Učebnice případových studií - Katedra institucionální ekonomie

Transkript

Evropský sociální fond
Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti
Název projektu:
Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na
internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.
2.17/3.1.00/33332
5IE442
SEŠIT PŘÍPADOVÝCH STUDIÍ
PŘÍPADOVÁ STUDIE 1
KULTURA FIRMY
Antonie Doležalová
Praha 2013
1Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální
práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332
Uvedení do tématu
Hlavním hybnou silou současnosti představuje proces globalizace. Rychle se měnící prostředí a
zesilující konkurence zvyšuje význam komunikace mezi lidmi, klade vyšší nároky na kultury v
mezilidských vztazích. „Pojem kultura v obecném slova smyslu označuje specifický způsob
organizace a rozvoje lidské životní činnosti, zpředmětněný ve výsledcích fyzické a duševní práce“
(Velký sociologický slovník, 1996, s. 547), v soustavách společenských norem a institucí, v
duchovních hodnotách, v systému vztahů lidí k přírodě, k sobě navzájem i v poměru člověka k sobě
samotnému (Lukášová, Nový, 2004, s.17-18).
Ačkoli se člověk se do určité kultury narodí, kultuře se učí až v průběhu svého života. Hlavním
socializačním a kulturním činitelem je pro něj rodina, v níž si osvojuje určité zvyky, názory a normy
chování předávané z rodičů na děti, z generace na generaci. K akulturaci však dochází také v rámci
dalších sociálních celků, jichž je jedinec členem, včetně organizace, v níž je zaměstnán. Každý člověk
patří v průběhu života k více sociálním celkům a díky tomu se setkává s různými kulturními vzorci,
které ho více či méně determinují (Lukášová, Nový, 2004, s. 17 -19).
Povahu podnikové kultury vystihl výstižně Thomas Tierney, generální ředitel společnosti Bain &
Company: „Firemní kultura je to, co určuje chování lidí, když se na ně právě nedíváte.“. Firemní
kultura je odrazem sdílených hodnot firmy a zaměstnanců a projevuje se v jejich každodenním
myšlení a chování. Představuje soubor hodnot, norem a postojů, které se formují v procesu vzájemné
interakce jejích členů a významně ovlivňují všechny vnitropodnikové procesy a činnosti i vztahy s
okolím. Navenek se podniková kultura projevuje jako ustálené formy komunikace mezi pracovníky
daného podniku, nejrůznější zvyklosti, pravidla a rituály, jimiž se relativně izolované prostředí
daného podniku více či méně odlišuje od svého okolí. Podniková kultura představuje důležitý
indikátor dlouhodobé úspěšnosti firmy.
Již na začátku minulého století přišel Tomáš Baťa s firemní kulturou, ve které se objevují některé
principy dnešní firemní kultury Google. Pojetí péče od kolébky po hrob je zase společné s firmou
Toyota.
Příběh: Baťovec
Byli jsme před lety s rodinou u známých na Moravě. Seděli jsme na zahradě i s jejich prarodiči a
vyprávěli si. Neviděli jsme se dlouho a tak se i naše povídání trochu protáhlo. A náš osmiletý syn
Péťa se trochu nudil. Už prozkoumal zahradu, dohrál počítačovou hru, a snědl třetí koláč. Náhle
zaslechl neznámé slovo a neváhal se zeptat: „Kdo je to baťovec?“. Děda Jindra, jak jsme mu říkali,
dědeček mého známého očividně pookřál. Mile se na Péťu usmál a dal se do vyprávění. Víš, baťovci
jsme byli my, co jsme pracovali a žili v Baťových závodech. A vlastně jsme tam i dospěli. Pocházím
z malé vesnice nedaleko Brna. U firmy Baťa jsem nastoupil v r. 1928. Nebylo to vůbec jednoduché.
Nové lidi přijímali hned dva úředníci v přijímací místnosti. Jeden z nich se mě vyptával, odkud
pocházím a chtěl, abych mu ukázal mé ruce. Byl jsem tehdy ještě kluk, bylo mi 16 let. Byl jsem však
uvyklý pomáhat doma na malém hospodářství. Kolem venkovského stavení bylo vždy plno práce a
na mých rukou to bylo vidět. V té chvíli zpozorněl i starší syn Honza, kterému bylo právě také
šestnáct. Oba synové nespouštěli oči z dědy Jindry a natahovali uši, aby jim nic neuniklo.
Děda pokračoval. Měl jsem štěstí, protože mě přijali, ačkoli zájem byl velký. Tehdy se za mě
přimluvil pan Kocourek tam od nás. Dobré reference od lidí, kteří už u Baťů pracovali, měly tehdy
váhu. Každý nově přijatý člověk byl prohlédnut lékařem a zařazen do oddělení pro výcvik. Ale
nemyslete si, ať byl ten „nováček“ přijatý na jakoukoliv práci, začínal vždy na nejnižším místě, bez
ohledu na to, jaké postavení zaujímal před tím v jiných závodech. Nikdo nenastoupil přímo na
vedoucí místo. Nepomohlo mu k tomu žádné vysvědčení, doporučení ani hodnost. V celém závodě
nebylo jediného vedoucího pracovníka, který by nebyl začínal dole. U Baťů si vedoucí vychovali
sami a kdo chtěl, měl příležitost ukázat své schopnosti (pracovní i hospodářské) i mravní vlastnosti.
V té době se ve Zlíně zařizovaly odpolední směny až do půlnoci, kam nebyly připuštěny děvčata. A
já jsem měl to štěstí, že jsem tam mohl pomáhat v gumárně.
Baťa poznal, s čím se potýká podnik, do něhož vstupují lidé, kteří neznají jeho ducha a práci. Věděl,
jak málo si dovede vydělávat člověk bez určitého vzdělání. Proto založil u svého závodu tříletou
odbornou školu pro chlapce od 14 do 17 let. Staral se o výchovu dorostu originálním způsobem.
Uvědomoval si, že je třeba své spolupracovníky na práci v závodě připravit a vychovat.
A když jsem zjistil, že Baťa má studijní ústav, tak jsem ve dne chodil do školy, třikrát týdně večer od
7.00 do 10.30 a v sobotu dopoledne. Takže mi to bralo čas mého mládí. V měšťance mně vždycky
imponovala chemie, tak jsem začal s ní. Později jsem k tomu přibral účetnictví (management a
kalkulaci).
My, Baťův dorost, jsme pocházeli ze všech vrstev obyvatelstva. Za vyučování jsme neplatili, ale
zároveň jsme nesměli přijmout žádnou podporu z domova. Měli jsme sparťanskou výchovu. Školní
výchovný program byl součástí našeho života ve dne v noci. Vedl nás k soběstačnosti a sebedůvěře.
Stali jsme se mladými muži, vydělávali jsme na sebe. Začali jsme věřit, že i ta nejvyšší místa v
republice jsou přístupná i obyčejným mužům. Vše záleží jen na nich, na jejich schopnostech a
vytrvalosti.
Bydleli jsme společně v prostorných a světlých místnostech po 22 chlapcích v každé z nich. Den
začínal obvykle v 5.30, nechybělo tělesné cvičení, úklid a mytí těla. Společné bydlení a společná
práce nás učily smyslu pro spolupráci, úctě k druhým a družnému životu. Ve škole byli mládenci
různých národností z celého světa. Vznikla tam přátelství na celý život.
Pozorovala jsem dědu Jindru, jak se zabral do vzpomínek. Celý se rozzářil, oči se mu rozjasnily a
bylo v nich nadšení zase toho šestnáctiletého kluka. Honza s Péťou poslouchali zaujatě. „Dědo, takže
ta tvoje škola nebyla nuda?“, zeptal se náhle Péťa. Děda se usmál a pokračoval ve vyprávění. Když
tak na to myslím, tak právě tato škola podporovala naší přirozenou sílu, odvahu, podnikavost a
pracovitost. Naučila nás hospodářsky myslet. Umět si vydělat na živobytí, moudře tyto peníze
vydávat a šetřit a ukládat. Naučila nás vlastně hospodařit nejen s penězi a jměním, ale i se zdravím a
vzděláním. Pamatuji se, že první rok, kdy jsem byl na Baťově škole, dosáhly úspory nás všech
mladých mužů – baťovců dohromady právě jeden milion korun. Úspory byly uloženy na 10 % úrok.
„A co bylo, když jsi školu dodělal, dědo?“, zeptali se oba mí chlapci téměř současně. Hned v po škole
jsem na jeden a půl roku narukoval na vojnu na Slovensko. Potom jsem se vrátil zpátky do Zlína. Měl
jsem slíbeno, že po skončení základní služby tam budu mít místo. A i přes velkou nezaměstnanost, v
době, kdy se v Německu dostával Hitler k moci, jsem to místo opravdu získal. Postupoval jsem
kariéře. Pracoval jsem ve vývoji a během války se dostal s baťovci až na Dálný Východ. Zprvu se mi
příliš odjet nechtělo, ale očekávala se ode mě loajalita.
Mezitím se setmělo a byl nejvyšší čas odjet domů. Podívali jsme se s manželem na sebe. Bylo nám
líto přerušit zajímavé vyprávění dědy Jindry, když naši chlapci tak nezvykle poslouchali, ale měli
jsme to domů daleko.
Děda Jindra své vyprávění uzavřel. Víte kluci, i když se potom později za komunistů na nás někteří
dívali s neúctou a přirovnávali baťovskou formu kapitalismu k fašismu, já myslím, že v nás batismus
dokázal vykřesat to nejlepší. Baťa chápal práci jako službu a podnikání jako službu veřejnosti. Byl
na své spolupracovníky, ze kterých chtěl udělat podnikatele, náročný jako na sebe. Cenily se takové
hodnoty, jako jsou: skromnost, pracovitost, poctivost, šetrnost, pevná vůle a cílevědomost. Mám
strach, že na ně se dneska zapomíná. Tak se s námi rozloučil děda Jindra a bylo to naposledy, co jsme
ho viděli.
Já jsem si na toto vyprávění jednoho z baťovců vzpomněla, když jsem nedávno v novinách četla o
etice v podnikání a kultuře moderní firmy.
Tomáš Baťa v mnohém předstihl svou dobu v metodách vedení firmy a podnikání. Orientace na přání
zákazníka, plánování, vývoj a využívání nejnovějších výsledků vědy a techniky, to vše byly
výdobytky, z nichž mnohé byly znovuobjeveny až mnohem později. Úspěch firmy je odvozen od
osobnosti, která stojí v jejím čele. Kromě nadání a vize by měl podnikatel respektovat mravní
hodnoty, být cílevědomý s pevnou vůlí a sebekázní. Zároveň by mu neměla chybět tvořivost. Podnik
je živý organismus, který má mnoho společného s jinými podniky, ale také mnoho specifického.
Nelze mechanicky přenést dobré zkušenosti z jedné firmy do druhé. Nelze prostě kopírovat. Ale je
možné i nutné studovat podmínky, přístupy a metody jiných a snažit se je tvořivě uplatňovat.
Zpravidla z toho vznikne něco zcela nového a originálního. Také Baťa stále hledal nové podněty. Byl
přesvědčen, že podnikání založené na morálních principech podnikatele, slouží člověku, jeho rozvoji
a zdokonalování. Jeho úspěch byl založen, řečeno dnešními slovy, na podnikové kultuře, jejímž
jádrem byl pro Baťu vztah k zaměstnancům. Staral se, aby měli solidní životní úroveň, aby se stali
podnikateli. Byl tvrdý a náročný, ale nikoho nenutil, aby s ním spolupracoval. Byla to každého
svobodná vůle. Chtěl-li ale spolupracovat, musel se zařadit do týmu a respektovat nastavená „pravidla
hry“. Zkušenosti ukazují, že podnikovou kulturu nelze nařídit, je ji potřeba dlouhodobě vytvářet,
motivovat a vychovávat zaměstnance-spolupracovníky, jež jsou nositeli podnikové kultury. Ta
Baťovská podniková kultura vznikala v samých začátcích podnikání metodou pokusu a omylu.
Postupně se utvářela a vyhraňovala. Lidé si na poměry v podniku zvykali, akceptovali je a přenášeli
dále. Velká část věděla, že to dělají pro sebe a že to jinak nejde. Ti, kteří se s nastolenými pravidly
neztotožnili, museli odejít jinam. Firma Baťa dobyla svět.
Baťovský systém podnikání nám i nyní může být v mnohém inspirací.
Teorie: Kultura firmy
V české odborné literatuře se pro pojmenování kulturních aspektů podniku používají pojmy: firemní
kultura (Pfeifer a Umlaufová, 1993), podniková kultura (Bedrnová a Nový, 1994, Nový a kol., 1996),
a častěji organizační kultura (Lukášová a Nový, 2004). V anglicky psané literatuře jsou to významově
ekvivalenty výrazu organizational culture a corporate culture..
Zmínky o kultuře organizací lze najít už v literatuře 60. let a v rámci manažerské problematiky už i v
30. letech. Zájem o podnikovou kulturu se výrazně objevuje koncem 70. let a na počátku 80. let
především v souvislosti s tzv. „ekonomickým zázrakem“ Japonska. Kulturologické pojetí firmy je
jeden z pohledů na organizaci, který umožňuje pochopení jejího fungování. Tradičně bývá
organizační kultura vymezována dvěma způsoby. Interpretativní přístup chápe kulturu jako „něco,
čím organizace je“. Veškeré rysy organizace jsou potom považovány za prvky kultury organizace.
Organizace je chápána jako systém sdílených významů, zprostředkovaný v symbolech. Poznání
organizační kultury umožňuje pochopení lidské stránky fungování organizace. Objektivistický
přístup pojímá kulturu jako něco, „co organizace má“, tj. pouze určitý aspekt či subsystém
organizace. Tento subsystém, resp. organizační kultura významně ovlivňuje fungování a výkonnost
organizace, může být cílevědomě utvářena a měněna (Lukášová, 2010).
Vymezení organizační kultury
Jednotná definice podnikové kultury stejně tak jako definice kultury neexistuje. Uveďme některá
vymezení, jak je lez nalézt v odborné literatuře.
Organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem
chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů
organizace a v artefaktech materiální a nemateriální povahy (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22).
Podle Sekničky je: „Firemní kultura vlastně produktem skupinové zkušenosti a může tudíž existovat
jen u organizací s určitou historií. Kultura je výsledkem procesu učení, vyvíjí se s novými
zkušenostmi. Ovlivňuje většinu aspektů organizace: strategii, strukturu, mechanismy kontroly a
odměňování, způsob vzájemného chování členů apod.“(Seknička, 1997, str. 105).
M. Amstrong uvádí: „Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot,
norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale
určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce.“
Podle E. H. Scheina je podniková kultura: „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá
skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější
adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví
členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich“ (Schein, E.,
H., 1999, s. 12).
Obecné charakteristiky a funkce organizační kultury
Na základě analýzy různých definic organizační kultury lze některé rysy organizační kultury zobecnit:
•
je významným subsystémem organizace a determinantou efektivnosti organizace
•
nemá objektivní formu existence
•
je skupinovým fenomén
•
je výsledkem procesu učení
•
je relativně stabilní, lze ji však měnit.
Organizační kultura redukuje konflikty uvnitř organizace, zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a
usnadňuje koordinaci a kontrolu. Redukuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní
spokojenost a emocionální pohodu, je zdrojem motivace. Silná a obsahově relevantní organizační
kultura je považována za konkurenční výhodu (Lukášová, Nový, 2004).
Scheinův analytický model organizační kultury
Organizační kulturu si lze představit jako ledovec, který je ze dvou třetin ponořen a pouze jedna
třetina je zjevná. Podle Scheina lze kulturu každé organizace zkoumat právě tak ve třech rovinách.
a.
Základní rovina PK/OK je pro vnějšího pozorovatele neviditelná. Tvoří ji základní
představy a východiska, které jsou spontánní a často nevědomá. Spočívá v celkovém pohledu na svět
a v přístupu k životu, práci, lidem a sobě samým, i k životu jednotlivých spolupracovníků. Zahrnuje
zejména: vztah k okolnímu světu, k podnikovému okolí, představy o uspořádání sociálních vztahů,
představy o pravdě apod.
b.
Střední rovinu PK/OK představují sociální normy a standardy jednání, jež jsou často
vědomé a do značné míry ovlivňované. Pro vnějšího pozorovatele jsou zřetelné jen částečně. Patří
sem: psaná i nepsaná pravidla společenského styku, obecně uznávané hodnotové preference, zásady,
pravidla pracovní morálky, loajality k podniku, vztah k podnikovým partnerům, zákazníkům,
akcionářům.
c.
Nejvyšší, viditelná rovina PK/OK je tvořena systémem symbolů či artefaktů, jež jsou
vědomé a ovlivnitelné. Lze interpretovat, respektive vysvětlit jejich význam. Jde o cílevědomě
utvářenou složku podnikové kultury. Mezi symboly patří: logo firmy, architektura, zařízení, oblečení
pracovníků, propagační materiály, ale podnikový žargon, formy společenského styku, obřady a
rituály. Tato rovina poskytuje řadu informací, ale bez znalosti druhých dvou rovin uniká vnějšímu
pozorovateli jejich hlubší smysl (Bedrnová a Nový, 2007; Lukášová, 2010).
Prvky organizační kultury
Základní předpoklady jsou nezpochybnitelné představy člověka o fungování reality. Formují se na
základě zkušeností v průběhu celého života. Jsou velmi osobní a člověk má tendenci je bránit, proto
jsou jen těžko ovlivnitelné. Pro vnější pozorovatele jsou neviditelné.
Hodnoty představují to, čeho si člověk cení, o co firma usiluje. Jedná se o klíčový prvek firemní
kultury, nositele jejího obsahu. Podnikové hodnoty jsou často písemně formulovány a komunikovány
zaměstnancům, nebo i okolí podniku jako součást vytváření firemní image. Pokud však nejsou
založeny na dřívějším učení a nejsou zvnitřněny, jedná se pouze o hodnoty deklarované. Rozpor mezi
prosazovanými a skutečně uplatňovanými hodnotami, pak může vést k tomu, že se s nimi pracovníci
neidentifikují. Hrozí zde i nebezpečí poškození dobrého jména firmy.
Normy jsou obvykle nepsaná pravidla či zásady chování. Skupinové normy jsou předávány novým
členům organizace a jejich dodržování či nedodržování určuje míru přijetí člena do skupiny. Postoje
představují pozitivní či negativní vztah k osobě, věci nebo problému vytvořené na základě zkušenosti
a hodnocení.
Artefakty zahrnují materiální a nemateriální výtvory projevy lidské činnosti. Materiální artefakty
představují zejména: architektura budov, vybavení kanceláří ale i propagační materiály apod. Mezi
artefakty nemateriální povahy patří: historky, mýty, jazyk, hrdinové, ustálené vzorce chování jako
jsou rituály, ceremoniály a zvyky. Představují vše, čím se podnik prezentuje navenek, proto jsou
velmi dobře rozpoznatelné. Jejich význam, jak uvádí Schein, není jednoznačný a bez znalosti dílčích
rovin kultury obtížně interpretovatelný (Lukášová, Nový a kol., 2004).
Publikace „Úspěšná nezisková organizace“ popisuje organizační kulturu organizace jako představu o
organizaci vycházející z filozofie, poslání, vize a cílů organizace. Má-li být funkční, pak musí být
podporována chováním organizace a jejích lidí dovnitř i navenek. Tvoří ji:
•
poslání a vize organizace;
•
logo, design (jednotný vizuální styl-barvy; grafika-tiskoviny, vzhled webových stránek);
•
komunikace firmy (prezentace organizace na veřejnosti, reklama, dostupnost informací v
organizaci);
•
interní vztahy (prostředí a klima v organizaci, úroveň osobních vztahů včetně konvencí tykání
či vykání, výměna informací mezi organizací a pracovníky);
•
zvyklosti (systém hodnot, tradic, historek, vzhled prostředí, v němž lidé pracují, jejich úprava
a chování, odměny a sankce, očekávané způsoby chování spolupracovníků organizace);
•
image organizace (celkový obraz organizace vnímaný jejím okolím). (Šedivý, Medlíková,
2011, s. 52).
Prvky organizační kultury ještě přehledně uvádí příloha 2 uvedené publikace.
Organizační kultura (neziskové organizace)
•
Materiální a hmotné projevy firemní kultury (využívání pracovní doby, zápisy, výroční
zprávy, organizační řád)
•
Historky, mýty, anekdoty
•
Zvyky, rituály, ceremonie (aktivity s emocionálním vlivem na lidi)
•
Sociální normy (pracovní chování, způsoby, jak něco dělat, neformální chování)
•
Vzory (významné osobnosti, faktické i fiktivní)
•
Etický kodex (souhrn morálních principů, vymezení dobrého a špatného chování, žádoucího
a nežádoucího)
•
Očekávání lidí (hodnoty, přístupy)
•
Základní předpoklady (vztah k lidem, vztah k přírodě, vnitřní vazba člověka k organizaci)
Zdroje organizační kultury
Na utváření a formování firemní kultury se podílí množství faktorů, které lze označit za zdroje
organizační kultury. Specifická kultura národa utvářená vlivem náboženství, sociálních subjektů a
národními zájmy se výrazně podílí na utváření organizační kultury firmy. Národní kultura má vliv
především na volbu organizačních struktur, možnost a způsob motivace pracovníků, styl řízení a
způsob rozhodování a představy zaměstnanců o roli manažera. Pod vlivem globalizace jsou však firmy
nuceny mnohdy působit jednotně a smazávají se národní rozdíly. Je proto zřejmé, že významným
zdrojem organizační kultury je i nadnárodní kultura. Sílící konkurence si žádá, aby podniky
přizpůsobily požadavkům trhu nejen nabídku zboží, ale i firemní strategie. Firemní strategie, klíčový
prvek úspěchu firmy, společně s vizí podniku určuje směr, kterým se chce firma ubírat, čeho chce
dosáhnout. Realizace firemní strategie je závislá především na lidech v organizaci, jež jsou nositeli
firemní kultury. Úspěšná firma by měla usilovat o sladění strategie a kultury s ohledem na
podnikatelské a tržní prostředí, ve kterém působí. Vliv profese bývá spojen s určitým typem
vzdělání, s obdobnými zájmy a způsobem myšlení. Bývají zřetelné především v profesně
homogenních organizacích zabývajících se příslušným předmětem činnosti. Projevují se preferencemi
určitých způsobů organizace práce, určitými zvyky a rituály a popřípadě velmi specifickým jazykem
(např. IT). Zcela specifická při utváření organizační kultury je role vůdců a zakladatelů organizace,
kteří mají jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Na obsah a charakter
organizační kultury má výrazný vliv také velikost a délka existence organizace. Vývoj každé
organizace je spojen s typickými evolučními fázemi a krizemi, jež souvisí s postupným růstem a
„zráním“ organizace. Nezanedbatelný vliv na formování organizační kultury mají technologie, které
jsou v organizaci využívány. Je zřejmé, že vybavenost výpočetní technikou významně ovlivňuje
způsob komunikace firmy a to uvnitř i navenek. Díky moderním prostředkům ubývá uvnitř firem ústní
komunikace. Zákazníci mohou využívat elektronického obchodování apod.
(Lukášová, Nový a kol., 2004).
Síla a obsah firemní kultury
Obsah organizační kultury tvoří základní předpoklady, hodnoty a normy chování sdílené v
organizaci, navenek manifestované prostřednictvím chování a artefaktů. Míra sdílení tohoto souboru
základních předpokladů, hodnot, postojů a norem v rámci organizace určuje sílu organizační kultury
(Lukášová, Nový a kol., 2004). Silná firemní kultura je charakterizována: jasností, rozšířeností a
zakotveností. Všem pracovníkům jsou jasně a srozumitelně komunikována pravidla, jaké jednání je
akceptovatelné a jaké nikoli (jasnost, zřetelnost). Prvky firemní kultury jsou komunikovány a známy
všem zaměstnancům a jsou naplňovány v praxi (rozšířenost). Zakotvenost představuje míru
internalizace a identifikace jednotlivých podnikových hodnot, vzorů a norem chování. Silná kultura
může mít pro organizaci výhody i nevýhody.
Výhody:
•
vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků
•
usměrňuje chování
•
znamená sdílení společných hodnot a cílů
Nevýhody
•
fixuje organizaci na minulou zkušenost
•
zabraňuje myšlení v alternativách
•
způsobuje rezistenci vůči změnám (Lukášová, Nový a kol., 2004; Bedrnová).
Vhodnost silné kultury pro organizaci je podmíněna jejím obsahem. Pokud je v souladu s požadavky
prostředí firmy a odpovídá strategii firmy, pak je silná kultura konkurenční výhodou.
Změna organizační kultury
Nejčastějším důvodem provádění změn v podniku bývají adaptace firem na podmínky trhu a snaha
reagovat v předstihu na budoucí vývoj. Určení nové strategie a iniciování změn a je většinou úkolem
vrcholového vedení firmy. Také usměrňování, formování a změna organizační kultury je úkolem
především vrcholového managementu organizace. Podle Armstronga je změna organizační kultury
žádoucí také v případech: kdy je podnik průměrný a horší; jestliže se jedná o rychle rostoucí malý
podnik; jestliže má podnik postoupit do sféry velmi velkých společností; jestliže je v odvětví silná
konkurence postupující bleskovou rychlostí (Lukášová, Nový a kol., 2004). Existují i další důvody ke
změně. Je to např. nesoulad mezi vžitou kulturou firmy a strategicky potřebnou kulturou firmy. Pokud
se charakter vžité kultury firmy neodpovídá změnám v ekonomické, sociálním nebo technickém okolí
firmy. Někdy si žádá kulturní změnu přechod firmy z jedné vývojové etapy do další nebo generační
výměna ve firmě (např. ve vedení). Také závažné změny v předmětu podnikání či postavení firmy na
trhu si žádají změnu organizační kultury. Se změnou organizační kultury bývají obvykle spjaty fúze
a převzetí firmy.
V otázce realizovatelnosti změny kultury firmy se názory rozcházejí. Jedna skupina zastává názor, že
kulturu lze snadno změnit vhodně volenými prostředky (kulturní inženýrství), druhá skupina se
domnívá, že firemní kulturu změnit nelze (kurturalismus). Kultura je sdílená a relativně trvalá ale
zároveň se přizpůsobuje vlivům okolí. Není sice možné ji změnit hned, je ale možné na ni dlouhodobě
a systematicky působit a tím ji utvářet. Kompromisní přístup k možnosti změny podnikové kultury
prosazující dílčí a dobře promyšlené i naplánované rekonstrukce představují zastánci korekce
stávajícího kursu (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Samotnou změnu stávající organizační kultury je
možné realizovat až po definování jejího žádoucího obsahu, diagnostice současného stavu a
následnému srovnání. Porovnání současné a požadované kultury by pak mělo ukázat rozdíly, resp.
najít slabé stránky kultury dané organizace. Čím větší je zjištěný rozdíl, tím více je třeba přemýšlet o
potenciálním kulturním riziku, který může změnu doprovázet. S kulturním rizikem bývá spojeno
plánování fúzí, akvizic či jiné formy spolupráce.
Úkoly k řešení
1. Využijte dostupné materiály a případovou studii a popište jednotlivé prvky organizační kultury
firmy Baťa.
2. Pokuste se porovnat základní rysy kultury Baťa s organizační kulturou např. firmy Google nebo
Toyota.
3. Vyberte právě ty prvky Baťovské organizační/firemní kultury, které by mohly být inspirativní v
rámci vytváření organizační kultury modelové neziskové firmy nebo vybrané neziskové firmy ve
vašem okolí.
4. Jaké rysy organizační kultury považujete za přínosné a které jsou nejvíce problematické. Pokuste
se najít největší slabiny organizační kultury Baťa.
5. Navažte kontakt s neziskovou firmou ve vašem okolí a pokuste se popsat základní prvky její
organizační kultury a kriticky zhodnoťte její funkčnost. Navrhněte změny a způsob jejich
komunikace v rámci firmy.
Zdroje
ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing.
ASHKANASY, N. M., WILDEROM, C. P. M., PETERSON, M. F. ed. (2000). Handbook of
organizational culture & climate. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., et al. (2007). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press.
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., et al. (1994). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Prospektum.
BROOKS, I. (2003) Firemní kultura. Brno: Computer Press.
HOFSTEDE, G., HOFSTEDE, G. J. (2006). Kultury a organizace. Software lidské mysli. Praha:
Linde, sro.
LUKÁŠOVÁ, R. (2010). Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing.
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. et al. (2004). Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší
výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing.
NOVÝ, I. at al. (1996). Interkulturální management. Praha: Grada Publishing.
PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. (1993). Firemní kultura: Síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha:
Grada Publishing.
SCHEIN, E., H. Organizational Culture and Leadership. (1992) San Francisco: Jossey-Bass, 1992, p.
12.
ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. (2011) Úspěšná nezisková organizace. 2. akt. a doplněné vyd.
Praha: Grada Publishing.
Velký sociologický slovník – sv. I a sv. II. (1996) Praha: UK Karolinum.
Internetové zdroje:
Baťa, obouváme svět, Z historie [cit. 25. 3. 2012] dostupný z Internetu: http://www.bata.cz/batahistory
Donath-Burson-Marsteller 2003[online]. [cit. 2010-12-05]. Průzkum mezi českými manažery:
Rizika a krize 2003. Dostupné z WWW: <http://www.dbm.cz/pruzkumy/?id=75>.
CORPORATE GOVERNANCE
Uvedení do tématu
Současná ekonomická situace ovlivňuje zásadně všechny firemní aktivity Rostoucí konkurence a
recese mění požadavky kladené na organizaci a řízení a vytváří tlak na dodržování pravidel správy a
řízení společností (Corporate Governance, CG) upravujících nejen fungování a kompetence orgánů
společností, ale i vztah k věřitelům, investorům, akcionářům, auditorům. Využívání nových metod a
nástrojů CG zabezpečujících minimální riziko spojené s činností organizace a zdokonalujících vnitřní
procesy, přispívá k vytvoření velmi konkurenceschopného prostředí v České republice a zároveň
zlepšuje postavení české ekonomiky ve světovém ekonomickém měřítku CG bývá vysvětlován jako
vztahy, s jejichž pomocí lze regulovat a řídit podnik. Jsou to organizační předpoklady, talent k řízení,
know-how. Je to systém, který reguluje rozdělování práv a povinností mezi jednotlivými členy
organizace. CG představuje proces hledání rovnováhy mezi zájmy akcionářů, manažerů a
jednotlivých osob a společnosti jako celku prostřednictvím realizace určitého systému etických a
procesních standardů chování, které jsou již přijaty v podnikatelském prostředí
Počátek potřeby regulovat vztahy, povinnosti a odpovědnosti mezi jednotlivými stranami ve
společnostech souvisel s oddělením vlastnického práva a řízení majetku. První akciové, resp. moderní
kapitálové společnosti se objevily už na počátku 17. století v souvislosti s kolonizací a mořeplavbou
(Malý et al., 2002; Luzanová, 2013).
Po skandálech typu Enron vzrostl zájem o CG, jak u akademiků, tak u odborné veřejnosti. Pravidla
CG jsou zcela záměrně koncipována tak, aby členové statutárních orgánů měli osobní odpovědnost,
dodržovali zákony, vedli společnosti k výkonnosti a prosperitě. Aby k tomu maximálně využívali
svých nejlepších znalostí, dovedností a podnikatelské invence s cílem získat a udržet konkurenční
výhodu a perspektivní pozici na trhu.
Příběh: Systém řízení firmy T. Baťa
Nedávno jsem se zúčastnila setkání mladých vědeckých pracovníků u tzv. „kulatého stolu.
Diskutovaná témata byla různá, ale v centru pozornosti byla konkurence schopnost firem v
podmínkách zostřené globální konkurence. V této souvislosti byla zmíněna otázka podnikatelské
filozofie a podnikatelství obecně. Důraz byl kladen na cílevědomé utváření organizační kultury a péči
o lidský kapitál v kontextu realizace firemní strategie a samozřejmě způsobu řízení. Prezentované
příspěvky vždy vyvolaly bouřlivou diskusi, kde téměř každý chtěl uplatnit svůj názor a nabyté
poznatky. V rámci jedné z nich pronesl jedem mladý kolega: „My nemusíme studovat pouze cizí
vzory úspěšného podnikání, my máme Baťu. Už ve 20. letech zavedl specifický systém řízení, jenž
zasahoval oblasti jako investování, urbanizaci, péči o sociální potřeby, zdravotnictví a vzdělávání.
Systém, který prokázal svoji funkčnost a úspěšnost. Baťův podnikatelský úspěch byl založen na péči
o podnikatelskou kulturu.“ Toto prosté konstatování vyvolalo vzrušené reakce – souhlasu i
nesouhlasu. Následovala, spíše než diskuse, rychlá výměna názorů. Zazněla fakta, která lze shrnout
do následujících principů.
•
Baťa vytvořil samostatný, ucelený systém řízení, který ačkoli vznikal spíše intuitivně, je
aplikovatelný v současnosti samozřejmě s přihlédnutím ke změně podmínek. Metody řízení, které
ve dvacátých letech používala firma Baťa, často objevujeme teprve dnes a považujeme je za
nejmodernější objevy.
•
Podnikatelská filozofie: Tomáš Baťa chápal podnikání jako službu životu.
•
Pravděpodobně lze konstatovat, že baťův systém v souladu s principy strategického řízení měl
strategické cíle a teze. Nesl v sobě hledání a nalezení příležitosti, úsilí o vytvoření
nadnárodního monopolu s cílem „být první a nejlepší“ a nezávislost na vnějším kapitálu.
•
Systém řízení založený na jednoduchosti, který byl spjat s jasnou povinností plnit uložené úkoly
kvalitně a odpovědně na každé pozici a v určených termínech.
Jaké byly hlavní rysy systému řízení u firmy Baťa?
•
Charakteristickým znakem baťovského managementu je rodová spolupráce.
•
Bylo užíváno přímé řízení všech činností na všech řídicích úrovních. Šéf firmy, resp. předseda
správní rady, koncentroval ve svých rukou rozhodování o všech zásadních i drobných problémech,
Nedelegoval formálně nic ze své pravomoci šéfa své nejbližší spolupracovníky.
•
Konalo se minimum porad za účasti většího počtu pracovníků. Na základě stručných
informací, často jen ústních, rozhodovali konkrétně příslušní vedoucí pracovníci.
•
Systém řízení byl co nejjednodušší, předkládán byl pravidelně přehled výsledků. Plnění úkolů
vyžadovalo okamžité reakce a iniciativu pracovníků. Byla podněcována vlastní tvořivost.
•
Na systém denního plánování výroby navazovala kontrola. Týdenní výsledky plnění plánu
výrobních, prodejních a hospodářských výsledků všech oddělení na základě vnitropodnikového
týdenního zúčtování byly projednávány pravidelně na tzv. konferencích, které se konaly za účasti
všech vedoucích pod přímým vedením šéfa, kterým byl T. Baťa. Konference se konaly zásadně v
sobotu. Pracovní týden byl 5 denní, nikoli však pro vedoucí pracovníky.
•
Systém týdenní kontroly výsledků umožňoval operativně přijímat konkrétní rozhodnutí k
odstranění nedostatků. Žádný nedostatek, tak nemohl přetrvávat déle než týden. Významným
nástrojem kontroly bylo denní sledování tržeb z prodejen a tzv. podepisování bankovních
příkazů k úhradě nákupu, služeb apod. Oprávnění podepisovat měli jen někteří členové
vrcholového vedení, kteří přitom prováděli sice namátkovou, ale velmi důkladnou kontrolu.
•
Vysoká pozornost byla věnována kvalitě výroby a její kontrole. Všem vedoucím z oblasti výroby
bylo uloženo 20 % i více svého času věnovat kontrole kvality.
•
Nejen výrobě, ale i všem hospodářským opatřením předcházela dokonalá technická příprava.
•
Základním nástrojem ekonomického řízení jak výroby, tak i každého rozhodnutí, byla
ekonomické kalkulace. Praktickým výsledkem bylo výrazné snížení ztrát na materiálu.
•
Hlavním nástrojem řízení bylo plánování. Východiskem byly plány pololetní (hodnotové i
naturální). Na tyto tzv. předpoklady navazoval systém týdenního plánování a denní odváděcí
plány. Včasné odvedení denního plánu bylo nejvyšším zákonem a požadavkem pracovní kázně.
•
Zachování rytmičnosti práce. Z termínovaných úkolů bylo třeba vyřídit podstatné, tak aby bylo
zajištěno následné pokračování. Stanovený termín pro navazující práce měl přednost.
•
V dílnách bylo zavedeno mnoho racionalizačních metod jako např. omezení volného pohybu
dělníků, pravidelné přestávky na jídlo, zavádění strojů, které si Baťovy závody samy vyvíjely.
•
Podpora inovací.
•
Plánování výroby zásadně vycházelo z plánování prodeje, takže prodej určoval výrobu a nikoli
naopak. Kolekce na sezónu ( jaro - léto, podzim - zima ) byla schvalována prodejním oddělením
pro tuzemsko, exportním oddělením a vrcholovým vedením firmy. Na schválenou kolekci byly
současně stanoveny pevné prodejní ceny, odváděcí ceny z výroby a předpokládaný prodej párů u
jednotlivých vzorů. Současně bylo přihlíženo k tomu, aby předpokládanou výrobou byly plně
využity kapacity dílen vždy 4,5 měsíce před začátkem sezóny. Týdenní plán výroby byl
zhotovován uprostřed týdne celé dva týdny před zahájením výroby. • Orientace na zákaznické
potřeby
•
Prodej ve vlastní síti prodejen.
•
Nákup založen na očekávané naprosté loajálnosti nákupčích vůči firmě, na jejich odborných
znalostech a schopnosti jednat v dnešní terminologii globálně. Vycházel z dodržování
stanovených principů (např. přímý nákup od výrobců s vyloučením zprostředkovatelů, kontrola
kvality dodávek formou užití referenčního vzorku).
•
Samostatným, obecně uznávaným prvkem systému byla samospráva dílen. Dnes diskutovaná
účast zaměstnanců na výsledcích, jako uznávaný stimul, byla srozumitelně a dostupně definována
a hlavně, prokázala svoji účinnost. Samospráva dílen byla způsob, který vytvářel podmínky pro
zapojení širokého okruhu pracovníků do realizace úkolů stanovených vedením firmy na
základě ekonomické stimulace. V rámci firmy byly stovky relativně samostatných jednotek,
které pracovaly podle pravidel stanovených vedením. Účast spolupracovníků na zisku byla vlastně
jakousi hospodárnostní prémií na základě kalkulované položky „uznáno na režii“. Byla tak
podporována myšlenka aktivní zaměstnanců – spolupodnikatelů. Každá dílna měla svůj účet
zisku a ztráty s týdenním vyúčtováním a jednu vedoucí odpovědnou osobu (za práci, zisk i ztrátu).
Celá dílna se kolektivně snažila odvést co nejkvalitnější práci, každý dělník byl osobně odpovědný
za kvalitu své práce. Mistr a někteří zaměstnanci měli účast na zisku dílny (Cekota, 1929;
Němeček, 2001).
Teorie: Corporate Governance
Vymezení pojmu Corporate Governace
•
Corporate Governance zahrnuje procesy realizace práv akcionářů, povinnosti valné hromady a
odpovědnost členů valné hromady za přijímaná rozhodnutí, dále způsoby odměňování manažerů
společnosti, způsoby zveřejňování informací a systém finanční kontroly; na druhou stranu se pod
tímto pojmem rozumí činnost státních dozorčích orgánů a jiných oprávněných orgánů a
organizací, která je směřována k vytvoření pravidel pro určitou oblast vztahů; za třetí, je to činnost
ratingových agentur, které přiřazují hodnocení, formují dojem investorů o lákavosti společnosti z
investičního hlediska (Dvořáček, 2005).
•
„Řízení společnosti zahrnuje soubor činností exekutivních pracovníků za účelem definování a
dosažení cílů společnosti a správa společnosti zahrnuje procesy, struktury a vztahy, s jejichž
pomocí správní orgán dohlíží na činnost svých exekutivních pracovníků“ (Malý et al., 2002).
•
Definice Corporate Governance podle OECD
"Postupy a procesy podle, kterých je organizace řízena a kontrolována. Struktura správy
společnosti zdůrazňuje rozdělení práv a odpovědnosti mezi různé součásti organizace, jako jsou
členové představenstva, manažeři, akcionáři a jiné zainteresované osoby, a stanovuje pravidla a
postupy pro rozhodovací procesy". Zdroj: Webové stránky OECD
•
Definice Corporate Governance podle Cadburyho zprávy (Financial Reporting Council)
"Corporate Governance je systém, podle kterého jsou společnosti řízeny a kontrolovány.
Představenstva jsou odpovědná za správu svých společností. Úlohou majitelů je jmenovat členy
představenstva a auditory a ubezpečit se o tom, že společnost má vhodnou strukturu správy. Do
odpovědnosti představenstva patří stanovení strategických cílů společnosti, její vedení tak, aby
těchto cílů dosáhla, dozor nad vedením společnosti a podávání zpráv majitelům o jejich vedení.
Úkony konané představenstvem podléhají zákonům, nařízením a rozhodnutím majitelů na valné
hromadě."
Zdroj: Cadbury report, dostupné na stránkách European Corporate Governance Institute
Předmět CG
•
ochrana práv vlastníka
•
zodpovědnost správních orgánů
•
vztah formálních a neformálních pravidel (institucí)
•
měření výkonnosti společnosti
•
analýza modelu správních orgánů apod.
Ekonomické systémy používané pro utváření strategie a cílů jednotlivých korporací jsou velmi
rozlišné. Zakládají na modelech zejména z Japonska, Evropské unie a Spojených států amerických.
Přizpůsobují se požadavkům konkrétního států a implementují se do provozu organizace. Vzhledem
k tomu, že stanovené počáteční předpoklady nejsou vždy reálné, vhodnost používaných metod a
praktik je diskutabilní. Jde o propojení různých ekonomických a sociálních oblastí, o syntézu
poznatků a praktik z finanční, výkonnostní a psychologické oblasti. Proto v kontextu různých
ekonomických modelů a systémů lze především mluvit o jakési filozofii Corporate Governance, která
tyto modely sjednocuje, a zároveň je v poslední době vážným objektem zájmu na akademické půdě a
odborné veřejnosti (Luzanová, 2013).
Historie
Podmínkou pro vznik problematiky řízení a správy společností bylo, jak už bylo uvedeno výše,
oddělení vlastnictví a exekutivy. První akciová společnost vznikla v Holandsku počátkem 17. století.
Problematikou se zabýval už Adam Smith (viz Bohatství národů 1776). V souvislosti se vznikem
omezeného ručení u kapitálových společností (polovina 19. stol.) došlo k bouřlivému rozvoji
podnikání. První zmínkou o omezené odpovědnosti podnikatelů a vlastníků majetku byl zákon o
akciových společnostech schválený britským parlamentem v roce 1844. Konec 20. a počátek 21.
století je poznamenán vznikem nových ekonomických systémů a modelů, nástrojů řízení organizací.
Zároveň sílí konkurence. Ve významnějších firmách je útvar či osoba odpovědná za korporátní
politiku a strategické cíle společnosti. Zároveň objevuje také kontrolní orgán, jenž dohlíží na
dodržování všech vnitřních i vnějších závazných předpisů, dále na soulad jednotlivých činností se
strategií (Luzanová, 2013; Malý et al., 2002).
Modely Corporate Governance
Modely CG jsou modely organizace správy a řízení společností, jež zabezpečují co nejefektivnější a
nejvhodnější umístění a využívání kapitálu. Dále organizační uspořádání jednotlivých správních,
výkonných a kontrolních orgánů ve společnosti zabezpečuje komunikaci mezi jejími organizačními
složkami: akcionáři, managementem, auditory a vnějším okolím.
•
Anglo-americký model (jednoúrovňový) o
velké rozptýlení akcií společnosti mezi řadu
akcionářů, čímž je značně omezena jejich možnost se podílet na řízení podniků (USA, Velká
Británie, Švédsko, Polsko); různorodé a složité trhy – hrozba nepřátelského převzetí; u majitelů
menší zastoupení bank a finančních institucí dalších zainteresovaných osob (stakeholders)
o Valná hromada je nejvyšším orgánem akciové
společnosti. Volí radu ředitelů a
rozhoduje v zásadních otázkách, jako je fúze, likvidace, změna výše základního kapitálu
nebo změna stanov společnosti.
o Rada ředitelů (Board of Directors) - hlavní řídící autorita (minimálně tříčlenná), zahrnuje
funkce řídícího i kontrolního orgánu; složena z výkonných a externích (nevýkonných)
členů; úkol kontrolovat a posuzovat důležitá rozhodnutí managementu, včetně hodnocení
celkové výkonnosti managementu
o prosazuje zájmy akcionářů, jmenuje generálního ředitele společnosti (CEO) o v čele rady
- předseda - je zpravidla zástupcem důležité skupiny akcionářů; nejdůležitější osobou je
generální ředitel
o ten společně s ostatními výkonnými členy vytváří tzv. výkonný výbor a řídí společnost
•
(fakticky tak naplňuje úlohu představenstva, vytvářeného v dvojúrovňovém modelu)
Německo-japonský (dvoustupňový)
o rozhodování - na starosti představenstvo o kontroly - dozorčí rada, která podnikovou
exekutivu jmenuje a monitoruje o
koncentrované vlastnictví; finanční trhy méně
rozvinuté (méně nepřátelských převzetí); silné postavení bank - finanční instituce mají své
zastoupení ve vrcholovém vedení podniku; kontrola méně transparentní
o Valná hromada je stejně jako v jednoúrovňovém modelu nejvyšším orgánem.
o volí dozorčí radu a představenstvo a rozhoduje v zásadních otázkách, jako je fúze,
likvidace, změna výše základního kapitálu nebo změna stanov společnosti.
o Dozorčí rada (Supervisory Board) – kontrolní funkce, cílem je prosazovat zájmy
akcionářů a dohlížet na výkon představenstva, jehož členy v některých případech dokonce
jmenuje a odvolává
o Představenstvo (Management Board) je výkonným orgánem realizujícím řídící activity;
připravuje strategickou koncepci společnosti a následně zajišťuje její realizaci
•
Výkonní členové orgánů (obou modelů) - formulují firemní strategii .
•
Nevýkonní členové správních orgánů kontrolují výkonnost managerů a mají povinnost
informovat akcionáře o firemních výsledcích.
Dokumenty CG
•
Cadbury (1992) „Cadbury Code
•
Zásady OECD (1999, 2004)
•
Akční plán Evropské komise (2003)
•
Kodex správy a řízení společnosti založeného na principech OECD (Malý et al., 2002; Luzanová,
2013).
Obr. 1: Opatření správy a řízení společností v ČR 2012
Zdroj: Zpráva o stavu správy a řízení společností v České republice (2012). [online], Praha: Deloitte
Corporate Governance Centrum. Dostupné na World Wide Web: http://www.corpgov.deloitte.com/
binary/com.epicentric.contentmanagement.servlet.ContentDeliveryServlet/CzCze/Documents/
CorporateGovernance2012.pdf [cit. 1.10.2012]
Pz.: Z uvedené zprávy ( 20012) vyplynulo, že 13 % společností, které byly dotazovány, mají zavedena
všechna výše uvedená opatření corporate governance (v r. 2009 to byla pouze 2 %).
Úkoly k řešení
1. Navažte kontakt s vybranou firmou a pokuste se popsat systém řízení v této firmě. Najděte shodné
prvky se systémem řízení charakteristickým pro firmu Baťa.
2. Seznamte se s Kodexem správy a řízení společností z r. 2004, jež je českou interpretací Principů
správy a řízení společnosti OECD. Jaká je v současné době s dodržování těchto principů v ČR?
3. Navažte kontakt s firmou ve vašem okolí. Odpovídá systém řízení této firmy Principům správy a
řízení společnosti OECD, resp. Kodexu správy a řízení společností (2004)?
4. Jaká je role koučování a leadershipu v rámci moderního řízení firmy. Seznamte se s příklady
koučování ve vybraných firmách. Jaká je role (výhody či nevýhody) poradenských firem v této
oblasti?
5. Jakou roli hraje etika v rámci dobré správy a řízení společnosti? Najděte příklady firem, kde jsou
uplatňovány etické principy a jak?
6. Jakou roli hraje uplatňování etických principů a společenská odpovědnost v rámci Corporate
Governance? Uveďte konkrétní příklady ve vybraných firmách.
Zdroje
CEKOTA, A. (1929): Baťa: myšlenky, činy, život, práce. Praha: Antonín Cekota.
DVOŘÁČEK, J. (2005): Audit podniku a jeho operací. 1. vydání. Praha: C. H. Beck pro praxi.
DVOŘÁČEK, J. (2003), Interní audit a kontrola. 2. vydání. Praha: C. H. Beck.
HUĆKA, M., MALÝ, M., OKROUHLICA, F. (2007): Správa společností. Praha: Kemberg
Publishing,
MALÝ, M. - THEODOR, M. - PEKLO, J. (2002): Řízení a správa společností : (Corporate
governance). 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze.
KLÍROVÁ, J. (2001): Corporate governance: správa a řízení obchodních společností. 1. vyd. Praha.
Management Press.
KOUDELKOVÁ, M. (2006). [online], [cit. 2011-05-03]. Corporate Governance - Správa a řízení
společností. Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu. Dostupné z WWW: http://www.mpo.cz/
dokument2566.html
LUZANOVÁ, M. (2013). Nastavení kontrolních a řídicích mechaismů v podniku:Interní audit a
Corporate Governance – kombinovaný zaručený přístup. Doktorská disertační práce. Praha: VŠE v
Praze.
NĚMECEK, P. (2001): Baťa a moderní řízení. Zlín 16.05.2001 – 18.05.2001. In. Tvůrčí odkaz T.Bati
a současné podnikové metody. Zlín : Universita T.Bati.
Internetové zdroje:
Zpráva o stavu správy a řízení společností v České republice (2012). [online], [cit. 1.10.2012]. Praha:
Deloitte Corporate Governance Centrum. Dostupné na World Wide Web: http:// w w w . c o r p g o v
.
d
e
l
o
i
t
t
e
.
c
o
m
/
b
i
n
a
r
y
com.epicentric.contentmanagement.servlet.ContentDeliveryServlet/CzCze/Documents/
CorporateGovernance2012.pdf
http://www.corpgov.deloitte.com/site/Cz/corporate-governance
OECD Principles of Corporate Governance. OECD publications. (2004), [online], [cit. 10. 2. 2012].
Dostupné na World Wide Web: http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf
/
ROLE NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ VE SPOLEČNOSTI
Uvedení do tématu
Případová studie se bude zabývat náhradní rodinnou péčí, kojeneckými ústavy a problematikou
opuštěných dětí, které by měli najít náhradní rodiče z řad pěstounských rodin či adopce. Cílem je
ukázat možnost uplatnění a roli neziskových organizací ve společnosti.
Příběh: Ústavní péče
V současné době je umístěno v ústavní péči cca 11 000 dětí, a ČR tak patří na jedno z předních míst
v Evropě. Občanské sdružení se zabývá problematikou dětí, které se ocitly ve zvláště obtížných
životních situacích a dětí, které vyrůstají mimo vlastní rodinu. Permanentně usiluje o to, aby rodinná
péče o ohrožené děti převládla nad péčí ústavní a aby se všestranně rozvíjel a změnil systém náhradní
rodinné péče. Občanské sdružení poskytuje poradenství a připravuje zájemce o náhradní rodinnou
péči; doprovází a poskytuje pomoc a podporu rodinám, které pečují o svěřené dítě; školí a pracuje s
dobrovolníky v ústavních zařízeních; snaží se o všestranný rozvoj náhradní rodinné péče; věnuje se
vzdělávací, výzkumné a publikační činnosti.
Občanské sdružení dospělo k závěru, že v současnosti je třeba získat větší podporu tzv. široké
veřejnosti a sjednotit odbornou veřejnost. Informovanost veřejnosti o problematice kojeneckých a
dětských ústavů je na nízké úrovni a také je třeba zintenzivnit komunikaci s představiteli politické
reprezentace a ovlivnit tak jednak formulaci vládní strategie a jednak ovlivnit v novele zákona systém
péče o děti.
Občanské sdružení se rozhodlo vybudovat skupinu podporovatelů z řad odborníků a organizací z
oblasti náhradní rodinné výchovy, dětských psychologů a pediatrů. Došlo k vytvoření koalice pěti
neziskových organizací, tzv. Iniciativy za rozvoj náhradní rodinné péče, která se postavila za reformu
systému péče o ohrožené děti. Byla vybudována síť podporovatelů zahrnující 30 klíčových
neziskových organizací z oblasti náhradní rodinné péče. Sympatizanti těchto snah byli zapojeni
prostřednictvím sociální sítě a byl vytvořen vlastní YouTube kanál s TV reportážemi o pěstounství.
V oblasti government relations bylo třeba vybudovat politický networking (osobní jednání, direct
marketing) na podporu novelizace zákona o sociálně-právní ochraně dětí. Byla spuštěna kampaň
Iniciativy za rozvoj náhradní rodinné péče s názvem ODSOUZENI.CZ, která upozorňovala
představitele relevantních ministerstev a členy parlamentu na systémové nedostatky v péči o ohrožené
a opuštěné děti v ČR. Před spuštěním kampaně uspořádalo občanské sdružení tiskovou konferenci, na
které bylo přítomno více jak 30 novinářů ze zpravodajských, lifestylových i odborných médií. Byl
zajištěn aktivní networking s politiky vládních stran formou osobních jednání, předkládáním
stanovisek, odborných studií a pravidelným direct mailingem. Z řad klíčových poslanců Parlamentu
ČR – členů sociálního, zdravotního a školského výboru se podařilo získat podporovatele kampaně.
Mohla být zahájena odborná legislativní podpora při novelizaci klíčového zákona o sociálně-právní
ochraně dětí za podpory odborníku na problematiku pěstounství, dětských psychologů a pediatrů.
V oblasti media relations se občanské sdružení rozhodlo zapojit podporovatele z řad osobností
společenského a politického života např. herce Pavla Lišku, Jitku Schneiderovou, Davida Švehlíka,
Naďu Konvalinkovou, Simonu Babčákovou, Ester Janečkovou, Martina Myšičku a režisérku a
adoptivní matku Alici Nellis.
Na přelomu 2011/2012 vydala Vláda ČR Národní strategii „Právo na dětství“, která významným
způsobem zlepšuje současný systém ochrany práv dětí. Tento dokument počítá i s rušením
kojeneckých ústavu a jejich nahrazením pěstounskou péčí do konce roku 2013. Podařilo se, že témata
rušení kojeneckých ústavů a podpory pěstounů se stala hlavními prioritami sociálních reforem
současné české vlády a současně je téma transformace systému péče o ohrožené děti předmětem řady
veřejných debat, je mediálně atraktivní a stalo se také součástí řady odborných seminářů a přednášek.
Teorie: Sociálně-právní ochrana dětí
Vymezení sociálně právní ochrany dětí
Obsah sociálně-právní ochrany dětí zákonodárce vymezil v zákoně č. 359/1999 Sb. o sociálně právní
ochraně dětí v § 1 následovně: a) ochrana práva dítěte na příznivý vývoj a řádnou výchovu; b) ochrana
oprávněných zájmů dítěte, včetně ochrany jeho jmění a; c) působení směřující k obnovení narušených
funkcí rodiny; d) zabezpečení náhradního rodinného prostředí pro dítě, které nemůže být trvale nebo
dočasně vychováváno ve vlastní rodině.1 Současně zůstávají nedotčeny další právní předpisy, které
také tuto problematiku upravují.2 Jak uvádí § 5 zákona, „předním hlediskem sociálně-právní ochrany
je zájem a blaho dítěte, ochrana rodičovství a rodiny a vzájemné právo rodičů a dětí na rodičovskou
výchovu a péči. Přitom se přihlíží i k širšímu sociálnímu prostředí dítěte“.3 Mezi hlavní znaky
sociálně-právní ochrany dětí patří např. bezplatné poskytování sociálně-právní ochrany všem
nezletilým dětem mladším 18 let bez jakékoliv diskriminace. Stát na sebe převzal odpovědnost za
ochranu dětí před tělesným nebo duševním násilím i za ochranu jejich zdravého vývoje z hlediska
fyzického, psychického, mravního a ostatních aspektů integrity dítěte jako nositele práv daných
Ústavou, Listinou základních práv a svobod a práv vyplývajících z mezinárodních závazků ČR.
Systém sociálně právní ochrany dětí – role a odpovědnost institucí
Systém tvoří tři základní skupiny institucí: ministerstva (Ministerstvo práce a sociálních věcí;
Ministerstvo zdravotnictví; Ministerstvo spravedlnosti; Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy;
Ministerstvo vnitra); soudy a orgány sociálně právní ochrany dětí.3 Orgány sociálně právní ochrany
dětí (OSPOD) jsou taxativně vyjmenovány v § 4 odst. 1 zákona č. 359/1999 Sb., o sociálně právní
ochraně dětí. 4 K jejich povinnostem patří např. povinnost sledovat výkon ústavní nebo ochranné
1
2
zákon
zákon
zákon
znění
č.
359/1999
Sb.,
pozdějších
předpisů
o
sociálně
o
rodině,
občanský
soudní
řád,
č.
218/2003
Sb.
znění
pozdějších
ústavní
nebo
právní ochraně
dě=,
trestní
zákon, trestní
řád,
soudnictví
ve
věcech
předpisů,
zákon
109/2002
Sb.,
ochranné
výchovy,
ve
znění
pozdějších
zákon
č.
379/2005
zákon
č.
202/1990
pozdějších
o
č.
právní
předpisy
o
sociálním
zabezpečení,
o
opatřeních
k
ochraně
před
Sb.
o
loteriích
3
škodami…,
mládeže,
o
ve
ve
výkonu
předpisů,
a
jiných
podobných
hrách, ve
znění
zákon
č.
359/1999
Sb.,
o
sociálně
znění
pozdějších
Část
druhá, §5
Sb.,
předpisů,
a
další
právní
ochraně
dě=,
ve
3
hSp://www.nahradnirodina.cz/soucasny_system_socialne_pravni_ochrany_deW_v_ceske_republice.html
4
obecní úřady
obcí
s
rozšířenou
předpisů,
působnosW
(městské
statutárních
městech
magistráty
a
úřady
Praze
pověřených
městských
čás=),
obecní
úřady, újezdní
tohoto
zákona
o
obecních
úřadech
se
(v
Praze
Magistrát
hl.
věcí
a
pro
úřady
ustanovení
i
na
města
Prahy),
újezdní
úřady, krajské
Ministerstvo
práce
městských
úřady, ve
úřady
a
sociálních
obvodů,
v
úřady,
vztahují
Úřad
výchovy dětí. K pověřeným osobám ze zákona mohou patřit i NNO právě v oblasti sanačních,
odlehčovacích a poradenských služeb. Osoby pověřené k výkonu sociálně právní ochrany dětí mohou
v jejím rámci vykonávat nové činnosti – mohou zajišťovat přípravu žadatelů o náhradní rodinnou
péči, mají možnost uzavřít s pěstouny dohodu o výkonu pěstounské péče, mohou poskytovat odbornou
pomoc a poradenství náhradním rodičům a jim svěřeným dětem. Rozšíření činností však s sebou nese
i zvýšení nároků na kvalifikaci osob, které se bezprostředně podílejí v rámci pověřených osob na péči
o děti.
Náhradní rodinná péče (NRP)
NRP v České republice představuje krátkodobou či dlouhodobou péči, kdy je dítě bez rodinného
zázemí vychováváno náhradními rodiči přímo v rodinách. Formy NRP jsou: svěření do péče jiné
fyzické osoby než rodiče, osvojení, pěstounská péče, pěstounská péče na přechodnou dobu,
poručenství. Každá z těchto forem má svá specifika. Liší se zejména vazbou dítěte na původní rodiče,
vzájemnými právy a povinnostmi rodičů a dětí.
Svěření dítěte do výchovy jiné fyzické osoby než rodiče je upraveno § 45 zákona č. 94/1963 Sb. o
rodině, ve znění pozdějších předpisů. Pokud soud nerozhodne jinak, rodiče jsou nadále zákonnými
zástupci dítěte, mají k němu vyživovací povinnost a rodičovskou zodpovědnost. Osvojení ruší vazby
mezi původními rodiči a dítětem a vzniká nový právní i rodinný vztah mezi osvojeným dítětem (mj.
získává příjmení osvojitelů) a osvojiteli (včetně příbuzných). Pěstounská péče zachovává vazby s
původními rodiči a jejím hlavním cílem je zajistit osobní péči a výchovu dítěte v rodinném prostředí.
Rodiče i nadále zůstávají zákonným zástupcem dítěte a mají k němu rodičovskou zodpovědnost.5 Pro
řešení krizových životních situací v rodině je určena pěstounská péče na přechodnou dobu, kterou
mají rodiče na to, aby své problémy vyřešili a rodina opět mohla fungovat jako celek. Poslední formou
NRP je poručenství. Poručníka stanoví soud v případě, že rodiče zemřeli, byli zbaveni rodičovské
zodpovědnosti nebo nemají způsobilost k právním úkonům v plném rozsahu. Vztah poručníka a dítěte
krajské
mezinárodněprávní
ochranu
pobočky
pobočka
a
Sociálně-právní ochranu
další
orgány
dě=
dě=
Úřad
práce
České
pro
hlavní
město
Prahu.
také
obce
a
zajišťují
pro
–
kraje
v
samostatné
ochranu
dě=
a
právní ochrany
působnosW,
komise
právnické
a
fyzické osoby, jsou–li výkonem
sociálně
pověřeny
(§
4
SPO),
odst.
sociálně-právní
republiky
2
zákona o
které
však
nejsou
sociálně-právní
ochrany
dě=.
Rodičovskou
zodpovědnost vymezuje
zákon č.
94/1963
Sb.,
o
rodině, část
2,
hlava I,
§
31
-
40
5
je specifický. Poručník má určen rozsah práv a povinností (výchova, zastupování dítěte, správa jeho
majetku) a podléhá pravidelnému dohledu soudu, který schvaluje jeho rozhodnutí v podstatných
věcech týkajících se dítěte.
Stav před novelou či argumenty proti novele
V dokumentu, kterým prezident České republiky odůvodňoval své prezidentské veto, najdeme různé
argumenty, kterými podpořil svůj názor. Některé z nich zaznívaly i z řad veřejnosti a je třeba říci, že
na každý argument měla odborná veřejnost (jak to bývá) minimálně jeden protiargument. Argumenty
proti: novela je přijata pod tlakem mezinárodních institucí; zákon neobsahuje žádné pojistky proti
libovůli úředníků při posuzování situace dětí včetně situace rodiny; pěstounství budou lidé
„provozovat“ čistě ze zištných důvodů; „institut pěstounské péče na dobu určitou“ je špatný (děti
budou střídat rodiny a budou citově a jinak strádat); dojde k rušení kojeneckých ústavů, které splňují
velmi dobré personální i materiálové standardy a patří k moderním zařízením péče o děti; existence
českých kojeneckých ústavů znamená náskok ČR před ostatními zeměmi, nikoliv jejich zaostalost;
námezdní pěstounská péče sníží počet dětí vhodných k osvojení. Na závěr byl použit silný emoční
argument, že zákon je bezcitný a surový.
Právní úprava – novela zákona
Poslanecká sněmovna přehlasovala 7. listopadu 2012 veto prezidenta a novelu zákona č. 359/1999
Sb. o sociálně-právní ochraně dětí přijala. Zákon tak vstoupil v platnost 1. ledna 2013. Deklarovanými
cíli novely je zkoordinovat a sjednotit praxi zejména orgánů sociálně právní ochrany dětí (stanovit
závazné postupy pro činnost těchto orgánů i dalších účastníků systému), zrychlit a zkvalitnit přístup
dětí k náhradní péči a vytvořit dostatečnou síť sanačních a odlehčovacích služeb pro ohrožené rodiny
i pěstounské rodiny. To vše by mělo snížit počet dětí, které jsou umisťovány do ústavů, což jinými
slovy znamená odklon od ústavní péče, nikoliv však zánik dětských domovů (spíše jejich přeměna na
zařízení rodinného typu). V novele byly stanoveny standardy práce orgánů sociálně právní ochrany
dětí, byl zaveden statut pěstounské péče a definovány podmínky zázemí pro pěstounské rodiny.
Změny doznal i proces zprostředkování náhradní rodinné péče.
Zákon vytváří podmínky pro rozvoj náhradní rodinné péče, zvýšení podpory pěstounské péče, hmotné
zajištění pěstounské péče na přechodnou dobu, pro změnu způsobu příprav pěstounů, vytváření
podmínek pro zřízení podpůrných a odlehčovacích služeb pro nové i stávající pěstounské rodiny.
Konkrétní změny nastaly v oblasti zprostředkování osvojení nebo pěstounské péče - ruší se
zprostředkování na úrovni ministerstva práce a sociálních věcí, které může přijímat pouze podněty a
předávat je dál krajskému úřadu a Úřadu ke zprostředkování osvojení a pěstounské péče.6 Krajský
úřad má pak možnost rozhodnout o zamítnutí žádosti i před provedením odborného posouzení
žadatele, pokud v průběhu řízení zjistí závažné důvody, pro které nelze žadatele zařadit do evidence
žadatelů. Zprostředkování osvojení do ciziny je možné jen tehdy, je-li ze všech okolností zřejmé, že
dítěti nelze zprostředkovat pěstounskou péči ani osvojení v ČR, nebo nelze předpokládat, že by v
budoucnu mohla dítě do péče převzít osoba příbuzná či blízká.
Novela zákona také určuje minimální rozsah 48 hodin (v případě pěstounské péče na přechodnou dobu
je to 72 hodin) na přípravu k přijetí dítěte do rodiny. U tzv. druhohožadatelů je stanovena doba kratší
v rozsahu minimálně 4 hodin.
Institut „předpěstounské péče“
Před rozhodnutím soudu o pěstounské péči může být dítě rozhodnutím orgánu sociálně-právní
ochrany dětí dočasně svěřeno do péče budoucího pěstouna (tzv. předpěstounská péče). Jestliže je
dítě v ústavní výchově z rozhodnutí soudu, není ke svěření dítěte do předpěstounské péče třeba
souhlasu rodičů. V ostatních případech je k předpěstounské péči třeba souhlasu rodičů, pokud jsou
zákonnými zástupci dítěte. Po dobu trvání předpěstounské péče náleží stejné hmotné nároky (dávky)
jako v případě pěstounské péče. Budoucí pěstoun musí do tří měsíců od svěření dítěte do
předpěstounské péče podat návrh na zahájení řízení o svěření dítěte do pěstounské péče, jinak
rozhodnutí o předpěstounské péči pozbude platnosti.7 V případě, že by se ukázalo, že prostředí je
pro dítě nevyhovující, je nově možné rozhodnutí o předpěstounské péči zrušit.
Jaká jsou práva a povinnosti osob pečujících o děti?8 Je třeba říci, že v příslušném paragrafu jsou
taxativně vymezena práva a povinnosti nejen osob pečujících, ale také tzv. osob v evidenci. Mezi
práva patří: pomoc se zajištěním osobní péče (“hlídací služba“) např. po dobu pracovní neschopnosti,
při úmrtí blízké osoby apod.; pomoc se zajištěním celodenní péče o svěřené děti v rozsahu minimálně
6
7
8
zákon
zákon
znění
č.
č.
359/1999
Sb.,
pozdějších
předpisů,
94/1963
Sb.,
o
o
sociálně
§
24d,
odst.
rodině,
§
právní ochraně
1
45b
odst.
2).
dě=,
ve
zákon
č.
o
sociálně
právní ochraně
dě=,
ve
znění
pozdějších
předpisů,
část
pátá,
I
povinnosW
při
výkonu
pěstounské
péče,§ 47a
359/1999
Sb.,
hlava
práva
a
14 dní v kalendářním roce („dovolená“); právo na zprostředkování psychologické, terapeutické nebo
jiné odborné pomoci minimálně jednou za šest měsíců; právo na bezplatnou možnost zvyšovat si
znalosti a dovednosti v oblasti výchovy a péče o dítě (toto právo je spojeno s povinností zvyšovat si
znalosti a dovednosti v rozsahu minimálně 24 hodin v době 12 kalendářních měsíců); právo na pomoc
při zajištění místa pro uskutečňování styku oprávněných osob s dítětem a při zajištění asistence při
tomto styku (spojeno s plnění povinností udržovat, rozvíjet a prohlubovat sounáležitost dítěte s
osobami dítěti blízkými, zejména s rodiči umožnit styk rodičů s dítětem v souladu s individuálním
plánem ochrany dítěte). Další povinností je pak umožnit sledování naplňování dohody o výkonu péče
a spolupracovat s osobou pověřenou sledovat vývoj dětí.
Dohody o výkonu pěstounské péče (příp. rozhodnutí)
Nově jsou uzavírány dohody o výkonu pěstounské péče, které mohou být v některých případech
nahrazeny rozhodnutím. Jejich smyslem je upravovat podrobnosti výkonu práv a povinností. K
subjektům oprávněným dohody uzavřít patří obecní úřad obce s rozšířenou působností, krajský úřad,
obec a osoby pověřené k výkonu sociálně právní ochrany dítěte. Obě smluvní strany mohou dohodu
vypovědět; osoba pečující nebo osoba v evidenci bez udání důvodu, druhá strana pak z důvodů
stanovených v § 47c, odst. 2a-c.
Finanční zabezpečení pěstounské péče
S novelou vznikl nový nástroj systémového financování - státní příspěvek na výkon pěstounské péče
ve výši 48 000 Kč na rok a na dohodu či rozhodnutí. Tento příspěvek je alikvotně krácen podle délky
trvání dohody o výkonu pěstounské péče nebo pravomocného správního rozhodnutí. O jeho přiznání
je třeba žádat písemně u krajské pobočky Úřadu práce. Ze systému státní sociální podpory9 pak byly
převedeny pěstounské dávky. Řadíme k nim: příspěvek na úhradu potřeb dítěte, odměnu pěstouna,
příspěvek při převzetí dítěte, příspěvek na zakoupení osobního motorového vozidla a nově příspěvek
při ukončení pěstounské péče. Nárok na tuto novou dávku má fyzická osoba, která byla ke dni
dosažení zletilosti v pěstounské péči. Nárok vzniká ke dni zániku nároku této osoby na příspěvek na
úhradu potřeb dítěte a náleží při ukončení pěstounské péče jen jednou. Došlo ke zvýšení odměny
pěstouna, která činí za kalendářní měsíc, není-li dále stanoveno jinak, 8 000 Kč (jedno dítě); 12 000
Kč (2 děti); 20 000 Kč (3 děti) a dále je-li pečováno alespoň o jedno dítě, které je osobou závislou na
9
Zákon č.
117/1995
Sb.,
o
státní sociální
podpoře,
ve
znění
pozdějších
předpisů
pomoci jiné fyzické osoby ve stupni II (středně těžká závislost) nebo ve stupni III (těžká závislost)
nebo ve stupni IV (úplná závislost); 24 000 Kč, pečuje-li pěstoun alespoň o jedno dítě, které mu bylo
svěřeno na přechodnou dobu, a toto dítě je osobou závislou na pomoci jiné fyzické osoby ve stupni II
(středně těžká závislost) nebo ve stupni III (těžká závislost) nebo ve stupni IV (úplná závislost). Za
každé další dítě svěřené do péče osoby pečující nebo osoby v evidenci se odměna pěstouna zvyšuje o
polovinu částky poskytované za 1 dítě.
V případech hodných zvláštního zřetele může být odměna pěstouna přiznána i prarodičům. Pro účely
rozhodnutí o přiznání odměny pěstouna je krajská pobočka Úřadu práce povinna si vyžádat vyjádření
příslušného obecního úřadu obce s rozšířenou působností. Odměna pěstouna se považuje za příjem ze
závislé činnosti pro účely pojistného na sociální zabezpečení, pojistného na úrazové pojištění a
pojistného na všeobecné zdravotní pojištění
Pěstounská péče na přechodnou dobu
Pěstounská péče na přechodnou dobu nepředstavuje novinku v zákoně, tento institut byl zaveden již
v roce 2006, ale nebyl v praxi téměř využíván. Jde o nástroj na přechodnou dobu, který by měl řešit
krizové situace. Smyslem je umožnit rodičům upravit si poměry a převzít opět péči o dítě. K
nejčastějším důvodům svěření dítěte do pěstounské péče na přechodnou dobu patří: rodič nemůže ze
závažných důvodů dítě vychovávat (např. hospitalizace, výkon trestu odnětí svobody); uplynutí doby,
než je možné dát souhlas s osvojením (6 týdnů po narození dítěte); uplynutí doby, než je rozhodnuto
soudem o tom, že není třeba souhlasu rodiče s osvojením. Návrh na svěření dítěte do tohoto typu péče
může soudu podat pouze orgán sociálně právní ochrany dětí. Soud rozhoduje rychlým předběžným
opatřením a nejméně jednou za tři měsíce přezkoumává důvody trvání.
Pěstounská péče na přechodnou dobu může trvat maximálně jeden rok.
Nejen novela
Nositelem změn v sociálně právní ochraně dětí bude i schválená novela občanského zákoníku, která
by měla vstoupit v platnost 1. 1. 2014. Nový občanský zákoník určuje např. hierarchii postupu vůči
ohroženému dítěti s prioritou udržení dítěte v původní rodině. Dále stanoví, že pokud dítě opouští
svoji rodinu, bude to na dobu určitou, po jejímž přezkoumání bude rozhodnuto, zda není možné, aby
se dítě do své rodiny vrátilo. Co dál či kritické body realizace
Zkvalitnění personálního zabezpečení OSPOD (při současném personálním zabezpečení bude velmi
obtížné realizovat všechny kroky v duchu novely zákona). Úředníci ve velké míře nejsou schopni
přistupovat k dětem individuálně; odebírání z rodiny je jednodušší než průběžná práce s ní. Co může
být další překážkou k naplnění jednotlivých paragrafů zákona a úspěšné realizaci je nedostatek
sociálního bydlení, což vede k rozdělování ohrožených rodin. Úředníci by měli nejen individuálně
pracovat s ohroženými rodinami, ale také by měli aktivně provádět výběr pěstounů a vzdělávat je.
Dalším kritickým bodem v procesu je dostatek kvalitních psychologů – diagnostiků, kteří
vypracovávají podklady pro rozhodnutí soudu. Soudy nejsou kompetentní k rozhodování o umístění
ohrožených dětí – jejich kompetentnost předpokládá dobrou diagnostiku před rozhodnutím soudu.
Úkoly k řešení
1. Najděte současné politické představitele, které byste v dané problematice oslovili, zdůvodněte
svůj výběr, konkretizujte způsob oslovení.
2. Navrhněte akce – eventy, které byste uspořádali na podporu této myšlenky „náhradní rodinné
péče“.
3. Najděte potenciální konfliktní body při prosazování zájmů neziskových organizací a připravte si
průkaznější argumentaci.
Zdroje
http://www.mpsv.cz/cs/7241 http://www.amalthea.pardubice.cz/aktuality/2012/vetoochrana-deti-otevreny-dopis prezidentovi.pdf vyhláška 473/2012 Sb., o provedení
některých ustanovení zákona o sociální ochraně dětí zákon č. 359/1999 Sb., o sociálně
právní ochraně dětí, ve znění pozdějších předpisů zákon č. 94/1963 Sb., o rodině, ve
znění pozdějších předpisů zákon č. 117/1995 Sb., o státní sociální podpoře, ve znění
pozdějších předpisů
DÁRCOVSTVÍ A DOBROVOLNICTVÍ
Uvedení do tématu
Cílem je ukázat možnosti individuálního dárcovství a zapojení do dobrovolnických aktivit, zdůraznit
význam dobrovolnictví pro fungování neziskového sektoru. Kreativita a originalita jako základní
přístup ke komunikaci s cílovými skupinami.
Příběh: Občanské sdružení domov
Občanské sdružení Domov pro mne – pomáhá tělesně postiženým, aby mohli žít to, čemu my, „tělesně
nepostižení“, říkáme „běžný život“. Členové a dobrovolníci poskytují osobní asistenci postiženým při
úkonech, které jsou pro zdravé lidi naprosto běžné – chodit do školy, do práce, nakupovat, sportovat,
chodit na koncerty, do kina i na posezení s přáteli.
Občanské sdružení permanentně řeší dvě klíčové oblasti – financování svých aktivit a zabezpečení
svých aktivit lidskými zdroji – dobrovolníky. Otázky dárcovství a dobrovolnictví jsou stále v popředí
zájmu.
Jak získat finanční prostředky? Veřejné sbírky dnes dělá „skoro každý“ a co dělá „každý“ je okoukané
a nepřináší žádný efekt; případně přináší minimální efekt. Z pohledu členů občanského sdružení jsou
veřejné sbírky fyzicky a psychicky náročné a možná i ponižující. Otázka zněla: „Co jiného vymyslet?“
Dalším často užívaným nástrojem jsou dárcovské SMS. To má ale dnes také „kde kdo“. Jsme schopni
vymyslet způsob, který by občanské sdružení odlišilo od ostatních podobných? Každému bylo zcela
jasné, že bez originálního nápadu nebude šance uspět.
Nakonec občanské sdružení zvolilo jednoduchý vzorec: cena DMS = cena jednoho piva. Toto sdělení
namířili do brněnských restaurací. Do restaurace se člověk jde obvykle nejen najíst a napít, ale také
se pobavit, popovídat si s přáteli, většinou odpočívá a neřeší žádné závažné problémy. Proto
návštěvníkům restaurací nabídli vtip, který vyzýval k zaslání DMS. Když pivní vtip, tak se každému
vybaví Pivrnec. Oslovili tedy rovnou autora Petra Urbana. Zaslané vtipy byly neuvěřitelně drsné a pro
vozíčkáře zdánlivě nepřijatelné. Občanské sdružení provedlo focus group mezi vozíčkáři, aby
posoudili vhodnost vtipů. Nakonec to byli ale právě oni samotní, kteří řekli, že to je přesně ono humor přeci k „běžnému“ životu patří. Mezi rizika, která si tvůrci uvědomovali, patřila nepřipravenost
široké veřejnosti na takový způsob integrace tělesně postižených a nepochopení konfrontačního vtipu.
Proto byl proveden druhý focus group veřejného mínění, ve kterém jsme si ověřili pochopení a přijetí
vtipu.
Kreslené vtipy našly svoje místo na pivních papírových táccích, které dobrovolníci roznesli do
brněnských pivnic. Projekt byl vskutku originální, neotřelý, vtipný a obsahoval jasnou a jednoduchou
výzvu k akci – zaslání DMS. Zprostředkovaně obsahoval i výzvu k zapojení se do dobrovolnických
aktivit – cílem akce bylo nejen přinést finanční prostředky, ale také upozornit na existenci občanského
sdružení a „přitáhnout“ dobrovolníky. V neposlední řadě měla akce integrační rozměr - chtěla
brněnské veřejnosti ukázat, že i vozíčkáři jsou normální lidé s normálními zájmy, kteří mají chuť zajít
na pivo a umí si dělat legraci i sami ze sebe.
Pro uskutečnění akce hledalo občanské sdružení partnery, kteří by se spolupodíleli na finančním krytí
nákladů na tisk tácků (15.000 ks). Jako reciprocita jim bylo nabídnuto místo na druhé straně tácku.
Proběhl výběr restaurací a distribuce tácků.
Teorie: Financování NNO
Vše nasvědčuje tomu, že neziskové organizace vytváří specifický, třetí sektor ekonomiky. Ovšem jako
kterákoliv jiná instituce nabízející zboží a služby, potřebují prostředky ke krytí svých nákladů. Kde
získává třetí sektor v ČR prostředky na svou existenci? V ČR má neziskový sektor k dispozici tři
skupiny zdrojů, do kterých může „sáhnout“: státní, soukromé a vlastní zdroje. Při sestavování svých
finančních příjmů volí každá z neziskových organizací určitou strategii, která je dána:
-
znalostí specifického problému, jež je předmětem její činnosti,
-
znalostí prostředí, ve kterém rozvíjí svou činnost,
-
znalostí cílových skupin na straně těch, jimž poskytuje svou službu i těch, od nichž získává
prostředky,
-
možností zdrojů v příslušném ekonomickém prostředí.
A. Státní zdroje: rozpočty ministerstev, krajů a obcí, strukturální fondy
►Státní rozpočet, který přiděluje určité prostředky danému ministerstvu, kraji, obci. Z úrovně
ministerstev jsou nejvíce podporovány následující oblasti:
1) poskytování sociální služeb (36%),
2) rozvoj sportu a tělovýchovy (34%),
3) rozvoj kultury, záchrana kulturního dědictví (11%).
►Strukturální fondy EU spravované v partnerské spolupráci s ministerstvy či kraji, především v
oblasti sociální, rozvoje regionů, konkurenceschopnosti, odstranění diskriminace, v oblasti životního
prostředí, atd. V letech 2007 – 2013 má být v této skupině zdrojů alokováno 26,7 miliard euro.
Existují čtyři typy strukturálních fondů:
1/ Operační programy pro regiony ČR
2/ Operační programy pro hlavní město Prahu. Jejich přesné zaměření a nastavení je obsaženo v tzv.
Jednotných programových dokumentech (JPD), přičemž sledují především dvě priority:
a/ revitalizace a rozvoj regionu,
b/ rozvoj
konkurenceschopnosti a prosperita,
3/ Iniciativy Společenství
a) Interreg zamířený na překonání nevýhod plynoucích z příhraniční spolupráce,
b)Equal určený na překonávání nerovností a diskriminace na trhu práce; cílovou skupinou je
znevýhodněné obyvatelstvo,
c)Urban,
d) Leader. Oba posledně jmenované jsou pro ČR dosud nefunkční.
4/ Fond soudržnosti. Jeho prioritou je životní prostředí a vytváření transevropské dopravní sítě
B. Soukromé zdroje: právnické osoby (nadace, korporace) a fyzické osoby
V případě soukromých zdrojů jde především o dary, ať už jednorázové či dlouhodobé a pravidelné,
příspěvky, závěti, v budoucnu třeba i o daňové asignace, ale v poslední době dochází k rozvoji a
užívání nástrojů korporátního dárcovství, jakými jsou matchingový fond, který staví na ochotě
zaměstnance poskytnout dar, a pracuje se synergií firmy a zaměstnance, nebo dárcovství
prostřednictvím výplatních pásek (payroll giving). Silnou pozici v českém prostředí drží veřejné
sbírky (DMS, kasička, pouliční prodej).
Zvláštní status potom mají loterie, kasina, sázkové a jiné hazardní hry; představují zdroje ze
soukromého sektoru, ale ne dobrovolné. Tyto firmy musí ze zákona odvádět částku na veřejně
prospěšné účely. Nejedná se o dar, ale podíl na výtěžku. Použití odvodu je v kompetenci
provozovatelů, ale ministerstvo financí nad ním vykonává dohled.
C. Vlastní prostředky
Nesmíme zapomenout na vlastní zdroje organizace neziskového sektoru - vstupují přece na trh s
nabídkou specifického zboží a služeb, které těm, kteří tuto službu potřebují poskytují sice často
zdarma, ale rovněž za úplatu. Vedle toho se nezisková organizace stává účastníkem tržního procesu
tím, že nabízí svými klienty vyrobené zboží, za které získává finanční prostředky v podobě výnosů z
prodejů. Většina neziskových organizací se na tomto poli potýká s nedostatečnými znalostmi tržního
prostřední, marketingu a samozřejmě nedostatkem finančních prostředků na účinnou propagaci svých
produktů. To je jeden z klíčových nedostatků třetího sektoru – tím druhým je logický důsledek prvého
- svět tržní a neziskový mohou vedle stát jako dvě různé civilizace, neschopné komunikace a
požadavek firem na průkazný efekt spolupráce se ziskovým sektorem je mnohdy nepřekonatelnou
bariérou spolupráce. Ale nad vší pochybnost představuje spolupráce ziskového a neziskového sektoru
velkou výzvu občanské společnosti.
Úkoly k řešení:
1. Navrhněte kampaň, jejímž cílem bude získat dobrovolníky pro občanské sdružení.
2. Navrhněte koncepční a systémová pravidla, které si vytvoří NO pro práci s dobrovolníky.
3. Najděte partnera z řad firemních dárců a navrhněte společnou akci pro zviditelnění NO i firemního
dárce s cílem získat finanční prostředky.
SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM
Uvedení do tématu
Případová studie se bude zabývat originálním charitativním projektem, který propojil potřeby nadace
a firmy Globus, která oslavovala 15 let působení na českém trhu.
Příběh: Společenská odpovědnost firmy Globus
Nadace podporuje lidi se zdravotními handicapy, aby se mohli plnohodnotně zapojit do života
společnosti. Podpora a pomoc se zaměřuje na standardní oblasti – na rehabilitační a kompenzační
pomůcky, bezbariérové úpravy bytů, škol, veřejných budov, ale také na oblasti vzdělávání a
pracovního uplatnění. Jednou z častých potřeb lidí se zdravotním handicapem je osobní automobil,
který jim umožní být více mobilní. Firma Globus chtěla originálně oslavit své narozeniny, zviditelnit
se, vyvolat pocit sounáležitosti mezi lidmi a pocit, že pomáhat druhým je opravdu snadné.
Projekt byl nazván „Cesty k lidem“. Hlavním cílem bylo během 15 týdnu (od poloviny července do
konce října 2011) vybrat částku na pořízení 15 speciálně upravených velkoprostorových automobilu
pro přepravu osob se zdravotním postižením. Tyto vozy byly určeny pro neziskové organizace po celé
ČR, které pečují o handicapované a vzešly z výběrového řízení Konta BARIÉRY.
Na základě výzkumu chování klíčových zákazníků Globusu byli vybráni hlavní výrobci (a jejich
produkty), kteří se stali partnery projektu. Hlavní priority: možnost přispění a zapojení veřejnosti musí
být co nejjednodušší, aktuální vybranou částku musí být možné průběžně sledovat a komunikovat.
První priorita byla ošetřena tak, že stačilo zajít kdekoli v ČR do Globusu a vybrat si produkty s
označením „Cesty k lidem“. Předem uvedená částka z ceny výrobku se střádala na nákup vozů. Globus
každých 14 dní nabídku výrobku obměňoval. Aktuální vybranou částku mohli lidé sledovat každý
týden na informačních panelech v hypermarketech Globus, v TV reklamě, v novinách nebo na
www.cestyklidem.cz. Tak byla ošetřena i druhá priorita.
V červenci byl celý projekt „odstartován“ na tiskové konferenci, na které byli představeni i zástupci
neziskových organizací a klienti, budoucí uživatelé vozu. Celá tisková konference proběhla ve stylu
velké grilovací párty (Globus je vyhlášený především pro své uzeniny) a hlavní tvář kampaně Lucie
Bílá se zástěrou okolo pasu obsluhovala gril, aby následně mohla nabídnout dobroty handicapovaným
hostům. Vybídla k tomu i novináře a někteří se skutečně také zapojili.
Následujících 15 týdnů běží TV spoty na TV NOVA, po celé ČR visí billboardy, každých 14 dnů
dostali novináři aktuální TZ a Globus rozeslal svým zákazníkům celkem 6 speciálních příloh o
projektu. V září se do projektu zapojuje 15 osobností: Miroslav Táborský, Jan Jiráň, Karel Voříšek,
Markéta Fialová, Tereza Kostková, Lukáš Konečný, Dalibor Gondík, Adéla Gondíková, Lenka
Šmídová, Tomáš Sedláček, Senta Čermáková, Iva Hüttnerová, Ljuba Krbová, Taťana le Moigne a Jan
Mühlfeit. V říjnu se přidávají organizace, které ve svých městech komunikují s návštěvníky
hypermarketu Globus, kteří mají možnost osobně poznat jejich klienty, kterým vozy pomohou. Po 15
týdnech je cíl splněn, 15 vytoužených vozů a ještě jeden navíc jako překvapení je předáno.
Profesionálně vedená komunikace zajistila povědomí o akci a motivovala veřejnost po celé republice
k účasti. Cíl se podařilo 100% naplnit a navíc přispěl k dalšímu zvýšení povědomí Konta
BARIÉRY.
Za 15 týdnů zákazníci Globusu vybrali 10 866 296 Kč a předali 15 aut + 1 navíc. Celková návštěvnost
www.cestyklidem.cz dosáhla 37.894, což je na úplně nový projekt v NGO dobrý výsledek. Průběžná
publicita zajistila 109 výstupů v TV, tisku a on-line s celkovým zásahem přes 21 milionu
čtenářů/diváků. O úspěchu kampaně vypovídá i meziroční srovnání postoje obyvatel ČR k dárcovství
a positioningu Konta BARIÉRY, které pravidelně provádí Factum Invenio. Spontánní znalost
charitativních projektů v porovnání s loňským rokem poklesla, popř. stagnovala (Kapka naděje pokles o 19%, Pomozte dětem - pokles o 6%), Konto BARIÉRY naopak zaznamenalo nárůst o 1%.
Navozená znalost Konta BARIÉRY v porovnání s rokem 2010 vzrostla o 5%. Projekt CESTY K
LIDEM pomohl upevnit i vnímání lidí Lucie Bílé jako dlouhodobé patronky Konta BARIÉRY. Mezi
lidmi, kteří znají Konto BARIÉRY, si ji spontánně vybavuje 29% osob, mezi přispěvateli 76%.
Teorie: sociální marketing
Marketing (obdobně jako management) patří mezi vědní disciplíny, které vznikly jako teoretická
reflexe praktických činností ke konci 19. a na počátku 20. století. Na základě praxe firem byla
formulována pravidla, postupy, strategie, které najdeme v mnoha odborných i populárních knihách.
K základní literatuře bezpochyby patří kniha Marketing, management Philipa Kotlera10.
Marketing můžeme definovat mnoha způsoby. My použijeme tu nejjednodušší definici: marketing =
práce s trhem. Pokud se podíváme na toto spojení blíže, interpretace pojmu „trh“ nám patrně nebude
dělat žádné potíže. Trh můžeme definovat jako vzájemný střet dvou stran, nabídky a poptávky, kdy
kupující a prodávající vstupují do vzájemných interakcí a směňují jednotlivé druhy produktů, aby
uspokojili své potřeby. „Práce“ s trhem pak znamená práci s oběma stranami trhu, tj. s nabídkou a s
poptávkou, znamená aktivní působení na obě strany trhu, čili představuje podíl na spoluvytváření trhu.
Práce s nabídkou představuje „práci“ s konkurencí, práce s poptávkou pak se zákazníkem, čili s
cílovými skupinami. A v našich úvahách můžeme jít dál: práce se zákazníkem zahrnuje např.
segmentaci a vytváření, či „šití“ marketingového mixu „na míru“. Součástí základního
marketingového mixu (4P či 5P) je produkt (product), cena (price), distribuční cesty (place),
komunikační mix (promotion) a lidé (people), díky kterým se produkt dostává až k cílovému
10
KOTLER,
P.
vydání,
Praha: Grada
(July,
1971), pp.
–
3
KELLER,
K.
2007.
12
–
12.
Journal
L.
MarkeWng
of
management
MarkeWng,
Vol.
12.
35
zákazníkovi. Segmentace trhu znamená rozčleňování trhu podle několika zvolených kritérií do
různých vnitřně stejnorodých a vnějškově odlišných skupin zákazníků.
Je třeba zdůraznit i skutečnost, že marketing je součástí procesu řízení – součástí strategie přístupu k
trhu, kdy středem pozornosti firmy je zákazník, klient, kolem kterého se „točí“ všechny aktivity. V
neposlední řadě pak marketing patří k nástrojům konkurenčního boje.
Marketingový přístup lze uplatnit nejen při prodeji hmotných produktů, ale také při nabídce produktu
v širším pojetí tj. při nabídce služeb, myšlenek, lidí, apod. Vznikají tak specializované oblasti –
marketing služeb, marketing cestovního ruchu, marketing ve veřejné správě, marketing sportu,
politický marketing a také sociální marketing.
Myšlenky o sociálním marketingu se objevují poprvé v 70. letech 20. století v USA u již uváděného
Philipa Kotlera, který spolu s Geraldem Zaltmanem napsal článek „Social Marketing: An Approach
to Planned Social Change12, jehož východiskem se stala otázka sociologa G. D. Wieba „proč neumíme
prodávat bratrství stejně jako mýdlo“. V článku vymezili sociální marketing jako „plánování,
organizaci, provádění a kontrolu marketingových strategií a aktivit nekomerčních organizací, které
jsou přímo nebo nepřímo zaměřeny na řešení sociálních úkolů“11.
Pojem sociální marketing se používá ve dvou významech: o sociálním marketingu mluvíme v
případech realizace nekomerčních kampaní komunikujících společensky aktuální témata (např. drogy,
domácí násilí, diskriminaci, stáří, týrání dětí a zvířat apod.). V souvislosti se společenskou
odpovědností firem pak takto označujeme sociální odpovědnost marketingového managementu firmy
– společensky zodpovědný marketing. K cílům sociálního marketingu patří ovlivnit, změnit chování
lidí, postoje, názory ve prospěch občanské společnosti, či veřejného dobra.
Specifika sociálního marketingu
Podívejme se na samotný základní marketingový mix – produkt (product), cenu (price), místo (place),
propagaci (promotion)12. Toto tradiční pojetí 4P bylo dále autory různě rozšiřováno, např. na 5P –
people. Zařazení lidského faktoru do marketingového mixu zejména v oblasti služeb je logické,
11
Journal
of
MarkeWng,
Vol.
35
(July, 1971), pp.
5
Prvním,
kdo
v
markeWngu
hovořil o
"mixu jednotlivých
ingrediencí",
byl
James Culliton
na
konci 40.
let
20.
stole=. Se
čtyřmi
složkami markeWngu
později
pracoval
Richard
CleweS.
MarkeWngový mix
představil
profesor
Jerry
McCarthy
ve
své
knize MarkeWng
v
roce
1960. Obsahuje
čtyři
markeWngové nástroje:
produkt
(Product),
cenu
(Price),
distribuci
(DistribuWon) a
propagaci
(PromoWon).
12
protože služba je ve většině případů poskytována skrze osoby, které jsou jedinečné a díky kterým lze
získat konkurenční výhodu.
Jaký produkt s pomocí marketingu nabízíme a prodáváme? Víme, že pod produkt v širším pojetí
zahrnujeme nejen hmotné výrobky, služby, regiony, myšlenky, lidi, zásady chování, jednotlivé prvky
životního stylu,…, ale nepřímou součástí produktu je v sociálním marketingu především naše dobrá
pověst, poslání, hodnoty a vize, které tvoří corporate identity organizace. Jevovou formu corporate
identity pak označujeme jako image.
A právě produkt je prvek, který odlišuje organizace aplikující sociální marketing od jiných. V sociální
oblasti více než v jiných, patří k nejcennějším devizám každé organizace důvěryhodnost, kterou si
organizace buduje svými konkrétními aktivitami, ale také formulací svého poslání a deklarací hodnot.
Poslání vyjadřuje jedinečnost organizace, stručně vyjadřuje smysl její existence. V širším pojetí pak
obsahuje: co organizace dělá, pro koho a proč, kam chce dospět a jak (nástroje, které si k uskutečnění
vybere). Základní formulace poslání by měla být jednoduchá a srozumitelná všem cílovým skupinám,
měla by je motivovat k činnosti. K nejčastějším hodnotám, na kterých staví sociální marketing, patří
vědomí spolehlivosti a odpovědnosti organizace, odbornost, kompetence a kvalifikovanost
pracovníků, pravdivost, transparentnost aktivit i financování.
Z hlediska marketingového mixu je i v sociálním marketingu cena jeho nedílnou součástí, protože
každá služba „něco“ stojí. Jde „jen“ o to, kdo ji zaplatí. Marketingová komunikace v sociálním
marketingu však jen ojediněle používá cenu jako argument (na rozdíl od komerčního marketingu,
který cenu používá jako nástroj přesvědčování). Z pohledu psychologického působení ceny je vhodné,
když se klienti na úhradě nákladů v různé % výši spolupodílí. Je třeba si uvědomit, že cena je jediným
prvkem marketingového mixu, který generuje příjmy a je také součástí ohodnocení produktu
spotřebitelem. Cena by měla mít funkci informační (informuje zákazníka o pozici výrobku na trhu, o
vztahu k srovnatelným výrobkům – konkurenčním i substitučním) a funkci alokační (kupující se
rozhoduje, jak své peníze vynaloží s cílem dosáhnout maximálního užitku). Cena by měla vycházet z
cílů, které jsme si v organizaci nastavili. V každém případě v sociálním marketingu jde velmi často o
služby podléhající veřejné regulaci (vzdělávací, zdravotní, komunikační), či o služby podléhající
samoregulaci (regulovány různými profesními institucemi a asociacemi) a v minimální míře o služby
tržní, s plnou liberalizací cenové tvorby.
Dalším prvkem mixu je „place“, neboli distribuční kanály. Jde o to „kdo“ za „kým“přijde - jak a kdy?
Nedílnou součástí marketingového mixu je komunikační mix, ve kterém najdeme nástroje jako public
relations, reklama, výstavy a veletrhy, sponzoring, podpora prodeje, osobní prodej, lobbing,
komunikace v místě prodeje (POP, POS), virální marketing, direct marketing, telemarketing, internet
marketing, sociální sítě – tzv. nová média.
PR buduje značku a posiluje základní hodnoty (především důvěryhodnost a transparentnost), vytváří
dobré prostředí pro fundraising. Mezi základní nástroje public relations patří media relations –
vytváření vztahů s novináři pomocí publikování tiskových zpráv, pořádáním tiskových konferencí,
brífinků, interview, diskusních akcí, kulatých stolů, článků, setkání s novináři, exkurzí, novinářskými
kity, kvalitními fotografiemi pro tisk, vytvářením osobní kontaktů s novináři, zasíláním blahopřání,
či dopisy. V public relations nesmíme zapomenout také identifikovat kritické body v našich aktivitách
a připravit se na případnou krizovou komunikaci.
Velmi často narazíme na debatu o vztahu PR a marketingu, ve které se diskutuje - co je nadřazeno, co
má větší důležitost v aktivitách organizace. Marketing je funkcí řízení, která zjišťuje potřeby a přání
lidí a poskytuje produkty, jež tyto potřeby a přání mohou uspokojit s cílem zajistit prodej. PR je také
funkcí řízení, která zjišťuje, vytváří a udržuje vzájemně dobré vztahy mezi organizací a různými
veřejnostmi, na nichž závisí jejich úspěch nebo neúspěch s cílem „prodávat“ hodnoty. V každém
případě platí pravidlo, že každá marketingová akce je současně akce PR a naopak, stejně jako každá
PR akce těsně souvisí s fundraisingovými aktivitami.
„ PR jsou sociálně komunikační aktivitou. Jejím prostřednictvím působí organizace na vnitřní i vnější
veřejnost se záměrem vytvářet a udržovat s ní pozitivní vztahy a dosáhnout tak mezi oběma vzájemné
porozumění a důvěru. PR organizace se také uplatňují jako nástroj svého managementu“13.
Jedním z nejdůležitějších nástrojů sociálního marketingu je event marketing – jeho cílem je upozornit
na společenský problém, získat podporu, formovat kulturní a společenské hodnoty a postoje a přimět
k přímé akci.
Eventy v sociálním marketingu mohou nabývat nejrozličnějších podob: sbírkové akce (Tříkrálová
sbírka, Květinový den, Bílá pastelka,…), vzdělávací a prezentační akce (30 dnů pro neziskový sektor,
Bambiriáda), sportovní akce (Běh Terryho Foxe, Běh pro Paraple), kulturní a benefiční akce (Mezi
ploty), demonstrační a protestní akce, bojkoty, petice, happeningy a jejich kombinace. Většina eventů
je současně PR akcí a jsou propojeny s fundraisingem.
Reklamní kampaně se používají v sociálním marketingu v menším rozsahu než v marketingu
komerčním, ale co do provedení si s těmi komerčními v mnoha případech nezadají. Využívají většinu
nástrojů v reklamě standardně používaných, tj. televizní a rozhlasové spoty, různé formy tištěné
13
SVOBODA, V. Public relations moderně a účinně. Praha: Grada Publishing 2007, str. 17
reklamy, rozličné formáty outdoorové reklamy, kinoreklamu a v neposlední řadě internet včetně tzv.
nových médií (sociální sítě, chaty, apod.) Ve většině případů jsou obvykle spolufinancovány PR a
reklamními agenturami, které si tímto způsobem budují své vlastní PR a image. V některých případech
jsou financovány i veřejnými prostředky (kampaně Ministerstva zdravotnictví, Ministerstva práce a
sociálních věcí, ministerstva dopravy, apod.), nebo jsou spolufinancovány komerčními firmami v
rámci CSR (Kampaň proti šikaně). Udílení cen v oblasti sociálního marketingu za reklamní kampaně.
Nejen public relations, eventy a reklamní nástroje patří do komunikačního mixu. Je třeba připomenout
také další nástroje: direkt marketing a vytváření a udržování databází individuálních i firemních dárců,
komunikaci v místě prodeje a osobní prodej, případně telemarketing.
K často používaným nástrojům komunikačního mixu takřka neodmyslitelně patří profily na sociálních
sítích (Facebook, Twitter, LinkedIn). Nakonec jen okrajově zmíníme nástroj komunikačního mixu, se
kterým v rámci sociálního marketingu umí pracovat zpravidla jen velké organizace. Máme na mysli
lobbing. Lobbing je specializovanou a odbornou reprezentací zájmů organizace (v některých
případech i veřejných zájmů) prostřednictvím široké škály prostředků, které v zásadě vylučují
korupční výměnu služeb. Lobbing je svojí povahou velmi odlišný od obecné nespecializované
reprezentace, kterou zajišťují volení zástupci. Předmětem lobbingu jsou informace a technickoodborné expertízy, které mohou být užitečné a někdy rozhodující při definování legislativní a správní
regulace konkrétní oblasti ve společnosti.
Sociálně marketingové kampaně je třeba dobře naplánovat. Znamená to znát cílové skupiny, zhodnotit
nynější situaci a stanovit si cíl(e). Co musíme vědět o cílových skupinách? Kdo je přesně tvoří (přímí
klienti, nepřímí klienti (rodinní příslušníci), zaměstnanci, dobrovolníci, dárci a sponzoři, zakladatelé
a členové statutárních orgánů, skupiny veřejnosti v místě působnosti, dodavatelé služeb, subjekty
veřejné správy, média), jak jsou velké, kde jsou, jaké jsou potřeby skupin, co skupiny skutečně
chtějí.
Jaké jsou cíle sociálně marketingových kampaní? Získat podporu, případně akceptaci, veřejnosti pro
poslání, pro myšlenky a záměry, přesvědčit o užitečnosti a důležitosti záměrů, sladit zájmy se zájmy
veřejnosti, získat příznivé klima pro fundraisingové kampaně, získat a udržet dobrovolníky,
propagovat svůj program a služby, aby se dostaly k těm, co je potřebují. A každou naší kampaní
bychom naprosto samozřejmě měli budovat či posilovat důvěru veřejnosti.
Jaká bude naše strategie? Jaká témata, prostředky a postupy zvolíme? A dá se udržet, fixovat dosažený
cíl? Kterou kampaň bychom mohli označit jako úspěšnou? O úspěšnosti v sociálním marketingu lze
hovořit tehdy, když jsme dosáhli předem stanovené měřitelné cíle, a když se podařilo dosáhnout trvalé
a udržitelné změny.
Co udělat pro úspěšnost marketingové kampaně? Lze formulovat nějaká pravidla, či zásady? V
prvních krocích bychom měli analyzovat a zhodnotit podobně zaměřené kampaně v minulosti, zaměřit
kampaň na segmenty nejvíce přístupné změně a cílový stav ukázat jako jednoduše dosažitelný.
Zhmotnit myšlenku kampaně, vizualizovat ji tak, aby vizuál byl snadno zapamatovatelný a případně
i vtipný a vybrat si vhodná média. Používat sdělení, která na sebe strhnou pozornost a budou cílové
skupiny motivovat, zapojovat do aktivit. S tím souvisí odstranění překážek požadovaného chování
cílové skupiny a pochopení skutečných benefitů nového chování pro cílovou skupinu včetně nákladů
s tím spojených. Čemu se vyhnout při tvorbě kampaní? Neříkejte lidem, co mají dělat, respektive co
nemají dělat. Dejte jim fakta, bez manipulace, oni se pak sami rozhodnou, jak s nimi naloží.
Úkoly k řešení
1. Jaká rizika hrozila při realizaci projektu?
2. Připravte návrh projektu pro obdobně zaměřenou firmu … vyberte vhodné partnery neziskových
organizací
3. Připravte plán kampaně.
Zdroje pro další práci a další bádání
SVOBODA, V. Public relations moderně a účinně. Praha: Grada Publishing 2007
KOTLER, P. – KELLER, K. L. Marketing management 12. vydání, Praha: Grada 2007
ČEPELKA, O. Práce s veřejností v nepodnikatelském sektoru. Liberec: Omega 1997
BAČUVČÍK, R. Marketing neziskového sektoru. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně 2006
LOBBING V NEZISKOVÉM SEKTORU
Uvedení do tématu
Existují slova, která vyvolávají v lidech negativní reakci neurčitého původu a charakteru. Jedním z
takových slov, které vyvolá tyto pocity, je i slovo lobbing. V případě, že se zeptáte na příčiny
takovéhoto negativního náhledu, obvykle Vám je dotazovaní nedokážou pojmenovat, popsat či
vysvětlit. A co je neurčité, nepojmenované a nedefinované, dává prostor fantaziím, představám,
případně vzbuzuje strach, obavy; je jednoduše podivné a tajuplné „zaklínadlo“, o kterém všichni
mluví, ale málokdo pořádně ví „o čem“.
V českém prostředí má tedy pojem lobbing spíše negativní konotace a velice často bývá zaměňován
s pojmem korupce. K nejčastějším důvodům, které jsou uváděny jako příčiny tohoto stavu, se řadí
nevyzrálost české demokracie a negativní kontext, ve kterém pojem používají média jako něco
netransparentního a v neposlední řadě i roztříštěnost definice lobbingu.
Obecně lze lobbing chápat jako součást demokratického procesu. Odborníky je v posledních
desetiletích považován za charakteristický projev vyspělých demokracií; tento projev pak musí být
transparentní a zároveň legitimní.
Teorie: Lobbing
Na druhé straně je třeba říci, že o lobbingu i o dobývání renty jako jeho důsledku toho bylo napsáno
relativně dost (Graziano, 2001; Schendelen, 2004); zejména v souvislosti s formováním zájmových
skupin (Fiala, 1999), s vytvářením prostoru a podmínek pro dobývání renty, v souvislosti s regulací
či samoregulací, s korupcí a se střetem zájmů (Tullock, 1996; Brokl, 2002; Mlčoch, 1997; Frič, 1999;
Klvačová, 2005, 2006; Reschová 2002).
Třídící hlediska lobbingu mohou být různá – nejčastěji používané je hledisko regulace (úprava
pravidel pro lobbing formou právní normy) na země regulující (Kanada, USA, Polsko) versus
neregulující či samoregulující (Spolková republika Německo, Dánské království, Norské království,
Spojené království Velké Británie a Severního Irska). Chápání lobbingu a postoje veřejnosti k němu
jsou také dány tradicemi a historickým vývojem v dané zemi. Lobbing v USA vychází z jiných tradic
než lobbing v Evropě, či v Evropské unii. Dalším hlediskem pro nahlížení na lobbing může být tzv.
fáze zásahu či vlivu lobbisty. Tím máme na mysli rozdělení lobbingu na tzv. předlegislativní a
legislativní lobbing, kdy lobbisté přímo zasahují do legislativního procesu v rámci jeho jednotlivých
fází.
Vymezení pojmu
Lobby… Pod heslem lobby najdeme například v Akademickém slovníku cizích slov tuto definici:
„Skupina, která provozuje lobbismus (systém ovlivňování poslanců ve prospěch určité skupiny);
nátlaková skupina (původně v parlamentu) prosazující svoje zájmy zákulisním jednáním; zájmová
skupina vlivných osob vůbec“.14
Lobby znamená veřejný prostor poblíž hlavního jednacího sálu zákonodárců, v širším pojetí pak
prostor, vstupní halu zejména hotelů, kde se mohou lidé setkávat a komunikovat. Lobbistou je
označována osoba, či skupina osob, která se zabývá ovlivňováním zákonodárců nebo jiných veřejných
činitelů ve specifické záležitosti. Lobbingem je snaha ovlivnit veřejné činitele za účelem vyjádření
souhlasu či nesouhlasu s konkrétním opatřením či návrhem i snaha ovlivnit úředníka tak, aby jednal
určitým způsobem.15
K nejcitovanějším a tím i k nejznámějším vymezením lobbingu patří definice Luigi Graziana, podle
jehož názoru je lobbing: „specializovaná a odborná reprezentace prostřednictvím široké škály
prostředků, které v zásadě vylučují korupční výměnu služeb; ve své povaze velmi odlišná od obecné
nespecializované reprezentace, kterou zajišťují volení zástupci. Jako reprezentant partikulárních
zájmů lobbista dodává informace a technicko-odborné expertízy, které mohou být užitečné a někdy
rozhodující při definování legislativní a správní regulace“.16
Podstatou lobbingu je prosazování zájmů; lobbista je ten, který má za úkol zájmy určité skupiny
prosadit u lobbovaného; lobbovaný má možnosti a kompetence, jak vše zrealizovat.
Základní funkce a role lobbingu
Podle Müllera k nim patří funkce přesvědčovací (etická argumentace podložená reálnými fakty),
informační (poskytování informací nezkreslených, objektivních, úplných a v širším kontextu),
integrační (komunikace směřující k vytváření různých koalic a spojenectví); dále k nim řadí funkci
nabízet řešení, upozorňovat na problémy (medializace problémů je častá u velkých advokačních
14
J.
1995.
Kraus,
V.
15
podle
Barnhart,
16
Petráčková,
Akademický
slovník cizích
slov,
Academia
Praha,
1988
Graziani,
1998
kampaní), vymáhat základní práva, zastávat funkci hlídacího psa a tzv. vyšlapávat si cestičku
pro budoucnost. To vše může být označováno jako funkce lobbingu.17
Na funkce lobbingu pak bezprostředně navazuje role lobbisty. Lobbista může a nejčastěji také je
chápán jako „prostředník“, který umožní přístup k vládě, propojuje zájmové skupiny s tvůrci
rozhodnutí, může vystupovat v roli „komunikátora“, který dokáže komunikovat s oběma stranami
(v lepším případě se všemi zainteresovanými stranami), které informuje. K důležitým rolím lobbisty
náleží role „monitora“, ve které je jeho úkolem sledovat vše, co se odehrává „na scéně“ (lidi,
procesy,…). Lobbista může také vystupovat v roli „přitakávače“, který argumentuje ve prospěch
nebo neprospěch určitého zájmu.
Kdo v minulosti patřil k lobbistům i přesto, že takto označovaný nebyl? Okruh aktérů byl a je
proměnlivý a poměrně různorodý. Patřily a patří k němu společenské elity; právníci, novináři, kteří
se mohli volně pohybovat v kuloárech; zájmové skupiny průmyslu (zbrojní, tabákový, automobilový,
železniční, stavební průmysl aj.). Dnes k nim řadíme lobbisty – konzultanty, kteří jsou
profesionálními lobbisty (jednotlivci, PR agentury, právní kanceláře); dále sem patří podnikoví
lobbisté, zaměstnanci na plný úvazek, kteří 20% své pracovní doby věnují lobbingu, profesní svazy
a sdružení a lobbisté - obhájci , zpravidla z neziskového sektoru, kteří opět cca 20% pracovní doby
při plném úvazku věnují lobbingu. Na rozdíl od Barnharda (viz výše) existuje dnes názor, že mezi
lobbingové aktivity by neměla patřit např. komunikace mezi úředníky, která vyplývá z jejich pracovní
náplně, připomínková řízení ministerstev k zákonům, mediální komunikace ve smyslu poskytnutí
informací veřejnosti či svědectví před komisemi a výbory.
Předpoklady či východiska lobbistických aktivit
Prvním východiskem pro hájení zájmů je kvalitní informovanost o aktuálním vývoji dané
problematiky, znalost všech aktérů a jejich pozice i znalost časového harmonogramu projednávání
této problematiky. Nástrojem je v tomto případě legislativní monitoring, který zajistí analýzu
důležitých informací, vyvodí závěry a zajistí tak strategickou výhodu. Druhým východiskem je
příprava vlastní pozice a argumentace. Nástrojem jsou kvalitní poziční dokumenty vypracované na
základě průzkumů, studií a analýz a zejména pak jejich verifikace příslušnou skupinou osob s cílem
zajistit jejich maximální reprezentativnost. Třetím východiskem je schopnost svoji pozici ve správný
čas a správným způsobem prodat. Nástroji jsou v tomto případě správně sestavená síť kontaktů,
schopnost komunikace s médii, systém osobních setkání, seminářů, kulatých stolů apod.
17
Muller,
2010
Základní lobbingové taktiky
Zájmové skupiny používají při ovlivňování rozhodovacích procesů obvykle čtyři taktiky: taktiku
donucení, která má původ na národní úrovni a která disponuje kromě rozhodovacích orgánů také
orgány donucovacími a sankčními (kontrolní orgány, policie, soudy a vězeňský systém). Na evropské
úrovni nejčastěji využívá blokády, agresivní kampaně doprovázené demonstracemi, hrozby přesuny
sídel firem mezi členskými státy z důvodu lepších podmínek, apod. Příkladem mohou být aktivity
Greenpeace. Další taktikou je taktika vtažení do vlastní hry, která spočívá v promyšleném
přidělování rozhodovacích nebo vedoucích funkcí nebo v poskytnutí finančních prostředků (zejména
ve formě přímého financování nebo grantů) významným „hráčům“. Tato taktika může také zahrnovat
nastavení takových rozhodovacích procedur, které umožní udržovat ostatní zájmové skupiny v
závislém postavení. Například ministerstva v členských státech nebo Evropská komise mohou na
základě vypisovaných finančních mechanismů a dotačních titulů držet v závislém postavení
„nezávislé“ agentury nebo organizace. Předposlední taktikou je taktika veřejné obhajoby, kterou
používají často nevládní neziskové organizace nebo podnikatelské asociace. Jedná se především o
mediální kampaně zaměřené na nové příležitosti nebo hrozby, oficiální stížnosti nebo dokonce soudní
spory. Poslední je taktika argumentace či přesvědčování, která vychází z logicky přijatelných
závěrů vyvozených z empiricky věrohodných tvrzení. Nejčastěji se využívá v raném stádiu
projednávání, kdy rozhodující hráči teprve vytvářejí svoji pozici a váhají s podporou. Argumentaci a
přesvědčování je účinné podpořit mediální kampaní, která zdůrazní jednoduché a průkazné argumenty
a téma prodá atraktivně jako věc obecnějšího zájmu. Tato taktika využívá statistiky, průzkumy a
šetření.
Lobbistické techniky a kritéria jejich dělení – jak může být lobbing označován
Z hlediska dopadu na zainteresované skupiny lze rozlišit omezený dopad (na jednotlivce), širší dopad
na vybranou skupinu (např. tripartitní vyjednávání) a masový dopad lobbingu. Podle teritoriálního
rozsahu lobbingu lze jeho dopady sledovat na úrovni místní, regionální, národní a mezinárodní. Velmi
diskutované hledisko je hledisko zájmu, který lobbing sleduje. Zda jde o lobbing „pro vlastní zisk“,
či úzce skupinový zájem, nebo jde o lobbing za obecně prospěšný zájem (např. lidská práva). S tímto
hlediskem úzce souvisí i další hledisko motivace lobbingu – proč, s jakým cílem – útočným či
obranným - prosazuji zájmy. Útočný, kořistnický, či predátorský lobbing se snaží získat dílčí výhodu
pro malou skupinu s tím, že náklady zaplatí obvykle daňoví poplatníci. Obranný má podobu
advokačního lobbingu a najdeme ho ve formě informačních kampaní, zveřejňování expertíz,
organizování občanských nepokojů. Pokud mluvíme o kritériích dělení lobbingu, nejčastěji
používáme dělení na přímý lobbing (adresovaný, určený konkrétní osobě) a nepřímý. Mezi přímé
nástroje lobbingu patří dopisy, e-maily, formální žádosti, petice, osobní návštěvy, organizované
debaty, diskuse, kulaté stoly, konference, společenské akce (večírky, recepce, koktejly), golf,
oslovování asistentů, konzultantů, poradců a blízkých spolupracovníků klíčových osob, konzultace k
vybraným problémům. K nepřímým nástrojům řadíme příspěvky na předvolební kampaně,
demonstrace, blokády, bojkoty, vzdělávací a informační kampaně, inzerci, reklamu, setkání či
semináře s odborníky, vědci, vyjádření známých osobností, vytváření sítí a koalic, soudní pře, diskuse
v médiích či prostřednictvím médií, grassroots lobbing (lobbing „zdola“).
Komu lobbingové aktivity prospívají? Kdo může mít z lobbingu prospěch? Zcela jistě samotný
lobbista, který by měl dostat zaplaceno za práci jako každý jiný zaměstnanec; jeho klienti, jejichž
zájem prosazoval; veřejnost, která mohla či nemusela být do aktivit zapojena a má, či nemá z
lobbingových aktivit prospěch; veřejní činitelé, kteří mohou získat „politické body“ či politický
kapitál a využít je marketingově pro další kampaň; a prospěch mohou mít i další zájmové koalice.
Současný stav – regulace a institucionalizace lobbingu v ČR
Téma regulace lobbingu v České republice se stalo velmi diskutovaným tématem. Jednou z prvních
aktivit, která se pokusila řešit pravidla pro lobbing, byl návrh dobrovolného Etického kodexu
poslance, který navrhl poslanec Lubomír Zaorálek, tehdejší předseda sněmovny. V článku 5 tohoto
Kodexu se poslanec Parlamentu České republiky zavazuje k tomu, že se bude „na půdě Poslanecké
sněmovny setkávat se zástupci pouze těch lobbyistických a jiných zájmových organizací, které se před
tím registrovaly podle vnitřního předpisu sněmovny“. 18 Ke Kodexu se přihlásilo pouze devět
poslanců.
Dalším důležitým mezníkem byl pokus poslanců Bohuslava Sobotky a Jeronýma Tejce, kteří v
polovině roku 2009 předložili paragrafové znění zákona o lobbingu. 19 Vláda vydala nesouhlasné
stanovisko a na konci září byl v prvním čtení návrh zamítnutý. Přepracovaný návrh zákona se dostal
do sněmovny v polovině prosince 2009. Prošel všemi čteními, ale Senát jej v červnu 2010 zamítl.
Návrh zákona byl značně konkrétní jak ve vymezení lobbistů a lobbovaných a jejich povinností, tak i
v porušení zákona a výše sankce. Lobbista by měl podle návrhu několik povinností: povinnost
registrovat se do seznamu lobbistů (vedeného MV ČR) do deseti dnů od vykonání lobbistického
18
hSp://zpravy.idnes.cz/dokument-plne-zneni-eWckeho-kodexu-poslance-fa2-/domaci.aspx?
c=A051101_154458_prilohy_pat
19
hSp://www.psp.cz/sqw/Wsky.sqw?O=5&T=994
kontaktu; dále by měl povinnost oznámit lobbovanému, že jde o lobbistický kontakt a pravidelně by
měl předkládat zprávy20 o své činnosti nejpozději do konce čtvrtletí.
Na dalších úpravách paragrafovaného znění návrhu zákona se dohodli zástupci nevládních organizací
Zelený kruh, Otevrete.cz, Inventura demokracie, Transparency International, Oživení a Ekologický
právní servis, kteří na základě diskuse a závěrů z kulatých stolů návrh zákona upravili.
V roce 2011 byla schválena Strategie vlády v boji proti korupci na období let 2011 a 2012. 21 V
průběhu roku 2011 došlo v této souvislosti k několika navazujícím aktivitám. Jedním z úkolů
„Strategie“ bylo vytvoření „nového“ návrhu Etického kodexu poslance.22 Zásadní problém spočívá
však opět v kontrole dodržování kodexu a případném udílení sankcí za jeho porušení. Současný návrh
pracovní skupiny bude prodiskutován s předsednictvem Poslanecké sněmovny a rovněž s
Mandátovým a imunitním výborem.
Informaci o průběhu přípravy návrhu zákona o lobbingu a o možnostech dalšího postupu předložila
na schůzi vlády ČR dne 16. ledna 2013 místopředsedkyně vlády spolu se strategií vlády v boji s
korupcí na období let 2013 a 2014 s názvem „Od korupce k integritě“.23 Cílem informace je stanovit,
jaký způsob regulace lobbingu bude pro ČR nejvhodnější, vyjasnit otázky týkající se zprůhlednění
20
Zpráva
by
uvedením
termínů
které lobbovaný
zaměstnancem; jména a
kterého
se
jejichž prospěch
měl
tvořit seznam
a
způsobu
jejich
veřejný
funkcionář
příjmení
lobbovaného;
lobbisWcký
kontakt
byl
lobbisWcký
kontakt
lobbisWckých
kontaktů
s
uskutečnění;
názvu insWtuce,
ve
působí nebo jehož je
název předpisu
nebo dokumentu,
týkal; seznam
klientů,
v
uskutečněn.
21
hSp://www.mvcr.cz/clanek/uplna-verze-strategie-vlady-v-boji-proW-korupci-na-obdobi-let-
2011-a-2012.aspx
22
Dne
14.
února
pořadí
druhé
jednání
všech
poliWckých
2012
stran
proběhlo
na
ze
(Lenka Andrýsová
za
Jiří
Dolejš
KSČM, Gabriela
Pecková
TOP
a
Lubomír
diskutovali
nad
poslance,
probírali
prvotním
je
za
návrhem
konkrétní
samotného
textu.
plánováno
na
března,
vypracována
konečná
podoba
23
Č.j.
24/13
a
č.j.
25/13; na
základě
vlády
v
boji
proW
korupci
na
aktuálního
znění
schváleného
2011
837)
konec
za
Zaorálek
členění
č.
složená
Sněmovně
za
je
která
skupiny,
ODS,
kodexu
v
ve
za
upravovali
sněmovny
zastoupených
Čechlovský
jednání
Poslanecké
pracovní
Jan
09
půdě
Další
kdy
návrhu EWckého
usnesením
body
jednání
by
ČSSD). Poslanci
na
podoby
EWckého
návrhu
a
pracovní
skupiny
měla
již
kodexu
úkolu
VV,
být
poslance.
č.
5.5
Strategie
období let
2011
a
2012
vlády
dne
16.
listopadu
ze
(dle
vztahu mezi politiky a úředníky na jedné straně a subjekty zabývajícími se lobbingem na straně druhé,
definovat lobbing, lobbistický kontakt a lobbistu. Výsledkem jednání vlády je, že vláda: I. bere na
vědomí informaci o průběhu přípravy návrhu zákona o lobbingu a o možnostech dalšího postupu,
obsaženou v části III materiálu č.j. 24/13; II. zrušuje bod II usnesení vlády ze dne 4. dubna 2012 č.
223, k Informaci o dalším postupu ve věci regulace lobbingu v České republice a k tezím k návrhu
zákona o lobbingu; III. ukládá místopředsedkyni vlády a předsedkyni Vládního výboru pro
koordinaci boje s korupcí zpracovat a vládě do 30. dubna 2013 předložit návrhy řešení regulace
lobbingu ve variantě C informace uvedené v bodě I tohoto usnesení“.24 Varianta C v tomto případě
znamená, že se vláda rozhodla pokračovat v regulaci lobbingu jinými nástroji.
Úkoly k řešení
1. Je možné chápat lobbing jako „policii“, která hlídá, aby představitelé veřejné správy jednali ve
veřejném zájmu?
2. Je možné lobbing založit na morálních principech a na volné soutěži
3. Jaké jsou praktické důsledky lobbingu?
4. Který ze subjektů trhu má potřebu a největší zájem na korigování lobbingu?
5. Co „všechno“ vláda reguluje?
6. Jak velké jsou náklady lobbingu? Kolik nás lobbing stojí?
Zdroje
BROKL, L. (2002): Hledání občanské společnosti. Studie národohospodářského ústavu Josefa
Hlávky. Praha, NHÚ Josefa Hlávky 2002.
DOHNALOVÁ, M. - MALINA, J. (2006): Slovník antropologické občanské společnosti. Praha:
CERM 2006.
FIALA, P. (1999): Definice zájmových skupin. K některým teoretickým problémům politologického
výzkumu organizovaných zájmů. Politologický časopis, ročník VI., 1/1999, s.
52-59.
24
hSp://kormoran.vlada.cz/usneseni/usneseni_webtest.nsf/web/cs?Open&2013&01-16
GRAZIANO L. (1998): Lobbying and the Public Interest. In Clayes, P.H. – C.Gobin, C. – Smets, I. –
Winand, P.: Lobbyisme, pluralisme et intégration européenne/Lobbying, Pluralism and European
Integration. Brusel, PIE-EIP 1998, s. 43.
GRAZIANO L. (2001): Lobbying, Pluralism and Democracy. New York:Palgrave, 2001
MULLER, K. B. – LABOUTKOVÁ, Š. – VYMĚTAL, P. (2010): Lobbing v moderních
demokraciích. Praha: Grada Publishing a.s., 2010.
SCHENDELEN, R. VAN, (2004): Jak lobbovat v Evropské unii aneb Machiavelli v Bruselu. Brno:
Barrister &Principál, 2004.
FINANCOVÁNÍ DIVADEL Z VEŘEJNÝCH ZDROJŮ
Uvedení do tématu
Případová studie se zabývá otázkou poskytování kulturních služeb a s tím spojené problematiky jejich
financování z veřejných zdrojů. Nastíněná otázka je ilustrována na příkladu Divadla Komedie.
Dušan David Pařízek v roce 2002 vyhrál se svým Pražským komorním divadlem, s.r.o., konkurz na
pronajímatele Divadla Komedie a během několika let z něj utvořil přední pražskou scénu, jednu z
mála s mezinárodním přesahem. Po celou dobu Pařízek kriticky hodnotil kulturní politiku hl. m.
Prahy, provedení transformace původních příspěvkových divadel i nastavení grantové politiky hl.
města. Prostředky poskytnuté magistrátem na provoz divadla považoval vzhledem k zachování
kvality tvorby a dalšího rozvoje souboru za nedostatečné a za daných podmínek odmítl v práci
pokračovat. Celý proces byl mediálně výrazně sledován a Divadlo Komedie se stalo jedním ze
symbolů „divadelně neklidných let 2006 – 2008“. Dlouhodobý spor vedení divadla s magistrátem se
uzavřel v roce 2012, když k poslednímu červenci Divadlo Komedie ukončilo svou činnost. Ve
vyhlášeném konkurzu zvítězilo sdružení Evy Bergerové, původně působící ve Strašnickém divadle.
Pařízek svým bezprecedentním rozhodnutím ukončit činnost celoevropsky ceněného divadla zavdal
dostatek podnětů k přemýšlení nad koncepcí kulturní politiky i rolí města (a potažmo tedy veřejných
prostředků) v jeho kontinuální činnosti a dalším zachování. Nejednotné je samotné chápání divadelní
činnosti – naplňuje snad znaky veřejného statku, či je statkem veřejně poskytovaným pouze na
základě politického rozhodnutí? Jaká je zodpovědnost hl. města za kvalitu a rozsah kulturních
činností, do jaké míry se má v jejich provozu angažovat? Nehraje nastavení institucionálních a
právních podmínek provozu divadla větší roli než samotná výše poskytnuté dotace?
Případová studie reflektuje důležitou roli, kterou Divadlo Komedie sehrálo v diskuzích ohledně
utváření grantového systému, financování a transformace původních příspěvkových divadel obecně.
Klíčovou je problematika financování divadla z veřejných prostředků, hledání jejich optimální výše
a otázka legitimity tohoto nároku. Na zmíněné otázky neexistuje jedna universální odpověď. O
variabilitu přístupů se tak bude snažit i teoretická subkapitola, která bude následovat po stručném
přiblížení jedné slavné éry českého divadla – let 2002 až 2012 - let Divadla Komedie.
Příběh: Divadlo Komedie
V prosinci 1930 se na místo nynějšího Divadla Komedie (tehdejší palác Báňské a hutní společnosti)
stěhuje Vlasta Burian se svým Divadlem Vlasty Buriana. Od založení divadla v září 1925 jde už po
Divadle Rokoko na Václavském náměstí a Švandově divadle o jeho třetí působiště. Nejúspěšnější
meziválečné divadlo těšící se přízni publika zde zažívá svou slavnou éru. Poslední válečnou sezónu
1944/1945 už divadlo, stejně jako všechny divadla v Říši, neodehraje. V květnu 1945 je Vlasta Burian
zatčen, divadlo obsazeno revoluční závodní radou a přejmenováno na Divadlo kolektivní tvorby. Od
poloviny čtyřicátých let zde byly mj. i promítány filmy a prostory sloužily jako sklad. Po únoru 1948
byla dokončena „ideologická přestavba“ divadelní scény a s počátkem sezóny 1950/1951 vzniká
soubor Městských divadel pražských, která získává dvě scény – Komorní divadlo a Divadlo
Komedie25. V šedesátých letech se divadlo těší vysoké popularitě, v jeho souboru excelují hvězdy
jako Irena Kačírková nebo Václav Voska. V roce 1972 byly prostory propůjčeny souboru Divadla
Jiřího Wolkera, o sedm let později bylo divadlo uzavřeno. Znovuotevření následovalo až v roce 1991,
čímž došlo k opětovnému rozšíření Městských divadel pražských na tři scény. Divadlo je
přejmenováno z Divadla K na Divadlo Ká, v roce 1994 se divadlo vrací k názvu Divadlo Komedie.
Až do roku 2002 je jeho uměleckým ředitelem Michal Dočekal. Pod jeho vedením se divadlo dočká
značných úspěchů, v roce 1996 se stává Divadlem roku a získává Cenu Alfréda Radoka. V červenci
2001 Dočekal odchází a stává se šéfem činohry Národního divadla, původní soubor se rozpadá.
Původní záměr transformovat divadlo v roce 2003 je urychlen a je rozhodnuto původní příspěvkovou
organizaci transformovat již v roce 2001. Toto načasování pak nebylo povětšinou hodnoceno jako
nejvhodnější, neboť odchod Dočekala logicky vedl k otázkám ohledně dalšího směřování divadla.
Město se rozhodne k do té doby nepříliš obvyklému kroku – je vypsáno výběrové řízení nejen na
nového uměleckého ředitele, ale na celý umělecký soubor. Usnesením Rady HMP č. 1842 z listopadu
2001 bylo stanoveno, že si město objekt pronajme od ministerstva financí (vlastníka prostor) a nadále
služby divadla budou zajišťovány na principu podnájemních a grantových smluv, přičemž se tak bude
dít vždy ve čtyřletých cyklech s vybraným provozovatelem. V roce 2002 tak divadlo opouští celek
Městských divadel pražských a jeho novým provozovatelem se bez většího zájmu veřejnosti i kritiky
stává Dušan Pařízek a jeho Pražské komorní divadlo, s.r.o. V prvních letech musí ještě svou tvorbu
spíše obhajovat, není diváckým trhákem zvoucím na slavná jména. Postupně se ale situace mění a
zpočátku nenápadné divadlo se díky objevné a progresivní dramaturgii zaměřené na u nás povětšinou
Na Divadlo Komedie bylo přejmenováno z původního Nového veseloherního divadla.
25
neznámé hry německých a rakouských dramatiků etabluje mezi přední české scény. V letech 2007 a
2009 je vyhlášeno Nadačním fondem Cen Alfreda Radoka Divadlem roku, na danou cenu nadto navíc
2x nominováno, inscenace Divadla Komedie jsou opakovaně vyhlašovány jako Hry roku. Divadlo se
těší i mezinárodnímu ohlasu (hodnoceno jako nejlepší české divadlo), je častým hostem
mezinárodních přehlídek (Vídeň, Berlín, Helsinky Londýn) a festivalů. Většina titulů je uváděna v
českých, dokonce i světových premiérách, vyslovuje se k aktuálním otázkám a problémům
společným celé střední Evropě. Svým repertoárem oslovuje publikum napříč věkovými generacemi
a z původní popelky pražské divadelní scény se postupně vypracuje k vyprodanému hledišti a
pochvalným kritikám.
Co ale po celou dobu jeho provozu působí potíže, je finanční zabezpečení provozu divadla. Pro
srovnání uveďme vývoj výše příspěvků, resp. grantů na činnost divadel z tzv. první vlny
transformace26 (do níž je řazeno i Divadlo Komedie). Shrnuje je následující tabulka.
Tabulka 1: Přehled neinvestičních příspěvků a grantů za období 2000 – 2012 (v tis. Kč)
*Údaj zahrnuje i plnění za pojistné za povodňové škody
Dejvické divadlo není ve srovnání zahrnuto, čerpá prostředky z Městské části Praha 6 i z víceletých grantů
Magistrátu HMP, takže by uvedení částky z pouze magistrátních peněz mohlo zkreslit nástin celé situace
26
** Údaj není k dispozici, protože Divadlo Komedie bylo do 31.7.2002 součástí Městských divadle
pražských (spolu s ABC a divadlem Rokoko)
*** Grant krácen vlivem smluvního ukončení činnosti Divadla Komedie k 31.7.2012.
Zdroj: data z Magistrátu HMP (Schválené víceleté a jednoleté granty v období 2006 – 2012) a
dokumentu Transformační proces PO HMP v oblasti kultury
Přidělený grant na činnost subjektu pro období září 2002 až červen 2006 byl nižší než v době, kdy
divadlo mohlo užívat společný servis Městských divadel pražských 27 . Divadlo ve srovnání s
obdobnými pražskými divadly disponovalo o 33 – 200 % nižší dotací, Pařízek žádal pro divadlo 17
mil. Kč/rok. Pro období 2006 – 2009 obdrželo divadlo 12 mil. Kč ročně. Přitom ve stejném
sledovaném období grant Činohernímu klubu činil 17 mil. Kč/rok, Divadlu Na zábradlí 19 mil. Kč/
rok, Divadlu pod Palmovkou 21 mil. Kč/rok, Divadlu v Dlouhé 36 mil. Kč/rok (z toho 9 mil. na
pronájem) a Švandovu divadlu 42 mil. Kč28.
Navíc díky nepromyšlenému systému rozdělování prostředků, zejména pak opožděnému vydávání
rozhodnutí o přidělení grantu, divadlo nemělo možnost dostatečně plánovat sezónu (ještě v červenci
2009 vedení nevědělo, zda bude moci od ledna 2010 pokračovat), uzavírat smlouvy, sjednávat účast
na festivalech. V důsledku tak bylo obtížné i aktivně vyhledávat sponzory a nadace, pokud vedení
nemělo jistotu, zda příští rok bude ještě existovat. Tato situace pramenila z „nešikovného“ uzavření
grantu na období od 1. 8. 2006 do 31. 12. 2009, tj. grant končil uprostřed sezóny. Rozhodnutí o
přidělení dalšího grantu bylo ponecháno až na 17. 12. 2009, což divadlo přimělo k inscenování her
jakožto derniér – chyběla záruka činnosti pro další období. Následující výběrové řízení pak probíhalo
ve velkém spěchu a ohrozilo další pokračování divadla 29 . Na podporu zachování divadla byla
zveřejněna petice, kterou podepsali ředitelé Švandova divadla, Divadla Na zábradlí, Divadla v Dlouhé
či Dejvického divadla. Město argumentovalo tím, že peníze nelze ze zákona rozdělovat před
schválením městského rozpočtu. Otázkou je, kdo skluz v jeho schvalování způsobil a nese za něj tedy
odpovědnost. Odpůrci takové jednání Magistrátu označili za nekoncepční. Pařízek upozorňoval na
systém německy mluvících zemí, kde jsou vedení divadel obsazována na pětileté období, přičemž již
Hulec V: Spílání grantovému systému, Divadelní noviny, [online], dostupné z www: http://www.prakomdiv.cz/
Clanek.aspx?id=562
27
Oficiální stanovisko Divadla Komedie ke grantové politice, Divadlo Komedie, Praha, [online], dostupné www: http://
divadlokomedie.cz/Clanek.aspx?id=475).
28
Peňás J.: Po Goebbelsovi možná skončíme - rozhovor s D. Pařízkem, Týden, 7. 9. 2009, [online], dostupné z www:
http://www.prakomdiv.cz/Clanek.aspx?id=470).
29
ve třetím roku je známo, zda bude daný šéf pokračovat či nikoliv30. Podle toho je pak nastaven i
systém financování tak, aby bylo umožněno plánování sezóny, nastavení uměleckého směřování a
vytvořeny podmínky pro budování vztahů se sponzory.
Vedení divadlo opakovaně žádalo o navýšení grantu na úroveň Činoherního klubu nebo Divadla Na
zábradlí, ovšem neúspěšně. Dotace zůstala na původní úrovni, při zohlednění inflace pak její výše
klesala.
Celá situace pramení z doby, kdy Komedie byla součástí Městských divadel pražských, tj. měla s
nimi společnou administrativu, technický servis apod., což samozřejmě znamenalo nižší náklady pro
samotné Divadlo Komedie. Pro období 2010 – 2013 žádalo divadlo o prostředky ve výši 17,5 milionu
Kč (to odpovídalo 70 % rozpočtu). Obdrželo ale 14,5 milionu Kč pro roky 2010 a 2011, pro roky
2012 a 2013 pak 15,5 milionu Kč. Náklady byly vyčísleny na 25 až 29 milionů Kč, ale vzhledem k
tomu, že ale spolufinancování dvou projektů ze zahraničí bylo díky opožděnému rozhodnutí o
přidělení grantu zrušeno, došlo k dalšímu navýšení nákladů o cca 2 miliony Kč31. V důsledku protestů
a postupně se vyhrocující situace v květnu 2011 Zastupitelstvo hl. města Prahy odsouhlasilo navýšení
grantu Pražskému komornímu divadlu o 1.200 tis. Kč (tj. 300 tis. Kč ročně). Ani to ale dlouhodobý
problém podfinancování divadla z pohledu Pařízka neřešilo. Rozhodl se předčasně ukončit činnost
divadla, čímž zamýšlel vytvořit precedens pro budoucí rozhodování magistrátu, a navrhl vypsání
výběrového řízení na nového provozovatele divadla. To bylo po odkladech nakonec 30. srpna 2011
vyhlášeno, uzávěrka stanovena na 19. října a 7. listopadu byl znám výsledek. Pro následující čtyřleté
období se provozovatelem Divadla Komedie stalo sdružení Company.cz Evy Bergerové. Rychlost
rozhodování, kritéria výběru i samotná vítězka výběrového řízení spustily mezi divadelníky další vlnu
nevole. Magistrát veškerá podezření z netransparentnosti odmítl. Ve výběrové komisi totiž zasedli
vedle magistrátních úředníků i odborníci z řad teatrologů, kritiků a divadelních manažerů.
Divadlo Komedie pod vedením Pařízka a Pražského komorního divadla k 31. 7. 2012 ukončilo svoji
činnost. Další směřování divadla bude určovat již soubor Evy Bergerové, která se zamýšlí orientovat
na uvádění her polských dramatiků.
V roce 2008 se magistrát snažil najít nové ředitele Divadla na Vinohradech, Na Zábradlí, Divadla v Dlouhé a v Divadle
Spejbla a Hurvínka takříkajíc přes prázdniny. Po mohutné kritice nakonec od tohoto svého plánu ustoupil.
30
Prokop D: Je bolavé bořit mýty, říká divadelní režisér Dušan D. Pařízek, Rozhovor pro Právo, [online], dostupné z
www: http://www.prakomdiv.cz/Clanek.aspx?id=517
31
Teorie: Veřejný vs. soukromý statek
Poskytování kulturních statků je spojeno s problematikou veřejných statků. Ty řadíme do situací tzv.
tržních selhání, čímž rozumíme stav, kdy prostřednictvím trhu nedochází k optimální alokaci, resp.
stabilitě a společenské spravedlnosti32.
Je nutné si uvědomit, že kulturní oblast pracuje z hlediska typologie statků s celým jejich spektrem.
Poskytované služby mohou naplňovat kritéria statků veřejných, smíšených i čistě soukromých.
Zjednodušeně přistupovat ke kultuře pouze jakožto k zástupci čistě veřejných statků by mohlo svádět
k neefektivnostem nezřídka vyplývajících z hospodaření veřejného sektoru. Poskytování smíšených
a soukromých statků je spojeno se zcela jinými nároky, cenovou politikou, distribucí i samotným
získáváním prostředků na provoz daných institucí, čemuž je nutno přizpůsobit i nastavení
managementu a marketingu. Poměrně často dochází k zaměňování pojmů veřejný statek a veřejně
poskytovaný statek, což může ústit k chybným závěrům a interpretacím. Jednoduše přiřadit statek k
veřejným statkům nelze jen na základě toho, že je tak v dané ekonomice zajišťován. Není tedy
vyloučené, aby přiřazení určitého statku ke statkům veřejně poskytovaným bylo pouhým výsledkem
politického rozhodnutí, nikoliv na základě charakteristik samotného statku33. A to samozřejmě platí
i pro oblast kultury. V následujícím textu se proto budeme zabývat typologií statků, se kterými se v
kulturní oblasti můžeme setkat.
Při vymezování statků je třeba od sebe odlišit institucionální a ekonomické kritérium. Podle prvně
zmíněného kritéria jsou nejčastěji statky rozlišovány na tržní, polotržní a netržní34, přičemž klíčovou
roli hraje existence či absence tržních cen plnících funkci alokačního mechanismu. V případě
ekonomického kritéria se setkáváme s dělením statků dle užitku ze spotřeby statku a způsobu, jakým
je statek spotřebováván. V rámci něj jsou statky dále členěny na čistě veřejné (označované také jako
čisté kolektivní), soukromé a smíšené. Čistě soukromé statky jsou svou spotřebou dělitelné mezi
jednotlivce a zároveň je jejich spotřeba rivalitní, tzn., spotřebitelé si navzájem ve spotřebě konkurují.
Prostřednictvím cenového mechanismu je možno neplatiče vyloučit ze spotřeby. Naproti tomu
smíšené veřejné (kolektivní) statky se vyznačují dělitelností ve spotřebě, avšak kvalita statků je již
mezi jednotlivce nedělitelná. Obdobně lze neplatiče vyloučit ze spotřeby, v některých případech je to
ale s ohledem na nákladnost obtížné. Mezi kolektivní (čistě veřejné) statky řadíme ty statky, které
přináší užitek všem spotřebitelům. Jejich spotřeba i kvalita statku je nedělitelná, další charakteristikou
32
Hamerníková B., 1995
33
tamtéž
34
Malý I., 1998
je nevylučitelnost ze spotřeby a to buď z důvodu technické náročnosti, nebo přílišné nákladnosti.
Statky se dále vyznačují nerivalitností ve spotřebě, přičemž ta je často automatická, neuvědomovaná.
S tím je spojen fakt nemožnosti odmítnout spotřebu takového statku – povětšinou je statek
poskytován celé společnosti.
Klasická definice veřejných statků pochází od P. A. Samuelsona, který ve svém článku „The Pure
Theory of Public Expenditure“ tento pojem definoval. Chápe jej jako takový statek, u kterého
spotřeba jednotlivcem nevede k omezení (snížení) spotřeby ostatních spotřebitelů35. Později se toto
pojetí prosadilo do většiny učebnic mainstreamové ekonomie. Samuelson veřejné statky spojuje s
určitými obtížemi – především se jedná o nemožnost vyloučit neplatícího ze spotřeby (tzv. „černý
pasažér“) a dále o problematické stanovení optimálního výstupu a ceny.
Připomeňme ovšem, že čisté veřejné statky jsou spíše jen jedním z pólů, v realitě se mezi nimi nachází
řada smíšených veřejných statků. Jedno z možných kritérií jejich dělení naznačuje následující tabulka.
Rozděluje veškeré statky v ekonomice na čtyři typy a to po zodpovězení otázky o jejich vylučitelnosti
ze spotřeby, resp. jejich (ne)rivalitnosti ve spotřebě.
Tabulka 2: Typy statků
Zdroj: Malý I.: Veřejné statky a veřejně poskytované statky, str. 4
Jak uvádí Rektořík36, statky A tvoří čisté soukromé statky, skupina D pak představuje naproti tomu
čisté veřejné statky. Mezi těmito dvěma skupinami lze nalézt statky B (statky rivalitní ve spotřebě,
ale obtížně vylučitelné, jako příklad uvádí veřejný park) a statky C (technicky lze vyloučit neplatiče
ze spotřeby, spotřeba je nerivalitní), kde např. zmiňuje divadelní představení. V souvislosti se statky
typu C ale nelze nezmínit tzv. efekt přetížení, po jehož překročení je užitek jednoho subjektu
participací dalších subjektů snižován. Řešením je zpoplatnění (v př. často uváděného přejezdu mostu
pak mýtné) aj. Podrobnější členění statků včetně příkladů nabízí tabulka č. 2.
Tabulka 3: Podrobnější členění statků
35
Samuelsona A.: The Pure Theory of Public Expenditure
Rektořík J., 2001
36
Zdroj: Rektořík J.: Ekonomika veřejného sektoru, 2001, str. 11
Ve sféře kultury se lze setkat statky veřejnými (např. péče o nemovité památky) i soukromými (kniha,
vstupenka na komerční muzikál). Obecně je ale většina statků z dané oblasti považována za statky
smíšené (statky typu C), popř. jsou také označovány jako tzv. nečisté tržní statky nebo statky
polotržní37. U tohoto typu statku lze realizovat vyloučení ze spotřeby, zmiňován je cenový nebo
administrativní způsob. Jak již plyne z výše zmíněného, i do tvorby ceny smíšených statků nezřídka
zasahuje stát (subvence, dotace, limity, odlišné zdaňování apod.). Jako určitý přechod mezi statkem
čistě soukromým a čistým veřejným statkem bývají označovány externality38. V případě externalit je
spotřeba nedělitelná, zároveň ovšem nemá stejný rozsah a nevykazuje ani stejné efekty.
Postoje k jejich existenci a způsobu financování se napříč ekonomickými školami různí. V případě
rakouské školy se jedná o odmítnutí celého konceptu veřejných statků. Jeden z jejích představitelů Murray Rothbard - existenci veřejných (v jeho mluvě kolektivních) statků nepřijímá a staví se proti
jejich financování z veřejných zdrojů.
37
38
Duben R.., 2000
Musil, 2006, str. 26
V případech, které jedině dle Rothbarda splňují kritéria tak, jak byly nastaveny Samuelsonem, „se
vůbec nejedná o statek, ale o přirozenou podmínku lidského života jako třeba vzduch, jenž je v
dispozici v nadbytečném množství pro všechny, a proto je také nikým nevlastněný“39.
Problematika kolektivních statků je povětšinou propojena s existencí pozitivních externalit a jejich
subvencováním. Z pohledu rakouské školy tedy vláda nemá k tomuto financování vůbec přistupovat,
protože „vláda nemá o nic větší schopnost než jednotlivci vytvořit něco z ničeho. O co víc utratí
vláda, o to méně utratí lidé“40. Rothbard ještě poznamenává, že pokud budou spotřebitelé (v našem
případě tedy diváci) se způsobem poskytování určité služby nespokojeni a budou-li chtít tuto nabídku
rozšířit či zkvalitnit, nabízí se cesta soukromých příspěvků (sponzoring, mecenášství atd.) na bázi
dobrovolnosti41.
Je zřejmé, že v realitě existuje široké spektrum statků, jež teorie v jejich úplnosti není schopna
zachytit. Statky, které jsou často poskytovány veřejně, mohou být stejně dobře zabezpečeny i
soukromě. To, který z obou přístupů nakonec převládne, vykazuje odlišnosti regionální i časové. Za
změny v poměru ve veřejném a soukromém zabezpečování statků jsou spoluzodpovědné i změny ve
vkusu spotřebitelů a rostoucí životní úroveň42. Mechanismus financování kulturních statků tak musí
všechny výše zmíněné aspekty zohledňovat.
Úkoly k řešení
1. Jak otázku financování a podpory divadel z veřejných zdrojů pojímá Frédéric Bastiat ve své knize
Co je vidět a co není vidět? Jaké argumenty používá? O jaké argumenty by svůj postoj naopak
opřel Samuelson? Ve kterém aspektu naplňuje Divadlo Komedie charakteristiku veřejného
statku?
2. Je v českém právu definována tzv. „veřejná prospěšnost“? Pokud ano, kde a jak. Myslíte si, že ji
lze objektivně vymezit? Pokud ano, jakými kritérii? Pokud se naopak domníváte, že tak učinit
nelze, podpořte svůj názor argumenty.
39
Rothbard M. N., 2005
40
Mises L., 2006
41
Rothbard M. N., 2005
42
Musil M., 2006
3. Právě jste byli jmenováni radním pro kulturu. Vaším cílem je pokusit se stabilizovat kulturní
politiku města a dále propracovat strategii dalšího rozvoje pražské divadelní sítě. Jaké budou vaše
priority (a proč)? Jak budete postupovat? Zachováte některá divadla jakožto prvek veřejné
služby? Jak své rozhodnutí zdůvodníte? Které magistrátní dokumenty jsou pro vás závazné?
4. Které mechanismy by napomohly usnadnit situaci začínajícím (a tedy neznámým) neziskovým
divadlům? Co byste jako šéf takového souboru podnikli na prvním místě? Domníváte se, že jsou
zabudovány v Koncepci kulturní politiky hl. města Prahy?
5. Jaká jsou kritéria hodnocení předkládaných projektů pro udělení (jedno- i víceletých) grantů hl.
městem Prahou? Kdo projekty hodnotí? Na co je při hodnocení kladen největší důraz? Najděte
grantové schéma používané v některé ze západních metropolí a porovnejte jej s českými
podmínkami. Čím se lze inspirovat?
Zdroje
Bastiat F.: Co je vidět a co není vidět, Liberální institut Praha a Centrum liberálních studií, 1998
Praha, 184 stran, ISBN 80-902270-6-6
Duben R.: Ekonomie veřejného sektoru, FM VŠE, 2000, 325 stran, ISBN 80-245-0049-3
Grantový systém hl. města Prahy v oblasti kultury a umění 2010 – 2015, Magistrát HMP, poslední
aktualizace únor 2011, [online], dostupné z www: http://kultura.praha.eu/jnp/cz/dokumenty/ostatni/
grantovy_system_hl_m_prahy_v_oblasti.htm
Hamerníková B.: Kultura a masmédia v tržních podmínkách. Veřejná podpora a alternativní zdroje
financování, VŠE v Praze FFÚ, 1995, 209 stran, ISBN 80-7079-857-2
Hamerníková B., Veřejná podpora neziskovým kulturním a mediálním činnostem – ano či ne?,
Finance a úvěr, 3/1996, [online], dostupné z www: journal.fsv.cuni.cz/storage/185_199603bh.pdf
Just V. a kol.: Česká divadelní kultura 1945-1989 v datech a souvislostech, Praha, Divadelní ústav
1995, 469 stran, ISBN 8070080566
Koncepce kult. politiky hl. města Prahy, Magistrát hl. m. Prahy, [online], dostupné z www: http://
kultura.praha.eu/public/21/96/bf/1198318_175607_KONCEPCE_KP_HMP.pdf
Malý I.: Veřejné statky a veřejně poskytované statky, Politická ekonomie: Teorie, modelování,
aplikace, 1998, vol. 66, N. 6, str. 861 - 868
Mises L.: Lidské jednání – pojednání o ekonomii, Liberální institut, 2006, 962 stran, ISBN 80-8638945-6
Musil M.: Veřejná ekonomie, Fakulta managementu VŠE, Nakladatelství VŠE, 2006, 120 stran,
ISBN 80-245-1048-0
Novotný J.: Ekonomika a řízení neziskových organizací (zejména nevládních organizací), 2006, FP
VŠE, 156 stran, ISBN 80-245-0792-7
Rektořík J.: Ekonomika veřejného sektoru, 2. přepracované vydání, Masarykova univerzita v Brně,
Ekonomicko-správní fakulta, Brno 2001, 258 stran, ISBN 80-210-2550-6
Rothbard M. N.: Zásady ekonomie – od lidského jednání k harmonii trhů, Liberální institut, 2005,
758 stran, ISBN 80-86389-8
Samuelson P. A.: The Pure Theory of Public Expenditures, The Review of Economics and
Statistics, vol. 36, No. 4, Nov. 1954, dostupné z www: http://www.jstor.org/stable/1925895)
Tetřevová L.: Veřejná ekonomie, Professional publishing, 2008, ISBN 978-80-86946-79-5 Zákon č.
89/2012 Sb., Občanský zákoník
Online zdroje:
Články denního tisku k vývoji sporů o grantování pražských divadel (dostupné online)
Webové stránky Městských divadel pražských, http://www.mestskadivadlaprazska.cz/
Webové stránky Pražského komorního divadla, http://www.prakomdiv.cz/
SOCIÁLNÍ PODNIKÁNÍ
Uvedení do tématu
V České republice funguje v současnosti cca 50 sociálních podniků, které se hlásí k myšlence
sociálního podnikání. Působí v nejrůznějších oblastech národního hospodářství. Patří sem úklidové
služby, kavárny, cukrárny, restaurace, ale i výrobní i zpracovatelské podniky, grafická studia,
digitalizční dílny, call centra, údržba zahrad a parků apod.
Sociální podnikání prezentuje inovativní formu podnikatelských aktivit disponující výraznou sociální
přidanou hodnotou. Sociální podniky hrají důležitou roli v místním rozvoji a často poskytují pracovní
příležitosti pro osoby se zdravotním, sociálním či kulturním znevýhodněním. Jedná se o soukromé
ekonomické subjekty nezávislé na státu. Od tržně ziskových společností se odlišují tím, že zajišťování
veřejného prospěchu má pro ně stejnou důležitost jako dosahování zisku, který je z větší části užíván
pro jejich další rozvoj. Sociální podnikání představuje v současnosti stále významnější součást
národního hospodářství. V duchu švédského ekonoma Pestoffa bývá označováno jako jeho třetí
sektor43. Třetí sektor se částečně překrývá s neziskovým občanským sektorem. Je tvořen soukromými
na státu nezávislými subjekty: družstva, organizace občanského sektoru i obchodní společnosti
založené za jiným účelem, než je podnikání, osoby samostatně výdělečně činné ze znevýhodněných
sociálních skupin a organizace, které sociální ekonomiku různým způsobem podporují. V současnosti
se sociálním podnikatelům nabízí různý typ podpory (vzdělávání, konzultace atd.). Mezi
nejvýznamnější podpůrné organizace v rámci sociální ekonomiky v ČR patří Svaz českých a
moravských výrobních družstev, neboť družstva byla historicky jakýmisi předchůdci sociálních
podniků. Nadace VIA provozuje Akcelerátor Akademie sociálního podnikání. Jedná se o je asistenční
program na podporu sociálního podnikání NNO, který pomáhá promyslet a naplánovat sociální
podnikání tak, aby jeho fungování bylo maximálně efektivní. Nezisková organizace NESsT řeší
problémy se zakládáním sociálních podniků. Poskytuje konzultace a školení v kombinaci s finančním
Podle způsobu financování, vlastnictví a míry formalizace rozděluje Pestoff národní hospodářství na čtyři sektory:
ziskový soukromý, neziskový veřejný, neziskový soukromý a neziskový sektor domácností. V našich podmínkách jsou
třetím sektorem nestátní neziskové organizace (NNO).
43
příspěvkem. Sociální firma Fokus Praha podporuje model sociální firmy prostřednictvím Platformy
sociálních firem v ČR. Sociální podniky sledují sociální nebo environmentální cíle v dané lokalitě.
Jejich výstupy a efekty přestavují důležité nástroje, jak řešení problémů sociálního státu včetně
zmírňování důsledků ekonomických krizí, tak realizace koncepce trvalé udržitelnosti.
Příběh: Hedvika na farmě
Paní Hedvika má diagnostikované středně těžké mentální postižení (trpí duševní zaostalostí
imbecilitas, encefalopatií s neklidem a projevy agresivity). Tento typ mentálního postižení se
vyznačuje tím, že postižená osoba je omezeně schopna navazování kontaktu a komunikace s druhými.
Avšak obvykle je převážně odkázána na pomoc jiné osoby. Fyzické problémy nemá žádné. Hedvika
je v částečném invalidním důchodu a je zbavena svéprávnosti. Pracovní zařazení je možné pouze pod
dohledem v chráněných dílnách. Rodiče, jsou ještě v předdůchodovém věku a těší se dobrému zdraví.
Dva sourozenci jsou rovněž bez zdravotních problémů, mají své rodiny a běžné soukromé životy.
Hedvika je v rodině jediná, kdo má mentální hendikep. Příčinnou zatížení byl zánět mozkových blan
v prvním roce života. V rodině jsou pěkné vzájemné vztahy. Rodiče i sourozenci jsou s Hedvikou v
kontaktu. Většinu života pečovali o Hedviku právě rodiče s pomocí denního stacionáře, kde získávala
potřebné dovednosti a návyky úměrně svým schopnostem. Bohužel má rodina i smutnou zkušenost s
ročním pobytem v Ústavu sociální péče, kde byla Hedvika umístěna na doporučení lékařů v dětském
věku. V tomto zařízení byla stále pod vlivem uklidňujících prášků a neustále připoutána k lůžku, v
důsledku toho ztratila všechny do té doby naučené návyky a stala se úplně nepohyblivou. Z ústavu
byla propuštěna na žádost rodiny. Ve svých 32 letech (na jaře roku 2010) se Hedvika dostala do
chráněného bydlení poskytovatele sociálních služeb Bellevue a zároveň na bylinnou farmu, jež je
součástí areálu Domova Bellevue v Ledcích. V chráněných bytech bydlí vždy několik klientů
společně se svým asistentem, který jim pomáhá při vedení domácnosti. Každý klient má v chráněném
bytě vlastní pokoj, kde musí být plně respektováno jeho soukromí. Míra asistence odpovídá rozsahu
postižení. Denní program mají klienti v obvykle v chráněné dílně, na farmě nebo denním stacionáři.
Klienti spolupracují při aktivitách volného času, asistent jim pomáhá s jejich zajišťováním. Snaží se
přitom vycházet ze zájmů a priorit klientů. Princip chráněného bydlení klade důraz na integrování
mentálně fyzicky znevýhodněných lidí ve většinové společnosti v rámci podpory a poskytování
bydlení zaměřeného na rozvoj jejich samostatnosti a částečné soběstačnosti.
Farma byla založena v r. 2008, funguje jako sociální firma. Nabízí voňavé bylinky, poctivá rajčata a
kvalitní jehněčí. Na jaře 2010 získala farma certifikát pro bioprodukci. Činnost Bio Farmy zajišťuje
občanské sdružení Etincelle, o.s. a klade přitom důraz na podporu zaměstnávání lidí s mentálním
postižením.
Občanské sdružení Etincelle od roku 2005 pomáhá klientům poskytovatelů sociálních služeb po
celém území České republiky s těžištěm působnosti ve Středočeském kraji a hlavním městě. Etincelle,
zajišťuje projekty podporující vývoj osob s mentálním a fyzickým handicapem, jejich začleňování do
společnosti. Ve vzájemné spolupráci s poskytovateli sociální péče pořádá kulturní a společenské akce.
Zabývá se hledáním a umísťováním sponzorských darů a jiných forem podpory. Ačkoliv si většinová
společnosti nemyslí, že lidé s mentálním či fyzickým handicapem jsou její plnohodnotnou součástí,
Etincelle, o.s. pracuje ve prospěch těchto lidí, ve prospěch jejich vzdělávání a začleňování na volný
trh práce. Prioritou je otevření se společnosti, spolupráce s komerčním i nonprofitním sektorem ve
jménu hesla:"Normální je být různý". Prostředky na svou činnost získává Etincelle z dotací a
sponzorských darů. V době krize hrozí reálné nebezpečí, že bude muset některé aktivity omezit nebo
zcela ukončit.
Paní Hedvika má stejně jako většina lidí s mentálním postižením o práci v zemědělství velký zájem.
Spolu s nehendikepovanými spolupracovníky se stará o tři desítky ovcí. Jehněčí maso v biokvalitě z
farmy odebírá hlavně jedna pražská luxusní restaurace. Lidé si ho mohou koupit i na pravidelných
farmářských trzích na Vítězném náměstí v Praze 6. Kromě toho disponuje farma velkým skleníkem,
jenž je opravený a vytápěný. Tento skleník sponzoruje Nadace OKD grantem. Ve skleníku
zaměstnanci pěstují bylinky, rajčata a saláty, které odebírají prodejci farmářských bedýnek. Jahody
se na farmě pěstují teprve druhým rokem, ale mohou se zde pochlubit pěknou úrodou. Záhony se
zelenají a na jaře je zdobí bílé květy. Na přilehlé louce pěstují zaměstnanci ještě krmení pro ovce.
Jedná se převážně o luční traviny a o vojtěšku, kterou pak sekají a suší. Krmení však není pro potřeby
farmy dostatek a jeho část musí dokupovat. V současnosti je existence Bio Farmy ohrožena. Kvůli
nové zákonné úpravě a sníženým příspěvkům na zaměstnance s postižením hrozí, že farma nebude
mít prostředky na další pěstitelskou a chovnou sezonu. Je třeba získat 100 tisíc korun, aby příští jaro
mohli zaměstnanci s postižením ve své práci pokračovat. I zde se proto osvědčil nápad, jenž je běžně
praktikovaný v zoologických zahradách, nabízet ovce k adopci. Započítáme-li náklady na krmení
ovce plemene Berrichon du Cher, veterinární péči a především na odměny zaměstnanců s mentálním
postižením za práci na ovčí farmě, stojí jedna ovce na rok osm tisíc korun. Touto částkou tak může
kdokoliv farmu podpořit a přispět ke zlepšení kvality života lidí s mentálním postižením. Adopcí má
pak právo ovci pojmenovat.
Teorie
Co je sociální podnikání?
Sociální ekonomika vznikla mimo jiné jako snaha umožnit lidem s různými znevýhodněními nalézt
a udržet si zaměstnání. Toto pojetí a chápání sociální ekonomiky ve společnosti převažuje. Od
samotného počátku však byly přítomny další důležité úvahy o uplatnění principů demokratického
řízení v sociálních podnicích, šetrného zacházení s přírodními zdroji, využívání místních zdrojů a
podpory místního rozvoje. Tyto jmenované úvahy se přímo vážou k cílům sociální ekonomiky a v
mnoha zemích EU se promítly do vládních i nevládních programů podpory sociálního podnikání. Pro
sociální podnikání není zisk hlavním cílem. Sociální firmy působí na běžném trhu a jsou
konkurenceschopné, podnikají za sociálním účelem, kladou značný důraz na svou společenskou
odpovědnost a reinvestují zisk zpět do podnikání. Sociální podnikání tak podporuje vlastní aktivitu
lidí, růst sebedůvěry, smysluplnost práce. Z uživatelů sociálních služeb se stávají pracující lidé.
Sociální podnikání přináší do podnikání etický rozměr a šetří státní prostředky (na místo dotací
dochází k tvorbě zisku). Rozšiřuje nabídku služeb a zboží a snižuje závislost na státu. Snižuje
nezaměstnanost a závislost na veřejné podpoře. Podporuje místní komunitní rozměr lidského života,
využívá místní potenciál. Podporuje solidaritu ve společnosti, a to jak mezigenerační, tak i sociální.
V neposlední řadě propojuje soukromý, veřejný a neziskový sektor.
Historie
Vývoj sociální ekonomiky je přímo závislý na historickém kontextu každé země. Prvopočátky
sociální ekonomiky bývají obecně spojovány především se vznikem a vývojem družstev, jež se
objevují od poloviny 19. století. Máme na mysli družstva zemědělská, spotřební, úvěrová,
pojišťovací, maloobchodní, výrobní i nebytová. Dalšími předchůdci sociálních podniků byly
vzájemné společnosti (mutual-type organization) 44 , nejrůznější asociace a neziskový sektor.
Především na venkově má sociální ekonomika dlouhou tradici. Česká kulturní a hospodářská identita
byla v rámci Habsburské říše založena na dobrovolných aktivitách občanské společnosti. Utvářela ji
aktivní činnost malých a středně velkých podniků, výrobních a spotřebních družstev, spolků,
vzájemných či obecních záložen a družstevních kampeliček. Úloha těchto družstev a společností ještě
posílila v době velké hospodářské krize 30. let 20. století. Totalitní vývoj v době války a komunistický
Společnosti vlastněné kolektivně svými členy, jež byli zároveň i jejími zákazníky (např. pojišťovací, bytové
společnosti).
44
režim tradici sociální ekonomiky přerušil. Existující sdružení a družstva té doby postrádala některé
zásadní charakteristiky sociální ekonomiky (nezávislost ekonomického rozhodování, autonomie
státu). Po r. 1989 prošel družstevní sektor řízenou transformací. Snahy záložen (úvěrových družstev)
obnovit prvorepublikovou slávu skončily kolapsem koncem 90. let a vedly ke ztrátě důvěry. Po roce
2000 se začíná objevovat zájem o sociální ekonomiku. U nás vznikají především drobné firmy,
pracovní skupiny, různé sítě a pilotní projekty podpořené zahraničními nadacemi či z operačních
fondů EU.
Uveďme přesné definice, jež vycházejí z evropského pojetí a jsou přizpůsobeny české realitě, jak je
uvádí TESSEA45:
Sociální ekonomika – je souhrn aktivit uskutečňovaných subjekty sociální ekonomiky, jejichž cílem
je zvýšit zaměstnanost v místních podmínkách anebo uspokojit další potřeby a cíle komunity v oblasti
ekonomického, sociálního, kulturního a environmentálního rozvoje. Vychází z dobrovolné kolektivní
iniciativy. Sociální ekonomika se zpravidla vymezuje jako alternativa vůči veřejnému sektoru a trhu.
Subjekty sociální ekonomiky jsou sociální podniky, podpůrné finanční, poradenské a vzdělávací
instituce pro sociální podnikání a nestátní neziskové organizace, které vykonávají ekonomické
aktivity za účelem pracovního uplatnění svých klientů nebo pro dofinancování svého poslání.
Subjekty sociální ekonomiky sdílí společné hodnoty, kterými jsou naplňování veřejně prospěšného
cíle, demokratické rozhodování, podpora iniciativy občanů, nezávislost na veřejných či soukromých
institucích, jiný způsob zacházení se ziskem, zohledňování environmentálních aspektů, uspokojování
přednostně místních potřeb a využívání přednostně místních zdrojů.
Sociální podnikání jsou podnikatelské aktivity prospívající společnosti a životnímu prostředí.
Sociální podnikání hraje důležitou roli v místním rozvoji a často vytváří pracovní příležitosti pro
osoby se zdravotním, sociálním nebo kulturním znevýhodněním. Zisk je z větší části použitý pro další
rozvoj sociálního podniku. Pro sociální podnik je stejně důležité dosahování zisku jako zvýšení
veřejného prospěchu.
Sociálním podnikem se rozumí “subjekt sociálního podnikání“, tj. právnická osoba založená dle
soukromého práva nebo její součást nebo fyzická osoba, které splňují principy sociálního podniku.
Sociální podnik naplňuje veřejně prospěšný cíl, který je formulován v zakládacích dokumentech.
TESSEA - projekt Tematická síť pro rozvoj sociální ekonomiky financovaný díky podpoře ESF – Operačního programu
Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu České republiky. Hlavním cílem projektu bylo podpořit rozvoj
sociálního podnikání v České republice vytvořit model infrastruktury sociální ekonomiky v ČR. V rámci projektu vznikla
tematická síť, která je volným uskupením příznivců a zájemců o problematiku sociálního podnikání se širokou členskou
základnou a expertním výborem. Tato síť je v současnosti koordinována obecně prospěšnou společností 3P – People,
Planet, Profit.
45
Vzniká a rozvíjí se na konceptu tzv. trojího prospěchu (triple bottom line) – ekonomického, sociálního
a environmentálního.
Shrnutí principů sociálních podniků
Sociální prospěch:
Provozování aktivity prospívající společnosti či specifické skupině
(znevýhodněných) lidí; participace zaměstnanců a členů na
strategickém směřování podniku; případný zisk používán přednostně
pro rozvoj sociálního podniku a/nebo pro naplnění veřejně prospěšných
cílů.
Ekonomický prospěch:
Vykonávání soustavné ekonomické aktivity; nezávislost (autonomie) v
manažerském rozhodování a řízení na externích zakladatelích nebo
zřizovatelích; alespoň minimální podíl tržeb z prodeje výrobků a služeb
na celkových výnosech a jeho dynamika; schopnost zvládat
ekonomická rizika; trend směrem k placené práci.
Environmentální
a místní prospěch:
Přednostní uspokojování potřeb místní komunity; využívání
přednostně místních zdrojů; uspokojování přednostně
poptávky
46
místní
; zohledňování environmentálních aspektů výroby i
spotřeby; spolupráce sociálního podniku s důležitými místními aktéry;
inovativní přístupy a řešení47.
Značnou část sociálních podniků tvoří tzv. integrační sociální podniky (WISE), jež pomáhají řešit
nezaměstnanost začleňováním osob znevýhodněných na trhu práce.
Integrační sociální podnik – je „subjekt sociálního podnikání“, tj. právnická osoba založená dle
soukromého práva nebo fyzická osoba, které splňují principy integračního sociálního podniku.
Integrační sociální podnik naplňuje veřejně prospěšný cíl, kterým je zaměstnávání a sociální
začleňování osob znevýhodněných na trhu práce, a tento cíl je formulován v zakládacích
dokumentech. Vzniká a rozvíjí se na konceptu tzv. trojího prospěchu – ekonomického, sociálního a
environmentálního.
46
47
Není vyžadováno.
dtto
Principy integračního sociálního podniku jsou opět: sociální, ekonomický a environmentální a
místní prospěch: Sociální prospěch: zaměstnávání a sociálním začleňování osob znevýhodněných
na trhu práce; participace zaměstnanců a členů na strategickém směrování podniku; důraz na rozvoj
pracovních kompetencí znevýhodněných zaměstnanců; inovativní přístupy a řešení. Ekonomický
prospěch: případný zisk používán přednostně pro rozvoj sociálního podniku a/nebo pro naplnění
veřejně prospěšných cílů; zaměstnanci jsou podporováni ve zvyšování produktivity práce dle svých
možností; nezávislost (autonomie) v manažerském rozhodování a řízení na externích zakladatelích
nebo zřizovatelích; alespoň minimální podíl tržeb z prodeje výrobků a služeb na celkových výnosech
a jeho dynamika; schopnost zvládat ekonomická rizika. Environmentální a místní prospěch:
přednost uspokojování potřeb místní komunity; využívání přednostně místních zdrojů; uspokojování
přednostně místní poptávky 48 ; zohledňování environmentálních aspektů výroby i spotřeby;
spolupráce sociálního podniku s důležitými místními aktéry.
Sociální podniky u nás:
V rámci České republiky funguje, jak už bylo výše uvedeno, cca 50 sociálních podniků. Jsou to
například: Café Rozmar při Rozmarýna o.p.s. – pomáhá ohroženým dětem a mladým lidem; Café
Therapy; kavárna Vesmírna při Máme otevřeno?, o.s. – zaměřeno z velké části na podporu lidí s
mentálním postižením; Jůnův statek při Fokusu Praha, o.s.; Modrý domeček Řevnice při Občanském
sdružení Náruč – věnuje se začlenění znevýhodněných skupin občanů a podporu jejich aktivního
života; Cukrárna Vesmírna, o.p.s.; Zahrada při Fokusu Praha, o.s. - podporuje duševně nemocné lidi.
Jejich aktuální katalog je k dispozici na www.socialni-ekonomika.cz.
Úkoly k řešení
1. Existuje teoretický model sociální firmy využitelný v ČR? Porovnejte sociální podnikání v ČR se
světem na konkrétních příkladech. Najděte rozdíly a pokuste se je zdůvodnit.
2. Seznamte se s Platformou sociálních firem ČR. Na jakých principech a hodnotách pracuje?
3. Navštivte a navažte kontakt s některou ze sociálních firem sdružených v Platformě pro pozorování
v rámci úkolu 4 a 5.
Není vyžadováno.
48
4. Pozorujte, na jakých principech vybraný sociální podnik funguje? Jaké jsou hlavní zásady
sociálního podnikání? Odpovídá reálná situace v daném sociálním podniku Standardům sociální
firmy? Uveďte konkrétně v čem ano a v čem ne.
5. Existuje systém měření efektivity sociálního podnikání? Seznamte se výsledky Studie
infrastruktury sociální ekonomiky v ČR v této oblasti. Použijte SWOT analýzu na vybraný sociální
podnik.
Zdroje
1. BEDNKÁRIKOVÁ, D., FRANCOVÁ, P. (2011): Studie infrastruktury sociální ekonomiky v ČR
– plná verze. TESSEA. Praha: Nová ekonomika, o.p.s.
2. DOHNALOVÁ, M., PRŮŠA, L. a kol. (2011): Sociální ekonomika. Praha: Wolters Kluwer.
3. DOHNALOVÁ, M., DEVEROVÁ L., ŠLOUFOVÁ R., PRŮŠA L., KOTÍKOVÁ J., BAREŠ P.
(2009): Sociální ekonomika - vybrané otázky. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, v.v.i.
Praha
4. DOHNALOVÁ, M., DEVEROVÁ L., PETRLÍKOVÁ, B., SVOBODA, J. (2007): Sociální
ekonomika, sociální podnikání. Brno: Akademické nakladatelství CERM.
5. DOHNALOVÁ, M. (2006): Sociální ekonomika v evropském kontextu. Brno: Nadace Universitas,
Akademické nakladatelství CERM, Nakladatelství a vydavatelství NAUMA.
6. SKOVAJSA, M. a kol. (2010): Občanský sektor. Organizovaná občanská společnost v České
republice. Praha: Portál.
Internetové zdroje
- http://www.socialni-ekonomika.cz
- http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani-obecne/socialni-podnikani.html
- http://etincelle.cz/index.php/media
- http://www.socialnifirmy.cz/
- http://www.p-p-p.cz
SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM A NEZISKOVÉ ORGANIZACE
Uvedení do tématu
Jedním z nejdiskutovanějších témat současnosti je společenská odpovědnost firem (CSR). Od firem
se očekává odpovědné chování v rámci všech jejich aktivit doma i v mezinárodních podmínkách. V
rámci konceptu CSR podniky doplňují své tradiční ekonomické záměry o cíle směřující ve prospěch
společnosti (tj. rozšíření strategie firmy o hlediska environmentální, sociální, etická, komunitní).
Zároveň se mění orientace firem z krátkodobých na dlouhodobé cíle, z maximálního na optimální
zisk. Společensky odpovědné chování podniku je v podstatě dlouhodobou investicí do jeho celkového
rozvoje. Podniky se chovají tak, aby přispívaly k udržitelnému rozvoji, byly transparentní a obecně
napomáhaly celkovému zlepšování stavu společnosti v rámci i nad rámec svého komerčního
působení. Koncept stojí na principech dobročinnosti, dobrovolnosti a partnerství. V rámci CSR
spolupracují soukromé firmy a zástupci různých společenských oblastí, aby zlepšili stávající
nedostatky ve společnosti. Kromě firem zasahují do oblasti CSR investoři, státy (veřejný sektor),
různé organizace občanského sektoru, odbory, nadace a nadační fondy a ratingové agentury. Z této
sektory přesahující spolupráce profitují všichni zúčastnění. Realizovaný koncept společenské
odpovědnosti přináší výhody klientům (zákazníkům) organizací praktikujících CSR (zvyšování
kvality výrobků, inovace), zaměstnancům těchto organizací (zlepšování pracovního prostředí, lepší
péče), spolupracujícím dodavatelům (zefektivnění a zprůhlednění dodavatelsko-odběratelských
vztahů), veřejnému sektoru (růst kvality a dostupnosti veřejných služeb, finanční úspora) i občanům
státu (zlepšující se životní a sociální prostředí v konkrétním regionu), kde je koncept CSR uplatňován.
Mezi přínosy soukromých firem, které jsou poskytovateli a realizátory CSR, patří především:
zvyšování hodnoty nehmotných aktiv a celé organizace, úspora nákladů, zvyšování zisku, kvalitní
spokojení a loajální zaměstnanci, zvyšování konkurenční výhody a loajality zákazníků, nové
obchodní příležitosti, přilákání investorů, zvyšování výkonnosti dodavatelkoodběratelských vztahů a
řízení rizik.
V rámci společenské odpovědnosti hledají firmy svou novou legitimitu a budují důvěru u svých
zákazníků a v komunitě. Také pro neziskové organizace je důvěra veřejnosti alfou i omegou jejich
činnosti. Jaká je role neziskových organizací v rámci CSR? Neziskové organizace jsou
nejpřirozenějším a nejčastějším partnerem firem pro zprostředkování a realizaci projektů CSR. V
rámci své činnosti jsou totiž schopny transformovat firemní potřeby a projekty do potřeb komunity a
lidí, jež v ní žijí. Zároveň jsou firemní podpora a pomoc pro jejich činnost zásadní, ať už se jedná o
občanská sdružení, nadace a nadační fondy či obecně prospěšné společnosti.
Příběh: Jak se stát dobrovolníkem? „Den pro neziskovku“
Neziskové firmy, které spolupracují se soukromým sektorem, pravidelně vyjadřují své potřeby v
oblasti dobrovolnictví. Zaměstnanci spolupracujících firem si tak mohou vyzkoušet pomoc
nevidomým (osobní asistenti pomáhají s denními aktivitami), navštěvovat domovy důchodců, nebo
vypomáhat při různých festivalech apod.
Podle nadace ADRA je dobrovolníkem člověk, který ze své vůle věnuje čas, znalosti a zkušenosti
potřebným lidem nebo činnostem bez nároku na odměnu. Tito obyčejní a přesto nevšední lidé se
rozhodli věnovat část svého nadšení, energie a času světu, ve kterém žijí. Dobrovolníci pomáhají v
nerůznějších oblastech našeho života: ochrana přírody, boj za lidská práva, pomoc při humanitárních
katastrofách, pomoc seniorům v domovech důchodců, dětem v dětských domovech či pacientům v
nemocnicích a léčebnách.
Mezi společensky odpovědné firmy patří určitě společnost Vodafone Czech Republic, a.s., jejíž
historie začala v r. 1999 založením Českého Mobilu, a.s.. V roku 2004 bylo mimořádnou Valnou
hromadou rozhodnuto o změně názvu společnosti na Oskar Mobil, a.s. a r. 2005 se společnost
přejmenovala na dnešní Vodafone Czech Republic, a.s.. Jedním ze základních pilířů Vodafonu je
férové podnikání a ohleduplné chování vůči společnosti a životnímu prostředí. Koncept společenské
odpovědnosti je zde rozpracován a realizován v rámci tří projektů: Zelenou cestou, My a vy a Férová
hra. Ve Vodafonu působí samostatné oddělení Společenské odpovědnosti. V rámci projektu „My a
vy“, který pokrývá sociální oblast, Vodafone dlouhodobě spolupracuje s občanským sdružením
Hestia. Toto nejvýznačnějším dobrovolnické centrum v České republice pomáhá Vodafonu s
administrativní realizací dobrovolnického programu.
Své nápady na dobrovolnickou činnost svěřují zaměstnanci Vodafonu právě Hestii. Vodafon přitom
klade důraz na význam dobrovolnické práce pro neziskové organizace, jež však nesmí narušit běžný
chod oddělení, kde daný zaměstnanec pracuje.
Jedním z prvních kroků zájemce o dobrovolnictví je zabezpečení souhlasu od přímého nadřízeného.
Dále jsou zaměstnanci-zájemci o dobrovolnou aktivitu nabídnuty různé možnosti dle potřeb
jednotlivých neziskových organizací. Prvotní komunikaci se zvolenou „neziskovou“ zabezpečí
Hestia. Existuje i možnost, že zaměstnanec navrhne vlastní aktivitu, kterou Hestia může naopak
nabídnout příslušné neziskové organizaci. Na základě takto dohodnuté činnosti je zaměstnanec
povinen vyplnit Dohodu o dobrovolnické činnosti a doručit ji na oddělení Společenské odpovědnosti.
Na základě této Dohody je zaměstnanec zároveň pojištěn např. proti úrazu. V rámci docházky uvede
zaměstnanec v určený den placené volno s poznámkou „Dobrovolník“. Posledním krokem je dostavit
se v den „D“ do neziskové organizace a snažit se, aby jeho pomoc byla co nejvíce prospěšná.
Silvia je studentkou vysoké školy a zároveň už nějaký čas pracuje ve Vodafonu. Zajímá se o aktuální
problémy a je otevřena novým zkušenostem. Pro své „dobrovolničení“ si vybrala spolupráci s
nadačním fondem Veselý Senior. Veselý Senior, nadační fond byl založen r. 2006 s cílem podporovat
zdravé i nemocné seniory, aby jejich stáří bylo důstojné, aktivní a radostné. Pomáhá šířit myšlenku
aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity. Finanční prostředky pro svou činnost získává
pořádáním různých benefičních kulturních, sportovních a společenských akcí, veřejnými sbírkami i
prostřednictvím DMS kampaní. Oslovuje jak významné osobnosti z uměleckého, sportovního a
podnikatelského světa, tak společensky zodpovědné firmy a občanskou veřejnost a média.
Silvia pomáhala prodávat vlastnoručně vyrobené výrobky této nadace na vánočních trzích v prosinci
2011. Trhy organizovala finanční skupina ING, aby vytvořila prostor pro zviditelnění asi deseti
neziskových organizací. Nadační fond Veselý Senior byl jednou z nich. Silvia pomáhala jednak při
transportu výrobků (vonné svíčky, přívěsky, šály, hrnečky s logem VS apod.) do prostor ING. Potom
je dále nabízela formou stánkového prodeje a zároveň rozdávala další propagační materiály fondu.
Ačkoli konkurence byla značná, podařilo se Silvii pro nadaci získat cca 5 600 Kč. Kromě toho získala
dobrý pocit, že její den „D“ měl smysl. Před Vánoci měly výrobky (hrnečky a trička) s logem nadace
velký úspěch. Usmíval se z nich obličej veselého seniora a řada lidí to považovala za skvělý dárek
pro své staré rodiče.
Teorie: Firemní filantropie
Hledání nejlepší strategie v globálních podmínkách vede stále více podnikatelských subjektů k
uplatňování principů společenské odpovědnosti. Společensky odpovědné firmy při své činnosti
zohledňují potřeby svého vnitřního i vnějšího prostředí a přispívají k udržitelnému rozvoji.
Orientují se na dlouhodobé cíle, jejich činnost je transparentní a obecně napomáhá celkovému
zlepšování stavu společnosti. Konkrétně se společenská odpovědnost projevuje integrací pozitivních
postojů, praktik či programů do podnikatelské strategie firmy na úrovni jejího nejvyššího vedení a
stává se nedílnou součástí firemní kultury. CSR přestavuje reflexi etického přístupu do všech
firemních aktivit.
Moderní historie konceptu společenské odpovědnosti (Corporate social responsibility - CSR) se
začala rozvíjet ve 2. polovině 20. století v souvislosti s globálními procesy, kdy dochází k oslabení
role církví i státu jako tradičních garantů společenské odpovědnosti. Společenské změny a
dlouhodobě udržitelná řešení problémů stojících před občanskou společností si žádají aktivní účast
firemního sektoru. Se vznikem tohoto konceptu jsou spojena taková jména jako H.R. Bowen, R.E.
Freeman, P. Drucker a A. Carrol. Dosud neexistuje jednotná definice.
World Business Council for Sustainable Development formuloval v r. 1997 společenskou
odpovědnost: „CSR je kontinuální závazek podniků chovat se eticky a přispívat k ekonomickému
růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako lokální
komunity a společnosti jako celku.“
Zelená kniha Evropské unie definuje: „CSR je dobrovolné integrování sociálních a ekologických
hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s firemními stakeholders.“
Sdružení Business Leaders Forum49, definuje CSR: „Společenská odpovědnost firem je dobrovolný
závazek firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které
podnikají.“
CSR vychází z myšlenky, že podnik není izolovanou jednotkou a že jeho prosperita závisí také na
zdraví okolní společnosti a v neposlední řadě na vnímání firmy svým okolím. Tento princip bývá
označován pojem tzv. tripple-bottom-line business neboli trojí základ podnikání. Charakterizuje
způsob podnikání, jenž se zaměřuje na ekonomickou, sociální, ale také na environmentální stránku
své činnosti.
V praxi to znamená v oblasti ekonomické: korektní etické podnikání bez korupce, transparentní
jednání v obchodních operacích, kvalitní produkty a služby pro zákazníky, způsob správy a řízení
firmy, sledování zájmů hlavních vlastníků i dalších investorů, respektování ochrany duševního
vlastnictví, inovace a udržitelnost, respektování pravidel fair play konkurenčního boje apod.
V sociální oblasti by se měly firmy zaměřit na rozvoj svých zaměstnanců (sladění osobního života a
práce, kvalifikační růst, zajištění rekvalifikace a dalšího uplatnění propuštěným pracovníkům,
zajištění přiměřených mezd, poskytování sociálních a jiných zaměstnaneckých výhod, respektování
rovných příležitostí, humanizace práce, zdravá podniková kultura apod.) a navazovat vztahy s
komunitou.
Poslední oblastí je oblast environmentální, jež se zaměřuje na omezování dopadů na životní
prostředí, ekologicky šetrnou výrobu (produkty a služby), environmentální management, soulad s
národními i mezinárodními standardy, investice do ekologických technologií, ochrana přírodních
BLF – je sdružení mezinárodních a českých společností a firem, jehož cílem je prosazování etiky v podnikatelské praxi,
společenské odpovědnosti firem a spolupráce mezi firemním, veřejným a neziskovým sektorem. BLF patří mezi
byznysově orientované organizace, jež bývají přímo založené nebo propojené se soukromým sektorem (Businessoriented
international Non-Governmental Organization, tzv. BINGO).
49
zdrojů a šetrné nakládání s nimi (snižování spotřeby vody a energie, minimalizace fosilních paliv),
odpadové hospodaření, minimalizace dopravní zátěže, uplatňování environmentálních principů při
výběru dodavatele či subdodavatele apod. Je zřejmé, že aktivit, které lze do konceptu CSR zahrnout
existuje bezpočet. Firmy si obvykle volí ty, ze kterých pro ně plyne největší prospěch.
S benefity odpovědného chování jsme se ve stručnosti seznámili již úvodem. Připomeňme jen ty
nejdůležitější pro firmy (poskytovatele CSR): budování dobré pověsti a firemní image, vytváření
nových vztahů a sítí, odlišení od konkurence a posilování pozice na trhu, získání kvalitních a
loajálních zaměstnanců, snížení fluktuace.
Pro realizaci a zprostředkování projektů společenské odpovědnosti i pro činnost samotných
„neziskovek“ je nejefektivnější vztah dlouhodobého partnerství soukromých firem a neziskových
organizací. Forem, kterými však firmy mohou podporovat neziskový sektor, existuje poměrně
značné množství. Nemusí se jednat pouze o dárcovství nebo sponzoring, jež jsou nejčastěji
zmiňované v souvislosti s projekty CSR. Jak firma bude přistupovat k neziskovým organizacím a
jaký bude jejich vzájemný vztah, záleží na její vůli a přístupu a kreativitě „neziskovek“.
Jaké jsou nejčastější formy podpory a spolupráce ziskového a neziskového sektoru?
Strategické projekty a dlouhodobá strategická partnerství s neziskovou organizací Veřejně
prospěšné projekty jsou voleny v návaznosti na firemní strategii. Firma si vytyčí blízká témata a
potom hledá nebo vytváří odpovídající projekty, jež mohou být realizovány s pomocí partnera z
neziskového sektoru.
Služby Pro Bono jsou bezplatně poskytované služby (nejčastěji neziskové organizaci). Obvykle
vyplívají z činnosti a kompetencí firmy. Například právnické kanceláře část svého času věnují
bezplatné právní pomoci a poradenství neziskovým organizacím. Nebo IT společnosti, které mohou
neziskovým organizacím např. vytvořit webové stránky a spravovat je.
Sociální marketing spočívá v tom, že firma propojí své komerční aktivity s filantropickými.
Prostřednictvím marketingu podporuje prodej svých výrobků a zároveň i dobrou věc (např. řešení
nějakého společenského problému).
Firemní filantropie
Sponzoring Jde o příspěvek (finanční, věcný, aj.) poskytnutý za účelem protiplnění (podle zákona o
regulaci reklamy), tzn. firma většinou od příjemce sponzorského příspěvku požaduje propagaci ve
formě umístění svého loga. Sponzorský příspěvek se započítává do nákladů sponzora.
Dárcovství Příspěvek ve formě hmotného či nehmotného statku (finanční, věcný, myšlenky,
výrobky, čas aj.), za nějž neposkytuje obdarovaný dárci žádné protiplnění. Poskytnutí daru upravuje
darovací smlouva a firma si dar může odečíst ze základu daně.
Firemní nadace nebo firemní nadační fond Firma založí svoji neziskovou organizaci – nadaci nebo
nadační fond (sem ukládá část zisku) pro podporu veřejně prospěšných projektů. Aktivní zapojení
zaměstnanců při podpoře veřejně prospěšných projektů není výjimkou.
Vlastní iniciativa a spolurozhodování o CSR projektech spočívá tom, že firma umožní
zaměstnancům, aby sami přicházeli s návrhy projektů, které by finančně nebo dobrovolnou prací,
chtěli podpořit. Zaměstnanci také hodnotí, které z takto navržených projektů firma podpoří. Případně
jsou z řadových zaměstnanců vybráni zástupci-členové komise a spolu se zástupci managementu
rozhodují o podpoře navržených projektů.
Firma založí tzv. matchingový fond, do něhož mohou zaměstnanci odvádět libovolnou část z jejich
platu. Každý dar vložený zaměstnancem banka znásobí a použije na veřejně prospěšné účely.
Zaměstnanci opět obvykle spolurozhodují, kterou neziskovou organizaci nebo projekt podpoří.
K rozvíjení a zlepšování vztahů firmy především s místní komunitou napomáhá firemní
dobrovolnictví. Firmy v určitém časovém intervalu (např. jednou za rok) organizují firemní akční
dny, kdy zaměstnanci věnují den své dobrovolné práce dané neziskové organizaci. Většinou se jedná
o tzv. komunitní dny, během nichž zaměstnanci pomáhají místní neziskové organizaci. Některé firmy
motivují zaměstnance, aby zapojili do těchto aktivit i svoje rodinné příslušníky nebo známe.
Mezi další (v ČR méně časté) formy firemního dobrovolnictví patří:
Realizace firemního dobrovolnictví v rámci dlouhodobé spolupráce s neziskovou organizací, tzv.
Partnerské programy.
Dárcovství prostřednictvím výplatních pásek - zaměstnavatel svým zaměstnancům umožní
věnovat část svého platu na veřejně prospěšné účely tak, že jim dar odepisuje z hrubé mzdy před
zdaněním.
Firma vytvoří podnikové informační místo pro dobrovolnictví, jež informuje zaměstnance, kde
mohou působit jako zaměstnanci a přijímá poptávky po dobrovolnících i od neziskových organizací.
Zaměstnavatel může zaměstnanci umožnit, aby část své pracovní doby, např. 100 hodin ročně,
pomáhal v libovolné neziskové organizaci (Časová konta).
Talentová databanka - firma zprostředkovává dobrovolníky neziskovým organizacím, kupříkladu
prostřednictvím databáze, do níž mají přístup jak zájemci o dobrovolnictví, tak neziskové organizace.
Zaměstnanec se může stát mentorem, tedy určitým průvodcem a učitelem jiné osoby, která také
vykonává zadané úkoly, dochází tak k osobnostnímu i profesnímu rozvoji u obou.
Poměrně často se dnes využívá Stínování manažerů - manažer k sobě dostává člověka, který se od
něj učí především díky pozorování jeho činnosti.
Další možností zapojení zaměstnanců je služební pobyt, nebo-li secondment. Jde o časově
vymezený pobyt zaměstnance např. v neziskové organizaci, cílem je získání nových kompetencí,
schopností a náhledu, často se využívá při změně v kariéře – nová pozice ve firmě nebo odchod do
penze.
Úkoly k řešení
1. Vyberete konkrétní neziskovou organizaci, navažte s ní kontakt a popište způsob jejího zapojení v
rámci CSR. Zhodnoťte a navrhněte další možnosti.
2. Jak pracuje Hestia? Zmapujte dobrovolnické programy, které organizuje.
3. Na základě seznámení s některou dobrovolnickou organizací (dobrovolnickým centrem) navrhněte
projekt zapojení studentů „Staň se dobrovolníkem“
4. Na základě navázání vztahu s vybranou neziskovou organizací se pokuste navrhnout a realizovat
obecně prospěšný projekt.
5. Zmapujte nejpalčivější problémy v komunitě a pokuste se navrhnout způsob řešení některého z
nich. Svůj projekt se pokuste realizovat (včetně navázání kontaktu se soukromou sférou,
neziskovou organizací).
Zdroje
KULDOVÁ, L. (2010): Společenská odpovědnost firem. Etické podnikání a sociální odpovědnost v
praxi. Plzeň: OPS.
KULDOVÁ, L. (2012): Nový pohled na společenskou odpovědnost firem – Strategická CSR.
Plzeň : NAVA.
KUNZ, V. (2012): Společenská odpovědnost firem: Praha: Grada.
PAVLÍK, M., BĚLČÍK, P., a kol. (2010): Společenská odpovědnost organizace. CSR v praxi a jak s
ním dál. Praha: Grada.
ZADRAŢILOVÁ, D. a kol. (2007): Společenská odpovědnost podniků. Transparentnost a etika
podnikání. Praha: C.H. Beck.
Internetové zdroje
Business Leaders Forum (2008). Spoločenská odpovědnost podniků. Průvodce nejen pro male a
střední podniky. [online]. Dostupné z WWW: http://www.csr-online.cz/Page.aspx?pruvodce
FRANC, P., NEZHYBA, J., HEYDENREICH, C. (2006): Když se bere společenská odpovědnost
vážně. [online], Brno: Ekologický právní servis. Dostupné z WWW: http://aa.ecn.cz/img_upload/
8d7362970723bd7ec5a17e791cf88d95/Kdyz_se_bere_CSR_
Napříč společenskou odpovědností (2005). [online], Kladno: AISIS. Dostupné na World Wide Web:
http://www.proceweb.cz/files/Napric-SOF.pdf [citace 8.8.2012]
World Wide Web: www.csr-online.cz
World Wide Web: http://www.korektnipodnikani.cz
World Wide Web: http://www.byznysprospolecnost.cz

Učebnice případových studií - Katedra institucionální ekonomie

Transkript

Podobné dokumenty