Management v hospodářské praxi II - INO-HGF

Management v hospodářské praxi II - INO-HGF

0
VYSOKA ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA
Management v
hospodářské praxi II
skripta
Michal Vaněk, Igor Černý
Ostrava 2014
0
Recenzovali:
prof. Ing. Anna Zaušková, Ph.D.
Ing. Stanislav Vajs, CSc.
© doc. Ing. Michal Vaněk, Ph.D., Ing. Igor Černý, Ph.D., 2014
ISBN: 978-80-248-3622-5
Obsah
Předmluva ............................................................................................................................................... 6
1.
Organizování podniku...................................................................................................................... 9
2.
Vymezení pojmu corporate governance ....................................................................................... 13
2.1.
Orgány obchodní korporace ...................................................................................................... 16
2.2.
Trestní odpovědnost právnických osob..................................................................................... 20
2.3.
Odpovědnost členů statutárních orgánů .................................................................................. 22
2.4.
Korporátní právo Evropské unie ................................................................................................ 25
2.4.1.
Evropské hospodářské zájmové sdružení.............................................................................. 25
2.4.2.
Evropská akciová společnost ................................................................................................. 26
2.4.3.
Evropská družstevní společnost ............................................................................................ 27
3.
Základní modely správy a dokumenty správních orgánů .............................................................. 29
3.1.1.
Angloamerický model (Outsider System) .............................................................................. 29
3.1.2.
Kontinentálně-evropský model (Insider System) .................................................................. 29
3.1.3.
Model správy corporate-governace v ČR .............................................................................. 30
3.2.
Dokumenty správních orgánů ................................................................................................... 34
3.2.1.
4.
Případová studie - Corporate Governance OKD .................................................................... 39
Exekutivní a neexekutivní člen správního orgánu, komunikace ve správě společnosti ................ 47
4.1.
Komunikace ve správě společností............................................................................................ 49
4.1.1.
5.
Public relation........................................................................................................................ 50
Útvarová a procesní organizace .................................................................................................... 56
5.1.
Organizační systém podle Henryho Mintzberga ....................................................................... 58
5.2.
Klasifikace organizačních struktur ............................................................................................. 60
5.3.
SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ............................................................................................................. 61
5.3.1.
Funkcionální organizační struktury ....................................................................................... 61
5.3.2.
Výrobkové organizační struktury .......................................................................................... 64
5.3.3.
Ostatní účelové organizační struktury................................................................................... 65
5.4.
UPLATŇOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI ............................................................................ 66
5.4.1.
Liniové organizační struktury ................................................................................................ 66
5.4.2.
Štábní organizační struktury .................................................................................................. 67
5.4.3.
Kombinované organizační struktury ..................................................................................... 68
5.4.3.1.
Liniově-štábní organizační struktury ................................................................................. 68
5.4.3.2.
Cílově-programové struktury ............................................................................................ 70
3
5.4.3.3.
Hospodářská střediska v liniově štábních strukturách ...................................................... 72
5.5.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY DLE MÍRY DELEGACE PRAVOMOCI A ZODPOVĚDNOSTI ................ 73
5.6.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODLE ČLENITOSTI - ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ ............................................ 76
5.7.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODLE ČASOVÉHO TRVÁNÍ ............................................................ 78
5.8.
Faktory ovlivňující efektivní výběr organizačních struktur ........................................................ 78
5.9.
Organizační projektování........................................................................................................... 80
5.10.
Procesní organizace ............................................................................................................... 81
6.
Koncentrace podnikatelské činnosti ............................................................................................. 82
7.
Strategie a organizační systém podniku ........................................................................................ 89
7.1.
Vymezení pojmů strategického managementu a jeho základních dokumentů ........................ 89
7.1.1.
Vize ........................................................................................................................................ 91
7.1.2.
Poslání (mise) ........................................................................................................................ 92
7.1.3.
Strategické cíle ...................................................................................................................... 93
8.
Analýza prostředí, podnikatelského portfolia a scénáře vývoje prostředí .................................... 95
8.1.
Strategické alternativy podniku ................................................................................................ 95
8.1.1.
Typologie firemních strategií ................................................................................................. 95
8.1.2.
Procesní strategie (proces strategy) ...................................................................................... 98
8.1.3.
Implementace strategie ...................................................................................................... 100
8.1.3.1.
Metodika Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................... 100
8.1.3.2.
Proces strategického řízení.............................................................................................. 101
8.1.3.3.
Strategické plánování ...................................................................................................... 101
8.1.3.4.
Realizace .......................................................................................................................... 102
8.1.3.5.
Kontrola ........................................................................................................................... 103
8.2.
Vybrané specifické metody strategického managementu ...................................................... 103
8.2.1.
SWOT analýza ...................................................................................................................... 104
8.2.2.
Metody portfolio analýzy .................................................................................................... 107
8.2.3.
Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) -The Growth Share Matrix .................... 108
8.2.4.
Analýza konkurenční výhody ............................................................................................... 111
8.2.5.
Analýza tržních mezer – GAP analýza .................................................................................. 112
8.3.
Strategická analýza okolí společnosti ...................................................................................... 113
8.3.1.
Makroprostředí ................................................................................................................... 113
8.3.2.
Mikroprostředí .................................................................................................................... 115
8.4.
9.
Strategická analýza vnitřního prostředí firmy ......................................................................... 121
Benchmarking a jeho význam...................................................................................................... 124
4
9.1.
Definice benchmarkingu.......................................................................................................... 126
9.2.
Typy benchmarkingu ............................................................................................................... 127
9.3.
Modely benchmarkingů .......................................................................................................... 129
10.
Fáze a etapy benchmarkingu ................................................................................................... 132
10.1.
Iniciační fáze ........................................................................................................................ 132
10.2.
Plánovací fáze ...................................................................................................................... 133
10.3.
Analytická fáze..................................................................................................................... 133
10.4.
Integrační fáze ..................................................................................................................... 134
10.5.
Realizační fáze ..................................................................................................................... 135
11.
Analytická fáze benchmarkingu............................................................................................... 136
11.1.
Metody vyhodnocování dat o výkonnosti podniku a analýza rozdílů ve výkonnosti .......... 136
11.1.1.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti tabulkovou formou.......................................................... 138
11.1.2.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti formou grafů ................................................................... 139
11.1.3.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti s využitím jednoduchých statistických metod................. 142
11.1.3.1.
P-skóre ............................................................................................................................. 142
11.1.3.2.
Využití váhových koeficientů ........................................................................................... 142
11.1.3.3.
Využití kvantilů ................................................................................................................ 144
11.1.3.4.
Vyhodnocení dat o výkonnosti partnera s využitím tzv. benchmarkingových indexů .... 146
11.2.
Analýza příčin existence rozdílů ve výkonnosti ................................................................... 146
11.3.
Návrh cílových hodnot vlastního zlepšování ....................................................................... 148
Použitá literatura ................................................................................................................................ 152
5
Předmluva
Vážení studenti,
management je nesporně problematika velmi obsáhlá, a proto jej nelze náležitě vyložit v rámci
jednoho výukového předmětu. Jelikož se studijní obor Komerční inženýrství v oblasti surovin, v rámci
jehož studijního plánu je předmět Management v hospodářské praxi II primárně zařazen, zaměřuje
mimo ekonomickou a environmentální oblast právě na management, je manažerské problematice
věnován adekvátní prostor.
Předmět Základy managementu, který je zařazen v bakalářské úrovni studia, je v navazujícím
stupni rozvíjen předměty Management v hospodářské praxi a Management v hospodářské praxi II.
Management v hospodářské praxi se tematicky zaměřuje na projektový management,
management rizik, management inovací a kaizen. Management v hospodářské praxi II potom
pokračuje v představení manažerské problematiky, přičemž těžiště zájmu spočívá ve vrcholovém
managementu podniku. Konkrétně se jedná o tyto související oblasti:
1. Corporate governance;
2. Organizování podniku;
3. Strategický management;
4. Benchmarking;
Realizuje-li se podnikání prostřednictvím kapitálové obchodní společnosti nebo družstva,
představuje corporate governance významnou oblast řízení společnosti, neboť je nezbytné formulovat
a implementovat pravidla pro její správu a řízení společnosti. Rovněž je nezbytné upravit vztah
k akcionářům, auditorům, věřitelům a investorům. Význam corporate governance stoupá s velikostí
korporace, neboť korporace má četné vazby se svými stakeholdery. Důsledky podcenění této
problematiky mohou mít až fatální následky. Příkladem uveďme kauzy amerických společností Enron,
WorldComu a dalších, jejichž managementy falšovaly účetnictví. Navíc toto falšování bylo posvěceno
auditem v té době významné společnosti Arthur Andersen1.
I přestože lze stávající trhy charakterizovat jako dynamické až turbulentní, neměl by vrcholový
management podcenit svůj strategický management. Důvod lze spatřovat mimo jiné v tom, že na
„rozbouřených trzích“ mohou strategické cíle i strategie samé působit jako maják, který je pevným
bodem, ke kterému je možno podnik směřovat. Vztáhneme-li hospodářskou praxi na sféru těžby a
1
http://en.wikipedia.org/wiki/Enron_scandal
6
zpracování nerostných surovin, potom absence strategického managementu se nepochybně odrazí na
celkové ekonomice těžebního podniku. Uveďme například rozhodování v technologické oblasti, ve
které se dobývací komplexy pohybují řádově ve stovkách mil. až mld. Kč.
Přijetí správné strategické alternativy je obvykle výsledkem rozsáhlé analytické práce, ve které
má benchmarking své nezastupitelné místo. Pomocí této metody lze určit pozici podniku oproti jeho
konkurentům.
Má-li být podnik dobře řízen, je nezbytné jej dobře organizovat. Organizování podniku je
poslední oblastí, které se skripta věnují.
Autoři jsou si plně vědomi, že nejcennější pro studenty je vlastní zkušenost, a proto by bylo
ideálem, aby si přímo v podmínkách podniku osvojili probíranou problematiku. Jelikož to v rámci
stávajících podmínek není možné, je náplň cvičení v rámci akademických podmínek zaměřena
prakticky.
V rámci cvičení budou studenti pracovat ve studentských týmech, jejichž úkolem bude
vypracovat strategickou analýzu vybraného těžebního podniku.
Po absolvování předmětu:
-
-
-
student prokazuje znalosti:

z oblasti správy společnosti

z oblasti strategického managementu

z organizování podniku
student umí:

rozeznat modely správy společnosti

analyzovat vnitřní a vnější okolí podniku

klasifikovat organizační struktury podniku
student je schopen:

aplikovat benchmarking

navrhnout funkční organizační strukturu podniku

využít SWOT analýzu
Věříme, že Vás předmět zaujme a přinese potřebné znalosti a dovednosti, které upotřebíte
v praxi. Teprve ta rozhodne, zda jste úspěšní či nikoliv. Udělejme společně všechno proto, aby se tak
stalo. Jeden z kroků jste, vážený studente již učinil, a sice získal jste studijní materiál, který má ambici
stát se průvodcem výše uvedených tematických okruhů.
7
Nezbývá než začít STUDOVAT! Pokud shledáte, že některým dílčím problémům či otázkám
nerozumíte, neváhejte je konzultovat. Ačkoliv je studium v zásadě individuálním „sportem“, bez
týmové podpory lze úspěchu dosáhnout s mnohem větším úsilím. Budete-li připraveni na přednáškách
i cvičeních k diskuzím a polemikám, přispějete tak k jejich vyšší kvalitě i k možnosti odnést si více
znalostí a dovedností.
Na přednášce i cvičeních se těší autoři.
8
1. Organizování podniku
Organizování a jemu odpovídající organizační struktury patří k základním pilířům znalostí
moderního managementu. Tuto skutečnost podtrhuje i Peter F. Drucker, který organizační struktury
vnímá jako nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblast managementu (Vodáček, 2005).
Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí
(jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části. (Vodáček, 2005) Jinými
slovy řečeno, má-li být činnost podniku (instituce) úspěšná a má-li vést k dosažení vytýčených cílů, je
nezbytné nalézt takové uspořádání vazeb mezi zdroji chování organizace, které zaručí, aby její postup
k vytýčeným strategickým cílům byl účelný a efektivní (Mohelská, 2012). Analogicky vnímá
organizování také Vágner, neboť organizování chápe jako cílevědomou činnost, jejímž cílem je
uspořádat prvky v organizační jednotce2, jejich aktivity, koordinaci a kontrolu tak, aby přispěly
maximální měrou k dosažení cílů (Vágner, 2000).
Hledání těchto vazeb je náplní sekvenční manažerské funkce organizování, kterou chápeme
proces činností (Koontz, 1993):
1)
Identifikaci a klasifikaci požadovaných činností,
2)
seskupování činností potřebných pro dosažení cílů,
3)
přiřazení manažera ke skupině činností s pravomocí potřebnou k dozoru nad nimi,
4)
zabezpečení horizontální a vertikální koordinace v organizační struktuře.
Organizování je tedy takový způsob uspořádání hospodářského systému, aby byly vytvořeny
podmínky pro jeho řízení (Novák, 2006). Řízení je vždy prvotní a organizování druhotné (Dědina, 1996).
Organizování je spojeno s vytvářením pracovních týmů – skupin pracovníků, pověřených plněním
určitých plánovaných úkolů. Přitom jsou ve vnitřním prostředí organizace budovány potřebné pracovní
a komunikační vazby mezi nositeli jednotlivých pracovních úkolů. Uspořádaná množina těchto vazeb
je označována jako organizační struktura (Mohelská, 2012).
To znamená, že každá organizační struktura by měla být projektována tak, aby bylo jasné, kdo
a jaké úkoly má plnit, kdo je odpovědný za výsledky. Měla by odstraňovat překážky při provádění
činností a vytvářet rozhodovací a komunikační sítě na podporu podnikových cílů (Koontz, 1993).
2
Organizační jednotkou se rozumí jakýkoliv organizační útvar na úrovni mikrosféry, jeho činnost musí být
řízena.
9
Metody organizování se opírají o tři základní principy: dělba práce, pracovní specializace a
koordinace (Mohelská, 2012).
Dělba práce představuje seskupování činností za účelem vytvoření formální funkční náplně
jednotlivých prvků a jejich přiřazení nositelům (Novák, 2006). Dělba práce je nutná z těchto důvodů
(Dědina, 1996):
1)
Rozsah práce – objem práce nemůže být zvládnut jedním pracovníkem;
2)
Různorodost práce – provedení práce vyžaduje různé vědomosti a dovednosti, kterými
nedisponuje jeden člověk;
3)
Efektivnost – rozdělení nebo seskupení činností tak, aby bylo dosaženo co nejlepšího poměru
mezi vstupy a výstupy.
Výsledkem dělby práce je, že transformační proces přeměny vstupů do organizace do podoby
okolím požadovaných výstupů je účelné rozčlenit do řady dílčích úkolů, které jsou svou povahou
homogenní, a proto také snáze proveditelné. Každý dílčí úkol je prováděn některým z transformačních
míst, tj. pracovníkem nebo skupinou pracovníků. Přidělení úkolu konkrétnímu nositeli je vymezeno na
bázi pracovní specializace, s ní spojené profesní kompetence musí nositel úkolu důvěryhodně prokázat.
Nositelem určitého pracovního úkolu tak mohou být pouze jedinci nebo týmy, které byly vycvičeny
v odborné specializaci nutné pro realizaci pracovního úkolu. Úspěšná aplikace principu dělby práce a jí
podporující uplatnění principu pracovní specializace je podmíněna tím, aby plnění cílů jednotlivých
dílčích úkolů přispívalo k plnění cílů transformačního procesu jako celku. To vyžaduje, aby působení
jednotlivých transformačních míst bylo účelně koordinováno. Aplikace principu koordinace je vrcholem
procesu organizování; jeho projevem je takové působení manažerů na pracovní úsilí jednotlivých
transformačních míst, které zajistí kompatibilitu cílů dílčích úkolů s cíli organizace jako celku (Mohelská,
2012).
Formou sdružování činností i lidí pro zabezpečení úkolů organizování jsou organizační
struktury. Na proces organizování a tomu odpovídající tvorbu struktur jsou kladeny určité požadavky,
které lze vyjádřit technikou Ernesta Daleho, označovanou jako OSCAR (Vodáček, 2005). Tato technika
vyjadřuje proces organizování v následujících pěti fázích:
1)
Objectives (cíle);
2)
Specialization (specializace);
3)
Coordination (koordinace);
10
4)
Authority (pravomoc);
5)
Responsibility (odpovědnost).
Z této techniky je zřejmé, že východiskem organizování, resp. tvorby organizační struktury je
manažerská funkce plánování, ve které jsou definovány cíle, jichž má být dosaženo. Specializací se
rozumí vymezení činností, které jsou nezbytné k dosažení vytýčených cílů. Je nepochybné, že v této
fázi se plně uplatní dělba práce. Tvůrce organizace musí zvážit hloubku dělby práce, a to nejen
s ohledem na věcnou stránku vznikajících funkčních míst, ale i s ohledem na efektivnost a hospodárnost
vytvářené organizační struktury. Proto se celý proces nemůže obejít bez koordinace prováděných
činností v prostoru a času. Nestačí však koordinovat samotné činnosti, nýbrž je nezbytné sladit
v prostoru i čase všechny relevantní zdroje (lidské, materiálové, energetické, finanční) nezbytné
k transformaci vstupu na výstupy. Koordinací činností a zdrojů se vytváří předpoklady pro formování
efektivní organizační struktury. Seskupení jednotlivých činností, jež se děje v rámci koordinační fáze, je
vedeno snahou o dosažení jednotného, uceleného a hospodárného řízení, které umožní dosažení
stanovených cílů a úkolů. Avšak aby vytvářená organizační struktura mohla plnit účel, kterému je
vytvářena, je nezbytné přiřadit seskupeným činnostem (funkčním místům) pravomoc a odpovědnost.
Výsledkem organizování je tedy organizace. Organizace je však slovo, které mnoho lidí
interpretuje nepřesně. Někteří ho chápou jako pravidla pro veškeré chování všech pracovníků. Jiní ho
považují za celkový systém sociálních a kulturních vztahů. Další jím zase označují nějaký podnik (Koontz,
1993). Jisté vodítko v orientaci nám nabízí následující výklad (Dědina, 1996):
1. Podnik je organizace – pojetí organizace jako instituce.
2. Podnik má organizaci – organizace je míněna jako výsledek organizačního procesu,
čímž je organizační struktura.
3. Podnik je organizován – provádění organizačního procesu je úkolem managementu,
organizace je chápána jako proces strukturalizace.
Odborné publikace zaměřující se na manažerskou problematiku se věnují problematice
organizování zejména na exekutivní úrovni. Avšak je nezbytné si uvědomit, že nad exekutivní úrovní je
ještě úroveň správního managementu. Proto se nejprve budeme dále věnovat z širšího hlediska
problematice corporate governance a poté sestoupíme na zpět na exekutivní úroveň řízení.
11
12
2. Vymezení pojmu corporate governance
Pojem corporate governance je v současné odborně mluvě poměrně frekventovaným
pojmem. Corporate governance bývá také často zmiňováno v souvislosti s podniky, ve kterých má stát
svou majetkovou účast, ať už je jejich právní forma jakákoliv. Pro ilustraci zmiňme několik příkladů:
ČEZ, a. s., ČD, a. s., Český aeroholding, a. s., Lesy ČR, s. p., Mero ČR, a. s., ČEPRO, a. s., Budějovický
Budvar, n. p.
Není bez zajímavosti, že už v roce 2010 si Ministerstvo financí ČR, které je ústředním orgánem
státní správy mimo jiné pro hospodaření s majetkem státu, objednalo audit členů dozorčích rad
podniků s majetkovou účastí státu. Audit realizoval Vratislav Kulhánek, jednatel firmy Industrial
Advisors a bývalý šéf Škody Auto. Teprve v lednu roku 2014 začalo ministerstvo, resp. ministr financí
Jan Fischer konat. Jak uvádí tisková zpráva3, ministr se rozhodl o změně stanov a složení orgánů pěti
společností strategického významu (Český Aeroholding, a.s., ČEPRO, a.s., MERO ČR, a.s., CENTRUM –
F, a.s., PRISKO, a.s.). Jedná se o pokračování procesu zavádění nové koncepce výkonu akcionářských
práv, jež má za cíl úspory a zvýšení efektivity výkonu akcionářských práv státu.
Výše uvedené řádky naznačují oblast, kterou se corporate governance zabývá. Podívejme se
tedy na dané téma podrobněji.
Co to tedy corporate governance je. Jak vidíme, zájmový termín sestává ze dvou slov.
K vysvětlení prvního výrazu „corporate = korporace“ můžeme využít zákon č. 90/2012 Sb., o
obchodních společnostech a družstev (zákon o obchodních korporacích), který hned v § 1 definuje
korporaci. V § 1 se uvádí: „Obchodními korporacemi jsou obchodní společnosti (dále jen „společnost“)
a družstva. Společnostmi jsou veřejná obchodní společnost a komanditní společnost (dále jen „osobní
společnost“), společnost s ručením omezeným a akciová společnost (dále jen „kapitálová společnost“)
a evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení. Družstvy jsou družstvo a evropská
družstevní společnost.“
Historie korporací sahá až na přelom 16. a 17. století, kdy v Evropě začínají vznikat velké
obchodní společnosti, jejichž cílem je realizovat na širokém základě obchod se zeměmi a koloniemi
nacházející se na asijském a americkém kontinentu. Příkladem uveďme Východoindickou společnost,
která byla založena 31. 12. 1600 a která postupně získala monopol na obchod se zeměmi nacházející
se v oblasti Indického a Tichého oceánu (Růčková, 2008).
3
http://www.mfcr.cz/cs/aktualne/tiskove-zpravy/2014/zmeny-ve-spolecnostech-strategickeho-vyz-16607
13
Nahlídneme-li do Oxford Advanced Learner’s Dictionary, 8th edition , nalezneme pod heslem
„governance“ následující výklad: „ the activity of governing a country or controlling a company or an
organization; the way in which a country is governed or a company or institution is controlled“, což
můžeme přeložit následovně: „Činnost spravování či řízení země, společnosti nebo organizace. Způsob,
kterým je země spravována nebo společnost či instituce řízena.“.
Samotný pojem „corporate governance“ tak můžeme volně přeložit jako korporační vládnutí,
kterým se rozumí systém, jimž jsou spravovány a řízeny jednotlivé veřejně obchodovatelné společnosti
(Růčková, 2008).
Řízením společnosti se potom rozumí proces, v jehož rámci vrcholový management působí na
danou korporaci tak, aby zabezpečil její optimální fungování a rozvoj, kdežto správou společnosti je
systém umožňující vlastní řízení a kontrolu (Růčková, 2008).
Za účelem hodnocení a zlepšení právního, institučního a regulačního rámce v oblasti corporate
governace byly formulovány základní principy pro vlády členských i nečlenských zemí organizace OECD.
V materiálu s názvem „OECD Principles of Corporate Governance“ nalezneme následující
charakteristiku:
„Corporate govrernance je jen částí širšího ekonomického (prostředí), ve kterém firma působí.
To zahrnuje například makroekonomické politiky a míru konkurence na trzích výrobků a služeb. Rámec
corporate governance závisí na právním, regulačním a institucionálním prostředí. Kromě výše
uvedeného na reputaci a dlouhodobý úspěch společnosti má vliv také obchodní etika a povědomí o
společenských a environmentálních zájmech komunity, v níž společnost působí.
Corporate govrernance je ovlivněn vztahy mezi účastníky systému podnikového řízení a správy.
Jak majoritní akcionáři (jednotlivci nebo rodinné společnosti, korporace, státy a jejich společenství), tak
jiné společnosti působící například prostřednictvím holdingu, ovlivňují významným způsobem chování
podniků.
Instituce investující vlastní kapitál požadují stále větší možnost prosadit se v určitých oblastech
corporate governance. Na druhou stranu, individuální investoři nevyhledávají obvykle možnost
společnost spravovat, ale především se zajímají o to, aby majoritní akcionáři a management zacházel
spravedlivě a zodpovědně s jejich majetkem.
Důležitou roli hrají v mnoha systémech řízení také věřitelé, kteří fungují jako externí
pozorovatelé monitorující výkonnost podniku. Také zaměstnanci a ostatní zúčastněné strany přispívají
14
významným způsobem k dlouhodobému úspěchu a výkonnosti společnosti, výkonný management
nastaví celkový institucionální a právní rámec podnikového řízení. „
K problematice corporate governance můžeme přistupovat z různých hledisek, a sice (Růčková,
2008):
1) Z hlediska důležitosti postavení v podniku;
2) Z hlediska zájmů, které má společnosti sledovat.
Budeme-li na corporate governance nahlížet prizmatem prvního hlediska, potom teorie
členíme na (Růčková. 2008):
a. Akcionářské přístupy – vychází z předpokladu, že podnik je majetkem akcionářů;
b. Manažerské přístupy – nahlíží na podnik jako na byrokratickou hierarchickou organizaci, ve
které klíčovou roli zastávají manažeři.
V případě, že budeme corporate governace studovat z hlediska zájmů, které správa společnosti
sleduje, potom se identifikují dvě teorie, a to (Růčková, 2008):
1) Teorie akcionářská – primárním cílem je uspokojit zájmy akcionářů. Uplatňuje se zejména
v anglosaských modelech, kde společnosti jsou vlastně skupinou minoritních akcionářů a kde řízení
společnosti je v rukou top manažerů.
a) Teorie zastoupení – hlavním rysem je střet zájmů akcionářů a manažerů. Akcionáři jako
zmocnitelé poskytují podniku nezbytné finanční zdroje a na oplátku očekávají, že společnost
maximalizuje své zisky, čímž se zvyšuje jejich bohatství. Manažeři poskytují firmě své znalosti
a dovednosti a svým způsobem zajišťují maximalizaci zisku. Manažeři se snaží zvyšovat svou
moc, odměny a postavení za cenu maximalizace čistého příjmu. Manažeři mají tendenci
rozhodovat tak, aby získali mimoplatové výhody (např. drahé kancelářské vybavení, luxusní
služební vozidlo). Tyto výhody však obvykle nejsou v zájmu akcionářů. Obecně mají manažeři
tendenci zvětšovat velikost své firmy (divize), protože jsou tím důležitější a cennější pro
společnost, která jim to na oplátku zohlední v platovém hodnocení. Záleží tedy na corporate
governace, zda se podaří sladit zájmy akcionářů a manažerů. Jednou z možností, jak sladit tyto
zájmy, je získat zájem manažerů prostřednictvím akciových opcí. Opce by měly manažery
motivovat ke zvyšování tržní hodnoty akcií. Další možností je posílit práva akcionářů tak, aby
mohli kontrolovat a ovlivňovat činnost managementu společnosti.
b) Teorie správcovství – teorie považuje zájmy akcionářů a manažerů za shodné. Tato teorie
nevidí manažera jako jedince, který maximalizuje pouze svůj užitek na úkor ostatních.
15
2) Teorie zájmových skupin – vznikla z kritiky akcionářské teorie, neboť v podstatě nevěnuje
pozornost stakeholderům (např. zaměstnancům, dodavatelům, zákazníkům, finančním institucím,
municipalitě). Podle této teorie každá zájmová skupina tím, že něco společnosti poskytuje, také od
ní něco očekává. Jelikož každý člen zájmové skupiny má jiná práva, rozčleňujeme je do primární a
sekundární skupiny. Primární skupinu tvoří zaměstnanci, finanční instituce, dodavatelé, zákazníci,
sekundární např. sousedící společnosti nebo místní obyvatelé.
2.1.
Orgány obchodní korporace
Orgány obchodní korporace upravuje zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích
v ustanoveních § 44 - § 70. Z těchto ustanovení dále vybíráme to podstatné.
Nejvyšším orgánem v osobní společnosti jsou všichni její společníci, v kapitálové společnosti
valná hromada a v družstvu členská schůze. Kontrolním orgánem obchodní korporace se pro potřeby
tohoto zákona rozumí dozorčí rada, kontrolní komise nebo jiný obdobný orgán.
Kolektivní orgán zvolí předsedu, jehož hlas je v případě rovnosti hlasů rozhodující, ledaže
společenská smlouva pro tento případ určí jinak; to neplatí pro osobní společnosti.
Statutárním orgánem osobní společnosti je každý její společník. Statutárním orgánem
společnosti s ručením omezeným je každý jednatel, ledaže společenská smlouva určí, že více jednatelů
tvoří kolektivní orgán.
Rozhodnutí orgánu obchodní korporace působí vůči obchodní korporaci okamžikem přijetí.
Rozhodnutí jediného společníka v působnosti orgánu obchodní korporace je vůči ní účinné, jakmile k
němu dojde. Vůči třetím osobám působí rozhodnutí orgánu obchodní korporace od okamžiku, kdy se
o něm dozvěděly nebo dozvědět mohly.
Členem orgánu obchodní korporace nemůže být také ten, kdo není bezúhonný ve smyslu
zákona o živnostenském podnikání, a ani ten, u koho nastala skutečnost, která je překážkou
provozování živnosti.
Kdo se má stát členem orgánu obchodní korporace, předem zakladatele nebo obchodní
korporaci informuje, zda ohledně jeho majetku nebo majetku obchodní korporace, v níž působí nebo
působil v posledních 3 letech jako člen orgánu, bylo vedeno insolvenční řízení podle jiného právního
předpisu nebo řízení podle § 63 až 65 tohoto zákona, anebo zda u něho není dána jiná překážka funkce.
16
Zástupce právnické osoby, která je členem orgánu obchodní korporace, musí splňovat
požadavky a předpoklady pro výkon funkce stanovené zákonem pro samotného člena orgánu a újmu
jím způsobenou obchodní korporaci nahradí společně a nerozdílně s právnickou osobou, kterou
zastupuje; ustanovení občanského zákoníku o důsledcích nezpůsobilosti pro výkon funkce a její ztráty
se použijí na zástupce obdobně.
Členové orgánu obchodní korporace jednají tak, aby platilo ustanovení §51, ve kterém se
uvádí:
„(1) Pečlivě a s potřebnými znalostmi jedná ten, kdo mohl při podnikatelském rozhodování v dobré víře
rozumně předpokládat, že jedná informovaně a v obhajitelném zájmu obchodní korporace; to neplatí,
pokud takovéto rozhodování nebylo učiněno s nezbytnou loajalitou.
(2) Člen statutárního orgánu kapitálové společnosti může požádat nejvyšší orgán obchodní korporace
o udělení pokynu týkajícího se obchodního vedení; tím není dotčena jeho povinnost jednat s péčí
řádného hospodáře.“
Osoba, která porušila povinnost jednat s péčí řádného hospodáře, vydá obchodní korporaci
prospěch, který v souvislosti s takovým svým jednáním získala. Není-li vydání prospěchu možné,
nahradí ho povinná osoba obchodní korporaci v penězích.
Vznikla-li porušením péče řádného hospodáře obchodní korporaci újma, může ji obchodní
korporace vypořádat podle smlouvy uzavřené s povinnou osobou; pro účinnost smlouvy se vyžaduje
souhlas nejvyššího orgánu obchodní korporace přijatý alespoň dvoutřetinovou většinou hlasů všech
společníků.
Členové orgánu společnosti jednají mimo jiné v souladu s přijatými pravidly o střetu zájmů.
Dozví-li se člen orgánu obchodní korporace, že může při výkonu jeho funkce dojít ke střetu jeho zájmu
se zájmem obchodní korporace, informuje o tom bez zbytečného odkladu ostatní členy orgánu, jehož
je členem, a kontrolní orgán, byl-li zřízen, jinak nejvyšší orgán. To platí obdobně pro možný střet zájmů
osob členovi orgánu obchodní korporace blízkých nebo osob jím ovlivněných nebo ovládaných. Člen
orgánu splní povinnosti i tím, že informuje nejvyšší orgán, ledaže sám jako jediný společník vykonává
jeho působnost. Příslušným ustanovením není dotčena povinnost člena orgánu obchodní korporace
jednat v zájmu obchodní korporace. Kontrolní nebo nejvyšší orgán může na vymezenou dobu
pozastavit členu orgánu, který oznámí střet zájmu, výkon jeho funkce.
Hodlá-li člen orgánu obchodní korporace uzavřít s touto korporací smlouvu, informuje o tom
bez zbytečného odkladu orgán, jehož je členem, a kontrolní orgán, byl-li zřízen, jinak nejvyšší orgán.
Zároveň uvede, za jakých podmínek má být smlouva uzavřena. To platí obdobně pro smlouvy mezi
17
obchodní korporací a osobou členovi jejího orgánu blízkou nebo osobami jím ovlivněnými nebo
ovládanými.
Práva a povinnosti mezi obchodní korporací a členem jejího orgánu se řídí přiměřeně
ustanoveními občanského zákoníku o příkazu, ledaže ze smlouvy o výkonu funkce, byla-li uzavřena,
nebo z tohoto zákona plyne něco jiného. Ustanovení občanského zákoníku o správě cizího majetku se
nepoužijí.
Smlouva o výkonu funkce se v kapitálové společnosti sjednává písemně a schvaluje ji, včetně
jejich změn, nejvyšší orgán společnosti. Není-li odměňování ve smlouvě o výkonu funkce sjednáno v
souladu s tímto zákonem, platí, že výkon funkce je bezplatný. Budou-li sjednaná smlouva o výkonu
funkce nebo v ní obsažené ujednání o odměně neplatné z důvodu na straně obchodní korporace nebo
nebude-li smlouva o výkonu funkce z důvodu překážek na straně obchodní korporace uzavřena nebo
ji nejvyšší orgán neschválí bez zbytečného odkladu po vzniku funkce člena orgánu obchodní korporace,
odstavec 3 se nepoužije a odměna se určuje jako odměna obvyklá v době uzavření smlouvy nebo,
nebyla-li smlouva uzavřena, obvyklá v době vzniku funkce za činnost obdobné činnosti, kterou člen
orgánu vykonával.
Člen orgánu obchodní korporace může ze své funkce odstoupit. Nesmí tak však učinit v době,
která je pro obchodní korporaci nevhodná. Neurčuje-li společenská smlouva nebo smlouva o výkonu
funkce jinak, oznámí odstupující člen své odstoupení orgánu, který jej zvolil, a jeho funkce končí
uplynutím jednoho měsíce od doručení tohoto oznámení, neschválí-li příslušný orgán obchodní
korporace na žádost odstupujícího jiný okamžik zániku funkce. Je-li tímto orgánem jediný společník,
skončí funkce uplynutím jednoho měsíce ode dne doručení oznámení o odstoupení z funkce jedinému
společníkovi, neujednají-li jiný okamžik zániku funkce.
Smlouva o výkonu funkce v kapitálové společnosti obsahuje vymezení všech složek odměn,
které náleží nebo mohou náležet členovi orgánu, včetně případného věcného plnění, úhrad do systému
penzijního připojištění nebo dalšího plnění. Dále se určí výše odměny nebo způsobu jejího výpočtu a
její podoby a pravidla pro výplatu zvláštních odměn a podílu na zisku pro člena orgánu, pokud mohou
být přiznány. V neposlední řadě se ve smlouvě stanovují údaje o výhodách nebo odměnách člena
orgánu spočívajících v převodu účastnických cenných papírů nebo v umožnění jejich nabytí členem
orgánu a osobou jemu blízkou, má-li být odměna poskytnuta v této podobě.
Bylo-li v insolvenčním řízení zahájeném na návrh jiné osoby než dlužníka podle jiného právního
předpisu soudem rozhodnuto, že obchodní korporace je v úpadku, vydají členové jejích orgánů, vyzveli je k tomu insolvenční správce, prospěch získaný ze smlouvy o výkonu funkce, jakož i případný jiný
18
prospěch, který od obchodní korporace obdrželi, a to za období 2 let zpět před právní mocí rozhodnutí
o úpadku, pokud věděli nebo měli a mohli vědět, že je obchodní korporace v hrozícím úpadku podle
jiného právního předpisu, a v rozporu s péčí řádného hospodáře neučinili za účelem jeho odvrácení vše
potřebné a rozumně předpokládatelné. Není-li vydání podle odstavce 1 možné, nahradí členové
orgánů získaný prospěch v penězích.
V průběhu insolvenčního řízení insolvenční soud i bez návrhu rozhodne, že z důvodů podle §
64 zákona č. 90/20012 Sb. člen statutárního orgánu upadnuvší obchodní korporace, který byl ve funkci
v době vydání rozhodnutí o úpadku nebo po něm, nesmí po dobu 3 let od právní moci rozhodnutí o
vyloučení vykonávat funkci člena statutárního orgánu jakékoli obchodní korporace nebo být osobou v
obdobném postavení (dále jen "vyloučení").
To platí obdobně o tom, kdo v době vydání rozhodnutí o úpadku členem statutárního orgánu
obchodní korporace nebo osobou v obdobném postavení již nebyl, ale jehož dosavadní jednání k
úpadku obchodní korporace zřejmě přispělo.
Návrh na vydání rozhodnutí podle odstavce 1 může podat každý, kdo na něm má důležitý
zájem.
Důvodem rozhodnutí insolvenčního soudu o vyloučení je výkon funkce osobou, která
s přihlédnutím ke všem okolnostem případu vedla obchodní korporaci k úpadku. K rozhodnutí o
vyloučení dojde i u toho, kdo se stal členem statutárního orgánu upadnuvší obchodní korporace po
zahájení insolvenčního řízení, přispěl-li zřejmě svým jednáním ke snížení majetkové podstaty a k
poškození věřitelů.
Insolvenční soud nerozhodne o vyloučení toho, kdo prokáže, že při svém jednání vynaložil
takovou péči, kterou by v obdobné situaci vynaložila jiná rozumně pečlivá osoba v obdobném
postavení.
Soud i bez návrhu může rozhodnout o vyloučení, vyjde-li najevo, že člen statutárního orgánu v
posledních 3 letech opakovaně a závažně porušoval péči řádného hospodáře, případně jinou péči
spojenou podle jiného právního předpisu s výkonem jeho funkce.
Soud může na návrh insolvenčního správce nebo věřitele obchodní korporace rozhodnout, že
člen nebo bývalý člen jejího statutárního orgánu ručí za splnění jejích povinností, jestliže bylo
rozhodnuto, že obchodní korporace je v úpadku, a člen nebo bývalý člen statutárního orgánu obchodní
korporace věděli nebo měli a mohli vědět, že je obchodní korporace v hrozícím úpadku podle jiného
19
právního předpisu, a v rozporu s péčí řádného hospodáře neučinili za účelem jeho odvrácení vše
potřebné a rozumně předpokladatelné.
Příslušné ustavení o ručení člena orgánu společnosti se nepoužije na člena nebo bývalého člena
statutárního orgánu obchodní korporace, kteří byli do funkce prokazatelně ustaveni za účelem
odvrácení úpadku nebo jiné nepříznivé hospodářské situace obchodní korporace a svou funkci
vykonávali s péčí řádného hospodáře.
Je-li statutárním orgánem obchodní korporace právnická osoba, použijí se ustanovení o
vyloučení z výkonu funkce člena orgánu obchodní korporace i na fyzickou osobu, která byla touto
právnickou osobou určena k tomu, aby funkci statutárního orgánu za ni vykonávala.
2.2.
Trestní odpovědnost právnických osob
Význam corporate governance stoupl i v souvislosti s přijetím zákona č. 418/2011 Sb., o trestní
odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim. Zákon upravuje podmínky trestní odpovědnosti
právnických osob, tresty a ochranná opatření, které lze za spáchání stanovených trestných činů
právnickým osobám uložit, a postup v řízení proti právnickým osobám.
Podle zákona České republiky se posuzuje trestnost činu spáchaného na území České republiky
právnickou osobou, která má sídlo v České republice nebo má na území České republiky umístěn
podnik nebo organizační složku, anebo zde alespoň vykonává svoji činnost nebo zde má svůj majetek.
Podle zákona České republiky se posuzuje trestnost činu padělání a pozměnění peněz (§ 233
trestního zákoníku), udávání padělaných a pozměněných peněz (§ 235 trestního zákoníku), výroby a
držení padělatelského náčiní (§ 236 trestního zákoníku), neoprávněné výroby peněz (§ 237 trestního
zákoníku), teroristického útoku (§ 311 trestního zákoníku) i tehdy, spáchala-li takový trestný čin v cizině
právnická osoba, která nemá sídlo v České republice.
Trestnými činy se pro účely tohoto zákona rozumí zločiny nebo přečiny uvedené v trestním
zákoníku, a to obchodování s lidmi (§ 168 trestního zákoníku), svěření dítěte do moci jiného (§ 169
trestního zákoníku), vydírání (§ 175 trestního zákoníku), porušení tajemství dopravovaných zpráv (§
182 trestního zákoníku), sexuální nátlak (§ 186 trestního zákoníku), pohlavní zneužití (§ 187 trestního
zákoníku), kuplířství (§ 189 trestního zákoníku), výroba a jiné nakládání s dětskou pornografií (§ 192
trestního zákoníku), zneužití dítěte k výrobě pornografie (§ 193 trestního zákoníku), ohrožování
výchovy dítěte (§ 201 trestního zákoníku), svádění k pohlavnímu styku (§ 202 trestního zákoníku),
podvod (§ 209 trestního zákoníku), pojistný podvod (§ 210 trestního zákoníku), úvěrový podvod (§ 211
20
trestního zákoníku), dotační podvod (§ 212 trestního zákoníku), provozování nepoctivých her a sázek
(§ 213 trestního zákoníku), podílnictví (§ 214 trestního zákoníku), podílnictví z nedbalosti (§ 215
trestního zákoníku), legalizace výnosů z trestné činnosti (§ 216 trestního zákoníku), legalizace výnosů
z trestné činnosti z nedbalosti (§ 217 trestního zákoníku), neoprávněný přístup k počítačovému
systému a nosiči informací (§ 230 trestního zákoníku), opatření a přechovávání přístupového zařízení
a hesla k počítačovému systému a jiných takových dat (§ 231 trestního zákoníku), poškození záznamu
v počítačovém systému a na nosiči informací a zásah do vybavení počítače z nedbalosti (§ 232 trestního
zákoníku), padělání a pozměnění peněz (§ 233 trestního zákoníku i za podmínek § 238 trestního
zákoníku), neoprávněné opatření, padělání a pozměnění platebního prostředku (§ 234 trestního
zákoníku i za podmínek § 238 trestního zákoníku), udávání padělaných a pozměněných peněz (§ 235
trestního zákoníku i za podmínek § 238 trestního zákoníku), výroba a držení padělatelského náčiní (§
236 trestního zákoníku i za podmínek § 238 trestního zákoníku), neoprávněná výroba peněz (§ 237
trestního zákoníku i za podmínek § 238 trestního zákoníku), zkrácení daně, poplatku a podobné
povinné platby (§ 240 trestního zákoníku), neodvedení daně, pojistného na sociální zabezpečení a
podobné povinné platby (§ 241 trestního zákoníku), nesplnění oznamovací povinnosti v daňovém řízení
(§ 243 trestního zákoníku), porušení předpisů o nálepkách a jiných předmětech k označení zboží (§ 244
trestního zákoníku), padělání a pozměnění předmětů k označení zboží pro daňové účely a předmětů
dokazujících splnění poplatkové povinnosti (§ 245 trestního zákoníku), zkreslování údajů o stavu
hospodaření a jmění (§ 254 trestního zákoníku), sjednání výhody při zadání veřejné zakázky, při veřejné
soutěži a veřejné dražbě (§ 256 trestního zákoníku), pletichy při zadání veřejné zakázky a při veřejné
soutěži (§ 257 trestního zákoníku), pletichy při veřejné dražbě (§ 258 trestního zákoníku), vystavení
nepravdivého potvrzení a zprávy (§ 259 trestního zákoníku), poškozování finančních zájmů Evropské
unie (§ 260 trestního zákoníku), porušení autorského práva, práv souvisejících s právem autorským a
práv k databázi (§ 270 trestního zákoníku), nedovolené ozbrojování (§ 279 trestního zákoníku), vývoj,
výroba a držení zakázaných bojových prostředků (§ 280 trestního zákoníku), nedovolená výroba a
držení radioaktivní látky a vysoce nebezpečné látky (§ 281 trestního zákoníku), nedovolená výroba a
držení jaderného materiálu a zvláštního štěpného materiálu (§ 282 trestního zákoníku), nedovolená
výroba a jiné nakládání s omamnými a psychotropními látkami a s jedy (§ 283 trestního zákoníku),
přechovávání omamné a psychotropní látky a jedu (§ 284 trestního zákoníku), nedovolené pěstování
rostlin obsahujících omamnou nebo psychotropní látku (§ 285 trestního zákoníku), poškození a
ohrožení životního prostředí (§ 293 trestního zákoníku), poškození a ohrožení životního prostředí z
nedbalosti (§ 294 trestního zákoníku), poškození vodního zdroje (§ 294a trestního zákoníku), poškození
lesa (§ 295 trestního zákoníku), neoprávněné vypuštění znečišťujících látek (§ 297 trestního zákoníku),
neoprávněné nakládání s odpady (§ 298 trestního zákoníku), neoprávněná výroba a jiné nakládání s
látkami poškozujícími ozonovou vrstvu (§ 298a trestního zákoníku), neoprávněné nakládání s
21
chráněnými volně žijícími živočichy a planě rostoucími rostlinami (§ 299 trestního zákoníku),
neoprávněné nakládání s chráněnými volně žijícími živočichy a planě rostoucími rostlinami z nedbalosti
(§ 300 trestního zákoníku), poškození chráněných částí přírody (§ 301 trestního zákoníku), teroristický
útok (§ 311 trestního zákoníku), vyhrožování s cílem působit na orgán veřejné moci (§ 324 trestního
zákoníku), vyhrožování s cílem působit na úřední osobu (§ 326 trestního zákoníku), přijetí úplatku (§
331 trestního zákoníku), podplacení (§ 332 trestního zákoníku), nepřímé úplatkářství (§ 333 trestního
zákoníku), zasahování do nezávislosti soudu (§ 335 trestního zákoníku), maření výkonu úředního
rozhodnutí a vykázání (§ 337 trestního zákoníku), organizování a umožnění nedovoleného překročení
státní hranice (§ 340 trestního zákoníku), napomáhání k neoprávněnému pobytu na území republiky
(§ 341 trestního zákoníku), neoprávněné zaměstnávání cizinců (§ 342 trestního zákoníku), křivá
výpověď a nepravdivý znalecký posudek (§ 346 trestního zákoníku), padělání a pozměnění veřejné
listiny (§ 348 trestního zákoníku), nedovolená výroba a držení pečetidla státní pečeti a úředního razítka
(§ 349 trestního zákoníku), násilí proti skupině obyvatelů a proti jednotlivci (§ 352 trestního zákoníku),
hanobení národa, rasy, etnické nebo jiné skupiny osob (§ 355 trestního zákoníku), podněcování k
nenávisti vůči skupině osob nebo k omezování jejich práv a svobod (§ 356 trestního zákoníku), účast
na organizované zločinecké skupině (§ 361 trestního zákoníku), podněcování k trestnému činu (§ 364
trestního zákoníku), nadržování (§ 366 trestního zákoníku), projev sympatií k hnutí směřujícímu k
potlačení práv a svobod člověka (§ 404 trestního zákoníku) a popírání, zpochybňování, schvalování a
ospravedlňování genocidia (§ 405 trestního zákoníku).
Pokud soud shledá právnickou osobu vinnou z výše uvedených skutků, může uložit tyto druhy
trestu:







Zrušení právnické osoby,
propadnutí majetku,
peněžitý trest,
propadnutí věci nebo jiné majetkové hodnoty,
zákaz činnosti,
zákaz plnění veřejných zakázek, účasti v koncesním řízení nebo ve veřejné soutěži,
zákaz přijímání dotací a subvencí.
2.3.
Odpovědnost členů statutárních orgánů
Členové statutárních orgánů, ale i manažeři jsou odpovědni vlastníkům podniku, a to nejen
v morální rovině. Nahlídneme-li do zákona č. 40/2009 Sb., trestní zákoník pak se v § 220 – Porušení
povinnosti při správě cizího majetku, můžeme se dočíst, že:
22
„(1) Kdo poruší podle zákona mu uloženou nebo smluvně převzatou povinnost opatrovat nebo
spravovat cizí majetek, a tím jinému způsobí škodu nikoli malou, bude potrestán odnětím svobody až
na dvě léta nebo zákazem činnosti.
(2) Odnětím svobody na šest měsíců až pět let nebo peněžitým trestem bude pachatel
potrestán,
a) spáchá-li čin uvedený v odstavci 1 jako osoba, která má zvlášť uloženou povinnost hájit zájmy
poškozeného, nebo
b) způsobí-li takovým činem značnou škodu.
(3) Odnětím svobody na dvě léta až osm let bude pachatel potrestán, způsobí-li činem
uvedeným v odstavci 1 škodu velkého rozsahu.“
V § 221 trestního zákoníku se řeší porušení povinnosti při správě cizího majetku z nedbalosti.
V odst. 1 se uvádí: „(1) Kdo z hrubé nedbalosti poruší podle zákona mu uloženou nebo smluvně
převzatou důležitou povinnost při opatrování nebo správě cizího majetku, a tím jinému způsobí
značnou škodu, bude potrestán odnětím svobody až na šest měsíců nebo zákazem činnosti.“ Odnětím
svobody až na tři léta bude pachatel potrestán,
a) spáchá-li čin uvedený v odstavci 1 jako osoba, která má zvlášť uloženou povinnost hájit zájmy
poškozeného, nebo
b) způsobí-li takovým činem škodu velkého rozsahu.
Dalším významným paragrafem je ustanovení vztahující se k poškozování věřitele (§ 222), ve
kterém se píše: „(1) Kdo, byť i jen částečně, zmaří uspokojení svého věřitele tím, že
a) zničí, poškodí, zatají, zcizí, učiní neupotřebitelnou, nebo odstraní, byť i jen část svého majetku,
b) postoupí svou pohledávku, anebo převezme dluh jiného,
c) zatíží věc, která je předmětem závazku, nebo ji pronajme,
d) předstírá nebo uzná neexistující právo nebo závazek,
e) předstírá nebo uzná právo nebo závazek ve větším rozsahu, než odpovídá skutečnosti,
f) předstírá splnění závazku, nebo
g) předstírá úpadek nebo svůj majetek jinak zdánlivě zmenšuje nebo předstírá jeho zánik, a způsobí
tím na cizím majetku škodu nikoli malou, bude potrestán odnětím svobody až na dvě léta nebo
zákazem činnosti.
(2) Stejně bude potrestán, kdo, byť i jen částečně, zmaří uspokojení věřitele jiné osoby tím, že
23
a) zničí, poškodí, zatají, zcizí, učiní neupotřebitelnou nebo odstraní, byť i jen část majetku dlužníka,
nebo
b) k majetku dlužníka uplatní neexistující právo nebo pohledávku nebo existující právo nebo
pohledávku ve vyšší hodnotě či lepším pořadí, než jaké má, a způsobí tím na cizím majetku škodu
nikoli malou.
(3) Odnětím svobody na šest měsíců až pět let bude pachatel potrestán,
a) způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 nebo 2 značnou škodu, nebo
b) získá-li takovým činem pro sebe nebo pro jiného značný prospěch.
(4) Odnětím svobody na tři léta až osm let bude pachatel potrestán,
a) způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 nebo 2 škodu velkého rozsahu,
b) získá-li takovým činem pro sebe nebo pro jiného prospěch velkého rozsahu, nebo
c) způsobí-li takovým činem jinému úpadek.“
Trestní odpovědnosti se vystavuje také ten, kdo zvýhodní věřitele způsobem uvedeným v
§ 223, neboť kdo jako dlužník, který je v úpadku, zmaří, byť i jen částečně, uspokojení svého věřitele
zvýhodněním jiného věřitele, a způsobí tím na cizím majetku škodu nikoli malou, bude potrestán
odnětím svobody až na jeden rok nebo zákazem činnosti. Odnětím svobody na šest měsíců až tři léta
bude pachatel potrestán, způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 značnou škodu. Odnětím svobody
na dvě léta až osm let bude pachatel potrestán, způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 škodu velkého
rozsahu, nebo způsobí-li takovým činem jinému úpadek.
Trestu se vystavuje také osoba, která způsobí úpadek, avšak musí být naplněny skutky popsány
v § 224, kde se uvádí:
„(1) Kdo, byť i z hrubé nedbalosti, si přivodí úpadek tím, že
a) činí vydání hrubě nepřiměřená svým majetkovým poměrům,
b) spravuje svůj majetek způsobem, který neodpovídá zákonem mu uloženým nebo smluvně
převzatým povinnostem nebo je s nimi v hrubém nepoměru,
c) užívá poskytnutý úvěr v rozporu nebo hrubém nepoměru s jeho účelem,
d) poskytuje ze svého majetku půjčky nebo úvěry jiným osobám, ač to je v hrubém nepoměru k jeho
majetkovým poměrům, nebo
e) učiní nad rámec obvyklého podnikatelského rizika obchod nebo operaci, která nenáleží k jeho
pravidelné podnikatelské činnosti nebo je v hrubém nepoměru k jeho majetkovým poměrům,
bude potrestán odnětím svobody až na jeden rok nebo zákazem činnosti.
24
(2) Stejně bude potrestán, kdo, byť i z hrubé nedbalosti, přijme nový závazek nebo zřídí zástavu, ač ví,
že je v úpadku, a tím zhorší postavení dosavadních věřitelů.
(3) Odnětím svobody až na tři léta bude pachatel potrestán, způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1
nebo 2 značnou škodu.
(4) Odnětím svobody na šest měsíců až pět let bude pachatel potrestán, způsobí-li činem uvedeným v
odstavci 1 nebo 2 škodu velkého rozsahu.“
Kromě výše uvedených skutků se vztahují na členy správních orgánů i další skutky uvedených
v trestním zákoně. Jedná se o:




§ 225 Porušení povinnosti v insolvenčním řízení,
§ 226 Pletichy v insolvenčním řízení,
§ 227 Porušení povinnosti učinit pravdivé prohlášení o majetku,
§ 228 Poškození cizí věci.
2.4.
Korporátní právo Evropské unie
Evropské korporátní právo je tvořeno Evropským hospodářským zájmovým sdružením,
Evropskou akciovou společností a Evropskou družstevní společností.
2.4.1.
Evropské hospodářské zájmové sdružení
Nejstarší nadnárodní právní formou je evropské hospodářské zájmové sdružení (dále jen
„EHZS“ nebo „sdružení“). Základem právní úpravy sdružení je nařízení Rady EHS č. 2137/1985 o
evropském hospodářském zájmovém sdružení (dále jen „nařízení o EHZS“), na které navazuje zákon č.
360/2004 Sb., o evropském hospodářském zájmovém sdružení a o změně dalších zákonů, ve znění
pozdějších předpisů (dále jen „zákon o EHZS“).
Nařízení o EHZS vstoupilo v účinnost již 1. července 1989, na území České republiky je však
účinné ode dne vstupu ČR do Evropské unie, tedy od 1. května 2004.
Hlavním cílem této nadnárodní formy je umožnit podnikatelům (právnickým i fyzickým
osobám) přeshraniční partnerství, které je z větší části upraveno normami evropského práva a ve
zbytku podléhá úpravě národní. Účelem sdružení je usnadňovat nebo rozvíjet hospodářskou činnost
jeho členů nebo zvýšit hospodářské výsledky této činnosti. Naproti tomu však jeho účelem není
dosahování zisku pro vlastní potřebu. EHZS tak svým členům umožňuje propojit jejich podnikatelské
aktivity při zachování vlastní právní subjektivity.
25
Evropské hospodářské zájmové sdružení se zakládá smlouvou o sdružení a vzniká dnem zápisu
do příslušného rejstříku ve státě, kde má sídlo.
Členy EHZS se mohou stát pouze společnosti ve smyslu čl. 58 druhého pododstavce Smlouvy o
založení Evropských společenství (SES) a další právní subjekty veřejného nebo soukromého práva
vytvořené v souladu s právem členského státu, které mají statutární nebo zákonné sídlo nebo ústředí
ve Společenství nebo fyzické osoby, které vykonávají průmyslovou, obchodní, řemeslnou, zemědělskou
činnost nebo svobodné povolání nebo poskytují jiné služby ve Společenství.
Dle článku 16 nařízení o EHZS jsou základními orgány EHZS členové a jednatel nebo více
jednatelů. Smlouva o sdružení však může stanovit i další orgány, kterým mohou být svěřeny pravomoci,
jejichž výkon nařízení o EHZS obligatorně neukládá členům či jednateli.
2.4.2.
Evropská akciová společnost
Evropská akciová společnost (Societas Europaea – dále jen „SE“) je v pořadí druhou z
nadnárodních forem, upravených normami komunitárního práva, přímo aplikovatelnými na území
jednotlivých členských států Evropské unie. Cílem přijetí statutu evropské společnosti bylo nejen
odstranění překážek obchodu, ale také přizpůsobení struktur podnikání rozměrům Společenství.
Evropská akciová společnost má společnostem, jejichž činnost není omezena pouze na uspokojování
čistě místních potřeb, umožnit plánování a reorganizaci svého podnikání v měřítku Společenství.
Základní kapitál SE je rozvržen do akcií a výše upsaného základního kapitálu musí činit nejméně
120 000 eur. Členské státy, které dosud nevstoupily do třetí fáze evropské hospodářské a měnové unie,
tj. nepřijaly jednotnou měnu euro, mohou umožnit vyjádření základního kapitálu a zpracování a
zveřejňování účetní závěrky v národní měně.
Postavení evropské společnosti v národních právních řádech je výslovně upraveno v čl. 10
nařízení o SE, dle kterého se k evropské společnosti v každém členském státě přistupuje tak, jako by se
jednalo o akciovou společnost založenou podle práva členského státu, ve kterém má sídlo (zákaz
diskriminace). V mnoha ohledech tak bude SE v jednotlivých členských státech považována za běžnou
akciovou společnost. Bude na příklad oprávněna podnikat ve všech oblastech dostupných běžné
akciové společnosti či za stejných podmínek obchodovat své cenné papíry.
Evropská společnost je konstruována jako společnost nadnárodní. Předpokladem založení
evropské společnosti je vždy stávající podnikatelská struktura přesahující hranice jednoho členského
26
státu. Konkrétní způsoby založení evropské společnosti taxativně vymezuje článek 2 nařízení o SE, z
jehož ustanovení vyplývá i okruh subjektů, které se mohou na zakládání SE podílet. Existuje několik
následujících způsobů založení SE:
•
založení SE fúzí;
•
založení holdingové SE;
•
založení SE přeměnou stávající akciové společnosti;
•
založení dceřiné SE.
Evropská společnost může být podřízena buď monistickému nebo dualistickému systému
řízení. Pro oba modely je společné postavení valné hromady jako nejvyššího orgánu společnosti,
naopak rozdíly existují zejména v rozdělení výkonných a kontrolních funkcích, které jsou v dualistickém
systému svěřeny řídícímu orgánu a dozorčímu orgánu, zatímco v monistickém systému spadají do
působnosti správního orgánu. Podrobněji se jednotlivým modelům správy věnuje třetí kapitola.
Počet členů správního orgánu nebo pravidla pro jeho stanovení uvádějí stanovy SE. Členy
správního orgánu jmenuje valná hromada. Bude-li SE mít své sídlo na území České republiky, bude
muset valná hromada při jmenování členů správního orgánu, kterým bude správní rada, respektovat
rozmezí stanovené v § 26 odst. 1 zákona o SE, jenž říká, že správní rada evropské společnosti musí mít
nejméně tři a nejvíce osmnáct členů.
2.4.3.
Evropská družstevní společnost
Nejmladší z nadnárodních forem společností je evropská družstevní společnost, označovaná
někdy také jako evropské družstvo (SCE).
Od jiných hospodářských subjektů se družstva odlišují především některými zásadami svého
fungování a činnostmi, k nimž patří zejména zásada přednostního postavení jednotlivce, jež se odráží
ve zvláštních předpisech pro vznik členství, vystoupení a vyloučení z družstva nebo zásada jeden člověk
– jeden hlas, přičemž hlasovací právo je vázáno na jednotlivce a implikuje, že členové nemohou
vykonávat žádná práva nad majetek družstva.
Zavedení evropské právní formy pro družstva, založené na společných zásadách, přitom však
zohledňující některé jejich zvláštnosti, by mělo družstvům rozvinout činnost za hranicemi jejich států.
27
Základem právní úpravy evropské družstevní společnosti je nařízení Rady č. ES 1435/2003 o
statutu evropské družstevní společnosti (dále jen „nařízení o SCE“) a na ně navazující směrnice Rady č.
2003/72/ES, kterou se doplňuje statut evropské družstevní společnosti s ohledem na účast
zaměstnanců (dále jen „směrnice o SCE“) upravující otázku zapojení zaměstnanců do záležitostí SCE.
Oba uvedené předpisy předpokládají existenci dalších právních předpisů, které komunitární úpravu
doplní.
Úprava založení SCE je v mnoha ohledech shodná s principy popsanými výše ohledně zakládání
evropské akciové společnosti. Konkrétní způsoby založení evropské družstevní společnosti taxativně
vymezuje článek 2 nařízení o SCE, který současně vymezuje okruh subjektů, které se mohou na
zakládání SCE účastnit. Základním předpokladem pro založení SCE je opět existence nadnárodního
prvku daná požadavkem, že zakladatelé musí mít své bydliště v různých členských státech nebo se řídit
právem alespoň dvou členských států.
Obdobně jako evropská akciová společnost také evropská družstevní společnost má možnost
volby mezi monistickým a dualistickým systémem řízení společnosti.
V obou případech je hlavním orgánem společnosti valná hromada a buď řídící orgán a dozorčí
orgán (dualistický systém), nebo správní orgán (monistický systém), podle toho, kterou možnost
obsahují stanovy.
Organizace a jednání valné hromady se řídí společně s postupem pro hlasování právními
předpisy vztahujícími se na družstva v členském státě, ve kterém se nachází sídlo SCE.
28
3. Základní modely správy a dokumenty správních orgánů
Ve světě vznikla celá řada modelů správy podniku. V jedné zemi můžeme dokonce najít i
zarážející směsici různých druhů správních rad. Většinu charakteristických faktorů však můžeme
zjednodušeně vyjádřit v následujících kategoriích: počet úrovní, průhlednost rozdělení pravomocí mezi
exekutivní a neexekutivní ředitele, jejich počty, nezávislost, délka funkčního období, pravomoci
svěřené generálnímu řediteli (Klírová, 2001).
Ačkoliv existují ve světě různé právní systémy upravující corporate governance, jsou dva
koncepty chápany jako základní modely řízení a správy. První model je jednoúrovňový model
(monistický, angloamerický) a druhý model je dvouúrovňový (dualistický, evropský). Podívejme se tedy
dále na základní modely podrobněji.
3.1.1. Angloamerický model (Outsider System)
Angloamerický model tvoří dva hlavní orgány, a sice valná hromada a rada ředitelů. Rada
ředitelů je vnímána jako základní orgán společnosti, který ji řídí. Rada sestává z výkonných
(exekutivních) a nevýkonných (neexekutivních) ředitelů. Celkový počet členů rady závisí na velikosti
společnosti, přičemž ji v průměru tvoří 12 – 20 členů. V čele rady stojí předseda.
Jednoúrovňový model je uplatňován např. ve Velké Británii, Spojených státech, Švédsku,
Francii, Finsku či Itálii.
3.1.2. Kontinentálně-evropský model (Insider System)
Jedná se o zpravidla dvouúrovňový systém, který se vyskytuje v řadě západoevropských zemí,
kde nejvíce dominuje v Německu. S modelem se však můžeme setkat i mimo Evropu, neboť je také
uplatňován v Japonsku.
Dvouúrovňový systém tvoří valná hromada, dozorčí rada a představenstvo. Dozorčí rada se
skládá kromě zástupců významných akcionářů i z externích členů (bankéřů, vědeckých pracovníků,
zaměstnanců apod.) Úkolem dozorčí rady je ochrana zájmů majitelů, schvalování strategických
koncepcí a kontrola vedení společnosti včetně ustanovení a odvolávání členů představenstva a
29
generálního ředitele. Představenstvo společnosti je orgán, který má na starosti výkonné aktivity a je
voleno a odvoláváno dozorčí radou (Růčková, 2008).
3.1.3. Model správy corporate-governace v ČR
Nahlídneme-li do zákona o obchodních korporacích, zjistíme, že systém vnitřní struktury
společnosti, ve kterém se zřizuje představenstvo a dozorčí rada, je systém dualistický. V případě, že je
společnost vnitřně strukturovaná na správní radu a statutárního ředitele, jedná se o systém monistický.
Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, v rámci které akcionář vykonává své právo
podílet se na řízení společnosti. Toto právo může uplatnit i mimo ni, využije-li např. technických
prostředků. Za hlasování na valné hromadě s využitím technických prostředků se považuje i
korespondenční hlasování.
Valná hromada je schopna se usnášet, pokud jsou přítomni akcionáři vlastnící akcie, jejichž
jmenovitá hodnota nebo počet přesahuje 30 % základního kapitálu, pokud stanovy neurčí jinak. Valná
hromada rozhoduje usnesením. Do působnosti valné hromady náleží zejména rozhodování o
stanovách, o změně výše základního kapitálu, o vydání vyměnitelných nebo prioritních dluhopisů a o
rozdělení zisku či úhradě ztráty. Klíčovou úlohou valné hromady je volba a odvolání členů
představenstva nebo statutárního ředitele, pokud stanovy neurčují, že tato působnost náleží dozorčí
radě, a volba a odvolání členů dozorčí nebo správní rady a jiných orgánů určených stanovami, s
výjimkou členů dozorčí rady, které nevolí valná hromada. Valná hromada rovněž schvaluje řádné,
mimořádné nebo konsolidované účetní závěrky a v případech, kdy její vyhotovení stanoví jiný právní
předpis, i mezitímní účetní závěrky. Další působnost valné hromady je uvedena v § 421 zákona o
obchodních korporacích.
Na začátku jednání si valná hromada zvolí předsedu, zapisovatele, ověřovatele zápisu a osobu
nebo osoby pověřené sčítáním hlasů. Do doby zvolení předsedy řídí jednání valné hromady svolavatel
nebo jím určená osoba. Totéž platí, pokud předseda valné hromady nebyl zvolen. Nebude-li zvolen
zapisovatel, ověřovatel zápisu nebo osoba pověřená sčítáním hlasů, určí je svolavatel valné hromady.
Valná hromada může rozhodnout, že předsedou valné hromady a ověřovatelem zápisu bude jedna
osoba.
Zapisovatel vyhotoví zápis z jednání valné hromady do 15 dnů ode dne jejího ukončení. Zápis
podepisuje zapisovatel, předseda valné hromady nebo svolavatel a ověřovatel nebo ověřovatelé
zápisu. Zápis obsahuje
30
a) firmu a sídlo společnosti,
b) místo a dobu konání valné hromady,
c) jméno předsedy, zapisovatele, ověřovatelů zápisu a osoby nebo osob pověřených sčítáním hlasů,
d) popis projednání jednotlivých záležitostí zařazených na pořad valné hromady,
e) usnesení valné hromady s uvedením výsledků hlasování a
f) obsah protestu akcionáře, člena představenstva nebo dozorčí rady týkajícího se usnesení valné
hromady, jestliže o to protestující požádá.
K zápisu se přiloží předložené návrhy, prohlášení a listina přítomných.
Statutárním orgánem společnosti je představenstvo, které obchodně vede společnost. Nikdo
není oprávněn udělovat představenstvu pokyny týkající se obchodního vedení. Představenstvo
zajišťuje řádné vedení účetnictví, předkládá valné hromadě ke schválení řádnou, mimořádnou,
konsolidovanou, případně mezitímní účetní závěrku a v souladu se stanovami také návrh na rozdělení
zisku nebo úhradu ztráty.
Účetní závěrku nebo hlavní údaje z ní určené stanovami společnosti uveřejní představenstvo
způsobem stanoveným tímto zákonem a stanovami pro svolání valné hromady alespoň 30 dnů přede
dnem jejího konání s uvedením doby a místa, kde je účetní závěrka k nahlédnutí. Uveřejní-li společnost
účetní závěrku na svých internetových stránkách alespoň po dobu 30 dnů přede dnem konání valné
hromady a do doby 30 dní po schválení nebo neschválení účetní závěrky, věta první se nepoužije.
Členy představenstva volí a odvolává valná hromada, ledaže stanovy určí, že tato působnost
náleží dozorčí radě. V případě, že volí členy představenstva dozorčí rada, schválí také smlouvy o výkonu
funkce s jednotlivými členy představenstva.
Neurčí-li stanovy jinak, má představenstvo 3 členy. Představenstvo volí a odvolává svého
předsedu. Neobsahují-li stanovy nebo smlouva o výkonu funkce délku funkčního období, platí, že byla
pro každého jednotlivého člena představenstva sjednána na 1 rok; v případě rozporu mezi stanovami
a smlouvou o výkonu funkce platí délka funkčního období sjednaná ve smlouvě o výkonu funkce.
Představenstvo rozhoduje většinou hlasů přítomných členů, ledaže stanovy určí vyšší počet.
Každý člen představenstva má 1 hlas. O průběhu jednání představenstva a o jeho rozhodnutích se
pořizují zápisy podepsané předsedajícím a zapisovatelem; přílohou zápisu je seznam přítomných. V
zápisu se jmenovitě uvedou členové představenstva, kteří hlasovali proti jednotlivým rozhodnutím
nebo se zdrželi hlasování; u neuvedených členů se má za to, že hlasovali pro přijetí rozhodnutí.
31
Člen představenstva nesmí podnikat v předmětu činnosti společnosti, a to ani ve prospěch
jiných osob, ani zprostředkovávat obchody společnosti pro jiného. Člen představenstva nesmí být
členem statutárního orgánu jiné právnické osoby se stejným nebo obdobným předmětem činnosti
nebo osobou v obdobném postavení, ledaže se jedná o koncern. Člen představenstva se nesmí účastnit
na podnikání jiné obchodní korporace jako společník s neomezeným ručením nebo jako ovládající
osoba jiné osoby se stejným nebo obdobným předmětem činnosti.
Dozorčí rada dohlíží na výkon působnosti představenstva a na činnost společnosti. Dozorčí
rada se řídí zásadami schválenými valnou hromadou, ledaže jsou v rozporu se zákonem nebo
stanovami. Porušení těchto zásad nemá účinky vůči třetím osobám. Nikdo není oprávněn udělovat
dozorčí radě pokyny týkající se její zákonné povinnosti kontroly působnosti představenstva.
Dozorčí rada je oprávněna nahlížet do všech dokladů a záznamů týkajících se činnosti
společnosti a kontrolovat, zda jsou účetní zápisy vedeny řádně a v souladu se skutečností a zda se
podnikatelská či jiná činnost společnosti děje v souladu s jinými právními předpisy a stanovami.
Oprávnění podle odstavce 1 mohou členové dozorčí rady využívat jen na základě rozhodnutí dozorčí
rady, ledaže dozorčí rada není schopna plnit své funkce.
Dozorčí rada přezkoumává řádnou, mimořádnou, konsolidovanou, popřípadě také mezitímní
účetní závěrku a návrh na rozdělení zisku nebo na úhradu ztráty a předkládá svá vyjádření valné
hromadě. Dozorčí rada určí svého člena, který zastupuje společnost v řízení před soudy a jinými orgány
proti členu představenstva.
Neurčí-li stanovy jinak, má dozorčí rada 3 členy. Členy dozorčí rady volí a odvolává valná
hromada. Dozorčí rada volí a odvolává svého předsedu. Neobsahují-li stanovy nebo smlouva o výkonu
funkce délku funkčního období, platí, že byla pro každého jednotlivého člena dozorčí rady sjednána na
3 roky; v případě rozporu mezi stanovami a smlouvou o výkonu funkce platí délka funkčního období
sjednaná ve smlouvě o výkonu funkce. Člen dozorčí rady nesmí být současně členem představenstva
nebo jinou osobou oprávněnou podle zápisu v obchodním rejstříku jednat za společnost.
Členové dozorčí rady se zúčastňují valné hromady a pověřený člen dozorčí rady ji seznamuje s
výsledky činnosti dozorčí rady. Členům dozorčí rady musí být uděleno slovo, kdykoliv o to požádají.
Dozorčí rada rozhoduje většinou přítomných členů, ledaže stanovy určí vyšší počet. Každý člen
dozorčí rady má 1 hlas. O průběhu jednání dozorčí rady a o jejich rozhodnutích se pořizuje zápis
podepsaný předsedajícím; přílohou zápisu je seznam přítomných. V zápisu se jmenovitě uvedou
členové dozorčí rady, kteří hlasovali proti přijetí jednotlivých rozhodnutí nebo se zdrželi hlasování; u
32
neuvedených členů se má za to, že hlasovali pro přijetí rozhodnutí. V zápise se uvedou také stanoviska
menšiny členů, jestliže o to požádají.
Člen dozorčí rady nesmí podnikat v předmětu činnosti společnosti, a to ani ve prospěch jiných
osob, ani zprostředkovávat obchody společnosti pro jiného. Člen dozorčí rady nesmí být členem
statutárního orgánu jiné právnické osoby s obdobným předmětem činnosti nebo osobou v obdobném
postavení, ledaže jde o koncern. Člen dozorčí rady se nesmí účastnit na podnikání jiné obchodní
korporace jako společník s neomezeným ručením nebo jako ovládající osoba jiné osoby se stejným
nebo obdobným předmětem činnosti.
Jelikož akciová společnost může fungovat i v monistickém systému, podívejme se, jaké orgány
společnosti, resp. funkce tento systém obsahuje a jaká je jejich náplň.
V případě monistického systému tvoří řídicí systém akciové společnosti správní rada a statutární
ředitel.
Ze znění § 456 zákona č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích vyplývá, že tam, kde se v
zákoně stanoví o představenstvu, rozumí se tím podle okolností statutární ředitel nebo jiný orgán
společnosti, který má obdobnou působnost. Kde se v tomto zákoně stanoví o dozorčí radě, rozumí se
tím podle okolností správní rada nebo předseda správní rady anebo jiný orgán s obdobnou kontrolní
působností.
Správní rada, neurčí-li stanovy jinak, má 3 členy. Pravidla pro svolání správní rady upraví
stanovy. Jednání správní rady svolává její předseda. K účasti na jednání správní rady se vždy přizve
statutární ředitel.
Správní rada určuje základní zaměření obchodního vedení společnosti a dohlíží na jeho řádný
výkon. Do působnosti správní rady náleží jakákoliv věc týkající se společnosti, ledaže ji tento zákon
svěřuje do působnosti valné hromady.
Správní rada volí a odvolává svého předsedu. Funkční období předsedy nesmí přesáhnout
délku jeho funkčního období jako člena správní rady. Předsedou správní rady může být jen fyzická
osoba. Předseda správní rady organizuje a řídí její činnost a dohlíží na řádný výkon funkce správní radě
podřízených orgánů společnosti. O svých poznatcích a o činnosti správní rady informuje valnou
hromadu. Předseda správní rady zastupuje společnost v řízení před soudy a jinými orgány proti
statutárnímu řediteli. Je-li předseda správní rady současně statutárním ředitelem, zastupuje
společnost jiný správní radou určený člen.
33
Statutárním orgánem společnosti je statutární ředitel jmenovaný správní radou. Smlouvu o
výkonu funkce statutárního ředitele schvaluje správní rada. Statutárním ředitelem může být jen fyzická
osoba splňující podmínky tohoto zákona pro členství v představenstvu. Statutárním ředitelem může
být i předseda správní rady. Na jeho postavení se použijí přednostně ustanovení tohoto zákona o
představenstvu. Statutárnímu řediteli přísluší obchodní vedení společnosti.
3.2.
Dokumenty správních orgánů
Základním dokumentem jsou stanovy společnosti, od kterých se odvíjí všechny ostatní
dokumenty. První stanovy schvaluje ustavující valná hromada. Všechny úpravy stanov podléhají
schválení valnou hromadou (Klírová, 2001).
Podle zákona č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích § 250 se k založení akciové společnosti
vyžaduje přijetí stanov. V uvedeném paragrafu jsou také upraveny náležitosti stanov. Jedná se o:
a)
firmu a předmět podnikání nebo činnosti,
b)
výši základního kapitálu,
c)
počet akcií, jejich jmenovitou hodnotu, určení, zda a kolik akcií bude znít na jméno nebo na
majitele, anebo zda budou vydány jako zaknihované cenné papíry, popřípadě údaj o omezení
převoditelnosti akcií, popřípadě údaj, zda jsou akcie imobilizovány,
d)
mají-li být vydány akcie různých druhů, jejich název a popis práv s nimi spojených,
e)
počet hlasů spojených s jednou akcií a způsob hlasování na valné hromadě; mají-li být vydány
akcie o různé jmenovité hodnotě, obsahují stanovy také počet hlasů vztahujících se k té které
výši jmenovité hodnoty akcií a celkový počet hlasů ve společnosti,
f)
údaj o tom, který ze systémů vnitřní struktury společnosti byl zvolen, a pravidla určení počtu
členů představenstva nebo dozorčí rady,
g)
jiné údaje, stanoví-li tak tento zákon.
Při založení společnosti stanovy obsahují také:
a)
údaje o tom, kolik akcií který zakladatel4 upisuje, za jaký emisní kurs, způsob a lhůtu pro
splácení emisního kursu a jakým vkladem bude emisní kurs splacen,
b)
4
v jaké výši musí být splacen základní kapitál k okamžiku vzniku společnosti,
Zakladatel je ten, kdo přijal stanovy a podílí se na úpisu akcií.
34
c)
tehdy, bude-li emisní kurs akcií plněn nepeněžitými vklady, jméno vkladatele, popis
nepeněžitých vkladů, jakož i počet, jmenovitou hodnotu a druh akcií, které se za tento
nepeněžitý vklad vydají, jejich formu nebo údaj, že budou vydány jako zaknihované cenné
papíry, a určení znalce, který provede ocenění nepeněžitého vkladu,
d)
určení ceny nepeněžitých vkladů při založení společnosti,
e)
alespoň přibližnou výši nákladů, které v souvislosti se založením společnosti vzniknou,
f)
údaj o tom, koho zakladatelé určují členy orgánů společnosti, kteří mají být podle stanov
voleni valnou hromadou,
g)
určení správce vkladů a
h)
tehdy, mají-li být vydány akcie jako zaknihované cenné papíry, čísla majetkových účtů, na
které mají být zaknihované akcie vydány.
V základních dokumentech, tj. ve stanovách a jednacích řádech představenstva a dozorčí rady,
je popsána i činnost správních orgánů. Dokumenty navazující na stanovy lze rozdělit do následujících
částí (Klírová, 2001):
1)
Statusy představenstva, dozorčí rady a jednotlivých výborů, status tajemníka správních
orgánů;
2)
Rámec a pravidla technicko-organizačního zajištění práce správních orgánů společnosti;
3)
Jednací řady představenstva, dozorčí rady a výborů;
4)
Etický rámec práce správních orgánů (etický kodex).
Podívejme se dále podrobněji na obsah vybraných dokumentů. Prvním dokumentem je statut
výboru pro audit.
Ve statutu výboru se můžeme dočíst, že výbor pro audit je poradní orgán dozorčí rady. Účelem
Výboru pro audit je pomáhat dozorčí radě při provádění dohledu nad:
a)
procesem finančního výkaznictví,
b)
řízením rizik,
c)
vnitřním řídicím a kontrolním systémem,
d)
procesem auditu,
e)
procesem sledování, zda jsou dodržovány zákony a závazná legislativa.
Status vymezuje rovněž pravomoci výboru. Výbor je oprávněn prověřovat nebo schvalovat
výsledky prověřování záležitostí v rozsahu svých vymezených pravomocí. To znamená, že výbor je
například oprávněn:
35
a)
navrhovat uzavření či ukončení smlouvy včetně výše odměny u externího auditora, případně
nezávislých poradenských firem, které společnost využívá a dohlížet nad jejich prací,
b)
požadovat jakékoli informace od zaměstnanců (všichni zaměstnanci jsou povinni
požadavkům výboru vyhovět) nebo od třetích stran v rozsahu uzavřených smluv,
c)
setkávat se podle potřeby s vedením společnosti, externím auditorem a vnějšími poradci.
Výbor je rovněž oprávněn dávat předběžný souhlas ke jmenování a odvolávání vedoucího
útvaru interní audit a vyjadřovat se k výši jeho odměňování.
Status výboru pro audit vymezuje povinnosti výboru, které jsou zejména následující:
a)
Vnitřní kontrola a řízení - hodnotit funkčnost a účinnost systému řízení rizik, systému vnitřní
kontroly a řízení včetně řízení a zabezpečení informačních systémů; znát rozsah v jakém
vnitřní a externí auditoři provádějí prověrky vnitřních řídicích a kontrolních mechanizmů,
které se týkají finančního výkaznictví; hodnotit reakci vedení společnosti na zprávy o
významných zjištěních a k nim doporučení vnitřních a externích auditorů.
b)
Interní audit - schvalovat statut útvaru interní audit a posuzovat jej především z hlediska
objektivity a nezávislosti; posuzovat a schvalovat plány, zprávy o činnosti a personální
obsazení útvaru interní audit, které předkládá vedoucí útvaru interní audit a informovat o
nich představenstvo společnosti, zajistit, aby pro činnost interního auditu neexistovala žádná
neodůvodněná omezení, posuzovat výsledky činnosti útvaru interní audit a reakci
odpovědných zaměstnanců společnosti.
c)
Externí audit - projednávat povahu a rozsah práce externího auditora včetně koordinace jeho
práce s interním auditem a prověřovat jeho činnost; prověřovat průběžné i závěrečné
výsledky externího auditora, zprávu externího auditora pro vedení společnosti a reakci
vedení na ně; prověřovat a ověřovat nezávislost externího editora a vyžádat si od něj
prohlášení o vztazích mezi auditory a ovládanými společnostmi, týkající se poradenských
služeb, a projednat tyto vztahy s auditory.
d)
Finanční výkazy - prověřovat významné otázky související s účetnictvím a finančním
výkaznictvím včetně složitých a neobvyklých transakcí a nejnovější závaznou legislativou a
porozumět jejich vlivu na finanční výkaznictví; společně s vedením společnosti a externím
auditorem prodiskutovat výsledky auditu finančního výkaznictví, včetně všech zjištěných
problémů; společně s vedením společnosti a s externím auditorem prověřovat roční účetní
závěrku a zhodnotit její kompletnost a soulad s informacemi, které má výbor k dispozici, a
soulad se závaznými účetními principy a standardy, předtím, než dojde k jejich odevzdání
příslušným státním orgánům; prověřovat všechny části výroční zprávy a související
36
dokumenty před jejich zveřejněním a hodnotit, zda poskytované informace jsou přesné a
ucelené.
Výbor je dále povinen prověřovat funkčnost a účinnost systému, který umožňuje sledovat
dodržování zákonů a závazné legislativy, plnění opatření přijatých k výsledkům šetření prováděných
odbornými úseky řízení společnosti, veškeré případy nedodržování či neplnění opatření včetně
nezbytných kroků k nápravě; prověřovat zjištění, ke kterým při svém šetření dojdou státní orgány a
externí auditor.
Výbor podává pravidelně, nejméně jednou ročně, zprávu o své činnosti a informuje
představenstvo a dozorčí radu společnosti. Informace o činnosti rovněž podává i akcionářům
společnosti, např. formou kapitoly ve výroční zprávě společnosti.
Dalším dokumentem je jednací řád dozorčí rady, který upravuje zásady jednání dozorčí rady v
návaznosti na stanovy. Jeho ustanovení jsou závazná pro všechny členy dozorčí rady i další osoby, které
se zúčastňují jednání dozorčí rady. Dozorčí rada jedná a usnáší se na svých zasedáních. Za vedení
administrativní agendy dozorčí rady zodpovídá tajemník.
Jednací řád dále upravuje:

Způsob jednání dozorčí rady;

Příprava zasedání dozorčí rady;

Svolávání zasedání dozorčí rady;

Zasedání dozorčí rady;

Usnášení dozorčí rady;

Zápis ze zasedání;

Realizace úkolů a opatření plynoucích ze zápisu jednání dozorčí rady;

Závěrečná ustanovení.
Posledním dokumentem, který blíže představíme, je jednací řád představenstva. Tento
dokument obdobně jako jednací řád dozorčí rady v návaznosti na stanovy společnosti upravuje zásady
jednání a rozhodování představenstva. Jeho ustanovení budou vykládána a aplikována v souladu s
českými právními předpisy a stanovami společnosti.
Jednací řád upravuje náležitosti vztahující se k členům představenstva, funkcionářům a
tajemníkovi. Členové jsou povinni zachovávat mlčenlivost o všech skutečnostech projednávaných
představenstvem (bez ohledu na to, jestli na zasedání nebo mimo zasedání) nebo vyplývajících z
37
podkladů, které byly připraveny představenstvem nebo pro představenstvo nebo které tvoří předmět
obchodního tajemství společnosti.
V jednacím řádu nalezneme ustanovení upravující volbu funkcionářů a jmenování tajemníka
představenstvem. Tajemník zabezpečuje organizační a administrativní záležitosti týkající se zasedání
představenstva.
Jednací řád představenstva dále upravuje následující oblasti:

Vedení obchodních záležitostí;

Příprava zasedání;

Svolávání zasedání;

Průběh zasedání;

Přijímání rozhodnutí na zasedáních;

Zápis ze zasedání;

Závěrečná ustanovení.
Dokumenty správních orgánů jsou nesporně klíčové pro orientaci jejich členů a v podstatě i
jejich vlastní činnost. Nejsou však jediným východiskem.
Pro naplnění péče řádného hospodáře je velmi důležitý rovněž závazek správního orgánu, že
každý člen správního orgánu dostává stejné informace ve stejnou dobu a že každý člen správního
orgánu má mít přiměřený dostatek času k tomu, aby informace mohl odpovědně vyhodnotit. Správní
orgán rovněž vymezí, které kroky exekutivy vyžadují jeho schválení, a stanoví postup, jakým se tak
bude dít, a to včetně způsobu hlasování mezi zasedáními (Klírová, 2001).
Neopomenutelným principem je rovněž finanční vyjádření hranice, od které o věci musí
rozhodovat správní orgán a ne exekutiva společnosti. Je dobré, když se předem stanoví povinnost ve
sporných (a nejednoznačných) případech předložit smlouvu nebo návrh na majetkovou transakci
správnímu orgánu (Klírová, 2001).
O programu zasedání správního orgánu rozhoduje zpravidla předseda po konzultaci
s tajemníkem (časová a obsahová koordinace). Tajemník odpovídá předsedovi za vlastní
administrativní obsluhu zasedání, od administrativní přípravy podkladů pro jednání, rozeslání
pozvánek členům orgánu a všem přizvaným až po zajištění jednací místnosti, včetně administrativního
a komunikačního komfortu. Tajemník rovněž odpovídá za vyhotovení zápisu o předmětu jednání
(Klírová, 2001).
38
Zápis musí obsahovat záznam o všech rozhodnutích správních orgánů a musí dávat dostatečný
obraz o procesu jejich projednávání a o podstatných důvodech, které k rozhodnutí vedly. Schopnost
přesné a výstižné formulace zápisů z jednání je jednou z klíčových kompetencí tajemníka a její
nedostatek často znamená výměnu osobnosti na tomto důležitém místě. Postup, kterým se zápis
schvaluje, jak obíhá mezi oprávněnými místy a způsob archivace musí být stanoven v základních
dokumentech společnosti (Klírová, 2001).
3.2.1.Případová studie - Corporate Governance OKD
Na webových stránkách těžební společnosti OKD, a. s. (http://www.okd.cz/cs/odpovednafirma/corporate-governance) v části zaměřené na Corporate Governance se můžeme dočíst, že
společnost se v předmětné oblasti drží principů mezinárodních norem a doporučení, ať už se jedná o
vztahy k akcionářům, obchodním partnerům a zákazníkům nebo o interní procesy ve firmě. Hlavními
motivy, jimiž se společnost OKD řídí, jsou odpovědnost, prosperita, stabilita a progresivita. Důvodem
je nepochybně to, že mateřská společnost NWR Plc je obchodována na burzách v Praze, Varšavě a
Londýně.
Jedním z východisek podnikání společnosti OKD je Etický kodex OKD, který je souborem
základních hodnot a přístupů k podnikání, jímž se řídí všichni zaměstnanci. Dodržování etického kodexu
společnost považuje za morální závazek upravující chování a jednání zaměstnanců vůči zaměstnavateli,
spolupracovníkům, odběratelům a dalším obchodním partnerům, orgánům státní správy a samosprávy
a veřejnosti jako celku.
Kromě etického kodexu, přijala těžební společnost další standardy:
•Programová prohlášení pro divize byla přijatá představenstvem OKD v březnu 2008. Mají
zajistit, aby výkon správy divizí a nemovitého majetku byl v souladu se zájmy mateřské společnosti,
akcionářů a zainteresovaných subjektů.
•Pravidla obchodování s akciemi NWR přijalo představenstvo OKD v květnu 2008. Stanovují
zásady obchodování a uzavírání obchodů s cennými papíry pro výkonné i nevýkonné ředitele a další
zaměstnance dceřiných společností NWR, kteří mají přístup k informacím o rozvoji a podnikání
společnosti.
•Zásady finanční politiky jsou souborem pravidel řešících veškeré finanční úkony prováděné v
rámci společnosti OKD. Tyto zásady byly aktualizovány a rozšířeny v souvislosti s dokumentem NWR
39
Group Treasury Policy schváleném představenstvem NWR v lednu 2009. Veškeré činnosti související s
finančním řízením jsou koordinovány ve spolupráci s NWR Treasury.
•Řízení rizik - OKD identifikuje a zpracovává možná praktická rizika pro své podnikání v
bezpečnostní, provozní, finanční, personální, právní a obchodní oblasti. Nastavuje a zavádí procesy pro
jejich snižování.
•Pravidla poctivého podnikání - Úplatky, korupce a podvody představují vážné problémy
současného obchodu. Podkopávají správné řízení a transparentnost. Proto jsme se zavázali k nulové
toleranci vůči úplatkům, korupci a podvodům ve všech jejich formách a budeme jim aktivně předcházet
a bránit. Naše pravidla poctivého podnikání jsou základem tohoto závazku a stanoví naše standardy,
povinnosti a očekávání vůči zaměstnancům i obchodním partnerům OKD. Naším cílem je jednat v
souladu s nejlepší mezinárodní praxí a příslušnými předpisy.
•Spokojený zákazník - náš cíl – uspokojování potřeb a očekávání zákazníků a uživatelů našich
produktů v požadované kvalitě a termínech považujeme za základní a hlavní předpoklad existence a
růstu naší společnosti. Naším prvořadým cílem je spokojený zákazník.
Corporate governance těžební společnosti OKD, a. s. vychází z pravidel politiky corporate
governance pro skupiny NWR, viz webové stránky skupiny5.
V rámci politiky Corporate Governance, která je implementována podpisem jmenovací listiny
řídícími pracovníky nastupujícími na pozice (jmenovací dopis zdůrazňuje zodpovědnost a pravomoci, a
zároveň stvrzuje povinnost jednat v souladu se stanovenou politikou). Politika je každoročně
revidována představenstvem a může být kdykoliv doplňována. Uveřejněna je na webových stránkách
společnosti, kde je upraveno dvanáct oblastí působnosti.
1.
Poslání představenstva
Hlavní rolí představenstva je zastupovat skupinu NWR, její akcionáře a jiné zúčastněné strany,
podporovat dosažení cílů skupiny, chránit a kolektivně odpovídat za dlouhodobé zájmy skupiny.
Představenstvo zajišťuje strategické řízení, manažerský dohled a řízení NWR. Představenstvo odpovídá
za vlastní výkon skupiny.
5
http://www.newworldresources.eu/en/corporate-governance/policies
40
2.
Hlavní úkoly představenstva
V rámci CG jsou vyjmenovány hlavní úkoly představenstva skupiny. Především se jedná o
přezkum a schvalování víceletých obchodních plánů a ročních rozpočtů, dále vydávání pokynů pro
dosažení stanovených cílů v návaznosti na daný rozpočet a obchodní plány. Představenstvo musí
zajistit, aby jeho složení splňovalo všechny platné legislativní předpisy a odpovídalo regulatorním
požadavkům. Musí zajistit, aby politiky NWR souhlasily s platnými zákony a nařízeními, a aby tato
nařízení včetně nařízení v rámci managementu rizik byla dodržována napříč celou skupinou. Navrhuje
výše odměn pro vedoucí pracovníky a dohlíží, aby tyto odměny měly motivační charakter. Dohlíží na
pravidelné interní a nezávislé externí audity. Připravuje, přezkoumává a schvaluje výroční zprávy NWR.
Schvaluje hlavní transakce mezi NWR a jinými společnostmi v rámci skupiny. Přezkoumává politiky
jednotlivých divizí. Dohlíží na systém interního reportingu a vnitřní kontroly, včetně finančního řízení a
managementu rizik. Přezkoumává a schvaluje transakce hmotné povahy, při kterých by se mohli
vedoucí pracovníci a zúčastněné strany dostávat do střetu zájmů. Rozhoduje o jakýchkoliv otázkách, o
nichž to vyžadují zákony nebo nařízení, nebo které musí být schváleny předsedou představenstva
skupiny NWR.
3.
Kompetence představenstva
Jmenováním představenstva akcionáři převádí řízení a kontrolu obchodů a záležitostí skupiny
NWR na představenstvo. To pak smí delegovat část svých pravomocí ve specifických oblastech na
jednoho či více členů ze svého středu, nebo na výkonné pracovníky či zaměstnance NWR. Může také
rozhodnout o přenesení práv na předsedu nebo kteréhokoliv výkonného ředitele. Ten pak může v
přenesené pravomoci pověřit právy jiný orgán, či zaměstnance NWR. Přenesení pravomocí by mělo
být jasně zaznamenáno v grafu pravomocí spravovaném představenstvem.
4.
Složení a struktura představenstva
Představenstvo (board of directors) tvoří 9 – 20 členů, voleni jsou valnou hromadou na základě
stanov společnosti, kde je uveden přesný počet členů. Složení představenstva je vyvážené, z výkonných
a nevýkonných členů (executive/ non–executive directors), efektivně voleno pro podporu dosahování
cílů společnosti. Nevýkonní členové jsou nezávislými entitami, které mohou nestranně chránit zájmy
akcionářů a ovlivňovat rozhodnutí představenstva.
Předseda představenstva (chairman) je volen ze členů představenstva, zatupuje
představenstvo navenek, mluví jeho jménem s manažery společnosti v období mezi jednáními
41
představenstva. Zodpovídá za včasnou informovanost, všech členů představenstva, nutnou pro výkon
funkce a zajišťuje jejich uvedení do funkce a zaučení. Předseda také zajistí, aby představenstvo zvolilo
nejméně jednoho místopředsedu.
Role místopředsedy představenstva (vice chairman) je zastupovat předsedu, pokud z
jakéhokoliv důvodu není schopen jednat ve svěřených záležitostech.
Představenstvo určí nezávislého předsedu pro účely auditů, tento předseda zároveň řeší případné
spory akcionářů s předsedou představenstva.
Dále jsou zřizovány specializované komise (board comitees), které pomáhají představenstvu v
rozhodování. Jsou jimi Komise pro audit a management rizik (ARMC), Komise pro odměňování (RC),
Komise pro bezpečnost, zdraví a udržitelnost (SHSC), Komise pro finance a investice (FIC), Komise pro
reality (REC), Nominační komise (NC). Členové, stejně jako předsedové jednotlivých komisí jsou
jmenováni představenstvem. Komise jednají dle vlastních pravidel a řádů schválených
představenstvem.
5.
Funkce představenstva – práce představenstva
Jednání představenstva: představenstvo se schází nejméně 6x ročně, případně na vyžádání
některého ze členů vícekrát. Jednání probíhá v Nizozemsku. Je přípustné, aby se zahraniční členové
účastnili jednání prostřednictvím videokonference. Právo přinášet náměty na jednání představenstva
má kterýkoliv člen.
Rozpočet představenstva: představenstvo každoročně schvaluje rozpočet na podporu své
vlastní práce a práce specializovaných komisí. Politika CG NWR blíže upřesňuje možnosti užití rozpočtu.
Rozpočet je schvalován předsedou představenstva a navrhován na základě spolupráce tajemníka s
finančním ředitelem.
Tajemník představenstva zajišťuje, aby veškeré kroky podniknuté představenstvem byly v
souladu s politikou společnosti a odpovídaly procesním standardům, nařízením a řádům. Tajemník je
také zodpovědný za implementaci relevantních politik napříč skupinou.
Nevýkonní ředitelé se schází mimo jednání představenstva nejméně jednou ročně. Na této
schůzi hodnotí činnost předsedy představenstva a jiných výkonných členů. Předsedou tohoto jednání
je nezávislý předseda jmenovaný představenstvem. Ten také smí svolat jednání nevýkonných členů
představenstva kdykoliv to považuje za nutné.
42
6.
Kvalifikace a nezávislost členů představenstva
Kvalifikace členů představenstva by měla odpovídat pozici, na níž je kandidát navrhován.
Kandidát musí odpovídat vysokému etickému standardu, být bezúhonný a vážený ve svém oboru.
Kandidát musí prokázat schopnost vytvářet hodnoty pro akcionáře pomocí svých specifických
kompetencí. Musí být schopen strategického myšlení ohledně dosahovaných cílů a řešených
problémů. Musí být intelektuální autoritou, která bude respektována managementem společnosti.
Musí pracovat konstruktivně jako člen týmu v prostředí skupiny, musí být ochoten obětovat dostatečný
čas a energii záležitostem představenstva. Musí souhlasit s vysokými standardy nastavenými
podnikovou politikou, jasně rozumět podnikovým zájmům a zájmům akcionářů, vidět rovnováhu mezi
těmito zájmy a zájmy ostatních dotčených stran. Především jeho odborné znalosti a dovednosti musí
doplňovat znalosti a dovednosti dosavadních členů představenstva.
Představenstvo jako celek by pak mělo splňovat kolektivní profil rady, která má perfektní
znalosti těžebního průmyslu a obchodních zájmů skupiny, zná někdejší a současné lídry v těžebním
průmyslu. Předseda, místopředseda a výkonní členové musí svými schopnostmi sloužit společnosti k
tomu, aby byla jako celek schopna důležitých a citlivých rozhodnutí, a to díky obchodním, správním a
jiným odborným schopnostem svých členů. Členové musí disponovat dostatečnými znalostmi
ekonomiky těžebního sektoru, stejně jako geografické oblasti, trhu, na kterém firma působí. Nezbytné
jsou zkušenosti z mezinárodního a nadnárodního prostředí. Dále je nutná znalost bezpečnostních,
zdravotních a environmentálních či komunitních problémů, se kterými se skupina potýká. U
nevýkonných ředitelů se předpokládají expertní znalosti z finanční oblasti, těmi by měli disponovat i
výkonní členové představenstva.
Znalosti a dovednosti jednotlivých členů jsou periodicky vyhodnocovány nominační komisí, tak,
aby přehled znalostí, dovedností, zkušeností a zároveň nezávislost jednotlivých členů vedla k dosažení
korporátního cíle. Nezávislost je posuzována na základě osobních vazeb k zaměstnancům a obchodním
partnerům skupiny NWR, člen rovněž nesmí vlastnit nadlimitní množství akcií skupiny NWR (10%).
Členové představenstva jsou uváděni do svých funkcí tréninkového rozvojového programu,
který je navržen tajemníkem představenstva. Program zahrnuje obecné finanční a právní záležitosti
společnosti, systém podnikového účetnictví a výkaznictví, aspekty, které jsou specifické pro skupinu
NWR její obchodní aktivity a odpovědnost vyplývající z obsazované pozice. Orientační program rovněž
zahrnuje návštěvy významných poboček NWR.
43
7.
Odměňování, jmenování a volení členů představenstva
Odměňování je nastaveno jako víceúrovňové tak, aby motivovalo schopné manažery pro
společnost pracovat a setrvávat na svých pozicích, avšak mělo by být nastaveno tak, aby částky nebyly
vyšší, než je pro tento účel nutné. Odměny se odvíjí od výkonu společnosti. Odměny nevýkonných
členů jsou upraveny ve stanovách. Žádný ze členů nesmí rozhodovat o svých vlastních odměnách.
Osobní půjčky a záruky členům představenstva nejsou poskytovány bez schválení představenstvem.
Představenstvo je nominováno na základě doporučení nominační komise, politika a proces jsou
schvalovány valnou hromadou na základě návrhu představenstva. Proces je formální a transparentní
procedura, navrhovaní členové mohou být v případě spokojenosti s jejich prací znovuzvoleni.
8.
Práva a povinnosti členů
Mezi základní práva členů představenstva patří přístup k veškeré agendě společnosti, možnost
navrhovat na jednání představenstva nová témata, která schvaluje předseda představenstva. Mezi
další práva patří právo na právní ochranu v souvislosti s výkonem funkce na půdě NWR, právo vyjádřit
nesouhlas s rozhodnutím představenstva. Dalším právem je právo na ochranu soukromí, kromě
informací, jejichž uvolnění je vyžadováno platnými právními předpisy.
K povinnostem člena patří kromě povinnosti věnovat dostatečný čas efektivní práci pro NWR
a odpovědnosti vyplývající z pozice, také povinnost získávat informace a přispívat osobními a
expertními znalostmi k dosahování cílů společnosti. Členové se musí držet nejvyšších etických
standardů a upřednostňovat zájmy NWR před svými vlastními zájmy, musí postupovat v souladu se
zákony a jinými platnými předpisy, a to i v soukromém životě. Jakékoliv spory, především právní, musí
hlásit předsedovi představenstva.
Členové jsou povinni osobně se účastnit jednání představenstva, pokud to není možné, tak
formou telekonference. Pokud se zúčastnit nemůže, musí tuto skutečnost oznámit tajemníkovi i
předsedovi představenstva zároveň s odůvodněním své nepřítomnosti. Případná častá neúčast je
hlášena představenstvu a zaznamenána ve výroční zprávě.
Členové jsou povinni podílet se aktivně na spolurozhodování, v pozici individuálního ředitele
je povinnost vždy přijímat a respektovat příspěvky jiných řídících členů. V rámci otevřené diskuse,
mohou členové vystupovat s názory, které se liší většinového. Podstatou je konstruktivní diskuse, které
se členové mají povinnost účastnit. Informace řešené v rámci jednání jsou považovány za tajné, a
členové mají povinnost chránit tyto informace proti jejich úniku.
44
Členové se musí vyhýbat střetu zájmů a transakcí se stranami, které mají vztahy s NWR
(rodinnými příslušníky specifikovanými v politice a akcionáři, jejichž podíl převýší 10% akcií). Člen, který
se dostane do potenciálního střetu zájmů, je povinen tuto skutečnost neprodleně hlásit
představenstvu společnosti.
9.
Závazky členů představenstva a správní rady v konkurenčních společnostech
Počet společností, v nichž může být člen představenstva členem představenstva jiné
společnosti, je limitován, z důvodu řádného vykonávání svěřené funkce a plnění pracovních povinností.
U společnosti NWR je stanoveno členství maximálně v 5 nezávislých představenstvech.
Předsednictví ve společnosti s veřejnou nabídkou akcií se započítává dvojnásobně.
Výkonní členové nesmí být členy představenstva ve více než ve dvou nezávislých
společnostech. Členství ve společnostech v rámci skupiny se nezapočítává. Členství výkonného člena v
jiné společnosti kotované na burze vyžaduje souhlas představenstva NWR. Členství v ostatních
společnostech nekotovaných na burze, musí být představenstvu dáno na vědomí.
10.
Obměna členů představenstva
Členové jsou voleni na čtyřletá volební období, dosluhující člen může být znovuzvolen.
Nevýkonný člen může být zvolen do představenstva maximálně po tři čtyřletá období. Představenstvo
zajistí takovou obměnu členů představenstva, aby nedošlo k situaci, kdy najednou doslouží více než
třetina členů najednou.
11.
Vztahy s akcionáři
Představenstvo určí témata, která budou na programu schůze valné hromady. Mezi akcionáři
a vedením společnosti musí existovat dialog ohledně nastavených cílů. Systém odměn je nastaven
odměňovací komisí (RC), týká se jak odměňování členů představenstva a změnách v tomto systému,
tak odměňování akcionářů. Výše odměn akcionářům je navrhována komisí a schválena
představenstvem. Správa společnosti je každoročně prezentována v rámci roční zprávy corporate
governance. (Corporate Governance Report). Akcionáři mají právo být informováni o činnosti
představenstva, včetně hlavních témat řešených na jednáních. Mají právo znát informace o
akcionářích, jejich životopisy, vzdělání, věk, pohlaví, národnost a odpovědnosti vyplývající ze zastávané
pozice, datum uvedení do funkce a dobu tomto v úřadě. Dále mají právo znát počet jednání
45
představenstva, změny v organizační struktuře společnosti, změny v korporátní strategii, systém
vnitřního managementu a řízení rizik. Mají právo být informováni o systému odměňování a
plánovaných změnách v něm.
12.
Stížnosti
Představenstvo zajistí, aby stížnosti obdržené NWR ve vztahu k finančnímu výkaznictví,
systému řízení rizik, vnitřní kontroly a auditu byly přijímány, evidovány a řešeny.
46
4. Exekutivní a neexekutivní člen správního orgánu, komunikace ve
správě společnosti
Neexekutivním členem správního orgánu je ten člen představenstva nebo dozorčí rady, který
není součástí managementu akciové společnosti. Má do správního procesu přinášet nezávislost
myšlení a nezávislost závazků (Klírová, 2001).
V právních systémech většiny zemí neexistuje rozlišení mezi exekutivním a neexekutivním
členem správního orgánu. Podle zákona mají oba své povinnosti a stejnou odpovědnost (Klírová, 2001).
Problematiku neexekutivních členů správních orgánů je nezbytné vidět i prizmatem 90. let
minulého století, kdy se zavedl do správy společnosti určitý nešvar. Členství ve správních orgánech,
zejména státních podniků a podniků ve vlastnictví municipalit, bylo jistou odměnou bývalým politikům.
Že tato praxe přetrvala i do současnosti, si můžeme dokumentovat na příkladu kauzy bývalých politiků,
kteří za vzdání se poslaneckého mandátu byli jmenování právě do správních orgánů. V případě
bývalého poslance Ivana Fuksy se jednalo o členství ve společnosti Český Aeroholding. Ve stejné
společnosti zastával pozici člena dozorčí rady bývalý senátor a ministr obrany Alexandr Vondra. Bývalý
poslanec Marek Šnajdr získal členství v dozorčí radě společnosti Čepro. O Petru Tluchořovi se mluvilo
v souvislosti s členstvím v orgánech společnosti ČEZ. Bohužel se nejedná o ojedinělé případy.
To však neznamená, že by bývalí politici nemohli zasedat ve správních orgánech společností.
Klíčová by měla být především odborná zdatnost a morální integrita každého člena. Je pak už na
členech valné hromady, koho si do správních orgánů zvolí. V případě obchodních společností ve
vlastnictví státu a státních podniků pak nově od roku 2014 posuzuje budoucí členy v orgánech
společností poradní výbor pro posuzování personálních nominací osob, který zřídila vláda svým
usnesením č. 177 ze dne 17. března 2014.
Jak vyplývá ze Statutu výboru, konkrétně ze čl. 2 odst. 4, uveřejnil výbor na internetové stránce
Úřadu vlády České republiky (http://www.vlada.cz/cz/ppov/vladni-vybor-pro-personalni-nominace117326/ ) hodnotící kritéria, která jsou relevantní pro posouzení jednotlivých personálních nominací.
Jedná se:
1. hodnocení ukázkové prezentace (posuzovat se bude obsah, forma, řízení času);
2. pracovní zkušenosti/vzdělání (se zaměřením na konkrétní zkušenosti z oboru dle potřeby
dozorčí rady, dosavadní úspěchy, relevantní vzdělání, publikační činnost, znalost jazyků dle
zaměření konkrétní právnické osoby);
47
3. řízení lidí (posuzovat se bude zejména, jak se nominant umí orientovat na cíl, jaké jsou jeho
komunikační dovednosti, schopnost přesvědčit a prosazovat i nepopulární záležitosti,
anticipovat);
4. osobnostní předpoklady (posuzovat se bude zejména morální a osobní integrita, schopnost
vize, proaktivita/schopnost inspirovat, asertivita a sebejistota, schopnost činit rozhodnutí);
5. týmová spolupráce (posuzovat se bude zejména schopnost pracovat v týmu, pozitivní přístup,
způsob řešení problémů, schopnost řídit krizovou situaci);
6. finanční gramotnost (posuzovat se bude zejména zaměření na efektivitu, na hospodárnost,
na profitabilitu, schopnost vnímat věci ve finančních souvislostech).
Posuzování personálních nominací výše uvedených kritérií významně přispívá k tomu, aby se
členem správního orgánu stal erudovaný odborník, který si ponechává nezávislost v myšlení. Neboť
právě ona nezávislost umožní vnášet do jednání správního orgánu nový pohled a perspektivu, čímž se
diskuse může stát nejen zajímavou, ale zejména přínosnou.
Při výběru členů správních orgánů je rovněž důležité, aby jednotliví nominanti disponovali také
nezávislostí závazků. Nezávislost závazků podle Klírové znamená, že u člena správního orgánu by ve
vztahu k rozhodovacímu procesu ve správním orgánu potenciálně neměl nastat žádný konflikt zájmů.
Ačkoliv by se mohlo jevit, že nezávislost myšlení a nezávislost závazků je malým benefitem,
proč angažovat do správních orgánů externí členy, opak je pravdou. Pouze ten, kdo není zasažen tzv.
provozní slepotou, je schopen poskytnout pohled zvenčí.
Možnost stát se členem správního orgánu renomované společnosti je atraktivní příležitost, jak
nejen vylepšit svoje curriculum vitae, ale také získat nové zkušenosti, setkat se se zkušenými kolegy
nebo příležitost pomoci svými zkušenostmi menším organizacím v ekonomickém růstu (Klírová, 2001).
K nejobvyklejším funkcím neexekutnivních členů orgánů náleží funkce místopředsedy. Jindy
bývá člen jmenován proto, že je expertem se zvláštní odborností nebo se specifickým souborem
kontaktů. (Klírová, 2001).
Kandidát na neexekutivní členství v orgánech společnosti by měl před přijetím nabídky zvážit
své schopnosti a dovednosti a časové dispozice. Rovněž by měl posoudit, zda přijetí členství se kandidát
nedostane do střetu zájmů. Také etická rovina není nevýznamná.
Neexekutivní člen představenstva má poskytovat znalosti, které jsou nad rámec exekutivní
funkce. Kvalifikace je do značné míry funkcí profesionální pověsti a zkušeností. Jestliže neexekutivní
člen nabízí svými znalostmi další dimenze, např. mezinárodní pohled na širší kontext resortu, pak jeho
48
kvalifikace pramení ze schopnosti převést široké zkušenosti do konkrétního praktického pohledu.
Velmi důležité jsou také osobní sítě. Tam, kde neexekutivní člen představenstva udržuje pevné vazby
se zákazníky, dodavateli nebo jinými osobami, které mají výrazný vliv na osud podniku, tam kvalifikace
pramení ze schopnosti udržovat tyto sítě v dobrém stavu, z jejich dalšího rozvíjení a ze schopnosti
předcházet jejich atrofii (Klírová, 2001).
V oblasti řízení je neocenitelná zkušenost členů orgánů společnosti, kterou získali členstvím
v orgánech jiných společností. Významná je pak jejich kvalifikace tyto zkušenosti využít ve své práci.
Vůdčí schopnosti, silné osobní vlastnosti, schopnost uvádět události do pohybu, podnikavost a
zapálení pro práci, tvořivost nebo naopak schopnost vrátit na zem příliš vizionářského generálního
ředitele hrají v práci neexekutivního člena správního orgánu rovněž velkou roli (Klírová, 2001).
Jakmile je neexektivní nominant jmenován (zvolen) za člena správního orgánu, měl by se
nejprve seznámit s aktuálním stavem společnosti a strategií jejího dalšího rozvoje. Rovněž by se měl
zajímat o aktuální agendu, kterou orgán řeší.
Předseda správního orgánu, popř. jeho tajemník předá členovi orgánu základní dokumenty
společnosti (společenskou smlouvu, stanovy, jednací řády, statusy výborů existují-li), rámcový plán
práce orgánu, písemně formulována pravidla a postupy, kterými se řídí práce orgánu, písemně
formulována pravidla spolupráce s exekutivou (Klírová, 2001).
Je pochopitelné, že člen správního orgánu se také seznámí s pravidly hodnocení práce a
způsobem odměňování a funkčními požitky, které členství v orgánu náleží.
Funkčnost a výkonost správních orgánů je podpořena činností tajemníka těchto orgánů.
Tajemník správního orgánu společnosti je jmenován předsedou daného správního orgánu. Práce
tajemníka je náročnou manažerskou funkcí, jejíž těžiště je v oblasti corporate governance a
administrativy společnosti. Tajemník je průvodcem a oporou členů správního orgánu při jejich úsilí o
prosperitu společnosti, zároveň projevuje integritu a odbornou nezávislost při hájení zájmů
společnosti, jejich akcionářů a zaměstnanců.
4.1.
Komunikace ve správě společností
Pro úspěšnou činnost správních orgánů je nezbytné zvládnutí komunikace uvnitř jednotlivých
orgánů, exekutivy a vzájemnou komunikaci mezi orgány společnosti, akcionáři a dalšími
zainteresovanými stranami (stakeholdery). Společnost by rovněž neměla podcenit komunikaci s médií.
49
Chce-li společnost správně komunikovat směrem dovnitř i ven, neměla by tuto oblast ponechat
amatérům, nýbrž se ukazuje nezbytné svěřit tuto agendu profesionálům. Proto jsou ve společnostech
vytvářeny pozice tiskových mluvčích, ředitelů pro vnější vztahy, kteří zastřešují tzv. PR (public relation)
aktivity. Společnost se může k PR činnostem najmout i externí společnost, která bude poskytovat široký
rozsah služeb v dané oblasti.
Ať už si vedení společnosti zvolí jakýkoliv koncept, je nepochybné, že profesionální komunikace
musí být postavena promyšlené volbě nosiče informací a komunikačních kanálů (formálních i
neformálních) a na písemně předem zpracovaných standardních a odvozených komunikačních vzorcích
(Klírová, 2001).
Formální komunikace je podložena efektivní byrokracií (dobře a účinně z administrovaná,
časově koordinovaná různými komunikačními plány). Neformální komunikace je založena na osobních
vztazích mezi členy jednotlivých orgánů a mezi členy správních orgánů a externími subjekty. Oba typy
komunikace je třeba vědomě kultivovat (Klírová, 2001).
4.1.1.Public relation
Public relation jsou samostatnou řídící funkcí, jejímž posláním je vytváření a udržování
komunikačních kanálů, usilování o vztahy důvěry a vzájemného porozumění a hledání možnosti
spolupráce mezi organizací a relevantní částí veřejnosti. PR orientují vedení organizace ve stavu
veřejného mínění a starají se o otevřenost organizace vůči společenským potřebám. Jsou odpovědné
za vytváření atmosféry odpovědnosti organizace vůči společnosti. Public relation podporují vedení
organizace v jeho snaze udržet krok s požadavky doby a učí je využívat dobových změn k prospěchu
organizace tím, že anticipuje trendy jako systém včasné výstrahy. Základní podmínkou je z hlediska
praxe využití výzkumů a z hlediska etiky nasazování nezávadných forem komunikace (Němec, 1996).
Lze tedy říci, že PR označujeme ty formy komunikace managementu, které organizaci pomáhají
přizpůsobit se jejímu okolí, měnit je nebo udržet, a to se zřetelem k dosažení cílů organizace (Němec,
1996).
Jak již bylo naznačeno výše, rozlišujeme interní a externí public relation. Interní PR se zaměřuje
na vlastní zaměstnance a jejich nejbližší okolí. Je samozřejmé, že ve velkých organizacích (podnicích,
institucích) mnohdy s komplikovanými organizačními strukturami jsou interní PR aktivity významnější
než v organizacích středních či malých. To však neznamená, že by v malých a středních organizacích
měla být problematika PR podceňována (Němec, 1996).
50
Externí komunikace (externí PR) se obracejí na části veřejnosti, které stojí mimo organizaci.
Jedná se o veřejnost oslovenou přímo (akcionáři, dodavatelé, odběratelé, státní správa, místní
samospráva, finanční instituce, apod.) a veřejnost oslovenou nepřímo prostřednictvím médií a
lobbyistů. Teorie i praxe zná šest základních podtypů externí PR (Němec, 1996):
1)
PR v oboru financí – komunikace s akcionáři, finančními institucemi, periodiky zaměřenými na
finance, burzovní informace, institucionální investory.
2)
Public affairs – formalizované vztahy organizace, jeho práva a povinnosti na místní, oblastní,
národní, resp. mezinárodní úrovni.
3)
Product PR – cílená a plánovaná komunikace, jejímž posláním je vzbudit zájem, důvěru,
v ideálním případě dokonce vyvolat identifikaci s naším produktem či službami.
4)
Práce s tiskem – jde o dlouhodobou a systematickou práci s hromadnými sdělovacími
prostředky a se specialisty na tzv. mediální práci. Cílem je proniknutí do médií.
5)
PR v krizových situacích (krizová komunikace) – cílená a plánovaná aktivita ve smyslu PR
v době konfliktů vnitřních či vnějších tak, aby vedení organizace mohlo být aktivní od samého
začátku. V ideálním případě mohou připravená opatření dokonce zabránit krizové situaci či ji
alespoň zmírnit ve stádiu zrodu. Smyslem je udržení kontroly nad vývojem a hlavně udržení
dosaženého stupně důvěry a image celku. To umožní po zvládnutí krize účinně navázat, omezit
škody nebo dokonce vystupňovat důvěru.
6)
Interní PR – interní PR mohou sloužit externí komunikaci, protože zaměstnanci jsou nám
nejbližšími „multiplikátory“, kteří mohou ovlivnit postoje externí části veřejnosti.
Velmi závažná je otázka připravenosti správních orgánů na komunikaci o citlivých projektech a
krizích nejrůznějšího charakteru. Krizová komunikace je bezpochyby jedním z nejslabších článků
korporátní komunikace (Klírová, 2001).
Krize je každá událost nebo proces, který poškozuje integritu nebo image společnosti. Může jít
o problém podnikatelský, provozní nebo ekologickou havárii, stávku, závažný pracovní úraz, citlivou
událost propouštění většího počtu zaměstnanců, dlouhodobé nevyplácení mezd, neúspěšné kolektivní
vyjednávání, vadný výrobek, sexuální zneužívání v organizaci, korupční aféra (Klírová, 2001).
Na krizi musíme být připraveni, protože krize jsou vzhledem k neustále se měnícímu
sociálněpolitickému poli, v kterém organizace působí, přímo předprogramovány. Musíme se smířit
s tím, že veřejnost bude podnik téměř vždy posuzovat podle toho, jak se zachoval v krizové situaci.
Bezesporu narazíme na předsudek, který není zcela neoprávněný, totiž že ten, kdo je placen za to, aby
jménem organizace mluvil, není důvěryhodný (Němec, 1996).
51
Předstupněm krize je konflikt, kterým se rozumí obvykle srážka, boj, spor, a to jak ve skutečné
podobě, tak i v podobě abstraktní. Osoby nebo skupiny osob (organizace) se dostanou do konfliktní
situace, jestliže strany zaujmou protichůdná stanoviska k určitému problému nebo se řídí rozdílnými
zájmy. Pokud se konflikt nepodaří vyřešit v zárodku, přerůstá v krizi. Dosavadní rovnováha se rozpadá.
Nejsou-li strany zúčastněné na konfliktu přerůstajícím v krizi schopny účinného zásahu, získává krize
vlastní dynamiku, jež se stává neovlivnitelnou a přechází v katastrofu. Ke katastrofě, zejména v podobě
katastrof přírodních nebo jiných neštěstí může dojít přímo, aniž by byla signalizována schématem
konflikt – neřešená krize – katastrofa (Němec, 1996).
Spouštěcím mechanismem konfliktů s možností vývoje až ke katastrofě může být velmi často
strach. Především strach z neznáma. Strach může vést k iracionální reakci. Strach se rychle šíří zejména
v emocionálně vypjaté situaci nebo vzrušené společnosti. (Němec, 1996).
Má-li organizace zvládnout konfliktní, krizovou či katastrofickou situaci je důležité, aby v čas
provedla analýzu a přijala strategii dalšího postupu. Může jít o strategii (Němec, 1996):
a)
Přizpůsobení se – nejde o vyřešení konfliktu nebo krize, ale o čistý ústupek, jehož smyslem
je naplnění požadavků protistrany. Může to být užitečné zejména, jde-li o konflikt s úřady či
odbory. Důvodem přijetí této strategie je, že ztráty mohou být větší než dočasný zisk.
b)
Uzavření se – nejde o vyřešení konfliktu nebo krize. Strategie může být užitečná v případech,
kdy „zmlknutí“ organizace poslouží k přehodnocení stanovisek. V každém případě by úsilí
mělo směřovat k převedení této strategie do strategie spolupráce.
c)
Spolupráce – posláním je řešení konfliktu (krize). Nemusí jít ovšem vždy o nejlepší možnou
strategii. Jsou situace, kdy je vhodnější aplikovat strategii odporu.
d)
Odpor – tato strategie je namístě především tehdy, jeví-li se možnost vytvoření aliancí,
v ideálním případě i se zainteresovanými skupinami.
Jelikož ve vedení organizací panuje sklon podceňovat citlivost vnitřní i vnější části veřejnosti na
konfliktní a krizové situace, je proto důležité, aby odpovědni pracovníci za PR aktivity upozorňovali na
možné krizové momenty a snažili se je pokud možno eliminovat ještě dříve, než konflikt či krize
propuknou.
Platí zásada, že kdo přijde se zprávou jako první, může počítat s větší dávkou důvěry. Jestliže
organizace sama ohlásí svůj nedobrý stav, poruchu, havárii a nečeká, až to bude odhaleno novináři,
může počítat s „polehčujícími okolnostmi“ (Němec, 1996).
52
Právě v době latentních krizí nebo konfliktů si musíme obzvláště důkladně uvědomit zásadu,
že pro média není zajímavý normální, ale nenormální stav. Musíme tedy počítat se sklonem
k negativismu (Němec, 1996).
Mezi hlavní zásady krizové situace patří:
a)
Rychlost – postoje veřejnosti k události se utvářejí v prvních třech až čtyřech hodinách.
Hovoří se o tzv. oknu pro příležitost. Krizi můžeme dostat pod kontrolu, ale jen v úseku mezi
45 minutami a 12 hodinami. Indiskrecí se může informace dostat k médiím dříve, než by nám
bylo milé. Plán vyrozumění médií by měl být neustále po ruce. Zapojením více médií zabráním
umělé gradaci předmětné události.
b)
Jasná slova – pamatujme na to, že zejména elektronická média, referující z místa události,
jsou schopna sestřihem i z běžné havárie udělat katastrofu. Pokud byla už dříve informována
o zbytkových rizikách naší činnosti, pokud bylo okolí dostatečně seznámeno nejen s riziky a
protiopatřeními, tím menší je šance na zkreslení. Velmi záleží na pravdivé a věcně správné
informaci.
c)
Šéf patří na bojiště – dojde-li ke krizi, byť byla vzdálená centrále, platí zásada, že šéf musí „na
bojiště“. Musí být připraven k lidským gestům.
d)
Informační centrum je v centru – v první fázi je důležité informovat z místa, které je médiím
nejbližší, z místa, kde máme možnost soustředění všech informací. Na místo události můžeme
novináře dopravit a zřídit operativní centrum, které však bude podřízeno hlavnímu středisku,
které jediné je oprávněné situaci komentovat a vydávat k ní zásadní stanoviska.
e)
Také jste jen lidé – nebojte se ukázat city. Buďte čestní, otevření, přiznejte vinu, je-li zřejmá.
Na druhé straně musíte akceptovat i pocity jiných. Nepřehlížejte je a nebuďte agresivní
v případě, že narazíte na nevěcnou argumentaci, na výbuch citů. Vyzývat ke věcnosti není
užitečné. Mlčet je lepší a vyslovit politování a pochopení vůbec nejlepší. A hlavně neslibovat
nesplnitelné!
f)
Dopřejte druhé straně čas – mluvíte-li s představiteli občanských iniciativ, angažovanými
jednotlivci, dopřejte jim vždy čas, aby vyslovili své názory, starosti a obavy. Nestyďte se
požádat o radu i protivníkovou stranu. V řadách představitelů občanských iniciativ jsou
vysoce kvalifikování odborníci. A protože se obvykle předmětnou problematikou zabývají,
znají i cesty k odstranění nebo alespoň zmírnění škod.
g)
Buďte výmluvní i struční – v přímém styku s veřejností můžeme být ve svých sděleních
obsažní. Ve styku s tiskem se cení stručnost. Komplikovaná sdělení, která jsou novináři nuceni
zjednodušovat, zástupce médií odrazují. Zástupci médií, kteří se budou o problém zajímat
hlouběji, si sami vyžádají komplexnější informaci. Jazyk musí být v našich sděleních co
53
nejjasnější. V žádném případě nepoužívat odborný žargon, odborné termíny omezit na
minimum. Jedině správně a srozumitelně formulované sdělení má šanci, že bude předáno
dále bez nebezpečí zkreslení a dezinterpretace.
h)
Nevyhýbat se kontaktu s médií – v krizových situacích se tisku nevyhýbejte. Čím méně toho
veřejnost o krizové situaci ví, tím je krize záhadnější, hrozivější.
i)
Plánování vytváří prostor pro akci – pokud provádíme systematicky IM, neměly by nás krize
či konflikt překvapit zcela nepřipravené. Je vhodné mít připravený krizový scénář i pro ty
nejneočekávanější případy. Ke zvládnutí situace potřebujeme:
a.
Seznam vedoucích pracovníků na nejvyšší, střední i nižší úrovni se všemi možnostmi
spojení.
b.
Určení osob, které jsou oprávněny vystupovat na veřejnosti a informovat média.
c.
Seznam osob tvořících krizový štáb.
d.
Pro nenadálé případy je nutné určit osoby odpovědné za informování na úrovni nižších
organizačních jednotek. Tyto osoby projdou školením o zásadách práce PR a zejména
krizové komunikace.
e.
I v oddělení PR by měly být k dispozici všechny relevantní materiály týkající se výroby,
plány, schémata apod. V centru musí být dostatek komunikačních příležitostí i zařízení
pro práci v terénu.
f.
Je vhodné, pokud krizové situace budou procvičovat pracovníci odpovědni za PR.
Dosažení cílů v oblasti cílů je podmíněno mimo jiné výběrem správných nástrojů PR pro
komunikaci s vnitřní i vnější veřejností. V zásadě máme k dispozici dvě hlavní skupiny nástrojů PR:
Nástroje oslovující cílové skupiny přímo – komunikátor oslovuje recipienty prostřednictvím
určitého komunikačního kanálu. Může jít o interpersonální komunikaci, k jaké může dojít v osobním
rozhovoru a při nejrůznějších setkáních s určitými skupinami (např. v podobě seminářů, konferencí,
porad, neformální setkání při pracovních obědech, večeřích, golfu apod.). Komunikace může probíhat
i bez přímého sociálního kontaktu prostřednictvím specializovaných publikací či magazínu pro
zákazníky, odběratele, zaměstnance apod. (Němec, 1996).
Nástroje nepřímé komunikace – komunikace se uskutečňuje zprostředkovaně pomocí médií
nebo přes tzv. opinion leaders, tedy osobnosti či instituce, jejichž názory jsou rozhodující pro vytváření
veřejného mínění. Rozlišujeme (Němec, 1996):
a)
Tisková média (noviny, časopisy),
b)
elektronická média (rozhlas, televize, internet),
c)
agentury – slouží jako informační servis všem médiím (např. Reuter, AFP, DPA, ČTK).
54
K oslovení veřejnosti můžeme využít (Němec. 1996):
a)
Tiskovou konferenci,
b)
výroční zprávu,
c)
tisková sdělení,
d)
jiné formy styku s tiskem (schůzky, obědy, večeře, pracovní snídaně),
e)
vystoupení v rozhlase a televizi.
Prostředky vnitřní komunikace jsou (Němec, 1996):
a)
Podnikový časopis,
b)
odborné publikace,
c)
osobní komunikace (rozhovor, dopis, nástěnka).
55
5. Útvarová a procesní organizace
´
Útvarová a procesní organizace je problematika převážně se vztahující k exekutivní řídící
úrovni. Útvarová organizace řeší způsob strukturalizace podniku (instituce), procesní organizace se
potom věnuje otázkám vztahující se k procesům probíhajících uvnitř podniku (instituce). V praxi jsou
útvarové a procesní organizační struktury spjaty (Dědina, 1996).
Nejprve se budeme věnovat útvarovým strukturám a poté se seznámíme s procesní organizací.
Jak již bylo v první kapitole uvedeno, chceme-li vytvořit funkční organizační strukturu, můžeme
s úspěchem aplikovat techniku OSCAR.
Organizační strukturou máme na mysli formalizovaný systém, ve kterém je práce rozdělena,
seskupena a koordinována (Robins, 2004). Obdobně organizační strukturu definuje prof. Vodáček, když
ve své knize Management : teorie a praxe v informační společnosti uvádí: „Organizační struktury
vyjadřují formu uspořádání procesu dělby práce pro racionální zajištění očekávané množiny řídících a
prováděcích činností. Přispívají tak k hospodárnému zabezpečení manažerských činností.“ (Vodáček,
2005).
Uveďme ještě poslední definici organizační struktury, která ji chápe jako vnitřní formalizované,
zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti,
vymezení působností, pravomocí a odpovědností (Dědina, 1996).
Uvedená definice plně koresponduje se systémovou interpretací. Organizace je totiž vnímána
jako množina prvků a vztahů mezi nimi. Pod pojmem „prvky“ (resp. strukturní jednotky) lze podle
rozlišovací úrovně (míry agregace) zahrnovat závody, firmy, jejich úseky, odbory, oddělení či další
útvary. Vztahy mezi prvky jsou informační vazby. Pomáhají realizovat jak nezbytné informační
propojení pro sladěné plnění návazných procesů, tak i informační přenos rozhodovací pravomoci ve
vztazích hierarchické nadřízenosti či podřízenosti, nebo ve vztazích rovnoprávné spolupráce.
Hierarchické vztahy vedou k vytváření vícestupňových (víceúrovňových) organizačních struktur
(Vodáček, 2005).
Organizační struktura vytvářena a oficiálně deklarovaná vedením podniku (instituce) je tzv.
formální organizační strukturou. Vytvořené útvary a jejich vztahy jsou definovaný managementem tak,
aby byly vytvořeny co možná nejlepší podmínky pro dosažení vytýčených cílů. Takto vytvořenou
strukturu nalezneme např. v organizačním řádu podniku. Teorie označuje takovou organizační
strukturu jako formální. Avšak v podniku se můžeme setkat i s organizační strukturou neformální. Na
56
rozdíl od formální struktury její tvorba je prostá zásahu managementu, neboť se vytváří na bázi
osobních a sociálních vztahů. Často tyto vztahy vznikají spontánně a náhodně. Uveďme příkladem
spolužáky, kolegy mající zahrádku v téže zahradnické osadě, kolegy potkávající se často v tenisovém
klubu (golfovém hřišti). Je mimo jakoukoliv diskusi, že neformální vztahy mezi pracovníky mají nemalý
vliv na stavu podnikového klimatu. Jelikož nelze formální a neformální struktury úplně od sebe oddělit,
vytváří se tzv. hybridní struktura.
Názvy jednotlivých útvarů a jejich struktura jsou zcela interní záležitostí podniku, resp.
instituce. Byť existují určité zvyklosti, které jsou dány oborem, vlastníkem nebo úrovní řízení. Do
názvosloví jednotlivých útvarů se výrazně projevil i vliv zahraničních matek, které implementovaly své
systémy řízení. Takže například místo personálního útvaru máme úsek HR (human resources).
Pokud bychom se zaměřili na tzv. strategický vrchol a jeho štáb, viz další kapitola, potom
můžeme dekomponovat organizační strukturu do strukturních prvků, které jsou patrné z následujícího
obrázku 1.
Ředitel
Náměstek výrobního úseku
Náměstek obchodního úseku
Náměstek ekonomického úseku
Vedoucí odboru
Vedoucí odboru
Vedoucí odboru
Vedoucí oddělení
Vedoucí oddělení
Vedoucí oddělení
Funkční místo
Funkční místo
Funkční místo
Obrázek 1: Ukázka útvarové organizace
Zdroj: Dědina, 1996
Jak můžeme na obrázku 1 vidět, nejnižším strukturním prvkem je funkční místo jednotlivce. O
úroveň výše je oddělení, což je útvar sdružující několik funkčních míst, resp. několik odborných
pracovníků. Vyšším prvkem pak je odbor, který sdružuje několik oddělení. Nejvyšším prvkem je úsek,
který sdružuje několik odborů (Dědina, 1996).
57
Pojem „útvar“ je obecným vyjádřením jakékoliv dílčí organizační jednotky v rámci organizační
jednotky. Podle postavení ve vertikální linii v podnikové praxi středních a velkých organizačních
jednotek se rozlišují tyto základní typy správních útvarů:
a) Úseky (např. technický, finančně ekonomický, produkční – výrobní, obchodní, lidských zdrojůpersonální), v jehož čele stojí odborný ředitel, popř. náměstek ředitele.
b) Odbor (např. konstrukce, technologická příprava výroby, financování, účetnictví, marketing,
prodej, obchodně technické služby) v čele s vedoucím odboru je útvar, jehož posláním je
dosáhnout jednotného a uceleného řízení a zabezpečení části okruhu hlavních činností v dané
oblasti funkce řídícího subsystému organizace.
c) Samostatné oddělení je útvar, jehož posláním je dosáhnout jednotného a uceleného řízení a
zabezpečení jedné složité a rozsáhlé hlavní činnosti v rámci dané funkce úseku.
d) Oddělení (např. konstrukce, technologická příprava výroby, financování, účetnictví, marketing,
prodej, obchodně technické služby) včele s vedoucím oddělení je útvar, jehož posláním je
dosáhnout jednotného a uceleného řízení a zabezpečení jedné složité a rozsáhlé působnosti
odboru.
e) Samostatný referát je útvar jednotného řízení vymezené oblasti dílčích činností
f)
Referát (např. licence a patenty, průzkum tuzemského trhu, vynálezy a zlepšovací návrhy, styk
s pracovníky) je útvar, jehož posláním je dosáhnout jednotné řízení a zabezpečení ucelené
oblasti v dílčí oblasti v dílčí činnosti působnosti odboru nebo oddělení.
g) Pracovní místo (funkce) jsou představovány jedním pracovníkem, kterému byl svěřen výkon
určitých činností v rámci referátu či přímo oddělení.
Výše uvedené názvy útvaru jsou typické právě pro štábní úroveň nebo veřejnou správu (např.
úřady). V případě výrobních podniků na provozní úrovni se setkáme s názvy, jako je závod, provoz,
dílna. Určitá analogie v důlních podnicích jsou závody, pole, úseky, pracoviště (poruby, ražby).
5.1.
Organizační systém podle Henryho Mintzberga
Posun v porozumění vztahů mezi organizační strategií a příslušným systémem je spojen se
jménem Henryho Mintzberga. Ten identifikoval pět uspořádání systému a jejich vztahů k organizační
strategii a prostředí. Každý organizační systém má pět základních částí (Dědina, 1996):
58

Strategický vrchol: top management a jeho štáb;

střední linie: management střední a první úrovně;

operační jádro: pracovníci vyrábějící zboží nebo zajišťující služby;

technostruktura: analyzátoři, jako jsou inženýři, výzkumní pracovníci, plánovači;

podpůrný štáb: zaměstnanci v údržbě, spojovatelských službách.
Mintzberg dále navrhl organizacím pět mechanizmů sloužící ke koordinaci svých činností
(Dědina, 1996):

Vzájemné přizpůsobení: činnosti jsou koordinovány přes informační kanál;

přesný dozor: jeden pracovník má odpovědnost za práci ostatních;

standardizace pracovních procesů: obsah práce nebo činnosti je blíže určen;

standardizace výstupů: výsledky práce nebo činnosti jsou blíže určeny;

standardizace předpokladů: kvalifikace pro práci nebo činnost je blíže určena.
Mintzberg tvrdí, že organizační systém se vyvíjí z formulované a realizované strategie pěti
odlišnými formami organizačního systému, založenými na pěti částech a pěti mechanismech
spolupráce, jako jsou (Dědina, 1996):
1)
Jednoduchá organizace – nejvíce rozšířena mezi malými a mladými organizacemi s prudkým
růstem. Všechny činnosti jsou koordinovány vrcholovým manažerem, který přímo řídí
zaměstnance v technickém jádře. Technostruktura, podpůrný štáb a střední linie nejsou
dostatečně vyvinuty nebo chybějí. Vše zahrnující strategie a cíle organizace směřují k přežití a
růstu. Organizace je přizpůsobena k činnosti v jednoduchém a dynamickém prostředí, přičemž
důraz je kladen na adaptabilitě.
2)
Strojní průmyslová organizace – organizační struktura středního managementu je rozsáhlá a
zastaralá. Úkoly rozděluje vrcholový management. Spolupráce je dosaženo standardizací
pracovních procesů. Technostruktura a podpůrný štáb jsou početně velké kvůli vysoké potřebě
inženýrů, marketingových pracovníků, finančních a systémových analyzátorů. Klíčová
rozhodnutí činí strategický vrchol, který má centrální autoritu. Rozpětí managementu je úzké.
Strojní organizace je nejlépe přizpůsobena stálému a jednoduchému prostředí, přičemž cíle
jsou směřovány ke zvýšené efektivitě.
3)
Profesionální organizace (expertokracie) – je charakterizována operačním jádrem, které je
složeno hlavně z profesionálů. Vysoká nezávislost mezi pracovníky umožňuje decentralizované
struktury. Koordinace je dosaženo vysokou standardizací úkonů. Technostruktura a střední
59
linie jsou proto velice potřebné. Vrcholový management se zabývá především finančními
otázkami. Stáří a velikost mohou být rozlišné, ale prostředí je nejčastěji složité a stálé.
4)
Rozčleněna organizace na divize – koordinace dosahuje standardizaci výstupů. Operuje
v prostředí relativně stálém a jednoduchém, ale rozčleněném podle výrobků, zákazníka, či
zeměpisných podmínek. Středních manažerů, odpovědných za činnosti divize, je velmi mnoho.
Takovéto organizace jsou zastaralé a velmi rozlehlé. Jejich činnosti směřují k efektivitě a zisku.
Úkoly a činnosti divizí jsou podobné jako strojní byrokracie.
5)
Inovační organizace adhohracie – organizace typická pro dynamická a složitá prostředí. Často
se používá maticová struktura s důrazem na aktivity v operačním jádře a technostruktuře.
Činnosti jsou velmi složité a technicky náročné. Cíle zdůrazňují inovaci a adaptaci.
5.2.
Klasifikace organizačních struktur
V organizační teorii a praxi není dosud jednotná klasifikace organizačních struktur. Dokonce se
pod stejnými názvy nejednou rozumí rozdílné pojetí struktur, anebo naopak pod rozdílnými názvy jde
o stejné formy organizačního uskupení (Vodáček, 2005).
Organizační struktury se v odborné literatuře klasifikují pomocí následujících pěti charakteristik
(Vodáček, 2005) (Dědina, 1996):
1.
Základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur:
a.
Sdružování činností vytvářejících obsahovou náplň strukturních jednotek. Jde o
funkcionální a divizní struktury. Divizní struktury jsou vytvářeny z pravidla z teritoriálních,
výrobkových, zákaznických a jiných účelových hledisek.
b.
Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami. Jde o liniové, štábní
a kombinované struktury.
2.
Za doplňkové charakteristiky klasifikace organizačních struktur se považují:
a.
Míra delegace pravomoci a zodpovědnosti strukturních jednotek ve vertikální hierarchii
nadřízenosti či podřízenosti vůči jednotkám návazným. Jde o centralizované nebo
decentralizované struktury.
b.
Členitost, resp. počet podřízených strukturních jednotek ve vztahu k nadřízené strukturní
jednotce. Někdy se toto hledisko označuje řídící rozpětí. Jde o ploché a úzké struktury.
c.
Časové trvání. Jde o struktury stabilní (dlouhodoběji neměnné) a dočasné.
60
Podívejme se dále podrobněji na jednotlivé charakteristiky, resp. typy organizačních struktur,
které uplatněním daného klasifikačního hlediska můžeme identifikovat u zkoumaných objektů.
5.3.
SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ
První klasifikační kritérium člení typy organizačních struktur podle způsobu uplatnění dělby
práce. V odborné literatuře a zejména v praxi se můžeme setkat s třemi základními typy organizačních
struktur, a sice (Dědina, 1996):
a)
Funkcionální organizační struktury,
b)
výrobkové organizační struktury
c)
ostatní účelové (předmětné) organizační struktury.
V praxi málokdy existují tyto typy v čisté podobě. Obvykle jde o jejich různé kombinace. Název
pak buď vychází z toho, který typ převládá, nebo se kombinace blíže popíše. Při diskusi o organizačních
strukturách, je nezbytné uvést, o kterou řídící úroveň organizační hierarchie jde. Bez toho určení se má
za to, že se jedná o úroveň nejvyšší (Vodáček, 2005).
5.3.1.Funkcionální organizační struktury
Funkcionální organizační struktura je nejzákladnější formou organizace (Dědina, 1996).
Funkcionální struktury jsou založeny na funkční specializaci dílčích strukturních jednotek (útvarů). Do
jednoho organizačního celku (odboru, oddělení) se kumulují stejné funkční činnosti (Vodáček, 2005).
Seskupení úkolů a odborných schopností do jednoho úseku umožňuje jednomu vedoucímu
úseku, kterému budou vedoucí na nižší řídicí úrovni hlásit výsledky své práce, zvládnout celý úsek. Ve
většině společností se tato pozice vedoucího úseku nazývá ředitel nebo náměstek generálního ředitele
(Dědina, 1996).
Jaké úseky jsou v organizační struktuře zastoupeny, záleží jednak na činnosti podniku (instituci)
a jednak na interním rozhodnutí ředitele (generálního ředitele). V jednom podniku může být
v organizační struktuře úsek obchodu a marketingu a v jiném podniku mohou být vytvořeny z daného
úseku dva samostatné úseky.
Aby mohl průmyslový podnik vyrobit statek, jímž by uspokojil zákazníkovi jeho potřeby, jsou
nezbytné tyto funkce: výroba, marketing, finance, účetnictví a personalistka (Dědina, 1996).
61
Výše uvedené skutečnosti můžeme doložit příkladem funkcí těžební společnosti OKD, a. s.
Včele společnosti stojí výkonný ředitel. Na další úrovni je potom provozní ředitel, finanční ředitelka,
ředitel vnějších vztahů, technický ředitel, ekonomicko-personální ředitel, viz obrázek 2.
Vnitřní organizační uspořádání jednotlivých funkčních útvarů může být založeno na různých
hlediscích sdružování, např. výrobkovém, teritoriálním, podle odběratelů. Proto je při organizačních
rozborech nezbytné vždy jednoznačně vymezit potřebnou rozlišovací úroveň zkoumání (Vodáček,
2005).
Mezi silné stránky funkcionální organizace patří (Dědina, 1996):
a)
Efektivní využití zdrojů. Seskupením společných úloh je možná úspora nákladů a času. Každé
z oddělení (úseku) je schopné sloužit jiným oddělením (úsekům) efektivně, a to mobilizací
odborných znalostí na řešení problémů. Zdroje jsou efektivněji využívány tím, že členové
sdílejí společné vybavení a zařízení na jednom místě.
b)
Jednotný odborný vývoj dovedností. V rámci jednoho oddělení je možné o mnoho
intenzivnější školení z důvodu podobnosti znalostí a prioritního vývoje dovedností. Členové
mají možnost specializovat se na danou dovednost ve větší míře tím, že sdílejí informace se
svými kolegy z úseku.
c)
Jasná cesta ke kariéře. Zaměstnanci jasně chápou požadavky dané práce a cestu, kterou jim
může přinést povýšení. Pozorováním kolegů s podobným zázemím a odbornými znalostmi
zaměstnanec rychle pochopí, které aktivity jsou pro organizaci žádané, a které naopak ne.
d)
Strategické rozhodování shora. Centralizovaná struktura rozhodování zabezpečuje jednotu
směru tím, že top management zabezpečuje koordinaci a kontrolu celé organizace. Úsekem
jsou určené cíle, které podporují celkovou strategii celé organizace.
e)
Dokonalejší koordinace práce v rámci oddělení. Společné zázemí členů v rámci oddělení
umožňuje vzájemnou komunikaci a dokonalejší kolegialitu. To je dáno skutečností, že členové
oddělení jsou ochotnější pracovat v týmu tak, aby dosáhli cíle podniku.
62
63
Obrázek 2: Příklad funkcionální organizační struktury – organizační struktura OKD, a. s.
Zdroj: www.okd.cz [46]
Nedokonalosti funkcionální organizační struktury (Dědina, 1996):
a)
Pomalé rozhodování. Uvědomujíc si fakt, že strategický rozhodovací proces leží na nejvyšší
úrovni podniku, pak se vedoucí úseků mohou dostat do situace, kdy nadměrné množství
rozhodnutí může znásobit jejich problémy vyskytující se v oddělení. To většinou způsobuje,
že rozhodnutí jsou zpomalená anebo ochuzena o kvalitu, což zapříčiní zpoždění i další
problémy v podniku.
b)
Méně inovativní struktura. Vedoucí úseků se zaměřují pouze na cíle svého úseku a ne na
celkové cíle organizace. Vývoj nového produktu, využití nové technologie, anebo návrhy na
nové metody řešení problémů se často neprosadí.
c)
Nejasná otázka odpovědnosti. Úspěchy a neúspěchy organizace jsou výsledkem aktivit
všech úseků. Výroba, marketing, finance, výzkum a vývoj kromě jiných přispívají k dosažení
cílů podniku. Avšak příspěvek každého úseku k úspěchu či neúspěchu není vždy očividně
zřejmý.
d)
Slabá koordinace mezi útvary. Členové každého úseku mohou mít pocit izolace a dokonce i
nepřátelství vůči členům ostatních úseků. To může vést k tomu, že členové ztratí ochotu
podpory anebo kompromisu s ostatními úseky, aby právě oni mohli dosáhnout cíle
organizace.
5.3.2.Výrobkové organizační struktury
Výrobkové struktury jsou založeny na výrobkové specializaci. Vycházejí tedy z předmětného či
oborového principu. Do jednotlivých strukturních jednotek se kumulují stejné či podobné výrobky,
služby, technologické činnosti apod. Jednou z typických výrobkových struktur jsou dnes časté
divizionální struktury (Vodáček, 2005). Mnoho velkých diverzifikovaných společností tvoří úseky na
základě výrobkových (oborových) specializací (Dědina, 1996).
K výhodám obvykle patří (Vodáček, 2005):
a)
zajištění uceleného řízení (zejména koordinace) jednotlivých etap reprodukčního procesu
výrobkových oborů;
b)
schopnost rychlejší reakce na změny prodeje či požadavků zákazníků;
c)
přibližuje podnikatelskou strategii místu realizace ve výrobě;
d)
usnadňuje procesy vnitřního účetnictví a vůbec dobře zúčtovatelného hospodaření;
e)
dobré řízení předvýrobních etap atd.
64
K nevýhodám výrobního uspořádání patří (Vodáček, 2005):
a)
nebezpečí nekoordinovaného soutěžení mezi jednotlivými obory o zdroje;
b)
nekoordinovaná prodejní politika;
c)
náročnost liniové rozhodovací pravomoci vrcholových vedoucích;
d)
rozdílné způsoby řízení výrobních strukturních jednotek a problémy s komplexností
celopodnikového řízení.
Obrázek 3: Příklad výrobkové organizační struktury – organizační struktura DEZA, a. s.
Zdroj: Výroční zpráva Deza, a. s. [73]
5.3.3.Ostatní účelové organizační struktury
Jak vyplývá z názvu, účelové organizační struktury Podle specifických potřeb může jít o
sdružování podle:
a)
Zákazníků,
b)
teritoriálního nebo geografického umístění dílčích organizačních jednotek,
c)
poskytovaných služeb,
65
d)
technologické uzavřenosti obslužných procesů a zařízení.
Jak můžeme vidět, existuje poměrně velká rozmanitost v účelu sdružování. Uveďme příkladem
teritoriální organizační členění společnosti Kamenolomy ČR s. r. o. viz obrázek 4.
Jednatelé
společnosti
KAMENOLOMY
s.r.o.
VEDOUCÍ
OBLASTI BB/
Česká republika
Ředitelé
DIREKCE RT
Skupina
mobilní
technologie
Skupina
Morava
Sever
Skupina
Morava Střed
Sekretariát
Zajištění surovin
Skupina
Morava Jih
Skupina
Čechy Jih
Skupina
Čechy Střed
Skupina
Čechy Západ
Vedoucí
skupiny
Vedoucí
skupiny
Vedoucí
skupiny
Vedoucí
skupiny
Vedoucí
skupiny
Vedoucí
skupiny
Ekonom
skupiny
Ekonom
skupiny
Ekonom
skupiny
Ekonom
skupiny
Ekonom
skupiny
Ekonom
skupiny
Obrázek 4: Příklad teritoriální organizační struktury – organizační struktura Kamenolomy ČR,
s. r. o.
Zdroj: Kamenolomy ČR [67]
5.4.
UPLATŇOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI
U organizačních struktur podle hlediska rozhodovací pravomoci vlastně nejde o struktury ve
smyslu uspořádání prvků a vazeb, ale pouze o účelový pohled na charakter vztahů mezi organizačními
jednotkami (zejména jejich vzájemné pravomoci při rozhodovacích procesech) Rozlišujeme tyto
organizační formy (Dědina, 1996) (Vodáček, 2005):

liniové,

štábní,

kombinované.
5.4.1.Liniové organizační struktury
Liniové struktury se obvykle charakterizují jako organizační jednotky s přímou rozhodovací
(přikazovací) pravomocí. Zabezpečují „příkazové“ řízení ve vertikálním směru. Svou činností jsou přímo
zodpovědné za plnění předem vymezené soustavy cílů či úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních
66
jednotek. Vedoucí jsou označování jako linioví (Vodáček, 2005). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci
a odpovědnost. Jsou vždy hlavními vazbami struktury ztělesňujícími základní mocenskou
organizovanost systému, viz obrázek 5.
Vedoucí
Podřízený A
Podřízený B
Podřízený C
Obrázek 5: Schéma liniové organizační struktury
Liniová nebo též vojenská organizace vznikla jako první vývojový typ útvarové struktury
v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. S dalším vývojem organizací se
vytvářelo i více stupňů řízení (Dědina, 1996).
Liniová struktura je tedy typická pro stadium vývoje malého podniku asi do padesáti
zaměstnanců. Za určitou hranicí velikosti rozpětí řízení již vedoucí není schopen zvládnout všechny
podřízené. Překročí-li rozpětí řízení únosnou míru, lze po určitou dobu ještě situaci řešit vytvořením
malých osobních nebo specializovaných štábů. Potom hovoříme o tzv. liniově-štábní organizační
struktuře. Později je však nutné přejít k dalšímu stádiu (vzhledem k růstu počtu provozních jednotek a
pracovníků), a to uplatnit více řídích stupňů. Organizace se uspořádává podle různých specifických
forem podle potřeby (např. územní, výrobková), nejčastěji je však uplatňován funkcionální typ
organizační struktury. Vznikají tak velké specializované štábní útvary, které neřídí přímo provozní
jednotky, ale připravují analýzy činností a podklady pro rozhodování liniových pracovníků (Dědina,
1996).
5.4.2.Štábní organizační struktury
Štábní struktury plní především poradní funkce k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování
strukturních jednotek s liniovou pravomocí. Tyto funkce se týkají dílčích specifických úloh tvořících
součást komplexní činnosti liniových útvarů. Štábní útvary tak uplatňují specializované znalosti svých
odborníků pro určitou funkční oblast činnosti (Vodáček, 2005).
67
Štábní skupinu lze rozčlenit na osobní štáb liniových vedoucích (např. sekretářky, asistenti,
poradci a osobní specialisté) a odborný či funkcionální štáb vykonávající nepřímé (odborné,
funkcionální) řízení. Znalosti pracovníků těchto skupin jsou v příslušných odbornostech hluboké. Mají
zpravidla menší přehled o celku. Štábní struktura slouží pouze jako podpůrný stavební kámen při
organizačním vývoji podniku (Dědina, 1996).
Všeobecně lze říci, že čím větší podnik, tím jsou obvykle početnější skupiny funkcionálního
štábu. Malé podniky nemají někdy vůbec žádné štábní pracovníky, kromě sekretářky ředitele. To však
neznamená, že funkce štábu, které jsou zastoupeny ve větším podniku, nejsou uplatněny u malého
podniku. Znamená to pouze, že jsou považovány za součást linie. Například majitel-ředitel sám plánuje
výroby, sám přijímá uchazeče o zaměstnání, řídí nákup. Pro specializované činnosti si může odborníka
najmout (např. vedení účetnictví) (Dědina, 1996).
Jakmile však začne podnik vzrůstat, bude pravděpodobně potřebovat vlastního účetního nebo
alespoň kancelářskou sílu. Ostatně funkce štábu lze delegovat vedoucím liniových útvarů. Výrobní
manažer může nakupovat materiál, plánovat a kontrolovat výrobu (Dědina, 1996).
Při dalším růstu podniku však zřejmě bude nejen nutné, ale i hospodárné oddělit řadu funkcí
štábu od úkolu linie. Podnik bude potřebovat např. specialistu pro osobní záležitosti, výrobního
plánovače, specialistu pro průzkum trhu (Dědina, 1996).
S dalším růstem podniku zřejmě bude narůstat obsahová náplň takto vzniklých pozic, což se
odrazí i v personálním růstu štábních útvarů a v jejich případném členění na podřízená oddělní.
5.4.3.Kombinované organizační struktury
Nejčastěji se setkáme s dvěma typy kombinovaných organizačních struktur, a sice (Vodáček,
2005):
1.
Liniově-štábní organizační struktury,
2.
cílově-programové organizační struktury.
5.4.3.1. Liniově-štábní organizační struktury
Liniově-štábní struktury v určité proporci slučují štábní a liniové funkce. Obvykle vznikají
delegováním části rozhodovacích pravomocí liniové strukturní jednotky na štábní strukturní jednotky.
68
Ty pak uplatňují delegovanou liniovou pravomoc a zodpovědnost vůči jiným útvarům, a to
v jednoznačně vymezené funkční oblasti (např. vedení a kontrola účetnictví). I když hodně záleží na
konkrétní situaci, obecně převažuje skepticismus k nejednotnosti vedení organizačních útvarů z více
míst (Vodáček, 2005).
Z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní
pravomocí. Je třeba vymezit, pro které činnosti platí jedna nebo druhá pravomoc. U podřízených
jednotek pak vzniká případné nebezpečí existence víceliniových vedoucích, a tím i nekonzistence ve
vedení. Zmíněné liniově-štábní struktury bývají někdy označovány jako funkcionální struktury. Úskalí
tohoto označení spočívá však v tom, že se tyto struktury mohou zaměnit s dále charakterizovanými
funkcionálními strukturami (podle kritéria sdružování). Proto se někdy liniově-štábní struktury označují
podle kritéria sdružování jako struktury funkční (Dědina, 1996).
Schematicky znázorňuje liniově-štábní strukturu následující obrázek 6.
Ředitel podniku
Štáb
Ředitel závodu A
Ředitel závodu B
Štáb
Štáb
Vedoucí provoz 1
Ředitel závodu C
Vedoucí provoz 2
Štáb
Vedoucí provoz 3
Obrázek 6: Schéma liniové – štábní organizační struktury
Hlavní slabinou celkové koncepce liniově-štábních struktur je jejich administrativně úkolová
orientace, namísto orientace cílové. Mezi důvody vzniku konfliktů patří (Dědina, 1996):

neschopnost linie chápat úlohu štábu;

neochota linie ke spolupráci a neschopnost užívat štábu;

štáb si oslovuje nebo dubluje pravomoc linie;

štáb pracuje extremisticky – buď diktuje, nebo je příliš slabý;

politika štábu často mate linii.
69
Pozitiva liniově-štábní struktury jsou (Dědina, 1996):

Vrcholové funkce jsou zpravidla dekomponovány v logických liniích až na úroveň činností. Pro
jejich výkon se zřizují funkční místa. Tato místa jsou vymezena více charakteristikami, zejména
náplní, činnostmi, pravomocemi a odpovědnostmi, mzdovým ohodnocením apod.

Měla by tím být navozena situace dokonalé, funkčně-úkolové organizovanosti celé struktury,
která pomáhá zejména odlehčit přetíženost liniových manažerů. Tento typ uspořádání je
charakteristický pro velké průmyslové podniky. Problémům velikosti se čelí přidáváním stále
většího počtu specialistů na střední úrovni řízení. Vznikají tak velmi složité hybridní struktury
se třemi a více stupni řízení. Vnitřní vztahy jsou komplikované a vztahy mezi jednotlivými
částmi podniku zastřené. Proto se obvykle v tomto stadiu vývoje firmy začínají hojně využívat
tzv. Profit Center neboli zisková střediska.
Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patří k liniové
složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvarů, včetně pracovníků štábu.
Štábní složka (štáb) vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších
stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího a využít všech kladů,
které tento princip zajišťuje. Jejich úkolem tedy je:

připravit podklady pro rozhodování liniového manažera

po linii funkčně-specializovaných vazeb, štáb metodicky řídí štáby na nižších organizačních
úrovních, příp. i liniové útvary na nižších organizačních úrovních

v rámci štábu, na jedné organizační úrovni, dochází k metodickému řízení štábních složek
navzájem.
Štábní složky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo
rozhodovat. Pro zvýšení operativnosti liniově štábní struktury z hlediska komunikace mezi jejími
liniovými i štábními složkami probíhá jejich styk vedle liniových vazeb též prostřednictvím tzv. vazeb
funkčních neboli po linii metodického vedení. Vyšší štábní útvary metodicky usměrňují štábní útvary a
popř. liniové útvary nižší. Kromě toho v rámci štábu, tj. na jedné organizační úrovni, dochází
k metodickému vedení jeho štábních složek navzájem.
5.4.3.2. Cílově-programové struktury
Cílově-programové struktury kombinují organizační vztahy vyplývající z příslušnosti k útvaru a
zároveň z účasti na nějaké krátkodobé akci (projektu). K rozšířeným strukturám tohoto typu patří různé
70
modifikace tzv. maticových struktur. Dále může jít o ad hoc vytvářené pružné týmy obvykle
s proměnnou účastí lidí a velmi volným vedením. Užívají se pro řešení tvůrčích úkolů či mimořádných
situací (Vodáček, 2005).
Projektové organizační týmy
Tendence vzniku stále větších úkolů, které vyžadují systémový přístup a vysoce kvalifikované,
a tehdy i nutně úzce specializované, odborníky, vyvolává potřebu netradičních kolektivů. V této
souvislosti se hovoří o týmové práci a tvůrčích týmech. Týmové formace vznikají jako přechodné nebo
relativně trvalé části organizačních struktur. Týmy lze rozdělit na homogenní a heterogenní.
Heterogenní tým koncentruje specialisty různých profesí potřebných pro řešení daného cíle,
homogenní tým koncentruje pracovníky jedné profese. Týmy mají psychosociální efekty. Součinnost
lidí je spontánní, s vysokou produktivitou práce, řídící vztahy jsou založeny na demokratických a
koordinačních principech. V praxi se dnes objevují v mnoha obměnách, jako např. řešitelské a tvůrčí
týmy, vědecké rady, kolegia apod. Kolegia se skládají z pracovníků, kteří mohou dát rozhodnutí. Pomocí
řešitelského týmu se zkracuje doba projektu od zadání až po realizaci. Projektové organizační týmy je
třeba posuzovat jako strukturní alternativu pro zvládnutí úkolů vázaných lhůtou realizace. Předností
je, že na určitém problému mohou po určitou dobu spolupracovat nejvhodnější osoby z různých
podnikových úseků. Tím vzniká dočasný druh vedlejší struktury vzhledem k existující hierarchické
organizaci. Pro efektivní nasazení projektových skupin je důležité, aby skupiny byly zřizovány jen tehdy,
když jsou skutečně nutné s ohledem na vytýčený problém a zajišťují termínované plánování. Projektové
organizační týmy vytvářejí tzv. projektové organizační struktury (Dědina, 1996).
Projektové organizační struktury
Projektové uspořádaní má dvě základní formy, a to částečné a úplné projektové uspořádání.
Částečné projektové uspořádání je založeno na přechodném vytváření úkolově orientovaného týmu
(tzv. štábní projektová struktura) v rámci platné liniově-štábní struktury nebo funkcionální. Tyto týmy
mají charakter speciálních skupin pověřených různými důležitými úkoly. Tyto úkoly a útvary nemusí být
přitom věcně orientované (např. na vývoj, výzkum, předvýrobní přípravu apod.), nýbrž může na ně být
delegována působnost řídícího nebo koordinačního charakteru (např. integrační nebo poradenská
pravomoc) (Dědina, 1996).
Úplné projektové uspořádání je založeno na tom, že kromě nutných štábních útvarů jsou hlavní
činnosti organizace diferencované do tzv. projektových útvarů. Každý útvar řeší nosné cílové problémy
neboli úkoly organizace. Ve stavebním projekčním ústavu jsou to konkrétní stavební projekty (zakázky).
V čele projektového útvaru stojí vedoucí projektu. Výhodou projektové organizace je, že není založena
na dvojí, popřípadě víceré podřízenosti, a vedoucí projektu může přesněji vybírat ze specialistů
(Dědina, 1996).
71
Maticové organizační struktury
Maticová organizační struktura je pokusem o kombinaci funkčního a předmětného principu
dělby a koncentrace práce v organizaci. Efekty se očekávají z průniků kladů liniově-štábní struktury a
cílově programových principů řízení. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů. Skupina
funkčních útvarů (specialistů), např. výzkum, výroba, nákup, marketing. Druhou skupinu tvoří cílově
(úkolově) orientované útvary, kterých může být teoreticky tolik, kolik je cílových programů v organizaci,
např. výzkumných a vývojových úkolů, výrobních programů apod. Jejich trvání je podmíněno dobou
vyřízení daného úkolu. I funkce vedoucích projektů je přechodná. Členové týmu jsou v maticovém
uspořádání podřízeni jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný
vztah nadřízenosti či podřízenosti. Obecně se vychází z toho, že vedoucí projektu by měl mít větší vliv
na řízení úkolů s ohledem na otázky „jak“ a „kdo“, přičemž v praxi jsou možné různé kombinace, které
by měly být zahájením projektu jednoznačně objasněny a případně písemně zachyceny (Dědina, 1996).
Kolegia
Kolegia (výbory) se skládají z několika spolupracovníků, kteří mohou patřit k různým
organizačním úrovním. Kolegium zasedá v určitých časových intervalech a může sloužit jak pro
informování a konzultace, tak i pro rozhodování a provádění. Kolegia mají výslovně koordinační úkol
(Dědina, 1996).
5.4.3.3. Hospodářská střediska v liniově štábních strukturách
Největším problémem z hlediska vnitropodnikového řízení a přizpůsobování se požadavkům
okolí u liniově-štábních organizačních struktur při dalším rozvoji podniku je vznik velmi složitých
hybridních struktur s více stupni řízení. (Dědina, 1996).
V důsledku toho jsou manažeři podniků nuceni organizační strukturu zpružnit, zjednodušit, a
to částečně nebo úplnou decentralizací rozhodovacích pravomocí a odpovědností na nižší organizační
jednotky, které nazýváme hospodářskými středisky (Dědina, 1996).
Hospodářské středisko je útvar, jehož větší či menší část zainteresovanosti je orientována na
dosažení žádoucí úrovně nákladů, na maximalizaci výnosů nebo vnitro podnikového výsledku
hospodaření, na dodržení hodnotově vyjádřeného limitu nedokončené výroby, či jinak koncipované
hodnotové (finanční) výsledky (Dědina, 1996).
Obecně se jedná o ekonomicky samostatnou jednotku v rámci určitého podniku s vlastní
odpovědností za výsledek. Používá se pro vhodné formování podniku v období růstu nebo diverzifikace.
Ekonomicky princip hospodářských středisek spočívá ve vytvoření vnitropodnikových celků, které si
72
mezi sebou poskytují služby a výkony (např. středisko oprav a údržby, středisko dopravní). Tato
střediska se vzájemně k sobě chovají stejně jako externím subjektům (Dědina, 1996).
Abychom určité středisko mohli považovat za středisko hospodářské, musí splňovat tyto
podmínky (Dědina, 1996):
1.
musí mít měřitelné vstupy a výstupy, za něž středisko jako celek nese odpovědnost;
2.
ve vztahu k ostatním střediskům vystupuje jako subjekt tržních vztahů
3.
středisko je hodnoceno zejména podle dosaženého zisku
Hospodářská střediska se vyskytují v mnoha obměnách. Z hlediska decentralizace
odpovědnosti a pravomoci a na ně navazujících nástrojů uplatňovaných ve vnitropodnikovém řízení se
dělí na (Dědina, 1996):

Nákladové středisko – útvary vytvářející produkty, polotovary a neprodávající se
přes
odbytové trhy. Za útvar se zjišťují a kontrolují náklady skutečné s rozpočty náklady. Tímto
střediskem může být i útvar správního režijního charakteru.

Ziskové středisko – útvar odpovídající za výši nákladů, výnosů, tedy i za střediskový zisk. Je
nezbytné, aby vedoucí střediska měl takovou pravomoc, aby mohl tyto činitele, které působí
na náklady, výnosy, ovládat.

Investiční středisko – samostatně rozhoduje o investičních záměrech z hlediska jejich
výhodnosti do budoucna. Hmotná motivace by měla být vázána na výši investovaných
prostředků, a jednak na návratnosti a výnosnosti vložených prostředků.
5.5.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY DLE MÍRY DELEGACE
PRAVOMOCI A ZODPOVĚDNOSTI
Další důležitým úkolem organizování je dělba pravomoci a odpovědnosti. Moc je možnost
jednotlivců nebo skupin měnit nebo ovlivňovat nároky či chování ostatních členů nebo skupin. Za
zdroje moci můžeme považovat (Dokoupil, 1998):

přístup k jiným lidem obdařeným mocí - blízkost nebo přímé napojení poskytuje více prostoru
uplatňovat vliv, skutečný nebo předpokládaný. Proto jsou sekretářky tak důležitými osobami;

kontrola nad informacemi;

kontrola nad zdroji;

kontrola nad odměňováním a kárnými opatřeními;

odborné znalosti;
73

umění strhnout druhé;

pocit závazku - pokud někomu prokážete laskavost, může důvodně přepokládat, že se bude
cítit zavázán splatit tuto laskavost.
Optimální zdroje moci manažera jsou (Dokoupil, 1998):

schopnost řídit a vést;

vysoká odbornost;

vůdcovství, síla osobnosti;

důvěra spolupracovníků.
Pravomoc je právo příslušné dané pozici a odvozeně i pracovníkovi na této pozici, používat
volnost v rozhodování, která ovlivňuje ostatní (právo rozhodovat a udělovat sankce):

základy moci odměňování, které umožňuje ovlivňovat chování pracovníků slíbením nebo
zaručením odměny za dobrý pracovní výkon a žádoucí chování,

postihování, které má formu hrozby – snížení výdělku, přeřazení nebo propuštění z práce,

legitimita, která je zakotvena ve formálním postavení nebo autoritě a nese s sebou právo
rozhodovat,

informace, které dostává manažer na rozdíl od svých podřízených, a které jeho pracovníci
potřebují,

vztah jiných lidí k vedoucímu, kteří se ztotožňují s jeho jednáním a přijímají jeho názory
(Dokoupil, 1998).
Odpovědnost představuje závazky k pracovníkovi se stanovenou pravomocí k plnění úkolů.
Pravomoc by měla výt v souladu s odpovědností, protože ten kdo rozhoduje, nese plnou odpovědnost
za svá rozhodnutí. Pravomoc společně s odpovědností označujeme jako kompetence. V organizacích
s více organizačními úrovněmi vzniká velmi složitý problém, jak optimálně rozložit kompetence na
jednotlivé úrovně. Při přenášení kompetence na vyšší organizační úrovně dochází k tzv. centralizaci a
při přenášení kompetence na nižší organizační úrovně dochází k tzv. decentralizaci. Žádná organizace
není plně centralizována ani decentralizována. Spíše se dá hovořit o tendenci k centralizaci či
decentralizaci v rámci organizace (podniku). Za faktory ovlivňující tu či onu tendenci lze označit:

vliv okolního prostředí,

úroveň vrcholového managementu,

kvalifikaci managementu na střední a nejnižší organizační úrovni,

aplikovaný styl řízení,
74

existující strategii organizace,

rozsah spolupráce útvarů na různých organizačních úrovních v rámci organizace (Dokoupil,
1998).
Decentralizace jako princip rozdělení úkolů znamená, že řídící úkoly jsou přeneseny na více
míst. To vyžaduje značný počet odborných sil, které by přenesené úkoly a požadavky zvládly. Na druhé
straně však decentralizace minimalizuje správní aparát na vrcholu a odlehčuje mu. Decentralizace
zvětšuje pocit odpovědnosti zaměstnanců a radost z práce. Při příliš silné decentralizaci však existuje
nebezpečí, že v podniku vznikne chaos. Kromě toho se tím ztratí přednosti dělby práce (Dokoupil,
1998).
Centralizace jako princip rozdělení úkolů je neodvratná tehdy, když podnik nedisponuje
dostatkem odborných sil, na které by mohl určité úkoly přenést. Její nebezpečí spočívá v tom, že
v extrémním případě jsou podřízená místa pouhými příjemci rozkazů, kteří nemohou rozvíjet žádnou
vlastní iniciativu. Tak se neodvratně ztrácí kontakt mezi vedením podniku a podřízenými místy. Vedení
podniku řídí všechno samo, nemůže ale také všechno samo kontrolovat (Dokoupil, 1998).
V praxi jsou oba organizační principy používány společně. Centralizace může být výhodná pro
jednotlivé podnikové oblasti, pokud umožňuje dosažení lepšího postavení na trhu nebo vede
k úsporám nákladů. Vždy záleží na daných podmínkách konkrétního podniku nebo odvětví.
Centralizace a decentralizace je rovněž spjata s již dříve vysvětleným pojmem, tzv. rozpětím řízení, o
němž se píše v další kapitole (Dokoupil, 1998).
Výhody decentralizace (Dokoupil, 1998):

ulehčuje rozhodování vrcholovým manažerům a aktivizuje manažery na horních organizačních
úrovních,

povzbuzuje rozhodování a osvojování pravomoci a odpovědnosti,

dává manažerům větší volnost a nezávislost při rozhodování,

podporuje zavádění a využívání jednoznačné kontroly, která může působit na zvýšení
motivace,

umožňuje porovnávat výkonnost různých organizačních jednotek,

usnadňuje vznik ziskových středisek,

usnadňuje výrobkovou diverzifikaci,

podporuje rozvoj běžných manažerů,

napomáhá adaptaci při rychle se měnícím prostředí.
75
Nevýhody decentralizace (Dokoupil, 1998):

znesnadňuje používání jednotné taktiky,

zvyšuje náročnost koordinace decentralizovaných organizačních jednotek,

může zavinit určitou ztrátu kontroly u manažerů na vyšších organizačních úrovních,

může být omezována nepřiměřenými kontrolními technikami,

může být omezována nepřiměřenými plánovacím a kontrolním systémem,

může být omezována nedostatkem kvalifikovaných manažerů,

vyžaduje značné náklady na školení manažerů,

může být omezována vnějšími vlivy (celonárodní odborové svazy, vládní opatření, daňová
politika státu),

nemusí být ekonomicky výhodná pro některé operace.
5.6.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODLE ČLENITOSTI - ROZPĚTÍ
ŘÍZENÍ
Tvar organizační pyramidy je podstatně determinován rozpětím řízení a z něj vyplývajícím
počtem úrovní řízení. Důvodem pro vytváření organizačních úrovní jsou omezení rozpětí
managementu, protože manažer je schopen „uřídit“ efektivně jen omezený počet osob. Rozpětí řízení
představuje počet pracovníků či organizačních jednotek bezprostředně podřízených jednomu
vedoucímu. Je jasné, že z hlediska duševního a tělesného potenciálu manažera, existuje určitý
maximální počet podřízených pracovníků, které je schopen vést, tedy počet označovaný za „optimální
rozpětí managementu“. Bohužel pro obrovské množství proměnných vázaných na osobnost
manažera, prováděné činnosti, osobnostní charakteristiky podřízených a charakter organizace (firemní
kultura) nelze jednotně stanovit optimální rozpětí. V organizacích se můžeme setkat s dvěma typy
struktur (Vodáček, 2005):
a)
organizace s úzkým rozpětím řízení - organizační pyramida je spojena velkým počtem
organizačních úrovní a je špičatá, viz obrázek 7.
76
Obrázek 7: Organizace s úzkým rozpětím řízení
Výhody organizace s úzkým rozpětím lze spatřovat v těsném vedení a kontrole. Rychlá
komunikace mezi podřízenými a vedoucím patří nesporně také mezi klady špičaté organizační
struktury. Naopak nevýhody spočívají v tendenci vedoucích se angažovat přímo v práci podřízených,
ve velkém počtu organizačních úrovních a s nimi spojenými vyššími náklady (Dokoupil, 1998).
b)
organizace s širokým rozpětím řízení - je spojena s malým počtem organizačních úrovní a
pyramida má plochý tvar, jak vidíme na dalším obrázku 8.
Obrázek 8: Organizace s širokým rozpětím
Široké rozpětí přináší výhody především v tom, že vedoucí jsou nuceni delegovat pravomoci.
Aby tak mohli učinit, musí být k dispozici jasná taktika a podřízení musí být pečlivě vybráni. Široké
rozpětí však nemá pouze výhody. Nevýhodou je, že přetížení vedoucí mají tendenci k odkládání
rozhodnutí. Rovněž hrozí, že při velkém počtu podřízených ztratí vedoucí přehled. Jistou nevýhodou
je, že organizace se širokým rozpětím vyžaduje kvalitní manažery i podřízené pracovníky (Dokoupil,
1998).
77
V každé organizaci je třeba určit, jaký počet podřízených může vedoucí řídit. Manažeři z vyšších
řídících úrovní řízení mají čtyři až osm podřízených, kdežto od osmi do patnácti (i více) podřízených
mají manažeři z nižších úrovní řízení.
Jak již bylo uvedeno výše, volbu typu organizační struktury ovlivňuje řada faktorů:
a)
Náklady na organizační úrovně – roste-li počet organizačních úrovní, roste také výše nákladů
na řízení, protože je potřeba více jak manažerů, tak i zaměstnanců jim pomáhajících. Rostou
tedy režijní náklady (nepřímé).
b)
Komunikace mezi úrovněmi – čím více má podnik řídících úrovní, tím má větší problémy
s komunikací, protože informace od vrcholu organizační pyramidy prochází na nejnižší řídící
úrovně jednotlivými řídícími úrovněmi, které představují „filtry“, na nichž dochází
k opomenutím a k chybným interpretacím, tedy informačním šumům. Tento nedostatek je
možné odstranit prostřednictvím výstavby počítačových sítí a aplikaci manažerských
informačních systémů.
c)
Ostatní faktory – velký počet útvarů a úrovní ztěžuje plánování, kontrolu a koordinaci.
5.7.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODLE ČASOVÉHO TRVÁNÍ
Organizační struktury se člení na (Dědič, 1996):

Dočasné, u nichž se předpokládá, že fungování a existence uspořádání má časově omezené
trvání (např. práce týmu, dočasně odloučené jednotky);

trvalé, u nichž se předpokládá dlouhodobější trvání.
Není exaktní měřítko, jak účelnou dobu používání strukturního uspořádání posuzovat. Dnes je
patrná výrazná tendence k širšímu využívání dočasných organizačních struktur (Vodáček, 2005).
5.8.
Faktory ovlivňující efektivní výběr organizačních struktur
Má-li organizační struktura plnit svou funkci a vytvářet předpoklady pro efektivní a hospodárné
řízení podniku (instituce), musí respektovat vnitřní i vnější specifika řízeného podniku (instituce). Při
hledání vhodné organizační struktury se snažíme jednak o stabilitu na jedné straně a pružnost struktury
na straně druhé. Tvůrce organizační struktury totiž nemůže pominout dynamiku prostředí, ve kterém
podnik či instituce působí.
78
Nevhodné organizační struktury mohou vést k řadě nedostatků v manažerské práci. Obvykle
se uvádí byrokracie, nedořešená pravomoc a zodpovědnost, zpožďování rozhodovacího procesu, vznik
konfliktů, pozdní či nesprávná reakce na příležitosti vnitřní a vnější podnikatelské příležitosti,
neúměrné náklady fungování. Uvedené nedostatky nesprávné volby organizační struktury se také
projevují potížemi ve vztazích mezi lidmi (Vodáček, 2005).
Základním pravidlem pro volbu organizačních struktur je požadavek podřízenosti strukturní
formy obsahu manažerské činnosti. Jde o vztah formy (struktur) a věcné náplně čili poslání manažerské
práce předurčené podnikatelskou strategií (Vodáček, 2005).
Při řešení organizačních projektů musí být zhodnocen vliv faktorů, které jsou všeobecně
považovány pro organizování za determinující. Jedná se o vnitřní a vnější faktory podnikatelského
prostředí, které na firmu nebo její autonomní část působí a ovlivňující přiměřenost její organizační
struktury. Mezi vnitřní faktory řadíme (Vodáček, 2005):

podnikatelská strategie,

velikost a právní forma, výrobně-technická základna,

teritoriální rozmístění výrobních a obslužných jednotek,

profesní a kvalifikační profil pracovníků pro potřebné činnosti,

zavedený systém řízení a existující organizační struktura,

možnost využití prostředků moderní techniky a technologie zpracování informací,

rozvojové etapy firmy,

neformální organizace a jejích vliv,

kultura firmy.
Mezi vnější faktory se zahrnují (Vodáček, 2005):

stabilita či proměnnost podnikatelského okolí firmy,

vliv vědecko-technického pokroku na výrobní program a jeho předpokládané změny (potřeby
inovační politiky podle podnikatelské strategie),

rozsah a kvalitativní úroveň spolupráce s partery (zákazníky, dodavateli, bankami apod.).
Pro základní orientaci o vlivu podnikatelského okolí a složitosti výroby na organizační strukturu
uvádíme tabulku 1.
79
Jednoduchá
složitá
Výrobkové a ostatní účelové struktury
(projektové)
Maticové struktury
statická
okolí
Stabilita podnikového
dynamická
Tabulka 1: Vliv podnikatelského okolí a složitost výroby na organizační strukturu
Složitost výroby (technologie)
Funkcionální struktury
Funkcionální struktury se silnějšími
integračními vazbami útvarů a
participačním řízením
Zdroj: Vodáček, 2005
5.9.
Organizační projektování
Ačkoliv je organizování ve vztahu k řízení statické, samotné organizování je dynamické.
Důvodem je proměnlivost prostředí a nutnost reakce na změny, které si změny vyžadují.
Nerespektováním těchto změn potom hrozí, že organizace zejména podniku (ale i instituce) nebude
připravena v nových podmínkách dosáhnout stanovených cílů.
Management však musí hledat jistou proporci v těchto změnách, neboť časté změny mohou
být kontraproduktivní.
Pomineme-li situaci vzniku nové organizace založením podniku či instituce, potom se
organizačním projektováním zabýváme v těchto situacích:

zásadní změny v dosavadní organizaci, vyvolané reorganizací, spojením či rozdělením
dosavadní instituce;

odstranění závažných nedostatků v dosavadní organizaci s cílem řešit organizační konflikty,
pozdní řídicí zásahy, napětí, nákladnost řídicího aparátu, snaha posílit určitou oblast, která byla
nedostatečně organizačně upravena, reagovat na sílící neformální struktury;

modernizace organizačních struktury s cílem přispět k vyšší efektivnosti organizace.
80
5.10.
Procesní organizace
Vytvořením organizační struktury vzniká pouhá kostra útvarů, které jsou vzájemně vymezeny
vztahy nadřízenosti a podřízenosti a kooperace. Aby se kostra změnila v „živý“ organizmus, je nezbytné
útvarovou organizaci doplnit o složku procesní.
Procesní organizování se zabývá zejména procesem řízení organizace. Samotný organizační
proces řízení je rozčleněný na fáze, kroky či operace, které vycházejí ze znalostí cíle procesu a kritérií
jeho organizování. Smyslem organizování řídícího procesu je docílit daného cíle organizace v co
nejkratší době, ale i s co nejnižšími náklady, s co nejefektivnější promyšlenou dělbou práce. Při
organizování procesu řízení využívá manažer řadu prostředků, z nichž nejvíce využívá nástroje textové
a grafické (Dědina, 1996):

Organizační nástroje textové, které jsou například interní návody a směrnice, instrukce nebo
jiná doporučení formou příkazů a norem. V každé organizaci s více pracovníky by měl být
vytvořen organizační řád, který mimo jiné upřesňuje práva a povinnosti jednotlivců i útvarů.

Organizační nástroje grafické, mezi které patří nákres organizační struktury podniku, z něhož
by měly být zřejmé vztahy mezi útvary, manažery a podřízenými jednotlivých úrovní řízení.
Vnitřní organizace je záležitostí podniku, ale každý solidní a větší podnik za účelem dobré
funkce podniku musí některé podnikové normy akceptovat. Tyto podnikové normy jsou členěny na
řídící a organizační normy.
O organizačních normách můžeme říci, že organizační normy upravují obecně platné předpisy
do konkrétních podmínek daného podniku či instituce. Uveďme příkladem Pracovní řád, který
konkretizuje zákoník práce a případně kolektivní smlouvu. Kromě pracovního řádu jsou v organizacích
např. tyto normy: organizační řád, skartační řád, odpovědnostní řád.
Řídící normy pak zajišťují, že záměry a představy manažerů jsou uvedeny v život. Neboť jsou to
právě řídící normy, jimiž mimo jiné manažeři působí na jimi řízenou organizaci. Jednotlivé řídící normy
se liší svou sílou. Nepochybně nejsilnější normou je nařízení, které je následováno metodickým
pokynem a sdělením.
Na první pohled by se mohlo jevit, že pro malé podniky je oblast organizačních a řídících norem
zbytečným přepychem. Navíc jejich tvorba i udržení není prostá nákladů. Avšak chce-li podnik či
instituce být držitelem certifikátů ISO zaměřujícího se na oblast řízení kvality, řízení péče o životní
prostředí a řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, potom organizační a řídící normy jsou
nezbytné.
81
6. Koncentrace podnikatelské činnosti
Dosažení cílů a naplnění zvolené strategie může ze strany managementu vyžadovat i kroky,
které spočívají ve slučování podniků do větších podnikatelských celků. Příkladem mohou být
holdingové společnosti, které sestávají z jednotek, desítek či stovek ovládaných dceřiných společností.
Například koncern Agrofert ovládá více než 200 obchodních společností podnikajících v sektoru
chemie, zemědělství, potravinářství, pozemní techniky, obnovitelných zdrojů a nově i lesnictví, těžby a
zpracování dřeva. Jelikož autorský kolektiv působí na VŠB-TU Ostrava, nemůžeme nevzpomenout
významný ostravský koncern Vitkovice Machinery Groupe, který sestává s 35 společností působící
v
oblasti
strojírenství.
Mezi
významné
společnosti
nesporně
patří
N. V., která se věnuje širokému spektru podnikatelských aktivit, viz obrázek 9.
Obrázek 9: PPF Group N. V.
Zdroj: PPF [57]
Divizionální organizační strukturu AGROFERT Holding a.s. naznačuje obrázek 10.
82
PPF
Group
Obrázek 10: Divizionální struktura společnosti AGROFERT Holding, a. s.
Zdroj: Výroční zpráva 2012 [72]
Relativně složitou organizační strukturu má i vlastník společnosti OKD, a. s., která patří mezi
nejvýznamnější těžební společnosti ČR, viz obrázek 11.
Obrázek 11: Struktura majetkové skupiny NWR Plc.
83
Zdroj: NWR [8]
Příkladů je jistě více, avšak ty samotné nezodpoví, v čem tkví příčiny koncentrace podniků.
Důvodů je celá řada. K výhodám velkých podniků patří jejich kapitálová síla a možnosti investic
podporující růst produktivity práce, podíl na trhu přispívající k vyšší rentabilitě (Synek, 2011).
Z ekonomického hlediska koncentrace výroby sleduje tzv. úspory z rozsahu, avšak ty nemusí být
jediným
hlediskem
při
rozhodování
managementu.
Nesporně
udržení
či
posílení
konkurenceschopnosti je významným motivem k ovládnutí ostatních obchodních společností. Samotný
výběr společností upřesňuje zvolená strategie. Strategickými alternativami se zabýváme podrobně
v kapitole 8.1.
Nahlídneme-li na jednotlivé obchodní společnosti blíže, shledáme, že koncentrace
podnikatelské činnosti má různou podobu. Jedná se o: trust, kartel, koncern, holding a konsorcium.
V trustu jednotlivé podniky ztrácejí svou hospodářskou a většinu také právní samostatnost a jejich
řízení se uskutečňuje prostřednictvím jednotného vedení. Kartel představuje smluvní spojení podniků,
které si zachovávají právní a hospodářskou samostatnost. Hlavním cílům kartelu patří ovlivňování
tržních elementů. Zejména se jedná o cenu. Koncern je v současné době v zemích s rozvinutou tržní
ekonomikou nejběžnější formou vyššího hospodářského celku. Vznikem koncernu se sleduje
racionalizace a efektivnost všech podnikatelských činností. Koncerny vznikají buď na základě kapitálové
účasti, nebo na smluvním základě. Koncern sestává z právně samostatných podniků, které podléhají
jednotnému hospodářskému řízení nejvyššího vedení koncernu. Holding je poměrně častou podobou
velkých podnikatelských seskupení. Podstatou holdingu je ovládání více společností jedním subjektem
(holderem, mateřskou společností), který v těchto společnostech (dceřiných) vlastní rozhodující podíl.
Hlavním úkolem holdra není vyrábět a prodávat, ale výhradně řídit, a to především finanční stránku
podnikání. Společnosti v holdingu si zachovávají potřebnou autonomii. Holdingovým uspořádáním se
sleduje zabezpečování společného postupu ve vybraných podnikatelských aktivitách. Dceřiné
společnosti jsou samostatné právnické osoby, jejichž spolupráce s mateřskou společností se
uskutečňuje na základě smluv. Konsorcium představuje dočasné (příležitostné) sdružení podnikatelů
k uskutečnění jednoho nebo více obchodních případů na společný účet a za přispění všech účastníků.
V podmínkách ČR se mohou podnikatelé sdružovat na základě smlouvy o sdružení (Synek, 2011).
Podniky mohou také spolupracovat v rámci klastrů. Klastr je geograficky koncentrované
seskupení nezávislých firem a přidružených institucí, které si navzájem konkurují, ale také navzájem
kooperují, a jejichž vazby mají potenciál k upevnění a zvýšení jejich konkurenceschopnosti. Zúčastněné
společnosti si navzájem konkurují, ale současně jsou nuceny řešit řadu obdobných problémů
(vzdělávání zaměstnanců, přístup ke stejným dodavatelům, spolupráce s výzkumnými a vývojovými
kapacitami, nedostatečné zdroje na výzkum apod.). Díky spolupráci v těchto oblastech mohou řadu
svých omezení překonat a získat konkurenční výhodu, která se těžko napodobuje. Jedná se tedy o
84
všestranně výhodné partnerství firem, vysokých škol a regionálních institucí, které má řadu přínosů pro
všechny jeho členské subjekty (http://www.czechinvest.org/klastry ).
Klastr může zlepšit výsledky společností do nich zapojených, zvýšit počet inovací, iniciovat vznik
nových firem, zvýšit export, přilákat atraktivní investice, podpořit výzkumnou základnu, podpořit
rozvoj kraje (http://www.czechinvest.org/klastry ).
Kromě strategického rozměru procesu koncentrace podniku musíme zmínit i rovinu omezení
hospodářské soutěže, ke které může docházet. Proto zákon č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské
soutěže upravuje ve své hlavě 3 dominantní postavení soutěžitele a jeho zneužívání.
Podle § 10 odst. 1 zmíněného zákona má dominantní postavení na trhu soutěžitel nebo
společně více soutěžitelů (společná dominance), kterým jejich tržní síla umožňuje chovat se ve značné
míře nezávisle na jiných soutěžitelích nebo spotřebitelích.
Odstavec 2 § 10 potom stanovuje, jak je tržní síla posuzována. Tržní síla se posuzuje podle
hodnotového vyjádření zjištěného objemu dodávek nebo nákupu na trhu daného zboží (tržní podíl)
dosaženého soutěžitelem nebo soutěžiteli se společnou dominancí v období, které je zkoumáno,
zejména podle hospodářské a finanční síly soutěžitelů, právních nebo jiných překážek vstupu na trh
pro další soutěžitele, stupně vertikální integrace soutěžitelů, struktury trhu a velikosti tržních podílů
nejbližších konkurentů.
Nebude-li pomocí ukazatelů podle odstavce 2 prokázán opak, má se za to, že dominantní
postavení nezaujímá soutěžitel nebo soutěžitelé se společnou dominancí, kteří ve zkoumaném období
dosáhli na trhu menší než 40% tržní podíl.
Příslušný zákon ve svém § 11 zneužívání dominantního postavení na újmu jiných soutěžitelů
nebo spotřebitelů je zakázáno. Zneužitím dominantního postavení je zejména:
a)
přímé nebo nepřímé vynucování nepřiměřených podmínek ve smlouvách s jinými účastníky
trhu, zvláště vynucování plnění, jež je v době uzavření smlouvy v nápadném nepoměru k
poskytovanému protiplnění,
b)
vázání souhlasu s uzavřením smlouvy na podmínku, že druhá smluvní strana odebere i další
plnění, které s požadovaným předmětem smlouvy věcně ani podle obchodních zvyklostí
nesouvisí,
c)
uplatňování rozdílných podmínek při shodném nebo srovnatelném plnění vůči jednotlivým
účastníkům trhu, jimiž jsou tito účastníci v hospodářské soutěži znevýhodňováni,
d)
zastavení nebo omezení výroby, odbytu nebo výzkumu a vývoje na úkor spotřebitelů,
85
e)
dlouhodobé nabízení a prodej zboží za nepřiměřeně nízké ceny, které má nebo může mít za
následek narušení hospodářské soutěže,
f)
odmítnutí poskytnout jiným soutěžitelům za přiměřenou úhradu přístup k vlastním
přenosovým sítím nebo obdobným rozvodným a jiným infrastrukturním zařízením, které
soutěžitel v dominantním postavení vlastní nebo využívá na základě jiného právního důvodu,
pokud jiní soutěžitelé z právních nebo jiných důvodů nemohou bez spoluužívání takového
zařízení působit na stejném trhu jako dominantní soutěžitelé, kteří přitom neprokáží, že takové
spoluužívání není z provozních nebo jiných důvodů možné anebo je od nich nelze spravedlivě
požadovat; totéž přiměřeně platí pro odmítnutí přístupu jiným soutěžitelům za přiměřenou
úhradu k využití duševního vlastnictví nebo přístupu k sítím, které soutěžitel v dominantním
postavení vlastní nebo využívá na základě jiného právního důvodu, pokud je takové využití
nezbytné pro účast v hospodářské soutěži na stejném trhu jako dominantní soutěžitelé nebo
na jiném trhu.
Zůstaneme-li v právním rámci zákona o ochraně hospodářské soutěže, potom ke spojení
soutěžitelů podle § 12 zákona o ochraně hospodářské soutěže dochází fúzí dvou nebo více na trhu
dříve samostatně působících soutěžitelů. Za spojení soutěžitelů se podle odst. 2 považuje i nabytí
podniku jiného soutěžitele nebo jeho části smlouvou, na základě dražby nebo jiným způsobem
podniku.6 Částí podniku se pro účely tohoto zákona rozumí rovněž ta část podniku soutěžitele, které
lze jednoznačně přiřadit obrat dosažený prodejem zboží na relevantním trhu, i když netvoří
samostatnou organizační složku podniku. Podle odst. 3 se za spojení soutěžitelů rovněž považuje,
jestliže jedna nebo více osob, které nejsou podnikateli, ale kontrolují již alespoň jednoho soutěžitele,
anebo jestliže jeden nebo více podnikatelů získá možnost přímo nebo nepřímo kontrolovat jiného
soutěžitele, zejména:
a)
nabytím účastnických cenných papírů, obchodních nebo členských podílů, nebo
b)
smlouvou nebo jinými způsoby, které jim umožňují jiného soutěžitele kontrolovat.
Kontrolou se pro účely zákona pro ochranu hospodářské soutěže (§ 12, odst. 4) rozumí
možnost vykonávat na základě právních nebo faktických skutečností rozhodující vliv na činnost jiného
soutěžitele, zejména na základě:
a)
vlastnického práva nebo práva užívání k podniku kontrolovaného soutěžitele nebo jeho části,
anebo
6
Druhý způsob spojení soutěžitelů je odbornou veřejností nazýván akvizicí, která může mít charakter
přátelského i nepřátelského převzetí (Synek, 2011).
86
b)
práva nebo jiné právní skutečnosti, které poskytují rozhodující vliv na složení, hlasování a
rozhodování orgánů kontrolovaného soutěžitele.
Pro úplnost dodejme, že spojením je i založení soutěžitele, který je společně kontrolován více
soutěžiteli a který dlouhodobě plní všechny funkce samostatné hospodářské jednotky (dále jen
"společně kontrolovaný podnik"), viz § 12, odst. 5.
V příslušných ustanoveních § 12 se rovněž definují situace, které se nepovažují za spojení –
odst. 8 a 9.
V případě, že celkový čistý obrat všech spojujících se soutěžitelů dosažený za poslední účetní
období na trhu České republiky je vyšší než 1,5 miliardy Kč a alespoň dva ze spojujících se soutěžitelů
dosáhli každý za poslední účetní období na trhu České republiky čistého obratu vyššího než
250 milionů Kč, nebo čistý obrat dosažený za poslední účetní období na trhu České republiky je vyšší
než 1, 5 mld. Kč a zároveň celosvětový čistý obrat dosažený za poslední účetní období dalším spojujícím
se soutěžitelem je vyšší než 1,5 mld. Kč.
Podle čl. 22 odst. 1 Nařízení Rady (ES) č. 139/2004 může do průběhu vlastního řízení vstoupit
také Evropská komise (EK). Úřad pro ochranu hospodářské soutěže může za podmínek stanovených
uvedeným nařízením požádat EK, aby řízení provedla a spojení posoudila sama. Do vydání rozhodnutí
Komise, zda takové spojení sama posoudí, Úřad pro ochranu hospodářské soutěže řízení přeruší. Pokud
EK rozhodne, že takové spojení sama posoudí, příslušný úřad řízení zastaví.
Fúze či akvizice z věcného hlediska může mít podobu (Synek, 2011):
a)
Horizontální – podniky zabezpečují buď stejné výrobky nebo služby, nebo výrobky a služby,
které si konkurují.
b)
Vertikální – jeden podnik vstupuje jako potencionální nebo skutečný dodavatel výrobků či
služeb pro podnik druhý. Podnik se rozšiřuje směrem ke zdrojům surovin, nebo ke konečnému
spotřebiteli. V prvém případě se hovoří o integraci vzad (zpětné), ve druhém o integraci vpřed
(dopředné).
c)
Konglomerátní – podniky nejsou spojeny ani horizontálně, ani vertikálně.
Má-li se koncentrace podnikatelské činnosti odrazit i ve výkazech hospodaření a zejména
v bilanci výnosů a nákladů, resp. příjmů a výdajů, je nezbytné podrobit konkrétní záměr řadě analýz.
Určitým vodítkem nám mohou být analýzy, s nimiž se studenti mohou seznámit v rámci předmětu
87
Management v hospodářské praxi, neboť na koncentraci podnikatelské činnosti můžeme nahlížet jako
na projekt.
V případě fúzí a akvizic rozšiřuje standardní analýzy specializovaná analýza, resp. soubor analýz
s názvem due diligence. Jedná se o zevrubnou analýzu a ocenění podniku nebo jeho části v rámci
procesu rozhodování o provedení kapitálové transakce, kde výsledkem je komplexní zmapování všech
operačních a finančních aspektů subjektu tak, aby výstupy due diligence sloužily poradcům,
manažerům a akcionářům k ohodnocení prodávaných (transformovaných) podílů a ke zpracování
podrobných nabídek (Řezáč, 2009).
Due diligence lze realizovat před uskutečněním transakce nebo po ní. Zahrnuje zpravidla
následující dílčí oblasti (Řezáč, 2009):
a)
Commercial due diligence – analýza a hodnocení situace na trhu a konkurence, analýza
strategie kandidátského podniku se zohledněním strategických úvah a možných synergií
s kupující společností, stanovení ceny transakce.
b)
Financial due diligence – detailní zachycení situace v oblasti majetku, závazků, ziskovosti a
likvidity, analýza vnitřního kontrolního systému a procesů plánování, přezkoumání
„pravdivosti“ bilancování.
c)
Technical due diligence – detailní posouzení technického stavu výrobního zařízení.
d)
Tax due diligence – analýza daňového rizika u cílového podniku, vypracování daňově
optimálních podmínek transakce.
e)
Legal due diligence – analýza právního rizika u cílového podniku, stanovení smluvních
podmínek vždy podle cílového podniku.
f)
Environmental due diáligence – analýza ekologických rizik u cílového podniku má různý stupeň
důležitosti v závislosti na odvětví.
Kromě výše uvedených analýz se provádí personální analýza (identifikuje relevantní rizika
spojená se zaměstnanci podniku), provozní analýza (definuje ostatní provozní rizika), analýza
ekonomických a finančních rizik (Řezáč, 2009).
88
7. Strategie a organizační systém podniku
Řízení podniku je systematické a permanentní řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů
jednotlivců i zájmových skupin a vytváření rovnovážného stavu přijatelného pro všechny. Představuje
postupy, metody, techniky technologie řídící práce, která usnadňuje zhodnocení znalostí, zkušeností,
dovedností a užitečných návyků pro efektivní plnění manažerských funkcí. Jádrem řízení je rozhodovací
proces, volba variant a cest řešení případů.
7.1.
Vymezení pojmů strategického managementu a jeho
základních dokumentů
Strategické řízení podniku (strategic management) je dynamický proces tvorby a
implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro jeho rozvoj. Zahrnuje aktivity
zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním podniku, jeho dlouhodobými cíli a
disponibilními zdroji a rovněž mezi podnikem a prostředím, v němž podnik existuje, a to
prostřednictvím vymezení vize, mise, podnikových cílů, růstových strategií a portfolia pro celý podnik
(Jakubíková, 2013). Jádrem strategického řízení je strategie. Proces strategického řízení je zachycen na
obrázku 12.
Strategické řízení je funkcí vrcholového managementu. Jednou z jeho úloh je činit závažná
strategická rozhodnutí. Mezi nejdůležitější lze zařadit například:

rozhodnutí o směru podnikání (jaký produkt, na jakém území, jaký typ vlastnictví, jaká velikost
firmy atd.);

stanovení cílů;

formulování a implementace strategie;

vytvoření strategicky orientované firemní kultury;

vytvoření motivačního systému;

rozhodnutí o alokaci zdrojů;

vytvoření strategických podnikatelských jednotek (SBU).
Všechna tato a další rozhodnutí vrcholového managementu mají vliv na činnost podniku.
Strategický systém řízení a rozhodování vyžaduje strategické myšlení. Strategicky myslet znamená
„perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním
plánováním brát v úvahu permanentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně
89
přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech
spolupracovníků“ (Košťan, Šuleř, 2002).
Vize, mise
Strategické cíle





Analýza prostředí
vnější prostředí: makroprostředí
mikroprostředí
vnitřní prostředí




Formulace strategie
generování strategie
analýza alternativ strategie
výběr optimální strategie







podnikatelská strategie
firemní strategie
obchodní strategie
funkční strategie
Implementace strategie
vůdcovství
organizační struktura
firemní kultura
motivační systém
plány
alokace zdrojů
informační systémy
Evaluace a kontrola
Obrázek 12: Proces strategického řízení
Zdroj: Mallya, 2007
90
Přínosy strategického manažerského myšlení se projevují zejména:

rychlejší a jistější návratností vložených prostředků a rychlým dosažením zisků;

vyšší efektivností a produktivitou;

menší nutností krizového řízení;

lepší zpětnou vazbou;

zlepšením týmové práce a týmové atmosféry.
Strategické myšlení je myšlení interaktivní. Připouští, že svět je plný potenciálních soupeřů a
spojenců, předpokládá jak konkurenční, tak i kooperativní jednání (Mallya, 2007).
Ne všechny firmy uplatňují strategické řízení. Často vlastníci a manažeři považují strategické
řízení za zbytečné. Strategické řízení vytváří podmínky pro operativní řízení. Strategické a operativní
řízení jsou na jedné straně odděleny, ale na druhé straně musí být integrovány.
Řetězec řízení se skládá z jednotlivých článků, kterými jsou plánování, organizování,
přikazování, koordinace a kontrola. Výchozím bodem strategického řídícího procesu je vize.
7.1.1.Vize
Vize a mise se v odborné literatuře nazývají premise, neboť stojí na samotném počátku
strategického řídícího procesu, což je patrné i z hierarchického tradičního pojetí strategie: vize-misecíle-taktiky.
Vize představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti,
který vychází ze základních hodnot nebo z filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány firmy
(Jakubíková, 2013). Musí být jasně formulována, realistická a dobře komunikovatelná. Vrcholoví
manažeři musí určovat perspektivní vize svých společností a hledat smysluplné strategie pro jejich
realizaci (Kotler, Armstrong, 2001).
Vize má tři základní cíle:
1.
vyjasnit obecný směr;
2.
motivovat lidi k vykročení správným směrem;
3.
rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí.
91
Vize by měla odpovídat reálné situaci, schopnostem a možnostem firmy. Vize spolu se situační
analýzou (auditem, diagnostikou) jsou základními stavebními kameny procesu řízení změny ve firmě.
Obtížnější je vize prosazovat, než je formulovat.
Vize bývá většinou rozpracována do systému strategických cílů (strategic goals), což jsou dílčí
kroky umožňující se vizi přiblížit a tím i naplňovat poslání firmy.
7.1.2.Poslání (mise)
Poslání firmy (mission) je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si firma
přeje dosáhnout. Posláním každého podniku je, aby svými výrobky či službami uspokojoval potřeby
zákazníků a z výnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou s jeho
podnikatelskou činností bytostně spjati (Vlček, 2002).
Při vymezení poslání je třeba vzít v úvahu pět klíčových elementů:

historie firmy;

současné preference managementu a vlastníků;

faktory vnějšího prostředí;

zdroje firmy, které umožňují specifické vymezení poslání;

vymezení účelu existence firmy při využití jejích schopností.
Pro vymezení poslání bude firma definovat čtyři dimenze:

zákaznické skupiny;

zákaznické potřeby;

trhy;

produkty.
Definování poslání by nemělo být ani příliš široké, ani příliš úzké, ale výstižné a realistické.
Formulace poslání by měla celkově zapadat do kontextu prostředí, v němž firma působí.
Firemní poslání a vize musí být rozpracovány do řady co nejkonkrétnějších dílčích cílů a
výkonnostních kritérií pro každou úroveň řízení, kterých má být během určitého časového období
dosaženo.
92
7.1.3.Strategické cíle
Strategický cíl (strategic goal) představuje žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti
dosaženo a který lze měřit příslušnými kvantitativními nebo také kvalitativními ukazateli. Strategické
cíle mohou vyplynout přímo z formulace poslání, nebo mohou být považovány za pomocný nástroj
zvolený pro naplnění základního poslání firmy. Za jejich stanovení nese odpovědnost vrcholové vedení
firmy. Cílem firmy musí být podle Kotlera a Armstronga (2004) rozvoj, růst i zisk a podle Synka a kol.
(2002) maximalizace zisku a tržní ceny akcií. Podnikové cíle lze třídit podle různých kritérií:

pořadí jejich významu (hierarchie): vrcholové (primární), podřazené (dílčí) a mezicíle (mezi
oběma skupinami);

velikosti (rozsahu) cíle: cíle neomezené a omezené; maximalistické a minimalistické;

časového hlediska: krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé; trvalé a přechodné; statické a
dynamické;

vztahu mezi nimi: komplementární, konkurenční, protikladné, indiferentní (plnění jednoho
nemá vliv na ostatní);

podle obsahu: ekonomické – výkonové (obrat, podíl na trhu, objem výroby, výrobní kapacita,
zásoby); finanční (celkový kapitál, vlastní kapitál, cizí kapitál, finanční investice, likvidita, výše
pohledávek); výsledkové (výnosy, náklady, zisk, cash flow, rentabilita, produktivita aj.);
technické; sociální (vytváření pracovních příležitostí, ochrana životního prostředí, placení daní,
sponzoring aj.).
Cíle lze jednoduše členit na cíle tvrdé (hard), které jsou vyjádřeny kvantifikovanými veličinami,
a na cíle měkké (soft), které reprezentují kvalitativní změnu. Konkrétní cíle musí být jasně vymezené,
vycházet z reálného posouzení schopností a možností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního
postavení, potřeb a požadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důležité. Počet
strategických cílů musí být co nejnižší (twenty is plenty) (Fotr a kol., 2012).
Ve firmách existuje určitá hierarchie cílů: firemní cíle, divizní cíle nebo dle jiného dělení:
korporátní cíle, divizní cíle, cíle SBU, cíle produktové. Cíle by se měly vyznačovat určitými znaky. Lze je
shrnout pod pravidlo SMART, což znamená, že by měly být „chytré“, „chytře stanovené“:

Specific – specifický (v množství, kvalitě, čase): Do kterého segmentu chceme proniknout? Jaký
by měl být tento segment? Čeho chceme na trhu dosáhnout?

Measurable – měřitelný: O jak velký podíl na trhu usilujeme, v jakém čase?

Agreed – akceptovatelný: Je cíl akceptovatelný všemi, kdo se na jeho dosažení má podílet?
93

Realistic – reálný, dosažitelný: Je stanovený cíl dosažitelný? Jak náročné je jeho dosažení?

Trackable – sledovatelný: Jsou určeny jednotlivé časové etapy pro sledování jeho plnění?
V teorii se setkáváme s dalším podobným pravidlem, a to pravidlem SMARTER s poněkud
modifikovaným významem některých písmen (R: result oriented - orientovaný na výsledek, T:time
framed - časově omezený, E: ethical – v souladu s etickým přístupem k podnikání, R: resourced –
zaměřený na zdroje).
94
8. Analýza prostředí, podnikatelského portfolia a scénáře vývoje
prostředí
Každý podnik a organizace podnikají v určitém prostředí. Toto prostředí na ně působí s různou
intenzitou. Pro podniky je životně důležité se působením prostředí podrobně zabývat.
Podnikatelské prostředí se člení na dvě části, a to na vnější prostředí, které zahrnuje
makroprostředí a mikroprostředí (někteří autoři používají termín „mezoprostředí“), a na vnitřní
prostředí (někteří autoři používají termín „mikroprostředí“).
Analýze prostředí tzv. situační analýze, jsou vzhledem k její důležitosti věnovány dvě následující
kapitoly.
Také vypracování podnikatelského portfolia předchází nejen stanovení poslání a cílů firmy, ale
situační analýza a analýza stávajícího podnikatelského portfolia. Analýza podnikatelského portfolia
umožňuje managementu identifikovat a vyhodnocovat jednotlivé podnikatelské aktivity.
Mezi nejznámější portfolio analýzy se řadí matice BCG (Boston Consulting Group), která
vyjadřuje závislost mezi relativním tržním podílem a tempem růstu trhu a matice GE (General Electric)
zachycující závislost mezi konkurenceschopností firmy a atraktivností trhu.
Pro úspěšný vývoj firmy je důležité věnovat pozornost scénářům vývoje prostředí. V literatuře
se uvádějí čtyři scénáře vývoje, a to optimistický vývoj, realistický vývoj, pesimistický vývoj a zvláště
nepříznivý vývoj. Pro popis scénářů vývoje prostředí se používají matice scénářů (scenario matrix),
pravděpodobnostní stromy aj.
Scénářový přístup je účinný pouze za předpokladu, že je pojímán jako plynulý a nepřetržitý
proces. Podmínkou využitelnosti scénářů je jejich snadná komunikovatelnost vůči skupinám, které
rozhodují o jejich aplikaci.
8.1.
Strategické alternativy podniku
8.1.1.Typologie firemních strategií
Strategie určují základní směry, prezentují prostředky a metody vedoucí k naplnění
stanovených cílů firmy. V různých odborných textech zabývajících se strategickým řízením je pojetí
95
strategie prezentováno odlišně. Původně se toto slovo používalo při vojenských operacích. Strategie
zde byla chápána jako umění volby správného směru vojenských akcí, které povedou k dosažení
strategického cíle. Strategie je podle Portera (1996) široce založený koncept určující, jaká je
konkurenční schopnost firmy, jaké budou její budoucí cíle a jaká politika bude potřebná pro dosažení
těchto cílů. Mallya (2007) soudí, že strategie může být definována jako trajektorie směřující k předem
stanoveným cílům, která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi
přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezení pozice podniku a při řízení celkové skladby
jeho činnosti. Podle Synka a kol. (2002) je vymezena takto: „Strategie mohou svou povahou
představovat záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co
vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět. Strategie mohou být zaměřeny i na tvorbu
metod, nástrojů a opatření, jejichž pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. Mezi
věcnými strategiemi a strategiemi řízení je vzájemná vazba“.
Veber (2000) definuje strategii jako koncept celkového chování organizace, dlouhodobý
program o pojetí činnosti organizace a alokace potřebných zdrojů k dosažení zamýšlených záměrů.
Podle Opletala (2008) je strategie organizace vrcholným kritériem pro posouzení všeho, co se má, či
nemá stát. Podle Fotra a kol. (2012) je strategie soubor pravidel pro rozhodování za neurčitých
podmínek.
Proces tvorby strategie zahrnuje obvykle následující fáze:

strategickou analýzu;

formulaci strategie;

implementaci strategie;

strategickou kontrolu.
Strategie se zpracovávají v několika variantách a poté následuje výběr strategie na úrovni
podniku, jednotlivých SBU a na funkcionální úrovni, tj. výzkumu a vývoje, výroby, financí, marketingu,
personalistiky atd. Výběr strategie představuje komplexní proces, který je obtížný, má-li firma mnoho
produktů, případně podniká-li ve více oblastech nebo v různých teritoriích. Strategie by měla firmu
připravit na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. Firmám se doporučuje,
aby identifikovaly možné oblasti ohrožení a vypracovaly „krizové strategie“.
Vhodnost strategie se posuzuje podle toho, jak firma:

využívá příležitostí, které jí poskytuje prostředí, a jak se brání hrozbám;

zhodnocuje své síly a klíčové kvalifikace a zabraňuje slabostem nebo je napravuje;
96

odpovídá kulturnímu a politickému kontextu.
Pro stanovení vhodnosti strategie se používají různé analytické techniky, například:

matice životního cyklu/portfolia;

analýza hodnotového řetězce;

analýza obchodního profilu pomocí databáze PIMS;

analýza strategických možností s využitím metod klasifikace, rozhodovacích stromů, plánování
scénářů.
Při tvorbě strategie je důležité identifikovat rozdíly mezi celopodnikovou strategií (corporate
strategy), strategií SBU (business strategy), funkční strategií (operational strategy) a marketingovou
strategií (marketing strategy):

Celopodniková (firemní) strategie (corporate strategy) „vymezuje rozsah společnosti (firmy)
ve smyslu odvětví a trhů, ve kterých společnost působí. Strategie na této úrovni zahrnuje
rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo o založení nových společností či
odprodeji některé ze stávajících společností. V rámci této strategie se také rozhoduje o alokaci
zdrojů mezi jednotlivé obory podnikání nebo podnikatelské jednotky“ (Kislingerová, Nový,
2005).

Strategie SBU (business strategy): týká se tzv. strategických podnikatelských jednotek
(strategic business units), což jsou v rámci podniku relativně samostatná seskupení
podnikových subjektů, která mají svůj management. Ten stanovuje pro SBU samostatné cíle a
jim odpovídající strategie. Decentralizace kompetencí na SBU je podmíněna požadavkem na
větší flexibilitu jednotky s cílem reagovat na vývoj na trhu, požadavky zákazníků a reakce
konkurence.

Funkční strategie (operational strategy): na nejnižší strategické úrovni se nachází funkční
strategie. Každá podnikatelská strategie je rozpracována do podoby konkrétních a specifických
operací, které determinují činnost dílčích procesů a organizačních struktur. Při těchto
operacích se uplatňují prvky taktického řízení, které přechází v operační činnosti. Mezi funkční
strategie patří například strategie obchodní, strategie marketingová, finanční strategie,
strategie výzkumu a vývoje, strategie výroby atd.

Marketingová strategie (marketing strategy): jako jedna z funkčních strategií patří
k nejdůležitějším. Je rozhodnutím vrcholového vedení o tom, jak, kdy a kde konkurovat. Má
dva směry provázanosti: jeden na firemní strategii, která definuje strategický směr, alokaci
zdrojů a identifikaci omezení, a druhý na výkonný management, který se zabývá volbou
97
marketingových strategií a který nese odpovědnost za informování tvůrců strategií na úrovni
firmy o vnějších změnách na trhu znamenajících pro firmu příležitosti i hrozby.
8.1.2.Procesní strategie (proces strategy)
Procesy jsou nástrojem, jak dosáhnout firemních cílů. Operační manažeři jsou zodpovědní za
to, že procesní aktivity budou přispívat jejich naplnění. Již při formulaci strategického záměru je
důležité analyzovat silné a slabé stránky procesů, jejich limity a možnosti.
Celková strategie organizace může být podle Havlíčka (2011) rozdělena dle požadavků, ambicí
a záměrů konkrétních zainteresovaných skupin v podniku:

Vlastníků- vlastnická strategie;

Vrcholových manažerů odpovědných za rozvoj podniku – podniková (korporátní) strategie:
vychází ze strategie vlastnické, vytváří se na úrovni vrcholového vedení podniku a je
východiskem pro manažerské strategie. Bývá obvykle prezentována v podobě strategického
plánů;

Manažerů odpovědných za jednotlivé podnikové úseky - manažerská (funkční) strategie: je
východiskem pro operativní plány útvarů, za splnění dílčích strategických cílů jsou odpovědni
vedoucí těchto útvarů.
Existuje celá řada typologií strategií podle různých hledisek, z nichž některé jsou uvedeny
v následujícím textu.
Obecná typologie strategií (Fotr a kol., 2012)
1.
Ofenzivní strategie jsou strategiemi růstovými, které vedou často i k organizační integraci, kdy
buď všechny podniky zanikají a vzniká podnik nový, nebo jeden podnik existuje dále a ostatní
do něj vplynou (fúze, akvizice). Obě formy mohou naplnit následující strategie: dopřední
integrace a zpětná integrace.
2.
Intenzivní strategie: penetrace trhu, rozvoj trhu, vývoj produktu;
3.
Strategie diverzifikace: koncentrická diverzifikace, horizontální diverzifikace, složená
diverzifikace;
4.
Defenzivní strategie: společný podnik (joint venture), omezení, prodej části firmy, likvidace;
5.
Marketingové strategie;
6.
Strategické aliance;
98
7.
Nadnárodní podniky.
Z hlediska investičních cílů a záměrů se strategie dělí na:

růstové (growth);

stabilizační/obranné (hold/defend);

zvratové (turnabout/turnaround);

útlumové/sklízení (harvest);

strategie na ukončení podnikání.
Strategii růstovou většinou používají firmy, které mají produkty a trhy na začátku životního
cyklu nebo ve fázi před stadiem zralosti. Tato strategie vyžaduje vyšší investice, je spojena s vyšší
rizikovostí a krátkodobě může vést k nižší efektivitě. Jedním z postupů, jak rozhodovat o strategii růstu
je Ansoffova matice.
Strategie stabilizační jsou používány firmami, které jsou spokojeny se svým výkonem
a soustřeďují se na plnění stanovených cílů. Mají dvě alternativy, a to udržení zákazníků
a reagování na činnosti konkurentů:

Cílem strategie udržení (holding strategy) je zachovat současný podíl na trhu. Současná úroveň
vstupních zdrojů a manažerské snahy nebudou zvýšeny, což znamená, že funkční strategie
bude pokračovat tak, jak byla prováděna dříve, a se stejnou úrovní nákladů.

Cílem obranné strategie (defending strategy) je snížení pravděpodobnosti napadení firmy
konkurentem. Firmy mohou použít více způsobů obrany, například zvýšení strukturálních
překážek, zesílení hrozby odvetných opatření, snížení motivace k napadení.
Strategie zvratové (turnabout/turnaround) mají firmě pomoci zastavit pokles míry zisku,
tržního podílu, tržní ceny akcií atd., tedy určitého úpadku. Nejčastějšími příčinami je nevyhovující
management firmy, špatné finanční řízení, nesprávný odhad poptávky, nezdařilá expanze, vstup
nových konkurentů atd. Firma na tento stav může reagovat použitím několika zvratových strategií:
změnou managementu, snižováním nákladů a zvyšováním efektivnosti, zeštíhlením firmy, vstupem na
nové trhy nebo vytvářením nových tržních segmentů, případně transformací podniku na základě tvorby
nového poslání.
Strategie útlumová/sklízení (harvesting strategy) je vhodná pro firmy na zralých a stagnujících
trzích. Je zaměřena na maximalizaci obchodních výsledků a zahrnuje kontrolované snížení míry investic
tak, aby bylo dosaženo zlepšení krátkodobých finančních toků, snižování tržního podílu, snižování
99
zásob aj. Tuto strategii používají firmy, které budou muset s největší pravděpodobností zrušit své
aktivity na některých trzích.
Strategie na ukončení podnikání (divest/liquidate strategy) jsou používány v souvislosti s
prodejem nebo likvidací firmy.
8.1.3.Implementace strategie
Implementace strategie se realizuje nástroji operativního řízení (Fotr a kol., 2012).
Náplní operativního managementu je:

určení taktických a operativních (provozních) plánů;

zabezpečení vhodných provozních faktorů;

koordinace průběhu provozních procesů a řešení zjištěných odchylek;

reporting o průběhu a výsledcích provozního procesu.
Nástrojem pro upřesnění, zhodnocení a podporu realizace strategie je metodika Balanced
Scorecard (BSC). Koncept BSC by měl, stručně řečeno, vyvážit celý systém hodnot výkonnosti a změnit
naše dosavadní soustředění a téma k absolutnímu preferování finančních ukazatelů.
8.1.3.1. Metodika Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard představuje strategický systém řízení organizace, který rozpracovává a
převádí poslání a vizi organizace do specifických cílů a úkolů, do uceleného souboru měřítek a ukazatelů
finanční a nefinanční výkonnosti. Měřítka a ukazatele pak poskytují rámec pro posuzování úspěšnosti
strategie a systému řízení. Jeho autory jsou Kaplan a Norten (2007). Jedná se o systém sledování a
managementu firmy ve čtyřech oblastech:

finanční hodnoty;

perspektiva zákazníka;

podnikové procesy;

inovace, učení, flexibilita a růst.
BSC nejen sleduje pokrok při dosahování strategických cílů, ale umožňuje též monitorovat a
průběžně upravovat zavádění strategie. Propojuje strategické oblasti s operativními a řeší tak jeden z
hlavních problémů strategického řízení.
100
8.1.3.2. Proces strategického řízení
Každý účelově orientovaný systém musí být řízen. Řízení firem je systematické a permanentní
řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů jednotlivců i zájmových skupin a vytváření rovnovážného
stavu přijatelného pro všechny. Jádrem řízení je rozhodovací proces, volba variant a řešení případů.
Strategické řízení zahrnuje soubor činností vedoucích pracovníků, jehož výsledkem je
definování cílů, stanovení postupu jejich dosažení, realizace a kontrola. Proces řízení se skládá z
několika etap, a to situační analýzy, plánování, realizace a kontroly.
V literatuře se častěji používají pouze tři etapy procesu řízení, a to plánování (jehož součástí je
analýza prostředí a schopností organizace), realizace a hodnocení (kontrola). Strategické řízení
znamená realizovat celou sekvenci aktivit (kroků, procesů), které se neustále opakují.
Proces strategického řízení je možno členit do více kroků, které spojují strategické plánování,
realizaci a hodnocení, například:
1.
definování současného poslání, cílů a zdrojů;
2.
analýza prostředí;
3.
identifikace příležitostí a hrozeb;
4.
analýza zdrojů a kapacit organizace;
5.
identifikace silných a slabých stránek;
6.
formulování strategií;
7.
realizace strategií;
8.
hodnocení výsledků.
Prvních šest kroků spadá do oblasti plánování.
8.1.3.3. Strategické plánování
Každé plánování, ať již strategické, nebo taktické, je zaměřeno do budoucnosti. Určuje, čeho
má být dosaženo a jakým způsobem. Redukuje možnosti omylů. Nutí podnikatele a manažery firem
zkoumat vnější podnikatelské prostředí, konkurenci, partnery, stávající i potenciální zákazníky a silné a
slabé stránky firmy.
Funkce plánování začíná stanovením poslání a budoucích cílů, tj. budoucích stavů, kterých má
být dosaženo v určitém čase. Cíle firmy by měly být určovány alespoň v těchto oblastech:
101

postavení na trhu, inovace, produktivita;

materiálové a finanční zdroje, rentabilita;

manažerská výkonnost a zodpovědnost;

výkonnost pracovníků a jejich postoje;

sociální zodpovědnost.
Určování cílů je kritickým prvkem plánování. Po stanovení cílů následují akce zahrnující
prostředky a specifické činnosti plánované pro dosažení určitých cílů. Důležitá je předpověď
budoucnosti, která se odvíjí od stálého monitorování vývoje prostředí, a to nejen v odvětví, ve kterém
firma působí, ale v prostředí celkem.
Plánování se neobejde bez posouzení zdrojů a schopností firmy, představující omezení, která
musí podnikatelé a manažeři při plánování respektovat.
Srdcem procesu strategického plánování jsou strategické analýzy. Proto by neměly být
ignorovány. (Mallya, 2007)
Strategické plánování se zabývá příležitostmi, které poskytuje stále se měnící prostředí.
Podstatou je stanovení jasného poslání a hlavních firemních cílů, určení nosných podnikatelských
aktivit (firemního portfolia) a koordinace dílčích strategií na operativní úrovni řízení. (Kotler,
Armstrong, 2004)
Strategické plánování je proces, jehož výstupem je písemný dokument - strategický plán
(strategic plan), obsahující specifikaci akcí, které musí firma uskutečňovat v zájmu dosažení
stanovených cílů. Strategický plán je podkladem pro projednávání s ostatními skupinami jak uvnitř
podniku, tak vně. Mohou to být vlády, odbory, svazy a zainteresované podniky.
V podnicích je nutné propojit strategické, taktické i operativní plány. Z věcného hlediska je
nutná provázanost plánů investic, rozvoje, výrobních, finančních, obchodních, marketingových a
personálních plánů. Z organizačního hlediska je potřebná provázanost celofiremních plánů, plánů SBU,
útvarů i jednotlivých zaměstnanců. U plánů je nutná zpětná vazba.
8.1.3.4. Realizace
Proces realizace plánů je založen na tom, jak management firmy dokáže vytvořit ve firmě
odpovídající prostředí podporující jejich realizaci. Manažeři firem musí motivovat pracovníky, kteří se
102
na realizaci plánů podílejí tak, aby bylo v jejich zájmu dosáhnout stanovených cílů. K tomu manažeři
využívají delegování pravomocí a odpovědnosti, přesvědčování a tvorbu zásad.
Základní logiku tohoto procesu je možno vyjádřit pomocí systému OSCAR následovně:
objectives (cíle), specialization (specializace), coordination (koordinace), authority (pravomoc) a
responsibility (zodpovědnost).
8.1.3.5. Kontrola
Kontrolování je důležitou funkcí managementu. Zahrnuje veškeré aktivity, jimiž manažeři
zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným. Manažerská kontrola může být
efektivní, je-li možné stanovit měřitelné standardy pro sledované proměnné, jsou-li pro měření
standardů k dispozici potřebné informace a mohou-li manažeři použít korekční akce, pokud se
sledované proměnné odchylují od požadovaného stavu nebo standardu. Od manažerů se očekává, že
na základě svých znalostí a disponibilních informací budou racionálně rozhodovat.
Z hlediska působnosti lze rozlišit tři typy kontroly, a to kontrolu preventivní, průběžnou a
zpětnou vazbu:

Preventivní kontrola je zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů
používaných organizací. Zahrnuje veškeré manažerské úsilí zaměřené na zvýšení
pravděpodobnosti, že dosažené výsledky budou příznivé ve srovnání s výsledky plánovanými.

Průběžná kontrola je zaměřena na probíhající operace. Jejím úkolem je zjistit, zda operace
probíhají v souladu se stanovenými cíli.

Kontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky. Tento typ kontroly je možné
použít i pro sledování situace na trhu a jako východisko pro řadu důležitých rozhodnutí, jako
například o snížení cen, zavedení nového produktu na trh a uskutečnění rozsáhlé propagační
kampaně.
Kontrola nemá jednoznačně prověřovací charakter, ale spíše charakter rozborový, analytický.
8.2.
Vybrané specifické metody strategického managementu
K nejpoužívanějším a nejznámějším metodám strategického managementu patří SWOT
analýza a portfolio analýzy.
103
8.2.1. SWOT analýza
Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její
specifická silná a slabá místa relevantní a schopna se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.
SWOT analýza neboli analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (obrázek 13)
sestává z původně dvou analýz, a to analýzy SW a analýzy OT. Doporučuje se začít analýzou OT příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí firmy, a to jak makroprostředí (obsahuje
faktory politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické), tak i mikroprostředí (zákazníci,
dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Po důkladně provedené analýze OT následuje analýza
SW, která se týká vnitřního prostředí firmy (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální
prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu aj.).
Silné stránky
Slabé stránky
(strengths)
zde se zaznamenávají skutečnosti,
které přinášejí výhody jak zákazníkům,
tak firmě
(weaknesses)
zde se zaznamenávají ty věci,
které firma nedělá dobře, nebo ty,
ve kterých si ostatní firmy vedou lépe
Příležitosti
(opportunities)
zde se zaznamenávají ty skutečnosti, které
mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe
uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch
Hrozby
(threats)
zde se zaznamenávají ty skutečnosti,
trendy, události, které mohou snížit poptávku
nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků
Obrázek 13: SWOT analýza
Silné a slabé stránky firmy se určují pomocí vnitropodnikových analýz a hodnoticích systémů.
Při hodnocení silných a slabých stránek je jako výchozí základna pro vyjádření určitého stavu použita
klasifikace hodnoticích kritérií. Jednotlivým kritériím, která byla vybrána s použitím různých
výzkumných technik (dotazování, brainstormingu, diskuse atd.), je přisouzena váha (1-5) a dále jsou
kritéria vyhodnocována pomocí škálování. Obvykle se používá škála v rozmezí -10 až + 10, přičemž 0
znamená, že kritérium není zařazeno ani mezi silné, ani mezi slabé stránky. Takto firma získává základní
přehled o svých silných a slabých stránkách, které, doplněné o předpoklady vzniku příležitostí a hrozeb,
dále poměřuje se svými schopnostmi výrobky vyvíjet, vyrábět, financovat podnikatelské záměry a se
schopnostmi managementu firmy.
104
Využití SWOT analýzy při koncipování strategií je uvedeno na obrázku 14.
Početné příležitosti
KVADRANT II
WO
KVADRANT I
Koncentrace
Rozvoj trhu
Rozvoj výrobku
Inovace
SO
KVADRANT III
WT
KVADRANT IV
ST
Vertikální integrace
Složená diverzifikace
Kritické
interní
nedostatky
Redukce
Rozdělení
Likvidace
Podstatné
interní
přednosti
Horizontální integrace
Soustředná diverzifikace
Joint venture
Převládající vnější hrozby
Obrázek 14: Matice SWOT – strategické alternativy
Zdroj: Bělohlávek a kol., 2006
Přestože je SWOT analýza všeobecně známou a široce užívanou metodou strategické analýzy,
setkáváme se poměrně často s tím, že analytik vypracuje SWOT analýzu ve formě výčtu silných a
slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Takto pojatá SWOT analýza je nedostatečná, neboť lze jen
obtížně navrhnout vhodnou strategii, která je generována z kombinací silných a slabých stránek,
příležitostí a hrozeb. Vzniká tak čtveřice typů strategií, a to:
1.
WO strategie: Mini-Max - strategie hledání. Jsou zaměřené na odstranění slabých stránek
pomocí využití příležitostí.
2.
SO strategie: Maxi - Maxi - strategie využití. Využívají silných stránek organizace ke zhodnocení
příležitostí zjištěných ve vnějším prostředí. Jsou základem pro definování vize a navazujících
cílů. Je to kvadrant, který vymezuje žádoucí stav, ke kterému společnost směřuje.
3.
WT strategie: Mini - Mini - strategie vyhýbání. Obranné strategie zaměřené na odstranění
slabých stránek a vyhnutí se vnějšímu ohrožení.
4.
ST strategie: Maxi - Mini - strategie konfrontace. Jsou možné jen tehdy, je-li organizace
dostatečně silná na přímou konfrontaci s ohrožením.
Ze SWOT analýzy mohou vycházet následující matice:

Matice EFE (external forces evaluation) - matice hodnocení faktorů externí analýzy (tabulka 2).
Jejím smyslem je vybrat z poznaných příležitostí a hrozeb takové faktory externího prostředí,
105
které mají zásadní vliv na strategický záměr firmy a jejich působení je shodné s časovým
horizontem strategického plánu.
Tabulka 2: Matice EFE
Faktor
Váha
Stupeň vlivu
Váha x stupeň vlivu
Příležitosti
1.
2.
...
Hrozby
1.
2.
...
Součty
1,00
Součet
Zdroj: Jakubíková, 2013

Matice IFE (internal forees evaluation) - matice hodnocení faktorů interní analýzy. Analýza
interních faktorů se provádí ve vztahu k danému strategickému záměru. Provádí se v oblasti
marketingu a také v dalších funkčních oblastech firmy. Konstrukce matice je shodná s maticí
EFE, která je uvedena v tabulce 1, s tím rozdílem, že místo příležitostí se hodnotí silné stránky
a místo hrozeb slabé stránky.

Matice IE (internal - external forces) - matice hodnocení interních a externích faktorů. Vychází
z matic EFE a IFE. Slouží ke stanovení vhodných strategií na základě porozumění chování
prostředí pro firmu jako celek, případně pro potřeby divizí a strategických podnikatelských
jednotek.

Matice SPACE (strategie position and action evaluation matrix) - matice hodnocení strategické
a akční pozice podnikatelského subjektu nebo záměru. Hodnotí se interní charakteristiky
(finanční síla, konkurenční vlastnosti) a externí charakteristiky (stabilita prostředí a síla oboru).
106
8.2.2. Metody portfolio analýzy
Portfolio aktivit představuje souhrn produktů a oblastí podnikání, které tvoří firma nebo
organizace. Je to spojovací článek mezi celkovou strategií firmy a strategiemi jejích částí. Nejlepší je
takové portfolio aktivit, které dokáže sladit silné a slabé stránky firmy s příležitostmi v jejím okolí
(Kotler, Wong a kol., 2007). Firma musí provést analýzu stávajícího portfolia, zhodnotit své investiční
možnosti a vypracovat strategicky potřebné portfolio. Na podnikání nahlížíme z hlediska
podnikatelského portfolia jako na souhrn strategických podnikatelských jednotek (řad výrobků,
jednotlivých výrobků), které vykazují určitou pozici v tržním prostoru. Tuto pozici lze hodnotit podle
různých kritérií. Tím se také liší různé portfoliové modifikace.
Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádějí, že firmu lze členit na SBU podle kritérií:
1.
Organizačních, kdy SBU jsou totožné s faktickými organizačními strukturami firmy, např. s
existujícími divizemi, závody či provozy. Příkladem může být společnost Škoda Plzeň: Škoda
Transportation, a. s., Škoda Electric, a. s., Škoda Vagonka, a. s., Škoda Polska, s. r. o., a další
společnosti.
2.
Strategicko-marketingových, kdy při vymezení SBU není možné nebo vhodné kopírovat
organizační uspořádání. Příkladem může být firma vyrábějící produkty pro různě náročnou
klientelu. Produkty se nemusí v jednotlivých SBU příliš lišit, rozdílné bude použití prvků
marketingového mixu.
Projektových, kdy SBU může pokrývat aktivity spojené s realizací určitého projektu. Příkladem
může být výroba strojírenských a investičních celků (cukrovarů, pivovarů, turbín apod.).
Mezi nejznámější a nejpoužívanější modifikace portfolio analýzy patří:

portfolio matice BCG (Boston Consulting Group);

portfolio matice GE (General Electric Business) (Jakubíková, 2013);

portfolio matice firmy Shell.
K
dalším
méně
známým
modifikovaným
rentabilita/prodejnost, BCG + Drucker.
107
metodám
patří
metoda
Mefferta,
8.2.3. Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) -The Growth
Share Matrix
Nejznámější je portfolio, které vyvinula Boston Consulting Group a které se zkráceně označuje
jako BCG portfolio (matice BCG). Skupina Boston Consulting Group založila tento model na myšlence,
že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami je velmi
těsně spojena s tempem růstu trhu a s relativním podílem na trhu; tyto dva faktory považuje BCG za
faktory strategické úspěšnosti.
V matici se na vertikální osu zaznamenává skutečný (nebo potenciální) růst trhu za určité
období a na horizontální osu relativní tržní podíl, což je poměr tržeb firmy k tržbám největšího
konkurenta v odvětví, případně podle Mefferta (1996) ke třem nejsilnějším konkurentům (obrázek 15).
Relativní tržní podíl vypovídá zejména o schopnosti firmy konkurovat na trzích.
Tempo růstu trhu (na vertikální ose) je vyjádřeno v procentech. Je ztotožňováno s přírůstkem
tržeb u jednotlivých produktů - vyšší tržby jsou předpokladem růstu trhu a růst trhu znamená vyšší
tržby. Tempo růstu trhu je výrazem životaschopnosti jednotlivých tržních segmentů.
Vertikální osa je rozdělena na dva díly od 0 do 20% růstu, i když v praxi může být dosaženo
vyšších hodnot. Za mezník mezi pomalým a vysokým tempem růstu trhu je považována hodnota 10%.
Tempo růstu trhu může nabývat i záporných hodnot, obvykle od 0 do -5.
Horizontální osa je opatřena logaritmickou stupnicí a je na ní sledován relativní tržní podíl.
Zleva je ohraničen hodnotou 10, která znamená, že sledovaná podnikatelská jednotka má desetkrát
vyšší tržby než její největší konkurent. Zprava je ohraničen hodnotou 0,1 představující desetiprocentní
relativní tržní podíl. Přestože je v praxi obvyklé, že hodnota relativního tržního podílu nedosahuje ani
10, je tato hodnota hraničním bodem, pro který ještě má smysl aplikovat portfolio analýzu, neboť, jak
argumentuje BCG, menší relativní tržní podíl zpravidla neumožní firmě ani přes masivní investice získat
dostatečné zkušenosti k dosažení komparativní výhody "včas". (Firma totiž může docílit požadovaného
snížení nákladů, ale v okamžiku, kdy tohoto snížení dosáhne, už jí tento výsledek nebude k ničemu,
protože v té době už pravděpodobně daný produkt bude ve fázi úpadku svého životního cyklu.)
Středová hodnota 1 vyjadřuje, že relativní podíly firmy a největšího konkurenta v odvětví jsou
vyrovnané. Bod 1 je dělicím bodem pro odlišení vysokého a nízkého relativního tržního podílu.
Do grafu této matice se podle růstu trhu a relativního tržního podílu umisťuje sledovaná SBU
(obrázek 15) s tím, že kruh vyjadřuje i její objem prodeje, a tím i význam pro celkový obrat firmy a do
jisté míry i pro cash-flow.
108
BCG předpokládá, že každá jednotka najde své místo v jednom ze čtyř kvadrantů matice. Pro
tyto kvadranty našla konzultační skupina specifická jména, a to "dojné" nebo také "peněžní krávy"
(cash cows), "hvězdy" (stars), "psi" (dogs) a "otazníky" (questions marks), a jednotlivé kvadranty
zároveň podrobně charakterizovala. Obojí založila v podstatě na množství prostředků, které jednotlivé
kvadranty pro firmu vytvářejí, anebo které od firmy vyžadují.
Hvězdy
Otazníky
Tempo růstu trhu
20%
10%
Dojné krávy
Psi
10x
1x
0,1x
Relativní tržní podíl
růstu trhu
Obrázek 15: BCG matice
Zdroj: Jakubíková, 2013
V případě záporného tempa růstu trhu se jedná o kvadranty pojmenované "bídní psi" (poor
dogs) a "odpadkový koš" (waste basket).
Popis jednotlivých kvadrantů matice BCG:

Otazníky jsou SBU, které mají nízký relativní podíl na rychle rostoucím trhu. Jejich pozice
vykazuje znaky nestability. Velký růst trhů, na nichž operují, vyvolává relativně velké finanční
potřeby, na druhé straně vykazují značné šance, které lze využít za předpokladu, že se
vhodnými strategickými operacemi s nástroji marketingového mixu podaří zvýšit na těchto
nadějných trzích jejich relativní tržní podíl.
Proč otazníky? Toto označení vyjadřuje dilema, které má management firmy u těchto jednotek.
Mohou být v budoucnu ztrátové, ale i vysoce ziskové. Znamená to zvolit správnou jednotku a
potom na ni vsadit, podat jí pomocnou ruku, zvýšit její tržní podíl.
109

Hvězdy jsou SBU, například produkty či skupiny produktů s vysokým tempem růstu a velkým
podílem na trhu a s možností dosáhnout tržního postavení (pozice, podílu na trhu) ve fázi
zralosti. Neznamená to ovšem, že strategická podnikatelská jednotka v roli hvězdy vytváří vždy
takový objem hotových peněžních prostředků, který stačí pro pokrytí vlastních potřeb.
V určité fázi může vytvářet dočasný přebytek finančních zdrojů, i když v předchozích fázích
cyklu tržní životnosti bylo nutno značné prostředky do ní investovat. „Reinvestice" umožňují
hvězdám dosáhnout relativně vysokého podílu na trhu a současně na základě uvážených
strategických rozhodnutí realizovat vstup na nové trhy, případně stabilizovat a dlouhodoběji
udržovat dobré tržní postavení na dosavadních trzích (Tomek, 1998).
Firma očekává, že tyto jednotky budou v budoucnosti hlavním zdrojem zisku, a proto musí na
podporu jejich postavení vynakládat značné peněžní prostředky; hlavním zdrojem jsou SBU v
pozici dojné krávy. Jestliže se u SBU v pozici hvězd zpomaluje tempo růstu tržeb (tempo růstu
trhu klesne pod 10 %), stávají se postupně hvězdy dojnými kravami.

Dojné (peněžní) krávy jsou SBU, které se marketingově angažují na mírně rostoucích či
stagnujících trzích, na nichž si zatím udržují dobrou tržní pozici. Jsou typické tím, že vytvářejí
značné množství peněžních prostředků, většinou mnohem větší, než je zpětně investováno do
udržení jejich podílu na trhu. Jejich relativně velké finanční přebytky jsou nezbytné i pro ostatní
skupiny portfolia, zejména pro ty SBU, které zaujímají pozice hvězd. Dojné krávy jsou hlavním
činitelem pro zajištění přijatelné míry likvidity a objemu zisků. Při tvorbě strategie je však nutno
brát na vědomí, že tyto SBU mají jako vydatný zdroj tržeb omezenou životnost, protože operují
na trzích s nulovou nebo jen malou nadějí na přijatelné přírůstky poptávky.
S investičními vklady je možné počítat jen potud, pokud je strategicky únosné další udržování
dosaženého tržního podílu, a proto je nezbytné velmi pozorně sledovat průběh cyklu jejich
tržní životnosti.
Jedním z hlavních cílů firemní strategie je ochrana dojných krav jako generátorů zisků.
Dojné krávy kromě toho, že financují vlastní růst, financují také dividendy vyplácené
akcionářům, úroky placené za cizí kapitál, správu společnosti a již zmiňované investice pro další
subjekty portfolia, zejména hvězdy a otazníky. Mimo to také ospravedlňují dluhové kapacity
firmy.

Psi jsou SBU, které uskutečňují své marketingové operace na trzích s nízkým tempem růstu, a
navíc vykazují nízký relativní tržní podíl. Nejsou perspektivní a pro firmu neznamenají do
budoucnosti ani ziskové naděje, ani příslib hotových peněz. Ačkoli vykazují účetní zisk, veškeré
tyto prostředky musí být zpětně reinvestovány do udržení jejich relativního tržního podílu. Při
tvorbě strategie je nutno rozhodnout, zda aktivity této SBU utlumit či zcela eliminovat,
případně zda uskutečnit rozsáhlé investice zaměřené na radikální změnu jejich postavení na
110
dosavadních trzích či se orientovat na vstup na jiné, nadějnější trhy (současně
s uskutečněním inovačních zásahů či rekonstrukcí výrobního programu apod.).
Pokud je tempo růstu trhu záporné, matice je modifikována a doplněna o "bídné psy"
(záporné tempo růstu, vyšší relativní tržní podíl) a o "odpadkový koš" (záporné tempo
růstu, nižší relativní tržní podíl).
8.2.4. Analýza konkurenční výhody
K nalezení konkurenční výhody může sloužit matice porovnávající relativní náklady a odlišnosti
vysoký
Udržení zvláštnosti
Výjimečný úspěch
nízký
Stupeň odlišení
produktů (obrázek 16).
Víra v rostoucí trh
Udržení cenové výhody
vysoké
nízké
Relativní náklady
Obrázek 16: Matice nalezení konkurenční výhody
Zdroj: Jakubíková, 2013
Matice měří relativní náklady, tj. náklady ve vztahu ke konkurenci, a stupeň diferenciace
produktů určité firmy od konkurence. Postavení firmy v matici je závislé na popsání schopnosti vytvořit
bariéry vstupu, rozpoznání značky a jedinečnosti produktu, distribučních cest, ceny a dalších faktorů.
Jednotlivé pozice v matici jsou následující (Blažková, 2007):

Udržení zvláštností - relativní náklady jsou vysoké, stejně jako stupeň diferenciace. Firma uvádí
na trh jedinečný produkt za vyšší cenu.

Výjimečný úspěch - relativní náklady jsou nízké a odlišení vysoké. Tato pozice představuje
vynikající příležitost k úspěchu, protože firma má jedinečný výrobek a možnost konkurovat za
jakoukoli cenu.

Víra v rostoucí trh - vysoké relativní náklady a nízký stupeň diferenciace. Díky komoditnímu
trhu a vysokým nákladům je jedinou šancí na úspěch rychlý růst trhu. Tato strategie nezajišťuje
vždy nalezení konkurenční výhody.
111

Udržení cenové výhody - nízké relativní náklady a nízká diferenciace. Produkty určité firmy
jsou podobné produktům konkurence a firma je schopna konkurence jen za předpokladu
udržení cenové výhody.
8.2.5. Analýza tržních mezer – GAP analýza
Analýza tržních mezer je jednoduchým nástrojem, který usnadňuje manažerům rozhodování
při volbě marketingových strategií (obrázek 17). Cílem této analýzy je identifikace nesrovnalostí mezi
marketingovými deklarovanými a dosaženými cíli v případech, kdy běžné aktivity nejsou přizpůsobeny
Příjmy
dosažení vytyčených cílů (Horáková, 2000).
E – deklarované cíle
Kde chceme být?
mezera
A – skutečně dosažený cíl
Kde jsme nyní?
t0
t1
t2
t3
Obrázek 17: Analýza tržních mezer
Čas
Zdroj: Jakubíková, 2013
Při analýze tržních mezer se řeší dvě základní otázky:

Jak posuzovat vzniklou mezeru mezi deklarovanými cíli a skutečně dosaženými cíli?

Jak vzniklou mezeru překonat?
Vzniklou mezeru lze překonat různými způsoby, například využitím strategie:

penetrace trhu;

rozvoje produktu;

rozvoje trhu;

diverzifikace.
112
což znamená využitím strategie vytvořené Anssofem. Mezeru je možno překonat rovněž změnou
kombinace prvků marketingového mixu. Podle Kotlera a Armstronga (2001) je zaplnění strategické
mezery možné jedním ze tří způsobů:

první spočívá v odhalení a využití možností v rámci stávajícího obchodního portfolia (příležitosti
intenzivního růstu);

druhým je budování integračních vztahů, které mají vztah k běžným podnikatelským aktivitám
firmy (příležitosti integrovaného růstu);

třetí způsob nabízí možnost připojení dalších přitažlivých podnikatelských aktivit, které nemají
k dosavadním aktivitám žádný vztah (příležitost diverzifikačního růstu).
8.3.
Strategická analýza okolí společnosti
Vnější prostředí firmy se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí obsahuje
faktory (vlivy nebo také síly), které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu, ovšem
s různou intenzitou a mírou dopadu.
Kotler s Kellerem (2013) identifikovali dvanáct hlavních a někdy vzájemně provázaných
společenských sil, které v dnešní době podněcují nová chování podniků, nové příležitosti a výzvy:
technologie informačních sítí, globalizace, deregulace, privatizace, zvýšená konkurence, konvergence
odvětví, přeměna maloobchodu, eliminace prostředníků, kupní síla spotřebitelů, informovanost
spotřebitelů, účast spotřebitelů, vzdor spotřebitelů.
8.3.1. Makroprostředí
Makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže nebo
jen velmi obtížně může ovlivnit.
Do makroprostředí jsou zařazeny vlivy demografické, přírodní, politické, legislativní,
ekonomické, sociokulturní, geografické (vlivy do značné míry předurčující logistiku podniku),
technologické, inovační, ekologické aj. To znamená, že některé z vlivů jsou hmotné (např.
technologické) a další jsou nehmotné.
113
Při analýze vlivů makroprostředí je nutno vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, kterým je
globální makroprostředí, a poté postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí, a vybrat ze všech
faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důležité.
Pro zhodnocení vývoje vnějšího prostředí lze využít PEST analýzu (podle začátečních písmen
českých a anglických názvů). Zkoumají se faktory politicko-právní, ekonomické, sociokulturní a
technologické, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit činnost podniku; rozšířená analýza PESTEL
začleňuje i ekologické vlivy:

Mezi politicko-právní faktory patří politická stabilita, stabilita vlády, vliv politických stran,
činnost zájmových sdružení a svazů, členství země v různých politicko-hospodářských
seskupeních, fiskální politika, sociální politika, vízová politika, zákony, ochrana životního
prostředí, dohody o zamezení dvojího zdanění, které napomáhají snížení nákladů podnikatelů,
aj. Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti.

K ekonomickým faktorům patří vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu (deprese, recese, oživení,
konjunktura), stav platební bilance státu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti,
míra inflace, případně deflace, průměrná výše důchodů obyvatelstva, životní minimum, dávky
státní sociální podpory, kupní síla a koupěschopnost aj. Ekonomické faktory ovlivňují kupní sílu
a nákupní zvyky spotřebitele.

Sociokulturní faktory působí ve dvou rovinách, a to:

faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů (Koudelka, Vávra, 2007):
-
kulturní - spotřební zvyky, kulturní hodnoty, vnímání (sebe sama, ostatních, firem a
organizací, společnosti, přírody, vesmíru), jazyk, řeč těla, osobní image, chování žen a mužů
- sbližování jejich spotřebního chování,
-
sociální - sociální stratifikace společnosti a její uspořádání (třídy), sociálně-ekonomické
zázemí spotřebitelů, příjmy, majetek, vývoj životní úrovně, životní styl, úroveň vzdělání,
mobilita obyvatel aj.;

faktory podmiňující chování organizací: je možné sledovat kulturní i sociální vlivy působící na
jednání organizací.
V analýze PEST i PESTEL se ztrácejí dva důležité faktory, a to demografické a přírodní:

Demografické faktory se týkají lidí - velikost populace, hustota a rozmístění osídlení,
porodnost, délka života, věková skladba, migrace obyvatel, rasová a národnostní struktura,
charakter rodin (sňatky, rozvody, děti) i charakter domácností (vybavení). Lidé tvoří trhy, proto
je analýza demografických faktorů pro marketingové pracovníky významná.
114

Přírodní faktory zahrnují přírodní zdroje, klimatické podmínky, počasí. Přírodní zdroje
představují pro podniky vstupy.
Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní
podnik důležité. Při analýze faktorů makroprostředí je nezbytné, aby ti, kdo analýzu provádějí, věnovali
maximální úsilí identifikaci budoucího vývoje a jeho možnému dopadu na podnik, organizaci, místo
atd.
Poznatky, respektive informace pořízené z analýzy makroprostředí se využívají při tvorbě
scénářů vývoje okolí podniku. Metodou scénářů vývoje prostředí mohou manažeři podniku simulovat
jednotlivé varianty vývoje vnějšího prostředí a určit jejich případný vliv na strategii.
Pro zpracování analýzy makroprostředí se používá metoda MAP - monitor (monitorovat),
analyze (analyzovat) a predict (předpovídat).
8.3.2. Mikroprostředí
Mikroprostředí (odvětví, ve kterém firma podniká) nebo také mikrookolí zahrnuje i okolnosti,
vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit.
Nejprve je nutné analyzovat samotné odvětví. Při analýze odvětví se sledují jeho základní
charakteristiky, tj. velikost a růst trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry
apod. Určuje se také struktura odvětví, které může být:

atomizované - mnoho malých podniků;

konsolidované - několik málo silných podniků.
Situace v každém odvětví se samozřejmě neustále mění. Faktory, které mají největší vliv, se
nazývají změnotvorné síly. Nejčastěji to bývají změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, noví zákazníci,
vývoj technologie, nové formy marketingu, rostoucí globalizace apod. Při analýze je zapotřebí vytipovat
nanejvýš čtyři nejdůležitější faktory, určit jejich možný dopad na podnik a vytvořit odpovídající
strategie, které na ně budou reagovat (Kislingerová, Nový, 2005).
Do mikroprostředí lze zařadit: partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny,
dopravce atd.), zákazníky, konkurenci, veřejnost (ovlivňovatele) aj.
Veřejnost se člení na finanční veřejnost, vládní veřejnost, místní veřejnost, občanská sdružení
a organizace, všeobecnou veřejnost, sdělovací prostředky a vnitřní veřejnost (zaměstnance).
115
Koudelka s Vávrou (2007) člení mikroprostředí na vertikální a horizontální. Vertikální mikroprostředí
tvoří dodavatelé, firma, obchodníci a zákazníci. Horizontální mikroprostředí reprezentuje konkurence,
firma a veřejnost.
Poznání užšího okolí podniku, mikroprostředí, je pro podnik a formulaci jeho strategií velice
důležité. Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a
základním způsobem ovlivňují činnost podniku.
Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale taky chováním odběratelů a
dodavatelů, substitučním zbožím a potenciálními novými konkurenty. Těchto pět konkurenčních
faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil (obrázek 18). Jsou to:
1.
Hrozba nových vstupů do odvětví - "hrozba nových konkurentů".
2.
Soupeření mezi stávajícími firmami - "konkurence v branži".
3.
Hrozba náhražek - "hrozba substitučních výrobků a služeb".
4.
Dohadovací schopnosti kupujících – „vyjednávací schopnost odběratelů".
5.
Dohadovací schopnosti dodavatelů – „vyjednávací schopnost dodavatelů".
Potenciální nová
konkurence
Dodavatelé
Konkurence v
branži
vyjednávací
schopnost dodavatelů
hrozba nových
konkurentů
Odběratelé
vyjednávací schopnost
odběratelů
Substituční
výrobky
Obrázek 18: Porterův model pěti sil
hrozba substitučních
výrobků
Zdroj: Porter, in Meffert, 1996
Firma vyhodnocuje:

jak velký vliv mají tyto faktory (síly) na její činnosti;

jak se bránit vůči těmto silám.
116
Někdy se k nim přidává ještě šestá síla v podobě tzv. komplementářů, které představují odvětví
na sobě navzájem závislá (tzv. Groeův model).
Dodavatelé jsou firmy, organizace i jednotlivci, kteří firmám poskytují zdroje potřebné pro
výrobu a produkci služeb. Každá firma má mnoho dodavatelů. Dodavatelé se člení do různých kategorií,
např. dodavatelé vstupů do výrobního procesu (materiálů a surovin, energie a paliv, polotovarů, dílů a
součástek, technologií, informací, pracovních sil), dodavatelé, respektive poskytovatelé služeb
(finanční instituce, pojišťovny, právní kanceláře, výzkumné agentury, reklamní agentury apod.) a
dodavatelé dalších zdrojů (vybavení pracovišť aj.).
Úspěch firmy do velké míry závisí právě na dodavatelích. Proto je důležité, aby věnovala
pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit.
Firmy obvykle při analýze dodavatelů zajímá jejich postavení na trhu, úroveň kvality,
komplexnost, certifikace, včasnost a spolehlivost dodávek, zkušenosti, finanční zajištění, ceny a
kontraktační podmínky, inovační potenciál, technologická pružnost aj.
V souvislosti s dodavateli vyvstává otázka využití nákupního marketingu, který v praxi českých firem
stojí na okraji zájmu, ale zkušenosti ukazují, že je více než potřebný (Jakubíková, 2013). Podstata
nákupního marketingu spočívá v chápání dodavatelů jako specifických zákazníků firmy. Stejně jako je
nutné dobře poznat stávající a potenciální zákazníky, je třeba analyzovat i stávající a potenciální
dodavatele.
Distributoři jsou firmy, organizace a jednotlivci, kteří vstupují mezi výrobce zboží (producenty
služeb) a zákazníky. Jedná se o:

firmy pro fyzickou distribuci - skladovací a přepravní firmy;

zprostředkovatele - firemní zástupce vyhledávající zákazníky;

obchodníky.
Obchodníci, v našem případě obchodní mezičlánky, často rozhodují o tom, které zboží se
dostane k zákazníkovi a které ne. Výrobní firmy, ale také firmy, které produkují služby, analyzují
potřeby a požadavky obchodních mezičlánků, průběh jejich rozhodování, praktiky a přístup ke
konečným zákazníkům.
Při výběru distributorů je důležité sledovat náklady, cenu, kvalitu, stabilitu, ochranu zboží,
pravidelnost dodávek, rychlost, spolehlivost, výkyvy, možnosti skladování a dopravy, merchandising
a další.
117
Zákazníky mohou být jednotlivci i právnické osoby. Podle vztahu k firmě se rozlišují na kupce,
uživatele, možné kupce, možné uživatele dané kategorie produktů. Marketingový pohled na zákazníky
se snaží postihnout, jaké okolnosti podmiňují jejich vztah k daným produktům, jak probíhá jejich
rozhodování, jaké všechny polohy tento vztah obsahuje (Koudelka, Vávra, 2007).
Připomeňme, že představiteli zákazníků jsou spotřebitelé, výrobci, obchodníci, stát a
zahraniční zákazníci. Jejich motivace ke koupi se liší.
Analýza zákazníků poskytuje odpovědi na celou řadu otázek týkajících se produktů a trhů. Mezi faktory,
které jsou zjišťovány, patří odhadované roční nákupy, růst prodejů, demografické a socioekonomické
faktory zákazníka, geografická koncentrace, kupní motivy, informace o nákupním rozhodování aj.
Zákazník se mění. Proto je jeho analýza nikdy nekončícím procesem. Zákazník je zkušenější a
náročnější. Měření zákaznické zkušenosti stojí podle Kellera (2007) v centru pozornosti marketingu.
Měření zkušenosti se člení na:

měření okamžité zkušenosti - nyní nejpoužívanější metodou je NPS (net promoter score) a
různé typy zpětných vazeb;

měření kumulované zkušenosti - používá se index spokojenosti zákazníků, index loajality
zákazníků a jejich retence.
Index spokojenosti zákazníka (v Evropě se používá ECSI) je dán čtyřmi hypotetickými
proměnnými. Každá z nich je determinována určitým počtem dalších proměnných.
Index loajality zákazníků (používá se NPS) je metrikou nejen pro měření zákaznické loajality,
ale také zákaznické zkušenosti. NPS je založen na základním předpokladu, že zákazníky každé
společnosti je možné rozdělit do tří skupin: příznivci (promotors), pasivní (passives) a odpůrci
(detractors).
Spokojenost zákazníka je vyjádřena modelem zachyceným na obrázku 19.
Image je souhrnná hypotetická proměnná vztahu zákazníka ke značce firmy nebo produktu.
Představuje základ spokojenosti zákazníka.
Očekávání zákazníka je představa o produktu, kterou má individuální zákazník. Očekávání jsou
podmíněna zkušenostmi, informacemi, prostředím a vlastní osobností.
Vnímaná kvalita zákazníkem (vnější kvalita) se týká nejen samotného produktu, ale také všech
doprovodných služeb souvisejících s jeho dostupností.
118
Image
Očekávání
zákazníka
Vnímaná kvalita
zákazníkem
zákazníka
Vnímaná
hodnota
Loajalita
zákazníka
Spokojenost
zákazníka
Stížnost
zákazníka
Obrázek 19: Model spokojenosti zákazníka
Zdroj: Foret, Slávková, 2003
Vnímaná hodnota je spojena s cenou produktu a se zákazníkem očekávaným užitkem.
Spokojenost zákazníka je subjektivní pocit člověka o naplnění jeho očekávání. Loajalita (věrnost)
zákazníka vytváří se pozitivní nerovnováhou výkonu a očekávání. Stížnosti zákazníka představují
důsledek nerovnováhy výkonu a očekávání.
Konkurence je velmi důležitým faktorem, podmiňujícím marketingové možnosti firmy.
Marketingová koncepce tvrdí, že k dosažení úspěchu musí firma poskytnout vyšší hodnotu a uspokojení
pro zákazníka než konkurence. Proto musí marketingoví specialisté dělat něco více než jen přizpůsobit
se potřebám cílových zákazníků. Musí také získat strategickou výhodu tím, že svou nabídku pevně
umístí v myslích zákazníků v porovnání s nabídkou konkurence.
Firmy proto zjišťují, kdo je jejich konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jak silný je konkurent,
v jaké oblasti je pro firmu konkurentem, jaké jsou jeho cíle, strategie, silné a slabé stránky aj.
Konkurentem nejsou jen firmy produkující stejné zboží či služby pod jinou značkou.
Typologie konkurence se provádí podle:

teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení);

hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí;

hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce;

hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí.
119
Z teritoriálního hlediska se konkurence člení na: globální, alianční, národní, meziodvětvovou,
odvětvovou a komoditní.
Firma by se neměla jednostranně zaměřovat na konkurenci, která působí v její blízkosti, ale
také by měla vyhledávat "vzdálenější" konkurenty.
Členění konkurence z hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí zahrnuje:
konkurenci značek, konkurenci odvětvovou, konkurenci formy a konkurenci rodu.
Z hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce se konkurence dělí na:
čistý monopol, oligomonopolii, monopolistickou konkurenci a dokonalou konkurenci.
Z hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí se konkurence
klasifikuje na: monopol, kartel, syndikát a trast.
Pro firmu je důležité zjistit, jak si stojí na trhu v rámci svého konkurenčního úsilí, tj. analyzovat
konkurenci podle předem zvolených kritérií.
Možná kritéria analýzy konkurence zahrnují: finanční zdroje, strategické cíle, celkové
disponibilní zdroje, výše zisku, tržní obrat, marketingové koncepce, tržní pozice, tržní podíl, růst firmy,
zákazníky, podíl na povědomí zákazníků, podíl na oblibě produktů u zákazníků, obory podnikání,
výrobní kapacity, technologickou úroveň, inovační schopnost, flexibilitu, kvalitu managementu,
kvalifikaci pracovníků, nespornou konkurenční výhodu aj.
Firmám se doporučuje provést analýzu každého z jejích hlavních konkurentů, identifikovat jeho
silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami, a tak určit své vlastní
přednosti a slabiny ve vztahu k jednotlivým konkurentům. Další možností, jak postupovat, je
vypracovat profil konkurentů, který bude sledovat výkon konkurence (obrat, podíl na trhu, zisk,
návratnost investice, využití výrobní kapacity aj.), identifikovat cílové skupiny konkurence, její strategii,
silné a slabé stránky.
Na základě provedené analýzy konkurence Kotler (Tomek, 1998) rozlišuje následující typy
konkurentů:

konkurent následovatel - sleduje konkurenci a využívá všech svých schopností ke
konkurenčnímu boji;

laxní konkurent - nereaguje ani rychle, ani výrazně na aktivity ostatních konkurentů;

vybíravý konkurent - reaguje jen na některé aktivity svých konkurentů;

konkurent tygr - reaguje rychle a rozhodně na jakoukoliv formu ohrožení.
120
Veřejnost je jakákoli skupina, která má skutečný nebo potenciální zájem na schopnostech
firmy dosáhnout jejích cílů, případně má na ně vliv (Kotler, Jain, Maesincee, 2007). Veřejnost se člení
obvykle do tří skupin, a to na 1. obecnou veřejnost, 2. místní komunitu a občanské iniciativy, 3.
spotřebitelská hnutí a vládu.
Kotler, Jain a Maesincee (2007) člení veřejnost do sedmi skupin, a to na finanční instituce,
média, vládní instituce, občanské iniciativy, místní komunity a občany, širší veřejnost, zaměstnance.
V oblasti marketingu se často setkáváme s pojmem stakeholders. Jedná se o různé zájmové
skupiny, které mají zájem na tom, aby firma prosperovala.
Analýza stakeholders je analýzou zaměřenou na zmapování zájmů významných skupin, které
jsou přímo nebo nepřímo zainteresované na chodu firmy.
Na každou firmu působí vlivy vnějšího prostředí s různou intenzitou, proto nemá smysl tvořit
seznam všech možných faktorů, ale pouze těch relevantních, podstatných. Ty mohou pro firmu
znamenat buď příležitost (tj. situaci, která je pro firmu příznivá a ve které může při vyvinutí patřičného
úsilí získat konkurenční výhodu), nebo ohrožení (tj. situaci, která nastává v důsledku nepříznivého
vývojového trendu a která by mohla vést v případě nepodniknutí příslušných kroků k ohrožení
existence firmy).
K sumarizaci výsledků analýz faktorů vnějšího prostředí se používá technika ETOP
(environmental threat and opportunity profile).
Na analýzu faktorů vnějšího prostředí navazuje analýza vnitřního prostředí, analýza schopností
a zdrojů firmy.
8.4.
Strategická analýza vnitřního prostředí firmy
Vnitřní prostředí firmy zařazují Kotler, Jain a Maesincee (2007), Boučková a kol. (2003) a další
do faktorů mikroprostředí. Fotr a kol. (2012) člení celkové prostředí firmy na dvě části, a to na externí,
do kterého zahrnují makroprostředí a mezoprostředí, a na interní, resp. mikroprostředí. Z uvedeného
stručného přehledu vyplývá, že v členění prostředí existuje nejednotnost.
Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy a schopnosti disponibilní zdroje využívat. Vnitřní
prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány.
121
Analýza vnitřního prostředí směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku, respektive
strategické způsobilosti, kterou musí podnik mít, aby byl schopen reagovat na kroky a příležitosti
vznikající nepřetržitě v jeho okolí.
Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k určení specifických
předností podniku (klíčových kompetencí) jako základu konkurenční výhody.
K zhodnocení vnitřního/interního prostředí lze využít metodu VRIO. Je zaměřena na zdroje
firmy, které člení na fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), lidské (sociální klima, počet a
struktura pracovníků, proinovační prostředí), finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu,
likvidita) a nehmotné (know-how, licence, patenty, technologie, image, znalost trhu). Účinnost těchto
zdrojů se pak posuzuje podle následujících kritérií:

hodnotnost (value);

vzácnost (rareness);

napodobitelnost (imitability);

schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít (organization).
V literatuře se často setkáme s analýzou vnitřního prostředí pomocí pěti "M": men (práce),
money (financování), machinery (vybavení), minutes (čas), material (výrobní faktory). Pro analýzu
schopností podniku slouží nástroje jako finanční analýza, hodnototvorný řetězec a portfolio analýza.
Strategická aktiva jsou to, co firma vlastní: značka, patenty, infrastruktura, talenty, databáze
zákazníků. Základní otázka zní: Jak bychom mohli využít existující aktiva k tvorbě nové hodnotové
nabídky pro zákazníka?
Strategické klíčové procesy jsou to, co lidé dělají. Základní otázka je: „Co jsou naše klíčové
procesy, kde se tvoří hodnota pro zákazníka a pro nás?“ (Chal’, 2011).
"Klíčové kompetence", někdy také "klíčové faktory úspěchu", představují souhrn schopností a
technologií, které určují schopnost podniku přežít a prosperovat a nadprůměrně přispívají k hodnotě
vnímané zákazníkem. Co umí firma skutečně dobře? V čem je lepší než konkurence? V čem si
vybudovala konkurenční náskok, který jí hned tak někdo nesebere?
Základním předpokladem pro uplatňování klíčových kompetencí je jejich poznání a
akceptování zákazníkem. To znamená, že mezi firmou a zákazníkem je oboustranný vztah založený na
poznání kompetencí, které zákazník vyžaduje. Každá organizace disponuje klíčovými kompetencemi.
Častým problémem je, že je neobjeví, není schopna je využít, rozvíjet a vytvářet (Zuzák, 2011).
122
Současně s pojmem "klíčové kompetence" vznikl pojem "metakompetence". Metakompetence je
kompetence, která vede k dosažení kompetencí.
Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět,
prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí
experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy.
K sumarizaci výsledků analýz faktorů vnitřního prostředí se používá metoda SW a metoda SAP
(strategie advantages profile).
123
9. Benchmarking a jeho význam
Poslední oblastí, které se skripta věnují, se zaměřuje na problematiku benchmarkingu. Protože
benchmarking je metoda strategického managementu, téma logicky navazuje na předchozí
problematiku věnující se právě strategickému řízení. Ačkoliv benchmarking má své počátky už v 70.
letech 20. století, lze benchmarking vnímat jako metodu progresivní. Alespoň nahlídneme-li na tuto
metodu prizmatem České republiky, kde podle prof. Nenadála je benchmarking stále popelkou.
Peter Drucker chápe benchmarking jako nástroj k porovnávání vlastní výkonnosti s nejlepší
výkonnosti v oboru (Drucker, 2000). A právě tuto komparaci je nutno chápat jako východisko pro
formulaci rozhodujících opatření vedoucích k úspěšnému managementu a podnikání. Benchmarking je
tak cenným strategickým nástrojem, což je konzistentní i s názorem Roberta B. Pojaska, který vidí smysl
benchmarkingu v tom, že identifikuje rozdíly výkonnosti, pomáhá stanovit podnikovou strategii,
udržuje stimulaci pro zlepšování a poměřuje vlastní procesy vůči praxi jiných organizací. Zahrnuje
poznávání, učení se od jiných organizací působících kdekoli na světě s cílem, zlepšit vlastní udržitelnost
výrobního programu organizace (Pojasek, 2010).
V dnes známé podobě se benchmarking poprvé začal využívat ve společnosti Xerox Group v 70.
letech minulého století (Karlöf, 2005). V tomto období se firma Xerox dopouštěla běžné manažerské
chyby, kterou formuluje Peter F. Drucker jako takzvané „sbírání smetany“. Jednalo se o snahy získat
nejziskovější části trhu. Xerox se zaměřil na velké uživatele, kteří kupovali velké množství nebo drahé
výkonné stroje.
Xerox se snažil maximalizovat oproti správnému postupu optimalizace. Nespokojenost malých
zákazníků nakonec dostala firmu do pozice snadného terče pro japonské imitátory jejich kopírovacích
strojů (Drucker, 2002). Japonci (firma Canon) provedli „zjednodušený benchmarking“. Na základě
porovnání Xerox výrobků (jejich funkcí) „zkonstruovali stroje, které vyhovovaly přesně konkrétním
skupinám drobných uživatelů.“ Poskytli drobnému uživateli to, co nejvíce potřeboval (Drucker, 2002).
Úspěch této strategie byl průlomový. Cena a dostatečná funkčnost zajistila Japoncům vysoký
odbyt. Toto vyvolalo na trhu určitý druh šoku. Managament Xerox Corp obviňoval Japonce z
dumpingových cen jejich výrobků. Při bližším zkoumání bylo však zjištěno, že Japonci úspěchu dosáhli
pouze za pomoci aplikování jednoduchého benchmarkingu. Zjistili silné a slabé stránky výrobků Xerox.
Corp. (Karlof, 2005). Pomocí informací získaných z benchmarkingu napodobili kladné stránky výrobků
Xerox. Vytvořili vlastní technicky jednodušší produkt s menšími výrobními náklady, a tím i konečnou
nižší cenou.
124
Z tohoto pohledu je možné považovat benchmarking za nástroj pro zjištění svého vlastního
firemního úspěchu cestou napodobováním úspěšných produktů.
Proto existuje i kritika benchmarkingu, která se dá shrnout do myšlenky, že benchmarking vede
k napodobování a nepřispívá k rozvoji vlastní inovační aktivity (Karlöf, 2005).
Benchmarking však nemusí být vždy pouze cestou k napodobení úspěšnosti druhých. Může být
také východiskem pro hledání vlastní cesty (Karlof, 2005). Klíčovým pak je, že v průběhu
benchmarkingu si firma díky porovnání uvědomí odlišnosti mezi porovnávanými subjekty. Uvědomění
si odlišností vede k úvahám nad vlastním rozhodovacím procesem a zlepšení podnikového výkonu.)
Autor Richard A. Swanson podotýká, že za teoretický základ pro zlepšení výkonu podniku, někteří
analytici stále považují pouze silného vůdce. Především pak jeho silně orientované zaměření na
plánování, organizování, jako nástroje pro změnu (Swanson, 2007). Tento názor způsobuje především
menší informovanost a kontakt řídících pracovníků s nejnovější teorií řízení podniku. Uplatňovaný
direktivní přístup k řízení prostřednictvím silného lídra (vedoucího odpovědného pracovníka) v procesu
řízení stále v ČR převládá, a možná i toto napomáhá tomu, že benchmarking, jako doplňující metoda
řízení, je stále ještě spíše považován za popelku, než rutinně zvládnutou formu učení se od konkurence,
a to i přesto, že výstupy z benchmarkingu mohou být klíčovým impulsem pro vytvoření silného
argumentu potřeby změny řízení podniku (Nenadál, 2011).
Benchmarking se uplatňuje také u metod řízení kvality. TQM klade důraz na řízení kvality ve
všech dimenzích života organizace a stává se tak manažerskou filozofií a metodou strategického řízení,
do které patří i benchmarking. Existuje řada důvodů pro provádění benchmarkingu. Vazby mezi
benchmarkingem a TQM jsou zřejmé. Především se jedná o stanovení cílů na základě nejlepší praxe,
které má přímo přispívat k lepšímu průniku interních a externích požadavků zákazníků. (Oakland, 1993)
Na benchmarkingu je založen i přístup EFQM model excelence. Oba modely totiž vycházející
z procesu lidského učení se. Organizace popisuje vznik vlastních procesů, a tím se sama učí při cestě
k vlastnímu zlepšení (Fulmer, 2001).
K tomu Nenadál uvádí: „benchmarking může přinést dočasnou konkurenční výhodu, ale pouze
za předpokladu, že sama zjištění budou doprovázena realizací účinného a efektivně vedeného projektu
zlepšování.“ (Nenadál, 2011). Podmínkou však je respektování toho, že „benchmarking je proces, který
musí být iniciován a podporován vrcholovým vedením organizací, které se hodlají zlepšovat (Nenadál,
2011). Proto „je považován za metodu strategického managementu a bez aktivní účasti a trvalé
podpory vrcholového vedení benchmarking nemá šanci na úspěch (Nenadál, 2011).
125
9.1.
Definice benchmarkingu
Jelikož není benchmarking normovanou metodou, lze se tak setkat i s nejrůznějšími definicemi
tohoto pojmu. I v literatuře lze nalézt bezpočet různých interpretací tohoto pojmu (Nenadál, 2011).
Uveďme proto několik definicí.
Definice Amerického centra pro produktivitu a jakost (APQC) říká, že benchmarking je proces
identifikování, poznání, převzetí a přizpůsobení vynikající praxe a procesů jakékoliv organizace na
světě, jenž pomáhá zlepšovat vlastní výkonnost (Nenadál, 2011).
Americká společnost pro jakost (ASQ) chápe benchmarking jako techniku, v jejímž rámci
organizace měří svou výkonnost v porovnání s organizacemi, které přestavují světovou špičku,
poznávají, jak tyto organizace světové výkonnosti dosáhly, a využívají získaných informací k zlepšování
své vlastní výkonnosti (Nenadál, 2011).
V praxi se setkáváme s dalším pojmem, a to benchlearning, který podle Karlöfa Östbloma je
způsobem, jak projít zdokonalování systému řízení a výcvik zaměstnanců s potřebami firmy, a tím
zajistit jejich bezprostřední užitečnost (Nenadál, 2011).
Výchozím pojmem pro benchmarking je benchmark, který chápeme jako měřítko, ukazatel
výkonnosti, jehož úrovní se hodláme inspirovat (Nenadál, 2011).
Benchmarking i benchlearning považujeme za dlouhodobý proces složený z řady dílčích akcí,
které můžeme označovat jako benchmarkingové projekty. Benchmarkingový projekt je jedinečný
soubor řady dílčích koordinovaných a řízených aktivit s daty zahájení a ukončení, prováděný k dosažení
cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům na tento projekt, včetně omezení daných časem, náklady
a zdroji (Nenadál, 2011).
Benchmarking a na něj navazující benchlearning jsou dnes ve světě chápány jako nikdy
nekončící soubor aktivit. Výstupem bechmarkingového projektu je identifikace oblastí vlastního
zlepšování. Benchmarking bez realizace projektů zlepšování je bezcenným mrháním zdroji a aktivitou
mnoha lidí. Benchmarking je proces, který musí být iniciován a podporován vrcholovým vedením
organizace, které se hodlají zlepšovat. Benchmarking je procesem systematickým, tzn. standardně
zařazeným mezi procesy celkového systému řízení organizací. Benchmarking vyžaduje alespoň jednu
organizaci, vůči které budeme posuzovat realitu. Při výběru organizace bychom měli dbát na to, aby
tato organizace byla vůči nám výrazně lepší než my sami. Benchmarking tak naplní mimo jiné svou
126
vzdělávací a motivační roli. Benchmarking by neměl pouze identifikovat určité mezery, ale měl by být
schopen velikosti těchto mezer kvantifikovat (Nenadál, 2011).
9.2.
Typy benchmarkingu
V závislosti na charakter zvoleného objektu benchmarkingových zkoumání se rozlišuje:

Benchmarking výkonový – je orientovaný na přímé porovnávání a měření různých výkonových
parametrů, ať již jde např. o výkon motoru, výkon pracovníka, celkovou výkonnost organizace.
Předmětem zájmu je tedy určitý hmotný objekt a je jasné, že zde můžeme často srovnávat i
výkonnost přímých konkurentů na trhu. Organizace tak může poznat svou relativní výkonnost.
Výsledkem výkonového benchmarkingu je nejčastěji srovnání klíčových ukazatelů výkonnosti,
resp. parametrů srovnatelných produktů (Nenadál, 2011).

Benchmarking funkcionální – zastupuje takový typ benchmarkinglových studií, při nichž se
porovnává několik nebo i jediná funkce určitých organizací. Je rozšířen zejména v oblasti služeb
a v neziskovém sektoru. Příkladem můžeme uvést rozsah prodejních služeb obchodních
řetězců, spektrum doprovodných služeb nabízených zákazníkům, přístupy k rozvoji vztahů
s dodavateli (Nenadál, 2011).

Benchmarking procesní – je souborem aktivit, kde je centrem pozornosti porovnávání a
měření konkrétního procesu organizace. Porovnávání a měření jsou obvykle orientována na
používané přístupy k vykonávání určitých typů prací, které mění hmotné nebo informační
vstupy na výstupy a přitom spotřebovávají zdroje v regulovaných podmínkách, a také na
výkonnost porovnávaných procesů. Příkladem porovnávaných procesů může být fakturace,
rozsah a kvalita servisu, způsoby a formy interní komunikace, přístupy k měření spokojenosti
zákazníků. Procesně orientovaný benchmarketing vede přímo k identifikování přinejmenším
lepších praktik, je však obvykle náročnější z hlediska shromažďování dat, avšak je zároveň
nejúčinnější formou učení se (Nenadál, 2011).
Výkonový, funkcionální i procesní benchmarking můžeme aplikovat v rámci jedné organizace
nebo mezi různými právnickými subjekty. Rozlišují se proto dvě formy:

Benchmarking interní – je realizován v rámci jedné organizace mezi zvolenými organizačními
jednotkami, které zabezpečují stejné nebo podobné produkty, procesy a funkce. Hlavním cílem
zde bývá potřeba nalezení dočasně nejlepšího vnitřního standardu výkonnosti. Interní
benchmarking je založen na principu ochoty poznat nejlepší praxi ve vlastní organizaci.
127
Upřednostňování interního benchmarkingu také může vést k určité formě zahledění do sebe a
k podceňování vnějších impulsů k zlepšování (Nenadál, 2011).

Benchmarking externí – reprezentuje soubor činností, v jejichž rámci je partnerem pro
srovnávání a měření jiná organizace. U malých a středních firem je to asi jediný možný typ
benchmarkingu. Externí benchmarking umožňuje stanovit si i ten nejvyšší benchmark a použít
se od skutečně nejlepších. Je proto možné vymezit celou škálu benchmarkingových projektů
v závislosti na tom, co bylo identifikováno jako vlastní slabá stránka (Nenadál, 2011).
V různých typech benchmarkingu lez využívat variantních přístupů. Jedná se o:

Přístup s využitím veřejně dostupných zdrojů – je v praxi velmi rozšířený. Je založen na tom,
že určitý pracovník nebo i tým shromažďuje tzv. sekundární data a informace z veřejně
dostupných zdrojů (Nenadál, 2011).

Přístup s využitím přímého porovnávání – vychází z přirozené zvídavosti. Tato tacitní
schopnost je využita v benchmarkingových projektech, ve kterých dochází k porovnávání
organizací a jejich procesů i produktů (Nenadál, 2011).

Přístup využívající speciální databázi – umožňuje porovnávání a měření výkonnosti i mezi
větším množstvím partnerských organizací za předpokladu, že organizace, která bechmarking
iniciuje, má k těmto databázím přístup. Jsou obvykle totiž účelově vytvářeny a rozvíjeny
speciálními organizacemi, které potřebnou výměnu a sílení informací organizují a provádějí na
komerční bázi (Nenadál, 2011).

Přistup využívající testování – je typický pro konkurenční a funkcionální benchmaring. Tento
přístup spočívá v tom, že organizace, která hledá inspiraci k zlepšování a změnám, si jednoduše
koupí a otestuje konkurenční produkty (Nenadál, 2011).

Přístup využívající externích přehledů – staví na názorech většího počtu respondentů, kteří
jsou dotazováni na úroveň vnímání jednotlivých procesů, funkcí nebo i celých výrobků. Tyto
přehledy si organizace mohou objednávat u institucí, které se specializují na sociologické
výzkumy i výzkumy trhů, nebo si je mohou realizovat samy (Nenadál, 2011).

Přístup využívající sebehodnocení vůči modelům excelence – systematický proces, kdy
v naprosté většině případů vlastní zaměstnanci organizace identifikují silné a slabé stránky ve
všech aspektech aktivit organizace (Nenadál, 2011).
128
9.3.
Modely benchmarkingů
Benchmarking není normovanou metodou s předem stanovenými algoritmy, resp. postup.
Proto ani nelze nalézt jednotný rámec a určitý harmonizovaný postup realizace podobných měření a
porovnávání. Počet jednotlivých fází, kroků a klíčových aktivit benchmarkingu je velmi proměnlivý
(Nenadál, 2011).
Pro ilustraci uvádíme následující modely:

Model benchmarkingu firmy Xerox – jedná se o model průkopníka bechnmarkingu firmy Xerox
Corp. Model v současnosti tvoří deset základních kroků (Nenadál, 2011):

Plánování;

Identifikace objektu benchmarkingu;
2)
Identifikace partnerů pro benchmarking;
3)
Výběr metody sběru dat;
4)
Sběr dat;
Analýza

5)
Vyhodnocení dat;
6)
Definování budoucí úrovně vlastní výkonnosti;
Integrace;


1)
7)
Vyhodnocení dat;
8)
Plánování cílů zlepšování;
Realizace;
9)
Realizace projektu zlepšování;
10)
Rekalibrace úrovně výkonnosti.
Model benchmarkingu APQC – v zájmu alespoň určitého sjednocení velmi variantních přístupů
amerických firem k realizaci benchmarkingu vytvořil tým specialistů ze společností Boeing
Corp., Digital Equipment Corp., Motorala, Inc. a Xerox Corp. pod záštitou APQC základní rámec,
který je třeba vnímat jako shodu na tom, co by nemělo být v žádném konkrétním
benchmarkingovém projektu opomenuto (Nenadál, 2011).
Základní rámec je tvořen čtyřmi otázkami skrývající určité konkrétní činnosti (Nenadál, 2011):
1)
Co se bude porovnávat?

Určení kritických faktorů úspěšnosti organizace.

Jmenování týmu benchmarkingu a jeho vedoucího.

Výběr aktuální oblasti, resp. procesu, který má být podroben benchmarkingu.
129

Analýza toho, zda změny iniciované benchmarkingem budou pozitivně vnímány
zainteresovanými stranami.
2)
Jak to děláme my?

Podrobný popis oblasti, resp. procesu, který má být benchmarkingu podroben.

Výběr vhodných měřítek (ukazatelů) k porovnání a měření.
3)
Kdo je v tom nejlepší?

Určení organizací, které vykonávají daný proces lépe než my.

Nalezení vůbec nejlepší organizace, která má ze všech nejlépe zvládnutý proces.

Nalezení nejlepší praxe uvnitř naší organizace.
4)
Jak to dělají oni?

Popis toho, jaký je jejich proces, který je porovnáván s naším.

Identifikování cílových hodnot jejich výkonnosti.

Zkoumání toho, jak přistupují k měření výkonnosti procesů a zda jsou schopni
výsledky tohoto měření verifikovat.

Zkoumání toho, co všechno umožňuje dosahování jejich lepší výkonnosti.
První a třetí otázka je přitom spojena s odhalením a definováním tzv. kritických faktorů
úspěšnosti, tedy charakteristik, jež ovlivňují míru spokojenosti zainteresovaných stran a především
zákazníků. Druhá a čtvrtá otázka se týká používaných přístupů, metod a nástrojů. Nalezení odpovědí
na první dvě otázky pak vyžaduje hlubokou analýzu systematicky shromažďovaných dat z prostředí
vlastní organizace, zatímco odpovědi na třetí a čtvrtou otázku získáme analýzou dat shromážděných
především z externích zdrojů, zejména pak od minimálně jedné vybrané partnerské organizace
(Nenadál, 2011).

Model benchmarkingu EFQM – speciální pracovní skupina expertů Evropské nadace pro
management jakosti (EFQM) před několika léty zahájila rozsáhlý projekt, jehož cílem bylo
porovnání úrovně služeb veřejného sektoru. K tomu účelu byla zpracována metodika
benchmarkingu, která se postupně začala prosazovat i v jiných odvětvích, protože aplikace
modelu exelence podle EFQM, resp. realizace některé z technik sebehodnocení se
systematickým prováděním benchmarkingových projektů naprosto samozřejmě počítají.
Základní rámec sestává z těchto fází:

Plánuj – bechmarkinový tým si vyjasní rozsah a náplň konkrétní benchmarkingové
studie, identifikují se potencionální partneři pro porovnávání, s těmi partnery je
navázán kontakt a rovněž jsou naplánovány všechny potřebné aktivity a zdroje
(Nenadál, 2011).
130

Shromažďuj – probíhá sběr dat, která mají pomoci identifikovat přístupy a metody
dalšího vlastního zlepšování. Základním nástrojem pro sběr dat jsou dotazníky.
Nedílnou součástí této fáze je i aktivita přezkoumání úplnosti dat ke zpracování
konkrétních námětů pro zlepšování (Nenadál, 2011).

Analyzuj – v rámci této fáze pracujeme s daty. Cílem je odhalení a kvantifikování
rozdílů ve výkonnosti všech na projektu zainteresovaných organizací a posouzení
reálnosti adaptování u partnerů zjištěné a popsané praxe do vlastního prostředí.
Výstupem je potom seznam oblastí, které by měly být objektem zlepšování, a jejich
schválení ve vrcholovém vedení těch firem, které toto zlepšení vyhledávají (Nenadál,
2011).

Adaptuj – poslední fáze odpovídá standardně realizovaným aktivitám neustálého
zlepšování, tj. tvorbě plánů, které stanoví cíle a postupy zlepšování, realizaci zlepšení,
posouzení účinnosti zlepšení a standardizaci projektu zlepšení, tj. začlenění
navrhovaného zlepšení do standardních podmínek a procesů určité organizace
(Nenadál, 2011).
131
10.Fáze a etapy benchmarkingu
Obtížnost benchmarkingu je v tom, že se nejedná o normovanou metodu s předem
stanovenými algoritmy, resp. postupy. Proto ani nelze nalézt jednotný rámec a určitý harmonizovaný
postup realizace podobných měření a porovnání. Počet jednotlivých fází, kroků a klíčových aktivit je
velmi proměnlivý. Nejčastěji modely benchmarkingu pracují se sedmi až deseti etapami (Nenadál,
2011). Při analýze etap a kroků různých modelů benchmarkingu bylo zjištěno, že všechny víceméně
považují za běžné, že vrcholové vedení určité organizace benchmarking prosazuje do procesů svého
strategického managementu jako naprostou samozřejmost a že pro jeho úspěch vytváří nejenom
vhodné prostředí, ale samo se na něm i velmi aktivně podílí (Vaněk, 2013). Tento nesmírně důležitý
předpoklad úspěchu každého benchmarkingového projektu ale bohužel v naprosté většině českých
organizací více méně chybí a jak naše i jiné zkušenosti ukazují, poctivě realizované činnosti
benchmarkingu se potom obvykle míjejí svým účinkem (Nenadál, 2011). Tuto zkušenost nejlépe
reflektuje pětifázový model benchmarkingu, jež se skládá z následujících fází:
1)
iniciační fáze;
2)
plánovací fáze;
3)
analytická fáze;
4)
integrační fáze;
5)
realizační fáze.
10.1.
Iniciační fáze
Iniciační fáze musí být pravomocí vrcholového vedení organizace, která o benchmarkingu
teprve uvažuje. Představuje pokaždé jedinečnou, ale nesmírně důležitou množinu procesů a činností,
v jejichž rámci si vrcholoví manažeři musí sami ujasnit své priority a taktiku pro naplňování
strategických záměrů. Dojdou-li k přesvědčení, že změny ve vlastní organizaci jsou užitečné, resp.
nutné, měli by realizovat následující procesy:
1)
definovat potřeby organizace a důvody vnitřních změn;
2)
stanovit a projednat politiky benchmarkingu;
3)
iniciovat výcvik k benchmarkingu;
4)
posoudit připravenost organizace k benchmarkingu;
5)
zvolit vhodný návrh modelu benchmarkingu;
132
6)
vytvořit dokumentovaný postup k benchmarkingu.
10.2.
Plánovací fáze
Plánovací fáze představuje první soubor procesů a činností, které by se měly stát standardní
součástí každého benchmarkingu. Je garantována u naprosté většiny procesů jmenovaným vedoucím
týmu benchmarkingu. Obsahuje tyto procesy:
1)
výběr objektu benchmarkingu;
2)
výběr a výcvik týmu pro benchmarking;
3)
zjišťování vlastní výkonnosti objektu benchmarkingu;
4)
výběr partnerů pro benchmarking;
5)
výběr vhodných metod a postupů sběru dat od partnerů;
6)
uzavření smlouvy s partnerem o bechmarkingu;
7)
sběr dat o výkonnosti partnerů.
Základní je stanovit, co bude objektem komparace. Teoreticky jím může být jakákoliv
charakteristika, znak, parametr, a to: výrobků, služeb, procesů i celých organizací, vždy však naplňující
základní pravidlo, že: objektem benchmarkingu by měla být objektivně poznaná a potvrzená vlastní
slabá stránka.
Opomenutí určitých pravidel a celkové podcenění procesu výběru objektu se může fatálně
projevit ve všech dalších fázích a procesech benchmarketingového projektu (Nenadál, 2011).
10.3.
Analytická fáze
Analytická fáze benchmarkingu se skládá z následujících procesů:
1)
vyhodnocení dat o výkonnosti partnera a analýza rozdílů ve výkonnosti s podporou vhodných
statistických metod;
2)
analýza příčin existence rozdílů ve výkonnosti;
3)
návrh cílových hodnot vlastního zlepšování s ohledem na časový faktor.
Obvykle probíhá na pracovištích organizace, která benchmarking iniciovala. Metod a nástrojů,
které jsou k těmto účelům v praxi využitelné, je mnoho a alespoň některé z nich budou podrobněji
představeny v následující kapitole.
133
Je nutné si uvědomit, že data bez dalšího zpracování jsou vždy naprosto zbytečným souborem
písmen a číslic. V analytické části benchmarkingu se tedy nashromážděným datům dává řád, aby bylo
možné dospět k definování rozdílů ve výkonnostech porovnávaných organizací, ať už v oblasti
výkonnosti produktů nebo procesů.
Před vlastním zpracováním dat by mělo dojít k:
1)
strukturování a třídění dat;
2)
kvalitativnímu ověření dat;
3)
vyloučení tzv. neporovnatelných faktorů, které ovlivnily získaná data.
Pokud jsou v konkrétním benchmarkingovém projektu takové faktory odhaleny, je povinností
je vyloučit. Výkonnostní ukazatele postiženy těmito faktory budou očištěny a upraveny např. tím, že
budou přepočítány.
Po analýze je proveden samotný benchmark – neboli nastavení laťky výkonnosti tak, aby při
následném dalším projektu zlepšování ji bylo možné překonat (Nenadál, 2011).
10.4.
Integrační fáze
Z ukončené analytické fáze se vhodnou formou informace předávají vrcholovému
managamentu. Nastává tzv. integrační fáze benchmarkingu, která se vyznačuje tím, že jednotlivé kroky
k zlepšení realizuje vrcholové vedení, nebo pracovníci jimi pověření (obrázek 20) (Nenadál, 2011).
Tito pracovníci v rámci organizace zpřesňují záměr změny, který je začleněn do plánovacího
procesu (Gift, 1996).
Obrázek 20: Sled procesů integrační fáze benchmarkingu
134
Zdroj: Nenadál, 2011
10.5.
Realizační fáze
Podstatou je plánování a realizace vlastního zlepšování na základě zjištění a výsledků
benchmarkingu. Vypracování akčních plánů vlastního zlepšení je posledním krokem benchmarkingu.
Spadá pod realizační fázi. Toto vypracovává samotná organizace, která provedla benchmarking
(Nenadál, 2011).
Realizační fáze benchmarkingu obsahuje tyto procesy:
1)
plánování projektu vlastního zlepšení;
2)
realizace projektu vlastního zlepšení s využitím vhodné metodologie;
3)
posouzení účinnosti a efektivnosti vlastního zlepšení;
4)
rekalibrace benchmarkingu.
Při realizaci této fáze je vhodné vycházet z některých známých všeobecně uznávaných metodik
zlepšování jako např. Demingův cyklus PDCA. Demingův cyklus PDCA představily světu japonské
společnosti v roce 1950 a záhy se staly lídry ve snažení TQM (total quality managamentu). Samotné
zlepšování probíhá ve čtyřech hlavních krocích, viz obrázek 21 (Tang, 2008).
Tento styl řízení je protikladem oproti tradičnímu řízení v standardní hierarchii, kde je
uplatňována tendence autokrativního řízení. To zejména omezuje efektivní využití přístupu
k týmovému řízení, kde statistická analýza od začátku hraje klíčovou roli v rozvoji týmové spolupráce
(Stuart, 1996).
Obrázek 21: Demingův cyklus PDCA
Zdroj: Tang, 2008
135
11. Analytická fáze benchmarkingu
Tato fáze benchmarkingu patří mezi nejdůležitější. Cílem této fáze je zvládnout metody
vyhodnocování výkonnosti podniků, identifikovat rozdíly, analyzovat příčiny existence těchto rozdílů
ve výkonnosti a navrhnout zlepšování výkonnosti v čase s cílem dosáhnout nejlepších výsledků
v konkurenčním prostředí.
11.1.
Metody vyhodnocování dat o výkonnosti podniku a analýza
rozdílů ve výkonnosti
Sběrem získává benchmarkingový tým značné množství dat, která jsou nestrukturovaná, někdy
jsou obtížně srozumitelná a obvykle také nejsou zasazena do logických souvislostí a vztahů.
V analytické fázi benchmarkingu se tedy shromážděným datům dává řád, aby bylo možné dospět
k definování rozdílů ve výkonnosti vlastní organizace a partnerských organizací, ať již jde
o výkonnost procesů nebo výrobků. Vyhodnocování dat a stanovení rozdílů ve výkonnosti již může
benchmarkingový tým realizovat v prostředí vlastní organizace po návratu od partnerů v příslušném
projektu.
V rámci této fáze by benchmarkingový tým měl najít spolehlivě odpovědi na následující otázky:

Odpovídají shromážděná data potřebám zadání benchmarkingového projektu?

Jsou data srozumitelná a jednoznačná vzhledem k jejich další interpretaci?

Do jaké míry je potřeba data strukturovat?

Byla validita dat dostatečně ověřena?

Jsme na základě shromážděných dat schopni identifikovat skutečné rozdíly ve výkonnosti?

Jsou tato data dostatečně inspirující pro vyhledávání příležitostí k vlastnímu zlepšování?

O kolik jsme na tom hůře nebo lépe než naši partneři v projektu?

Jaká je tedy lepší praxe odhalená benchmarkingem?

Proč jsou na tom naši partneři lépe než my?

Můžeme lepší praxi jednoduše přenést nebo musí být v naší organizaci poněkud přizpůsobena?

Umožní nám zpracování dat jejich přesvědčivé prezentování před naším vrcholovým vedením?
Ještě před vlastním zpracováním dat ve formě určení výkonnostních rozdílů by si benchmarkingový
tým měl udělat čas na analýzu, která umožní:
136

strukturování a třídění získaných dat;

kvalitativní ověření získaných dat;

vyloučení tzv. nesrovnatelných faktorů, které ovlivnily získaná data;

normalizaci dat.
Smyslem strukturování a třídění dat je uspořádat data do logických celků tak, aby je bylo možné
bez pochybností vztáhnout vždy k jedné oblasti zkoumání v rámci benchmarkingu (proces, jednotlivé
činnosti procesu, jednotlivé ukazatele výkonnosti procesu atd.) (Nenadál, 2011).
Podstatou kvalitativního ověřování a jeho smyslem je přezkoumat, zda jsou získaná data
spolehlivá a validní tak, aby výsledky benchmarkingu nemohly být nikým zpochybňovány. Pokud tuto
kontrolu benchmarkingový tým neprovedl ještě v průběhu sběru dat, měl by k ní přikročit nejpozději v
této fázi.
Pod pojmem „nesrovnatelný faktor“ jsou chápány okolnosti, vlivy a jevy, které jsou obvykle
objektivního charakteru a jež nemohou být žádným z partnerů v benchmarkingovém projektu výrazněji
ovlivněny, ale zároveň významně ovlivňují reálnou výkonnost jednotlivých partnerů a úroveň
kvantifikovaných ukazatelů výkonnosti. K často se vyskytujícím nesrovnatelným je možné zařadit:

rozdílnou úroveň nákladů na úhradu lidské práce, včetně rozdílů ve výši sociálního a
zdravotního pojištění;

rozdílné ceny nakupovaných hmotných a energetických zdrojů;

objektivní omezení procesů, včetně rozdílné legislativy (např. v oblasti bezpečnosti práce,
emisních limitů apod.);

rozdílné přístupy k zajišťování procesů (vlastními silami, outsourcingem apod.);

rozdíly v ceně nemovitostí, včetně půdy a pozemků;

kulturní rozdíly, jež mají vliv na výkonnost lidí, apod.
Pokud jsou v konkrétním benchmarkingovém projektu takové faktory odhaleny, je povinností
benchmarkingového týmu je vyloučit tak, že ukazatele výkonnosti, které jsou těmito faktory postiženy
(což je nejčastěji případ vyjadřování nákladů), budou o podobné deformace očištěny a upraveny, např.
tím, že budou přepočítány vzhledem k úrovni organizace, která benchmarking iniciuje a sponzoruje.
Základním cílem vyhodnocování dat u benchmarkingových projektů je určení rozdílů – „mezer“
(gaps) mezi vlastní výkonností a výkonností partnerů. Rozdíly ve výkonnosti lze velmi rychle odkrýt
porovnáním zjištěných hodnot. Otázkou volby je jejich prezentace ve zprávě o provedení
benchmarkingu, kterou tým musí bezprostředně po ukončení sběru dat vypracovat. V tomto směru
existují čtyři varianty.
137
11.1.1.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti tabulkovou formou
Zde jsou obvykle v jednotlivých řádcích tabulky uvedena dříve definovaná kritéria (ukazatele
výkonnosti) a ve sloupcích údaje zjištěné ve vlastní organizaci i u partnerských organizací, vždy s
připojením vypočítaného rozdílu v hodnotách uváděných ukazatelů (tabulka 3).
Tabulka 3: Rozdíl průměrných hodnot jednotlivých kritérií v rámci srovnání dvou hotelů
Kritéria
Průměrné hodnoty
Průměrné hodnoty
hotelu A
hotelu B
4,68
4,69
0,01
3,56
4,15
0,59
4,89
4,56
-0,33
4,56
4,98
0,42
Obsazenost hotelu
3,58
3,96
0,38
Chování obsluhujícího personálu
3,26
3,98
0,72
Rezervační
4,56
4,21
-0,35
a
3,19
1,02
-2,17
technikou
4,11
3,98
-0,13
Úroveň pokojů - čistota
Úroveň pokojů - komfort lůžek
Úroveň pokojů - atmosféra pokoje
Úroveň pokojů - velikost pokoje
systém
–
rychlost,
Rozdíl
uživatelská trpělivost
Doba
strávená
přihlášením
odhlášením z hotelu
Vybavenost
hotelu
(intermet, PC, fax ……)
Zdroj: Nenadál, 2011
138
11.1.2.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti formou grafů
Jde o velmi vhodnou formu prezentace výsledků benchmarkingu, kterou oceňují z hlediska
rychlého a jednoduchého vyjadřování i členové vrcholového vedení. Základní rámec analýzy rozdílů ve
výkonnosti je ilustrován prostřednictvím obrázku 22.
nejlepší
praxe
Špičková
výkonnost
Cíl vl. spol.
vlastní
společnost
T1
T2
T3
Čas
(UV – ukazatel výkonnosti, T1 – čas vyhodnocení dat, T2 – čas realizace vlastního projektu zlepšování,
T3 – čas dosažení špičkové výkonnosti v oboru)
Obrázek 22: Základní rámec analýzy výkonnostních rozdílů v benchmarkingu
Zdroj: Nenadál, 2011
Výše uvedený obrázek ukazuje, jak v období T1 vlastní organizace pokulhává ve výkonnosti za
organizacemi, které představují nejlepší praxi (jsou nejkonkurenceschopnější). V období T2 na základě
zjištěných výsledků benchmarkingu může vlastní organizace dosáhnout srovnatelných výsledků s
nejlepšími organizacemi a v období T3 je predikováno dosažení špičkové výkonnosti.
Další grafickou možností zobrazení rozdílu výkonnosti je tzv. Z-graf. Ten byl poprvé použit
v benchmarkingu firmy Xerox Corp. (Camp, 1995). Jeho podstatu lze vyčíst z obrázku 23.
Sledovaným ukazatelem výkonnosti ve výše uvedeném obrázku jsou celkové výdaje na
skladování ve výrobní organizaci přepočítané na srovnatelnou základnu (např. srovnatelný objem
139
výkonu). Benchmarkingový projekt byl realizován v r. 2006 a analýzou záznamů byly zjištěny trendy ve
vývoji těchto výdajů jak ve vlastní, tak i v partnerské organizaci. V době shromažďování dat byl
identifikován rozdíl ve výkonnosti, ale byl zaznamenán i rychlejší pokles výdajů na skladování u
partnerské organizace. Jak je patrno, výhodou Z-grafu je to, že umožňuje ilustrovat i vývoj ukazatelů
výkonnosti v čase. Určitou nevýhodou je pak potřeba Z-graf sestrojit pro každý ze sledovaných
ukazatelů výkonnosti.
Výdaje na
skladování
v mil. Kč
40
Výkonnost vlastní
organizace
Rozdíl ve
výkonnosti
20
30
Výkonnost
partnera
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Roky
Obrázek 23: Princip aplikace Z-grafu při analýze rozdílů ve výkonnosti
Zdroj: Nenadál, 2011
Jiným aplikovatelným nástrojem analýzy rozdílů ve výkonnosti je tzv. radarový obrazec,
označovaný také jako glyf. Princip jeho uplatnění je patrný z obrázku 24, v němž se předpokládá, že
v rámci benchmarkingu bylo sledováno celkem osm ukazatelů výkonnosti UV1 až UV8.
140
Zatímco Z-graf obvykle umožňuje práci s absolutně vyjádřenými ukazateli výkonnosti, u glyfu
se musí vždy pracovat s hodnotami ukazatelů výkonnosti, jež jsou vztaženy k optimu (popřípadě
k maximu). To je v obrázku vyznačeno kruhem a jednotlivé osy, na které se vynášejí hodnoty ukazatelů
výkonnosti, jsou vždy procenty definovaného optima. Patrná je tedy výhoda aplikace glyfu: pouhý
jeden glyf může být sestrojen pro jakýkoliv počet sledovaných ukazatelů výkonnosti. U nich jsou tak
velmi lehce identifikovatelné rozdíly ve výkonnosti: z obrázku např. vyplývá, že pouze u jednoho ze
sledovaných ukazatelů UV 4 je výkonnost partnera horší, zatímco u ukazatelů UV3 a UV6 je výkonnost
vlastní organizace srovnatelná.
UV1
UV8
UV2
UV7
UV3
UV6
UV4
UV5
Obrázek 24: Aplikace glyfu při analýze rozdílů ve výkonnosti
Zdroj: Nenadál, 2011
Pro analýzu rozdílu výkonnosti je možné použít celou řadu dalších grafů, jako je např. skládaný
sloupcový graf, ve kterém sloupce představují jednotlivé organizace (osa x), výška sloupce (osa y)
141
celkovou výkonnost organizace. Každý sloupec se zároveň skládá z jednotlivých částí, které reprezentují
sledované dílčí výkony. To umožňuje jednoduše srovnávat dílčí výkony organizací navzájem.
11.1.3.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti s využitím
jednoduchých statistických metod
Tyto metody mnohdy pomohou dokreslit rozdíl získaný z grafického podání ukazatelů
výkonnosti z kvantitativního hlediska. K porovnávání vybraných ukazatelů výkonnosti je možné
aplikovat metody uvedené níže.
11.1.3.1. P-skóre
Jednou z možností porovnávání ukazatelů výkonnosti je tzv. P-skóre. Je to ukazatel, kterým lze
jednoduše srovnat aktuální stav výkonnosti s výkonností plánovanou. Jde tedy o situaci, kdy se
pokoušíme zjistit, jak dalece jsme naplnili plánovanou hodnotu nebo se od ní odklonili. Výhodou zde
je to, že není nutné splnit žádné předpoklady. Výpočet a interpretace P-skóre jsou velmi jednoduché.
Jedno omezení zde však přece jen existuje: P-skóre má smysl, když platí, že čím vyšší hodnota, tím lépe.
𝑷 − 𝒔𝒌ó𝒓𝒆 (%) =
𝟏𝟎𝟎 .(𝒂𝒌𝒕𝒖á𝒍𝒏í 𝒉𝒐𝒅𝒏𝒐𝒕𝒂−𝒑𝒍á𝒏𝒐𝒗𝒂𝒏á 𝒉𝒐𝒅𝒏𝒐𝒕𝒂)
𝒂𝒌𝒕𝒖á𝒍𝒏í 𝒉𝒐𝒅𝒏𝒐𝒕𝒂
(1)
Ve slovním vyjádření nám tento ukazatel říká, na kolik procent se nám podařilo dosáhnout
plánované úrovně (benchmarku) daného ukazatele výkonnosti. Procentní skóre, jak lze jinak tento
index také nazvat, může nabývat hodnot v intervalu <-100%; +100%>. Pokud se výsledek pohybuje
v záporné oblasti, znamená to, že plánovaná hodnota vlastní organizace nebyla naplněna, resp.
aktuální hodnota je pod úrovní plánované.
Jestliže P-skóre je kladné, plánovaná úroveň byla
překročena.
11.1.3.2. Využití váhových koeficientů
Především u ukazatelů výkonnosti, které bývají vyjádřeny formou bodového hodnocení ke
stanovení rozdílu ve výkonnosti, mohou velmi dobře posloužit váhové koeficienty. Postup jejich využití
je následující: Nejdříve se vyberou ty ukazatele výkonnosti, které je nutno vyhodnotit pomocí
subjektivního bodového hodnocení. Poté se rozhodne, jaká škálová stupnice bude zvolena, přičemž
nejvyšší hodnota se ztotožní s maximální spokojeností s úrovní ukazatele a hodnota nejnižší s
142
naprostou nespokojeností s naplněním daného ukazatele; např. hodnota 10 popisuje optimum
naplnění dané skutečnosti, naopak hodnota 0 bude znamenat totální neplnění, a tím i nespokojenost
s daným ukazatelem výkonnosti. Dále se určí hodnoty jednotlivých ukazatelů výkonnosti hi, ve
zvoleném intervalu. Stanoví se váhy vi jednotlivých ukazatelů výkonnosti, přičemž je možné využít
některé ze známých metod k tomuto přímo určených (metoda pořadí, metoda párového srovnávání
nebo metoda bodovací). Jednou z velmi jednoduchých metod je rozdělení např. 100 bodů mezi
jednotlivá kritéria podle důležitosti.
Nevýhodou této metody je její značná subjektivita, ale výhodou je naopak jednoduchost a
rychlost provedení. Následujícím krokem je přepočet bodového ohodnocení ukazatelů výkonnosti do
intervalu <0;1> - hodnota ui. Ten se provede jako podíl hodnoty, kterou daný ukazatel získal, a
maximální možné hodnoty, které ukazatel mohl nabýt. Předposledním krokem je výpočet dílčích
součinů celkového bodového hodnocení pro daný ukazatel výkonnosti. Závěrečným krokem je součet
jednotlivých součinů u každého ukazatele výkonnosti (tabulka 4).
Tabulka 4: Vstupní hodnoty pro aplikaci váhových koeficientů
Váha
jednot-
Hodnota
Přepočet na hodnoty
UV – hi
<0; 1> - ui
Celkové bodové
hodnocení Bi
livého
UV – vi
UV1
UV2
UV3
UV4
UV5
Součet
Organizace Organizace
Organizace Organizace Organizace
Organizace
A
B
A
B
A
B
31,5
5
4
1
0,8
31,5
25,2
15,6
3
5
0,6
1
9,36
15,6
18,6
1
3
0,2
0,6
3,72
11,16
24,8
4
4
0,8
0,8
19,84
19,84
9,5
5
3
1
0,6
9,5
5,7
BA = 73,92
BB = 77,5
100
Zdroj: Nenadál 2011
143
Matematické vyjádření vypadá následovně:
𝐁𝒊 = ∑𝒏𝒊=𝟏 𝒗𝒊 𝒖𝒊
(2)
kde: vi je váha jednotlivého ukazatele výkonnosti UVi ,
ui je transformovaná hodnota ukazatele výkonnosti UVi do intervalu <0; 1>,
Bi je celkové hodnocení daného dílčího ukazatele výkonnosti UVi.
Této techniky určení výkonnosti (s použitím váhových koeficientů) lze velmi dobře využít také
např. u konkurenčního - výrobkového benchmarkingu, ovšem je nutné pak vyměnit ukazatele
výkonnosti za funkce, charakteristiky nebo parametry konkrétního výrobku. Naopak místo organizace
je možné volit jednotlivé druhy a typy výrobků. Podrobnější návod uvádí např. Molnár (2001).
11.1.3.3. Využití kvantilů
Využití kvantilů je vhodné především v následujících situacích:

chceme vyhodnotit "náš" jeden dílčí (souhrnný) ukazatel výkonnosti vzhledem ke stejnému
ukazateli výkonnosti jiných organizací;

chceme pochopit výstupy z benchmarkingových zpráv vytvořených v rámci srovnávání s
benchmarkingovými databázemi;

chceme stanovit svou budoucí úroveň z dat mnoha jiných organizací.
Pokud ovšem chceme kvantily použít, je nutné nejprve porozumět jejich podstatě. Pokusíme
se ji proto objasnit. Vyjdeme-li ze statistické definice, pak kvantily jsou hodnoty, které seřazený soubor
dělí na několik stejně obsazených částí. Jejich výhoda spočívá v jejich robustnosti, což znamená menší
citlivost na odlehlé hodnoty. Označují se xp, kde p je procentní hodnota konkrétního kvantilu.
Nejznámější jsou následující kvantily, resp. kvartily:

dolní kvartil – x25 - nebo také 25procentní kvantil, jenž nám zjednodušeně říká, že pod jeho
konkrétní hodnotou se nachází 25 % hodnot (jsou nižší než x25);

medián – x50 - 50procentní kvantil, který soubor rozdělí na dvě stejně obsazené části, tedy
50 % hodnot je nižších nebo vyšších než hodnota mediánu;

horní kvartil – x75, - nebo také 75procentní kvantil určující hranici, kdy 75% hodnot je nižších
než hodnota x75.
A jak tyto kvantily lze vypočítat? Jednoduchou a srozumitelnou cestou je využít pořadí
příslušného kvantilu v seřazeném souboru:
144
𝒛𝒑 = 𝒏 . 𝒑 ⁄𝟏𝟎𝟎 + 𝟎, 𝟓
(3)
kde: n je rozsah daného souboru,
p je příslušná procentní hodnota, takže hodnota zp nám v seřazeném souboru určí pořadí
konkrétního kvantilu xp.
Vše je názorně patrné z tabulky 5.
Tabulka 5: Hodnoty pro výpočet kvantilů
Hodnoty jednoho ukazatele výkonnosti u rozdílných organizací
Organizace 1
Organizace 2
Organizace 3
Organizace 4
63,5
Organizace 10
46,2
65
Organizace 11
55,4
65,2
Organizace 12
56,3
Organizace 5
Organizace 6
Organizace 9
39
74,2
Organizace 13
58
78,9
Organizace 14
58,9
81,2
Hodnoty jednoho ukazatele výkonnosti u rozdílných organizací
Organizace 7
Organizace 8
Organizace 15
60,5
Organizace 16
61,2
88,5
90
Zdroj: Nenadál 2011
Medián z výše uvedené tabulky se vypočítá následovně:
𝑧50 = 16 . 50 / 100 + 0,5 = 8,5
(4)
Hodnota 8,5 tedy reprezentuje v seřazeném souboru medián. Konkrétní číslo získáme jako
průměr dvou hodnot u organizace 8 a 9: x50 = 62,4.
Existuje samozřejmě mnoho dalších a pokročilejších statistických metod a nástrojů, s jejichž
pomocí můžeme data v benchmarkingu analyzovat a vyhodnocovat. Bohužel je nutné mít těchto dat
dostatek, aby výsledné analýzy měly očekávanou vypovídající schopnost. Jako příklady lze uvést
145
analýzu odlehlých hodnot, korelační analýzu, regresní analýzu, testování a intervaly spolehlivosti.
Rozsah této publikace však neumožňuje věnovat se jim podrobněji.
11.1.3.4. Vyhodnocení dat o výkonnosti partnera s využitím tzv.
benchmarkingových indexů
Jako jedna z možností srovnání s ostatními se nabízí využití různých benchmarkingových
databází a jejich benchmarkingových indexů. Metodika a výpočet konkrétního benchmarkingového
indexu je ovšem duševním vlastnictvím každé společnosti, která tuto databázi provozuje. Mnohé tyto
služby jsou poskytovány za úplatu. V České republice je provozován např. společností Czechlnvest tzv.
Český benchmarkingový index, ale v době zpracování tohoto textu byla služba pozastavena.
Malé a střední podniky mohou využít rovněž tzv. BenchmarkIndexu, jejž vytvořilo někdejší britské
ministerstvo obchodu a průmyslu. Index našel široké uplatnění především v Evropě, kde je skutečně
první evropskou benchmarkingovou službou pro organizace do 250 zaměstnanců. Princip této
"databáze" (tak jako i každé jiné benchmarkingové databáze) spočívá v tom, že zájemce vyplní
hodnocení za svou společnost a tyto informace jsou vyhodnoceny a srovnány s číselnými ukazateli v
dané databázi. Srovnání může proběhnout na úrovni podniků podobné velikosti v rámci oboru nebo
odvětví, na základě srovnání tržeb nebo počtu zaměstnanců. Výstupem je konečná zpráva o provedené
analýze, zaměřené na oblasti, v nichž lze najít příležitosti k vlastnímu zlepšení. Zpráva mívá většinou
grafickou nebo tabulkovou podobu a jsou v ní uvedeny minimální a maximální hodnoty, popřípadě
hodnoty průměrů, kvantilů nebo kvartilů. Manažeři organizace tak mají jasnou představu, kde se v
porovnání s ostatními organizacemi v daných ukazatelích výkonnosti nachází. Podrobnější informace
lze najít např. u Friedela (2005,2007).
11.2.
Analýza příčin existence rozdílů ve výkonnosti
Zejména u procesně orientovaného benchmarkingu je nutné kromě absolutních rozdílů
výkonnosti zmínit i to, kde byly tyto rozdíly identifikovány a jaké jsou příčiny těchto rozdílů. Tyto rozdíly
mohou vyplývat

z uplatnění jiných metod a postupů;

z odlišné úrovně odborné způsobilosti lidí vykonávajících daný proces;

z jiné jakosti dodávaných vstupů pro sledovaný proces;
146

z odlišných přístupů a forem monitorování a řízení procesů;

z rozdílného objemu uvolňovaných zdrojů;

z jiné legislativní základny regulující průběh procesu apod.
Členové benchmarkingového týmu musí být schopni tyto odlišnosti co nejpodrobněji popsat,
zasazovat je do souvislostí a věrohodně je komentovat, aby bylo možné využít všech dobrých podnětů
k vlastnímu zlepšování.
Jako příklad možného popisu rozdílných přístupů, pokud by objektem benchmarkingu byl
proces neustálého zlepšování, může sloužit tabulka 6, jež předpokládá, že porovnání bylo uskutečněno
vůči třem jiným organizacím. Uvedeným postupům se věnuje velká řada publikací, zejména pak
publikace Plury (2001).
Tabulka 6: Rozdíly při realizaci procesů neustálého zlepšování
Porovnávaný
atribut
Organizační
uspořádání
Forma vnitřní
komunikace
Vlastní
organizace
Pouze formální
Motivace
Odměňování
pracovníků
1 den za rok
Výcvik
Porady vedení
Použitý přístup
Používané
nástroje
8D
Finanční měření
Měření
efektivnosti
přes snižování
nákladů
vztahujících se k
jakosti
Směrnice o 8 D
Dokumentace
Organizace A
Organizace B
Organizace C
Zejména kroužky
jakosti
Existuje plán
komunikace
Kroužky jakosti
Většinou
nehmotná
3 až 6 dnů za rok
všichni řídící
pracovníci
Six Sigma
Široká paleta
statistických
metod
Efekty u uživatelů
Existuje plán
odměňování
Pravidelný výcvik
vedoucích
kroužků
8D
Pouze 7
základních
nástrojů
Není realizováno
Zejména týmy
zlepšování
Visual
management a
intranet
Finanční odměny
Neřízená příručka
kaizen
Studijní materiály
z výcviku
Shora dolů
čtvrtletně
3 dny ročně pro
všechny
zaměstnance
Q Journal
QFD, FMEA,
brainstorming
Není realizováno,
za hlavní je
považována
aktivita lidí
Směrnice o
metodologii
zlepšování
Zdroj: Nenadál, 2011
Samo poznání rozdílů ve výkonnosti v mnoha případech nemusí stačit k přesvědčivé prezentaci
výsledků benchmarkingu před vrcholovým vedením vlastní organizace, a ani k tomu, abychom mohli
objektivně definovat budoucí úroveň vlastní výkonnosti. Proto by součástí tohoto kroku měla být i
analýza příčin existence těchto rozdílů. Uvedeme alespoň několik vhodných přístupů k tomu, jak
podobnou analýzu v praxi realizovat.
147
První z možností spočívá v aplikaci diagramu příčin a následku (tzv. Ishikawova
diagramu) (Basu, 2009) (Bauer, 2006). Pro tyto účely se doporučuje využít modifikované podoby
základní kostry diagramu příčin a následku v souladu s obrázkem 25.
Vedení
Lidé
Politika a
strategie
Rozdíl ve
výkonnosti
Partnerství a
zdroje
Lidé
Obrázek 25: Modifikovaný základní tvar diagramu příčin a následků
Zdroj: Basu, 2009
Benchmarkingový tým by po definování rozdílů ve výkonnosti měl uplatnit brainstorming, resp.
metodu 5x proč k tomu, aby z primárních i sekundárních dat dokázal jednotlivým větvím diagramu
přiřadit možné příčiny existence výkonnostních rozdílů. Standardním postupem analýzy dat v tomto
diagramu tým dospěje k určení skutečně nejhlubších příčin rozdílů. To následně umožní navrhnout
možné oblasti vlastního zlepšování. Přístupu uplatňujícího diagram příčin a následku lze využít ve všech
typech benchmarkingových projektů.
Další přístup je využitelný zejména u benchmarkingu procesně orientovaného, kdy porovnáváme
postupy, kroky a výkonnost podobných procesů u nás a u zvoleného partnera.
11.3.
Návrh cílových hodnot vlastního zlepšování
Stanovení cílů vlastního zlepšování předpokládá:
1)
posuzování (na základě sběru a vyhodnocování dat) prokázané výkonnosti všech partnerů,
kteří byli do benchmarkingového projektu zapojeni;
2)
přihlížení k tomu, že i výkonnost partnerů se v čase vyvíjí, takže námi stanovené cíle vlastního
zlepšování musí s těmito trendy počítat;
3)
validování zjištěné lepší, resp. nejlepší praxe a její případné modifikování podle výsledků
tohoto procesu;
4)
ve všech případech, kdy je to reálné, přenesení zjištěné lepší (nejlepší) praxe do vlastního
prostředí.
148
Podstatou aktivit členů benchmarkingového týmu v této etapě benchmarkingu je nalezení
vhodné kombinace nejlepších praktik odhalených v rámci sběru a analýzy dat od partnerů a předložení
návrhu, jak tuto kombinaci nejlepší praxe prosadit ve vlastním prostředí. V rámci toho také tým kriticky
posuzuje velikost odhalených rozdílů ve výkonnosti, zabývá se zkoumáním, proč tyto rozdíly existují
(pokud podobné kroky nebyly již učiněny v projektu dříve), probírá možná východiska, cesty a způsoby
aplikace lepší, resp. nejlepší praxe ve vlastní organizaci, důsledky a efekty aplikace apod. Je logické, že
v rámci podobných diskusí si členové týmu mohou klást otázky typu:

Co vlastně považovat za lepší, resp. nejlepší praxi?

Proč partneři provádějí určité činnosti právě tak?

Nejsou zjištěné rozdíly ve skutečnosti menší nebo větší?

Proč vlastně tyto rozdíly ve výkonnosti existují?

Co všechno budeme moci tvořivě aplikovat ve vlastní organizaci?

Jakým způsobem bychom měli své návrhy zdůvodnit a prezentovat?

Co tyto návrhy přinesou nejenom nám, ale všem zainteresovaným stranám?
Zkušenosti ukazují, že existuje minimálně šest různých způsobů, jak objektivizovat rozhodnutí
o tom, co budeme považovat za nejlepší praxi, a co se tedy stane i základem definování cílů vlastního
zlepšování (Nenadál, 2011). Jsou to:
1)
Nejlepší praxe je neoddiskutovatelnou a všeobecně respektovanou skutečností. Tento
způsob je relativně nejpřirozenější a pro rozhodování benchmarkingového týmu i
nejjednodušší. Předpokládá se totiž, že benchmarkingový projekt byl realizován vůči absolutní
světové špičce a že zjištěné skutečnosti tedy opravdu vypovídají o té nejvyšší výkonnosti. Ale
existují i další možnosti, kdy je nejlepší praxe veřejně publikovaná (na internetu, ve sbornících
odborných akcí apod.), a my se tak můžeme snadno nechat inspirovat. Jiným příkladem obecně
uznané nejlepší praxe může být celosvětově rozšířené uplatňování určitých zařízení a
technických systémů pro jejich evidentní výhodnost v daných podmínkách. Konkrétními
příklady mohou být např. hromadné využívání čárových kódů při identifikaci zboží ve skladech
a prodejnách nebo dnes již samozřejmé využívání notebooků v práci interních i externích
auditorů integrovaných systémů managementu.
2)
Nejlepší praxe je potvrzena a ověřena z několika nezávislých zdrojů. Tato alternativa
podporuje, aby se benchmarkingové projekty, pokud je to možné, souběžně vedly s více než
jedním partnerem. Tím se pochopitelně zvyšuje pravděpodobnost, že lepší nebo nejlepší praxe
se objeví u více partnerů, a tím se potvrdí její možná aplikace i u nás. Velmi často se tohoto
149
způsobu využívá v situacích, kdy objektem benchmarkingu je jeden nebo je jím několik
parametrů výkonnosti výrobků, resp. služeb: stačí jednoduše analyzovat údaje prezentované v
nabídkových katalozích, propagačních materiálech na veletrzích a výstavách atd. Efektivní v
této souvislosti bývá i to, když se svých klientů, popřípadě zákazníků konkurence zeptáme na
jejich vnímání různých produktů a na jejich přání, resp. očekávání, zejména pokud jde o
nabízené doprovodné služby.
3)
Zjištěné rozdíly ve výkonnosti jsou skutečně velké. Velmi významné rozdíly ve výkonnosti,
odhalené v rámci určitého benchmarkingového projektu, jsou již samy o sobě signifikantní a
napovídají, kde tu nejlepší praxi hledat. To je důležité hlavně u procesně orientovaného
benchmarkingu, kdy se např. zjistí, že:

rozsah neshod je u nás několikanásobně vyšší než u všech konfrontovaných partnerů;

partneři jsou schopni reagovat na změny v zadání odběratelů třikrát rychleji než my;

zaměstnáváme v porovnávaných procesech o třetinu více lidí než benchmarkingoví
partneři;

náklady na nákup vstupů do procesu jsou o čtvrtinu vyšší než u konkurence atd.
Podobná zjištění jsou nesporně pro každého poctivého manažera burcující.
4)
Nejlepší praxe je potvrzena externími, resp. vlastními odborníky. Pokud jsou vlastníky procesů
v naší organizaci opravdu ti nejzkušenější zaměstnanci s mnohaletými zkušenostmi
s příslušnými procesy, kteří se navíc mohou průběžně vzdělávat a seznamovat se s novými
trendy, pak nám mohou být v benchmarkingu velmi cennými partnery (pokud nejsou přímo
členy benchmarkingového týmu): jsou totiž schopni velmi rychle verifikovat zjištění analýzy
rozdílů výkonnosti a potvrdit, resp. vyloučit názory a fakty prezentované jinými členy týmu. Ale
stejně cenné mohou být i informace získané od externích specialistů, které v rámci konkrétního
benchmarkingového projektu budeme angažovat do svých služeb. Tito experti totiž obvykle
mají velmi širokou paletu zkušeností a poznatků, které mohou potvrdit nebo korigovat vlastní
zjištění benchmarkingového týmu. Služby externích poradců jsou cenné zejména v situacích,
kdy je objektem benchmarkingu cokoliv, v čem nejsou členové benchmarkingového týmu
opravdovými odborníky. Příkladem může být např. zajišťování bezpečnosti informačních
systémů před napadením hackery, nasazení speciální techniky při vyšetřování havárií, přístupy
k analýze environmentálních rizik apod. I když nám externí specialisté neposkytnou nové
inspirativní myšlenky, hodnotou bude již to, když nám potvrdí, že i naše vlastní zjištění jsou
pravdivá, nezpochybnitelná, a tedy i využitelná k objektivním rozhodnutím o dalším vlastním
zlepšování.
150
5)
Nejlepší praxe je hlavním procesem. Výroba pro zákazníky zajímavých výrobků a poskytování
atraktivních služeb jsou pro většinu organizací ziskového sektoru tím hlavním procesem, ke
kterému se upínají zraky manažerů. Avšak my již víme, že objektem benchmarkingu mohou být
i procesy, které sice nelze považovat za stěžejní, ale jsou v každém případě nezbytné - obvykle
se označují jako procesy řídicí, podpůrné, obslužné apod. Jako konkrétní příklad může sloužit
fakturace toho, co bylo zákazníkům dodáno. Zatímco pro výrobní organizace taková fakturace
není v žádném případě hlavním procesem, může pro bankovní domy, organizace poskytující
kreditní karty apod. být podobný soubor aktivit mimořádně důležitý. Proto se doporučuje, aby
v podobných případech bylo k určení vlastních cílových hodnot zlepšování využito i zkušeností
z organizací, které realizují podobné aktivity, jež jsou objektem benchmarkingu, aniž by tyto
organizace byly uznány jako oficiální partneři.
6)
Nejlepší praxe je akceptována externími zákazníky. Pokud to, co označíme jako nejlepší praxi,
budou zákazníci, potažmo jiné zainteresované strany odmítat, budou jakékoliv aktivity ve
smyslu vlastního zlepšování zbytečné - budou mrháním úsilí, peněz a nakonec i důvěry v
benchmarking jako takový. Jedině stav, kdy externí zákazníci prokáží skutečnou ochotu platit
za to, co bude výsledkem uplatnění nejlepší praxe v našich podmínkách, je znamením, že
vlastní zlepšování jim přineslo přidanou hodnotu. Proto se doporučuje, aby všude tam, kde
zavedení nových přístupů, metod, výrobků a služeb ovlivní chování zákazníků a jejich vnímání
(např. ve smyslu jejich budoucí loajality), se toto zavedení realizovalo nejprve jako pilotní
projekt, u nějž se prostřednictvím speciálního výzkumu (zpětné vazby od zákazníků) zjistí míra
přijatelnosti vlastního zlepšení. Existují příklady zejména z oblasti komerčních služeb, kdy např.
prosazení nových přístupů a služeb bylo pro zákazníky tak atraktivní, že se staly předmětem
zcela nového podnikání, resp. vzniku zcela nových firem.
151
Použitá literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Ansoff. I. Corporate Strategy. London: Sidgwick & Jackson, 1968. 205 s. ISBN 9780283993541
Basu, R. Implementing Six Sigma and Lean. Amsterdam: Elsevier Butterworth Heinemann, 2009.
342 s. ISBN 978-1-8561-7520-3.
Bauer, J. E., Duffy, G. L., Westcott, R. T. The Quality Improvement Handbook. 2 vyd. Milwaukee:
ASQ Quality Press, 2006. 217 s. ISBN 978-0-87389-690-0.
Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. Brno: Computer Press, a.s., 2006. 724 s. ISBN
80-251-0396-X.
Blažková, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1 vyd. Praha: Grada
Publishing, 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3.
Boučková, J., a kol. Marketing. Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 2003. 432 s. ISBN 80-7179557-1.
Camp, R. Business Process Benchmarking. Finding and Implementing Best Practices. Milwaukee,
ASQC Quality Press, 1995. 464 s. ISBN 0-87389-296-8.
Corporate Governance NWR [online], 2004. [cit. 2014-09-28]. Dostupné z WWW: <
http://www.newworldresources.eu/en/corporate-governance/introduction>.
Dědina, J. Podnikové organizační struktury : teorie a praxe. 1. vydání. Praha : Victoria Publishing,
a. s. , 1996. 117 s. ISBN 80-7187-029-3.
DOKOUPIL, I. Podnikový management I : Soubory studijních materiálů. 1. vydání. Ostrava : VŠB –
Technická univerzita Ostrava, 1998. 350 s. ISBN 80-7078-504-7.
Foret, M., Stávková, J. Marketingový výzkum. Jak poznat své zákazníky. Praha: Grada Publishing,
2003. 159 s. ISBN 80-247-0385-8.
Fotr, J., Vacík, E., Souček, I., Špaček, M., Hájek, S. Tvorba strategie a strategické plánování. Teorie
a praxe. Praha: Grada Publishing, 2012. 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4.
Friedel, L. Benchmarking v automobilovém průmyslu. In: Jakost – Quality 2005. Ostrava, Dům
techniky 2005, s. G19-G24. ISBN 80-02-01729-3.
Friedel, L. Český benchmarkingový index – nástroj výkonového benchmarkingu. Perspektivy
jakosti, 2007, č. 1, s. 25-27. ISSN 1214-8865.
Gift, R. G., Catherine F. Kinney. Today's Management Methods: A Guide for the Health Care
Executive. USA: Jossey-Bass, 1996. ISBN 978-1556481536.
Horáková, I., Stejskalová, D., Škapová, H. Strategie firemní komunikace. Praha: Management
Press, 2000. 223 s. ISBN 80-85943-99-9.
Chal’, J. Strategizing. Moderní řízení, květen 2011, s. 22-26.
Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
Jakubíková, D. Strategický marketing: strategie a trendy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013.
362 s. ISBN 978-80-247-4670-8.
Kaplan, Robert S., Norton David P. Balanced Scorecard : strategický systém měření výkonnosti
podniku. 5. vyd. Praha : Management Press, 2007. 267 s. ISBN 978-80-7261-177-5 (váz.)
Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2 vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 206
s. ISBN 80-7179-453-8.
Kislingerová, E., Nový, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C. H. Beck,
2005. 422 s. ISBN 80-7179-847-9.
Klastry. [online], 2014. [cit. 2014-09-20]. Dostupné z WWW: <
http://www.czechinvest.org/klastry>.
152
24. Klírová, J. Corporate Governance : Správa řízení obchodních společností. 1. vydání. Praha :
Management Press, 2001. 125 s. ISBN 80-7261-052-X.
25. Konsolidované znění Smlouvy o založení evropského společenství [online], 2006. [cit. 2014-1013]. Dostupné z WWW:<
http://www.ecb.europa.eu/ecb/legal/pdf/ce32120061229cs00010331.pdf>.
26. Košťan, P., Šuleř, O. 1. vyd. Firemní strategie, plánování a realizace. Praha: Computer Press,
2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8.
27. Kotler, P., Armstrong, G. Marketing management. 10 vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 719 s.
ISBN 80-247-0016-6.
28. Kotler, P., Armstrong, G. Marketing.Praha: Grada Publishing, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3.
29. Kotler, P., Jain, Dipak C., Maesincee, Suvit. Marketing v pohybu. Nový přístup k zisku, růstu a
obnově. Praha: Management Press, 2007. 171 s. ISBN 978-80-7261-161-4.
30. Kotler, P., Keller, Kevin, L. Marketing management. 14. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 816
s. ISBN 978-80-247-4150-5.
31. Kotler, P., Wong, V., Saunders, J., Armstrong, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha:
Grada Publishing, 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2.
32. Koudelka, J., Vávra, O. Marketing: principy a nástroje. Praha: VŠEM 2007. 148 s. ISBN 978-8086730-19-6.
33. Mallya, T. Základy strategického řízení. Praha: Grada Publishing, 2007. 252 s. ISBN 978-80-2471911-8.
34. Meffert, H. Marketing & Management. Praha: Grada Publishing, 1996. 551 s. ISBN 80-71693294.
35. Miles, Raymond E., Snow, Charles C., Meyer, Alan D., Coleman, Henry J. Jr. Organizational
Strategy, Structure, and Process. The Academy of Management Review, Vol. 3, No. 3, Jul., 1978
36. Mohelská, H. Pitra, Z. Manažerské metody. 1. vydání. Příbram : Professional publishing, 2012.
343 s. ISBN 978-80-7431-092-8.
37. Molnár, P. Benchmarking – stará pravda v novom šate! Kvalita, 9, 2001, č. 1, s. 24-27. ISSN 13359231.
38. Nařízení Rady (ES) č. 1435/2003 ze dne 22. července 2003 o statutu Evropské družstevní
společnosti (SCE).
39. Nařízení Rady (EHS) č. 2137/85 ze dne 25. července 1985 o evropském hospodářském zájmovém
sdružení (EHZS).
40. Nařízení Rady (ES) č. 2157/2001 ze dne 8. října 2001 o statutu evropské společnosti (SE) [online],
2001. [cit. 2014-10-13]. Dostupné z WWW: <http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32001R2157:CS:HTML>.
41. Němec, P. Public relations : praxe komunikace s veřejností. 1. vydání. Praha : Management
Press, 1996. 167 s. ISBN 80-85943-20-4.
42. Nenadál, J., Vykydal, D.; Halfarová, P. Benchmarking - mýty a skutečnost. Praha: Management
Press, 2011. ISBN 978-80-7261-224-6.
43. Novák, J. Organizace a řízení. 1. vydání. Ostrava : VŠB – Technická univerzita Ostrava, 2006. 106
s. ISBN 80-248-1223-1.
44. OECD Principles of Corporate Governance [online], 2004. [cit. 2014-09-27]. Dostupné z WWW: <
http://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf>.
45. OKD - odpovědná firma [online], 2014. [cit. 2014-09-27]. Dostupné z WWW: <
http://www.okd.cz/cs/odpovedna-firma>.
153
46. Organizační struktura OKD, a. s. [online], 2014. [cit. 2014-09-27]. Dostupné z WWW: <
http://www.okd.cz/cs/o-nas/profil-spolecnosti/organizacni-struktura>.
47. Opletal, P. Efektivita firemního vzdělávání [online], 2008. [cit. 2014-10-13]. Dostupné z WWW:
<http://www.library.sk/arl-sldk/m-sk/detail-sldk_un_cat-0035339-Efektivita-firemnihovzdelavani/>
48. Pearce, J. A., Robinson, R. B. Strategic Management. 2nd edition. Homewood II: Richard D. Irwin,
Inc., 1985. 1041 p.
49. Plura, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press, 2001. 244 s. ISBN 807226-543-1.
50. Porter, Michael, E. Competetive Strategy. USA: The Free Press, A Division of Macmillan, Inc.,
1980.
51. Porter, Michael, E. What is Strategy? Harvard Business Review, listopad-prosinec 1996. s. 61-78.
52. Robins, Stephen, P.; Coulter, Mary. Management. 7. vydání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2004.
660 s. ISBN 80-247-0495-1.
53. Růčková, P. a kol. Corporate Governance v ČR. 1. vydání. Příbram : Professional Publsihing, 2008.
252 s. ISBN 978-80-86946-87-0.
54. Řezáč, J. Moderní management: Manažer pro 21. století. 1. vydání. Brno : Computer Press, a. s.,
2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4.
55. Směrnice Rady 2003/72/ES ze dne 22. července 2003, kterou se doplňuje statut evropské
družstevní společnosti s ohledem na zapojení zaměstnanců.
56. Společnosti v portfoliu skupiny PPF [online], 2014. [cit. 2014-09-27]. Dostupné z WWW: <
http://www.ppf.cz/cz/spolecnosti-v-portfoliu-skupiny-ppf.html>.
57. Statut Vládního výboru pro personální nominace [online], 2014. [cit. 2014-09-15]. Dostupné
z WWW: < http://www.vlada.cz/assets/mediacentrum/aktualne/1359_2014_usnpril_1_STATUT_FINAL_po-vlade_pro-web.pdf>.
58. Stuart, M.,Mullins, E.,Drew, E. Statistical quality control and improvement. European Journal of
Operational Research, 1996. Vol. 88. Issue 2. Pages 203-214. EBSCO Information Services Business Source Complete.
59. Synek, M. a kol. Manažerská ekonomika. 5. aktualizované a doplněné vydání. Praha : Grada
Publishing, 2011. 480 s. ISBN 978-80-247-3494-1.
60. Synek, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: Beckovy
ekonomické učebnice, 2002. 479. ISBN 80-7179-736-7.
61. Tang, J. The Implementation of Deming's System Model to improve Security Management: A
Case Study. International Journal of Management, 2008. Vol. 25 Issue 1. p54-68. 15p. EBSCO
Information Services.
62. Tomek, J. Základy strategického marketingu. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity, 1998.
307 s. ISBN 80-7082-444-1.
63. Turnbull, J. Oxford Advanced Learner’s Dictionary, 8th edition. Oxford, Oxford university press,
2010. ISBN 978-0-19-4799140
64. Usnesení Vlády ČR č. 177 ze dne 17. března 2014. [online], 2014. [cit. 2014-09-15]. Dostupné
z WWW: < http://www.vlada.cz/cz/media-centrum/tiskove-zpravy/vysledky-jednani-vlady--17-brezna-2014-116773/>.
65. Vágner, I. Management z pohledu všeobecného a celostního. 1. vydání. Brno : Masarykova
univerzita v Brně, 2000. 299 s. ISBN 80-210-2459-3.
154
66. Vaněk, M., Mikoláš, M., Bora, P. Benchmarking for Major Producers of Limestone in the Czech
Republic. Gospodarka Surowcami Mineralnymi, 2013, roč. 29, č. 1., s. 157 - 173.
67. Vedení společnosti Kamenolomy ČR, s. r. o. [online], 2014. [cit. 2014-09-25]. Dostupné z WWW:
< http://mineral-cesko.com/cz/vedeni-spolecnosti/vedeni-spolecnosti-.aspx>.
68. Vodáček, L.; Vodáčková, O. Management : Teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozšířené
vydání. Praha : Management Press, 2005. 314 s. ISBN 80-7261-041-4.
69. Veber, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000.
704 s. ISBN 80-7261-029-5.
70. Vlček, R. Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6.
71. Zuzák, R. Strategické řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2011. 176 s. ISBN 978-80-2474008-9.
72. Výroční zpráva AGROFERT Holding, a. s. 2012 [online], 2014. [cit. 2014-10-05]. Dostupné
z WWW: < http://www.agrofert.cz/?288/vyrocni-zpravy >.
73. Výroční zpráva Deza, a. s. [online], 2014. [cit. 2014-10-05]. Dostupné z WWW: <
https://or.justice.cz/ias/ui/vypissl.pdf?subjektId=isor%3a222480&dokumentId=B+120%2fSL111%40KSOS&partnum=0&variant=
1&klic=2b6zli >.
74. WEIHRICH, H.; KOONTZ, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-8560545-7.
75. Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstvech (zákon o obchodních
korporacích).
76. Zákon č. 418/2011 Sb., o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim.
77. Zákon č. 40/2009 Sb. trestní zákoník.
78. Zákon č. 360/2004 Sb., o Evropském hospodářském zájmovém sdružení (EHZS) a o změně
zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů, a zákona č. 586/1992
Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů, (zákon o evropském hospodářském
zájmovém sdružení).
79. Zákon č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže.
155
Inovace bakalářských a magisterských studijních oborů na Hornicko-geologické fakultě VŠB-TUO
reg. č.: CZ.1.07/2.2.00/28.0308
Autor:
doc. Ing. Michal Vaněk, Ph.D.
Ing. Igor Černý, Ph.D.
Katedra, institut:
Institutu ekonomiky a systémů řízení
545
Název:
Management v hospodářské praxi II
Místo, rok, vydání:
Ostrava, 2014, 1. vydání
Počet stran
155
Vydala:
Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava
Tisk:
Náklad:
10 ks
Neprodejné
ISBN 978-80-248-3622-5
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.
ESF napomáhá rozvoji lidských zdrojů a podnikatelského ducha.