Ekonomika a řízení podniku

Komentáře

Transkript

Ekonomika a řízení podniku
MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ
Ekonomicko-správní fakulta
Seminární práce z předmětu
Ekonomika a řízení podniku
Dojka, a.s.
Vypracovali: Barbora Cupánková – kapitola 7
Jana Černáková – kapitoly 9, 10
Michal Kozub – kapitoly 1, 3, 6
Jan Prokop – kapitoly 4, 8
Radek Výtisk – kapitoly 2, 5
1
ZADÁNÍ
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
7
ZÁKLADNÍ ÚDAJE
PŘEDMĚT ČINNOSTI A VÝROBNÍ PROGRAM
PŘEDMĚT ČINNOSTI
VÝROBNÍ PROGRAM
OBJEM PRODUKCE
KAPACITNÍ A VÝKONOVÉ CHARAKTERISTIKY
TECHNICKO-EKONOMICKÉ PARAMETRY PŘEDSTAVITELŮ VÝROBNÍHO PROGRAMU
JOGURT
MLÉKO
TVAROH
MÁSLO
7
7
7
7
8
8
9
9
10
10
10
2
ZÁKLADNÍ SCHÉMA PRODUKČNÍCH PROCESŮ (RADEK)
11
3
VÝROBNÍ FUNKCE
12
3.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O VÝROBĚ
3.2 PLÁNOVÁNÍ VÝROBKOVÉ POLITIKY
3.3 PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROGRAMU
3.3.1 PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROGRAMU A PRODUKČNÍCH CÍLŮ
3.3.2 PŘÍPRAVA VÝROBY
3.3.2.1 Konstrukční příprava
3.3.2.2 Technologická příprava výroby (TPV)
3.3.3 PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍCH KAPACIT (ZDROJŮ)
3.4 VÝVOJ A INOVACE PRODUKTŮ
3.5 VÝROBA
3.5.1 VÝROBNÍ TYP
3.5.2 VSTUPY DO VÝROBY, ZDROJE PROCESU A CHARAKTERISTIKA VÝSTUPU
3.5.2.1 Personální oblast
3.5.2.2 Oblast zásobování
3.5.2.3 Technická oblast
3.5.2.4 Informační oblast
3.5.3 VÝROBNÍ PROCES
3.5.3.1 Procesy při zpracování mléka
3.5.3.2 Technologický postup u pasterovaného („čerstvého“) mléka
3.5.3.3 Technologický postup u mléka s prodlouženou trvanlivostí
3.5.3.4 Technologický postup při výrobě másla zpěňovacím způsobem
3.5.3.5 Technologický postup při výrobě jogurtu
3.5.3.6 Technologický postup při výrobě tvarohu
3.5.4 ORGANIZACE PRÁCE NA NEJNIŽŠÍ ÚROVNI
3.6 ŘÍZENÍ JAKOSTI V OBLASTI VÝROBY
3.6.1 KONTROLA A ZAJIŠŤOVÁNÍ KVALITY MLÉKA A MLÉČNÝCH VÝROBKŮ
3.6.1.1 Hlavní zdroje kontaminace
3.6.2 KONTROLA JAKOSTI
3.6.2.1 Kontrola při výrobě
3.6.2.2 Kontrola hotových výrobků
3.6.3 ZAVEDENÍ SYSTÉMU ISO
3.7 PŘEDPISY PRO OBLAST VÝROBNÍ FUNKCE
3.8 ORGANIZACE VÝROBNÍHO ODDĚLENÍ
2
12
12
12
12
14
14
14
15
17
19
19
19
19
19
19
20
20
20
21
21
23
25
26
26
27
27
27
28
28
30
31
33
36
4
ODBYTOVÁ FUNKCE
37
4.1 PLÁNOVÁNÍ ODBYTU
4.1.1 STANOVENÍ OBCHODNÍ STRATEGIE A ODBYTOVÝCH CÍLŮ
4.1.1.1 Volba trhů
4.1.1.2 Vytváření obchodní strategie a cílů prodeje
4.1.1.3 Strategie prodeje
4.2 VÝZKUM TRHU A PROSTŘEDÍ
4.2.1 ANALÝZA PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ
4.2.2 SEGMENTACE A VÝZKUM TRHU
4.2.3 PROCESY KOMUNIKACE MEZI PODNIKEM A ZÁKAZNÍKY
4.2.3.1 Určování sortimentu a výrobkové inovace
4.2.3.2 Řízení reklamací
4.2.4 KOMUNIKAČNÍ POLITIKA
4.2.4.1 Reklama
4.2.4.2 Podpora prodeje
4.2.4.3 Osobní prodej
4.2.4.4 Přímý marketing
4.2.4.5 Public Relations
4.2.5 DISTRIBUČNÍ PROCESY
4.2.5.1 Rozhodování o tvorbě distribučních cest a řízení distribuce
4.2.6 PROCESY TVORBY CEN PODNIKOVÝCH PRODUKTŮ
4.2.6.1 Tvorba cenové politiky
4.3 PRODEJ PRODUKTŮ A SLUŽEB
4.3.1 SKLADOVÁNÍ HOTOVÝCH VÝROBKŮ
4.3.2 PŘIJÍMÁNÍ OBJEDNÁVEK, VYŘIZOVÁNÍ ZAKÁZEK
4.3.2.1 Uzavírání smluvních vztahů
4.3.3 DOPRAVA
4.3.4 ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY
4.4 PŘEDPISY PRO OBLAST ODBYTOVÉ FUNKCE
4.5 ORGANIZACE MARKETINGOVÉHO ODDĚLENÍ
4.6 ORGANIZACE OBCHODNÍHO ODDĚLENÍ
37
37
37
37
40
40
42
43
49
49
51
54
54
55
55
55
55
56
56
57
57
57
57
58
58
59
60
60
61
62
5
63
EKONOMICKÁ FUNKCE
5.1 FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ
5.1.1 DEFINOVÁNÍ FINANČNÍCH CÍLŮ PODNIKU
5.1.2 SESTAVENÍ FINANČNÍ STRATEGIE PODNIKU
5.1.3 SESTAVENÍ STRATEGICKÉHO FINANČNÍHO PLÁNU
5.1.4 SESTAVENÍ TAKTICKÝCH A OPERATIVNÍCH FINANČNÍCH PLÁNŮ
5.1.5 HODNOCENÍ EKONOMICKÉ VÝKONNOSTI A KONTROLA REALIZACE FINANČNÍCH CÍLŮ
5.1.5.1 Soustava základních finančních ukazatelů
5.1.5.2 Nástroje hodnocení ekonomické výkonnosti
5.2 ŘÍZENÍ VNĚJŠÍCH FINANČNÍCH VZTAHŮ
5.2.1 FINANČNÍ ŘÍZENÍ INVESTIČNÍCH PROJEKTŮ
5.2.1.1 Analýza standardních investičních projektů
5.2.1.2 Analýza nových výrobků
5.2.1.3 Analýza investičních projektů s obtížně stanovitelnými příjmy
5.2.2 FINANČNÍ ŘÍZENÍ SLOŽEK ČISTÉHO PRACOVNÍHO KAPITÁLU
5.2.2.1 Systém řízení zásob
5.2.2.2 Systém řízení obchodních pohledávek
5.2.2.3 Systém řízení obchodních závazků
5.2.2.4 Systém řízení úvěrových závazků
5.3 ŘÍZENÍ VNITŘNÍCH EKONOMICKÝCH VZTAHŮ
3
63
63
64
65
67
68
68
70
72
72
72
73
73
74
74
75
76
76
77
5.3.1 TVORBA EKONOMICKÉ STRUKTURY PODNIKU
5.3.2 OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ NÁKLADŮ
5.3.2.1 Klasifikace a identifikace nákladů a jejich nositelů
5.3.2.2 Postupy alokace nákladů organizační útvary a produkty
5.3.2.3 Sestavování a kontrola rozpočtů vnitropodnikových útvarů
5.3.3 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ NÁKLADŮ A ZISKU
5.4 PRAVOMOCI V RÁMCI EKONOMICKÉHO ODDĚLENÍ
5.5 PŘEDPISY PRO OBLAST EKONOMICKÉ FUNKCE
5.6 ORGANIZACE EKONOMICKÉHO ODDĚLENÍ
77
77
77
78
80
81
82
82
83
6
84
ZÁSOBOVACÍ FUNKCE
6.1 NÁKUP SUROVIN A DALŠÍCH VSTUPŮ
6.1.1 ORGANIZACE NÁKUPU
6.1.2 PLÁNOVÁNÍ NÁKUPU
6.1.2.1 Dlouhodobé plánování nákupu
6.1.2.2 Taktické plánování nákupu
6.1.2.3 Operativní plánování nákupu
6.1.2.4 Tvorba nákupního mixu
6.1.3 PROCES NÁKUPU
6.1.3.1 Zjištění potřeby nákupu
6.1.3.2 Příprava nákupu
6.1.3.3 Určení kritérií hodnocení
6.1.3.4 Specifikace předmětu nákupu
6.1.3.5 Sběr informací o potenciálních dodavatelích – analýza trhu
6.1.3.6 Výběr dodavatelů – analýza nabídky
6.1.3.7 Uzavírání smluvních vztahů
6.1.3.8 Realizace nákupu
6.1.3.9 Péče o dodavatele
6.1.3.10 Hodnocení dodavatelů
6.1.3.11 Jakost vstupů
6.1.4 KONTROLA NÁKUPU
6.2 SKLADOVÁNÍ
6.2.1 TYPY SKLADŮ
6.2.1.1 Typy skladů a počet skladových stupňů
6.2.2 PLÁNOVÁNÍ SKLADOVACÍCH TECHNOLOGIÍ
6.2.3 ŘÍZENÍ SKLADŮ
6.2.4 SKLADOVÁNÍ SUROVIN A MATERIÁLŮ
6.2.4.1 Balení
6.2.5 KOMISIONÁŘSKÉ SYSTÉMY
6.2.6 ŘÍZENÍ ZÁSOB
6.3 DOPRAVA
6.3.1 PLÁNOVÁNÍ DOPRAVY VÝSTUPŮ
6.3.1.1 Strategický a roční plán dopravy výstupů
6.3.1.2 Operativní plán dopravy výstupů
6.3.2 ŘÍZENÍ DOPRAVY
6.3.2.1 Reverzní logistika
6.4 PŘEDPISY PRO OBLAST ZÁSOBOVACÍ FUNKCE
6.5 ORGANIZACE ZÁSOBOVACÍHO ODDĚLENÍ
84
86
88
88
90
91
91
93
93
93
94
95
96
97
97
98
99
99
100
101
102
103
103
103
104
104
105
105
105
106
106
106
107
107
107
108
109
7
110
7.1
PERSONÁLNÍ FUNKCE
DEFINOVÁNÍ ČINNOSTI PERSONÁLNÍHO ODDĚLENÍ V PODNIKU DOJKA, A.S.
4
110
7.2 PERSONÁLNÍ AGENDA
7.2.1 DÍLČÍ PLÁNY PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ
7.2.1.1 Roční plán zaměstnanců
7.2.1.2 Plán získávání zaměstnanců
7.2.1.3 Plán snižování nadbytečných pracovníků
7.2.1.4 Plán flexibilního zaměstnání
7.2.1.5 Plán stabilizace
7.2.1.6 Plán rozvoje zaměstnanců
7.3 DEFINOVÁNÍ KATEGORIÍ ZAMĚSTNANCŮ PRO POTŘEBY PERSONÁLNÍHO ODDĚLENÍ
7.4 PRACOVNĚ – PRÁVNÍ AGENDA
7.4.1 PRACOVNÍ SMLOUVA A VZNIK PRACOVNÍHO POMĚRU
7.4.1.1 Typy pracovních smluv
7.4.2 UKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU
7.4.3 EVIDOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ A ARCHIVACE ÚDAJŮ
7.4.4 PRACOVNÍ DOBA A DOVOLENÁ
7.4.4.1 Pracovní doba a rozvržení pracovní doby
7.4.4.2 Dovolená
7.4.5 PRACOVNÍ KÁZEŇ
7.4.6 BEZPEČNOST PRÁCE
7.5 MOTIVAČNÍ STRATEGIE PODNIKU
7.5.1 SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ A SYSTÉM ZAMĚSTNANECKÝCH VÝHOD
7.5.2 MOŽNOST KARIÉRNÍHO RŮSTU
7.5.3 ODMĚŇOVÁNÍ ZLEPŠOVACÍCH NÁVRHŮ
7.5.4 SETKÁVÁNÍ „PŘES ÚROVEŇ“
7.5.5 PROFESNÍ A OSOBNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ
7.5.6 KOUČOVÁNÍ
7.5.7 BUDOVÁNÍ FIREMNÍ KULTURY
7.6 SYSTÉM HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
7.6.1 METODY HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
7.6.2 VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
7.7 SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ
7.7.1 MZDOVÝ SYSTÉM
7.7.2 SYSTÉM ZAMĚSTNANECKÝCH VÝHOD
7.8 BUDOVÁNÍ KARIÉRY A SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ
7.8.1 PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ
7.8.1.1 Identifikace a analýza potřeb rozvoje zaměstnance
7.8.1.2 Stanovení cílů rozvoje zaměstnance, které mají být naplněny
7.8.1.3 Stanovení náplně a formy rozvoje zaměstnance
7.8.1.4 Vyhodnocení efektivnosti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
7.8.2 REALIZACE ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ
7.9 PŘEDPISY PRO OBLAST PERSONÁLNÍ FUNKCE
110
111
111
112
115
115
115
115
115
116
116
117
118
118
120
120
121
121
121
121
122
122
122
123
123
123
123
123
123
124
124
125
127
127
128
128
128
128
128
129
130
8
132
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
9
TECHNICKÁ FUNKCE
POŘIZOVÁNÍ HMOTNÝCH INVESTIC
SPRÁVA A EVIDENCE DLOUHODOBÉHO MAJETKU
ÚDRŽBA A OPRAVY DLOUHODOBÉHO MAJETKU
PRODEJ NADBYTEČNÉHO DLOUHODOBÉHO MAJETKU
SPRÁVA VÝPOČETNÍ TECHNIKY
PŘEDPISY PRO OBLAST TECHNICKÉ FUNKCE
ORGANIZACE IT ODDĚLENÍ
ORGANIZACE ODDĚLENÍ TECHNICKÁ SPRÁVA BUDOV A MAJETKU
SPRÁVNÍ FUNKCE PODNIKU
132
132
133
134
134
134
135
135
136
5
9.1 CORPORATE GOVERNANCE
9.1.1 ŘEŠENÍ MOCENSKÝCH VZTAHŮ A ODPOVĚDNOST ŘÍDÍCÍCH ORGÁNŮ
9.1.2 REALIZACE PRÁV AKCIONÁŘŮ
9.1.2.1 Zacházení s akcionáři
9.1.3 VZTAHY K ZAINTERESOVANÝM SUBJEKTŮM
9.1.3.1 Corporate social responsibility (CSR)
9.1.4 PROCESY ZVEŘEJŇOVÁNÍ INFORMACÍ
9.2 ORGANIZACE, PLÁNOVÁNÍ A KONTROLA
9.2.1 SESTAVENÍ PODNIKOVÉ STRATEGIE
9.2.2 ŘÍZENÍ JAKOSTI
9.2.3 TVORBA ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR
9.2.4 TVORBA PODNIKOVÉ DOKUMENTACE
9.2.5 KONTROLA REALIZACE PODNIKOVÝCH ZÁMĚRŮ
9.3 ÚČETNICTVÍ A ÚČETNÍ VÝKAZNICTVÍ
9.3.1 ORGANIZACE PODNIKOVÉHO ÚČETNICTVÍ
9.3.2 MEZINÁRODNÍ STANDARDY ÚČETNÍHO VÝKAZNICTVÍ
9.3.3 ÚČETNÍ ZÁVĚRKA A EXTERNÍ FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ
9.4 SPRÁVNÍ ČINNOSTI
9.4.1 PRÁVNÍ SLUŽBA
9.4.2 AGENDY BOZ A PO
9.4.3 POJISTNÁ AGENDA
9.4.4 SPISOVÁ A ARCHIVNÍ SLUŽBA
9.5 PŘEDPISY PRO OBLAST SPRÁVNÍ FUNKCE
136
136
138
138
139
139
140
141
141
142
143
144
145
146
146
148
148
149
149
150
151
152
153
10
VZTAH MEZI PROCESNÍ A ÚTVAROVOU STRUKTUROU
156
11
PŘÍLOHY
157
11.1
11.2
11.3
ORGANIZAČNÍ SCHÉMA
HLAVNÍ SLOŽKY MLÉKA
GRAFICKÝ POPIS VYBRANÝCH PROCESŮ
157
158
162
POUŽITÁ LITERATURA
165
POUŽITÉ ZKRATKY
171
REJSTŘÍK
172
6
1 ZADÁNÍ
1.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE
Název podniku
Dojka, a.s.
Právní forma
akciová společnost
Sídlo
Brno
Rok založení
2007
1.2 PŘEDMĚT ČINNOSTI A VÝROBNÍ PROGRAM
1.2.1 Předmět činnosti
Předmět činnosti:
Výroba potravin a nápojů, mlékárenství.
Klasifikace podle OKEČ:
Sekce D – Zpracovatelský průmysl
Podsekce DA – Výroba potravinářských výrobků a nápojů,
tabákových výrobků
15.51 Zpracování mléka, výroba mlékárenských výrobků a sýrů
1.2.2 Výrobní program
Základní program výroby je tvořen produkcí:
•
Jogurty
•
Mléko a kysané mléčné nápoje
•
Smetana
•
Máslo
Podnik se nachází v oblasti tzv. FMCG - čili rychloobrátkového spotřebního zboží.
Limitujícím faktorem je omezená záruční lhůta (doba spotřeby), a to v rozmezí 10-50 dnů.
Výrobky jsou vyráběny z převážné části z mléka, které je různým způsobem upravováno, a
následně i různě ochucováno.
Hlavní výrobní program je výroba jogurtů, a to jogurty s vyšší přidanou hodnotou díky
přidávání probiotických kultur pozitivně působících na lidské zažívání. Druhou složkou
7
hlavního výrobního programu je klasické mléko, a dále mléko ochucené, které je prodáváno
pod stejnou značkou, jako jogurty a tedy také s vyšší přidanou hodnotou.
Doplňkový výrobní program je tvořen výrobou tvarohu a másla.
1.3 OBJEM PRODUKCE
Předpokládaný objem produkce:
Sortiment
Objem produkce v tunách
Objem tržeb v tis. Kč
Jogurt .................................................................. 2.030. ........................................ 128.400
Mléko a mléčné nápoje ....................................... 1.895 ........................................ 113.672
Tvaroh .................................................................... 912 .......................................... 11.801
Máslo ..................................................................... 806. .......................................... 28.340
Celkem ................................................................ 5.643 ........................................ 282.213
1.4 KAPACITNÍ A VÝKONOVÉ CHARAKTERISTIKY1
Kapacitní charakteristiky:
Počet pracovníků . ........................................................................................................ 949
Rozloha ........................................................................................................................ 3ha
Tabulka 1 – Rozvaha (údaje v tis. Kč)
Aktiva celkem
B
Dlouhodobý majetek
B.I.
Dlouhodobý nehmotný majetek
B.II.
Dlouhodobý hmotný majetek
B.III
Dlouhodobý finanční majetek
C
Oběžná aktiva
C.I.
Zásoby
C.II
Dlouhodobé pohledávky
C.III.
Krátkodobé pohledávky
C.IV.
Krátkodobý finanční majetek
D.I.
Časové rozlišení
Pasiva celkem
A.
Vlastní kapitál
A.I.
Základní kapitál
A.II.
Kapitálové fondy
A.III.
Rezervní fondy
B.
Cizí zdroje
B.I.
Rezervy
B.III
Krátkodobé závazky
1
1 104 976
514 621
102
514 469
50
541 330
93 358
5 512
324 891
117 569
49 025
1 104 976
386238
32 346
104 013
64 629
718 738
95 315
623 423
MSp ČR : Seznam evidovaných listin [online]. 2006 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/[email protected]=sbirka&[email protected]=documentList&vypisListin.
@cEkSub=20861>.
8
Tabulka 2 – Plánovaný výkaz zisku a ztrát (údaje v tis. Kč)
Tržby za prodej zboží
Náklady na prodané zboží
Výkonová spotřeba
Osobní náklady
Daně a poplatky
Odpisy DNM a DHM
Zůstatková cena prodaného DM
Změna stavu rezerv
Provozní VH
Výnosové úroky
Nákladové úroky
Ostatní finanční náklady
Ostatní finanční výnosy
Finanční VH
Daň
VH za běžnou činnost
282 213 Kč
259 189 Kč
2 388 096 Kč
227 320 Kč
319 Kč
92 440 Kč
92 Kč
10 248 Kč
277 903 Kč
1 209 Kč
405 Kč
28 981 Kč
12 970 Kč
-15 207 Kč
77 509 Kč
185 187 Kč
ROA2 - 6%
ROE – 7%
1.5 TECHNICKO-EKONOMICKÉ PARAMETRY PŘEDSTAVITELŮ
VÝROBNÍHO PROGRAMU
3
1.5.1 Jogurt4
Firma Dojka a.s. vyrábí jogurty pod značkou Jogík. Tato značka má snahu zaujmout na trhu
jogurtů v republice téměř 35%. Jogurty se vyrábí a balí do kelímků o gramáži 125g brutto.
Toto balení je nejpoužívanější balení jogurtů v ČR. Dále jsou jogurty baleny do kartonů o
24ks kelímků. Ty jsou expedovány na paletě dále. Trvanlivost jogurtů je cca 5 týdnů.
Průměrná prodejní cena (tedy doporučená výrobcem) jogurtu Jogík je 10,90Kč. Nákupní cena
prodejců činí 9Kč, čili obchodníci pracují s maží kolem 2Kč, což je 22%. Tato marže je
obvyklá u mlékárenských výrobků v FMCG.
Jogurty Jogík jsou obohacovány o probiotickou kulturu, která přináší zákazníkům vyšší
přidanou hodnotu. Jogurty jsou vyráběny a prodávány v několika variacích příchutí. Více viz
příloha.
2
download.mpo.cz/get/26479/26458/293811/priloha010.xls
Zpracováno dle www.cmsm.cz/dokumenty/kr-vyroba2006.doc
4
Dle Danone.cz : Zdraví >> Jogurty [online]. 2007 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.danone.cz/indexJs.php?menu=2-7&nocache=1192019251>.
3
9
1.5.2 Mléko
Mléko tvoří druhou hlavní část výroby. Je třeba ji ale rozdělit na dvě části. První část tvoří
samotná výroba mléka, a to pod názvem Molko. Zde jsou produkovány „konzumní“ mléka,
prodávané v balení TetraPack v velikosti 1l a 0,5l. Dojka a.s. vyrábí dva druhy mléka –
čerstvé mléko, jehož trvanlivost je 10 dnů, a mléko s prodlouženou trvanlivostí, kde je
trvanlivost až 6 týdnů.
Mléko je baleno v TetraPack obalech, a ty jsou déle v kartonech o 6ks u 1l výrobků, resp. 8ks
u 0,5l výrobcích. Prodejní cena mléka je 12Kč za jeden litr.
Druhou částí výrobního programu Dojka a.s. v sekci mléko je výroba mléčných nápojů, kde
hlavním vstupem je již ošetřené mléko. Toto mléko je dále ochucováno, a je zde stejně jako u
jogurtů Jogík dodána probiotická kultura. Tento mléčný nápoj již není prodáván v 1l
TetraPack baleních, ale v PET lahvích, a gramáž je zde 380g. Důvod balení je zřejmý ze
způsobu užití výrobku. Příchutě jsou opět uvedeny v příloze.
Mléčné nápoje jsou baleny, jak již bylo uvedeno v PET lahvích. Ty jsou dále baleny po 6ks.
Doporučená prodejní cena je 20,90Kč. Nákupní cena pro prodejce je 18Kč, čili prodejce opět
pracuje s téměř 3Kč marží.
1.5.3 Tvaroh
Tvaroh je pouze doplňkovým sortimentem k ostatním mléčným výrobků firmy Dojka a.s. tak,
aby byly maximálně využity suroviny, mohla být nabídnuta zákazníkům kompletní nabídka
mléčných výrobků, a hlavně aby vznikalo jen minimum odpadů.
Tvaroh je prodáván pod obchodní značkou Tvarík. Tvaroh je balený do obalů s vnitřní
hliníkovou fólií s vnitřní pergamenovou vrstvou. Prodejní cena tvarohu je 8,90Kč,
doporučená cena pro prodejce je 12Kč za 250g.
1.5.4 Máslo
Máslo je poslední doplňkový výrobek v sortimentu Dojka a.s. Vzhledem k nízké marži není
máslo považováno za důležitý zdroj zisku a tudíž mu není věnována přílišná pozornost. Máslo
ve vyrábí ve dvou gramážích, a to 125g a 250g. Máslo je stejně jako tvaroh baleno do
s vnitřní hliníkovou fólií s vnitřní pergamenovou vrstvou.
Prodejní cena másla je 23,90Kč, doporučená cena je 25Kč za 250g.
10
2 ZÁKLADNÍ SCHÉMA PRODUKČNÍCH PROCESŮ
11
3 VÝROBNÍ FUNKCE
3.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O VÝROBĚ
Výroba čtyři základních druhů výrobků (jogurt, tvaroh, mléko, máslo) není nikterak formálně
členěna do divizí. Existuje pouze samostatné výrobní oddělení, které je z technologického
hlediska možno rozčlenit na výrobu jogurtů, výrobu tvarohů, zpracování a ochucení mléka a
konečně výroba másla.
Výrobní oddělení úzce spolupracuje s oddělením zásobování a také s marketingovým
oddělením. Vedoucím oddělení je ředitel, a ten je přímo podřízen generálnímu řediteli. Přímo
podřízeni jsou vedoucí jednotlivých výrob a dále výzkum&vývoj (R&D) a kontrola. Více viz
pregnantní grafický popis Obrázek 11 - Organizační struktura výrobního oddělení
3.2 PLÁNOVÁNÍ VÝROBKOVÉ POLITIKY
Plánování výrobní politiky je definováno ze strategického hlediska top managementem
podniku, a to na jeho vrcholové úrovni. Základním principem a obsahem celé vize je
vytváření vysoce kvalitních, zdravých, a zdraví prospěšných výrobků s vysokou přidanou
hodnotou pro zákazníka. Z tohoto principu je vždy třeba vycházet při plánování podnikové
politiky. Podniková politika vzniká v rámci štábu generálního ředitele, a to útvaru
Strategického plánování. Více o sestavování strategie podniku viz Sestavení podnikové
strategie.
Plánování sortimentu bude rozvedeno níže v kapitole 3.3.1. Podstatnou součástí plánování
výrobkové politiky je plánování vlastnosti produkce. Při zajišťování vysoké kvality jsou
použity principy certifikace ISO a HACCP. Mnohé vlastnosti (např. velikost ovoce, hustota
nápojů) jsou v dlouhodobém horizontu upravovány, a to na základě přání a zkušeností
zákazníků, a z výsledků analýzy prodeje.
Balení výrobků a jejich plánování je dáno především z jednotného vzhledu všech výrobků, tak
aby byla zachována jednotnost a společný grafický znak obalů. Způsob balení výrobků značně
ovlivňuje logistiku a také je náklady z finančního hlediska. Proto je tato oblast řešena ve
spolupráci těchto oddělení. Z grafického hlediska balení má rozhodující význam
marketingové oddělení, a to pro každou značku její MKT brand manager.
3.3 PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROGRAMU
3.3.1 Plánování výrobního programu a produkčních cílů
Firma Dojka, a.s. vytváří plány pětileté – tzv. podnikové politiky, které jsou vyjádřeny
převážně tendencemi, a procentuálním podílem na daném segmentu trhu. Při tvorbě pětiletého
plánu je důsledně analyzován dosavadní prodej jednotlivých výrobků (analýza současných dat
a projekce do budoucna), a to jak v rámci značek, tak v rámci jednotlivých variant. Na
12
základě sledování trendů prodeje i trendů celého trhu (např. penetrace trhu se zdravými
výrobky) je vytvářen tento plán.
Následně na to je vytvářen plán roční, kdy je naplánováno, kolik se má celkově vyrobit
(vyjádřeno v tunách). Roční plán – operativní plán výroby – je odeslán oddělení strategického
plánování, který jej zevrubně důsledně analyzuje, komparuje s ostatními plány a následně
sestaví realizační strategii podniku. Ta je závazná pro všechny oddělení. Díky této realizační
strategii je možno připravit dlouhodobé smlouvy s dodavateli mléka. Operativní plán se
následně štěpí na roční plán jednotlivých výrobků (tedy mléko, jogurty, máslo, tvaroh).
Operativní plán výroby je jedním z nosných plánů celého plánování podniku společně
s finančním plánem.
Tento roční plán se poté rozdělí pro jednotlivé regiony, a to dle jejich velikosti, množství
zákazníků, kupní síly, zkušenosti z minulých let atd. Zde jsou roční plány děleny na jednotlivé
měsíce, jelikož i mlékárenský průmysl je ovlivněn sezónními výkyvy. Zde má již plnou
zodpovědnost obchodní oddělení.
Každý měsíční plán je pak rozdělen pro jednotlivé obchodní zástupce. Ti si vytváří své denní
plány, a to rozpočtené na naturální jednotky (kilogramy, tuny) a peněžní. K tomu jsou i
vytvářeny obchodním oddělením tzv. drivy, kdy je určitý druh výrobku (nebo samostatný
výrobek) sledovaný a i ten má svůj interní plánko. Tyto drivy se pravidelně mění každý
měsíc, proto se pro ně nevytváří roční plány. Drivy jsou vytvářeny za účelem podrobného
sledování vybraného výrobku, který je v danou dobu aktuální, resp. je potřeba se zaměřit na
jeho prodej (ať už z důvodu jeho zavádění na trh, nebo poklesu jeho prodeje). Drivy jsou opět
sestavovány obchodním oddělením a sledují je konkrétní prodeje v kilogramech a kusech.
Díky těmto detailním plánům (vytvořeným i na základě prognózy poptávky) je snadnější
plánovat výrobu, její kapacitní potřeby. Jak již bylo zmíněno, mlékárenský průmysl je značně
ovlivněn sezónními výkyvy, proto pro využití kapacit v hluchých obdobích jsou plánovány
sezónní výrobky, které mají povzbudit poptávku a zároveň vykrýt volné kapacity.
Veškerá plány výroby organizuje oddělení plánování, zařazené pod výrobní oddělení. Toto
oddělení vytváří základní dokumenty pro plánování, a to na základě předchozích prodejů a na
základě prognóz marketingu. Řídí se základní Směrnicí pro plánování výroby.
V rámci mlékárenského odvětví v FMCG jsou patrné sezónní výkyvy v poptávce, které jsou
v plánech zohledněny. Vrchol poptávky je v období prvních týdnů nového kalendářního roku,
kdy je největší poptávka po jogurtech a hlavně po sortimentu obsahující složky podporující
trávení. Sedlo v poptávce naopak tvoří letní měsíce, kdy řada lidí cestuje na dovolenou, a také
vrozená (socializovaná) obava ze zkaženého zboží v teplém počasí.
13
3.3.2 Příprava výroby5
Příprava výroby je pro firmu Dojka a.s. považována za velmi důležitou, jelikož v segmentu
mlékárenském FMCG je značná konkurence a zákazník se nezřídka kdy řídí cenou. Je tedy
nutné maximálně snižovat cenu, ovšem ne na úkor kvality. Firma Dojka a.s. má samozřejmě
cíl maximalizace zisku, ale za splnění podmínky, kladené ve své vizi (viz. vize).
3.3.2.1 Konstrukční příprava
Ač nevhodně pojmenované, i zde existuje konstrukční příprava. V rámci této přípravy je
vedena dokumentace o technických podmínkách, které je potřeba zajistit pro možnost výroby.
Oddělení dopravy zde definuje způsob balení (konkrétně tvar obalu), způsob kartonizace, ale i
testuje se zde i nákladovost výroby
Neméně důležitou roli hrají i patenty. Podniková kultura firmy Dojka a.s. považuje patenty za
jeden z nejdůležitějších zdrojů, proto jsou zaměstnanci povinni dodržovat mlčenlivost dle
směrnice o Zacházení s utajovanými skutečnostmi. Nejdůležitější, a také nejznámější patent je
probiotická kultura, obsažená v jogurtech a ochuceným mlékách.
Konečným dokumentem této fáze je rozpis Složení výrobku (receptura), kde jsou přesně
definované složky, které musí (resp. nesmí) být obsaženy v konečném produktu, a to i
v přesných hodnotách (buď relativní nebo absolutní). Ty jsou pak kontrolovány oddělením
kontroly kvality, viz. 3.6.2.2. Receptura je vytvořena v rámci výzkumu a vývoje, kde je po
provedených úspěšných testech vytvořena a sepsána, a vydána jako oficiální podnikový
dokument. Tento dokument je předán jak výrobnímu oddělení – kdy je tedy přesně určeno
„co“ vyrábět, tak i kontrolnímu oddělení a archivován (viz Spisová a archivní služba).
3.3.2.2 Technologická příprava výroby (TPV)6
Technologická příprava výroby začíná v tzv. testovacím minizávodě, kde se testují základní
požadavky výroby a vznikají první technicko-hospodářské normy. Značnou výhodou při
zavádění nové varianty výrobku je možnost použít současné výrobní zařízení bez potřeby
rekonstrukce či nákupu nového. Jediným limitujícím faktorem je zde důsledné vyčistění
ochucovacích kádí a jejich potrubí, a přenastavení a seřízení dávkovače příchuti dle Normy o
nastavení ochucovaní dávky. Následně je možné výrobní linku použít pro jakoukoli příchuť.
Po úspěšném zprovoznění miniprovozu je postup přesunut do již běžného závodu, kdy v době
odstávky (o víkendových odstávkách) je testován na již plném provozu, ovšem vyrobené
výrobky nejsou uváděny do distribuce. Zde se opět testuje jejich použitelnost, kvalita, chuť,
konzistence atd; tedy bezvadnost. Toto testování je prováděno jak oddělením kontroly, které
kontroluje výrobky z hlediska sloužení a jakosti, tak i oddělení marketingu, které výrobky
zkouší opět na panelu respondentů.
5
Zpracováno dle: Kavan. Výrobní a provozní management.
6
Zpracováno dle: Tomek, Vávrová. Řízení výroby.
14
Vzhledem k tomu, že podnik zavádí převážně jen nové varianty výrobků, není potřeba měnit
pracovní postupy. Ty jsou většinou jen mírně poupraveny. Jde většinou jen o přenastavení
velikosti dávky ochucovadel. Výrobní takt (např. při plnění) se nemění.
Pro TPV se požívá také sofistikovaný software, který dokáže tuto přípravu zjednodušit a
připravit tak vhodné data pro zadání do systému SAP.
Příklad TPV pomocí SW je uveden na Obrázek 1 - Technologická příprava výroby.
Obrázek 1 - Technologická příprava výroby
3.3.3 Plánování výrobních kapacit (zdrojů)7
Jak již bylo naznačeno dříve, existují plány pro jednotlivé roky, měsíce, dny, prodejce. Na
základě těchto plánů se vytváří plány výrobních kapacit. Základními vstupy do výroby (a tedy
vstupy plánovanými) jsou suroviny – zde hlavně mléko, pracovní síly operátorů výrobních
linek, a výrobní stroje samotné.
Nejobtížněji plánovaným vstupem do výroby je mléko (jakožto strategická surovina, viz str.
84), jež je potřeba začít zpracovávat do 24 hodin od nadojení. Znamená to tedy minimalizaci
časových prodlev v rámci celého řetězce farmář (producent) – Dojka a.s. Díky již několikrát
zmiňovaným plánům jsou vytvořeny měsíční plány na odběr mléka, které jsou závazné pro
producenty mléka. Zároveň jsou i nasmlouvány tzv. „záložní zdroje“, kdy je vytvořena
smlouva o potenciálním odběru, a to v případě zvýšené potřeby mléka nad rámec plánů.
7
Zpracováno dle: Dubec. Současné možnosti IT systémů pro řízení výroby v oblasti plánování. System
Online : Zpravodajský portál časopisu IT systems [online]
15
Vzhledem k tomu, že nákup mléka, jako základní a nejdůležitější suroviny ovlivňuje jakost
výrobků, a jejich cenu, je tvorba dodavatelsko-odběratelských smluv v kompetenci několika
oddělení. Nejprve má rozhodující slovo finanční oddělení, jež určuje maximální
akceptovalenou nákupní cenu mléka. Dále je to oddělení výroby, vyjadřující se k současným
dodavatelům a jakosti mléka. Dalším, kdo se vyjadřuje (podílí na tvorbě smluv) je oddělení
zásobování, jež se vyjadřuje k možnosti dopravy mléka do továrny a také schopnosti zajistit
mléko v požadovaných podmínkách (tedy existence takových dodavatelů). Posledním
hlavním faktorem je množství, jež je opět určováno výrobním oddělením, společně
s marketingem – koordinace plánů s MKT kampaněmi (které mohou zvýšit prodej nárazově
až o 40%). Více viz Nákup surovin a dalších vstupů.
Finanční
oddělení –
maximální
cena
Výrobní
oddělení –
kvalita mléka
Výrobní
oddělení a
marketing množství
Nákup
mléka
Zásobovací
oddělení –
existence
producentů
Zásobovací
oddělení –
existence
dodavatelů
Obrázek 2 - Organizace nákupu mléka
Dalším výrobním faktorem je lidská práce. Tuto problematiku má logicky v kompetenci
personální oddělení, jež se stará o dostatek operátorů výrobních linek, manipulantů, skladníků
atd. Počet pracovníků se příliš nemění v průběhu roku, v době největších prodejů a využití
výrobních linek na 100% jsou výjimečně najímáni pracovníci na HPP na dobu určitou,
případně brigádníci. Období Vánoc a následné zvýšené poptávky (která je empiriky daná) je
řešeno převážně mimořádnými směnami, a snahou předzásobit již o týden dříve zákazníky (tj.
obchody) a zároveň částečně výroba nasklad s předstihem také cca 1-2 týdnů8.
8
O personální strategii více viz Roční plán zaměstnanců.
16
Z toho také vyplývá i řízení výroby v rámci DHM, a to výrobních linek. Jejich kapacita je
nastavena na 95% nejvyšší poptávky. To s sebou nese bohužel ale i nižší využití kapacit
v letním období. Proto jsou ve spojení s marketingem vyvíjeny tzv. letní novinky, tedy nové
dočasné příchutě a varianty výrobků tak, aby byly využity volné kapacity.
V podniku Dojka a.s. funguje ERP systém SAP. Z pohledu plánování kapacit je tento SW
důležitý při operativním plánování kapacit a nastavováních výrobních dávek. Jelikož jsou do
něj ukládány aktuální objednávky na daný den, je schopen porovnat plánovanou výrobu a
aktuálními požadavky, a také se stavem skladu a dle toho případně upravit velikost výroby
jednotlivých variant.
Celý systém SAP je technicky spravován v rámci IT oddělení, ovšem v rámci výroby s ním
pracují právě vedoucí výrob jednotlivých výrobků. Vstupní informace o reálné poptávce
přichází z call-centra. Tato informace ale nesmí být překvapivá, a výroba musí de facto mít
tuto poptávku již vyrobenu (díky pokročilému systému plánování). V případě, že se poptávka
liší od plánovaného výrobního programu, je informace vyhodnocena a softwarově porovnána
s aktuálními zásobami v centrálním skladu a s plánem výroby do doby než bude objednávka
vyřízena (zpravidla následujících 6-8 hodin).
V případě, že ani tak nemůže být poptávka uspokojena, je elektronicky předána informace
vedoucímu výroby a obchodnímu řediteli o tzv. OOS (out of stock). Ten předává informaci
dále obchodním zástupcům. Tato informace je předána i zásobovacímu oddělení. Poté má
možnost vedoucí výroby možnost upravit výrobní plán (pokud existují dostatečné kapacity) a
např. zvýšit aktuální produkci. V případě, že toto není možné, upravuje se produkce na
následující dny (protože existuje předpoklad, že pokud objednané zboží nedorazí, bude
objednáno znovu). Proto může být upraven výrobní program a zároveň s tím je elektronickou
cestou předána změna dodavatelům – hlavně producentům mléka.
3.4 VÝVOJ A INOVACE PRODUKTŮ
Vývoj v rámci potravinářství je velmi důležitým faktorem úspěchu. Dojka a.s. si je toho
vědoma a každoročně na trh uvádí desítku nových variant výrobků. Z 99% jde o nové
varianty stávajících výrobků. Jde především o příchutě. Jak již bylo vzpomenuto dříve,
z důvodu letního poklesu poptávky jsou právě na toto období vytvářeny tzv. letní novinky,
které mají právě povzbudit poptávku. 910
9
Manažerem vlastního zdraví : Funkční potraviny. Medicína : Odborné fórum lékařů a farmaceutů [online].
1999 [cit. 2007-10-27], s. 20. Dostupný z WWW: <http://www.zdravarodina.cz/med/med999/med999_30.html>.
10
Ve výživářském výzkumu i průmyslu se zavedl nový termín, „funkční potraviny“ („functional food“). Má
označovat specielně vyvinuté potravinářské produkty s kladnými účinky na určité „cílové“ funkce lidského
organizmu (účinky, které přesahují jejich základní úlohu složek výživy). O. Korver z amerického Unilever
Nutrition Centre je pro potřeby praxe jednoduše definuje jako „potraviny s deklarovanými zdravotními účinky,
vědecky podloženými“.
17
Základem výzkumu a vývoje je právě R&D oddělení, vedené pod oddělením výroby. Toto
oddělení má za úkol hledat nové příchutě, zkoumat použití nových přísad, (ne)bezpečnost
použití jednotlivých přísad, případně hledat jejich substituty. Oddělení R&D úzce
spolupracuje s celým oddělením výroby, kdy se podílejí na testování v miniprovozu a
v zkušebním provozu. Veškeré získané informace předává oddělení R&D právě výrobnímu
oddělení (výrobnímu řediteli a příslušnému vedoucímu výroby), a dále koordinuje svou práci
s oddělením marketingu, aby bylo posouzeno jejich další využití např. na testování příchutě
na panelu respondentů.
Podněty pro tvorbu variant vycházejí z několika zdrojů. Jednak to jsou pravidelné analýzy
trhu, dále je to vlastní výzkum, přímo od zákazníků (z dopisů doručených do zákaznického
centra) a konečně od obchodních zástupců. Tyto podněty se bedlivě sledují (zaznamenávají do
archivu) v oddělení marketingu, vyhodnocují (dle možnosti proveditelnosti, existence
substrátu příchutě, historii a konkurence) a následně předávají od R&D. Nemalou roli má zde
i sledování konkurence, jejich variant (ochucení) a jejich prodejnost a oblíbenost.
Stručný postup při výzkumu a vývoji nové varianty vypadá takto:
1. Podnět k tvorbě nové varianty
2. Výzkum v rámci R&D
3. Testování v laboratoři (miniprovozu)
4. Testování na úzkém panelu zákazníků
5. Nákladová kalkulace výroby
6. MKT analýza trhu (konkurence)
7. Testování v provozu
8. Tvorba technicko-hospodářských norem
9. Testování varianty na širokém panelu potencionálních zákazníků
10. Tvorba dokumentace pro výrobu, marketing (pracovní postup, TH normy, kalkulace,
složení, základní vlastnosti výrobku..)
11. Koordinace výroby a MKT
12. Nultá série (šarže) výrobku
13. Zahájení provozu
V případě, že v některém z kroků je nalezena nesrovnalost nebo problém, celý systém je
zastaven, připomínkován a buď daným oddělením pozastaven, zrušen nebo po odstranění
problému propuštěn dále.
18
3.5 VÝROBA
3.5.1 Výrobní typ
Z hlediska výrobního typu se jedná o výrobu aparaturní11. Výrobky (jogurty, mléko, máslo,
tvarohy) se vyrábějí ve velkých dávkách (šaržích)12. Ty se pravidelně mění, a to hlavně u
ochucených mlék a u jogurtů, kdy jedna výrobní linka pravidelně mění příchutě. To je
umožněno stejnorodostí výrobního postupu, kdy se mění pouze jeden vstup. Výrobní postup
zůstává také téměř nezměněn.
Výroba je tedy z organizačního hlediska proudová. Technologické zařízení je nehybné, a
polotovary postupně jimi procházení od nalití mléka z cisterny až do konečného naplnění a
zabalení do kartonů.
Systém výroby je centrálně řízen programem SAP, který je spravován v rámci IT oddělení.
3.5.2 Vstupy do výroby, zdroje procesu a charakteristika výstupu
3.5.2.1 Personální oblast
Tuto oblast vstupů do výroby zajišťuje plně personální oddělení. Tato problematika bude
detailněji rozvedena v kapitole 7.2.1.2.
Základním vstupem v této oblasti je lidská práce, a to maximláně kvalifikovaná.
3.5.2.2 Oblast zásobování
Zde je vstupem do výroby v první řadě mléko, dále jsou to potravinářské ochucovadla
(ovocné extrakty), potravinářské syřidlo, jogurtové a mlékárenské kultury bakterií, sladila,
voda, potravinářské stabilizátory, zahušťovadla.
Další, nepotravinářské vstupy jsou obaly, a to jak TetraPack, tak i PET lahve, AL folie pro
balení másla a tvarohu s pergamenovou vrstvou, jogurtové kelímky s potiskem a hliníková
víčka.
3.5.2.3 Technická oblast
Technickou oblast dělí Dojka a.s. na dvě podskupiny: strojní a energetickou.
Do energetické oblasti vstupují tyto faktory: elektrická energie, teplená energie, stlačené
plyny (dusík, biogon, argon, oxid uhličitý).
Ve strojní oblasti hraje roli celá výrobní linka, a to vstupní mlékárenské tanky, odstřeďovačky
mléka, standartizátory, pasterační linka, homogenizační linka, chladicí linka, plnící linka,
zahřívací kotel, expanzní komora, zmáselňovač, sýřící linka, míchací linka.
11
Terminologie dle Soukupová , V, Strachová, D. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha : Vysoká škola
chemicko-technologická v Praze , 2005. ISBN 80-7080-575-7.
12
Každá šarže je opatřena unikátním kódem na obalu výrobku tak, aby bylo možné okamžitě poznat místo,
datum výroby, směnu a je připojen i kód osoby zodpovědné za kvalitu.
19
3.5.2.4 Informační oblast
Ke správnému toku informací pomáhá rozvinutá informační síť, jež zajišťuje IT oddělení. Zde
fungují dvě hlavní sítě – a to Intranet, a vnitřní síť složená z různých programů - SAP, DCI
MySite, a Microsoft SQL Server. Více viz kapitola 8.5. Práce s těmito programy se řídí
směrnicí Pravidla práce v podnikové počítačové síti.
3.5.3 Výrobní proces13
3.5.3.1 Procesy při zpracování mléka
Veškeré mléko zpracovávané v mlékárenském závodě musí být tepelně ošetřeno, aby byla
zajištěna jeho zdravotní nezávadnost a trvanlivost. Toto ošetření zahrnuje další základní
operace zpracování mléka společné pro řadu mlékárenských výrobků:
o Odstřeďování – tedy rozdělení syrového mléka na odstředěné (odtučněné) a na
smetanu, která je dále používána jako surovina při výrobě, aby měly jednotlivé
výrobky přesný obsah tuku. Na základě rozdílných měrných hmotností tuku a mléčné
plazmy dochází na talířových odstředivkách k rozdělení, tukové kuličky se pohybují
do středu bubnu odstředivky, kde se shromažďují ve formě smetany (cca 40 %
tučnost), odstředěné mléko má obsah tuku 0,05 %. Vlivem odstředivé síly se při
průchodu mléka odstředivkou oddělují také částice s větší měrnou hmotností (různé
nečistoty, shluky mikroorganismů, somatické buňky apod. ) a usazují se na bubnu ve
formě odstředivkového kalu – ten se pak musí vzhledem k vysokému obsahu
mikroorganismů sterilovat
o Standardizace - upravení obsahu tuku podle požadovaného typu výrobku (tj.
smíchání odstředěného mléka se smetanou v požadovaném poměru).
o Fortifikace - upravení obsahu sušiny za účelem dosažení požadovaných reologických
vlastností výrobků
o Homogenizace - zmenšení tukových kapének na jednotnou velikost (zpravidla pod 1
µm). Mléko se protlačuje při vysokém tlaku (5 – 25 MPa) a teplotě min. 35 °C
(zpravidla však 55 – 80 °C) úzkou štěrbinou homogenizační hlavy, při dvoustupňové
homogenizace mléko prochází dvěma homogenizačními hlavami za sebou. Díky tomu
se zpomalí vyvstávání tuku na povrchu výrobku, zvýší se viskozita mléka a mléčných
výrobků a mléko má plnější chuť a bělejší vzhled, neboť obsahuje zvýšený počet
tukových kuliček
o Deaerace - minimalizace obsahu vzduchu a těkavých pachových látek rozstříknutím
teplého mléka nebo smetany do komory s mírným vakuem
13
Zpracováno dle: home.zf.jcu.cz/public/departments/ksz/studium/technologie/zaklady.doc
20
o Pasterace mléka a smetany - usmrcení převážné části vegetativních forem
mikroorganismů zahřáním na teploty obvykle pod 100 °C na deskových výměnících
tepla.
o Baktofugace - odstranění sporotvorných mikroorganismů odstředivou silou.
Všechny tyto procesy musí být prováděny s pracovními postupy s nejvyšší možnou
svědomitostí, a to tak, aby nedošlo k poškození zdraví a bylo zacházeno s výrobním zařízením
dle nejlepšího vědomí a nedocházelo k nadměrnému jejich opotřebení.
3.5.3.2 Technologický postup u pasterovaného („čerstvého“) mléka
Čerstvé mléko je určeno pro okamžitou spotřebu. Jeho trvanlivost je pouze 10 dnů, a to díky
způsobu jeho úpravy. Díky tomu ale má daleko přirozenější chuť než např. mléko
s prodlouženou trvanlivostí. Postup je složen z výše popsaných procesů. Je patrná jeho
jednoduchost a nenáročnost na výrobu.
příjem mléka
odstředění
standardizace tučnosti
homogenizace
pasterace
vychlazení
balení
Obrázek 3 - Technologický postup u pasterovaného mléka
3.5.3.3 Technologický postup u mléka s prodlouženou trvanlivostí
Principem výroby trvanlivého mléka je vysoké tepelné ošetření – sterilační záhřev, který
zaktivuje všechny přítomné mikroorganismy včetně spor a většinu enzymů. Základním
požadavkem je dosažení tzv. praktické sterility je četnost spor menší než 1 zárodek v 10 000
litrech mléka. Mléko se zpracovává pomocí tzv. přímého UHT záhřevu, kdy jsou vodní
21
kapénky vstřikovány do předehřátého mléka (89°C). Tím dojde k mžikovému zvýšení teploty
na 140 °C (dojde k mírnému zvodnění mléka kondenzovanou parou) a po krátké výdrži je
mléko vstřikováno do expanzní komory se sníženým tlakem (zde dojde k odpaření části vody
a ochlazení pod 100 °C). Toto je šetrnější způsob výroby mléka, ale také nákladnější. Nutno
ale opět připomenout vizi podniku.
příjem mléka (3)
odstředění (4)
standardizace tučnosti (5)
předběžný záhřev
deaerace
UHT záhřev (7)
homogenizace
chlazení (8)
aseptické balení (9)
Obrázek 4 - Technologický postup u mléka s prodlouženou trvanlivostí
22
Obrázek 5 - Technologie zpracování mléka
3.5.3.4 Technologický postup při výrobě másla zpěňovacím způsobem
Máslo je z technologického hlediska emulze mléčné plazmy v mléčném tuku, jehož obsah by
měl být min. 80%, u směsného emulgovaného tuku je část mléčného tuku (15 – 80%)
nahrazena rostlinným olejem.
Vyrábí se zpěňovací metodou, která je tradiční a v současnosti nejrozšířenější způsob výroby.
Principem je stloukání smetany14 – rozbití a aglomerace tukových kuliček při šlehání
smetany, oddělení máselného zrna od uvolněné mléčné plazmy (podmáslí) a jeho spojení a
úprava hnětením. Máslo se vyrábí kontinuálně ze sladké smetany.
Zrání smetany je fyzikální proces, který spočívá ve vychlazení smetany a krystalizaci
mléčného tuku (vykrystalizovaný podíl by měl být 30 – 50%). Na konci zrání se smetana
temperuje na stloukací teplotu (v létě 9 – 10 °C, v zimě 12 – 14 °C).
Při stloukání smetany, odloučení podmáslí a hnětení se na jedné straně přitéká do
zmáselňovače smetana a na druhé straně vychází máslo. Zmáselňovač se skládá ze
stloukacího válce, odlučovače podmáslí a hnětače.
14
Smetana je vedlejší produkt při odstředění mléka.
23
Obrázek 6 - Kontinuální zmáselňovač
Balení se provádí do hliníkové folie podlepené pergamenovou náhradou, která máslo chrání
před kyslíkem a světlem a nepropouští vodní páru ani tuk.
zrání smetany
stloukání smetany
hnětení a standardizace obsahu vody
formování
balení
chlazení
Obrázek 7 - Technologický postup při výrobě másla zpěňovacím způsobem
24
3.5.3.5 Technologický postup při výrobě jogurtu15
Pro výrobu jogurtu se používá jogurtová kultura (které je součástí výrobního tajemství a
know-how). Pasterované mléko se zahustí. Přidáním 0,5% sušeného mléka se upraví sušina.
Směs se pasteruje vysokou pasterací. Po pasteraci se zchladí na teplotu 40 – 45°C a očkuje se
jogurtovou kulturou. Poté se případně ochutí. Plní se do obalů a při teplotě 43°C za 2,5 – 4
hodiny se vysráží, poté se uloží do lednice.
příjem pasterovaného mléka
příjem pasterovaného mléka
příjem pasterovaného mléka
zahuštění
přidání sušiny
pasterizace
chlazení
ochucení
Obrázek 8 - Technologický postup při výrobě jogurtu
15
Zpracováno dle : Jogurt [online]. 2001 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.oa.svitavy.cz/pro/renata/vareni/Jogurt/jogurt1.htm>
25
Obrázek 9 - Nádoba s míchadlem
3.5.3.6 Technologický postup při výrobě tvarohu
Do mléka teplého 20°C se přidá 1 – 1,5% smetanového zákysu a zároveň se do mléka přidá
syřidlo. Pro výrobu tvarohu se používá mnohem méně syřidla než pro výrobu sýrů. Nechá se
odpočinout při pokojové teplotě (20°C) na 16 hodin. Prokysané mléko se nalévá do forem a
nechá se odkapat syrovátka. Čím déle tvaroh odkapává, tím je sušší a tužší.
zahřátí mléka
zakysání a sýření
odstavení
formování
odkapání
Obrázek 10 - Technologický postup při výrobě tvarohu
3.5.4 Organizace práce na nejnižší úrovni
Při postupném nastavování vyšších rozlišovacích stupňů při sledování dělby práce ve výrobě
u operátorů výroby, je možno vysledovat, že nejprve jsou zaměstnanci děleni dle kritéria
výroby jogurtu\mléka\másla\tvarohu. Následně nato jsou tito operátoři členěni dle
26
jednotlivých, výše popsaných procesů výroby. Vzhledem k nemožnosti (respektive značné
složitosti) popisu ke každému jednotlivému procesu vypsání jednotlivých úkonů, bude toto
provedeno obecně.
Každému zaměstnanci pracujícímu na pozici operátor výroby je svěřen jeden úsek, který
odpovídá jednomu procesu. Pokud to situace dovoluje, tito operátoři pracují v týmech. Zde se
řídí podle Pracovního postupu, jež přesně definuje jeho povinnosti ve výrobě. Tento nebo tito
zaměstnanci odpovídají za svěřený úsek jak mistru výroby, tak kontrolnímu oddělení, které
pravidelně kontroluje kvalitu výroby v jednotlivých úsecích.
3.6 ŘÍZENÍ JAKOSTI V OBLASTI VÝROBY
3.6.1 Kontrola a zajišťování kvality mléka a mléčných výrobků
Cíl řízení jakosti je vyrábět trvale bezpečné a kvalitní mléčné výrobky na základě zavedení
účinných kontrolních programů, minimalizovat riziko kontaminace výrobků ve všech fázích
výroby.
3.6.1.1 Hlavní zdroje kontaminace16
V rámci směrnic jakosti a bezpečnosti jsou identifikovány tyto hlavní zdroje kontaminace:
1. Mikrobiální kontaminace:
suroviny, přísady, přídatné látky – mléko před a po pasteraci s vysokým obsahem
mikroorganismů, ochucující složky, stabilizátory a další přídatné látky nevyhovující jakosti
podle systému HACCP, nevhodné postupy - nedodržení mezních hodnot v kritických a
kontrolních bodech, nedostatečné čištění a sanitace zařízení včetně pravidelné kontroly
2. Chemická kontaminace:
suroviny, přísady, přídatné látky v případě, že nevyhovují požadavkům Vyhlášky Mzd.
č.298/1997 v pozdějších novelizacích nebo pokud došlo k průniku chemických látek, např.
čisticích a dezinfekčních roztoků do zásobních nádrží a potrubí v rámci technologického
postupu výroby; čistící a dezinfekční prostředky v případě, že nedošlo k předepsanému
dostatečnému opláchnutí pitnou vodou po čisticím a dezinfekčním procesu
3. Fyzikální kontaminace
suroviny a přísady pokud došlo k jejich znečištění v průběhu přípravy výroby, zpracování,
balení, skladování a expedice – např. částicemi prachu v místech přístupu znečištěného
vzduchu, použití vody,která nevyhovuje požadavkům na pitnou vodu apod.; části zařízení,
pracovní pomůcky apod.- např. uvolněné drobné součástky jako šrouby, matice, podložky,
kousky laků a nátěrů, pokud nejsou zařízení udržována v řádném technickém stavu, pracovní
16
Zpracováno dle www.mze.cz/attachments/GHP_a_GMP_def.doc
27
pomůcky pokud je obsluha nedbalá; části obalů – skelné střepy, útržky obalů papírových,
plastových nebo kovových, pracovníci obsluhy a údržby zařízení, kteří nevěnují patřičnou
pozornost jednotlivým výrobním operacím a neodstraní včas výše uvedené závady
3.6.2 Kontrola jakosti
Dojka a.s. má odpovídající laboratorní vybavení pro základní rutinní kontrolu tak, aby mohla
provádět průběžné kontroly. Vzorky pro kontrolu bezpečnosti a jakosti výrobku se odebírají
v souladu s vlastním systémem HACCP. Rozbory vzorků jsou prováděny ve vlastní
laboratoři, ve výjimečných případech v referenčních a akreditovaných laboratořích.
K zajištění spolehlivé kontroly kvality jsou k dispozici kromě vhodného zařízení a materiálu
kvalifikovaní pracovníci provádějící kontrolu.
Kontroly se dělí do několika skupin dle jejich frekvencí:
1. Každodenní kontroly:
o přijímané mléko
o ostatní suroviny a přísady
o hygiena zaměstnanců
o finální výrobky - senzorické hodnocení, mikrobiologické a fyzikálně- chemické
rozbory, včetně dodržení požadované teploty výrobků v chladícím režimu (4–
8)°C pro mléko a mléčné výrobky
2. Kontroly 3x týdně (po, st, pá):
o účinnost ošetření mléka pasteračním záhřevem / fosfatázový test /
o účinnost čištění a dezinfekce strojů a zařízení
3. Kontroly jednou týdně
o obalové materiály
o kontrola UHT záhřevu
o monitoring vnitřního a vnějšího prostředí závodu, ovzduší
v provozních
prostorách, zejména kde probíhá balení výrobků
o kalibrace pomůcek a přístrojů / teploměry , pH metry apod. /
Tyto kontroly jsou prováděny pracovníky kontroly. Na základě těchto kontrol jsou
vyplňovány kontrolní formuláře, které jsou následně archivovány. Z těchto formulářů je
sestavována pravidelná týdenní zpráva (Týdenní report kvality ve výrobě) o jakosti ve výrobě.
Tato zpráva je předkládána vedoucímu výrobního oddělení.
V případě nesouladu s požadavky na měřené oblasti je provedena okamžitá náprava, případně
opatření vycházející z plánu řízení neshod ve výrobě.
3.6.2.1 Kontrola při výrobě17
a) Proces výroby
17
Zpracováno dle:Bodoková, Bezpečnost potravin : Informační portál [online]. .
28
Vhodné fyzikální, chemické, mikrobiologické a organoleptické testy a vhodné kontrolní
postupy jsou využívány ve všech kritických kontrolních bodech celého výrobního procesu,
aby byla zajištěna prevence, odhalily a eliminovaly se kontaminace, chyba v sanitaci, nebo
jakékoliv jiné závady v kvalitě nebo anomálie balících materiálů nebo hotových výrobků.
b) Kontrolní postupy
Tam, kde musí být prováděna kontrola zpracovávaných materiálů a výrobních parametrů, jsou
stanoveny kritické kontrolní body a jsou specifikovány odpovídající senzorické a laboratorní
testy a kontrolní postupy. Kontrolní údaje jsou zaznamenány a využívány tak, jak je
požadováno platnými směrnicemi. Zaměstnanci provádějící kontroly znají kontrolní postupy a
u každého kontrolního parametru znají kriteria pro akceptování nebo odmítnutí. Tyto kritéria
jsou sepsány v Příručce jakosti, Pracovním postupu a Směrnici pro výrobu
jogurtů\mléka\másla\tvarohu.
c) Akční úroveň závad
Maximální úroveň ještě akceptovatelných přirozených nebo způsobených závad mléčných
výrobků jsou stanoveny zákony a souvisejícími předpisy.
Jejich cílem je chránit spotřebitele před potravinami, které jsou zdravotně rizikové či jinak
závadné. Slouží k udržení norem přijatelné kvality potravin. Mlékárenský závod používá tyto
nebo nižší úrovně závad jako kritéria pro akceptování nebo odmítnutí, uvolnění, zablokování,
stažení nebo podobné interní akce.
Interní akční úrovně závad nesmějí být vyšší než odpovídající oficiální úrovně a jsou
aktualizovány oddělením kontroly podle změn hygienických směrnic. V případě změny jsou
dotčení pracovníci o změně směrnic včas informováni.
d) Závadné materiály
Znečištěné nebo jinak závadné suroviny, výrobky a balící materiály musí být odděleny
pracovníkem, který závadu (znečištění, vadu) zjistí, a to tak, aby nedošlo ke kontaminaci
ostatních surovin a buďto zlikvidovány způsobem, který vylučuje jejich použití pro spotřebu
lidmi, nebo zpracovány tak, aby se závada odstranila. Opravené materiály musí být znovu
zkontrolovány pracovníkem kontrolního oddělení a než budou použity pro lidskou spotřebu,
musí být zjištěno, že jsou bez závad.
e) Zpracovatelný odpad
Potravinářské materiály (odpad, vedlejší výrobky) přijaté pro přepracování musí být ošetřeny
a skladovány jako suroviny nebo rozpracované materiály a musí splňovat všechny příslušné
požadavky pro přepracování.
29
3.6.2.2 Kontrola hotových výrobků
a) Specifikace výrobku
Pro všechny distribuované výrobky je k dispozici kompletní specifikace konečného výrobku
sestavená v rámci výrobního oddělení. Specifikace výrobku musí zahrnovat fyzikální,
chemické, mikrobiologické, organoleptické případně výživové a jiné charakteristiky a udávat
dobu použitelnosti. Specifikace výrobku musí vycházet z plánu odebírání vzorků,
analytických metod, postupů požadovaných k testování souladu výrobku s normami, a z
limitních hodnot pro jeho uvolnění.
b) Balení
Metody a materiály používané pro spotřebitelské i skupinové balení výrobků musí ve všech
aspektech odpovídat stanoveným specifikacím. Obaly hotových výrobků musí být neporušené
a bezpečně uzavřené. Stanovené označení nebo potisky musí být správné, nesmazatelné a
jasně čitelné. Poškozené nebo otevřené obaly musí být okamžitě vyřazeny.
c) Odebírání vzorků a laboratorní testování
Reprezentativní vzorky vyrobeného výrobku musí být odebrány, otestovány, ochutnány a
analyzovány, aby byl potvrzen jejich soulad se specifikacemi. Referenční vzorky musí být
skladovány ve specifikovaných podmínkách po předepsané období v závislosti na výrobku.
Musí být používány pro sledování kvality výrobku během jeho doby trvanlivosti a jako
reference o výrobní sérii v případě skryté závady, stížnosti atd. Jejich hlavním cílem je
zabránit tomu, aby se výrobky s nižší než standardní úrovní dostaly až ke spotřebitelům.
Použité laboratorní postupy musí být srovnávány s uznávanými standardními postupy.
d) Kontrolní zápisy
Zápisy týkající se výroby, zpracování a kontrol kvality musí být trvalé a čitelné povahy,
označené datem a uchovávány minimálně do data spotřeby výrobků. Personál provádějící
kontrolu hygieny musí mít pravomoci odpovídající odpovědnosti. Mléko a mléčné výrobky
jsou zdravotně nezávadné, pokud byly vyrobeny ze zdravotně nezávadných surovin podle
platných českých právních předpisů, za dodržení správné výrobní a hygienické praxe a nemají
narušené nebo změněné smyslové vlastnosti. Výrobky určené pro lidskou výživu nesmí
překročit limitní hodnoty v mikrobiologických a chemických požadavcích.
Systém kontroly kritických bodů HACCP k zabezpečení jakosti je specifický pro výrobky a
výrobní postupy včetně strojně – technologického zařízení. Musí být součástí celkové
koncepce řízení podniku.
30
3.6.3 Zavedení systému ISO18
Pro zavádění systému ISO 9000:2001 je najata externí konzultantská firma pro pomoc,
analýzu a zavedení. Její harmonogram je uveden v následující tabulce:
Tabulka 3 - Harmonogram certifikace ISO
ISO
Harmonogram zavádění ISO 9001:2001
Termíny plnění
kap.
Opatření - činnost - plán realizace
proces
1
2
3
2000
Organizační řád
OS 5-03/01
Spisový řád
OS 6-03/01
Proces realizace zakázky
OS 6-03/02
Pomocné procesy
R
OS 6-04/01
Poskytování OOPP
R
OS 6-04/02
Vedení evidence odpadů
R
OS 8-01/01
Provádění interních auditů
18
5
spolupráce
poznámky
datum realizace
OŘ 5-01/01
1.
4
R
R
R
R
Představení společnosti
R
2.
4.2.2
Význam "Příručky jakosti"
R
3.
4.2.3
Řízení dokumentace
R
4.
4.2.4
Řízení záznamů o jakosti
R
5.
5.1-5
Odpovědnost vedení
R
6.
5.6
Přezkoumání vedením organizace
R
1.
6.1
Poskytování zdrojů
R
2.
6.2
Lidské zdroje
R
3.
6.3
Infrastruktura
R
4.
6.4
Pracovní prostředí
R
1.
7.1
Plánování realizace produktu
R
2.
7.2
Požadavky zákazníka
R
3.
7.3
Řízení návrhu a vývoje
4.
7.4
Nakupování
5.
7.5
Řízení pracovních činností
R
6.
7.5.2-4
Identifikace a sledovatelnost
R
7.
7.6
Řízení měřících zařízení
R
1.
8.1
Měření výkonnosti systému
R
2.
8.2
Měření a monitorování
R
3.
8.3
Řízení neshody
R
4.
8.4
Analýza údajů
R
R
R
Zpracováno dle: Přehled certifikace systémů řízení [online]. 2005 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/certifikace-normy/certifikace-systemu-rizeni/1001143/36554/>.
31
5.
8.5
Zlepšování
R
PJ
Příručka jakosti-revize
R
Př.
přezkoumání interními auditory
R
Rev.
Revize dokumentace a systému
R
P CE
Pozvání certifikačního orgánu
CE
R
Získání certifikátu
32
R
3.7 PŘEDPISY PRO OBLAST VÝROBNÍ FUNKCE
A. Obecně závazné právní předpisy
Zákon č. 65/1965 Sb. - Zákoník práce a související předpisy
Zákon č. 133/1985 Sb. - o požární ochraně a související předpisy
Zákon č. 258/2000 Sb. - o ochraně veřejného zdraví a související předpisy
Prováděcí vyhlášky k zákonu č. 258/2000 Sb.
- Vyhláška MZd č. 376/2000 Sb., kterou se stanoví požadavky na pitnou vodu a rozsah a
četnost její kontroly
- Vyhláška MZd č. 440/2000 Sb., kterou se upravují podmínky předcházení vzniku a šíření
infekčních onemocnění a hygienické požadavky na provoz zdravotnických zařízení a
ústavů sociální péče
- Vyhláška MZd č. 490/2000 Sb., o rozsahu znalostí a dalších podmínkách k získání
odborné způsobilosti v některých oborech ochrany veřejného zdraví
- Vyhláška MZd č. 37/2001 Sb., o hygienických požadavcích na výrobky přicházející do
přímého styku s vodou a na úpravy vody
- Vyhláška MZd č. 38/2001 Sb., o hygienických požadavcích na výrobky určené pro styk
s potravinami a pokrmy
- Vyhláška MZd č. 107/2001 Sb. o hygienických požadavcích na stravovací služby a o
zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných
Zákon č. 174/1968 Sb. - o státním odborném dozoru nad bezpečností práce a související
předpisy
Zákon č. 22/1997 Sb. - o technických požadavcích na výrobky a související předpisy
Zákon č.102/2001 Sb.- o obecné bezpečnosti výrobku
Zákon.č. 634/1992 Sb.- o ochraně spotřebitele
Zákon č.59/1998 sb. - o odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku
Zákon č. 406/2000 Sb. - o hospodaření energií a související předpisy
Zákon č. 458/2000 Sb. - energetický zákon a související předpisy
Zákon č. 86/2002 Sb. - o ochraně ovzduší a související předpisy
Zákon č. 185/2001 Sb. - o odpadech
Prováděcí vyhlášky k zákonu o odpadech č. 185/2001 Sb.:
- Vyhláška MŽP ČR č. 381/2001 Sb., kterou se stanoví Katalog odpadů, Seznam
nebezpečných odpadů a seznamy odpadů a států pro účely vývozu, dovozu a tranzitu
odpadů a postup při udělování souhlasu k vývozu, dovozu a tranzitu odpadů (Katalog
odpadů)
- Vyhláška MŽP ČR č. 383/2001 Sb., o podrobnostech nakládání s odpady
- Vyhláška MŽP ČR č. 384/2001 Sb., o nakládání s PCB
- Vyhláška MŽP ČR a MZd ČR č. 376/2001 Sb., o hodnocení nebezpečných vlastností
obalů
- Vyhláška MŽP č. 237/2002 Sb., o podrobnostech způsobu provedení zpětného odběru
některých výrobků
Zákon č. 180/2005 Sb. - zákon o podpoře využívání obnovitelných zdrojů a související
předpisy
Zákon č. 505/1990 Sb. - o metrologii a související předpisy
Prováděcí vyhlášky k zákonu č. 505/1990 Sb.
Vyhláška MPO č, 262/2000 Sb., kterou se zajišťuje jednotnost a správnost měřidel a
měření, ve znění vyhlášky č. 344/2002 Sb.
- Vyhláška MPO č. 264/2000 Sb., o základních měřících jednotkách a ostatních jednotkách
a o jejich označování
- Vyhláška MPO č. 345/2002 Sb., kterou se stanoví měřidla k povinnému ověřování a
měřidla podléhající schválení typu
Zákon č. 140/1961 Sb.- trestní zákoník
Zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích a o změně a doplnění
některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů
Prováděcí vyhlášky k zákonu č. 110/1997 Sb.
- Vyhláška MZe ČR č. 324/1997 Sb., o způsobu označování potravin a tabákových
výrobků, o přípustné odchylce od údajů o množství výrobků označeného symbolem „e“,
ve znění vyhlášky č. 24/2001 Sb.
- Vyhláška MZe ČR č. 328/1997 Sb., kterou se provádí § 18 písm. a), d), h), i), j) a k)
zákona č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích a o změně a doplnění
některých souvisejících zákonů, pro mléko a mléčné výrobky, zmrzliny a mražené krémy
a jedlé tuky a oleje ve znění vyhlášky č. 347/1999 Sb., vyhlášky č. 90/2000 Sb., vyhlášky
č. 390/2001 Sb.
- Vyhláška MZe ČR č. 23/2001 Sb., pro potraviny určené pro zvláštní výživu a způsob
jejich použití
- Vyhláška MZe ČR č. 147/1998 Sb., o způsobu stanovení kritických bodů v technologii
výroby potravin, ve znění vyhl. č. 196/2002 Sb.
- Vyhláška MZd ČR č. 293/1997 Sb., o způsobu výpočtu a uvádění výživové hodnoty
potravin a o označení údaje o možném nepříznivém ovlivnění zdraví
- Vyhláška MZd ČR č. 294/1997 Sb., o mikrobiologických požadavcích na potraviny,
způsobu jejich kontroly a hodnocení, ve znění vyhlášky č. 91/1999 Sb.
- Vyhláška MZd ČR č. 296/1997 Sb., kterou se stanoví pravidla pro výběr epidemiologicky
rizikových skupin potravin
- Vyhláška MZd ČR č. 297/1997 Sb., o podmínkách ozařování potravin, o nejvyšší
přípustné dávce záření a o způsobu značení
- Vyhláška MZd č. 52/2002 Sb., kterou se stanoví požadavky na množství a druhy látek
určených k aromatizaci potravin, podmínky jejich použití, požadavky na jejich zdravotní
nezávadnost a podmínky použití chininu a kofeinu
- Vyhláška MZd ČR č. 53/2002 Sb., kterou se stanoví chemické požadavky na zdravotní
nezávadnost jednotlivých druhů potravin a potravinových surovin, podmínky použití látek
přídatných, pomocných a potravních doplňků, ve znění vyhl. č. 233/2002 Sb.
- Vyhláška MZd ČR č. 322/1999 Sb., kterou se stanoví maximální limity reziduí pesticidů
v potravinách a potravinových surovinách
- Vyhláška MZd ČR č. 273/2000 Sb., kterou se stanoví maximální limity reziduí
veterinárních léčiv a biologicky aktivních látek používaných v živočišné výrobě
v potravinách a potravinových surovinách
Zákon č. 166/1999 Sb., o veterinární péči a o změně některých souvisejících zákonů
(veterinární zákon), ve znění pozdějších předpisů
Prováděcí vyhlášky k veterinárnímu zákonu č. 166/1999 Sb.:
- Vyhláška MZe ČR č. 286/1999 Sb., kterou se provádějí ustanovení zákona č. 166/1999
Sb., o veterinární péči a o změně některých souvisejících zákonů (veterinární zákon), o
zdraví zvířat a jeho ochraně, o veterinárních podmínkách dovozu, vývozu a tranzitu
veterinárního zboží, o veterinární asanaci a o atestačním studiu, ve znění vyhlášky č.
399/2001 Sb.
-
34
Vyhláška MZe ČR č. 287/1999 Sb., o veterinárních požadavcích na živočišné produkty ve
znění vyhlášky č. č. 400/2001 Sb., a vyhlášky č. 269/2002 Sb.
Zákon č. 477/2001 Sb., o obalech
Prováděcí vyhlášky k zákonu o obalech č. 477/2001 Sb.:
- Vyhláška MPO ČR č. 115/2002 Sb., o podrobnostech nakládání s obaly
Související ČSN:
ČSN EN 13427 (77 0145) Obaly – Požadavky na používání evropských norem pro obaly
a odpady z obalů
ČSN EN 13428 (77 0146) Obaly – Specifické požadavky na výrobu a složení – Prevence
snižováním zdrojů
ČSN EN 13429 (77 0147) Obaly – Opakované použití
ČSN EN 13430 (77 0148) Obaly – Požadavky na obaly využitelné k recyklaci materiálu
ČSN EN 13431 (77 0149) Obaly – Požadavky na obaly využitelné jako zdroj energie,
včetně specifikace nejnižší výhřevnosti
ČSN EN 13432 (77 0153) Obaly – Požadavky na obaly využitelné ke kompostování a
biodegradaci – Zkušební schéma a kritéria hodnocení pro konečné přijetí obalu
ČSN 77 0052-20 Obaly – Část 2: Identifikační značení obalů pro následné využití odpadu
z obalu
ČSN 77 0053 Obaly – Odpady z obalů – Pokyny a informace pro nakládání s použitým
obalem
- Vyhláška MPO ČR č. 116/2002 Sb., o způsobu označování vratných zálohovaných obalů
- Vyhláška MPO ČR č. 117/2002 Sb., o rozsahu a způsobu evidence obalů a ohlašování
údajů z této evidence
B. Směrnice
-
Pracovní postup
Směrnice o značení výrobků.
Manipulace, skladování, balení, ochrana výrobků
Údržba vlastního zařízení
Hlášení škod
Provozní řád budov
Pravidla pro nakládání s odpady
Pravidla pro nakládání s nebezpečnými chemickými látkami a přípravky.
Pravidla práce v podnikové počítačové síti
Řízení a kontrola bezpečnosti práce a zabezpečení požární ochrany.
Směrnice o evidenci a hlášení záznamů o úrazech a poskytování náhrady škody za
pracovní úrazy
Plánování systému managementu jakosti
Záznamy o jakosti
Obecné zásady pro provádění oprav a kontrol
Odborná způsobilost pracovníků
Směrnicí pro plánování výroby
Směrnice o zacházení s utajovanými skutečnostmi
Směrnice kvality výrobků ve výrobě
Plán řízení neshod ve výrobě
C. Další normy
35
Pracovní postupy - technologické postupy, výrobní postupy
Normy o nastavení ochucovaní dávky
Ceníky a katalogy
Příručka jakosti
3.8 ORGANIZACE VÝROBNÍHO ODDĚLENÍ
Vedoucí výrobního
oddělení
Výroba mléka
Výzkum&Vývoj
Kontrola jakosti
Sekretariát
Plánování výroby
Výroba tvarohu
Výroba másla
Obrázek 11 - Organizační struktura výrobního oddělení
36
Výroba jogurtu
4 ODBYTOVÁ FUNKCE
4.1 PLÁNOVÁNÍ ODBYTU
4.1.1 Stanovení obchodní strategie a odbytových cílů
4.1.1.1 Volba trhů
O umístění výrobků na trh rozhoduje nejen marketingový a obchodní ředitel, ale i
ředitel výrobní, ředitel zásobování a finanční ředitel. Poslední slovo na schůzi o rozšíření
nebo odstupu z trhu má vždy ředitel firmy. Vychází se z pětileté podnikové politiky. Je tak
prováděno i při rozhodování o volbě na další působiště v Praze, Ostravě, Olomouci, Plzni,
Českých Budějovicích a Hradci Králové. Tyto lokality byly shledány jako nezbytné pro
zastoupení v daném regionu. Po zřízení těchto lokalit pro místní působení byl zvolen jejich
area manager, který přímo zodpovídá jednomu obchodnímu řediteli v Brně. Z původního
rozhodnutí jsou zde dále po obchodním řediteli a area managers podřízení oblastní prodejci.
Ti na základě předem rozepsaných lokalit, navštěvují působiště našeho prodeje a seznamují
jednotlivé obchody s naší novou strategií.
K tomuto a dalším důležitým rozhodnutím dochází díky důkladnému prozkoumání výrobních
možností firmy, které zkoumá výrobní ředitel a jeho oddělení. Díky odhadům
marketingového a obchodního oddělení o možném odbytu na trhu může výrobní oddělení
propočíst, jestli je daný trh schopno zajistit, bez jakýchkoliv dodávkových omezení na dalších
trzích. Tyto výpočty přechází dále k zásobovacímu oddělení a jeho možností zajištění
dodávek do daného regionu. Na konci celého řetězce stojí ekonomické oddělení, které
propočte veškeré náklady s tímto krokem spojené. Většinou ekonomické oddělení vytváří
několik propočtů dle délky a velikosti uchycení na daném trhu. Pokud se jedná o kroky
spojené s odbytem, které nevyžadují delšího prozkoumání, je veškeré rozhodnutí ponecháno
na obchodním řediteli.
4.1.1.2 Vytváření obchodní strategie a cílů prodeje
Podniková politika Dojky a.s. (která je sestavována každých pět let s možnými úpravami a
vizemi na další roky v plánu výroby) je definována jako udržení si pozice na českém trhu
(Dojka a.s. chce patřit mezi pětici mlékárenských závodů) a zvyšovat podílu na trhu o 2-5%.
Dále se předpokládá zvyšování obratu o 15-25% s 10% navýšením zaměstnanců a
technologií, včetně rozšíření vozového parku. Krátkodobou resp. jednoroční realizační
strategií je proniknout s našimi jogurty na slovenský trh. Tento plán je sestaven na základě
průzkumů marketingového oddělení a výsledků průzkumu výrobních možností, které
sestavovalo výrobní oddělení s finančním oddělením. Plán byl schválen vedením podniku a
postupuje k jeho samotné realizaci.
Pro obchodní plánování v podniku jsou využívány informace:
37
o analýzy vnějšího prostředí – sestavují se na základě údajů z dostupných
informačních statistických stránek – ČSÚ a jednotlivých údajů o konkurentech
o analýzy vývoje minulých let v realizaci obchodních plánů
o analýzy současné a předchozí velikosti a růstu trhu. Pro jednotlivé výrobky je
sestaveno nejen dle výrobku/trhu ale i podle geografického segmentu
o analýzy zákaznických potřeb, postojů a trendů v nákupním chování
o analýzy vnitřní distribučních a logistických řetězců, jejich efektivita, kvalita,
možnosti a možné problémy
o analýzy dalších systémových obecních trendů, které se individuálně sestavují
Proces podnikatelského strategického plánování
Pro dlouhodobou stabilitu fungování v podniku je stanovena a pevně dodržována strategie
při nových cílech a jejich plnění. Celý proces stanovuje obchodní oddělení vždy ve spolupráci
s odděleními, kterých se to týká.
1. Poslání podniku – podnik se na trhu snaží o pozvolné zvyšování tržního podílu a
věnovat se svým zákazníkům. Vychází ze spolupráce s marketingovým, výrobním a
finančním oddělením. Nejdůležitější při vystupování podniku navenek je udržení si
dojmu nejlepších produktů pro všechny naše nové zákazníky.
2. Analýza SWOT ( sestavuje marketingové oddělení)
a. analýza vnějšího prostředí (analýza příležitostí a hrozeb) – firma sleduje síly
makroprostředí na daném trhu (demografické, ekonomické, technologické,
politické, legislativní, sociální a kulturní), které ovlivňují nebo by mohly
ovlivnit zisky z podnikání. Marketingové příležitosti mohou být stanoveny
z hlediska přitažlivosti a pravděpodobnosti úspěchu. Toto je vždy důležité pro
dlouhodobé plány, týkající se celé firmy. Je zde samozřejmě snaha o dosažení
a udržení si vysoké spotřebitelské hodnoty, která je jistým faktorem úspěšnosti.
Hrozby jsou většinou sledovány z hlediska závažnost a pravděpodobnosti pro
daný cíl.
b. analýza vnitřního prostředí (silných a slabých stránek) – pro stanovení těchto
stránek je využito marketingového memoranda, které sestavuje marketingové
oddělení. Viz Tabulka 4 - Marketingové memorandum.
38
Tabulka 4 - Marketingové memorandum
MARKETINGOVÉ MEMORANDUM
Výkonnost
Velká Malá
Malá
Velká
Neutrální
síla
síla
slabost slabost
Důležitost
Vysoká
Průměrná
Nízká
Marketing
1) Renomé firmy
2) Tržní podíl
3) Spokojenost
zákazníků
4) Věrnost zákazníků
5) Jakost produktu
6) Jakost služeb
7) Výrobní náklady
8) Efektivita distribuce
9) Efektivita propagace
10) Efektivita prodeje
11) Efektivita inovací
12) Geografické pokrytí
Finance
13) Dostupnost kapitálu
14) Cash flow
15) Finanční stabilita
Výroba
16) Stroje a zařízení
17) Ekonomika výroby
18) Kapacity
19) Obětavost pracovníků
20) Plnění termínů
21) Technická zručnost
Organizace
22) Předvídavé, schopné
vedení
23) Věrnost zaměstnanců
24) Podnikatelská
orientace
25) Pružnost,
přizpůsobivost
c. Formulování cílů – stanovují se specifické cíle pro dané plánovací období. Cíle
jsou označeny většinou velikostí a časem, kdy jich má být dosaženo. Cíle jsou
dále uspořádány hierarchicky, dle důležitosti. Je také důležité, aby cíle měly
konkrétních hodnot. Je stanoveno zvýšení tržního podílu o 2-5%.
d. Formulování strategie – pro jednotlivé cíle jsou stanoveny strategie jak jich
dosáhnout. U zvyšování tržního podílu je to komplex strategií (tedy realizační
39
strategie), minimálně však strategie marketingová a výrobní (intenzivní a
extenzivní zvýšení).
e. Formulování programu – programy sloužící k podpoře samotných strategií.
Programy pro zvýšení tržního podílu přes výrobní strategii dochází přes tvorbu
nové koncepce výroby s podporou výzkumu a vývoje, zvyšování kvalifikace
zaměstnanců, nákup nových strojů. U marketingové strategie jsou programy
propagace nových a stávajících produktů, vytvoření informačního systému pro
stávající zákazníky, větší využití podpory prodeje.
f. K implementaci jednotlivých programů dochází díky našim zaměstnancům,
stylu firmy, která je nastavena na co nejvyšší kvalitu za přijatelnou cenu,
dovednosti zaměstnanců a sdílení hodnot podniku.
g. Zpětná vazba a kontrola – marketingové oddělení musí sledovat vývoje trhu a
jednotlivé cíle a programy měnit na základě tohoto vývoje ve spolupráci
daného oddělení. Skrze minulá rozhodnutí stanovovat jednotlivé úspěšnosti
podnikových cílů, důvodů nesplnění zadaných parametrů a možností jak využít
doposud vynaložených prostředků.19
4.1.1.3 Strategie prodeje
Strategie je založena na koncepci:
o péče o současné zákazníky a vyhledávání nových
o zvýšení produkce
o udržení si kvality a informovat o ní své současné i budoucí zákazníky
o zřízení propracovaného internetového e-shopu
o účast na dvou českých veletrzích a třech na zahraničních
Strategie je stanovena na udržení stávající vysoké kvality za přijatelnou cenu. Proto je
důležitá marketingová strategie, která by na naši kvalitu měla upozornit a že vůči ceně jde o
velmi dobré výrobky. Tato strategie je řízena pro nejširší počet zákazníků.
4.2 VÝZKUM TRHU A PROSTŘEDÍ
Pro výzkum trhu a prostředí firmy je využíváno marketingové oddělení ve spolupráci
s obchodním a zásobovacím oddělením. Data a prognózy jsou zpracovány o vývoji trhu a
přehledu zákazníků a následné odevzdání marketingovému řediteli a dále řediteli firmy. Vše
je projednáváno na pravidelné měsíční poradě a na základě ní jsou vyvozovány důsledky.
19
Philip Kotler. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada, 200. ISBN: 80-247-0016-6.
40
Marketingové oddělení vytváří pravidelně zprávy:
o analýze konkurenčních výrobků – informovanost o dosažených inovací
konkurenčními firmami je jednou z nejdůležitějších. Zároveň na základě těchto
inovací jsou prováděny výzkumy trhu (dotazníkovou formou) a zpracovávány
pro další využití v podniku. Dále je zjišťován pohyb konkurenčních výrobků
na trhu, kde působí naše výrobky.
o analýza vlastních výrobků – zpracování vlastních informací o dosažených
tržbách. Je rozlišován druh, cena, místo koupě a úroveň prostředků věnovaných
na daný trh. Vedle toho je sledována úroveň zásob.
Sortiment
celkem
1.
PRODUKTY
Mléko a kysané
mléčné nápoje
Jogurty
VÝROBKOVÁ
ŘADA
Tvaroh
Smetana
Máslo
bílý
čerstvé
125g
125g
jahoda
trvanlivé
250g
250g
citrón
kysané
višeň
cereální tropic
švestka
ananas
vanilka
Obrázek 12 – Výrobkové řady a produkty
o výzkum propagace – testování, hodnocení a formulace účinnosti jednotlivých
způsobů použité propagace včetně sledovanosti sdělovacích prostředků
41
o výzkum prodejen – na základě průzkumů, inventur a dodávek do sítí Ahold
a.s., Brněnka s.r.o., Tesco a.s., Carrefour a.s. jsou získávány přesné informace
o zákazníkovi.
VÝROBCE
VELKOOBCHOD
HYPERMARKETY
MALOOBCHOD
KANÁL
PRODEJNY
ODBĚROVÉ
MÍSTO
SUPERMARKETY
Obrázek 13 - Distribuční kanály
Pro hodnocení trhu, jak současného tak budoucího, jsou použity některé faktory jako:
o Přitažlivost trhu: zde se jedná o údaje jako celková velikost trhu, roční tempo
penetrace trhu, dlouhodobá míra zisku, konkurenční intenzita, technologická
náročnost, inflační zranitelnost, energetická náročnost, vliv na životní
prostředí.
o Obchodní síla: analýzy tržního podílu, růstu podílu, jakost výrobku, renomé
značky, distribuční síť, efektivnost propagace, výrobní kapacita, efektivnost
výroby, jednotkové náklady, dodávky materiálu, úroveň výzkumu a vývoje,
manažerský potencionál.
Všechny faktory mají svoji váhu a jsou zároveň oznámkovány dle důležitosti od 1-5.
Následně dle součinu je možnost stanovovat závěry.
4.2.1 Analýza podnikatelského prostředí
Pro každý trh byly nebo jsou vytvářený analýzy marketingovým oddělení o:
o Demografickém prostředí – jsou zkoumány věci jako populační věkový mix, etnické
rozložení, typy domácností, geografické přesuny populace
o Ekonomickém prostředí – analýzy o struktuře příjmů obyvatelstva, náklady na
potraviny
o Technologickém prostředí – pokud v budoucnosti bude firma uvažovat o rozšíření
výroby na zahraničním trhu, je potřeba této analýzy
42
o Sociální a kulturní prostředí – firma musí sledovat místní kulturu a jazyk, toho využít
pro případné zasažení zákazníků20
4.2.2 Segmentace a výzkum trhu
Posláním segmentace trhu, které stanovuje a zpracovává marketingové oddělení, je
dokonalého zacílení na zákazníka. Každá segmentace trhu v podniku je stanovena do tří
okruhů:
1. Průzkum – výzkumníci provádí neformální dotazování a snaží se pochopit
zákazníkovi motivace, postoje a chování na trhu. Na základě těchto dotazování
je sestaven dotazník, který je poté použit pro výzkum. Podnik tento krok
provádí většinou po zavedení nového produktu či po jednom roce.
2. Analýza – je stanoven postup díky faktorové analýze, která odstraňuje krajní
hodnoty. Poté se použije shluková analýza, která roztřídí posbírané informace
do několika segmentů.
3. Profilování – vymezení jednotlivých segmentů a stanovení jejich profilů.
Zákazníci po většinu období byly stanoveni do segmentů: pravidelní
konzumenti, sportovní nadšenci, lidé s dětmi, důchodci a novátoři.21
Východiska pro segmentaci spotřebitelských trhů (viz Tabulka 5 - Segmentace trhu)
A.
Geografická segmentace – rozděluje se trh na jednotlivé kraje či města. Pro nové
trhy jsou stanoveny kritéria – stát, region, město.
B.
Demografická segmentace – patří mezi nejdůležitější kritéria
C.
Psychografická segmentace – rozdělení dle životního stylu
D.
Behaviorální – příležitosti (u jaké příležitosti jsou nakupovány výrobky), užitky
(jaké přináší konzumentovi, jestli pro zdraví, vitalitu, z všeobecného donucení,
chuť)
Tabulka 5 - Segmentace trhu
GEOGRAFICKÉ
Kraj
Město
Počet obyvatel
Charakter kraje
DEMOGRAFICKÉ
20
21
Méně než 5000, 5000-19 999, 20 000-49 999, 50 000-999 999,
1 000 000 a víc
Průmyslový, městský, příměstský, venkovský
Philip Kotler. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada, 2000. ISBN: 80-247-0016-6.
Paul Smith. Moderní marketing. 2.vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN: 80-7226-252-1.
43
Věk
Velikost rodiny
Životní cyklus rodiny
Měsíční příjem
Povolání
Vzdělání
Náboženství
Národnost
Společenská vrstva
PSYCHOGRAFICKÉ
Životní styl
Osobnost
CHOVÁNÍ
Příležitosti
Užitky
Uživatelský status
Stupeň používání
Status věrnosti
Pod 6, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65 a více
1-2, 3-4, 5 a více
Mladý – svobodný, mladé manželství – bezdětné, mladé manželství
– nejmladší dítě do 6 let, mladé manželství – dítě nad šest let, starší
manželství – bez dětí do osmnácti let, starší osamělí, ostatní
Pod 10 000, 10 000-15 000, 15 000-20 000, 20 000-25 000, 25 00030 000, 30 000-50 000, 50 000 a více
Odborníci a technici, manažeři, podnikatelé, vlastníci, vyšší
úředníci, prodavači, mistři, dělníci, zemědělci, důchodci, studenti,
ženy v domácnosti, nezaměstnaní
Základní, střední, střední s maturitou, bakalářské, vysokoškolské,
postgraduální
Katolické, evangelické, židovské, jiné
Česká, slovenská, polská vietnamská, čínská a jiná
Spodina, lepší spodina, dělnická třída, střední, vyšší střední, horní,
nejvyšší
Přímočarý, mladistvý, bohémský
Dominantní uzavřená, společenská, autoritativní, ambiciózní
Pravidelné příležitosti, speciální příležitosti
Jakost, služby, hospodárnost, rychlost
Neuživatel, bývalý uživatel, potenciální uživatel, uživatel poprvé,
pravidelný uživatel
Slabý uživatel, střední uživatel, silný uživatel
Žádný, malý, střední, silný, absolutní
Analýza současného českého mlékárenského trhu22
Mlékárenský průmysl nakoupil a zpracoval vloni podle resortního statistického výkazu
Ministerstva zemědělství ČR 2 329,6 mil. l mléka, což v porovnání s rokem 2005 představuje
jeho snížení o 146,7 mil. l, tj. o 6 %. Pokles nákupu byl ovlivněn zejména vývozem mléka v
cisternách. Průměrný obsah tuku v mléce se meziročně nezměnil a dosáhl 3,90 %, zatímco
obsah bílkovin se mírně snížil z 3,38 % na 3,35 %. Z celkového objemu nakoupeného mléka
odpovídalo I. a vyšší jakosti 93,7 %, o 0,4 % méně v porovnání s rokem 2005. Cena mléka
postupně klesala. Průměrná realizační cena nakoupeného mléka se snížila z 8,28 Kč/l v roce
2005 o 0,47 Kč/l na 7,81 Kč/l v minulém roce (-5,7 %). Nejvyššího vzestupu ceny na 8,44
Kč/l nakupovaného mléka po vstupu země do EU v květnu 2004 bylo dosaženo v březnu
2005. Cena mléka se v dalším období postupně pod tlakem hlubokého propadu realizačních
22
www.cmsm.cz/dokumenty/kr-vyroba2006.doc
44
obchodních cen finálních výrobků postupně snižovala a v prosinci minulého roku vykázala
7,76 Kč/l.
Tabulka 6 - Ceny mléka
Výrobek
Mléko polotučné trvanlivé
karton 1l
Mléko odstředěné trvanlivé
karton 1l
Mléko polotučné čerstvé
karton
Máslo čerstvé
Prosinec 2005
Prosinec 2006
Rozdíl
Index 2006/2005
10,17
10,04
0,13
98,7
9,95
9,34
0,61
93,9
19,95
19,34
0,61
93,9
89,05
80,72
8,33
90,6
Tabulka 7 - Výroba mléka
Konzumní
mléko
Konzumní
mléko celkem
Z toho
pasterované
Trvanlivé
Výroba v tis.l
2005
2006
Podíl v %
2005
2006
Index 2006/2005
569 323
589 823
100
100
103,6
147 818
116 206
26,0
19,7
78,6
421 505
473 617
74,0
80,3
112,3
Údaje v tabulce dokumentují pokles úrovně velkoobchodních cen výrobků, které postihly
zejména nosné velkoobjemové výrobky. Cena čerstvého másla se snížila o 9,4 %. Ceny
konzumních mlék poklesly od 1,7 % do 5 % a i ceny ostatních výrobků stagnovaly.
Navíc se snížily i ceny másla v blocích o 7,9 % a sušeného odtučněného mléka v pytlích
sáčcích o 5,4 %. Výroba konzumního mléka se zvýšila. Výroba konzumního mléka se
výrazně zvýšila z 569 323 tis. l v roce 2005 na 589 823 tis. l v minulém roce.
Tabulka 8 - Výroba konzumního mléka podle obsahu tuku
Výroba konzumního mléka podle obsahu tuku
Výroba v tis.l
Podíl v %
Index
Konzumní mléko
2006/2005
2005
2006
2005
2006
Odstředěné/nízkotučné 70 610
58 806
12,4
10,0
83,3
Polotučné
460 699 487 819 80,9
82,7
105,9
Plnotučné
38 014
43 198
6,7
7,3
113,6
Celkem
569 323 589 823 100
100
103,6
Nejvyšší podíl připadá na polotučné mléko – 82,7 %, při mírném meziročním snížení
odtučněného mléka o 2,4 % na 10 % a mírném zvýšeni plnotučného mléka o 0,6 % na 7,3 %.
45
Výroba konzumního mléka podle způsobu balení
Výroba v tis.l
Podíl v %
Index
Konzumní mléko
2005
2006
2005
2006 2006/2005
Kartony trvanlivé
421 509 473 617
74,0
80,3
112,4
Kartony pasterované
51 704
41 262
9,1
7,0
79,8
Ostatní
96 110
74 944
16,9
12,7
78,0
Celkem
569 323 589 823
100
100
103,6
Tabulka 9 - Výroba konzumního mléka podle způsobu balení
Výroba trvanlivého mléka v kartonech se zvýšila o 6,3 %, ze 74,0 % v roce 2005 na 80,3 % v
minulém roce. Podíl pasterovaného mléka v kartonech se meziročně snížil o 2,1 % na 7,0 %.
Výrazný pokles byl zaznamenán i u skupiny ostatních obalů, jejichž podíl se výrazně snížil o
4,2 % na 12,7 %.
Výroba konzumních smetan, včetně kysaných
Výroba v tis.l
Podíl v %
Konzumní mléko
2005
2006
2005 2006
Konzumní smetany, vč. kysaných
53 761 48 373 100
100
Z toho kysané
14 351 13 328 26,7
31,5
S obsahem tuku nad 30%
27 617 17 557 51,4
41,4
Index 2006/2005
78,8
93,9
63,6
Tabulka 10 - Výroba konzumních smetan, včetně kysaných
Výroba smetan klesá
Výroba konzumních smetan, včetně kysaných, se v roce 2006 meziročně snížila o 21,2 % na
48 373 tis. l. Na snížení se rozhodující měrou podílí pokles výroby smetany s minimálním
obsahem 30 % tuku o 36,4 % na 17 557 tis. l v důsledku hlubokého poklesu jejího vývozu.
Snížila se i výroba kysané smetany o 7,1 % na 13 328 tun.
Celkový vývoz výrobků CN 0401 zahrnující sortiment mléka a nezahuštěné neslazené
smetany se podle údajů ČSU v minulých letech rapidně zvyšoval. Vzrostl z 90 mil. kg v roce
2004 na 274,2 mil. kg v roce 2005 a až na 557,7 mil. kg v minulém roce, ve kterém dosáhl
vývoz mléka v cisternách 313,4 mil. kg (převážně do Německa), zatímco ze Slovenska a
Polska bylo dovezeno 61,0 mil. kg. Obdobný trend byl podle statistiky ČSÚ zaznamenán u
mléka v konzumním balení, jehož objem vývozu 200,9 mil. kg byl kompenzován dovozem
pouze 28,6 mil. kg.
Výrobek
Jogurty celkem
z toho ochucené
Nízkotučné do 0,5%
Výroba jogurtů
Výroba v tunách
2005
2006
100 997 123 991
74 460
95 982
11 142
15 434
Tabulka 11 - Výroba jogurtů
46
Podíl v %
2005 2006
100
100
73,3
77,4
11,0
12,4
Index 2006/2005
122,8
128,9
138,5
Výroba jogurtů naopak stoupla
Výroba jogurtů se meziročně zvýšila o 22,8 % na 123 991 tis. tun. Podíl ochucených variant z
jejich celkové výroby se zvýšil ze 73,3 % na 77,4 %. Na nízkotučné jogurty připadá 12,4 %. Z
dalších tekutých zakysaných výrobků vykázala skupina ostatních zakysaných výrobků (bez
podmáslí) zvýšení výroby o 12,4 % z 27 551 tis. l na 30 961 tis. l. Výroba neochuceného
kysaného podmáslí se snížila o 5,9 % z 10 216 tis. l na 9 617 tis. l.
Vývoz tekutých zakysaných výrobků (CN 0403) za rok 2006 ve výši 51,2 mil. kg (z toho 39,6
mil. kg jogurtů) byl pouze částečně vyrovnán dovozem 33,4 mil. kg (z toho 11,6 mil. kg
jogurtů).
Vývoz másla se loni snížil, dovoz zvýšil
Celková výroba másla dosáhla v roce 2006 podle statistického výkazu MZe 6-12 zahrnujícího
výrobu a užití všech druhů másel, včetně pomazánkového másla a másla s rostlinným tukem,
52 117 tun, což představuje v porovnání s rokem 2005 snížení o 1 987 tun (-3,7 %).
Tabulka 12 - Vývoj výroby a zásob másla
Vývoj výroby a zásob másla
Výroba v tunách
Máslo
2005
2006
Počáteční zásoba k 1.1. 2006
2 206
1 828
Výroba
54 104
52 117
Prodej na vnitřním trhu
44 523
43 108
Vývoz
7 092
6 374
Konečná zásoba k 31.12. 2006
1 828
1 069
Rozdíl
Index 2006/2005
-378
-1 987
-1 415
-718
-732
82,9
96,3
96,8
89,9
58,5
Prodej másla se na vnitřním trhu meziročně snížil o 1 425 tun na 43 108 tun (-3,2 %). Vývoz
másla vykázal podle statistiky MZe ČR mírný meziroční pokles o 718 tun ze 7 092 tun na 6
374 tun (-10,1 %). Dovoz másla se podle údajů statistiky ČSU rapidně zvýšil o 3 816 tun z 6
695 tun v roce 2005 na 10 511 tun v roce 2006. Zásoby másla se v průběhu minulého roku
výrazně snížily na 1 069 tun.
Výroba čerstvého másla se snížila o 2 356 tun z 29 306 tun v roce 2005 na 26 950 tun v
minulém roce. Výroba pomazánkového másla stagnovala, i když objem jeho výroby
představuje 10 tis. tun (-1,7 %).
47
Druh másla
Čerstvé
Ostatní
Pomazánkové
Hlavní sortiment výroby másla
Výroba v tunách
Rozdíl
2005
2006
29 306
26 950
2 356
6298
10 172
10 000
-172
Index 2006/2005
92,0
98,3
Tabulka 13 - Hlavní sortiment výroby másla
Druh másla
Konzumní tvarohy
Smetanové krémy
Tvarohové dezerty
Celkem
Výroba tvarohů a tvarohových specialit
Výroba v tunách
Rozdíl
2005
2006
29 444
28 213
-1 231
10 645
11 718
1 073
3 642
3 871
229
43 731
43 802
71
Index 2006/2005
95,8
110,1
106,3
100,2
Tabulka 14 - Výroba tvarohů a tvarohových specialit
Výroba tvarohu a specialit na stabilní úrovni
Uvedená skupina výrobků dosáhla v roce 2006 při výrazném poklesu výroby tvarohů o 4,2 %
vykompenzovaném zvýšenou výrobou smetanových krémů o 10,1 % a tvarohových dezertů o
6,3 % zhruba celkovou úroveň výroby předcházejícího roku – 43 802 tun (+0,2 %).
Výroba konzumních tvarohů se v hodnoceném období meziročně snížila o 1 231 tun na 28
213 tun. V rámci této sortimentní skupiny vykázal pokles výroby konzumní měkký tvaroh o 1
044 tun na 19 427 tun (-5,1 %), dále tvrdý tvaroh o 42 tun na 1 434 tun (-2,8 %) a průmyslový
tvaroh o 41 tun na 2 049 tun. Zvýšení výroby zaznamenal jemný tučný tvaroh o 973 tun na 5
303 tun (+22,5 %).
Zahraniční obchod ČR mlékárenskými výrobky v mil. Kč
Ukazatel
2005
2006
Rozdíl
Index 2006/2005
Vývoz mléka a výrobků
9 880,4 11 759,2
878,8
119,0
Dovoz mléka a výrobků
6 565,6 7 583,6
1 018,0
115,5
Bilance (saldo)
3 314,8 4 175,6
860,8
126,0
Tabulka 15 - Zahraniční obchod ČR mlékárenskými výrobky v mil. Kč
Vyvážíme hlavně mléko v cisternách
Zahraniční obchod mlékárenskými výrobky vykázal v průběhu roku 2006 meziroční vzestup
hodnoty vývozu o 19 % z 9 880,4 mil. Kč na 11 759,2 mil. Kč, na kterém se podílel zejména
zvýšený vývoz mléka v cisternách, mléka v konzumním balení a zakysaných výrobků.
Celkové pozitivní saldo zahraničního obchodu mlékárenskými výrobky se meziročně zvýšilo
o 26 % z 3 314,8 mil. Kč v roce 2005 na 4 175,6 mil. Kč v minulém roce.
Uvedené údaje svědčí o tom, že sektor mléka je jednou z mála živočišných komodit, které
48
zlepšují celkové výsledky zahraničního obchodu zemědělskými a potravinářskými výrobky
ČR.
Průzkum agentury MEDIAN
Jedl(a) jste v posledních 12 měsících jogurty? (v %)
ano 87,6
ne 12,4
Tabulka 16 - Jak často jíte jogurty?
Jak často jíte jogurty? (v %)
1x denně a více
4 – 6x týdně
2 – 3x týdně
1x týdně
2 – 3x měsíčně
1x měsíčně
méně než 1x měsíčně
neuvedeno
11,2
37,4
11,9
25,8
9,6
2,5
1,3
0,3
TOP 10 značek jogurtů
1. Zott – Jogobella
2. Dojka - Jogík
3. Danone – Vitalinea
4. Olma – Florian
5. Yoplait – Košík
6. Danone – Ovotwist
7. Hollandia – Selský
8. Danone – Fantasia
9. Danone – Frutigo
10. Danone – Prince
Nástroje odbytové politiky
4.2.3 Procesy komunikace mezi podnikem a zákazníky
4.2.3.1 Určování sortimentu a výrobkové inovace
O uvádění nových výrobků, výrobkových linií, stahování výrobků z trhu a nebo celkově o
inovaci rozhoduje ředitel, díky podkladům marketingového oddělení o vývoji trhu a
jednotlivého výrobku a s oddělení výzkumu a vývoje, které na základě poznatků konkurence a
požadavků zákazníků se snaží o nové inovované produkty. Tyto plány jsou v realizační
strategii zaneseny a schvalovány každoročně.
Inovace se týkají:
o výrobku jako celku – na trh je nový výrobek uváděn jen velmi výjimečně a
povětšinu času výrobková řada jednotlivých sortimentů zůstává stejná
49
o vznik nové varianty nebo změna výrobku – zde se jedná o vznik jednotlivých
chutí jogurtů, druhů mléka, ale i změna image výrobku, jeho jména, jeho
grafická úprava, změna tvaru kelímků či krabic.
Výměna informací o trhu, konkurenci, či případných inovacích probíhá neustále díky
podnikovému informačnímu systému a intranetu. Obě oddělení, která spolupracují na
inovacích předkládají zprávu pravidelně jednou za tři měsíce, tedy čtyřikrát do roka. O
jednotlivých inovacích je rozhodnuto a inovace jsou implementovány na trh v předem určený
čas. Před tímto uvedením pozměněných výrobků je spolupracováno s výrobním oddělením,
které musí zajistit potřebné materiály a případnou změnu výrobního postupu. Vše je
samozřejmě prováděno s ohledem na bezpečnostní, zdravotní a ekologické požadavky.
získání výrobkové idey
předběžný výběr výrobkové idey
ekonomická analýza
vývoj výrobku
technická příprava výroby
výrobkový a tržní test
uvedení na trh
kontrola úspěšnosti zavedené
inovace
Obrázek 14 - Inovace
Během procesu inovace je možnost zpětné vazby a tady výrobní a výzkumné oddělení sleduje
postup výrobkové inovace. Je tedy až do uvedení výrobku na trh možnost jakékoliv úpravy
jednotlivého kroku.
50
Pro stanovení o úspěšnosti inovace a před uvedením inovovaného výrobku na trh je
využívána následující tabulka.
Tabulka 17 - Hodnocení inovací
KRITÉRIUM
HODNOCENÍ
VELMI DOBŘE
SPÍŠE DOBŘE
Trvání cyklu životnosti
více než 10 let
5-10
Přijetí trhem
velmi rychlé
rychlé
Potenciální trh
v tisících obyvatel
Potenciální obrat
v peněžních jednotkách
Přijetí obchodem
výborné
dobré
Potřeba reklamy
nepatrná
malá
Rozlišovací znaky
jedinečné
silně jiné
Integrace v podniku
silná
dobrá
Přizpůsobivost prodejní výborná
lehká
sítě
Vazba
na
stávající Velmi velká
velká
výrobky
Cenová úroveň
Velmi nízká
nízká
Úroveň jakosti
Velmi vysoká
vysoká
Možnost dalších variací
ano
DOBŘE
3-5
běžné
SPÍŠE ŠPATNĚ
2-3
pomalé
VELMI ŠPATNĚ
1rok
velmi pomalé
pozitivní
běžná
průměrné
průměrná
běžná
neutrální
velká
slabě jiné
malý vliv
nutná
problémové
velmi vysoká
jednotná kopie
žádný vliv
nový systém
propojené
Vzdáleně
propojené
Vysoká
nízká
Nepropojené
střední
střední
Velmi vysoká
Velmi nízká
Ne23
Během jednoho roku jsou veškeré inovace otestovány a porovnávány výsledky výrobků před
inovací. Porovnávají se prodeje v odvětví, tržní podíl firmy, průměrná jednotková cena,
variabilní náklady na kus, ziskové rozpětí na kus, objem prodeje, tržby, hrubé rozpětí zisku,
režie, čisté rozpětí zisku, reklama a propagace výrobku, prodavači a distribuce, marketingový
výzkum.
4.2.3.2 Řízení reklamací
Reklamace v podniku je vyřizována obchodním oddělením ve spolupráci s podnikovým
právníkem dle Směrnice vyřizování reklamací. Zároveň sleduje četnost reklamací u
jednotlivých výrobků, jednotlivých prodejců. Poté komunikuje s výrobním oddělením a
konzultuje možné úpravy a zamezení dalších reklamací. Každou oblast sleduje v rámci
reklamace jeden pracovník oddělení, který zpracovává dílčí zprávu. Tento pracovník je u
běžných vad také osobou, která vyřizuje vady a reklamace. Jejich plnění řeší s finančním
oddělením, v rámci kompenzace osoby poškozené, peněžní náhradou. Pokud jsou do podniku
přineseny i vadné výrobky, jsou skladovány v našem skladu a po prozkoumání a vyřízení
reklamace, likvidovány.
Firma stanoví pro případ reklamace vad a servisních oprav zboží dodaného kupujícímu na
základě kupní smlouvy případně smluv jiných, ve smyslu příslušných ustanovení obchodního
zákoníku a § 612 - 627 obč. zákoníku, tento reklamační řád:
23
Philip Kotler. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada, 200. ISBN: 80-247-0016-6.
51
1. Obecná ustanovení
1.1. Reklamační řád upravuje konkrétní podmínky pro reklamaci dodávek uskutečněných
středisky Dojka a.s. na základě uzavřené kupní smlouvy v souladu s příslušnými
zákonnými a obecnými normami.
1.2. Reklamační řád je součástí kupní smlouvy a je vyjádřením vztahu mezi dodavatelem
a odběratelem
1.3. Na požádání prodávajícího umožní kupující přístup do skladu a prodejny za účelem
posouzení dodržování podmínek skladování a manipulace s výrobky.
2. Reklamace uplatňované při přejímce zboží
2.1. Kupující provádí přejímku množství výrobků (až na výjimku) ihned při předávce
zboží. V případě zjištěných rozdílů mezi údaji dodacího listu, kupující (odběratel)
vystaví na dodacím listu opravný záznam, který podepíše řidič vozidla, jako zástupce
prodávajícího (dodavatele) a převezme jedno vyhotovení
2.2. Nadbytečné množství dodávky nad sjednaný objem na základě objednávky je
kupující oprávněn odmítnout. Opravný záznam na dodacím listu dle bodu 2.1.
vyhotoví kupující a předá spolu se zbožím řidiči vozidla, který potvrdí převzetí.
2.3. Nedodání zboží nebo dodání menšího množství zboží než bylo sjednáno u některého
sortimentu, bude považováno za závadu v plnění a řešeno na základě dodavatelskoodběratelských vztahů.
2.4. V případě, že zboží neodpovídá deklarované kvalitě výrobcem (dodavatelem) nebo
vykazuje známky mechanického poškození, je kupující plně oprávněn zboží
nepřevzít. Kupující sepíše opravný záznam na dodací list dle 2.1.
2.5. Pokud kupující neprovede přejímku zboží, ztěžuje si tak důkazní řízení oprávněnosti
reklamace a tyto zjevné vady nemohou být později reklamovány
3. Reklamace uplatňované v době poskytnutí záruk prodávajícímu
3.1. Zjistí-li kupující u převzatého zboží vady v jeho jakosti v průběhu doby poskytování
záruk na jakost, musí toto neprodleně (telefonicky, faxem, písemně, osobně) nahlásit
zástupci prodávajícího. Reklamované zboží spolu s reklamačním protokolem předá
při nejbližším závozu řidiči vozidla prodávajícího, který potvrdí převzetí. Toto zboží
bude posuzováno v rámci reklamačního řízení prodávajícího.
3.2. Pokud řidič, jako zástupce prodávajícího, shledá viditelné nedostatky v prováděné
reklamaci na straně kupujícího, odmítne reklamační protokol podepsat a reklamované
52
zboží převzít. Požádá kupujícího ihned nahlásit vady odpovědnému pracovníkovi
firmy prodávajícího, který rozhodne o dalším postupu.
3.3. Reklamované výrobky musí být u kupujícího až do konečného vyřízení reklamace
nebo vrácení výrobků prodávajícímu uchovány podle platných zákonů MZ ČR, Mze
ČR a souvisejících vyhlášek, stejně jako výrobky bez závad.
3.4. Prodávající neuzná reklamaci:
3.4.1. uplatněnou po uplynutí záručních lhůt(doby, po kterou ručí dodavatelské
organizace za jakost). Výjimkou jsou reklamace doložené stanoviskem
kontrolního orgánu SVS prokazující, že výrobek vykazoval reklamované vady již
v době použitelnosti.
3.4.2. Zboží poškozené mechanicky v prostorách kupujícího
3.5. V případě vad zboží nebudou výrobky měněny za zboží jiné stejného charakteru
řidičem.
3.6. Nedojde-li k dohodě mezi prodávajícím a kupujícím o reklamovaných jakostních
vadách a to ani při osobním projednání, bude za účastí obou stran odebrán vzorek a
předložen nezávislému kontrolnímu orgánu k posouzení. Stanovisko tohoto orgánu
bude pro obě strany závazné. Náklady spojené s tímto posouzením ponese strana, v
jejíž neprospěch bylo rozhodnuto.
4. Reklamace faktur
4.1. Kupující je povinen dodržovat splatnost faktur v termínech dohodnutých v kupní
smlouvě a na faktuře uvedených. Reklamace výrobků nemá vliv na dobu splatnosti a
výši fakturované částky.
4.2. V případě rozdílu mezi fakturami a dodacím listem, co do druhu zboží, množství a
ceny, uplatní kupující reklamaci písemným, faxovým nebo telefonickým oznámením
odpovědnému pracovníkovi prodávajícího.
4.3. V reklamaci bude uvedeno:
a)
číslo odběratele
b)
číslo faktury
c)
den dodávky
d)
vyčíslení rozdílů mezi fakturovaným a dodaným sortimentem, množstvím
e)
přepravní cena
4.4. Prodávající je povinen oprávněnou reklamaci řešit neprodleně formou dobropisu
k původní faktuře.
53
4.5. Prodávající a kupující se zavazují k dodržování výše uvedených postupů v zájmu
řádného průběhu reklamací a pořádku v účetní evidenci o fakturaci prováděných
úhrad.24
4.2.4
Komunikační politika
V dnešní době není jednoduché oslovit zákazníka, aby zkusil zrovna náš výrobek. Díky
dlouhodobým cílům, které si podnik vytyčil, je komunikační politika a její nástroje jednou
z nejdůležitějších věcí pro chod celého podniku. V minulosti podnik využíval většinou
podpory prodeje a osobního prodeje. Dnes podnik využívá všech nástrojů komunikační
politiky (reklamy, podpory prodeje, osobního prodeje, přímého marketingu a public
relations). Komunikační politiku sestavuje každý rok marketingové oddělení, které ve
spolupráci vývojového a výzkumného oddělení, se připravuje na jednotlivé kroky. Prezentace
jednotlivých kroků komunikační politiky je dělána na jednotlivých měsíčních schůzkách
nejvyššího vedení. Vedení se zde seznamuje s připravovanou taktikou, jak oslovit budoucího
zákazníka a udržet si ty současné. Veškeré finanční vyčíslení těchto kroků provádí pracovníci
marketingového oddělení a spolu s finančním oddělením je předkládáno řediteli podniku.
Veškerou zpětnou vazbu a odezvu z jednotlivých kroků komunikace sledují pracovníci
v oddělení analýz trhů a výrobků v marketingovém oddělení. Veškeré záležitosti věnované
komunikační politice jsou zpracovávány v komunikačním plánu, který je součástí realizační
strategie, včetně jednotlivých ukázek a osob zodpovědných za zpracování.
4.2.4.1 Reklama
Grafické zpracování jednotlivých reklam je zajišťováno grafickým studiem, které spadá pod
marketingové oddělení. Pracovníkovi či skupině pracovníkům je představena vize, která má
být reklamou řečena, a ti předkládají svému vedoucímu jednotlivé nápady. Ten po výběru
nejlepších variant, předkládá je k posouzení marketingovému vedení.
Vysílané reklamy – jelikož se jedná o finančně náročné projekty, je jim věnována největší
pozornost. Zpracování televizní reklamy je přenecháno (outsourcováno) reklamní agentuře.
Ta je obeznámena s vizí a v průběhu stanovené lhůty jsou podniku představovány jednotlivé
varianty reklamy. Televizní reklama je na trh uváděna hlavně z důvodů účinného připomínání
výrobků. Tato reklama vychází z předpokladu, že zákazníci již naše produkty znají. A další
důvod je budování pochopení, kdy produkt získá nové vlastnosti nebo je připraven nový
produkt již zavedené produktové řady.
Nápisy na obalech – tento druh reklamy je zpracováván našimi zaměstnanci a k pravidelným
jednoduchým obměnám dochází pravidelně každý rok či dva.
Letáčky v balení – na těchto letáčcích je většinou informován zákazník o jednotlivých
soutěžích, hrách, slevách či slavnostních událostech. Je většinou přibalován k celému balení
výrobků, nebo v krabicích.
24
http://www.madeta-velkoobchod.cz/index.php?main_page=page&id=20&chapter=0
54
Prospekty a plakáty – v podniku a hlavně v prodejnách jsou vystaveny tyto prospekty a
plakáty. Tyto prostředky jsou implementovány prostřednictvím firemních obchodních
zástupců pro jednotlivé trhy. Samotné zhotovení je ponecháno na specializovaných podnicích.
Symboly a loga – logo je po většinu délky života produktu stejné. Logo firmy taktéž zůstává
stejné. Avšak při nových výrobcích či výrobkových řadách je pověřeno designérské
pracoviště marketingového oddělení.
4.2.4.2 Podpora prodeje
Patří mezi významné nástroje komunikační politiky. Každý rok firma předkládá návrhy
v realizační strategii na soutěže, slevy, kupony a slavnostní události. Jednotlivé prostředky
jsou konzultovány s finančním oddělením a propočítávány možné krátkodobé ušlé zisky. O
zajištění jednotlivých kuponů, slev a slavnostních událostí se na místě starají area managers
ve spolupráci s marketingovým oddělením.
4.2.4.3 Osobní prodej
V osobním prodeji je využíváno vzorků přímo v místě prodeje a kvalifikovaných pracovnic
pro sběr názorů, dalších potřeb či zábran zákazníků. Jednotlivá místa jsou stanovena
především obchodními zástupci, kteří místa navrhují a zajišťují. Vyškolené sličné pracovnice
jsou obeznámeny, čeho si mají všímat a vyplňují jednoduchou strukturu zákazníka.
4.2.4.4 Přímý marketing
Skrze IT oddělení a marketingové oddělení je zajištěna zpráva a zasílání informací e-mailem
jednotlivým klientům. Jsou poskytovány informace o novinkách, jednotlivých akcích podniku
a významných dnech či skutečnostech okolo podniku. Žadatelé jsou také upozorňováni na
různé novinky ohledně elektronických stránek, včetně her, receptů a jednotlivých rad. Tyto emaily jsou vždy vyžádané od klientů (zákazníků), kteří se registrují na našich stránkách
(www.dojka.cz) a mají možnost si nechat takovéto e-maily zasílat. Vše se řídí dle Zákona č.
101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů.
4.2.4.5 Public Relations
Články v tisku
Jako placená inzerce fungují články v odborném i specificky zaměřeném tisku. Jedná se o
časopis jako je Bio, Zdraví a další, které testují a srovnávají kvalitu jednotlivých
konkurenčních výrobků. Pro tyto záležitosti jsou poskytovány informace mediím ohledně
výroby, kvalitě a zpracování. Veškeré potřebné údaje jsou poté sděleny odpovědným
zaměstnancem z oddělení komunikace se zákazníky.
Výroční zprávy
Výroční zprávy jsou stanovovány každoročně a zveřejňovány pro širokou veřejnost na
internetových stránkách. Jsou sestavovány marketingovými zaměstnanci, díky podkladům ze
všech oddělení podniku. Sledovány jsou také změny a představovány vize podniku.
55
Charitativní dary a sponzorování
O možnosti jednotlivých darů je upozorňováno nejvyšší vedení primárně od marketingových
zaměstnanců pro komunikaci a sekundárně od všech ostatních zaměstnanců, kteří mohou
podat námět na přispění daru či sponzoringu. Jednotlivé návrhy jsou zpracovány opět
marketingovým zaměstnancem pro komunikaci.
Slavnostní události
V rámci firemní strategie, na podnět ředitele, je každoročně uváděn v Brně slavnostní den pro
širokou veřejnost s prezentací a ochutnávkami našich výrobků. O celou akci se stará část
marketingového oddělení, která zajišťuje výběr místa, propagaci dne, zajištění zaměstnanců a
výrobků přímo na místě. Na další jednotlivé lokální slavnosti dávají podnět oblastní manažeři.
Po přezkoumání o působnosti a efektivnosti vynaložených prostředků je rozhodnuto vedením
podniku.
4.2.5 Distribuční procesy
4.2.5.1 Rozhodování o tvorbě distribučních cest a řízení distribuce
V podniku je využíváno programové distribuce. Pod obchodním ředitelem jsou jednotliví area
managers, kteří pod sebou mají oblastní prodejce vyjednávající s jednotlivými
distributory(retailers). Jejich úkolem* je identifikace potřeb distributorů a sestavování
takových programů prodeje, které každému distributorovi pomáhají pracovat co
nejefektivnějším způsobem. Area managers plánují své obchodní cíle, úrovně zásob,
prostorové a vizuální obchodní plány, požadavky na školení oblastních prodejců a reklamní a
propagační plány. Cílem této strategie je přesvědčit naše distributory, že nejvíce peněz
nevydělávají na straně nákupu, ale na straně prodeje. Obchodní oddělení hodnotí výkonnosti
area managerů a oblastních prodejců podle určitých kritérií, jako jsou prodejní kvóty,
průměrná úroveň zásob, dodací lhůty, postupy při ztrátě a poškození zboží, spolupráce na
školících a propagačních programech. Pravidelně každý rok je na základě analýz distribučních
cest, analýz konkurenčních distribučních cest a analýze možných a efektivních distribučních
cest, sestavován plán, který buď zachová dosavadní působení distribuce nebo rozšíří či zúží
distribuční cesty. Tyto plány jsou zahrnuty v realizační strategii a jejich schválení je na vedení
podniku. Tento plán je sestavován area managery a obchodním ředitelem. Distribuční cesty
fungují jak výrobce – velkoobchod - zákazník, tak i výrobce – velkoobchod – maloobchod –
zákazník a nakonec i výrobce – maloobchod – zákazník.25
25
Gustav Tomek. Výrobek a jeho úspěch na trhu. 1.vyd. Praha: Grada, 2001. ISBN: 80-247-0053-0.
56
4.2.6 Procesy tvorby cen podnikových produktů
4.2.6.1 Tvorba cenové politiky26
Cenová politika je nastavena na vysokou kvalitu za střední cenu. Předpokladem pro jednotlivé
výpočty je, že poptávka a vnímaná spotřebitelská hodnota našich výrobků zůstává stejná a
mění se jen výjimečně. Každoročně je sestavován plán, který pro stanovení ceny zahrnuje 3
položky: náklady spojené s výrobou, distribucí, prodejem výrobku, dále jsou to ceny výrobků
konkurentů a ceny substitutů, které při větších výchylkách mohou častěji měnit ceny výrobků
a nakonec analýzy spokojenosti zákazníků o našich výrobcích. Cenová strategie je stanovena
díky ziskové přirážce, která se mění z rozhodnutí vedení podniku. Tuto strategii každý rok
stanovuje distribuční oddělení v obchodním oddělení ve spolupráci s marketingovým
oddělením.
Pro jednotlivé výrobky je stanovována samostatná cena, avšak u jogurtů zůstává díky
výrobním nákladům cena stejná. Je to v rámci i společného vystupování našich výrobků na
trhu. Cena je také stanovena na základě analýz místního vývoje cen jednotlivých produktů,
které mají na starosti místní area managers. Ukazuje se například, že pokud jde o ceny na
severní Moravě a jižních Čechách, tak ceny se liší dle místního trhu a vlivu konkurentů ze
zahraničí. Proto jsou každé 3 měsíce sestavovány analýzy konkurentů, cen na místních trzích
a dalších faktorů promítajících se do ceny a odbytu výrobku.
V souladu s plánem a rozhodnutím vedení firmy, jsou také prostřednictvím area managerů
poskytovány různé benefity. Jedná se především o hromadné a věrnostní slevy. Jejich výše je
navržena area managerem a schválena, po zpracování distribučním oddělením, vedením
podniku. Tyto slevy jsou poté projednávány s roční možností úprav.
4.3
4.3.1
PRODEJ PRODUKTŮ A SLUŽEB
Skladování hotových výrobků
Systém skladování hotových výrobků je podobný jako u skladování materiálu. Jedná se o
osvědčený software DCI MySite. Díky označení jednotlivých výrobků EAN kódy je přesnost
zásob vysoká. V areálu podniku je jeden velký sklad hotových výrobků. Skladníci jsou díky
VZV strojům schopni obsluhovat spádové regály, regálové i příhradové regály. I zde platí
systém FIFO aby nedošlo ke zbytečné časové prodlevě u data spotřeby. Sklady jsou
udržovány při teplotě 12-14°C. K jejich správnému ochlazování i díky zabezpečení dveří a
poctivému přístupu zaměstnanců. V regionálních centrech jsou také sklady, které slouží jako
mezisklady pro zásobování velkoobchodů a maloobchodů. K pravidelné inventuře dochází
každý rok. Celou operaci provádí zaměstnanci skladu, kteří jsou k tomu určení vedoucím
skladu. Ten po zjištění reálných zůstatků sepisuje zprávu o inventarizaci. Porovnávají se
reálné množství produktů se zápisy v informačním systému. Zpráva je odevzdána vedoucímu
zásobování a ten ji prezentuje na ročních poradách užšího vedení. Kontrola je prováděna
26
Miroslav Foret. Marketingová komunikace. 2.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1997. ISBN: 80-210-1681-7
57
vedoucím a asistentem skladu. Veškeré kontroly jsou ze zákona evidovány v informačním
systému a v tištěné podobě archivovány. Evidenci mají za úkol veškeří zaměstnanci skladu
dle směrnice o skladovém hospodářství. Běžná inventarizace vychází ze skladovacích lístků.
Ty jsou sepisovány na základě množství výrobků z výroby a celá paleta je označena a přidána
do informačního systému. Poté dochází buď k rozvozu již přímo do okolních prodejen, nebo
k rozvozu do meziskladů ve skladovacích centrech. Je vypisován kompletní převozní list,
který obsahuje informace o výrobku, druh, množství, jejich datum výroby a exspirace.
Veškeré ostatní operace s hotovými výrobky jsou obdobné jako u skladování a řízení zásob.
4.3.2
Přijímání objednávek, vyřizování zakázek
4.3.2.1 Uzavírání smluvních vztahů
Hlavní střediskem pro přijímání a vyřizování objednávek je prodejní oddělení pod
obchodním oddělením. Objednávky se vystavují pouze elektronickou cestou, a to buď emailem nebo skrze virtuální tunel. Jednotliví dodavatelé/odběratelé jsou registrování
v databázi. Noví odběratelé jsou po sepsání smlouvy do registru zaevidováni. Tyto smlouvy
vyřizuje vedoucí prodejního oddělení či u 1a zboží je to vedoucí oddělení zásobování. Při
příjmu objednávky se jejímu vyřízení věnuje ihned zaměstnanec prodejního oddělení. Potvrdí
její přijetí a zaeviduje ji do informačního systému. Forma zapisování je na základě již
připravených formulářů SEVT a.s.. Objednávky v podniku jsou buď řádné nebo mimořádné.
Řádné jsou řešeny dle dlouhodobého výrobního plánu, který počítá i s mimořádnými
objednávkami a předzásobuje se. Po zapsání objednávky do informačního systému, přechází
zpracování na sklad do expedičního listu, kompletačních listů a jsou vystaveny průvodní
doklady. Doklady po vyřízení skladu jsou dány zpět na prodejnímu oddělení na zkontrolování
a podepsání. Tyto doklady dále putují k řidiči auta které objednávku veze. Ten je buď předá
odbytovému skladu v jednotlivých regionech, nebo je nechá podepsat zadavatelem
objednávky(pokud zboží veze přímo k odběrateli). Po přijetí zboží jsou doklady vráceny zpět
na prodejní oddělení, zaměstnanci, který zakázku vyřizoval. Pokud je evidována škoda na
zboží, veškeré řízení prochází firemním reklamačním řádem skrze oddělení řízení reklamací(
viz Řízení reklamací). Veškeré nové informace jsou zaevidovány do informačního systému
SAP a uloženy k pozdějším kontrolám. Veškeré právní řízení, které by následovalo případně
z dané objednávky řeší podnikový právník z právního oddělení na základě vnitřních předpisů.
V rámci obchodní smlouvy musí být zahrnuty minimálně tyto položky:
o Číslo obchodního případu
o Identifikační údaje odběratele
o Identifikaci zboží
o Identifikaci jakosti zboží
o Způsob balení
58
o Dokumentaci dodávanou se zbožím
o Cenu zboží
o Dodací podmínky
o Platební podmínky
o Dodací lhůtu
o Právní doložky
o Datované podpisy kupujícího a prodávajícího.
Vystavená faktura je sledována do doby než dojde k jejímu zaplacení. Odběratel má možnost
platit na bankovní účet buď převodem mezibankovním, nebo příkazem k úhradě. Není-li
faktura splacena dochází dle vnitřních předpisů (Směrnice odepisování pohledávek) k jejímu
postupnému odepisování dle současných zákonů. Její vymáhání a následné kroky
z nezaplacení jsou řešeny právním oddělením a ředitelem prodeje.
4.3.3
Doprava
Doprava v podniku je řešena vlastním vozovým parkem. Jedná se o dopravu buď do
odbytového (regionálního) skladu v odbytových centrech, nebo doprava přímo k odběrateli27,
či doprava v rámci podniku. Za dopravu vně podnik zodpovídá vedoucí v oddělení doprava.
Je zodpovědný za:
o pravidelné dodávky zboží a zajištění plynulého zásobování ve skladech
o rozložené vytížení všech vozů ve vozovém parku
o časový rozvrh pro jednotlivé řidiče
o domluvu s řidiči a projednání o jednotlivých trasách a jejich využitelnosti
o školení jednotlivých řidičů
o vyjednávání o cenových odměnách řidičům
o analýza jednotlivých tras, vozů, nákladů spojené s přepravou
o kontrola dodržování přepravních smluv a řidičů v plnění svých povinností
o obstarávání jednotlivých vozů po konzultaci s vedením podniku
o pracovníky, kteří se starají o jednoduchou manipulaci a opravu vozů
27
Distribuční centra nadnárodních řetězců
59
Dopravní prostředky jsou v podniku řešeny provozním leasingem.
4.3.4
Řízení vztahů se zákazníky
Vztahy s odběrateli jsou řešeny v prodejním oddělení. Za jednotlivé odběratele zodpovídají
pracovníci prodejního oddělení a řeší s nimi i jednotlivé konflikty, jak již bylo osvětleno (viz
uzavírání smluvních vztahů). Ve vztahu k jednotlivým konečným zákazníkům o výrobcích,
jejich kvalitě, postupech a další spolupráci je pověřeno marketingové oddělení a jejich
oddělení řízení reklamací. Pracovník zodpovídá na veškeré dotazy pisatelů, je jakýmsi
mluvčím firmy. Ve spolupráci s ostatními odděleními získává informace, které zákazník žádá.
Pokud se jedná o informace, které by mohly narušit nějak strategii či plán, konzultuje
jednotlivé požadavky se svým vedoucím marketingového oddělení.
4.4
PŘEDPISY PRO OBLAST ODBYTOVÉ FUNKCE
A. Obecně závazné právní předpisy
Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník
Zákon č. 40/1964 Sb. Občanský zákoník.
Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele
Zákon č. 13/1997 Sb., o pozemních komunikacích
Zákon č. 477/2001 Sb., o obalech
Zákon č. 124/2002 Sb., zákon o platebním styku
zákon č. 185/2001 Sb., o odpadech
Zákon č. 526/1990 Sb., o cenách
Zákon č. 13/1993 Sb. ČR, Celní zákon ve znění zákona č. 35/1993 Sb. ČR
Zákon č. 102/2001 Sb. ČR, obecné bezpečnosti výrobku
Zákon č. 59/1998 Sb. ČR odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku
Zákon č. 22/1997 Sb. ČR, o technických požadavcích na výrobky
B. Směrnice
Směrnice Vyřizování reklamací
Směrnice Skladové hospodářství
Směrnice o určování jakosti
Záznamy o jakosti
Směrnice odepisování pohledávek
60
4.5 ORGANIZACE MARKETINGOVÉHO ODDĚLENÍ
Marketingový
ředitel
Sekretariát
Grafické
oddělení
Komunikační
oddělení
Reklama
Podpora
prodeje
Osobní
prodej
Přímý
marketing
Public
Relations
Oddělení
vnitřních a
vnějších analýz
Oddělení
komunikace
se zákazníky
Obrázek 15 - Organizační struktura marketingového oddělení
61
4.6
ORGANIZACE OBCHODNÍHO ODDĚLENÍ
Obchodní
ředitel
Sekretariát
Řízení
reklamací
Distribuční
oddělení
Area
manager
Brno
Area
manager
Praha
Area
manager
Ostrava
Area
manager
Olomouc
Area
manager
Plzeň
Area
manager
České
Budějovice
Area
manager
Hradec
Králové
Oblastní
prodejci
Brno
Oblastní
prodejci
Praha
Oblastní
prodejci
Ostrava
Oblastní
prodejci
Olomouc
Oblastní
prodejci
Plzeň
Oblastní
prodejci
České
Budějovice
Oblastní
prodejci
Hradec
Králové
Oddělení
plánování a
zpracování
Prodejní
oddělení
Obrázek 16 -Organizační struktura obchodního oddělení
62
5 EKONOMICKÁ FUNKCE
Ekonomickou funkcí podniku rozumíme proces maximalizace hodnoty podniku a zajišťování
finančních prostředků pro činnost podniku, stejně jako zajišťování finanční rovnováhy a
optimální kapitálové struktury.
5.1 FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ
Na základě aktuální situace podniku je vypracována její analýza, která slouží jako podklad
pro finanční plánování. Finanční plánování se kromě toho řídí také vizí a cíli podniku. Funkcí
finančního plánování je kontrola a odhad vývoje hospodaření podniku.
5.1.1 Definování finančních cílů podniku
Finanční cíle podniku jsou stanovovány v procesu strategického plánování (ten je popsán
v sekci věnované sestavování strategických plánů v rámci Správní funkce podniku – str. 141)
A. Oblast strategického ekonomického řízení:
o průběžné zvyšování obratu
o průběžné zvyšování ekonomické přidané hodnoty
o přiměřená finanční stabilita z hlediska poměru mezi vlastními a cizími zdroji
o efektivní investování zdrojů do dlouhodobého a oběžného majetku.
B. Oblast taktického a operativního ekonomického řízení:
o dosažení požadované ziskovosti podniku na úrovni ukazatele provozního zisku
o zajištění přiměřené likvidity
Jednotlivé strategické, taktické a operativní cíle jsou dále specifikovány určením cílové
oblasti, která je dále identifikována následujícími prvky:
1.
obsah cíle
2.
rozsah cíle
3.
cílová oblast
4.
cílová lhůta.
Tabulka 18: Strategické cíle
Prvky stanovení cíle
Cílový obor
Tržby z prodeje
Obsah cíle
průběžný růst
Rozsah cíle
o 10% ročně
63
Cílová oblast
provozní
Cílová lhůta
od roku 2007
produktů
Ekonomická přidaná
hodnota
Obrat
Finanční stabilita
Rentabilita vlastního
kapitálu
oblast
průběžný růst roční růst o 5%
Zvyšování
stabilizace
Roční růst o
15-25 %
> 30%
min. hodnota
10%
průběžně
průběžně
podíl VK na
pasivech
čistý zisk/VK
průběžně
od roku 2007
Tabulka 19: Taktické a operativní cíle
Prvky stanovení cíle
Cílový obor
Tržby z prodeje
produktů
Tržby z prodeje
produktů
Obsah cíle
min. hodnota
Rozsah cíle
580 mil. Kč
min. hodnota
430 mil. Kč
Přidaná hodnota
min. hodnota
30%
Provozní zisk
min. hodnota
10 mil. Kč
Likvidita
min. hodnota
> 1,5
5.1.2
Cílová oblast
divize Dřevěný
nábytek
divize
Čalouněný
nábytek
rentabilita
tržeb
provozní
oblast
likvidita 2.
stupně
Cílová lhůta
rok 2006
rok 2006
rok 2006
rok 2006
rok 2006
Sestavení finanční strategie podniku
Finanční strategie podniku definuje fundamentální finanční cíle a záměry ve čtyřech
následujících oblastech:
o potřeby kapitálu v provozu a v investiční oblasti (majetková struktura)
o strategie získávání finančních zdrojů (kapitálová struktura)
o dividendová politika a práce s hospodářským výsledkem
o možnosti umístění vlastních kapitálových účastí a finančních přebytků.
Oblast potřeby kapitálu v provozu a v investiční oblasti: v návaznosti na další složky
podnikové strategie je v této oblasti soustředěna pozornost zejména na plánování majetkové a
kapitálové struktury podniku:
1. v provozní oblasti jde o získání základní představy o struktuře oběžného majetku (zásoby,
pohledávky a krátkodobý finanční majetek) v závislosti na délce hotovostního cyklu při
výrobě a prodeji výrobků (viz výrobní, zásobovací a odbytová funkce),
64
2. investiční oblast ukazuje finanční ekvivalenty předpokládaných investičních výdajů
v jednotlivých funkčních oblastech podniku.
Oblast strategie získávání finančních zdrojů: tato oblast hledá cesty k zajištění optimální
kapitálové struktury, ať už se jedná o rozlišování v pojmech vlastní a cizí kapitál, nebo o
rozlišování dlouhodobého a krátkodobého kapitálu. Na základě stanovených cílů (viz část
týkající se finančních cílů podniku – str.63) je stanoven požadovaný poměr mezi vlastním a
cizím kapitálem, který má zajišťovat odpovídající míru finanční stability podniku; základním
kritériem pro identifikaci poměru mezi dlouhodobými a krátkodobými zdroji financování je
zvolená strategie pro financování oběžného majetku (umírněný přístup, agresivní přístup,
konzervativní přístup).
Oblast dividendové politiky a práce s hospodářským výsledkem: Využití čistého
hospodářského výsledku, který je jedním z nejvýznamnějších vlastních zdrojů podniku, je
kruciální otázkou jak z hlediska financování vnitropodnikových aktivit, tak z hlediska
uspokojování požadavků akcionářů. Hospodaření s výsledkem hospodaření se pak řídí
zejména strategií, která vychází ze základních finančních cílů podniku..
Oblast možností umístění vlastních kapitálových účastí a finančních přebytků: nad rámec
základních finančních strategií je sestavována hrubá struktura případného umístění vlastních
kapitálových účastí, které slouží k rozšíření investičních a provozních aktivit (např. formou
nákupu majetkové účasti v jiném podniku), a finančních přebytků (umisťování finančních
přebytků se plánuje až po dokončení zbylých finančně strategických plánů)).
5.1.3
Sestavení strategického finančního plánu
Nedílnou součástí strategického podnikatelského plánu je strategický finanční plán, jehož
náplní je kvantifikace budoucího vývoje hospodářského výsledku, majetku firmy i zdrojů jeho
financování a peněžních toků.28 Jeho základní funkcí je zajistit soulad vytyčených finančních
cílů s ostatními strategickými cíli (v jednotlivých funkčních oblastech), ověřit, zda je celková
podniková strategie finančně únosná a uskutečnitelná a eliminovat (nebo alespoň snížit na
přijatelnou úroveň) finanční riziko podniku. Základní plánovací období při sestavování
strategického finančního plánu je 5 let.
Sestavování strategického finančního plánu se uskutečňuje následujícím postupem:
1. Nejprve je třeba vyjít z podstatných prvků obecné části podnikové strategie (vize, mise,
výsledky vstupních analýz včetně finanční analýzy, globální podnikové cíle) a údajů
poskytovaných jednotlivými funkčními oblastmi; následně je provedeno finanční
vyjádření těchto prvků a je utvořen základ jednotlivých dílčích rozpočtů:
o rozpočet výnosů (tržeb z prodeje podnikových produktů)
28
http://www.sekurkon.cz/resources/archiv/historie_00/2013.htm
65
o výrobní rozpočet (rozpočet vlastních nákladů) a rozpočet nedokončené výroby
o odbytový rozpočet
o rozpočet nákladů na vývoj a inovace
o režijní rozpočet (pro ostatní funkční oblasti)
o investiční rozpočet
o rozpočet financování
o kapitálový rozpočet.
2. Ve druhém kroku dochází k vytvoření předběžné verze finančního plánu (plánu rozvahy,
plánu výkazu zisků a ztrát a plánu cash flow) a k úpravě (pokud je to nutné) vstupních
(dílčích) rozpočtů; poté je provedena analýza rizik a je sestavena prvotní verze finančního
plánu.
3. Na úrovni představenstva je projednána základní verze finančního plánu a je připravena
realizace případných návrhů na parciální změny nebo specifikace plánu. Následně je
sestavena finální podoba finančního plánu a tato je schválena valnou hromadou.
4. Vedoucí pracovníci jsou obeznámeni s definitivní verzí finančního plánu a s důsledky
implementace finančních záměrů do jednotlivých podnikových oblasti (marketing, odbyt,
výroba, řízení podniku atd.).
Strategický finanční plán obsahuje pět základních částí:
o plánovaná rozvaha
o plánovaná výsledovka
o plánované cash-flow
o výpočet finančních ukazatelů včetně komentáře
o podrobnější podkladové údaje.
Za metodickou správnost procesu sestavování strategického finančního plánu odpovídá
oddělení strategického plánování; v jednotlivých fázích s tímto oddělením spolupracuje
oddělení marketingu, oddělení controllingu, oddělení výzkumu a vývoje ve výrobě, případně
další oddělení nebo pracovníci. Tvorba podnikové strategie spadá do kompetence
projektového týmu, který jmenuje generální ředitel.
66
5.1.4
Sestavení taktických a operativních finančních plánů
Taktické a operativní finanční plány jsou tvořeny:
1. Ročním finančním plánem, který je zpracováván samostatně pro každý kvartál a vychází
z realizační strategie. Tvoří jej:
o rozpočet výnosů (tržeb z prodeje podnikových produktů)
o výrobní rozpočet (rozpočet vlastních nákladů) a rozpočet nedokončené výroby
o odbytový rozpočet
o režijní rozpočet
o investiční rozpočet
o kapitálový rozpočet
o souhrnný vnitropodnikový rozpočet výnosů a nákladů
o rozpočtová rozvaha
o rozpočet cash-flow.
2. Náklady a výnosy jsou zachyceny v soustavě operativních rozpočtů, jsou sestavovány pro
jednotlivé vnitropodnikové útvary. Rozlišovací období těchto rozpočtů je jednoleté,
přičemž jsou dále rozkládány po jednotlivých měsících.
Taktický a operativní finanční plán slouží ke kontrole a plánování implementace finančních
cílů a záměrů stanovených ve strategickém finančním plánu. Taktické a operativní plány jsou
tedy určeny k běžnému ekonomickému řízení podniku.
Taktický finanční plán je sestavován v následujících krocích:
1. Nejprve je potřeba provést analýzu výstupů strategického finančního plánu v jednotlivých
oblastech činnosti podniku (správa, odbyt, technika, personalistika, finance a výroba) pro
jednotlivé funkční úseky podniku.
2. Následně je potřeba nadefinovat operativní ekonomické cíle v jednotlivých funkčních
oblastech podniku.
3. Dále je potřeba sestavit první verze jednotlivých dílčích jednoletých rozpočtů (v
čtvrtletním členění).
67
4. Poté je vytvořena základní varianta ročního finančního plánu po projednání s jednotlivými
vedoucími příslušných oddělení jsou provedeny dílčí úpravy základních verzí dílčích
rozpočtů.
5. Na úrovni vedoucích jednotlivých úseků je tato základní varianta finančního plánu
projednána a jsou odstraněny nalezené nedostatky v konzistenci jednotlivých dílčích
rozpočtů. Po odstranění nedostatků je sestaven finální finanční plán, který je předložen ke
schválení představenstvu akciové společnosti.
6. Závěrečným krokem je zavedení finančních záměrů do praxe a jejich implementace do
jednotlivých oblastí podniku (marketing, odbyt, výroba, řízení podniku atd.).
Proces sestavování taktického a operativního finančního plánu je v kompetenci jednak
oddělení controllingu, spolu s oddělením strategického rozvoje a oddělením manažerského
účetnictví. Tyto tři útvary odpovídají za první dva body výše uvedeného procesu. Třetí krok je
v kompetenci vedoucích jednotlivých oddělení. Čtvrtou a pátou fázi řídí a kontroluje oddělení
manažerského účetnictví. Zavádění plánu do praxe pak realizují ve své pravomoci příslušní
vedoucí pracovníci.
5.1.5
Hodnocení ekonomické výkonnosti a kontrola realizace
finančních cílů
5.1.5.1 Soustava základních finančních ukazatelů
Schopnost podniku splnit schválené finanční cíle budeme označovat jako ekonomickou
výkonnost. Přitom budeme rozlišovat ekonomickou výkonnost z pohledu podniku jako celku,
organizačních útvarů a podnikatelských projektů. Ke kvantifikaci ekonomické výkonnosti
podnik využívá některá základní kritéria (ukazatele), která navazují na soustavu cílových
finančních oblastí:
1. Ekonomická přidaná hodnota29: Ekonomickou přidanou hodnotu lze definovat jako
hodnotu, která byla přidána hospodářskou činností firmy nad úroveň nákladu kapitálu
vázaného v jejích aktivech. Ukazatel vyjadřuje schopnost podniku generovat provozní
zisk po zdanění se započtením nákladů na kapitál. Podnik používá standardní variantu
výpočtu ukazatele EVA:
Vzorec: EVA = NOPAT – (C x WACC)
NOPAT = provozní výsledek hospodaření snížený o daň z příjmů podle aktuální daňové
sazby,
C = celkový kapitál podniku (pasiva),
WACC = vážené náklady na kapitál; vypočítají se podle následujícího vzorce:
29
Podle Suchánek, P.:Finanční management, str. 76 a násl.
68
WACC = rd*(1-d)*D/V + re*E/V,
Kde: rd……běžná výpůjční sazba podniku,
d……sazba daně z příjmu,
D……úročené cizí zdroje,
V……celkový kapitál (pasiva),
re……výnosová míra vlastního kapitálu (závisí na jeho riziku),
E……vlastní kapitál
2. Finanční stabilita: Finanční stabilitu měříme pomocí ukazatelů zadluženosti:
Vzorec: Míra zadluženosti = Celkové cizí zdroje / Aktiva x 100
Míra zadluženosti VK = Celkové cizí zdroje / Vlastní kapitál x 100
Úrokové krytí = (Zisk před zdaněním + nákladové úroky) / nákladové úroky
Vstupní hodnoty se přebírají ze standardní rozvahy a výsledovky.
3. Diskontované cash flow (DCF): Ukazatel slouží k vyjádření ekonomické efektivity
prostředků vložených do investičních projektů a používá se při hodnocení efektivnosti
projektů (viz část 2.2 této kapitoly), vstupuje do výpočtu čisté současné hodnoty projektu..
Vstupní hodnoty se přebírají ze standardního přehledu o peněžních tocích.
4. Ukazatele ziskovosti: Ukazatele vyjadřují schopnost podniku vytvářet požadovanou míru
ziskovosti zejména na úrovni provozního zisku. Základní typy ukazatelů používaných pro
hodnocení ziskovosti:
Tabulka 20 - Finanční ukazatele
Ukazatel
Výpočet ukazatele
Provozní výsledek hospodaření
EBIT (zisk před úroky a zdaněním)
zisk před zdaněním + úroky z úvěrů
Rentabilita tržeb (ROS)
zisk po zdanění / tržby
Provozní míra zisku
provozní výsledek hospodaření / tržby
Materiálová a energetická náročnost
spotřeba materiálu a energie / tržby
Náročnost produkce na externí služby
služby / tržby
Náročnost produkce na výrobní spotřebu
výrobní spotřeba / tržby
Mzdová náročnost produkce
mzdy / tržby
Produktivita práce
tržby / počet pracovníků / počet měsíců
69
5. Ukazatele likvidity: Ukazatele vyjadřují schopnost podniku vytvářet požadovanou míru
přebytku krátkodobého majetku nad krátkodobými závazky. Základní typy ukazatelů
používaných pro hodnocení likvidity:
Tabulka 21 - Ukazatele likvidity
Ukazatel
Výpočet ukazatele
Likvidita 1. stupně
Oběžná likvidní aktiva / krátkodobá pasiva
Likvidita 2. stupně
likvidní aktiva + krátkodobé pohledávky /
krátkodobá pasiva
Likvidita 3. stupně
likvidní aktiva + krátkodobé pohledávky +
zásoby / krátkodobá pasiva
Čistý pracovní kapitál
netto hodnota oběžného majetku –
dlouhodobé pohledávky / krátkodobé
závazky včetně položek nezachycených
v rozvaze
6. Ukazatele rentability kapitálu: Ukazatele vyjadřují schopnost podniku zhodnotit vložený
kapitál. Základní typy ukazatelů používaných pro hodnocení rentability kapitálu:
Tabulka 22 - Ukazatele rentability
Ukazatel
Výpočet ukazatele
Rentabilita základního kapitálu
zisk po zdanění / základní kapitál x 100
Rentabilita vlastního kapitálu
zisk po zdanění / vlastní kapitál x 100
Rentabilita vloženého kapitálu
zisk po zdanění + nákladové úroky / cizí
kapitál
Konkrétní podobu finančních ukazatelů a metodiku jejich výpočtu navrhuje ředitel finančního
oddělení.
5.1.5.2 Nástroje hodnocení ekonomické výkonnosti
Hodnocení ekonomické výkonnosti a kontrolu plnění podnikových finančních cílů je
prováděno na základě následujících typů informačních zdrojů:
Čtvrtletní a roční zpráva o stavu a vývoji společnosti: ve zprávě jsou základní údaje o
skutečném a plánovaném vývoji společnosti převážně ve formě následujících typů informací:
70
o skutečné údaje a plánované záměry v oblasti výroby, prodeje, ziskovosti a rentability,
investic a perspektivního vývoje,
o analýza hospodářských výsledků společnosti, obchodních aktivit podniku, investičních
činností, výzkumu a vývoje produktů a personální a sociální politiky (pokud jsou
nalezeny významnější diskrepance od plánovaného stavu, jsou součástí této části také
návrhy možné nápravy).
Adresátem zprávy je vrcholové vedení podniku, představenstvo a akcionáři. Zpráva obsahuje
informace pro účely sestavení roční výroční zprávy; zprávu sestavuje oddělení strategického
plánování.
Měsíční ekonomická zpráva o hospodaření podniku: zpráva sestává z hlavních informací
pro hodnocení strategických a taktických finančních cílů a obsahuje tyto typy informací:
o základní údaje o strategických a taktických finančních cílech a o míře jejich dosažení,
identifikaci příčin případných negativních odchylek, základní schéma budoucích
aktivit v oblasti prodeje, ziskovosti a investičních záměrů,
o komplexní finanční výkaz porovnává hlavní skutečné a cílové hodnoty z hlediska
ziskovosti, rentability, finančních stability, ekonomické přidané hodnoty a vybraných
podnikových aktivit,
o vnitropodniková celopodniková výsledovka (v účelovém členění) obsahuje informace
o skutečnosti a rozpočtu a identifikuje odchylky v hospodaření za daný měsíc,
o vnitropodniková výsledovka za jednotlivá oddělení v obdobném členění, jako celková
vnitropodniková výsledovka.
o Příjemcem zprávy je při pravidelných poradách vedení podniku a představenstvo a
sestavuje ji oddělení controllingu.
Měsíční zpráva o hospodaření vnitropodnikových útvarů: úkolem zprávy je hodnocení
hospodaření toho kterého vnitropodnikového útvaru. Zpráva obsahuje základní informace o
skutečném a rozpočtovaném vývoji výnosů, nákladů a vybraných finančních ukazatelů:
o přehled skutečných a rozpočtovaných výnosů a nákladů a vyčíslení odchylky,
o informace o vývoji finančních ukazatelů používaných pro hodnocení daného útvaru
(ukazatel doby obratu zásob, doby obratu pohledávek, nákladovosti aktivit apod.),
o stručný komentář ke zjištěným údajům s návrhy na opatření.
Adresátem zprávy je ředitel příslušného oddělení a sestavuje ji oddělení controllingu.
71
5.2
5.2.1
ŘÍZENÍ VNĚJŠÍCH FINANČNÍCH VZTAHŮ
Finanční řízení investičních projektů
Cílem analýzy a hodnocení investičních projektů je efektivní investování zdrojů do
dlouhodobého a oběžného majetku. Na rozdílné typy projektů se používají různé metody
hodnocení efektivnosti investic, proto se v podniku rozlišují 3 základní typy investičních
aktivit:
o standardní investiční projekty,
o zavedení nového výrobku,
o investiční projekty s obtížně stanovitelnými příjmy.
5.2.1.1 Analýza standardních investičních projektů
Pro projekty, jejichž realizace vyžaduje počáteční investici nad 250 tis. Kč, se používá
ekonomická analýza projektu. Podkladem pro rozhodování o realizaci projektu je zpracování
investičního projektu – viz část Pořizování dlouhodobého majetku u Technické funkce).
Nedílnou součástí projektu je ekonomická analýza projektu, která obsahuje tyto body:
1. Návrh harmonogramu hlavních fází projektu.
2. Rozpočet předpokládaných výnosů a provozních nákladů ve formě plánované výsledovky,
kapitálový rozpočet a rozpočet financování projektu.
3. Výpočet předpokládaných peněžních toků v rámci projektu.
4. Výpočet finančních ukazatelů, komentář jejich vztahu ke strategickým cílům podniku a
výsledný návrh.
Pro analýzu ekonomické efektivnosti projektu podnik standardně používá tato závazná
kritéria:
o kritérium čisté současné hodnoty (výpočet diskontní míry je prováděn na základě
příslušné cílové hodnoty, uvedené ve strategickém finančním plánu podniku),
o kritérium doby návratnosti vložených prostředků.
o metodologii reálných opcí
Investiční rozhodnutí na základě předložených podkladů provádí generální ředitel po
projednání záměru s ředitelem příslušného oddělení.
72
5.2.1.2 Analýza nových výrobků
Plánování a rozhodování o zavedení nového výrobku probíhá formou zpracování
samostatného projektu, jehož nedílnou součástí je ekonomická analýza navrhovaného
výrobku pomocí metody kalkulace životního cyklu produktu. Projekt sestavuje marketingové
oddělení ve spolupráci s oddělením výzkumu a vývoje; hodnocení ekonomické efektivnosti
navrhovaného produktu sestavuje oddělení strategického plánování ve spolupráci s oddělením
controllingu. Společně vypracovávají zprávu o hodnocení ekonomické efektivnosti nového
produktu, která obsahuje následující části:
1. Výslednou kalkulaci cílové ceny a cílových nákladů, doplněnou o poznámky a komentáře
k návrhům na snížení nákladů a k případné restrukturalizaci podnikových procesů.
2. Harmonogram hlavních fází životního cyklu produktu (fáze zavedení, fáze růstu, fáze
zrání a fáze ústupu).
3. Poznámky a komentáře k předpokládanému rozložení výnosů a nákladů, kapitálový
rozpočet a návrh forem financování investic.
4. Kalkulaci životního cyklu navrhovaného produktu, která zohlední kapitálové výdaje a
náklady na financování.
5. Výpočty finančních ukazatelů, analýzu jejich vztahu ke strategickým cílům podniku a
výsledný návrh.
O zavedení nového produktu rozhoduje na základě předložených podkladů generální ředitel
po projednání záměru s ředitelem příslušného oddělení.
5.2.1.3 Analýza investičních projektů s obtížně stanovitelnými příjmy
Pokud není podnik schopen přímo finančně vyjádřit výnosy investičních projektů, například
při pořizování nového ekonomického či výrobního software, používá se k jejich posouzení
níže popsaných hodnotících procesů. Použití těchto procesů je v kompetenci generálního
ředitele u projektů s celopodnikovým charakterem nebo ředitele oddělení, pokud se projekt
týká příslušného oddělení.
Základní používanou metodu je Cost-Benefit Analysis30 (analýza nákladů a užitku); jedná se
o podrobnou analýzu dopadů investice na zainteresované subjekty, kvantifikaci těchto efektů
a jejich převod na hotovostní toky. Analýza obsahuje následující součásti:
o
o
o
o
o
30
1. Popis metodiky.
Zvažované alternativy.
Přímé a nepřímé náklady a užitky ve výstavbové fázi.
Přímé a nepřímé náklady a užitky v provozní fázi.
Základní předpoklady při ohodnocování nákladů a užitků.
podle http://www.jvmrpic.cz/cost-benefit-analyza.php
73
o Vyhodnocení nákladů a užitků, které nemohou být plně ohodnoceny nebo
kvantifikovány.
o Kdo bude mít hlavní prospěch z projektu a předpokládaná míra využití.
o Výsledky finanční analýzy vyjádřené hodnotami finanční míra návratnosti (FRR
Financial Rate of Return), čistá současná hodnota (NPV) a vnitřního výnosového
procenta poměrem užitku k nákladu (benefit-cost ratio).
o Výsledky ekonomické analýzy vyjádřené hodnotami ekonomická míra návratnosti
(ERR Economic Rate of Return), čistá současná hodnota (NPV) a vnitřního
výnosového procenta poměrem užitku k nákladu (benefit-cost ratio).
o Vyhodnocení rizik a nejistot (předpokládaný vliv na výsledky změn v hlavních
parametrech).31
5.2.2
Finanční řízení složek čistého pracovního kapitálu
Při řízení složek čistého pracovního kapitálu se podnik zaměřuje zejména na tyto:
1. Zásoby, které vstupují do výrobního a prodejního cyklu: výrobní materiál, nedokončená
výroba a polotovary, výrobky, zboží.
2. Pohledávky: krátkodobé pohledávky z obchodního styku,
3. Krátkodobé závazky: obchodní závazky, úvěrové závazky.
Ostatní druhy pohledávek a závazků (např. pohledávky za zaměstnanci a ostatní pohledávky,
závazky k zaměstnancům a ze zúčtování osobních nákladů, daňové závazky a ostatní
závazky) jsou řízeny v rámci pravidelného čtvrtletního hodnocení ekonomické situace
podniku.
Smysl finančního řízení složek čistého pracovního kapitálu spatřuje podnik v zajištění
adekvátní likvidity podniku, tedy v zajištění a udržení schopnosti podniku v daném časovém
horizontu hradit splatné závazky; dále pak také v zajištění hospodárnosti při využívání zásob,
pohledávek a krátkodobých závazků.
5.2.2.1 Systém řízení zásob
Základním úkolem řízení zásob je zajistit, aby v podniku byl takový objem zásob, který svojí
strukturou a kvalitou dokáže zabezpečit plynulost podnikatelských procesů (výroby, obchodu
a/nebo dodávek služeb). Tyto podnikatelské procesy musí být zabezpečeny v požadovaném
čase, ba požadovaném místě a pokud možno s minimálními náklady. Řízení zásob spočívá
především v následujících opatřeních:
o sledování stavu a vývoje jednotlivých složek zásob včetně stanovení hodnot
minimálního stavu (u zásob výrobního a pomocného materiálu a polotovarů),
31
viz tamtéž
74
o pravidelné (každodenní) vyhodnocování položek zásob ve vztahu k limitům
minimálního stavu,
o optimalizace dodacího množství, dodacích lhůt a dalších dodacích podmínek při
nákupu výrobního a pomocného materiálu,
o pravidelné (týdenní) vyhodnocování dostatečnosti stavu jednotlivých složek zásob ve
vztahu k ukazatelům uvedeným níže.
Základní ukazatele stavu zásob:
1. Velikost absolutní hodnoty stavu jednotlivých typů zásob ke konci hodnoceného období,
sledování vývoje stavu zásob a výše zásob výrobků na skladě podle hlavních položek
sortimentu.
2. Doba obratu výrobků a zboží = zásoby / denní tržby32.
O stanovení minimálních hodnot stavu zásob a dalších opatřeních v rámci řízení zásob
rozhoduje ředitel zásobovacího oddělení.
5.2.2.2 Systém řízení obchodních pohledávek
Řízení pohledávek má za úkol zabezpečit zaplacení obchodních pohledávek ve lhůtě jejich
splatnosti a minimalizovat riziko neuhrazení. Prevenci vzniku neuhrazených pohledávek
zajišťují převážně tato opatření:
o limity obchodních úvěrů
o platební podmínky
o přístup k novým zákazníkům
o zajištění pohledávek některým z následujících prostředků33:
Bankovní záruka
Dohoda o srážkách ze mzdy
Exekutorský zápis
Kauce
Podzástavní právo
Rozhodčí řízení
Ručení
Směnka
Smluvní pokuta
Úrok z prodlení
Úvěrový limit, rámec
Uznání dluhu, závazku
Výhrada vlastnického práva
32
33
podle Suchánek, P.: Finanční management, str. 43
podle http://www.bpx.cz/zajisteni-pohledavky-zavazku/
75
Zadržovací právo
Zajištění postoupením pohledávky
Zajišťovací převod práva
Zástavní právo
o prokazatelnou fakturaci a kompletnost dokladů, potvrzujících existenci pohledávky.
Hodnocení stavu pohledávek využívá následující základní ukazatele:
1. Velikost absolutní hodnoty obchodních pohledávek ke konci hodnoceného období,
sledování vývoje hodnoty pohledávek a výše pohledávek podle největších dlužníků.
2. Doba obratu (inkasa) pohledávek: krátkodobé pohledávky / denní tržby z prodeje
podnikových produktů34.
O stanovení limitů a dalších opatřeních v rámci řízení pohledávek rozhoduje ředitel
zásobovacího oddělení. Za kompletnost dokladů a upomínání pohledávek odpovídá oddělení
prodeje (viz odbytová funkce); evidenci obchodních pohledávek zajišťuje oddělení finančního
účetnictví.
5.2.2.3 Systém řízení obchodních závazků
Řízení obchodních závazků má za úkol zajistit zaplacení závazků ve lhůtě jejich splatnosti a
minimalizaci případných nákladů na cizí kapitál. Řízení obchodních závazků je vedeno
pravidly, která jsou součástí procesů výběru dodavatelů (viz zásobovací funkce). Za
kompletnost dokladů a evidenci obchodních závazků odpovídá oddělení finančního
účetnictví.
5.2.2.4 Systém řízení úvěrových závazků
Řízení úvěrů má za úkol zabezpečit adekvátní objem úvěrových zdrojů krátkodobého a
dlouhodobého charakteru a minimalizaci úrokových nákladů. Řízení úvěrových závazků se
provádí převážně na základě následujících opatření:
o identifikace potřeby úvěrových zdrojů,
o sjednávání platebních a úrokových podmínek s příslušnou bankou,
o sledování a zajištění včasných splátek úvěrů.
Hodnocení stavu úvěrů probíhá pomocí následujících základních ukazatelů:
1. Podíl příslušného typu úvěru (nebo úvěrů celkem) na celkových pasivech.
2. Ukazatel úvěrové zatíženosti stálých nebo oběžných aktiv krátkodobými nebo
dlouhodobými úvěry (např. stav krátkodobých úvěrů / oběžná aktiva * 100).
34
podle Suchánek, P.: Finanční management, str. 43
76
Identifikace potřeb úvěrových zdrojů a sjednávání úvěrových podmínek je v kompetenci
ekonomického ředitele v procesu strategického a taktického finančního plánování. Sledování
a splácení úvěrů zajišťuje oddělení finančního účetnictví.
5.3
5.3.1
ŘÍZENÍ VNITŘNÍCH EKONOMICKÝCH VZTAHŮ
Tvorba ekonomické struktury podniku
Ve vnitropodnikovém ekonomickém řízení se používají dvě základní hlediska identifikace a
přiřazení nákladů a výnosů: hledisko místa jejich vzniku a jako doplňkové kritérium
odpovědnost za vznik nákladů nebo výnosů. První z nich se používá pro sestavení a kontrolu
vnitropodnikových rozpočtů režijních nákladů a kalkulací vlastních a úplných nákladů. Druhé
kritérium pak slouží pro hodnocení vybraných kritérií kalkulace zakázek a hmotné
zainteresovanosti pracovníků.
Základním nástrojem při definování ekonomické struktury podniku je účelové členění
nákladů pro sestavení vnitropodnikové účelové výsledovky a pro kalkulaci vlastních a
úplných nákladů.
Prvky ekonomické struktury definované na úrovni podniku tvoří tyto typy středisek:
1. Nákladové středisko: tvoří základní útvar, za který se zjišťují náklady z hlediska místa
vzniku a odpovědnosti; základním nástrojem řízení ekonomických procesů je rozpočet
nákladů, které jsou následně předmětem kontroly. Do skupiny nákladových středisek patří
všechny útvary s výjimkou těch, které spadají do následujícího typu.
2. Výnosové středisko: jeho základním ekonomickým úkolem je dosažení určitého objemu
tržeb (výnosů). Výnosovým střediskem je oddělení prodeje.
5.3.2
Operativní řízení nákladů
Operativní (krátkodobé) řízení nákladů se sestává z následujících základních činností:
1. Klasifikace a identifikace nákladů
2. Definování nositelů nákladů
3. Způsobů alokace nákladů na jejich nositele
4. Sestavení a kontrola vnitropodnikových rozpočtů.
5.3.2.1 Klasifikace a identifikace nákladů a jejich nositelů
Podnik používá pro účely klasifikace nákladů standardní druhové členění nákladů (v
návaznosti na druhy nákladů definované v obecně závazných účetních předpisech) a dále
účelové členění nákladů v tomto rozsahu:
77
o jednicové náklady na produkty: jedná se o náklady přímo vynaložené na výrobu
výrobků, které se vnitřně člení na jednicový materiál, jednicové mzdy, ostatní
jednicové náklady a přímá výrobní režie (náklady výrobního oddělení),
o nepřímá výrobní (provozní režie) režie: zahrnuje nákladové položky související s
řízením a obsluhou výroby (produkce), které nelze stanovit přímo na kalkulační
jednici. Patří sem náklady vznikající v rámci technického oddělení (na úrovni celého
podniku).
o zásobovací režie: tvoří náklady na pořízení materiálových vstupů a jejich skladování,
resp. výdej do fáze výroby (náklady oddělení zásobování).
o odbytová režie: patří sem náklady spojené s odbytovou (prodejní) činností, jako jsou
náklady na propagaci, prodej a expedici produktů (náklady oddělení odbytu).
o správní režie: jedná se zejména náklady na řízení podniku jako celku (náklady
generálního ředitelství, personálního a ekonomického oddělení).
Pro účely operativního řízení nákladů podnik používá 2 základní nositele nákladů:
1. stupeň: organizační útvar
2. stupeň: produkt (výrobek, zboží nebo poskytovaná služba).
Zvláštním nositelem nákladů je distribuční kanál, resp. skupina zákazníků – tento typ nositelů
nákladů se používá v případě potřeby ekonomického vyhodnocení vybraných marketingových
opatření; o kalkulaci nákladů podle těchto nositelů rozhoduje v případě potřeby vedoucí
odbytového oddělení.
5.3.2.2 Postupy alokace nákladů organizační útvary a produkty
Pod pojmem alokace nákladů v následujícím textu budeme chápat rozvržení vybraných
skupin nákladů nebo celkových (úplných) nákladů na jejich nositele, tj. v prvním stupni na
organizační útvary a ve druhém stupni na produkty (výrobky).
A. Postupy alokace nákladů na organizační útvary
Identifikace a alokace nákladů na podnikové útvary je v rámci běžného řízení nákladů
prováděna nejprve z hlediska místa vzniku. Přiřazení konkrétních nákladových položek
organizačním útvarům provádí:
o oddělení finančního účetnictví u nákladů prvotních, které přísluší výlučně příslušnému
organizačnímu útvaru (např. nákup a spotřeba výrobního materiálu),
o oddělení manažerského účetnictví u nákladů druhotných, které se zúčtovávají nejméně
jednou měsíčně na základě pravidel určených v příslušné organizační směrnici.
78
B. Postupy alokace nákladů na produkty
Kalkulační systém podniku tvoří tyto typy kalkulací:
1. Propočtová kalkulace: Úkolem propočtové kalkulace je vytváření podkladů pro předběžné
posouzení efektivnosti, resp. pro návrh ceny nově zaváděného nebo individuálně
prováděného výkonu. Je sestavována před konstrukční a technologickou přípravou výroby
v době, kdy nejsou k dispozici příslušné normy spotřeby. Má charakter kalkulace úplných
nákladů.
2. Operativní kalkulace: Operativní kalkulace je důležitá při zadávání nákladového úkolu
výrobním útvarům a při kontrole jejich plnění. Sestavuje se vždy, když dojde ke změně v
průběhu výrobního procesu. Vyjadřuje úroveň předem stanovených vlastních nákladů,
které odpovídají dosaženým konkrétním technickým a výrobním podmínkám, ve kterých
se proces výroby uskutečňuje.
3. Výsledná kalkulace: Výsledná kalkulace představuje skutečné náklady průměrně
připadající na jednotku výkonu vyráběnou v určitém období. Tyto průměrné jednotkové
náklady se porovnávají s nákladovým úkolem určeným obvykle operativní kalkulací a
jsou podkladem při evaluaci reálnosti operativních kalkulací. Standardní výsledná
kalkulace má charakter kalkulace vlastních nákladů; ve zvláštních případech může být
sestavena i jako kalkulace úplných nákladů.
Standardní kalkulační vzorec obsahuje tyto položky:
Tabulka 23 - Standardní kalkulační vzorec
1 Jednicový materiál
2 Jednicové osobní náklady
3 Ostatní jednicové náklady
Jednicové náklady výkonu
4 Výrobní (provozní) režie
Vlastní náklady výkonu
5 Nepřímá výrobní (provozní) režie
6 Odbytová režie
7 Zásobovací režie
8 Správní režie
Úplné náklady výkonu
9 Zisk (ztráta)
Cena výkonu
Při kalkulaci návrhu ceny produktu (pro cenová rozhodování) podnik používá retrográdní
kalkulační vzorec:
Tabulka 24 - Retrográdní kalkulační vzorec
Základní cena výkonu
-
Dočasná cenová zvýhodnění
79
-
Slevy
množstevní
sezónní
Cena po úpravách
- Celkové jednicové náklady
- Celkové režijní náklady
Zisk
C. Hlavní metody alokace nákladů
Alokování nákladů na organizační útvary a produkty v podniku probíhá pomocí následujících
metod:
o Přímá identifikace nákladové složky se používá v případě jednicového výrobního
materiálu.
o Prostá kalkulace dělením je používána u pomocného jednicového materiálu.
o Kalkulace dělením s poměrovými čísly je využívána u jednicových osobních nákladů
a přímé výrobní režie (s výjimkou položek, u kterých je použita metoda identifikace
nákladů podle aktivit).
o Kalkulace podle aktivit se používá u vybraných nákladových položek přímé výrobní
režie; metodika výpočtu je upravena v organizační směrnici pro tvorbu kalkulací.
o Kalkulace přirážková je používána u nepřímé výrobní režie, zásobovací režie,
odbytové a správní režie; metodika výpočtu je upravena v organizační směrnici pro
tvorbu kalkulací.
D. Kalkulace cílových nákladů
Zvláštním případem kalkulace jsou kalkulace cílových nákladů, které se sestavují při
sestavování návrhu na zavedení nového produktu (viz část 3.3 této kapitoly). Při sestavování
kalkulace cílových nákladů podnik používá metodu Activity Based Costing.
5.3.2.3 Sestavování a kontrola rozpočtů vnitropodnikových útvarů
Sestavování rozpočtů vnitropodnikových rozpočtů je popsáno v části 1.3 této kapitoly. Za
běžnou kontrolu dodržování rozpočtovaných parametrů v oblasti nákladů a výnosů odpovídají
vedoucí příslušných oddělení. Zdroj dat pro běžnou kontrolu jsou výkazy hospodaření
středisek, obsahující za příslušný měsíc skutečné a rozpočtované stavy nákladů a výnosů;
výkazy středisek zpracovává oddělení manažerského účetnictví.
80
5.3.3
Strategické řízení nákladů a zisku
Strategické řízení nákladů a zisku směřuje v podniku především k rozhodování o nových
produktech a investičních aktivitách, a jako takové jsou součástí strategického plánu.
Základní metodou rozhodování o nových produktech podnik je kombinace metody kalkulace
cílových nákladů a kalkulace životního cyklu produktu. Cílem aplikace uvedených metod je
zajistit ziskovost budoucí produkce a návratnost vložených investičních prostředků; vzhledem
k těmto cílům se při analýze životního cyklu produktu přiměřeně aplikují postupy analýzy
investičního projektu (viz část 2.2 této kapitoly).
Ekonomická analýza nového produktu probíhá v následujících etapách:
1. Základní kalkulace cílové ceny a cílových nákladů; cílovou cenu navrhuje oddělení
marketingu na základě prognózy vývoje tržní situace v daném segmentu produkce, cílové
náklady se odvozují od standardní výnosnosti (rentability), stanovené ve strategických
dokumentech podniku.
2. Sestavení základní verze propočtové kalkulace úplných nákladů na bázi procesní analýzy
relevantních nákladů.
3. Pokud vypočtené náklady překračují cílové náklady, provádí oddělení výzkumu a vývoje
ve spolupráci s oddělením controllingu analýzy možných opatření, s jejichž pomocí se
hledá ve všech částech výrobku nejlevnější řešení; cílem této fáze je snížit vypočtené
náklady na úroveň cílových:
o identifikací zlepšení, která snižují náklady a neomezují kvalitu,
o eliminací nepotřebných vlastností, které zvyšují náklady.
Případná opatření ke zvýšení efektivnosti produkce navrhuje oddělení controllingu a
schvaluje generální ředitel podniku.
4. Vytvoření návrhu kalkulace životního cyklu navrhovaného produktu – kalkulaci sestavuje
oddělení controllingu ve spolupráci s oddělením strategického plánování a kalkulace
obsahuje:
o odhad délky životního cyklu výrobku,
o odhad objemu prodeje za celý životní cyklus,
o očekávaný vývoj ceny,
o odhad celkových nákladů spojených s výrobkem.
81
5.4 PRAVOMOCI V RÁMCI EKONOMICKÉHO ODDĚLENÍ
Oddělení manažerského účetnictví: Odpovídá za shromažďování informací o oceňování
výkonů jednotlivých vnitropodnikových útvarů a tvorbu vnitropodnikových cen, které
následně slouží jako podkladový materiál pro analytickou a kontrolní činnost, kterou provádí
oddělení controllingu.
Oddělení controllingu: Hlavními úkoly oddělení controllingu jsou za prvé plánování a
rozpočtování v podniku, kdy oddělení je pověřeno moderováním a přípravou (spolu
s oddělením strategického plánování) dlouhodobého finančního rozpočtu (plánu) podniku,
moderováním a přípravou ročního operativního podnikového rozpočtu a rozkladem hlavního
podnikového rozpočtu na měsíce a střediska, za druhé kontrola, která spočívá v průběžném
sledování údajů o efektivnosti podnikového procesu a zpravidla měsíčním vyhodnocování
odchylek, a za třetí v informační podpoře (reportingu), v jejímž rámci oddělení připravuje
periodické zprávy pro jednání manažerů, neperiodické finanční rozbory dle zadání manažerů
a provádí poradenství pro management.
Oddělení finančního účetnictví: Oddělení finančního účetnictví je pověřeno sledováním a
zobrazováním stavů toků a výsledků podnikatelské činnosti v peněžních jednotkách, které se
provádí v souladu s platnými zákonnými a podzákonnými normami a předpisy v rozsahu
těmito předpisy stanoveném. Dokumenty vytvořené oddělením finančního účetnictví pak dále
slouží jako jeden ze zdrojů dat pro práci oddělení controllingu.
5.5 PŘEDPISY PRO OBLAST EKONOMICKÉ FUNKCE
A. Obecně závazné právní předpisy
Zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví
Vyhláška č. 500/2002 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1991 Sb.,
o účetnictví
České účetní standardy pro účetní jednotky, které účtují podle vyhlášky č. 500/2002 Sb.,
ve znění pozdějších předpisů (České účetní standardy pro podnikatele), pro účetní
jednotky, které jsou podnikateli účtujícími v soustavě podvojného účetnictví
B. Směrnice
Směrnice, kterou se stanoví postupy sestavení a kontroly finančních plánů a rozpočtů
Metodické pokyny pro vnitropodnikový reporting
Metodické pokyny pro hodnocení investičních projektů
Směrnice pro operativní kalkulace a rozvrhování nákladů na organizační útvary
82
5.6 ORGANIZACE EKONOMICKÉHO ODDĚLENÍ
Ředitel
Sekretariát
Oddělení finančního
účetnictví
Oddělení
manažerského
účetnictví
83
Oddělení
controllingu
6 ZÁSOBOVACÍ FUNKCE
Zásobovací funkce je v podniku Dojka a.s. v kompetenci zásobovacího oddělení, jež
obstarává nákup téměř všech materiálů a surovin, skladování, dále zajišťuje dopravu hotových
výrobků k zákazníkům či do distribučních center, případně zajišťuje některé služby.
6.1 NÁKUP SUROVIN A DALŠÍCH VSTUPŮ
Nakupované suroviny, zboží, služby jsou v Dojka a.s. členěny do pěti kategorií. Jsou to:35
1) Suroviny
1a) Strategické suroviny
1b) Nestrategické suroviny
2) Režijní materiál
3) Zařízení a DNM
4) Systémy
5) Služby
Každá z položek může být nakupována buď jedním nebo i všemi odděleními. Zde je základní
rozdělení pravomocí pro nákup.
Oddělení nákupu se prvotně podílí na nákupu mléka, jak bylo naznačeno v kapitole 3.3.3.
Nákupní oddělení zde má dány limity ze strany finančního oddělení na maximální nákupní
cenu, dále požadavky ze strany výrobního oddělení ve formě plánů výroby a potřeby zajištění
dostatečného množství. Výrobní oddělení, specificky odbor kontroly určuje kvalitativní
požadavky na mléko. Na základě takto určených limitů zpracovává výrobní oddělení
požadavek na výrobce mléka, kde zahrnuje i své vlastní požadavky – na maximální
vzdálenost producenta s možností dopravy, dále na minimální odebírané množství, technickou
vybavenost producenta mléka, a také i na strukturu chovaného dobytka (plemeno, věkový
průměr). Mléko spadá do kategorie 1a), tedy strategická surovina. Jeho nákup (od daného
dodavatele za určených podmínek) je třeba odsouhlasit v konsenzu výrobního, nákupního,
finančního oddělení a generálního ředitele.
Mezi nestrategické suroviny zajišťované oddělením nákupu v rámci zásobování jsou škrob,
želatina, konzervanty a ochucovadla.
Dále je zde nakupován i režijní materiál, a to nad cenovou hladinu 600Kč. Do této výše mají
právo nakupovat materiál jednotlivé oddělení, a to vždy osoby pověřené. Oddělení nákupu
spolupracuje i při nákupu služeb, technického a technologického zařízení a systémů, a to vždy
na základě požadavku jednotlivého oddělení, a v míře jím požadované. Rozhodování o
nákupu je prováděno vždy v konsenzu ředitele zásobování (případně vedoucího nákupu) a
ředitelem daného oddělení. V případě sporu má rozhodující slovo generální ředitel.
35
Dle Lukoszová: Nákup a jeho řízení
84
V rámci zásobovacího oddělení je dalším útvarem oddělení dopravy. Toto má
v pravomocech nákup pohonných hmot (PHM), olejů a maziv (provozních kapalin). Nákupčí
zde mají také možnost nákupu drobných součástek potřebných k opravě, ale je třeba upozornit
již zde, že veškeré větší opravy jsou prováděny vždy v autorizovaném servisu. Oddělení
dopravy také participuje na nákupu dopravních prostředků, a to jak osobních tak i nákladních
vozidel. Po uvolnění finančních prostředků a rozhodnutí a způsobu financování vozu sepisuje
opět požadavky na vůz, případně definuje přesný typ (značku a typ, motorizaci, výbavu,
doplňky, speciální úpravy – např. chladící zařízení nákladního prostoru). Tyto požadavky pak
opět předává oddělení nákupu, který dle specifikací vyhledá vhodného dodavatele.
Poslední částí zásobování je úsek skladování a chladíren. Tento úsek má stejné pravomoci
jako oddělení dopravy, tedy nákup PHM a provozních kapalin, a také určuje specifikace pro
nákup manipulační techniky (vysokozdvižné vozíky, zakladače atd.). Proces je analogický
s nákupem vozového parku.
Oddělení marketingu nakupuje převážně režijní materiály pro své vlastní potřeby, a zadává
zakázky na reklamní kampaně (tedy služby), opět ve spolupráci s finančním oddělením (při
konkretizaci výše investované částky). Pokud je výše sumy vyšší jak 500.000Kč36, je třeba ke
schválení souhlas generálního ředitele. Pro částky menší je třeba jen souhlas ředitele
marketingu. V žádném případě ale nesmí docházet k dělení zakázek na několik menších37.
Pravidla pro nákup režijního materiálu jsou stejná jako pro ostatní oddělení dle Směrnice pro
nákup režijního materiálu.
Dalším oddělením je obchodní oddělení. To má de facto nejmenší pravomoci při nákupu.
Zde se nakupuje jen režijní materiál. Veškeré jiné (mimořádné) nákupy jsou předávány
k posouzení nákupnímu oddělení.
Personální oddělení nakupuje převážně služby. Tyto služby jsou převážně použity pro
školení, vzdělávání a vycvičování zaměstnanců. Opět zde platí stejné pravidlo jako v oddělení
marketingu, ovšem limitující částka je zde 200.000Kč.
IT oddělení nakupuje výpočetní techniku a dále informační systémy (např. SAP). Při nákupu
PC a podobné techniky je nastaven limit 200.000Kč. Do tohoto limitu stačí souhlas správce
IT a v také finančního ředitele, nad limit je potřeba souhlasu generálního ředitele.
Pokud je nakupován systém, např. systém spravující výrobu, kompetence se dělí opět mezi
finanční, nákupní, IT a výrobní oddělení. Rozhoduje se formou konsenzu, kdy hlavní slovo
má generální ředitel.
36
Jde například o nákup realizace TV reklamy. Více viz 4.2.4.1Reklama
Takovéto jednání by bylo považováno jako hrubé porušení pracovních povinností a předpisů. Tento proces se
řídí směrnicí pro zadávání zakázek.
37
85
Poslední oddělení, Technická správa budov a majetku, nakupuje převážně materiál pro
zajištění chodu výroby a provozu majetku a budov a také služby s tím spojené. Zde je
nastaven na 50.000Kč na jednorázový nákup materiálu či služeb. Pro částky vyšší je potřeba
povolení finančního oddělení a také je doporučeno spolupracovat s nákupním oddělením.
Toto oddělení nakupuje také vstupy jako jsou energie (teplo, voda, plyn). Zde částka limitu
neplatí, ovšem je třeba provádět min. jednou za 3 roky analýzu dodavatelů a nabídek jejich
konkurentů.
Pořizování dlouhodobého majetku bude rozvedeno v kapitole 8.1 Pořizování hmotných
investic.
6.1.1
Organizace nákupu
V rámci oddělení nákupu je vedeno několik referentů nákupu, kteří se dělí o jednotlivé
činnosti spojené s vedením a zajišťováním náplně tohoto oddělení. Systém nákupu, jak bylo
uvedeno již výše, je v některých činnostech centralizovaný, u režijního materiálu téměř zcela
decentralizovaný.
Nakupovaný materiál je členěn dle několika charakteristik do skupin. První skupina je typ
materiálu, členící se dle výše uvedené typologie do pěti skupin; s označením 1-5. Dále je to
dle charakteru strategický\taktický\operativní; s označením S, T, O. Konečně jsou nákupy
členěny dle úhrnné hodnoty objednávky, a to do skupin I-V. Tyto skupiny jsou vedeny
převážně z důvodu zpětné kontroly prováděného nákupu. Více viz. 6.1.4.
Tabulka 25 - Dělení nákupu dle ceny
Skupina
I.
Min. cena
Max. cena
Do 1000 Kč
II.
1001 Kč
50.000 Kč
III.
50.001 Kč
200.000 Kč
IV.
200.001 Kč
500.000 Kč
V.
500.001 Kč a výše
Jak bylo uvedeno, nákupy se dělí na strategické, taktické a operativní.
Strategické nákupy jsou převážně nákupy spadající do kategorií 1a345;S;V. Takovéto
nákupy nejsou prováděny jen v rámci nákupního oddělení, ale je o nich rozhodováno v rámci
top managementu. Může to být např. nákup nového informačního systému, objednávka služeb
reklamní agentury, rozsáhlá obnova vozového parku atd.
86
Při zpracování těchto činností vykonávají zaměstnanci nákupu tyto činnosti dle Směrnice pro
nákup strategických vstupů:38
o Vyhledávání potencionálních dodavatelů, analýza trhu dodavatelů
o Zajištění prvotního kontaktu s potenciálními dodavateli
o Správa a aktualizace databáze kontaktů
o Analýza předběžné nabídky
o Předání kontaktů, nabídky a hodnocení příslušnému oddělení (pracovníkovi)
o Příprava smlouvy, zajištění právního servisu u smlouvy
o Archivace39 smluv, nabídek, analýz
Operativní nákup probíhá většinou již s existujícím a zavedeným dodavatelem. Postupně
jsou procházeny tyto fáze (ne nezbytně všechny a v tomto pořadí):
o Evaluace současného dodavatele a analýza jiných dodavatelů
o Vydání objednávky
o Příjem faktury
o Vyřizování reklamací
o Kontrola objednávek
o Archivace faktur, objednávek, reklamací atd.
o Informování ostatních oddělení a odeslání objednávky, resp. o termínu příchodu
objednávky
o Kontrola jakosti dodaného zboží
o Evidence dodavatelů a technologií použitých při plnění objednávek
o Evidence obalů a produkce odpadů při dodávkách
o Analýza objednávek a hodnocení dodavatelů
o Analýza jednotlivých oddělení a počet (hodnota) jejich objednávek
38
Tyto činnosti jsou prováděny rutinně i bez aktuální potřeby pro neustálé sledování daného trhu a aktuálního
dění.
39
Více o archivaci viz Chyba! Nenalezen zdroj odkazů., str. Chyba! Záložka není definována.
87
6.1.2 Plánování nákupu
Plánování nákupu je jednou z nejdůležitějších funkcí v celém podniku, kdy je třeba zajistit
dostatek surovin ve správnou chvíli za správnou cenu. Plánování nákupu vychází, jako celá
realizační strategie, z dlouhodobých plánů uvedených v dokumentu Podniková politika. Tyto
plány, jak bylo uvedeno výše, pětileté plány jsou vedeny pouze v procentním podílu na trhu,
v segmentu atd. Oddělení nákupu musí být vždy detailně seznámeno s výsledky analýz a
tímto plánem a dle toho samo provádět potřebné analýzy potencionálních dodavatelů. O
vytváření plánů a strategií více viz Chyba! Nenalezen zdroj odkazů..
6.1.2.1 Dlouhodobé plánování nákupu
Operativní plánování nákupu vychází z ročního plánu – realizační strategie. Operativní plán
nákupu je již detailní, a na základě toho jsou rámcově nasmlouvání producenti mléka a
dalších surovin. Tento roční plán výroby je pravidelně každý měsíc aktualizován a o daný
měsíc „posunut“40. Cílem tohoto plánování je vždy zajistit dostatek producentů kvalitních
surovin, kteří jsou ochotni prodávat za vhodnou cenu. Zároveň jsou vybíráni jen kvalitní
producenti, kteří jsou schopni zajistit požadovanou kvalitu. Upřednostňováni jsou
velkovýrobci oproti malovýrobcům, a to z důvodu úspory transakčních nákladů. Neméně
důležitým cílem je již při strategickém nákupu schopnost komunikace s dodavatelem,
předávání dat v elektronické podobě.
Na základě podnikové politiky a z jejich cílů jsou tvořeny operativní plány nákupu, které jsou
oddělením Strategického plánování zkompletovány do realizační strategie. Na jejím základě
jsou pak případně poupraveny operativní plány, v tomto případě plán nákupu. Tento plán se
skládá ze čtyř částí, a to fáze projekční, analytické, predikční a projekční. Do těchto fází
vstupují:
o Analýzy trhu
o Analýzy potencionálních dodavatelů
o Sběr nabídek dodavatelů
o Analýza změny legislativy, a to převážně v oblastech bezpečnosti potravin, zákoníku
práce, DPH, daňového zákoníku, odpadové hospodářství, atd.
o Analýza politiky státu a EU – dotace, pobídky, subvence, cla, kvóty…
o Analýza konkurence a jejich záměrů
o Analýza výsledků za minulé období, plnění plánů a cílů
o Analýza strategických záměrů jednotlivých oddělení a top managementu
40
V rámci činnosti výrobního oddělení
88
o Analýza ročního plánu výroby
o Predikce cen na trzích dodavatelů
o Predikce cen na trhu FMCG
o Predikce makroekonomické situace státu (inflace, nezaměstnanost..)
o Analýza kapacit výrobního zařízení s ohledem na plánovanou poptávku
o Analýza trendů v zahraničí
Na základě těchto analýz, prognóz a predikcí je tvořena nákupní plán s platností jeden rok.
Ten je tvořen41:
o Materiálovou strategií
o Strategií nákupu informačních systémů
o Strategií řízení zásob
o Strategií dodavatelsko-odběratelských vztahů
Materiálová strategie
V rámci materiálové strategie je určováno, zda je některé suroviny či služby možno nakoupit,
či vyrobit\provozovat42 sám, nebo v kooperaci s jiným podnikem. Vzhledem k tomu, že
podnik Dojka a.s. nemá v plánu vstoupit na trh s dojnicemi, svou strategickou a nejdůležitější
surovinu bude ji stále nakupovat. Jiná situace je u služeb. Některé služby jsou nakupovány,
jako např. tisk promo materiálů či jiné. V rámci řízení podniku je vytipováno několik činností,
které je možno nakupovat externě i zároveň provádět vlastními silami. Každé oddělení má za
úkol pravidelně analyzovat nákladovost a případně porovnávat se situací na trhu. V případě že
jde o službu týkající se celého podniku (např. úklid kanceláří), provádí toto nákupní oddělení.
V rámci materiálové strategie je plánován i materiálový sortiment a materiálová spotřeba.
Tyto plány se ale více blíží již taktickému a operativnímu plánování nákupu.
Strategie nákupu IS
V současnosti pracují v podniku Dojka a.s. systémy SAP, DCI MySite, a Microsoft SQL
Server. Zavádění a implementace všech prvků do podniku je natolik finančně náročná a také
zdlouhavá, že zavádění dalšího systému v nejbližších pěti letech lze téměř s jistotu vyloučit.
41
42
Dle Lukoszová: Nákup a jeho řízení
Odborná literatura toto označuje jako rozhodování Make or Buy.
89
Nákup systému je v kompetenci top managementu a všech oddělení, které k potřebě systému
vydávají své vlastní zprávy, požadavky a nároky. Úkolem nákupního oddělení ve spolupráci
s IT oddělením je analýza trhu a rozhodnutí o koupi buď standardního SW nebo tvorbě SW na
zakázku. Nelze ani podcenit současnou připravenost podniku na nástup nového systému (a to
je HW, tak i SW) a také technickou gramotnost zaměstnanců.
Strategie řízení zásob
Tato funkce bude blíže rozvedena v kapitole 6.2.6. Ze strategického hlediska je úkolem
nákupního oddělení nakupovat suroviny a vstupy tak, aby bylo množství zásob
minimalizované za optimální cenu v požadované kvalitě.
Strategie dodavatelsko-odběratelských vztahů
V rámci této části strategie nákupu jsou tvořeny de facto základy smluv, a to díky právnímu
oddělení.43 Zde jsou smluvně specifikovány základní požadavky na dodavatele, způsoby
dodání, řešení reklamací, zajištění dodávek, atd.
Výsledkem je roční plán nákupu. Tento plán nákupu je postupně aktualizován a na jeho
základě vznikají měsíční plány nákupu. Ty jsou doplňovány o další data a vstupní analýzy a
také jsou aktualizovány dle naplánovaných MKT akcí a propagací a dle konkrétních inovací
vzniklých v rámci R&D.
6.1.2.2 Taktické plánování nákupu
Taktické plánování nákupu pracuje v časovém horizontu jednoho měsíce. Do tohoto
plánování vstupuje oddělení výroby a také oblast skladování.
Taktické plány jsou určovány na základě:
o Současného stavu zásob na skladech
o Zásobách na cestě
o Plánovaném prodeji
o Plánovaných MKT akcích
o Zavádění inovací a nových variant
o Analýze konkurence
o Střednědobých výkyvech poptávky
Díky tomu je možno pozměnit plány nákupu na další měsíc(e), hodnotit minulý měsíc
z hlediska nákupu, a to jak nákupní oddělení a dodržení termínů, požadovaného množství
43
Právní oddělení je zařazeno jako štáb pod generálním ředitelem, graficky v sekci Organizační schéma.
90
surovin a materiálů, tak i z hlediska dodavatelů a jejich spolehlivosti. Pravidelné měsíční
analýzy dodavatelů jsou jedním z podkladů strategického plánu nákupu na další rok.
Cílem tohoto plánu je předpřipravit se na plánované snížení\zvýšení výroby, a to tak že jsou
vyhledáni noví, dodateční dodavatelé, nebo vydána objednávka na vyšší\nižší množství než
bylo plánováno, pokud jsou kapacity dodavatele dostatečné.
6.1.2.3 Operativní plánování nákupu
Operativní plán nákupu pracuje v termínu jednoho týdne. V rámci tohoto období jsou
aktuálně plánovány nákupy případných vstupů. Ty vycházejí z aktuálního stavu zásob, zásob
na cestě a plánovaného prodeje, resp. u plánovaného prodeje a nasmlouvaného množství u
mléka. V tomto případě jsou opět zaslány požadavky k dodavatelům mléka se zvýšenou
objednávkou. V rámci tohoto procesu je sledováno nákupním oddělením, jaké jsou ještě
potenciální kapacity jednotlivých dodavatelů (pokud jsou známy) a případně zapojení do
produkce i dalších, nových dodavatelů. V tomto případě je vydán požadavek ke kontrolnímu
úseku o zvýšenou kontrolu vstupních surovin od těchto nových dodavatelů.
6.1.2.4 Tvorba nákupního mixu
Při nákupech podnik používá s různou intenzitou (odvislou od jednotlivého zákazníka, jeho
významu a odebíraného množství) různé prvky tzv. nákupního marketingového mixu. Tyto
prvky jsou:
o Informační mix – v rámci tohoto prvku jsou schraňovány veškeré informace o již
proběhlých nákupech, jejich kvalitě, přesnosti, o dodavateli a jeho kapacitách. Dále
jsou to finanční data o cenách, jejich vývoji, a jejich prognóza; a to jak v rámci
jednoho konkrétního dodavatele, tak i globálně (v rámci trhu). Za velmi důležité se
považuje i sledování agrárního sektoru, a zemědělskou politiku státu a EU. Také v této
oblasti je sledován (ač okrajově) výzkum a šlechtění plemen dojnic, a také nové
technologie zpracování a úpravy mléka. Jsou pravidelně vysíláni zástupci na vědecké
konference v rámci Evropy a na veletrhy a výstavy potravinářství a zemědělství. Tyto
informace jsou pak předány nákupnímu, výrobnímu a R&D oddělení ve formě Zprávy
o trendech potravinářství.44. V případě závažnosti zprávy je po souhlasu vedoucího
pracovníka zpráva předložena top managementu k seznámení.
o Komunikační mix – v tomto prvku je ze strategického hlediska prognózována a
plánována komunikace s dodavateli. Tato strategie je uplatňována na dobu cca 2 let.
Nachází se v ní udržování stávajícího spojení se stávajícími klíčovými dodavateli, tak
i zapojení nových, perspektivních dodavatelů. Součástí tohoto plánu je i strategie
zapojování některých současných klíčových dodavatelů do systému sdílení informací.
Součástí tohoto mixu je ale i plánování rozvoje komunikace v rámci jednotlivých
oddělení v celém podniku. Tím, že podnik je napojen na SAP, je základní propojenost
44
Případně i jinému oddělení, pokud je potřeba.
91
podniku vytvořena. Komunikace i z pohledu sociálního je potřeba rozvíjet. K tomu
slouží i setkávání „přes úroveň“. O tomto projektu více viz Chyba! Nenalezen zdroj
odkazů., str. Chyba! Záložka není definována..
o Dodavatelský mix – v rámci tohoto mixu jsou ze strategického hlediska plánování
dodavatelé. V rámci tohoto mixu platí pravidlo snahy udržet kvalitního dodavatele i za
vyšší cenu, neboť náklady na získání stejně kvalitního mohou být mnohonásobně
vyšší. Více o výběru dodavatelů viz. kapitola 6.1.3.6, str. 97.
o Konkurenční mix – v rámci tohoto prvku mixu je analyzována konkurenční síla
v rámci jednotlivých dodavatelů v jejich segmentech trhu. Může jít například o stupeň
monopolizace vyjádřen Giniho indexem, nebo horizontální integraci v rámci
konkurentů. Tyto jevy a tendence jsou prognózovány, sledovány a analyzovány tak,
aby mohly být případně vhodně použity.
o Cenový mix – v této části marketingového nákupního mixu se určují cenové hladiny
nakupovaného zboží, ale s ohledem nejen na jednicové náklady, ale na celé náklady
transakce. Jak bylo zmíněno výše, je vhodnější si udržet stávajícího důležitého
dodavatele i za vyšší cenu, než vyhledávat nového. V tomto směru je třeba porovnávat
transakční náklady, které není možné vždy finančně vyčíslit.
o Výrobkový mix – tento mix určuje jaké výrobky budou nakupovány jako polotovary
nebo suroviny. V rámci strategického plánování se to týká obalů, a to jak plastových
obalů kelímků, tak obalů TetraPack. Požadavky na tyto obaly jsou nejen cena, ale i
estetičnost, pohodlí při otevírání, snadnost ukládání do kartonů, váha, schopnost
ochránit produkt uvnitř, pevnost, schopnost zajistit trvanlivost, složení a obsah
nebezpečných látek.
o Mix kvality – tento mix požaduje dodržování určité kvality dodávaných výrobků a
surovin. Minimální požadavky na bezpečnost a kvalitu produkce jsou stanoveny
zákony a směrnicemi ČR a EU, Dojka a.s. dále vyžaduje u svých dodavatelů
certifikace ISO 9001, případně KlasA, u potravinářských výrobků zapojení do
systému HACCP. Kvalita dodávaných surovin je pravidelně náhodně kontrolována a
zprávy o kontrole jsou schraňovány a archivovány pro každoroční hodnocení
dodavatelů. Základní charakteristiky na kvalitu vstupů jsou určeny v interním
dokumentu Požadavky na kvalitu vstupů, konkrétně pro mléko platí požadavky
z hlediska složení uvedené v tabulce na str. 158
o Množstevní mix – tento prvek určuje množství a frekvenci dodávek surovin a zboží
do podniku. Více o tomto mixu viz kapitola 6.2.6.
o Mix nákupních podmínek – tento mix určuje schopnost dodávat v zadaných
termínech, definice platebních podmínek, určení logistických podmínek včetně
standardizace dodávaného materiálu např. na europaletách.
92
6.1.3
Proces nákupu
Proces nákupu prochází v podniku Dojka a.s. několika fázemi, které nejsou sice přesně
ohraničené, ale z hlediska organizace a systematizace práce je teorie označuje jako Moelerův
model nákupního schování, který byl z důvodu potřeby rozšířen nákupčím Dojky na
MoelerůvII model nákupního chování.
6.1.3.1 Zjištění potřeby nákupu
Prvním impulzem, který určuje celý začátek nákupu je vznik potřeby. Od druhu a intenzity
této potřeby se odvíjí celý proces nákupu. V případě potřeby kancelářského papíru v jistém
oddělení není nákupní oddělení nikterak zapojeno. Stejně tak je jiné zapojení nákupního
oddělení při potřebě obnovy vozového parku. V případě vzniku standardní potřeby nákupu
kdy je potřeba zapojit nákupní oddělení, je k dispozici v rámci Intranetové sítě tisknutelný
formulář nákupu, kdy má každý zaměstnanec možnost sepsat potřebu materiálu či surovin, a
po podepsání vedoucím pracovníkem (který tak ověří skutečnost potřeby a její intenzitu) je
předán nákupnímu oddělení.
Vznik potřeby surovin a materiálů při výrobě je sledován jiným způsobem. Díky aplikacím
systému SAP je možno sledovat okamžité stavy zásob všech potřebných surovin a to realtime,
i s prognózou doby vystačení současných zásob. Zároveň je možno zadat do systému dodávky
na cestě, které jsou pak také zobrazeny v systému. V případě vyhodnocení systémem, že je již
nutná objednávka surovin, je předána informace elektronickou cestou (automatická zprava emailem) příslušnému pracovníkovi nákupu, kde mu jsou předány veškeré potřebné informace.
Ten, jakmile vyřídí objednávku skrze systém DCI MySite, zpětně zadá velikost a termín
dodání objednávky do systému SAP.
6.1.3.2 Příprava nákupu
Při přípravě nákupu je třeba zjistit, zde jde o nákup zcela nový, bez předchozích
zkušenostech, a tedy bez historických dat, nebo o nákup opakovaný, resp. rutinní, případně
jsou vysloveny požadavky na modifikaci nákupu (změna požadavky na kvalitu, dodavatele
aj.).
a) nový nákup
Nákup může, jak bylo řečeno výše, vyvolat kterýkoli zaměstnanec nebo oddělení jako
skupina. Pokud se jedná o režijní materiál, nákup vyřizuje referent nákupu jako jednotlivec.
Pokud ale jde o nákup materiálu ze skupin 134;ST;V., jde převážně o nákup ve pojení více
oddělení. Pro tento případ je vytvořena speciální pracovní skupina, složená ze zástupců
dotčených oddělení. Jejich úkolem je seznámit se s technickými podmínkami současného
stavu, určit naléhavost potřeby a možnosti jejího řešení. Tato fáze může trvat několik minut i
několik dní. Poté je rozhodnuto, zda potřebu lze řešit jedině nákupem nebo lze i jinak.
Výsledek tohoto šetření je přednesen top managementu, který rozhodne dále. Pokud je
rozhodnuto o koupi zařízení\materiálu, pokračuje skupina jako celek následujícími fázemi
93
nákupu, přičemž je pravděpodobné, že ne všechny fáze nákupu povede nákupní oddělení, ale i
jiné, např. při specifikaci předmětu nákupu.
b) opakovaný nákup
Při opakovaném nákupu záleží na charakteru potřeby. V případě režijního materiálu jsou
vybráni dodavatelé, kteří zajišťují pravidelné dodávky daného materiálu dle potřeby (jedná se
většinou o nepotravinářské produkty). Tyto služby jsou měsíčně fakturovány automaticky.
Zároveň jsou objednávky kumulovány tak, aby nedocházelo k přílišnému prodražování.
V potravinářských surovin jsou dodavatelé rámcově vázáni smlouvou, kdy je vysláno avízo
s předstihem cca 1 týdne (na základě taktického a operativního řízení nákupu) před
očekávanou standardní objednávkou. Toto avízo pomáhá určit plánované objednané množství
a schopnost zajistit dostatečné kapacity dodavateli. Zároveň ale není závazné. Poté až dle
aktuální potřeby je vydána standardní objednávka.
c) modifikovaný nákup
Modifikovaný nákup je takový, kdy se může jednat o opakovaný nákup, ale iniciátor nákupu
požaduje změnu. Tato změna může být způsobena buď nespokojeností s kvalitou, službami
nebo s rostoucí cenou. Pokud je námitka proti současnému stavu uznána za opodstatněnou
nákupním oddělením (a z právního hlediska tomu nic nebrání), provádí se nákup jako by to
byl nový nákup.
6.1.3.3 Určení kritérií hodnocení
V této fázi je předem určeno, dle jakých fází budou budoucí nabídky a jejich předkladatelé
hodnoceni. V této fázi při nákupu (při nákupu netriviálním, tedy v kategorii II-V.) jsou
sepsány veškeré technické specifikace, které má splňovat daný nakupovaný statek. Tyto
specifikace jsou vytvořeny oddělením, které iniciovalo nákup a předloženy danému
nákupnímu referentovi. Ten tyto specifikace analyzuje, zda jsou adekvátní a oprávněné, a
přidává další, zohledňující potřeby nákupního oddělení – většinou se týkají ceny, zapojení do
informačního systému, zkušenosti s jinými odběrateli atd. Prvně jmenované specifikace jsou
obligatorní kritéria. Na základě takto definovaných podmínek vytvořených daným nákupním
referentem a případně schváleným vedoucím oddělení (při zakázkách ve skupině V.) jsou
dodavatelé hodnoceni v kroku 6. (kap. 6.1.3.6).
Tento dokument (Kritéria hodnocení nákupu) není přesnou specifikací výrobku. Má pouze
určit základní parametry a cíle, kterých má výrobek dosahovat. Např. při nákupu mléčných
tanků je specifikace „uskladnění mléka v kontejneru“. Zde již není řešeno z jakého materiálu
má být vyroben. Cíle uskladnění je dosaženo ať pozinkovaným, nebo nerezovým tankem.
94
6.1.3.4 Specifikace předmětu nákupu
Tento dokument se zpracovává pouze u nákupu zboží v kategorii 1a), 3) a 4). Zde o
strategické suroviny jako mléko, dále zařízení výrobního charakteru skladovacího charakteru
a informační systémy.
Zde je (společně s ostatními odděleními – především IT, výroba a kontrola) dána přesná
specifikace požadovaná po dodavatelích. U mléka jsou to základní hodnoty složení (viz
Tabulka 27 - Požadavky na vlastnosti mléka). Společně s těmito exaktními specifikacemi
požadovaného produktu jsou i specifikovány základní požadavky na dodavatelskoodběratelské smlouvy (dále jen DOS). Jsou to převážně rychlost zapojení do systému,
schopnost reakce na další podněty, kapacity, penalizace za nedodržení DOS, penalizace za
opakované nedodržení DOS a možnost jejich rozvázání.
U produktů kategorie 3 a 4 jsou to i podmínky údržby, správy, customizace.
V rámci kategorie 2 existuje převážně již vybraný dodavatel, který poskytuje pravidelně
služby týkající se zajištění dodávek režijního materiálu. Tento dodavatel je vybrán postupem
jako při výběru nového dodavatele, a následně je s ním uzavřena smlouva na dodávku,
převážně na jeden rok s možností jednoletého prodloužení. Specifikum při výběru tohoto
dodavatele je mimo cen a množstevních slev i šíře poskytovaného materiálu a schopnost
dodávat i malé dávky (např. kancelářský papír).
Pokud by vznikl požadavek na režijní materiál, u kterého není vybrán žádný pravidelný
dodavatel, nákupní oddělení vyhodnotí požadavek, zda může vzniknout i v budoucnu
takováto potřeba, zda je pravidelná a je technicky možné zajistit takovéhoto dodavatele, a
ohodnotí výši ročních nákladů. Pokud po této analýze bude identifikováno, že je třeba zajistit
takovéhoto dodavatele, je zahájen proces jeho hledání. V opačném případě je objednávka
vyřešena jako jednorázová.
Kategorie zboží 1b jsou nakupovány podobným způsobem jako režijní materiál, je tedy již
předem vybrán dodavatel daného zboží (a to smlouvou na dobu jeden rok). Rozdíl spočívá
v odpovědnosti, kdy při nákupu surovin v kategorii III.-V. je třeba potvrzení této objednávky
vedoucím oddělení.
Poslední kategorií nakupovaných statků je kategorie 5. Tato kategorie je velmi specifická,
protože mohou být nakupovány různé služby. Proto je k tomuto kroku přistupováno vždy
individuálně. Společnými rysy je identifikace jaká služba má být vykonána, zda jde o
jednorázovou nebo pravidelnou službu, zda bude vykonána v rámci podniku či mimo něj, jaké
jsou termíny plnění, jaké bude potřeba vytvořit podmínky externí firmě pro vykonání této
služby (vstup zaměstnanců do areálu, vjezd vozidel), cena služby, možnosti odstoupen od
smluv nebo její prodloužení, zkušenosti s vykonáním takových služeb.
95
6.1.3.5 Sběr informací o potenciálních dodavatelích – analýza trhu
Při analýze trhu jsou využívány jak primární informace, tak informace sekundární – již dříve
použité.
Základní zdroje sekundárních informací jsou:
o Dřívější zprávy referentů nákupu – v těchto zprávách je možno najít řadu odkazů a
zdrojů, s již zpravovanými seznamy možných dodavatelů. Tyto seznamy byly ale
zpravovány k jinému účelu v minulosti, proto je třeba je aktualizovat a ujistit se o
existenci dodavatele (a to buď přímým kontaktem, nebo z výpisu z Obchodního
rejstříku45).
o Přehledy obchodních jednání – v minulosti také byla vedena řada obchodních
jednání, po kterých buď nebyla smlouva uzavřena, nebo smlouva již vypršela. I toto je
zdroj informací včetně empirických zkušeností s daným dodavatelem a jeho kvalitami.
Jednání také mohly probíhat v rámci různých služebních cest a zahraničních cest, kde
nebylo prvořadým cílem uzavřít smlouvu. I zde má proto Dojka a.s. řadu kontaktů na
potenciální dodavatele. Zdrojem zde může být i Zpráva o trendech potravinářství,
zmíněná výše.
o Databáze firem – pro získání další potenciálních kontaktů na dodavatele slouží i
různé databáze. Mohou to být databáze spravované Agrární komorou, Hospodářskou
komorou, nebo vedené v rámci Ministerstva průmyslu a obchodu, Ministerstva
zemědělství, Ministerstva zahraničních věcí, dále i prostředkovatelské agentury jako
CzechTrade.
o Odborný tisk, měsíčníky, věstníky – toto je další zdroj informací o možných
dodavatelích. V rámci odborného tisku zabývající se problematikou mlékárenství
vzniká řada článků a prezentací, mohoucí sloužit jako dobrý zdroj informací a
kontaktů. K těmto publikacím i patří věstníky a měsíčníky organizací jako jsou
ministerstva, Hospodářská komora atd.
o Internet – tato databáze je nejjednodušší a nejrozsáhlejší. Slouží k základní orientaci
v rámci hledané oblasti, získání základních kontaktů. Skýtá i úskalí v podobě
virtualizace podniku a falešné prezentace. V rámci vyhledávání a analýza
potenciálních dodavatelů dobře slouží portál Justice.cz.
o Statistické přehledy – i zde je možné získat řadu informací, a to nejen přímé kontakty
na dodavatele, ale i bližší informace, a to z celého segmentu či trhu. Nejvíce takových
informací poskytuje Český statistický úřad.
o Ostatní – informace jsou získávány i v rámci různých veletrhů a výstav (Agroexpo,
MSV či Salima) kterých se aktivně či pasivně účastní zástupci Dojka a.s.
45
Pro ověření existence nepostačuje ověření existence www stránek
96
6.1.3.6 Výběr dodavatelů – analýza nabídky
Při rozhodování o výběru dodavatele jsou nejprve shromážděny veškeré nabídky dodavatelů.
Ty se soustředí k jednomu konkrétnímu referentovi nákupu, který je analyzuje a vyloučí
nabídky, které nesplňují základní požadovaná kritéria (případně osloví dodavatele o doplnění
nebo opravu). Z takovéhoto souboru nabídek nejprve vyloučí nabídky, které i přesto
neodpovídají závažným způsobem podmínkám.
Takto zúžený soubor je poté analyzován, a to pomocí score-modelů. Základní kritéria při
použití score modelů jsou:
o Spolehlivost dodávky
o Kvalita (záruka kvality, certifikáty)
o Způsob platby
o Cena (zaručená cena na rampě)
o Rychlost dodávky
o Přístup zaměstnanců
o Možnosti dalších slev
o Záruky a servis
o Balení
o Odhad životaschopnosti dodavatele.
Tyto ukazatele jsou použity při analýze dodavatelů a jejich nabídek. Po této analýze je
vytvořen žebříček třech nejlepších nabídek vedení nákupního oddělení, které předá své
stanovisko dále k posouzení vedoucímu zásobování. V případě nákupu surovin kategorie 1a je
toto analyzováno i v rámci top managementu.
V případě nákupu surovin 1a jsou po ukončení výběrového řízení zajištěny návštěvy zástupců
kontrolního oddělení přímo do provozu dodavatele ke kontrole bezpečnosti a jakosti
dodávaných vstupů. Po stvrzení Zprávy o bezpečnosti a jakosti je zahájen podepsána již
připravená smlouva.
6.1.3.7 Uzavírání smluvních vztahů
Sepsání a tvorba smluv je v kompetenci právníků v rámci nákupního oddělení. Ti jsou
zodpovědní za kvalitu smlouvy, a právní klauzule v ní obsažené. Za samotné uzavření
smlouvy s dodavatelem je zodpovědný vedoucí nákupního oddělení, a při nákupu zboží typu
1a je zodpovědný za sepsání a uzavření smlouvy vedoucí oddělení zásobování.
97
V rámci obchodní smlouvy musí být zahrnuty minimálně tyto položky46:
o Číslo obchodního případu
o Identifikační údaje prodávajícího
o Identifikaci zboží
o Identifikaci jakosti zboží
o Způsob balení
o Dokumentaci dodávanou se zbožím
o Cenu zboží
o Dodací podmínky
o Platební podmínky
o Dodací lhůtu
o Právní doložky
o Datované podpisy kupujícího a prodávajícího.
6.1.3.8 Realizace nákupu
Počátek nákupu spočívá v nákupním oddělení při vydání objednávky. Objednávky se zásadně
vystavují elektronickou cestou, a to buď e-mailem nebo skrze virtuální datový tunel.
Při příjmu objednávek (ať jde o list papíru nebo cisternu mléka) je dodávka zapsána na
vrátnici, v případě nákladního automobilu zvážena a odhadnuta váha dodávky. Dodávka je
předána ve skladu příjmu zboží, kde je vydána příjemka, podepsán dokument o doručení
(dodací list, průvodka zboží), případně zaevidována do majetku firmy. Poté je dodávka dle
charakteru buď zařazena do skladu, nebo zařazena do výroby, případně předána do příručních
skladů jako režijní materiál.
K realizaci příjemek, výdejek a převodek (stejně jako dalších formulářů v jiných částech
podniku) je převážně využíváno předtištěných formulářů, z 90% jde o standardní formuláře
SEVT a.s. K tomu jsou i všechny PC i NB vybaveny SW pro možnost jejich okamžitého
vypisování a tisku do nich.
46
Dle: Xenie Lukoszová. Nákup a jeho řízení. Vyd. 1. Brno : Computer Press 2004, ISBN: 80-251- 0174-6
98
Obrázek 17 - Příjemka drobného majetku
6.1.3.9 Péče o dodavatele
Dodavatelé jsou pro potřeby péče a zacházení s nimi roztříděni na tři základní skupiny:
klíčoví, standardní, náhodní.
Nejdůležitější jsou klíčoví dodavatelé, u který probíhá silná péče a snaha o velmi
nadstandardní vztahy. Je toho docíleno pravidelným setkáváním, pozýváním zástupců těchto
firem do podniku Dojka a.s. a prezentaci zpracování a využití jejich dodaného zboží, případná
ochutnávka výrobků nebo novinek v rámci R&D. Další společenskou akcí je i pořádání
každoročního společenského plesu, kam jsou zváni nejen klíčoví dodavatelé, ale i klíčoví
odběratelé, takže je zajištěno setkání celého dodavatelského řetězce. Samozřejmostí je
zasílání výroční zprávy a informačních materiálů o činnosti firmy, a to v rozumné míře.
Na udržování těchto vztahů se podílí jak referenti nákupu, kteří zasílají potřebné zásilky
jménem vedoucího, případně zvou na akce, tak i samotný vedoucí úseku nákupu i vedoucí
zásobování, kteří se těchto společenských akcí účastní.
6.1.3.10 Hodnocení dodavatelů47
Hodnocení dodavatelů probíhá již při fázi jejich vybírání. V této fázi – tedy po uskutečnění
objednávky – jsou pravidelně dodavatelé hodnoceni. Toto hodnocení je opět založeno na bázi
score-modelů a je naznačeno v Tabulka 26 - Hodnocení dodavatelů. Na základě tohoto
hodnocení a srovnání s minulými dodavateli a požadovanými hodnotami (např. 98%
bezchybnost dodávek) jsou pak udržovány vztahy a smlouvy s danými dodavateli.
47
Dle Schulte: Logistika
99
Tabulka 26 - Hodnocení dodavatelů
Dodavatel
Jakost
• Počet bezchybných dodávek z desíti
• V procentech
BODY
Váha 45
Podíl krát váha
Cena
• Průměrná cena za posledních deset objednávek
• Reciproční index
BODY
Váha 30
Spolehlivost
• Celková překročená dodací lhůta za posledních deset
objednávek ve dnech
• Reciproční index
BODY
Celkové hodnocení
Váha 25
Index krát váha
Index krát váha
6.1.3.11 Jakost vstupů48
Syrové kravské mléko musí pocházet od výrobců, kteří splní požadavky na produkci a
dodávku mléka pro lidskou výživu, danými legislativou ČR. Mléko musí pocházet od dojnic z
chovů prostých tuberkulózy a brucelózy, slintavky a kulhavky, BSE a ostatních onemocnění
přenosných na lidi. Dojnice dojí nejméně 2 litry denně a není u nich zahájen proces
zaprahování. Také mléko nesmí být od dojnic, kterým byla podána krmiva ovlivňujících
složení a jakost. Mléko musí být čerstvé, a to maximálně 20 hodin.
Požadavky na jednotlivé znaky jakosti
o smyslové
- barva - bílá, příp. s lehce nažloutlým odstínem
- konzistence a vzhled - stejnorodá tekutina bez usazenin, vloček a hrubých nečistot
- chuť a vůně – čistě mléčná, bez jiných příchutí a pachů
o fyzikálně chemické znaky jakosti
- obsah tuku a bílkovin, bod mrznutí, kyselost mléka dle SH
o celkový počet mikroorganismů (CPM)
o počet somatických buněk (PSB)
o rezidua inhibičních látek (RIL)
Tabulka 27 - Požadavky na vlastnosti mléka
jednotky
požadavek
obsah tuku
g/ 100 ml
3,6
obsah bílkovin
%
2,8 (3,2)
kyselost
°SH
6,2 – 7,8
mmol.l-1
(6,2 – 7,8 ) . 2,5
48
Dle home.zf.jcu.cz/public/departments/ksz/studium/technologie/zaklady.doc
100
CPM
PSB
RIL
bod mrznutí
pH
v 1 ml
v 1 ml
% pozitivních vzorků
°C
6,4 – 6,7
do 100 tisíc
do 400 tisíc
0
-0,515; -0,520 (EU)
Doplňkové znaky
o mikrobiologické znaky jakosti
- počet psychrotrofních mikroorganismů
do 50 000/1 ml
- počet termorezistentních mikroorganismů
do 2 000/1 ml
- počet koliformních bakterií
max. 1 000/1 ml
- sporotvorné anaerobní bakterie v 0,1 ml
negativní
o látkový obsah volných mastných kyselin u mléčného tuku
dle použitých metod: 13,0 mmol/kg (stlukem),
resp. 32,0 mmol/kg (extrakčně titrační)
o obsah nutričně významných složek
Ca (0,2 g/l), vitamín A (0,13 mg/l), vitamín B1 (0,32 mg/l), vitamín B2 (1,4 mg/l)
o mechanické nečistoty – nejvýše II. stupeň
o kysací schopnost jogurtovou kulturou – nejméně 25 °SH
o obsah tukuprosté sušiny – nejméně 8,5 % hmot.
6.1.4 Kontrola nákupu
K udržení jistoty a dobrém vykonávání práce a svěřených úkolů slouží kontrola nákupního
oddělení. Ta je buď interní – tedy v rámci nákupního oddělení, nebo externí – prováděna
jiným oddělením, resp. jinou firmou.
Interní kontrola je prováděna vedoucím nákupu, a to náhodnou kontrolou práce
podřízených. Ti mu jsou povinni kdykoli předložit veškeré potřebné dokumenty ke kontrole
(pokud existují). Vedoucí nákupního oddělení je dále povinen pravidelně, a to min. jednou do
měsíce, náhodně zkontrolovat dvě či více smluv, zda byly dodrženy veškeré náležitosti,
nebyla překročena cena či nebyla jinak nevýhodně uzavřena smlouva. Stejné pravomoci a
povinnosti má i vedoucí oddělení zásobování.
Dále se evidují špatné objednávky, nedodržený termín objednávek, zdržené objednávky,
evidentně vysoké ceny objednávek. Ke konci měsíce poté musí dodat příslušný referent
odpovídající za dodávku vysvětlení svému nadřízenému (v písemné podobě), proč k tomu
došlo.
Externí kontrola je prováděna ze strany finančního oddělení. Toto oddělení pravidelně
kontroluje hospodaření nákupního oddělení. Z tohoto důvodu také každý půlrok finanční
oddělení provádí interní audit nákupního oddělení, a to v míře potřebné. Za vedení tohoto
auditu zodpovídá vedoucí finančního oddělení, za nalezené nesrovnalosti pak vedoucí
nákupu.
101
Každoročně je firma Dojka a.s. i auditovaná externí firmou. Zde jsou opět nesrovnalosti
připsány na vrub vedoucímu nákupu.
6.2 SKLADOVÁNÍ49
V podniku Dojka a.s. je využíváno v rámci skladování EAN kódů, kdy je každý zásobník jím
označen na dvou místech, vždy jeden jako záložní. Každý sklad je vybaven tiskárnou
čárových (EAN) kódů, a každý skladník je vybaven přenosnou čtečkou čárových kódů, které
pracují online se skladovou databází , a mohou z ní číst i do ní zapisovat.
Pro správu databáze skladů je použit systém DCI MySite, který pracuje v kooperaci
s programem SAP a vzájemně si vyměňují data. Tento systém je použit pro sledování zásob
ve skladech (předáním informací ze SAPu), přípravu vychystávání, evidenci vratných obalů,
průběžné inventury. Je schopen pracovat v kooperaci se SAPem, EDI\webEDI i Microsoft. 50
Příjem zboží a zaskladnění
Popis příjmu zboží byl již krátce vysvětlen v kapitole 6.1.3.8. Nyní bude rozveden dále. Po
příjezdu vozidla, které je zaevidováno na vrátnici (slouží k omezení nepovolaných osob do
areálu) a zvážení na nákladní automobilové váze, přejíždí vozidlo ke vstupnímu skladu. Zde
jsou předány dodací listy, případně průvodka zboží. Tyto dokumenty jsou skladníkem
zkontrolovány oproti nákupní objednávce, avízu o dodání nebo odvolávce. V případě
nesouladu jsou tyto věci řešeny telefonicky s příslušným referentem nákupu. Dále je zboží
zkontrolováno z hlediska kvality, a to buď opět skladníkem, nebo zaměstnancem kontrolního
oddělení (přivolaném vrátným při příjezdu vozidla). V případě, že je zboží předáváno do
halového skladu, je zboží vyloženo – převážně převezeno na paletách pomocí paletového
vozíku, ve výjimečných případech pomocí vysokozdvižného vozíku (dále je VZV). Dále
pokud není již označeno od výrobce pomocí EAN kódu, je vytvořen štítek nový a pokud to
forma balení dovoluje, je jím označeno. Pokud je zboží již vybaveno EAN kódem, je kód
načten a zanesen do systému jako nová zásilka. V případě, že je zboží potřeba přebalit do
zásobníků, které neopouštějí výrobní areál (např. tanky s mlékem nebo příchuťové
kontejnery), do kterých je zboží přečerpáno, je po přečerpání načten i jejich EAN kód, s tím,
že při načtení je označena položka Naplněn – a množstvím dle dodacího listu (v souladu
s objednávkou). Tento proces se řídí směrnicí Práce s EAN kódy.
49
Dle Drahoš Vaněček, Logistika. Vyd. 1. České Budějovice : Jihočeská Univerzita, ISBN: 80-7040-323-3
50
Dle SCHWOB, Rostislav. Aby logistika nebyl brzdou. AIMagazine on-line [online]. 2007 [cit. 2007-10-27].
Dostupný
z
WWW:
<http://www.aimagazine.cz/aimagazine/9/aby-logistika-nebyla-brzdou-aneb-vydejmaterialu-do-vyroby/>.
102
6.2.1 Typy skladů51
6.2.1.1 Typy skladů a počet skladových stupňů
V podniku Dojka a.s. se používá několik druhů skladů. Je to vstupní sklad, mezisklad, a
odbytový sklad. Vstupní sklad slouží pouze pro potřeby vykládky zboží z dopravního
prostředku (převážně kamionu) a po identifikaci a roztřídění je zboží převezeno do
meziskladu. Ty jsou regálové, samospádové, i s příhradovými regály. Dále existují příruční
sklady, které se nacházejí v administrativní budově, a slouží k uschovávání kancelářských a
administrativních potřeb. Důležitou technickou specifikací skladů je jejich vybavení
chladícím zařízením, které udržuje stálou teplotu 8°C.
V regionálních centrech se také nacházejí sklady, které jsou spíše ale distribučními centry.
Tyto sklady jsou typově sklady s podlahovým skladováním na paletách. Činnost těchto skladů
bude rozvedena dále. Všechny výše popsané sklady jsou sklady vnitřní, ovšem již bez
chladících zařízení.
Dalším typem úschovy, ač ne přímo skladováním, jsou mléčné tanky. Ty nejsou zařazeny
přímo pod sklad, jelikož jsou přímou cestou zavedeny do výroby, a mléko v nich uschované
je zpravováno do cca 12 hodin.
Posledním typem skladu v podniku je archiv. Jedná se o sklad s posuvnými regály, který se
nachází v administrativní budově ve sklepě (str. Chyba! Záložka není definována.). Ač jde o
sklad, není veden pod oddělením skladování, ale pod technickou správou budov a majetku.
Všechny sklady jsou klimatizované tak, aby byla zajištěna stálá teplota uvnitř 8°C, a
konstantní vlhkost. Ve skladech i v celé výrobě existují přísná pravidla po otevírání dveří a
vrat, kdy vrata ani dveře nesmí být bezdůvodně otevřena z důvodu vniknutí nežádoucí fauny.
Z tohoto důvodu je pravidelně ve skladech prováděna deratizace v intervalu 6 měsíců.
V případě přemnožení hlodavců v letním a podzimní období je provedena i mimořádná
říjnová deratizace. Z hlediska ISO 14000 je celá deratizace prováděna maximálně humánním
způsobem.
6.2.2 Plánování skladovacích technologií52
Skladovací plochy a potřeby jsou plánovány společně s plánem výroby. Oddělení
Strategického plánování upravuje plán skladování dle potřeby výroby tak, aby bylo skladů
využito optimálně a zároveň nemohlo dojít k překročení jejich kapacit. Ten je porovnám
s výrobou současnou a využitím skladových ploch.
Nákup a rozšíření skladovacích ploch patří do řízení DNM, není tedy v kompetenci oddělení
skladování. To má pouze pravomoci k vydání zprávy o nedostatečném množství skladovacích
51
52
Dle Christof Schulte, Logistika. Vyd. 1. Praha : Victoria Publishing 1994, ISBN: 80-85605-87-2
Dle Drahotský, I., Řezníček, B. Logistika. Vyd. 1. Brno : Computer Press 2003, ISBN: 80-7226-521-0
103
ploch, a žádá finanční oddělení k uvolnění financí a zanesení rozšíření skladovacích ploch do
realizační strategie firmy.
Nákup skladovacích technologií patří také ke strategickým faktorům, o které se stará oddělení
skladování. Mezi skladovací techniku patří:
o paletizační vozík
o elektrický vozík s bočním posedem
o elektro-čtyřkolový čelní vozík (vysokozdvižný vozík).
O nákupu těchto zařízení rozhoduje oddělení sladování, za přispění nákupního oddělení, a to
v případě, že finanční oddělení uvolní prostředky.
6.2.3 Řízení skladů53
On-line řízení toku materiálových zásob v celém hodnotovém řetězci podniku - od vstupu
materiálu na inspekci, přes skladování, výrobu až po naložení a transport hotových výrobků
na expedici je opět zajištěna systémem DCI MySite. Díky sledování pohybu zásob
označených čárovým kódem EAN je zajištěna téměř stoprocentní přesnost evidence zásob
a jednoduchá inventarizace.
Systém pracuje na principu snímání čárových kódů v jednotlivých krocích před i po výrobě.
Díky tomu je možné určit přesnou spotřebu materiálu (pomocí snímaných kódů surovin
zapojených do výroby) a stavu ve skladech (pomocí snímání kódů přesunutých do skladu).
Celý systém pracuje online, s centrálním serverem, který si vyměňuje informace se SAP
systémem.
6.2.4
Skladování surovin a materiálů
Skladování začíná pří přejímce zboží, několikrát popsané výše. Po přejímce zboží je zboží
převezeno do určeného skladu. Existují speciální sklady, kde jsou umístěné kontejnery
s přísadami. Tyto kontejnery jsou zakládány do regálů pomocí VZV, které obsluhují skladníci
s požadovaným oprávněním k řízení těchto vozidel. Před uskladněním je načten čárový EAN
kód a po jeho uložení na konečné místo je zapsáno skladové místo.
Zboží balené na paletách (např. kelímky pro jogurty, obaly mléka) jsou skladovány na
paletách. Ty jsou skladovány ve skladech se spádovými regály. Tím je zajištěn systém FIFO
uplatňovaný v celém skladovacím systému. Zde je načten EAN kód (z kartónové krabice) a
zapsáno skladovací místo. Odbytový sklad je opět sklad se spádovými regály, aby nemohlo
být porušeno pravidlo FIFO. Vzhledem k tomu, že regály jsou několika patrové, je na výdejní
straně regálu instalováno signální světlo, které určuje, do kterého regálu se doplňovalo zboží
53
Dle http://www.aimtec.cz/download/19-dci_sledovatelnost.pdf
104
naposledy. Zboží se do regálů doplňuje cyklicky, ve směru shora dolů, tzn. že zboží se
odebírá s prvního naplněného parta, tedy z parta pod svítícím světlem.
6.2.4.1 Balení
Jakmile jsou výrobky hotovy, jsou operátory výrobní linky snímány z dopravního pásu a
ukládány do kartonu. Kartony jsou následně po naplnění přeloženy na paletu (typ EURO). Po
zaplnění palety je manipulátorem převezena k balícímu stroji, který pomocí fólie paletu a
kartony na ni uložené zafixuje tak, aby nedošlo k jejímu rozpadu ve samospádových regálech.
6.2.5 Komisionářské systémy
Komisionářské činnosti jsou prováděny v komisionářském skladu, který přiléhá
k distribučnímu skladu, a zároveň je bránou pro nákladku vozů odvážející tyto zakázky.
K sestavování komisí jsou pověřeny osoby – skladníci-manipulanti, kteří mají za úkol
odebírat palety zboží s regálů skladu a na volné palety postupně sestavovat hotové komise54.
Ty jsou sestavovány na základě dokumentu vytištěném za pomocí programu DCI MySite.
Ten přesně určí složení každé palety. Sestava komisí je tištěna na papír ve dvou
vyhotoveních. První slouží jako doklad pro manipulanta, druhý exemplář jako průvodní
dokument k zásilce.
Komisionářské sklady jsou rozděleny na několik částí. První část je oblast sestavování. Jde o
centrální část skladu. Další část je oblast při skladu výrobků, kam jsou pomocí VZV ukládány
plné palety k rozložení. Při přejímání palety je opět načten EAN kód, aby bylo zaevidováno
vychystání. Na opačnou skladu stranu jsou ukládány připravené zásilky, které sou také
obaleny do umělé fólie pro zabránění poškození zboží při přepravě. Pro posun palet slouží
VZV a paletové vozíky.
Kontrola zakázky probíhá na váze, kdy je pro každou paletu (která má vytisknutý i svůj
doklad ze systému DCI MySite – mj. kód, složení a váhu). Je zadán do systému kód dílčí
komise, a ten je porovnán s aktuální hodnotou.
Tento postup platí pro vychystávání a odbavení zásilek pro regionální distribuční centra. Pro
distribuční centra velkých super- a hyper-marketů se neprovádí komisionářské činnosti,
jelikož jsou vychystávány celé palety přímo ze skladu.
6.2.6
Řízení zásob
Při řízení zásob se vychází z podkladů, jako jsou výrobní plán, kapacitní plán. Na základě
těchto plánů je rozvržen plán zásobování a prováděno jeho řízení.
Systém objednávání je plně automatizovaný pomocí řízení softwarem SAP, který vypočítává
dle zadaného plánu výroby potřebné zásoby a vydává objednávky (elektronickou formou je
předává nákupnímu oddělení).
54
Někdy také nazývané komisky
105
Při analýze řízení zásob se zjišťují tyto údaje: náklady na zásoby a to – pořizovací náklady,
skladovací náklady, náklady při nedostatku zásob.
U nákupů zboží kategorie 1a) jsou pořizovací náklady dále členěny na: náklady na
administrativu, náklady na příjem zboží, náklady na likvidaci objednávky a dopravní náklady.
V případě vzniku nákladů z nedostatku zboží je tato situace předána k vedoucímu zásobování,
který ji vyhodnotí – zda byla způsobena lidským faktorem a následně provede opatření
k jejímu zamezení – např. vydáním směrnice, nebo jen snížením platového ohodnocení.
6.3 DOPRAVA
Doprava všech vstupů je v režii výrobce, případně dopravce, najatého výrobcem vstupů.
Firma Dojka a.s. žádným způsobem nezajišťuje dopravování vstupů do své výroby.
Naopak, veškerou dopravu hotových výrobků do obchodů nebo distribučních center zajišťuje
Dojka a.s. vlastními silami – vlastním autoparkem.
Jsou rozlišovány dva druhy dopravy – direct a indirect. Za direkt dopravu je považována
doprava do distribučních center (dále jen DC) řetězců a do regionální skladů. Za indirect
dopravu je považována pak doprava z regionálního skladu k jednotlivým (menším)
zákazníkům.
6.3.1
Plánování dopravy výstupů
6.3.1.1 Strategický a roční plán dopravy výstupů
Strategický plán dopravy spočívá v koordinaci vystupujícího množství zboží s cílem řízení
jeho plynulého průběhu a snižování vnitropodnikových a mimoprovozních dopravních
nákladů při zachování vysoké úrovně služeb a dodržení doby přepravy55.
K těmto paramentům se řadí:
o Volba dopravních cest
o Volba dopravce (rozhodování o outsourcingu)
o Volba dopravních prostředků
Tyto parametry zásadním způsobem vstupují do ročního plánování dopravy. Výsledkem
tohoto plánu je nejprve určit, jakým způsobem bude prováděna doprava – tedy rozhodování
Make or Buy. V případě rozhodnutí řešení dopravy vlastními prostředky, jsou voleny
plánované dopravní cesty – tedy jejich optimalizace na základě předloženého seznamu
zákazníků. S tím je zároveň plánována i volba dopravních prostředků a jejich potřebné
nosnosti, opět za účelem optimalizace.
55
Schulte: Logistika, str. 72
106
Zároveň jsou i brány v potaz i další faktory při potřebách přepravy zboží, a to je např.
bezpečnost práce, potřeba chlazení výrobků atd.
6.3.1.2 Operativní plán dopravy výstupů
Při operativním plánování jsou nárazově měněny rozvozové plány, a to dle potřebných
kapacit a změny v rozvozovém plánu.
V případě změny v trase žádá o tuto změnu většinou obchodní oddělení (např. při zařazení
nového odběratele). K této žádosti se vyjadřuje oddělení dopravy ve lhůtě 3 dnů, zda je
kapacitně možné zajistit zásobení takového odběratele. Pokud je vydán souhlas, je zařazen do
rozvozového plánu.
6.3.2
Řízení dopravy
6.3.2.1 Reverzní logistika56
Reklamované a neprodané výrobky
V případě reklamace výrobků probíhá samotná reklamace v rámci obchodu Dle reklamačního
řádu – viz Řízení reklamací, str. 51. Po sepsání dokumentů o reklamaci je výrobek
zlikvidován v rámci odpadového hospodářství daného subjektu.
Stejně tak firma Dojka a.s. neposkytuje služby zpracování neprodaných výrobků. Tyto
výrobky jsou zlikvidovány na náklady jednotlivých prodejců v rámci jejich řízení a
zpracování odpadů.
Obaly
Pro výrobky Dojka a.s. se používají plastové obaly. Ač si je firma vědoma, že tímto zatěžuje
životní prostředí více, než např. obaly skleněnými, není možně použít tyto obaly v míře
takové, jako plastové. To má několik důvodů. První důvod je možnosti výroby skleněných
obalů. V současnosti v ČR není výrobce schopen garantovat přesnou výrobu v rozsahu
odpovídajícím potřebám Dojka a.s. Druhou značnou nevýhodou je hmotnost obalů. Plastový
kelímek pro jogurt váží 2,3g. Skleněný obal pro stejný objem jogurtu váží až 20g. Je patrné,
že tato hmotnost ovlivní logistiku samotné dopravy obalů a dále výrobků. V takovém případě
by byla potřeba nová konstrukce kartónových obalů (robustnější) a tím by také rostly náklady.
Nezanedbatelný je i rozměr takového obalu. Při analýze obalů bylo zjištěno, že skleněné
obaly zabírají až o 30% více místa v kartonu než při kartonáží do platových obalů. Při
samotné kalkulaci nákladů by byla výrobní cena jogurtů Jogík Dojka v rozmezí cca 10-11Kč.
Tato cena je neakceptovatelná.
Pro podporu životního prostředí firma zavedla balení do papírových kartonů, které neškodí
životnímu prostředí. Taktéž jsou používány dřevěné europalety, a ne plastové.
56
Dle Škapa, Radoslav. Reverzní logistika. 1. vyd. Brno :, 2005. 82 s. ISBN 80-210-3848-9.
107
V rámci výrobního programu je nastavena relativně příznivá enviromentální politika. Ve
výrobním areálu jsou rozmístěny kontejnery pro recyklaci odpadů. Jsou to převážně
kontejnery pro plastový dopad, jež vzniká převážně při balení a odbalování zásilek. Dále jsou
to kontejnery pro papírový odpad. I v rámci administrativy jsou rozmístěny tyto koše a každé
oddělení má povinnost je využívat.
V areálu firmy se také nachází i kontejnery pro recyklaci nebezpečného odpadu, vznikajícího
při chodu firmy. Pro zajištění tohoto sběru odpadů je vytvořena smlouva s externím
dodavatelem těchto služeb. Za její uzavření a plnění je zodpovědné oddělení Technické
správy budov a majetku.
Vzhledem k povinnosti ukládané zákonem, kdy každý podnik plnící své produkty do
plastových obalů, je povinen zabezpečit jejich sběr, rozhodli jsme se tuto činnost zajišťovat
ve spolupráci se společností Eko-kon. Této společnosti je pravidelně vyplácena částka dle
množství použitých plastů a dalších materiálů. Systém EKO-KOM zajišťuje sdružené plnění
povinností zpětného odběru a využití odpadů z obalů prostřednictvím systémů tříděného sběru
v obcích a prostřednictvím činnosti osob oprávněných nakládat s odpadem57.
6.4
PŘEDPISY PRO OBLAST ZÁSOBOVACÍ FUNKCE
A. Obecně závazné právní předpisy
Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník
Zákon č. 40/1964 Sb. Občanský zákoník.
Zákon č. 13/1997 Sb., o pozemních komunikacích
Zákon č. 477/2001 Sb., o obalech ve znění pozdějších předpisů (Zákon č. 94/2004 Sb.,
Zákon č. 66/2006 Sb.)
Zákon č. 124/2002 Sb., zákon o platebním styku
zákon č. 185/2001 Sb., o odpadech
Zákon č. 526/1990 Sb., o cenách
Zákon č. 361/2000 Sb., o provozu na pozemních komunikacích
Zákon č. 13/1993 Sb. ČR, Celní zákon ve znění zákona č. 35/1993 Sb. ČR
Zákon č. 102/2001 Sb. ČR, obecné bezpečnosti výrobku
Zákon č. 59/1998 Sb. ČR odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku
Vyhláška č. 137, kterou se mění vyhláška č. 240/2004 Sb., o informačním systému o
zadávání veřejných zakázek a metodách hodnocení nabídek podle jejich ekonomické
výhodnosti
Směrnice
Směrnice pro zadávání zakázek
Směrnice pro nákup režijního materiálu
Směrnice pro nákup strategických vstupů
57
Www.ekokom.cz
108
6.5 ORGANIZACE ZÁSOBOVACÍHO ODDĚLENÍ
Vedoucí zásobovacího
oddělení
Sekretariát
Doprava
Sklady a chladírny
Sekretariát
Předvýrobní sklady
Dispečink
Povýrobní sklady
Centrální doprava
(DC)
Regionální
Nákup
Strategický nákup
Ostatní nákupy
Obrázek 18 - Organizace zásobovacího oddělení
109
Regionální sklady
7 PERSONÁLNÍ FUNKCE
7.1 DEFINOVÁNÍ ČINNOSTI PERSONÁLNÍHO ODDĚLENÍ V PODNIKU
DOJKA, A.S.
Personální oddělení je podřízeno generálnímu řediteli podniku a metodicky spolupracuje
s jednotlivými odděleními (blíže v jednotlivých kapitolách).
Personální oddělení se v podniku soustřeďuje především na následující činnosti:
o plánování počtu zaměstnanců a jejich struktury na základě aktuálních potřeb podniku
o získávání a výběr zaměstnanců
o pracovně – právní agenda
o hodnocení pracovních míst a zaměstnanců
o tvorba motivační strategie
o odměňování zaměstnanců (mzdový systém a systém zaměstnaneckých výhod)
o plánování a realizace vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
o zajišťování personální administrativy
Personální oddělení se skládá z Ředitele personálního oddělení a dále jsou zaměstnanci
rozděleni do pozic dle hlavní náplně pracovní činnosti: personalista náboru – zajišťuje
vyhledávání a nábory zaměstnanců a účastní se výběrových řízení, personalista administrativy
– má na starosti klíčovou administrativu personálního oddělení a personalista vzdělávání –
zajišťuje a podílí se na systému vzdělávání zaměstnanců.
7.2 PERSONÁLNÍ AGENDA
Základ personální agendy tvoří personální plánování. Personální plánování stanovuje potřebu
lidských zdrojů, kterou požaduje podnik v rámci dosažení svých strategických cílů. Na
personálním plánování se podílí personální oddělení po konzultaci s řediteli jednotlivých
oddělení a schvaluje jej útvar strategického plánování
Personální plánování má zajistit58:
o nábor dostatečného počtu zaměstnanců s požadovanou kvalifikací, dovednostmi a
schopnostmi
58
Zpracováno dle: Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M. Personalistika 2006.Praha: ASPI, 2005. 771 s.
ISBN 807357148X.
110
o stabilizaci zaměstnanců
o optimální využití potenciálů zaměstnanců
o zvyšování výkonnosti zaměstnanců
o v případě potřeby omezování stavu zaměstnanců
7.2.1 Dílčí plány personálního plánování
Součástí personálního plánování jsou i dílčí plány, které pomáhají realizovat realizační cíle
v personální oblasti stanovené realizační strategií:
o Roční plán zaměstnanců
o Plán získávání zaměstnanců
o Plán snižování nadbytečných pracovníků
o Plán flexibilního zaměstnání
o Plán stabilizace
o Plán rozvoje zaměstnanců
Dílčí plány vytváří personální oddělení a jsou schvalovány řediteli jednotlivých oddělení a
generálním ředitelem.
7.2.1.1 Roční plán zaměstnanců
Plánování a zajištění optimálního počtu zaměstnanců je důležitou součástí personálního
plánování. Cílem je stanovení potřebného počtu zaměstnanců za definovaných podmínek.
Východiskem plánování počtu zaměstnanců je Roční plán zaměstnanců, který je sestavován
pro každý rok opět za spolupráce personálního oddělení s řediteli jednotlivých oddělení.
Jeho sestavení má následující kroky
1. formulace potřeby – vycházejí ze základních cílů personálního plánování
2. definice poptávky – specifikace nových potřeb práce, co bude vyžadováno z hlediska
obsahu a z hlediska rozsahu
3. analýza nabídky – analýza interních zdrojů práce a následně i externích
4. srovnání nabídky s poptávkou – porovnání poptávky a nabídky a následná zpětná
vazba pro personální plánování
111
5. vypracování plánu – navrhnout takové postupy, které povedou k optimálnímu řešení
v zajištění potřeby zaměstnanců
7.2.1.2 Plán získávání zaměstnanců
Součástí plánu je vyhledávání a výběr pracovníků, který prochází následujícími fázemi59:
o definování požadavků – na návrh přímého nadřízeného obsazované pozice
personalista náboru sestaví seznam požadavků, které budou na uchazeče kladeny a
definuje podmínky zaměstnání
o vyhledávání uchazečů – tato fáze je zcela v kompetenci personalisty náboru, kdy
aplikuje některý ze způsobů oslovení uchazečů
o vybírání uchazečů – proces, který zaštiťuje personální oddělení, ve spolupráci s členy
výběrové komise
Vyhledávání uchazečů
Při vyhledávání potenciálních uchazečů podnik preferuje oslovení zaměstnanců z vlastních
řad (na základě analýzy vnitřních zdrojů provedenou personalistou náboru) a až následně se
obrací na vnější zdroje uchazečů.
Oslovení uchazečů z podniku probíhá buď aktivně – ze strany nadřízeného či personalisty
náboru, nebo pasivně – zveřejnění volných pozic a podrobnějších informací na informačních
nástěnkách podniku, na personálním oddělení a na intranetu.
Při vyhledávání externích uchazečů spolupracuje podnik s místními Úřady práce,
personálními agenturami a také oslovuje studenty posledních ročníků vybraných škol. Volné
pracovní pozice podnik inzeruje v místních denních tiscích, na internetu (vlastní stránky
podniku, inzeráty na serverech s nabídkami práce), popřípadě v rozhlasu. Ve všech inzerátech
je uveden emailový a telefonní kontakt na zodpovědnou osobu na personálním oddělení.
Personalista náboru volí způsob oslovení uchazečů v závislosti na pracovní pozici, kterou je
potřeba v podniku obsadit.
Pro každé vyhledávání zaměstnanců na konkrétní pracovní pozici je stanoven časový limit, do
kterého musí uchazeč kontaktovat personální oddělení a podat přihlášku do výběrového řízení
spolu se svým strukturovaným životopisem (případně i s jinými podklady, pokud jsou
požadovány).
Výběr uchazečů
Postup výběru potenciálních zaměstnanců je stejný pro interní i externí uchazeče.
59
Zpracováno dle: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10.vyd. Praha: Grada
Publishing, 2007. 856 s. ISBN 9788024714073.
112
Po ukončení období sběru přihlášek jsou všichni uchazeči zaevidováni a jejich údaje a
podklady jsou vedeny na personálním oddělení. V případě neúplných či chybných informací
v přihlášce, či jiných podkladech, jsou uchazeči požádáni o jejich doplnění a to takovým
způsobem, který na přihlášce zvolili jako preferovaný způsob kontaktu (např. telefonicky,
emailem apod.). Všichni uchazeči jsou obeznámeni s přijetím jejich přihlášky do výběrového
řízení.
Následně personalista náboru, zodpovědný za dané výběrové řízení, provede první selekci
uchazečů. Na základě obdržených podkladů vybere osoby, které splňují profesní a další
základní požadavky. Po tomto výběru jsou všichni neúspěšní uchazeči seznámeni
s výsledkem a úspěšní uchazeči jsou informováni o dalším průběhu výběrového řízení.
Průběh výběrového řízení se odvíjí od významu obsazované pozice pro podnik, od počtu
podřízených, míry odborných znalostí apod.
o Dělnické a základní technické profese – jedná se o pozice, které se vyskytují
v podniku ve větším počtu, bez výrazné míry odpovědnosti, není vyžadována vysoká
míra odborných znalostí a dovedností
o Administrativní a technickohospodářské profese – jedná se o pozice, u kterých jsou
vyžadovány odborné znalosti a dovednosti, mohou vést několik podřízených
o Manažerské pozice – pozice s vysokou mírou odpovědnosti, zastávající v podniku
klíčové postavení, mají hodně podřízených apod.
Dělnické a základní technické profese
Personalista náboru navrhuje složení pohovorového panelu60 a datum uskutečnění
pohovoru s uchazeči. Složení pohovorového panelu, který se skládá z personalisty náboru a
přímého nadřízeného obsazované pracovní pozice, a navrhnuté datum schvaluje ředitel
personálního oddělení. Po schválení personalista náboru kontaktuje uchazeče s pozvánkou
na osobní pohovor.
Pohovor je veden ústní formou a jeho struktura závisí na specifikaci obsazované pozici. Po
ukončení pohovoru, nejpozději však do 5-ti pracovních dní, výběrová komise sestaví
seznam uchazečů, kteří splnili všechny požadavky a jsou vybráni pro obsazení pracovní
pozice. S výsledky výběrového řízení je seznámen ředitel oddělení, v jehož kompetenci je
obsazovaná pracovní pozice a ten výběr schválí. Vybraní uchazeči jsou telefonicky
osloveni s nabídkou uzavření pracovního poměru. Neúspěšní uchazeči jsou s výsledkem
seznámeni.
Administrativní a technickohospodářské profese
60
Dle zdroje: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10.vyd. Praha: Grada
Publishing, 2007. 856 s. ISBN 9788024714073
113
Personalista náboru navrhuje složení pohovorového panelu61 a datum uskutečnění pohovoru
s uchazeči. Složení pohovorového panelu a navrhnuté datum schvaluje ředitel personálního
oddělení. V tomto případě se pohovorový panel skládá z personalisty náboru, přímého
nadřízeného obsazované pracovní pozice a pokud to důležitost pozice vyžaduje, tak i z
ředitele oddělení, v jehož kompetenci se obsazovaná pozice nachází.
V prvním kole uchazeči vyplňují výběrové testy a absolvují ústní pohovor, jejichž struktura
závisí na specifikaci obsazované pozici. Po ukončení prvního kola personalista náboru
vyhodnotí testy a se členy pohovorového panelu sestaví seznam uchazečů, kteří splnili
všechny požadavky a jsou vybráni pro postup do druhého kola. Personalista náboru navrhuje
datum druhého kola, které schvaluje ředitel personálního oddělení. Vybraní uchazeči jsou
telefonicky osloveni.
Uchazeči absolvují ústní pohovor s pohovorovým panelem. Pokud to daná obsazovaná pozice
vyžaduje, součástí druhého kola je i předvedení dovedností v praxi. Po zakončení druhého
kola, nejpozději však do 5-ti pracovních dní, sestaví pohovorový panel seznam uchazečů,
kteří úspěšně prošli výběrovým řízením. S výsledky výběrového řízení je seznámen ředitel
oddělení, v jehož kompetenci je obsazovaná pracovní pozice a ten výběr schválí. Vybraní
uchazeči jsou telefonicky osloveni s nabídkou uzavření pracovního poměru. Neúspěšní
uchazeči jsou s výsledkem seznámeni.
Manažerské pozice
Personalista náboru navrhuje složení výběrové komise a datum uskutečnění pohovoru
s uchazeči. Návrh schvaluje ředitel personálního oddělení. Výběrová komise se skládá z
ředitele personálního oddělení a personalisty náboru, generálního ředitele, přímého
nadřízeného obsazované pracovní pozice nebo ředitele některého z oddělení. Poté personalista
náboru kontaktuje uchazeče s pozvánkou do prvního kola výběrového řízení.
V prvním kole se uchazeči účastní assessment centra, které je připraveno personálním
oddělením a současně zde zástupci personálního oddělení vystupují jako hodnotitelé.
Assessnent centrum je ukončeno strukturovaným rozhovorem s výběrovou komisí. Po
ukončení prvního kola, nejpozději však do 5-ti pracovních dní, výběrová komise sestaví
seznam uchazečů do druhého kola a kontaktuje je.
V druhém kole uchazeč opět absolvuje strukturovaný pohovor s výběrovou komisí zaměřený
na výsledky předešlé práce, získané reference apod. Po zakončení druhého kola, nejpozději
však do 5-ti pracovních dní, komise sestaví seznam uchazečů, kteří úspěšně prošli výběrovým
řízením. Vybraní uchazeči jsou telefonicky osloveni k osobní schůzce s generálním ředitelem.
K osobní schůzce s generálním ředitelem jsou pozváni jen vážní kandidáti na obsazovanou
pozici. Po absolvování osobních pohovorů s uchazeči, rozhoduje generální ředtiel o jejich
61
Dle zdroje: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10.vyd. Praha: Grada
Publishing, 2007. 856 s. ISBN 9788024714073
114
přijetí. Úspěšní uchazeči jsou personalistou náboru osloveni s nabídkou uzavření pracovního
poměru. Neúspěšní uchazeči jsou s výsledkem seznámeni.
Na konci každého výběrového řízení sestaví personalista náboru zprávu o průběhu a výsledku
řízení. Tyto zprávy jsou archivovány na personálním oddělení jak v elektronické tak písemné
podobě.
Výběrové řízení je pro zaměstnance formálně ukončeno podpisem pracovní smlouvy na
personálním oddělení. Při podpisu smlouvy každý zaměstnanec obdrží Příručku zaměstnance,
která mu poskytne základní formální informace např. o pracovně – právních vztazích se
zaměstnavatelem, o systému odměňování a zaměstnaneckých výhod apod.
7.2.1.3 Plán snižování nadbytečných pracovníků
Plán řeší nejen počty nadbytečných zaměstnanců, ale také podmínky za jakých odcházejí.
V případě propouštění z nadbytečnosti se podnik řídí platným Zákoníkem práce ČR a
současně se snaží zaměstnancům jejich odchod ulehčit např. poskytuje pomoc při hledání
nového zaměstnání, nabízí zajištění rekvalifikace apod.
7.2.1.4 Plán flexibilního zaměstnání
Zaměřuje se na vyšší využití pracovníků a na snížení personálních nákladů, zejména přes
vhodné nastavení pracovního poměru.
7.2.1.5 Plán stabilizace
Cílem plánu je minimalizovat fluktuaci zaměstnanců. Pro realizaci plánu se využívá řada
podnikových nástrojů např. motivační strategie podniku.
7.2.1.6 Plán rozvoje zaměstnanců
Je blíže popsán v kapitole Budování kariéry a systém vzdělávání.
7.3 DEFINOVÁNÍ KATEGORIÍ ZAMĚSTNANCŮ PRO POTŘEBY
PERSONÁLNÍHO ODDĚLENÍ
Definování kategorií zaměstnanců představuje základní členění zaměstnanců pro potřeby
činnosti personálního oddělení. Toto členění pracovníků usnadňuje práci personálního
oddělení v oblasti pracovně – právní agendy, při platovém zařazení a systému
zaměstnaneckých výhod a také rozvoje zaměstnanců.
Generální ředitel
Tato kategorie je zastoupena pouze osobou generálního ředitele, který v podniku představuje
nejvyšší řídící funkci.
Management
Do této kategorie spadají všichni ředitelé jednotlivých oddělení s výjimkou sekretariátu.
115
Area a Brand manažeři
Tato kategorie zahrnuje nižší úroveň podnikového managementu.
Zaměstnanci administrativních profesí
Mezi zaměstnance administrativního úseku patří sekretariát a dále zaměstnanci následujících
oddělení kromě svých ředitelů: Marketingové oddělení, Obchodní oddělení, Personální
oddělení, Útvar strategického plánování, Ekonomické oddělení a také administrativní
pracovníci z IT oddělení, Oddělení zásobování, Výrobního oddělení a z oddělení Technické
správy budov a majetku.
Zaměstnanci technickohospodářských profesí
Mezi zaměstnance technického úseku patří pracovníci z IT oddělení, Oddělení zásobování,
Technické správy budov a majetku a techničtí zaměstnanci z Výrobního oddělení.
Oblastní prodejci
Prodejce působící v jednotlivých prodejních oblastech.
Mistři a operátoři výroby
Jedná se o skupinu pracovníků z oddělení Výroby.
Ostatní zaměstnanci
Do této kategorie spadají především brigádní zaměstnanci.
7.4 PRACOVNĚ – PRÁVNÍ AGENDA
Personální oddělení zodpovídá za veškeré právní úkony týkající se oblasti uzavírání
pracovních poměrů, ukončování pracovních poměrů a jejich průběhu. Veškeré výkony
spojené s touto činností se řídí platným Zákoníkem práce ČR.
Uvnitř podniku spolupracuje personální oddělení s podnikovým právníkem a mimo podnik
spolupracuje s orgány činnými v této oblasti, jedná se o státní orgány.
7.4.1 Pracovní smlouva a vznik pracovního poměru
U všech zaměstnanců, se pracovní poměr zakládá smlouvou mezi zaměstnavatelem a
zaměstnancem. Zaměstnavatel povinen je před uzavřením pracovní smlouvy seznámit
zaměstnance s právy a povinnostmi, které by pro něho z pracovní smlouvy vyplynuly, a s
pracovními a mzdovými podmínkami, za nichž má práci konat. V případech stanovených
orgány státní zdravotní správy je zaměstnavatel povinen zajistit, aby se zaměstnanec před
uzavřením pracovní smlouvy podrobil vstupní lékařské prohlídce.
116
Pracovní smlouva musí obsahovat následující:
o druh práce, na který je zaměstnanec přijímán
o místo výkonu práce (obec a organizační jednotku nebo jinak určené místo)
o den nástupu do práce
o mimoto lze v pracovní smlouvě dohodnout další podmínky, na kterých mají účastníci
zájem
7.4.1.1 Typy pracovních smluv
Se všemi zaměstnanci podniku jsou uzavírány pracovní smlouvy a to písemně, vždy ve dvou
vyhotoveních. Jedno vyhotovení si ponechává zaměstnanec, druhé vyhotovení je uloženo na
personálním oddělení v osobní složce zaměstnance. U generálního ředitele předchází sjednání
smlouvy zvolení do funkce příslušným statutárním orgánem.
Pracovní smlouvy a ostatní dodatky ke smlouvě vyhotovuje personální oddělení ve spolupráci
s podnikovým právníkem.
Se zaměstnanci jsou uzavírány 4 druhy pracovních smluv:
-
Dohoda o provedení práce
o tento typ smlouvy je uzavírán s brigádníky, na tuto smlouvu mohou odpracovat
nejvýše 150 hodin během jednoho kalendářního roku
-
Dohoda o provedení pracovní činnosti
o tento typ smlouvy je uzavírán s brigádníky, po odpracování 150 hodin během
jednoho kalendářního roku
-
Pracovní smlouva na dobu určitou
o tato smlouva je uzavírána se zaměstnanci na hlavní pracovní poměr
o pracovní smlouva zahrnuje zkušební pracovní dobu v délce tří měsíců
-
Pracovní smlouva na dobu neurčitou
o tato smlouva je uzavírána se zaměstnanci na hlavní pracovní poměr
o pracovní smlouva zahrnuje zkušební pracovní dobu v délce tří měsíců
Jako dodatek k pracovní smlouvě všichni zaměstnanci podepisují Souhlas o mlčenlivosti,
který jim ukládá povinnost o nevynášení interních informací ven z podniku pod sankcí
okamžitého ukončení pracovního poměru.
117
Oblastní manažeři a Oblastní prodejci podepisují dodatek k pracovní smlouvě ve znění
čestného prohlášení, kdy se zavazují vykonávat současnou náplň své práce jen u stávajícího
zaměstnavatele.
S generálním ředitelem je uzavírána písemná dohoda, kterou se zavazuje, že po dobu 6-ti
měsíců po skončení pracovního poměru v Dojka a.s, se zdrží výkonu výdělečné činnosti, která
by byla předmětem činnosti současného zaměstnavatele nebo která by měla vůči němu
soutěžní povahu.
7.4.2 Ukončení pracovního poměru
Rozvázání pracovního poměru se řídí Zákoníkem práce a může být ukončen následovně:
o dohodou
o výpovědí
o okamžitým zrušením
o zrušením ve zkušební době
U generálního ředitele předchází rozvázání pracovního poměru rozhodnutí představenstva
společnosti hlasováním, kdy je potřeba nejméně 50% hlasů všech členů.
7.4.3 Evidování zaměstnanců a archivace údajů62
Personální oddělení obstarává vedení osobních spisů zaměstnanců, při kterém se řídí
Zákonem č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů. Současně tuto činnost upravuje
podniková Směrnice o vedení evidence zaměstnanců a archivaci jejich údajů.
Osobní spis každého zaměstnance obsahuje následující:
o Evidenční list zaměstnance - představuje souhrnné informace o zaměstnanci,
existuje i v elektronické podobě,viz. příloha
o Životopis zaměstnance
o Ověření dokladů o vzdělání – řádně ověřené fotokopie dokladů o dosaženém
vzdělání, např.potvrzení o vykonání maturitní zkoušky, vysokoškolský diplom
apod.
o Potvrzení o zaměstnání – zápočtový list z předešlého zaměstnání nebo
potvrzení okresní správy sociálního zabezpečení, vykonává-li zaměstnanec
podnikatelskou činnost
62
Zpracováno dle d`Ambrosová, H., Klímová, R.: Vedení personálních a mzdových agend v praxi od roku 2004.
Praha 2004.
118
o Posudek o pracovní činnosti
o Přehled o odborné praxi zaměstnance – tento podklad je sestaven formou
místopřísežného prohlášení zaměstnance, v případě pochybností, může
personalista žádat doložení odborné praxe od tehdejšího zaměstnavatele
o Lékařský posudek prokazující způsobilost zaměstnance pro vykonávání
sjednaného druhu práce – tento posudek musím mít zaměstnavatel k dispozici
dříve, než je se zaměstnancem uzavřen pracovní poměr, posudek definuje
způsobilost zaměstnance následovně „schopen – neschopen – schopen
s omezením“
o Pracovní smlouva nebo jmenovací dekret a dodatky ke smlouvě
o Mzdový výměr
o Usnesení o výkonu rozhodnutí srážkami ze mzdy
o Popis zastávané pracovní pozice, viz příloha
o Dohoda o hmotné odpovědnosti - v případě, že to vyžaduje charakter
vykonávané práce zaměstnance
o Doklad o absolvování vstupního školení z BOZP
o Fotokopie průkazky pojištěnce zdravotního pojištění
o Ostatní doklady v písemné formě – např. potvrzení o absolvování různých
školení apod.
Po ukončení pracovního poměru se do osobního spisu zakládá:
o Doklad, na jehož základě byl pracovní poměr ukončen
o Kopie zápočtového listu s potvrzením o převzetí odcházejícím zaměstnancem
o Potvrzení o převzetí písemností týkajících se osobních údajů o zaměstnanci
s potvrzením o převzetí odcházejícím zaměstnancem
o Kopie evidenčního listu důchodového pojištění
o Ostatní doklady – kopie posudku o pracovní činnosti zaměstnance vystavená na jeho
žádost, doklad o vypořádání vzájemných pohledávek apod.
Po uzavření osobního spisu je spis předán sekretariátu k archivaci
119
Personální oddělení spolupracuje se mzdovou účtárnou, pro kterou zajišťuje veškeré potřebné
podklady od zaměstnanců. Zároveň má na starosti předávání dokumentů ze mzdové účtárny
zaměstnancům např. výplatní pásky, zápočtové listy apod.
7.4.4 Pracovní doba a dovolená
7.4.4.1 Pracovní doba a rozvržení pracovní doby
Pracovní doba je 37,5 hodiny týdně pro všechny zaměstnance na hlavní pracovní poměr.
Rozvržení pracovní doby je určeno pro různé kategorie zaměstnanců či pozice odlišně a to na
základě potřeb plynoucích z popisu pozice.
Generální ředitel, Management,
administrativních profesí
Area
a
Brand
manažeři,
Zaměstnanci
Tito zaměstnanci mají pružnou pracovní dobu, přičemž týdenní pracovní doba musí být
naplněna v každém týdnu. Základní pracovní doba je pro zaměstnance 9:00 – 13:00, během
které je zaměstnanec povinen být na pracovišti s výjimkou služební cesty či práce mimo
pracoviště např. obchodní schůzky.
Zaměstnanci technickohospodářských profesí
Vhledem k tomu, že výroba probíhá v tří-směnném provozu je třeba zajistit její plynulý a
bezpečný chod na všech směnách. Z toho důvodu pozice z kategorie technických profesí
vyžadují směnný provoz – začátky směn v 6:00 a v 14:00 s délkou denní pracovní doby 7,5
hodiny.
Pracovní doba je navíc rozšířena o pracovní pohotovost – „doba, v níž je zaměstnanec
připraven k případnému výkonu práce podle pracovní smlouvy, která musí být v případě
naléhavé potřeby vykonána nad rámec jeho rozvrhu pracovních směn. Pracovní pohotovost
může být jen na jiném místě dohodnutém se zaměstnancem, odlišném od pracovišť
zaměstnavatele.“63 Vybraný zaměstnanec po skončení odpolední směny je povinen být do
nástupu ranní směny k dispozici na služebním telefonu a v případě potřeby přijet do podniku.
Oblastní prodejci
Tito zaměstnanci mají pružnou pracovní dobu, přičemž týdenní pracovní doba musí být
naplněna v každém týdnu. Základní pracovní doba je pro zaměstnance 9:00 – 13:00, během
které je zaměstnanec povinen být na pracovišti s výjimkou služební cesty či práce mimo
pracoviště např. obchodní schůzky apod. Oblastní prodejci jsou povinni svému přímému
nadřízenému podávat týdenní výkazy o své činnosti.
Mistři a operátoři výroby
63
§78 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce
120
Operátoři výroby a mistři ve výrobě pracují ve všední dny v tří-směnném pracovním provozu.
Začátky jednotlivých směn jsou v 8:00, v 14:00 a v 22:00 s délkou denní pracovní doby 7,5
hodiny.
Ostatní zaměstnanci
Jejich denní pracovní doba je určena na základě uzavřené smlouvy a vykonávané pozice.
7.4.4.2 Dovolená
Základní výměra dovolené pro všechny zaměstnance činí čtyři týdny za kalendářní rok.
Zaměstnanec na ni má nárok po souvislém odpracování 60-ti dnů v jednom kalendářním roce.
Po odpracování 12-ti měsíců, je zaměstnanci uděleno 10 dnů dovolené navíc.
7.4.5 Pracovní kázeň
Každý zaměstnanec je povinen dodržovat pracovní kázeň. Podmínky dodržování pracovní
kázně a případné sankce za její porušení jsou popsány v podnikovém Předpisu o pracovní
kázni. Předpis o pracovní kázni vypracovává personální oddělení ve spolupráci s podnikovým
právníkem a schvaluje ho generální ředitel.
7.4.6 Bezpečnost práce
Ze zákona je zaměstnavatel povinen zajistit zaměstnancům školení o právních a ostatních
předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Školení PO a BOZ v podniku
DOJKA a.s. zajišťuje a eviduje personální oddělení. Školitelem je bezpečnostní technik
z oddělení Technická správa budov a majetku.
Zaměstnanec je školen:
-
při nástupu do zaměstnání
-
při změně
o pracovního zařazení
o druhu práce
-
při zavedení nové technologie nebo změny výrobních a pracovních prostředků
nebo změny technologických anebo pracovních postupů
-
v případech, které mají nebo mohou mít podstatný vliv na bezpečnost a ochranu
zdraví při práci
7.5 MOTIVAČNÍ STRATEGIE PODNIKU
Předmětem motivačního systému podniku je především motivování zaměstnanců ke kvalitně
odvedené práci, k dlouhodobé spolupráci s podnikem a také k růstu loajality vůči
zaměstnavateli. Cílem podniku je mít motivované a spokojené zaměstnance, kteří jsou
121
spolehlivými pracovníky a podávají ty nejlepší výkony. Současně je zájmem podniku si
takové zaměstnance udržet a rozvíjet jejich potenciál.
Na tvorbě motivační strategie se podílí personální oddělení s vedoucími pracovníky podniku.
Na společných poradách hodnotí účinnost stávajících nástrojů motivace a případně je inovují
nebo navrhují nové. Takové schůze se konají pravidelně 1x za 3 měsíce.
Pro motivaci zaměstnanců podnik využívá následujících nástrojů:
o systém odměňování a systém zaměstnaneckých výhod
o možnost kariérního růstu
o odměňování zlepšovacích návrhů
o pravidelná setkávání přes úroveň
o profesní a osobní rozvoj zaměstnanců
o koučování
o budování firemní kultury
o systém hodnocení zaměstnanců
7.5.1 Systém odměňování a systém zaměstnaneckých výhod
Systém odměňování a systém zaměstnaneckých výhod tvoří základní nástroj motivace
zaměstnanců. Blíže kapitola Systém odměňování, str. 124.
7.5.2 Možnost kariérního růstu
Při nástupu do zaměstnání je zaměstnance seznámen s možnostmi a podmínkami svého
kariérního postupu.
Při obsazování nových nebo uvolněných pozic podnik upřednostňuje výběr pracovníka z řad
svých zaměstnanců. Všechny volné pozice jsou v podniku uveřejněny a každý zaměstnanec se
sám může přihlásit do výběrového řízení.
7.5.3 Odměňování zlepšovacích návrhů
Každý zaměstnanec může svému přímému nadřízenému předložit zlepšovací návrh, který
podniku uspoří náklady nebo naopak zvýší zisk. Všechny návrhy zaměstnanců jsou vedeny
písemně v rámci jednotlivých oddělení. Za takové návrhy bude zaměstnanec po posouzení
návrhu zodpovědnou osobou odměněn. Výše odměny je stanovena individuálně a vzhledem
k výši přínosu podniku.
122
7.5.4 Setkávání „přes úroveň“
Setkávání přes úroveň v podniku představuje kontakt vyšších úrovní řízení s nižšími přes
jednu i více úrovní řízení. Taková setkání se uskutečňují pravidelně jednou za tři měsíce a
zaměstnanci se mohou ptát na cokoliv, aniž by byly nějak sankcionováni za svůj názor.
Setkání jsou významná zejména pro řadové zaměstnance – umožňuje jim to získávat
nezkreslené informace přímo od nadřízených a také podpořit jejich důvěru vůči nadřízeným.
Taková setkání jsou přínosná i pro nadřízené, neboť pro ně představují velmi dobrý zdroj
informací pro jejich práci.
7.5.5 Profesní a osobní rozvoj zaměstnanců
Zaměstnanci mají možnost rozvíjet své znalosti a dovednosti ať už v rámci podnikem
řízených školení nebo individuálním studiem nad rámec své pracovní doby. Zaměstnancům je
umožněno dálkové studium pro dosažení vyššího stupně vzdělání. Blíže kapitola Realizace
rozvoje zaměstnanců, str. 129
7.5.6 Koučování
Jedná se o způsob vedení lidí, který pomáhá lidem rozvíjet jejich dovednosti a úroveň
schopností. Je žádoucí, aby všichni vedoucí pracovníci prošli školením na koučování a
dokázali tak lépe motivovat a rozvíjet své podřízené.
7.5.7 Budování firemní kultury64
Dobrá firemní kultura má příznivý vliv na chování zaměstnanců v podniku, potažmo na jejich
výkon. Cílem je proto podporovat její „dobré a funkční“ stránky, což do značné míry
ovlivňují vedoucí pracovníci a jejich způsob vedení podřízených.
7.6 SYSTÉM HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ65
Hodnocení zaměstnanců hraje důležitou roli při vedení, motivaci a rozvoji zaměstnanců a
současně je nástrojem komunikace mezi manažery a zaměstnanci. Pro jednotlivé kategorie
zaměstnanců jsou zvoleny takové metody hodnocení, aby co nejlépe korespondovaly
s povahou vykonávané pozice. Všichni zaměstnanci jsou seznámeni se způsoby hodnocení
jejich práce. Přesný postup hodnocení, jednotlivá kritéria hodnocení pracovníků a využití
výsledků hodnocení jsou uvedeny v podnikové Směrnici o hodnocení zaměstnanců.
7.6.1 Metody hodnocení zaměstnanců
Generální ředitel, Management, Area a Brand manažeři
64
Zpracováno dle: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10.vyd. Praha: Grada
Publishing, 2007. 856 s. ISBN 9788024714073.
65
Zpracováno dle: Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M. Personalistika 2006.Praha: ASPI, 2005. 771 s.
ISBN 807357148X.
123
Vybrané kategorie zaměstnanců se ve své práci zaměřují především na plnění stanovených
cílů. Proto je pro jejich hodnocení použita metoda hodnocení dohodnutých cílů. Zaměstnanci
jsou hodnoceni, jak přispívají k plnění definovaných cílů dle definovaných kritérií.
K hodnocení zaměstnanců dochází 2x ročně a provádí ho přímý nadřízení zaměstnance.
V případě generálního ředitele provádí hodnocení předseda představenstva podniku.
Pracovníci administrativních profesí, Pracovníci technickohospodářských profesí
Zaměstnanci jsou hodnoceni pomocí hodnotících tabulek a stupnic, které sestavuje personální
oddělení. Takové hodnocení slouží především k posouzení kvalitativních charakteristik
zaměstnance. Hodnocení provádí přímý nadřízený zaměstnance, pravidelně 2x ročně.
Oblastní prodejci
Hodnocení oblastních prodejců je založeno na vytváření pořadí pracovníků podle jejich
pracovního výkonu, v tomto případě dle objemu prodeje. Oblastní prodejci jsou hodnoceni
svým přímým nadřízeným a to pravidelně, vždy za uplynulé čtvrtletí v rámci prodejní oblasti
a pak jednou ročně v rámci celé republiky.
Mistři a operátoři výroby
Hodnocení zaměstnanců probíhá na základě plnění požadovaných norem a standardů.
Hodnocení provádí jejich přímý nadřízený dle definovaných kritérií a to pravidelně za každé
čtvrtletí.
7.6.2 Využití výsledků hodnocení zaměstnanců
Hodnotitel o hodnocení zaměstnance vyhotovuje písemnou zprávu krátkého rozsahu, která je
uložena v osobním spisu zaměstnance. Hodnocený je verbální formou od svého hodnotitele
seznámen s výsledkem hodnocení a svým podpisem stvrzují převzetí kopie písemné zprávy.
Výsledky hodnocení zaměstnanců slouží především ke shrnutí a dokumentaci výkonu
zaměstnance za hodnocené období. Dále se stává podkladem pro stanovení nových cílů
v oblasti jeho pracovního výkonu, osobního a profesního rozvoje a také jako zdroj informací
pro plánování a budování kariéry.
Hodnocení pracovníků dále slouží jako podklad pro stanovení a změnu základní mzdy
zaměstnance a přímo ovlivňuje i nadstavbové složky mzdy.
7.7 SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ
Úkolem systému odměňování zaměstnanců je vytvořit spravedlivý a transparentní mzdový
systém, který spolu se systémem zaměstnaneckých výhod povede ke zvýšení motivace a
získání spokojených a loajálních zaměstnanců.
124
7.7.1 Mzdový systém
V rámci zaměstnaneckých kategorií je postup stanovení mzdy shodný a to následovně:
Generální ředitel
Základ mzdy tvoří mzda smluvní, její výše je stanovena v pracovní smlouvě. Generálnímu
řediteli náleží výroční prémie z podílu na zisku za předešlé účetní období. Výše prémií může
být v maximální výši 100 % základní mzdy.
Výši prémií i smluvní mzdy určuje statutární orgán společnosti.
Management
Základ mzdy tvoří mzda smluvní, její výše je stanovena v pracovní smlouvě. Manažerům
náleží prémie za plnění plánu, stanoveném pro jejich oblast vedení. Výše prémií může být v
maximální výši 70 % základní mzdy.
Výši mzdy i prémií schvaluje statutární orgán společnosti na návrh generálního ředitele.
Area a Brand manažeři
Základ mzdy tvoří mzda smluvní, její výše je stanovena v pracovní smlouvě. Manažerům
náleží prémie za plnění plánu, stanoveném pro jejich oblast vedení. Výše prémií může být
maximální výši 50 % základní mzdy.
Výši mzdy a výši prémií navrhuje jejich přímý nadřízení a schvaluje generální ředitel.
Zaměstnanci administrativních profesí
Zaměstnancům náleží mzda stanovená mzdovým výměrem. Výši mzdy navrhuje ředitel
příslušného oddělení a schvaluje generální ředitel. Zaměstnancům může být na základě
návrhu přímého nadřízeného a po schválení ředitelem příslušného oddělení uděleno osobní
ohodnocení a to v maximální výši 10 % ze základní mzdy.
Zaměstnanci technickohospodářských profesí
Zaměstnancům náleží mzda stanovená mzdovým výměrem. Výši mzdy navrhuje ředitel
příslušného oddělení a schvaluje generální ředitel. Zaměstnancům může být na základě
návrhu přímého nadřízeného a po schválení ředitelem příslušného oddělení uděleno osobní
ohodnocení a to v maximální výši 10 % ze základní mzdy. Vybraným zaměstnaneckým
pozicím náleží odměna za pracovní pohotovost.
Oblastní prodejci
125
Oblastní prodejci náleží mzda stanovená mzdovým výměrem. Výši mzdy navrhuje ředitel
odbytu a schvaluje generální ředitel.
Zaměstnancům může být na základě návrhu přímého nadřízeného a po schválení vedoucím
oddělení odbytu uděleno osobní ohodnocení a to v maximální výši 10 % ze základní mzdy.
Při plnění měsíčního prodejního plánu mají prodejci nárok na provizi z prodeje a to ve výši
dle Tabulka 28 - Provizní odměňování oblastních prodejců. Nejlepším třem prodejcům za
kalendářní rok, stanoveno dle objemu prodeje, je na konci roku udělena jednorázová prémie.
Výši prémii navrhuje ředitel prodejního oddělení a schvaluje generální ředitel.
Tabulka 28 - Provizní odměňování oblastních prodejců
Plnění plánu
prodeje
Výše provize z
plánu prodeje
0 - 85 %
86 - 95%
96 - 105 %
106 - 115 %
116 - 125 %
126 a více %
0,00%
0,10%
0,15%
0,20%
0,30%
0,40%
Mistři a operátoři výroby
Mistrům a operátorům výroby náleží stanovená základní hodinová mzda, jejíž výše je
stanovena mzdovým výměrem. Po odpracování 6-ti měsíců operátoři výroby podepisují nový
mzdový výměr, kdy je jim zvýšena základní o hodinová mzda o 5 – 20 %. Výši mzdy
navrhuje ředitel příslušného oddělení a schvaluje generální ředitel. Zaměstnancům může být
na základě návrhu přímého nadřízeného a po konzultaci s ředitelem Výrobního oddělení
uděleno osobní ohodnocení a to v maximální výši 10 % ze základní mzdy.
Ostatní zaměstnanci
Brigádníci pobírají základní hodinovou mzdu. O výši mzdy rozhoduje a schvaluje jejich
přímý nadřízený po domluvě s ředitelem personálního oddělení.
Při splnění 60-ti odpracovaných hodin za měsíc mají nárok na docházkovou prémii, která je
udělena za každou odpracovanou hodinu v daném měsíci ve výši 10 % ze základní hodinové
mzdy.
Nadřízený může zaměstnanci udělit osobní ohodnocení a to v maximální výši 10 % ze
základní mzdy.
Pokud se jedná o jinak definovaného ostatního zaměstnance, o výši mzdy rozhoduje a
schvaluje jeho přímý nadřízený po domluvě s ředitelem personálního oddělení. Pokud to
důležitost pozice vyžaduje, schvaluje mzdu generální ředitel.
126
Současně všichni zaměstnanci mají právo na příplatky za práci o sobotách, nedělích a
svátcích, za práci v noci, a také příplatky za přesčasy dle Zákoníku práce.
7.7.2 Systém zaměstnaneckých výhod
Systém zaměstnaneckých výhod je dalším nástrojem pro odměňování zaměstnanců. Smyslem
zaměstnaneckých výhod je zvýšení spokojenosti zaměstnanců a zvýšení jejich motivace
k dlouhodobé spolupráci s podnikem.
Pro všechny zaměstnance:
o podniková kantýna – možnost nákupu podnikových produktů za zvýhodněnou cenu
o příspěvek na stravování formou 60-ti korunových stravenek, podnik hradí 55% z jejich
ceny, stravenky jsou vydávány zaměstnancům vždy zpětně za předešlý měsíc a to
v počtu rovném počtu zaměstnancem odpracovaných dní
o FlexiPasy - poukázky od společnosti SodexhoPass v nominální hodnotě 1000
Kč/ročně
o příspěvek na penzijní nebo životní pojištění ve výši 200 Kč měsíčně, zaměstnanci na
něj mají nárok po odpracování 6 měsíců
o vánoční prémie – jejich výši navrhují přímý nadřízení zaměstnanců a schvalují ředitelé
jednotlivých oddělení
o možnost řešit zdarma osobní potíže s podnikovým právníkem
o při nenadálých tíživých životních situacích podnik poskytuje individuální podporu
formou finanční pomoci nebo poskytnutím volna s náhradou mzdy
Zaměstnanecké výhody pro vybrané kategorie zaměstnanců:
Generální ředitel, Management, Area a Brand manažeři, Oblastní prodejci
o mobilní telefon k soukromému využití
o notebook k soukromému využití
o osobní automobil k soukromému využití
7.8 BUDOVÁNÍ KARIÉRY A SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ
Podnik má zájem o aktivní a vnímavé pracovníky, kteří se sami zajímají o další profesní a
osobní rozvoj. Podnik proto zaměstnancům nabízí možnost vzdělávat se, ať už v rámci
podniku či individuálně nad rámec zaměstnání.
127
Podnik se snaží rozvíjet odbornou způsobilost svých zaměstnanců a to na základě Plánu
rozvoje zaměstnanců, který vytváří každý rok Personální oddělení ve spolupráci s řediteli
jednotlivých oddělení a schvaluje jej generální ředitel. Plán rozvoje zaměstnanců je zaměřen
na rozvoj jednotlivých pozic a kategorií zaměstnanců. Pro každého zaměstnance je pak
vytvořen Plán osobního rozvoje. Tento plán sestavuje Personální oddělení a vychází z analýzy
potřeb rozvoje zaměstnance a stanovení cílů rozvoje pro danou pozici a zaměstnance.
V případě managementu se zaměstnanci sami aktivně účastní sestavování svých plánů
rozvoje, neboť je žádoucí, aby cítili zodpovědnost za vlastní rozvoj.
Úkolem personálního oddělení je podílet se na tvoření a kontrole plnění Plánu rozvoje
zaměstnanců a Plánu osobního rozvoje.
7.8.1 Plánování rozvoje zaměstnanců
Plánování rozvoje zaměstnanců má následující postup:
o Identifikace a analýza potřeb rozvoje zaměstnance.
o Stanovení cílů rozvoje zaměstnance, které mají být naplněny.
o Stanovení náplně a formy rozvoje zaměstnance, popřípadě časový plán činností
souvisejících s rozvojem zaměstnance.
o Vyhodnocení efektivnosti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
7.8.1.1 Identifikace a analýza potřeb rozvoje zaměstnance
Při analýze potřeb rozvoje zaměstnanců se vychází z Plánu rozvoje zaměstnanců a případně
z Plánu osobního rozvoje zaměstnance. Dalším zdrojem informací je zpráva o hodnocení
zaměstnanců.
7.8.1.2 Stanovení cílů rozvoje zaměstnance, které mají být naplněny
Jsou definovány konkrétní cíle, které mají být v oblasti rozvoje zaměstnanců naplněny.
7.8.1.3 Stanovení náplně a formy rozvoje zaměstnance
Konkrétně jsou definovány formy naplnění stanovených cílů v oblasti rozvoje zaměstnanců.
Volba formy záleží především na povaze cíle a povaze pracovní činnosti zaměstnance.
Důležitou roli může hrát i časová či finanční nákladnost.
7.8.1.4 Vyhodnocení efektivnosti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
Vyhodnocení provádí personální oddělení na základě stanovených kritérií pro danou formu
uskutečňování rozvoje zaměstnance. Kritéria jsou blíže popsána ve Směrnici o rozvoji
zaměstnanců.
128
7.8.2 Realizace rozvoje zaměstnanců
V rámci realizace rozvoje zaměstnanců jsou vybrány a aplikovány metody, které navrhuje
personalista vzdělávání a schvaluje ředitel oddělení, který zodpovídá za daného zaměstnance.
V případě významné metody z hlediska časové či finanční nákladnosti schvaluje metodu
generální ředitel.
Možnosti využívaní metod rozvoje zaměstnanců nejsou předepsány žádnou interní směrnicí
ani nařízením. Pro dané kategorie zaměstnanců jsou spíše obecně ustálené.
Generální ředitel,Management, Area a Brand manažeři
Rozvoj těchto kategorií zaměstnanců je zaměřen především na manažerské dovednosti a
znalosti a současně na prohloubení odborné kvalifikace v jejich oboru.
o kurzy a školení zaměřené na odborné znalosti – např. management jakosti
o kurzy a školení zaměřené na soft-skills např. vedení lidí, koučování apod.
o účast na konferencích oboru blízkého zaměstnanci
o individuální studium
o individuální rozvoj metodami koučování uplatňovanými nadřízenými
Zaměstnanci administrativních profesí, Zaměstnanci technickohospodářských profesí
Rozvoj zaměstnanců se zaměřuje především na prohloubení odborných znalostí potřebných
pro zastávání dané pozice. Zvýšení odborných znalostí se uskutečňuje nejen v rámci
teoretických poznatků, ale velký důraz je kladen i na aplikaci nových znalostí v praxi.
o kurzy a školení zaměřené na odborné znalosti a jejich praktická aplikace např. práce
s novými počítačovými programy
o odborná stáž
o individuální studium
o individuální rozvoj metodami koučování uplatňovanými nadřízenými
Oblastní prodejci
Rozvoj oblastních prodejců je zaměřen na perfektní znalost prodávaných produktů a současně
i na prodejní a komunikační dovednosti.
o produktová školení
129
o kurzy a školení zaměřené na soft-skills – např. schopnost sebeprezentace, prodejní
dovednosti apod.
o individuální studium
o individuální rozvoj metodami koučování uplatňovanými nadřízenými
Mistři a operátoři výroby
Mistři a operátoři výroby jsou rozvíjeni především v oblasti rozšiřování svých odborných
znalostí a dovedností, které povedou ke zvýšení možností uplatnění zaměstnance v rámci
podniku.
o interní školení v rámci prostor podniku některým z odpovědných pracovníků
o odborná stáž
Ostatní zaměstnanci
Závisí na povaze zastávané pozice.
Kurzy a školení jsou ve většině případů zajišťovány externími školiteli. Kontakt s externími
školiteli zajišťuje personalista vzdělávání.
Zaměstnanci je umožněno si při zaměstnání zvyšovat svoji kvalifikaci individuálně, a to
prostřednictvím studia na střední či vysoké škole a prostřednictvím jazykových kurzů.
Schválení takového studia, pro potřeby úlev ze zaměstnání, provádí personalista vzdělávání
v konzultaci s přímým nadřízeným zaměstnance.
7.9 PŘEDPISY PRO OBLAST PERSONÁLNÍ FUNKCE
Interní předpisy
Směrnice o vedení evidence zaměstnanců a archivaci jejich údajů
Směrnice o rozvoji zaměstnanců
Směrnice o hodnocení zaměstnanců
Předpis o pracovní kázni
Mzdový předpis
130
Externí předpisy66
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce
Zákon č. 101/2000 SB., o ochraně osobních údajů
Zákon č. 309/2006 Sb., kterým se upravují další požadavky bezpečnosti a ochrany zdraví při
práci v pracovněprávních vztazích a o zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při činnosti nebo
poskytování služeb mimo pracovněprávní vztahy (zákon o zajištění dalších podmínek
bezpečnosti a ochrany zdraví při práci)
Nařízení vlády č. 362/2005 Sb., o bližších požadavcích na bezpečnost a ochranu zdraví při
práci na pracovištích s nebezpečím pádu z výšky nebo do hloubky
Nařízení vlády č. 101/2005 Sb., o podrobnějších požadavcích na pracoviště a pracovní
prostředí
Nařízení vlády č. 378/2001 Sb., kterým se stanoví bližší požadavky na bezpečný provoz a
používání strojů, technických zařízení, přístrojů a nářadí
Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o
vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém
pracovním prostředí
Zákon č.143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v
některých dalších organizacích a orgánech
Zákon č. 118/2000 Sb., o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele a o
změně některých zákonů
Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti
Vyhláška č. 518/2004 Sb., kterou se provádí zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti
Vyhláška č. 519/2004 Sb., o rekvalifikaci uchazečů o zaměstnání a zájemců o zaměstnání a o
rekvalifikaci zaměstnanců
Nařízení vlády č. 515/2004 Sb., o hmotné podpoře na vytváření nových pracovních míst a
hmotné podpoře rekvalifikace nebo školení zaměstnanců v rámci investičních pobídek
Směrnice Evropské unie a úmluvy Mezinárodní organizace práce vztahující se k Zákoníku
práce
66
Zpracováno dle: LexData [online]. 2007 [cit. 2007-11-20]. Dostupný z WWW: <http://abonent.lexdata.cz/>.
131
8 TECHNICKÁ FUNKCE
V rámci této funkce je důležité zajištění plynulého chodu podniku po technické stránce.
K tomu jsou určena dvě oddělení v podniku a to Technická správa budov a majetku a IT
oddělení. V rámci pořizování hmotných i nehmotných investic spolupracují oddělení
s finančním oddělením a návrhy předkládá včetně všech podkladů celému vedení. To na
základě žádosti buď schválí nebo neschválí žádost, či nechá pozměnit některé části.
Dlouhodobé, plánované a režijní nákupy jsou stanoveny v technickém plánu, který se
stanovuje pro každý rok a nechává ke schválení vedení společnosti. Pokud se jedná o režijní
náklady, jsou v kompetenci jednotlivých vedoucích na posouzení, jak využijí prostředky
k nákupu těchto věcí.
8.1 POŘIZOVÁNÍ HMOTNÝCH INVESTIC
Pořízení hmotných investic je pod vedením správy majetku. Je zodpovědná za její plánování
až po realizaci (viz Směrnice pro přípravu, realizaci a financování investičních akcí). Na
základě realizační strategie podniku je pověřeno oddělení, aby začalo s přípravou pořízení.
Jedná se především o sběr informací ohledně dosavadního působení majetku, jeho
efektivnost, opotřebení, zkušenostech zaměstnanců a informace ohledně nových zařízení na
trhu, jednotlivých dodavatelích a možnostech.
Dále je sestaven plán, který vychází
z doposud získaných informací, požadavků zadání a zanalyzovaných možností. Tyto analýzy
spočívají ve stanovení efektivnosti takového návrhu. Tento plán je konzultován s finančním
oddělením, ohledně jeho financování, způsobu financování a velikosti případných prostředků
pro jeho realizaci. Jednotlivé návrhy jsou představovány vedení podniku a to rozhoduje, který
se uskuteční. Případně může navrhnout další změny v plánu. U strojů a automobilů v podniku
je preferován leasingový způsob pořízení.
Veškerá komunikace podniku s dodavatelem je řízena přes oddělení technické správy
majetku. Stará se o získání konkrétních informací pro potřebný plán, případně zajišťuje
možnost slevy a dalších výhod. Veškeré uzavírání smluv se řeší přes podnikového právníka a
je dáno k ověření externímu odborníkovi. Jednotlivé smlouvy podepisuje ředitel. Po
samotném pořízení je majetek zanesen do finančních struktur podniku a jeho technická správa
je ponechána oddělení technické správy budov a majetku. Následně je vše zaneseno do
informačního systému.
8.2 SPRÁVA A EVIDENCE DLOUHODOBÉHO MAJETKU
Veškerý majetek vlastněný podnikem je zaevidován pod svým evidenčním číslem
v informačním systému na základě Směrnice inventarizace majetku a závazků.. Jeho správa je
svěřena pracovníkovi či skupině pracovníků, kteří ho používají mimo veřejných prostor a
veřejného majetku, který je ponechán ve správě oddělení správy budov a majetku. U každého
dlouhodobého majetku je vedena evidence u finančního oddělení s jeho údaji o pořízení,
dodavateli, datu uvedení do provozu, místa působiště, zodpovědné osoby za jeho vedení,
132
době, způsobu a dosavadní délce odepisování. Oddělením správa majetku a budov jsou
vedeny údaje o jeho technickém stavu, opravách a režijních nákladech potřebných pro
užívání. Toto oddělení také každý rok provádí celkovou inventarizační zprávu, ve které je
soupis veškerého majetku používaného a vlastněného firmou, jeho technickém stavu, míra
oprav a prostředků věnovaných na tyto opravy, včetně srovnání oproti minulému stavu. Tyto
údaje jsou zapisovány do informačního systému kvůli přehledu a dalšímu možnému použití.
Veškeré provedené kontroly je ze zákona nutné zapisovat. Veškerá správa dat je pod IT
oddělením, kde je řešeno jak fyzické uložení tak datové. Datová správa dat je řešena pomocí
Microsoft SQL Serveru pro komplexní a integrované řešení. V podniku je zřízen software
SAP a jeho platformy jako jsou SAP Customer Relationship Management (SAP CRM), SAP
ERP, SAP Product Lifecycle Management (SAP PLM), SAP Supplier Relationship
Management (SAP SRM), SAP Supply Chain Management (SAP SCM).
8.3 ÚDRŽBA A OPRAVY DLOUHODOBÉHO MAJETKU
Podnik jako celek využívá oddělení údržby pro zajištění minimálního opotřebení majetku.
Stroje a okolí strojů je spravováno zaměstnancem, který právě daný stroj na směně využil.
Vážnější poškození resp. opravy na strojích, autech, počítačích a dalších jsou ponechány na
dodavatelské firmě (u aut a strojů na leasingové firmě) dle Obecných zásad pro provádění
kontrol a oprav.. Stroje jsou proto pravidelně obměňovány, aby nedošlo k tomu, že by si
podnik tyto vážné poruchy musel spravovat sám. Jinak na každé výrobní hale jsou pracovníci,
kteří jednoduché závady či nastavení řeší na místě bez jakékoliv další pomoci. Závady na
majetku firmy, ohledně areálu či veřejných prostor, jsou řešeny našimi údržbáři. Před areálem
je parkoviště, které nepotřebuje větší údržby, mimo zimu, kde je údržbáři, stejně jako v celém
areálu, odklízen sníh.
Jelikož podnik je oplocen a kamerován a zabezpečen vůči vniknutí nepovolaných osob, je při
vstupu do areálu vrátnice. Vrátný sepisuje příjezdy a výjezdy všech vozů, jejich váhu (pouze
u našich nákladních vozidel, na základě vážení při výjezdu se zbožím), dále příjezdy
individuálních osob za účelem cílené návštěvy. Hlídá před vstupem cizích osob a naviguje
případné návštěvníky.
V podniku je dále zřízena ostraha, která má za úkol sledovat areál prostřednictvím kamer a
obchůzek po areálu. Směny jsou po 12 hodinách se 4 zaměstnanci.
Kvůli dodržování bezpečnosti práce na pracovišti, školení zaměstnanců o bezpečnosti práce,
prohlídkám hasících přístrojů a stavu pomůcek pro první pomoc na pracovišti je v podniku
zřízen bezpečnostní technik. Eviduje všechny protokoly o bezpečnosti práce na pracovišti.
Uklízecí práce jsou ponechány outsourcingu firmou Bruco spol.s r.o.. Starají se o čistotu
veřejných míst, oken, nábytku. Smlouva je napsána každoročně s měnícíma se potřeba
respektive požadavky. Tuto smlouvu sepisuje vedoucí oddělení technické správy budov a
majetku.
133
Tabulka 29 - Přehled pracovníků na oddělení technická správa budov a majetku
Přehled pracovníků na oddělení technická správa budov a majetku
Počet zaměstnanců na
Oddělení
Počet zaměstnanců Počet hodin ve směně
směně
Ostraha
12
12
4
Vrátný
6
12
2
Bezpečnostní technik
1
8
1
Údržbář
8
8
4
8.4
PRODEJ NADBYTEČNÉHO DLOUHODOBÉHO MAJETKU
Nadbytečný dlouhodobý majetek, který již není dále využíván, je prodán či darován. Prodej
zajišťuje oddělení správy majetku ve spolupráci s finančním oddělením, které zaznamenává
odpis. Konečná smlouva o prodeji je sepsána s vedoucím oddělení správy budov a majetku.
Přesný postup je ve Směrnici vyřazování přebytečného a neupotřebitelného majetku.
8.5
SPRÁVA VÝPOČETNÍ TECHNIKY
Informační oddělení podniku se stará o veškerou informační technologii. Jelikož tyto nákupy
nejsou přes leasing, zajišťují kompletní služby, ohledně oprav a údržby. Pokud oddělení
zažádá o novou výpočetní techniku, plán sestavuje IT oddělení s finančním oddělením a
správce IT předkládá řediteli firmy na schválení. Na správci je také dodržování licenčních
smluv se softwarovými firmami a řeší jejich případné exspirace. Zaměstnancům využívající
informační technologie je zakázáno ji využívat ke svému vlastním prospěchu a jakkoliv
manipulovat se softwarem či hardwarem. Všechny záležitosti (mimo doplňování papíru,
inkoustu, zapojení do sítě) jsou řešeny IT pracovníky.
V současné době pracuje v IT oddělení 10 lidí, z toho je jeden vedoucí (IT správce), a 9
zaměstnanců. Provoz je dvousměnný po 4 lidech na ranní a odpolední. Plus jeden
zaměstnanec, dle pravidelné denní obměny, zůstává ve stavu pohotovosti pro případ vážných
závad na fungování procesů v podniku.
Pro ředitele jednotlivých oddělení je poskytnut podnikem služební auto,mobil a notebook,
který mohou využívat jak pro služební potřeby tak i soukromé. Jejich předání do užívání je
sepsáno ve smlouvě o předání věcí do užívání. Veškeré výdaje spojené s těmito věcmi jsou
ponechány na podniku.
8.6
PŘEDPISY PRO OBLAST TECHNICKÉ FUNKCE
A. Obecně závazné právní předpisy
Zákon č. 563/1991 Sb., Zákon o účetnictví
Zákon č. 40/1964 Sb. Občanský zákoník.
134
Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce
Zákon č. 13/1997 Sb., o pozemních komunikacích
Zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu
Zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon
B. Směrnice
Směrnice pro přípravu, realizaci a financování investičních akcí
Směrnice údržby vlastního zařízení
Směrnice inventarizace majetku a závazků
Směrnice vyřazování přebytečného a neupotřebitelného majetku
Obecné zásady pro provádění kontrol a oprav
Směrnice pravidel práce v podnikové počítačové síti
8.7 ORGANIZACE IT ODDĚLENÍ
Správce IT
Sekretariát
IT pracovníci
8.8 ORGANIZACE ODDĚLENÍ TECHNICKÁ SPRÁVA BUDOV A
MAJETKU
Ředitel
technické správy
budov a majetku
Sekretariát
Oddělení
technické správy
budov a majetku
Údržbáři
Bezpečnostní
technik
135
Vrátní
Ostraha
9 SPRÁVNÍ FUNKCE PODNIKU
9.1 CORPORATE GOVERNANCE
Pod pojmem „Corporate governance67“ jsou chápány jednak vztahy mezi vedením
společnosti, jejími orgány, akcionáři a ostatními dotčenými subjekty a jednak způsob, jakým
jsou dosahovány cíle dané společnosti, struktura jejich orgánů a jak je plněn dohled nad její
činností.
V podniku Dojka a.s. jsou dodržovány principy Kodexu řádné správy a řízení společnosti,
založenému na principech OECD 200468 (dále jenom Kodex 2004), které nejsou uloženy
přímo ze zákona, i když některá doporučení jsou ukotvena i v právních předpisech ČR.
Konkrétním principům se věnuje následující text i přílohy.
Zásady se týkají pěti oblastí:
o Odpovědnosti správního orgánu
o Práva akcionářů
o Spravedlivé jednání s akcionáři
o Úloha zainteresovaných stran
o Zveřejňování informací a transparentnost
9.1.1 Řešení mocenských vztahů a odpovědnost řídících orgánů
Postavení, pravomoc a odpovědnost řídících orgánů určuje obchodní zákoník a stanovy
společnosti.
Valná hromada
Je to nejvyšší orgán společnosti. Ustavující valná hromada rozhodne o založení společnosti,
dále rozhodují pak například o změnách stanov, volí orgány společnosti, schvalují rozdělení
zisku a účetní závěrku. Valná hromada se schází podle potřeby nejméně však jedenkrát za
rok.
Představenstvo
67
68
Ministerstvo průmyslu a obchodu, dostupné na www.mpo.cz/zprava2566.html
Ministerstvo zahraničních věcí, dostupné na www.mzv.cz/servis/soubor.asp?id=3947
136
Je statutární orgán, který má za účel řídit společnost v době mezi valnými hromadami.
Představenstvo se skládá ze 5 členů, kteří volí ze svých členů předsedu, prvního a druhého
místopředsedu. Funkční období členů představenstva je 5 let a volí je valná hromada.
Opětovná volba je možná. V společnosti je předseda představenstva zároveň i generálním
ředitelem.
Dozorčí rada
Orgán, jehož úkolem je dohlížet na působnost představenstva, má povoleno kontrolovat
účetnictví i všechny další doklady společnosti. Dozorčí rada má pět členů. Z tohoto počtu tři
členy volí valná hromada a dva členy volí zaměstnanci společnosti. Členové dozorčí rady jsou
voleni na dobu pěti let. Opětovná volba je možná. Dozorčí rada volí ze svých členů předsedu.
Vrcholový management69
V čele společnosti stojí generální ředitel, který přímo řídí ředitele, kterými jsou:
–
finanční ředitel
–
marketingový ředitel
–
obchodní ředitel
–
personální ředitel
–
výrobní ředitel
–
zásobovací ředitel
Generální ředitel, odborní ředitelé řídící jednotlivé oddělení společnosti tvoří vrcholový
management společnosti.
Valná hromada
Dozorčí rada
Představenstvo
Generální ředitel
Finanční ředitel
Marketing. ředitel
Obchodní ředitel
Obrázek 19 - Vztahy mezi orgány Dojky a.s.
69
OHL ŽS, dostupné na www.ohlzs.cz
137
Personální ředitel
Zásobovací ředitel
Odlišné cíle manažerů a vlastníků je jedním z klíčovým problémů akciových společností. Ve
společnosti Dojka jsou manažeři motivováni k tomu, aby rostla tržní cena akcií a tak sladit
jejich zájmy se zájmy akcionářů. To je dosaženo pravidelním informováním akcionářů o dění
v společnosti a pravidelnou kontrolou nezávislým auditorem.
9.1.2 Realizace práv akcionářů
S vlastnictvím akcií společnosti nejsou spojena žádná zvláštní práva. Základní práva
akcionářů, způsob jejich výkonu a převoditelnost vyplývají z obchodního zákoníku a ze
Stanov společnosti. V případě práv, která nejsou uplatněna, se postupuje dle Stanov
společnosti v souladu s ustanoveními obecně závazných právních předpisů platných v České
republice. Stanovy společnosti jsou založené na principech Kodexu 2004.
Práva akcionářů společnosti lze rozdělit do tří skupin70:
Práva majetková:
Do této skupiny patří především právo na podíl na zisku společnosti (dividendu).
Představenstvo je povinno oznámit den splatnosti dividendy, místo a způsob její výplaty.
Dividenda nesmí být vyplacena, pokud společnost nevytvořila k jejímu vyplacení volné
zdroje (viz ekonomická funkce – tvorba volných zdrojů).
Dalším majetkovým právem akcionáře je právo na podíl na likvidačním zůstatku, pokud je
společnost zrušena a následuje likvidace.
Práva nemajetkové povahy:
Jedná se o práva na řízení a kontrolu společnosti. Tato práva vykonává akcionář pomocí své
účasti na valné hromadě, kde je kromě svého práva účasti rovněž oprávněn hlasovat,
požadovat a dostat vysvětlení záležitostí týkajících se společnosti, uplatňovat návrhy a
protinávrhy.
Menšinová práva:
Akcionáři společnosti, po splnění určitých, zákonem stanovených podmínek, mohou požádat
představenstvo o svolání mimořádné valné hromady akciové společnosti k projednání
navržených záležitostí.
9.1.2.1 Zacházení s akcionáři
Společnost se řídí Kodexem 2004, proto musí zajistit spravedlivé zacházení s akcionáři, které
se řadí mezi práva akcionářů.
Pod pojmem spravedlivé zacházení s akcionáři se rozumí:
70
http://www.sagit.cz/pages/lexikonheslatxt.asp?cd=152&typ=r&levelid=OB_219.HTM
138
o Se všemi akcionáři stejného druhu se zachází stejně
o Obchodování na základě důvěrných informací a zneužívání obchodů se společností ze
strany spřízněných osob k jejich vlastnímu prospěchu je zakázáno.
o Od členů představenstva a dozorčí rady se musí požadovat, aby si navzájem sdělili,
zda mají přímý nebo nepřímý zájem nebo zájem ve prospěch třetích osob na
transakcích nebo záležitostech, které se přímo týkají společnosti.
Tyto principy jsou zakotveny v Stanovách společnosti, dohled nad jejím správným
dodržováním má generální ředitel. Dohled nad jeho počínáním vykonává dozorčí rada.
9.1.3 Vztahy k zainteresovaným subjektům
Mezi zainteresované subjekty (zájmové skupiny) se řadí dodavatelé, obchodní partneři,
zákazníci, zaměstnanci a nepřímo také komunita, veřejnost, média a vláda.
9.1.3.1 Corporate social responsibility (CSR)
Zodpovědné chování firmy je důkazem její skutečné stability. To, že firma ke společnosti, ve
které působí, nepřistupuje jako k pouhému článku ve svém výrobním procesu, je pro
společnost samozřejmostí.
Od společensky odpovědné firmy se očekává, že bude transparentní ve svých financích, takže
investoři a veřejnost ví, co se odehrává ve firmě; dále produkovat kvalitní produkty a služby a
nebude klamat spotřebitele; jestli zjistí něco o výrobku, co by mohlo ohrozit spotřebitele,
bude upřímná a dá veřejnosti vědět o této skutečnosti; neznečisťuje životní prostředí,
respektuje a je čestná ke svým zaměstnancům.
Příklady ze širokého spektra sponzorských, filantropických a společensky odpovědných
iniciativ a.s. jsou uvedené v dalším textu.
V oblasti životního prostředí se a.s. zaměřuje na ekologické odstraňování odpadní vody
včetně získávání bioplynu a výrobu páry z bioplynu. Zařízení, které to umožňuje a.s. plánuje
implementovat koncem letošního roku. Mimo toho se společnost (oddělení R&D) aktivně
podílí s univerzitou v Rakousku na řešení výroby obnovitelné energie ze syrovátky (Milsy,
2007).
V společnosti je snaha o maximální omezení negativních dopadů činností na životní prostředí,
plnění platné legislativy a požadavky mezinárodního standardu ISO 14001:200571. Tento
systém umožňující popsání a především prevenci vzniku ekologických havárií. Podnik zjistí
své slabé a silné stránky. Na základě těchto analýz, které zpracovává oddělení BOZP jednou
za půl roku, se může podnik spolehlivě připravit na havárie a především jim předcházet.
71
www.businessinfo.cz/cz/clanek/certifikace-normy/ certifikace-systemu-rizeni/1001143/36554
139
Mlékárna Dojka začala provozovat v moravských základních školách dvě stovky chladicích
automatů na mléčné výrobky. Mléčnými automaty vstoupila Mlékárna Dojka do vládního
projektu, který už v tuzemsku běží řadu let pod názvem „Mléko do škol72“. Díky projektu
mohou žáci základních škol do 15 let věku využívat státem finančně dotované mléčné
produkty.
Dojka a.s. se zapojila do charitativního projektu Cow Parade73, která se konala v tomto roce
hlavním městě České Republiky v průběhu léta (červenec, srpen 2007).
Podněty a návrhy v oblasti CSR může předkládat každý zaměstnanec marketingovému
zaměstnanci pro komunikaci, ten ji společně s osobami zodpovědnými za jednotlivé oblasti
projedná s finančním oddělením a také uskuteční. V případe finančně a organizačně
náročných akcií se podnět prodiskutuje i s generálním ředitelem. Příkladem může být návrh
zaměstnance k finanční účasti společnosti na charitativní akci, zaměstnanec pro komunikace
to projedná s finančním oddělením a v případě, že akce má pro podnik i pro společnost přínos
tak se akce realizuje. Principy CSR, kterými se společnost řídí jsou ukotveny ve vnitřním
kodexu společnosti (Etický kodex), která je sestavena Představenstvem společnosti, na
základě doporučení BLF74. Podle tohoto kodexu ,mimo jiné, je společnost povinná
každoročně vydávat Zprávu o CSR, její zpracování má na starosti Představenstvo společnosti.
Společnost prozatím nemá založené odbory, ale zaměstnanci mají tuto možnost využít.
Společnost se zajímá o spokojenost zaměstnanců a to prostřednictvím rozhovorů a dotazníků,
které zpracovává a vyhodnocuje Personální oddělení. Vyhodnocení pak slouží jako podklad
k dalšímu postupu v oblasti stanovování mezd jednotlivých kategorií zaměstnanců.
9.1.4 Procesy zveřejňování informací
Podnik je společenský odpovědný a považuje transparentnost, přehlednost a informovanost za
právo akcionářů a zaměstnanců.
Podnik využívá k zveřejňování informací zejména tyto 4 druhy kanálů.
Internetové stránky: poskytují aktuální informace o našich výrobcích, jejich přípravě,
zpracování a distribuci, ale i společenských událostech spojených s naší společností a jiné.
Jsou určeny všem zájmovým skupinám, přes akcionáře, zaměstnance, věřitele až po širokou
veřejnost. Aktualizace Internetových stránek je z hlediska obsahu povinností vedoucí
sekretariátu, technická realizace pak oddělení IT.
Nástěnka: umístněna v hlavním vestibulu podniku, poskytuje informace zejména pro
zaměstnance: informace o managementu podniku, změny v organizaci podniku, soutěže a
ankety pořádané pro zaměstnance, strukturu podniku, mapu výrobního objektu, strategické
72
podle mlékárna Kunín, dostupné na www.mlekarna-kunin.cz/skolniprogram/skolniprogram.asp
www.tyrkys.cz/cowparade.html
74
Business Leaders Forum, dostupné na http://www.csr-online.cz/Page.aspx?implementace
73
140
plány a jiné. Vhodná z důvodu většího počtu manuálně pracujících zaměstnanců. Úprava
nástěnky, její obsah a aktualizace zajišťuje po obsahové stránce opět vedoucí sekretariátu
generálního ředitele, realizaci a aktualizaci pak další zaměstnanci sekretariátu.
Výroční zpráva je základním pravidelným dokumentem každé společnosti. Není jen
výkazem její celoroční práce, ale je i nástrojem její prezentace vůči veřejnosti,
spolupracujícím organizacím i dárcům. Při sestavování výroční zprávy, kterou má na starosti
tým vytvořený pro tento dokument, se dbá zejména o obsahové zpracování, grafické a ediční
zpracování, originalitu, ekonomickou transparentnost, jazykový kulturu a styl (jasnost,
srozumitelnost, čtivost a pod.). Tento tým je sestavený ze zástupců všech oddělení; organizaci
tohoto týmu má na starosti vedoucí tohoto týmu, který si členové zvolí před samotným
zpracováním.
Podnik se chce účastnit soutěže o nejlepší výroční zprávu75, která může poskytnout kvalitní
posouzení zprávy, zprostředkovat kontakt mezi jednotlivými společnosti, umožnit vzájemné
srovnání a aktualizovat diskusi o úrovni výroční zprávy a jejím poslání při prezentaci a
propagaci.
Katalog slouží k přehlednému zobrazení nabízeného zboží. Existuje v papírové a elektronické
formě. Je určen převážně pro odběratele a složí i jako ukázka zboží pro obchodní zástupce.
Hlavní odběratelé dostávají k dispozici papírový katalog s nabízeným zbožím jednou za půl
roku, s tím, že případné změny v sortimentu si můžou prohlédnout na webových stránkách,
kde jsou tyto denně aktualizovány. Obchodní zástupci si aktuální katalog vyžádají od svých
Area managerů a to v intervalu jednou za měsíc. Ceny zboží, krátkodobé změny v sortimentu
a hlavně rabaty pro stálé zákazníky se řeší pomocí zvláštních nabídek, které se v katalogu
nezachycují, ale se komunikují prostřednictvím obchodních zástupců směrem k dodavatelům.
Aktualizaci katalog, jeho úpravu má na starosti obchodní oddělení, které informuje IT
oddělení, které tyto změny v katalogu realizuje.
9.2 ORGANIZACE, PLÁNOVÁNÍ A KONTROLA
9.2.1 Sestavení podnikové strategie
Pětiletá podniková strategie, která je v podniku nazývána podnikovou politikou je vyjádřena
percentuálním podílem na daném segmentu trhu. Toto vyjádření se v podniku nazývá
strategickými cíly. Vychází se přitom z analýzy očekávaného vývoje poptávky a
pravděpodobného budoucího vývoje faktorů ovlivňujících poptávku, z analýzy trhu a také se
opírá o poznatky získané analýzou okolí a analýzou silných a slabých stránek společnosti
(interní analýza). Podniková politika navazuje na podnikovou vizi „vytváření vysoce
75
http://premium.prosperita.info/index.php/premium/dokonceni_materialu_z_prosperity/prosinec_2006/6/nejlepsi_
vyrocni_zpravu_mela_skupina_cez
141
kvalitních, zdravých, a zdraví prospěšných výrobků s vysokou přidanou hodnotou pro
zákazníka“, která je neměnná. Podniková politika vzniká v rámci štábu generálního ředitele,
a to útvaru Strategického plánování. Poslední slovo u podnikové strategie má Valná hromada,
která politiku schvaluje.
Realizační strategie je tvořena oddělením strategického plánování, kdy tomuto oddělení
zasílají jednotlivé oddělení jejich operativní plány (které jsou v souladu s podnikovou
politikou a vizí podniku). Tyto plány zaslané zmíněnému oddělení strategického plánování
jsou zanalyzovány, případně ve spoluprácí s odděleními při jejich kolizi upraveny. Na jejich
základě tak vzniká realizační strategie. Ta je platná na dobu jednoho roku. Realizační strategie
obsahuje konkrétní realizační cíle. Celé oddělení strategického plánování se řídí Směrnicí
strategického plánování.
Podniková politika
Realizační strategie
Operativní plán výroby
Operativní plán
zásobování
Operativní plán
marketingu
Operativní plán
obchodního oddělení
Operativní plán
personálního oddělení
Operativní plán
ekonomického oddělení
Obrázek 20 - Sestavení podnikové strategie76
9.2.2 Řízení jakosti
Za účelem získání účinného nástroje k dosahování úspěchu na trhu produkce mléka chce
představenstvo společnosti Dojka a.s.77 neustále zvyšovat spokojenost zákazníků. To musí být
dosahováno efektivním aplikováním systému jakosti. V souladu s touto potřebou zvyšování
spokojenosti zákazníků a zároveň k zajištění objektivního prokazování způsobilosti kvalitně
uspokojovat potřeby a očekávání zákazníků a rovněž za účelem prokázání trvale poskytovat
produkt, který splňuje požadavky i ostatních zainteresovaných stran a předpisů, se
představenstvo akciové společnosti rozhodlo rozvíjet systém zabezpečení jakosti v souladu s
normou ČSN EN ISO 9001:2001.
76
77
Ač graficky nevyjádřeno, jedná se o zpětnovazební systém
podle Prockert & Hynek, dostupné na www.prockert-hynek.cz/html/politika-jakosti.html
142
Uplatnění normy ISO v Dojka a.s.78 znamená, že se řídí následující body. Společnost má
stanovenou Politiku jakosti, ve které sdělujeme svým zaměstnancům a zákazníkům jak
chápeme jakost našeho produktu, co pro to udělá vedení a co zaměstnanci a v rámci této
politiky si stanovujeme cíle jakosti. Ty jsou stanovovány společně s realizační strategii jednou
ročně. Odpovědnost za jejich stanovování a realizaci mají jednotlivé oddělení, vychází se
z cíle jakosti pro výrobu. Ten navazuje na vizi podniku. Politika jakosti je k nahlídnutí na
internetových stránkách společnosti.
Každoročně se prověřuje, zda činnosti ve firmě probíhají podle Politiky jakosti, kterou
kontrolují zaměstnanci oddělení kontroly jakosti. Všichni zaměstnanci jsou v této oblasti
školeni a vrcholové vedení se každoročně účastní seminářů s touto tématikou, aby jejich práce
byla na vysoké odborné úrovni.
Dojka a.s. chce být jako jeden z prvních podniků na zpracování mléka v České Republice
držitelem certifikátu IFS79 (International Food Standard). Jedná se o mezinárodně uznávaný
certifikát schválený Světovou organizací pro bezpečnost potravin, který doplňuje běžné
normy a legislativu Evropské unie. Standardy tohoto certifikátu byly vypracovány za účelem
ochrany spotřebitele a kladou náročné požadavky na hygienu a bezpečnost potravin pro
společnosti, které balí nebo vyrábějí potravinářské výrobky. Získání certifikátu tak dokazuje
fungující systém bezpečnosti potravin a vysokou kvalitu výroby produktů. Pro mlékárnu
Dojka a.s. IFS znamená, že se stává důvěryhodnějším dodavatelem potravinářských řetězců.
Dojka a.s. zavede systém zdravotní nezávadnosti HACCP80 založený na principech Codex
Alimentarius. Systém, který analyzuje možná nebezpečí a stanovuje kritické body k ovládání
nebezpečí ve výrobě potravin, stanovuje kritické meze, které nesmí hodnota sledovaného
znaku překročit a určuje postupy v případě překročení těchto mezí.
Kvalita výrobků je osvědčena značkou KlasA.
Všichni pracovníci a.s. jsou průběžně školeni v souladu s ISO, HACCP, IFS a s platnou
legislativou ČR. Školení provádí jednak oddělení kontroly kvality, jednak externí společnost.
Procesy řízení jakosti spadají do působnosti oddělení kvality.
9.2.3 Tvorba organizačních struktur
Organizační struktura, vnitřní vztahy a působnost jednotlivých organizačních útvarů,
postavení a úkoly vymezuje Organizační řád. Ten je závazný pro všechny zaměstnance. Je
zpracovaný Představenstvem a bez souhlasu Dozorčí rady a jednotlivých ředitelů oddělení je
neměnný.
78
podle Casel, dostupné na www.casel.cz/informace/certifikatjakostiiso.htm
podle Yoplait, dostupné na www.yoplait.cz/index.php?id=147
80
www.bezpecnostpotravin.cz/default. asp?ch=172&typ=1&val=61563&ids=1664
79
143
Změna v struktuře podniku, personální změny, změny v pravomocích a zodpovědnosti je
projednávána podle umístění v řídících úrovních. To znamená že, změny v organizační
struktuře v oblastech pod úrovní jednotlivých ředitelů oddělení, se projednávají v rámci toho
odpovídajícího oddělení a poslední slovo má ředitel oddělení. Změny na úrovni ředitelů
oddělení a zásadní organizační změny jsou projednávány a uskutečňovány na úrovni
Představenstva společnosti. Personální či strukturální změny v představenstvu společnosti
navrhuje a schvaluje dozorčí rada.
9.2.4 Tvorba podnikové dokumentace
Společnost dělí podnikovou dokumentaci do následujících okruhů:
Vnější legislativní dokumentace: zákony, vyhlášky, předpisy a rozhodnutí státních orgánů,
normy, technické podmínky
Statutární dokumentace: stanovy a dokumenty společnosti, rozhodnutí z valných hromad,
představenstva a pod., zmocnění členů orgánů společnosti, rozhodnutí vedení
Řídící dokumentace: systémová norma, směrnice, pracovní postupy
Operativní řídící dokumentace: příkazy ředitele, rozhodnutí porady vedení
Pracovní dokumentace: projekty, katalogy, výkresy, záznamy, programy a plány kontrol a
zkoušek a další
Korespondence: obchodní listy
Společnost využívá systém QSD81 pro tvorbu a údržbu dokumentace v elektronické podobě a
její rozdělování do předchozích okruhů. Systém QSD je kompatibilní se zavedeným
informačním systémem SAP a zároveň ho doplňuje. Znamená to, že kdokoliv ve společnosti
si může prohlížet, tisknout a jinak využívat dokumentů (bez možnosti cokoliv měnit), podle
postavení v podniku mají uživatelé také různá práva k prohlížení. Společnost ho využívá pro
údržbu téměř veškeré dokumentace. Systém se v současné době skládá ze dvou programů Správce dokumentace a Klient dokumentace a několika podpůrných modulů. Zadávání,
zpracování a organizace dokumentů v programu má na starosti pracovník archivace a spisové
služby, jeho technickou funkčnost a aktualizaci oddělení IT.
Veškeré písemnosti, informace nebo jinou podnikovou dokumentaci musí každý zaměstnanec
předkládat vedoucím zaměstnancům na vyšším stupni řízení pouze prostřednictvím svého
přímého nadřízeného. Ředitelé oddělení jsou odpovědni za to, že se dokumentace dostane do
rukou pracovníka archivu a spisové služby. Dokumenty předávané do archivu jsou předávány
předávacím protokolem.
81
www.palstat.cz/p.php?p=software&prod=19
144
9.2.5 Kontrola realizace podnikových záměrů
Kontrolní systém je důležitou součástí každé společnosti nebo jiného systému. Měl by sloužit
k dohlížení na činnosti společnosti a porovnávání reality s vymezenými požadavky, ale měl
by také sloužit k předcházení problémům ještě před jejich vznikem82.
Součástí kontrolního sytému v společnosti je určení:
Účelu kontroly – ten může být inspekční, preventivní a eliminační
Předmětu kontroly – teda co se bude kontrolovat, zda je to proces, výrobek apod.
Subjektu kontroly – kdo bude kontrolu provádět, může to být vedoucí pracovník, vnitřní
kontrolory, zaměstnanci, externí pracovníci
Periodicita kontroly – řádná, mimořádná; předběžná, následná, průběžná,
Způsob, metody kontroly:
Běžná vnitřní kontrola - dělá ji management, cílem je zjistit, zda jsou stanovené úkoly řádně
plněny, nemá pevný metodický postup, probíhá neustále
Audit – nestranné hodnocení určité skutečnosti
•
externí – finanční audit, audit certif. ISO
•
interní audit – provádějí vyškolení pracovníci oddělení controllingu , kteří jsou nezávislí
na činnostech, které kontrolují:
o systémový audit – zda dokumentace odpovídá zákonům a dalším předpisům
o postupový audit – kontrola respektování dokumentace v každodenní činnosti
Controlling – v pravidelných intervalech se realita porovnává
s rozpočtem a případné
odchylky se vysvětlují
Automatická kontrola – probíhá neustále ve všech procesech
Nutno poznamenat, že pracovníci controllingu a jiné kontrolující osoby nestanovují žádné
sankce, ty stanovují nadřízení těch u kterých byla zjištěna chyby a nesrovnalosti.
Výkon kontrolních činností probíhá v následujících fázích83:
a) určení předmětu kontroly
b) získání a výběr informací pro kontrolu
- primární informace – přímé pozorování (získání objektivní informace)
- sekundární informace – zprostředkované
82
83
Malý M., Theodor M., Peklo J. Řízení a správa společností. 1. vyd. Praha, 2002
www.info-ul.cz/dokumenty/skola/025.pdf
145
c) hodnocení kontrolovaného – srovnání s kritérii
d) závěry a návrhy opatření
pokud nebyli zjištěny žádné problém a nesrovnalosti – žádné
v případe že existují problémy opatření můžou být korigující, přijetí nového řešení, provizorní
opatření
f) zpětná kontrola prověřuje účinnost opatření (bez úplné kontroly nevíme, zda řešení bylo
účinné)
Vedoucí pracovníci akciové společnosti Dojka84 musí pracovat s vědomím platnosti zásady,
že vše co řídí, se zpětně kontroluje. To znamená, že kontrolní systém nelze zúžit pouze na
kontrolu kvality produkce nebo hospodárnosti, ale na kontrolu kvality všech procesu (celého
systému) ve společnosti.
9.3 ÚČETNICTVÍ A ÚČETNÍ VÝKAZNICTVÍ
Účetnictví v sobě nese informace, které jsou odrazem skutečného dění. Tyto informace jsou
vedením podniku zpracovávány a na jejich základě jsou vydávána rozhodnutí. Kvalita
poskytovaných informací závisí na schopnosti řídícího subjektu formulovat problém.
9.3.1
Organizace podnikového účetnictví
Společnost je akciovou společností, proto má ze zákona povinnost účtovat v plném rozsahu.
Dojka účtuje tzv. dvoukruhovým způsobem. Jedná se o postup, kdy je vnitropodnikové
účetnictví odděleno od účetnictví finančního, tzn. že finanční účetnictví probíhá na účtech
třídy 0 – 7, tak jak ukládá zákon o účetnictví, druhý okruh, vnitropodnikové účetnictví
probíhá na účtech třídy 8 a 9 a přes spojovací účty jsou data přenášena do finančního
účetnictví85
84
zpracováno podle http://www.prockert-hynek.cz/html/politika-jakosti.html
Houserová L. Systém vnitropodnikového účetnictví a jeho využití v konkrétním podniku. bakalářská práce,
2006, ESF MU
85
146
Účetní závěrka – souhrnné informace
Hlavní kniha a její analytická evidence
Spojovací a rozlišovací účty
Vnitropodnikové účetnictví
Obrázek 21 - Schématické znázornění dvoukruhové účetní soustavy86
Finanční účetnictví společnosti se vedou způsobem odpovídajícím příslušným obecně
závazným právním předpisům. Kromě regulace vnějšími předpisy má podnik své vlastní
předpisy pro vedení účetnictví, zde se jedná zejména o směrnice upravující oceňovací
metody, metody odpisování, oběh účetních dokladů, účtový rozvrh, podrozvahové účty a také
vedení vnitropodnikového účetnictví.
Firma pro účely účetní evidence využívá software firmy Stormware s.r.o. Pohoda. Používaný
software jí umožní oddělit od sebe hlavní činnosti, tak aby společnost mohla sledovat jaký je
poměr jednotlivých činností při tvorbě zisku.
Podnik vede účetnictví centralizovaným systémem, tzn. že se účetnictví vede za podnik jako
celek. Odpovědnost za vedení účetních knih na úrovni podnikového účetnictví má účetní
oddělení, které spadá do oddělení finančního. Do jeho působnosti patří také konkretizace
účetních metod, zejména způsoby oceňování a jejich použití, postupy tvorby a použití
opravných položek, postupy odpisován a pod. Vzhledem k velikosti podniku Oddělení
účetnictví získává informace o stavech, pohybe zásob, výrobků, polovýrobků, majetku apod. a
od ostatních oddělení jak je patrno z následující tabulky:
Účetní agenda
Obsah agendy
Prodej zboží
tržby z prodeje produktů, evidence cen Obchodní oddělení
výrobků
Zásoby
evidence a inventarizace skladových Oddělení zásobování
zásob
Dlouhodobý majetek
evidence pořízení a vyřazení DNH a Oddělení účetnictví
DHM, technické zhodnocení DNM a
DHM, výpočet odpisů
86
Zajišťující organizační
jednotka
Zdroj: Král, B. a kol. , Manažerské účetnictví, Management Press, 2003
147
Mzdy
výpočet mezd a
mzdových záznamů
odvodů,
vedení Personální oddělení
Platební styk
evidence pohledávek a závazků, Finanční oddělení
zajištění platebního styku, pokladní
příjmy a výdaje
Daně
vedení daňových záznamů
Finanční oddělení a
Personální oddělení
Kalkulace a rozpočty
kalkulace vlastních a úplných nákladů
produktů, tvorba vnitropodnikových
rozpočtů
Oddělení controllingu
Ekonomické
informace a analýzy
analýzy ekonomických informací,
vnitropodnikový reporting
Finanční oddělení
Manažerské
účetnictví
oceňování výkonů jednotlivých útvarů,
tvorba vnitropodnikových cen
Finanční oddělení
(Oddělení manažerského
účetnictví)
Tabulka 30 - Informace v podniku87
9.3.2
Mezinárodní standardy účetního výkaznictví
Společnost se snaží přiblížit principům a zásadám Mezinárodních standardů účetního
výkaznictví (IFRS). Vedení společnosti předpokládá budoucí rozvoj v zahraničí, a IFRS jim
může pomoct vstoupit na světové trhy, snížit náklady a stát se plnohodnotným účastníkem
mezinárodního trhu. Oddělení účetnictví a finanční ředitel se každoročně účastní kurzů o
IFRS88.
9.3.3 Účetní závěrka a externí finanční účetnictví
Účetní závěrky musí být sestaveny způsobem odpovídajícím obecně závazným právním
předpisům89 a zásadám řádného účetnictví tak, aby poskytovaly úplné informace o majetkové
a finanční situaci, v níž se společnost nachází, o výši dosaženého zisku nebo ztrát. Po
skončení účetního období, je sestavena účetní závěrka společnosti včetně návrhu na rozdělení
zisku, stanovení výše a způsobu vyplácení dividend, tantiém, popř. návrh na krytí ztrát
společnosti. Auditorem ověřenou a dozorčí radou přezkoumanou účetní závěrku a výroční
zprávu představenstvo předloží valné hromadě do 30.5. následujícího roku. Účetní závěrku
87
zpracováno podle vzorového příkladu Nábytek
VOX, dostupné na www.vox.cz
89
http://extranet.kr-vysocina.cz/samosprava./soubory/rada/materialy/2007/07/RK-07-2007-04pr4.doc
88
148
nepřipravuje přímo představenstvo, ale pověří její přípravu Finanční oddělení90. Takhle
přezkoumanou závěrku pak představenstvo předloží valné hromadě.
Podnik sestavuje účetní závěrku v plném rozsahu v souladu se zákonem o účetnictví.
Obsahuje91:
o rozvaha
o výkaz zisků a ztrát
o příloha
o přehled o peněžních tocích
o přehled o změnách vlastního kapitálu
Příloha účetní závěrky obsahuje:
o základní údaje o společnosti
o obecné účetní zásady, odchylky od nich
o doplňující informace k výkazům
o důležité informace k majetku a závazkům
9.4 SPRÁVNÍ ČINNOSTI
9.4.1 Právní služba
Právní služba
Základní právní záležitosti zajišťuje oddělení sekretariátu, konkrétně podnikový právník. Do
jeho působnosti patří zejména:
o právní agenda univerzálního charakteru
o pracovní řád a jiné vztahy k zaměstnancům,
o zpracování právních stanovisek, návrhů smluv a jejich připomínkování
o příprava a zajištění procesně právních úkonů
o zajištění právní podpory projektů
Realizaci složitější právní procesy realizuje externí advokátní kancelář, v tomto případě se
jedná zejména o tyto služby:
90
91
http://www.pwc.com/cz/cze/ins-sol/issues/2007/SchvalovaniUcZaverky_KV.html
Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví
149
o vypracování právních rozborů a posouzení
o sepisu žalob a jiných podání
o zastupování v řízení před soudy, rozhodci a správními orgány
o výkonu permanentního dohledu nad právními záležitostmi klienta
o zprostředkování a vedení jednání s protistranou o smírném řešení sporu
9.4.2 Agendy BOZ a PO
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci je zabezpečována podle systému BS 8800. Agenda
BOZ a PO je realizována oddělením BOZP, které patří do oddělení Technické správy budov a
majetku. To zajišťuje pravidelně školení všech pracovníků k získání potřebných znalostí
v systému BS 8800, předpisech k zajišťování bezpečnosti a hygieny práce a nových poznatků
z oblasti bezpečnostní techniky, nicméně přehled a agendu školení má na starosti Personální
oddělení.
Mezi další povinnosti oddělení BOZP patří zajištění, aby každý pracovník jeho střediska byl
dokonale seznámen a proškolen s obsluhou a údržbou zařízení a s dodržováním příslušných
bezpečnostních předpisů souvisejících s provozem. Toto proškolení pracovník písemně
potvrdí svým podpisem v knize BOZ.
V návaznosti na školení všech pracovníků o bezpečnosti práce a ochraně zdraví zajišťuje
oddělení BOZP i školení požární ochrany. Každý pracovník musí být seznámen s požárním
řádem a poplachovými směrnicemi a v případě požáru podle nich postupovat. O každém
školení požární ochrany musí být písemný zápis v knize PO.
Školení PO i BOZ se provádějí 1 x ročně. Obdobně se postupuje při nástupu nových
pracovníků.
Z hlediska bezpečnosti práce a ochraně zdraví a požární ochrany musí být v areálu
dodržována bezpečnostní opatření, které jsou ukotveny v směrnicích (Směrnice o ochraně a
bezpečnosti zdraví při práci, Směrnice o požární ochraně).
Úkolem oddělení BOZP je dbát na to, aby v příslušné organizaci byla ve všech jejích
provozech i dalších útvarech zajištěna bezpečnost a ochrana zdraví pracovníků. Pracovními
činnostmi jsou: zajišťování bezpečnosti a zdravotní nezávadnosti práce ve všech činnostech,
které v dané organizaci probíhají; zpracovávání vnitropodnikových předpisů o bezpečnosti
práce na jednotlivých pracovištích; posuzování technologických procesů z hlediska ohrožení
zdraví toxickými, karcinogenními a dalšími zdraví škodlivými látkami; vyšetřování
pracovních úrazů včetně sepisování a projednávání protokolů a školení.
150
9.4.3 Pojistná agenda
Existují tři typy pojištění, jeden se odvíjí od principu smluvní svobody, další dva vycházejí z
výslovné specifické zákonné úpravy: dobrovolné smluvní pojištění, povinné smluvní pojištění
a zákonné pojištění. Poslední z těchto tří vzniká na základě zákonem stanovených skutečností,
bez uzavření pojistné smlouvy92.
Realizace pojistné agendy je uskutečňováno tzv. decentralistickým způsobem, kdy kroky
pojistné agendy jsou svěřeny věcně příslušnému oddělení.
o pojištění majetku – předmětem pojištění jsou věci ve vlastnictví pojištěného, i věci
cizí, jako nemovitosti, technické, obchodní a provozní vybavení, zásoby, nosiče dat a
data v nich obsažená, prostředky pro reprodukci (modely, formy apod.), cenné papíry
a listiny, peníze a další cenné věci, spadá do oddělení Technické správy budov a
majetku.
o Přerušení provozu - pojištění pro případ přerušení provozu nahradí podniku v
případě výpadku výroby ušlý zisk a stálé náklady , spadá do oddělení sekretariátu
generálního ředitele.
o Odpovědnost za škodu a odpovědnosti za výrobek - spadá do oddělení Technické
správy budov a majetku.
o Motorová vozidla - spadá do oddělení Zásobování
o Povinné ručení - spadá do oddělení Zásobování
o Technická rizika - zkrat elektroinstalace v ústředně,
zadřený kompresor nebo
spadlý strop na stavbě patří mezi rizika zahrnutá do technického pojištění, spadá do
oddělení BOZP
o Právní ochrana - pro náhradu nákladů při vedení právních sporů je velmi užitečné
pojištění právní ochrany, spadá do oddělení sekretariátu
o Finanční škody - zpronevěra, nezaplacené faktury, vydírání či náklady na stažení
vadného výrobku z trhu, spadá do ekonomického oddělení
92
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/pojistne-smlouvy/pojistne-smlouvy/1000837/7052/
151
o Zásilky a náklad - při přepravě zboží vzniká celá řada škod, pro jejichž krytí je
určeno pojištění zásilek a nákladu, spadá do oddělení Zásobování
o Pojištění pohledávek - tento druh pojištění kryje riziko nezaplacení pohledávky
vzniklé vztahem mezi podnikatelskými subjekty, spadá do Ekonomického oddělení
9.4.4 Spisová a archivní služba
Dojka a. s. disponuje vlastním archivem a spisovnou. Ty jsou umístněny v podzemním
podlaží budovy, v suchých a tmavých prostorách. Fyzické dokumenty jsou archivovány v
klimatizovaných prostorách s pojízdnými archivačními regály podle řádu (Spisový, archivní a
skartační řád, dále jen řád), který byl vytvořen v souladu se zákonným ustanovením93. Podle
tohoto zákona nemá akciová společnost povinnost zřídit podnikový archiv, nicméně podnik
chce z důvodu přehlednosti, případných nesrovnalostí a pro studijné účely takový archiv mít k
dispozici.
Společnost také vlastní systém QSD, který umožňuje tvorbu a údržbu dokumentace v
elektronické podobě (viz . Tvorba podnikové dokumentace)
Pracovník odpovědný za úkony související s archivací a spisovou službou spadá organizačně
do oddělení sekretariátu (dále jen pracovník archivu). Fyzicky je jeho pracoviště v zřízené
místnosti v podzemním podlaží budovy (Archivace dokumentů a spisová služba). Do jeho
působnosti patří všechny následující výkony:
o výběr, evidenci a kategorizaci archiválií,
o ochranu archiválií,
o zpracování osobních údajů pro účely archivnictví,
o spisovou službu (řádný příjem, skladování, evidenci, rozdělování, oběh, vyřizování,
vyhotovování, vyhledávání informací až po odbornou skartaci včetně kontroly těchto
činností),
přičemž dokumentem se rozumí každý písemný, obrazový, zvukový, elektronický nebo jiný
záznam, ať již v podobě analogové či digitální, který vznikl z činnosti původce94.
Veškeré písemnosti, listovní zásilky atd. doručované na adresu Dojka a.s., přejímá pracovník
Sekretariátu odpovědný za přijímaní písemností, který rozdělí písemnosti na:
o listové zásilky, noviny a časopisy a pod. (dále jen fyzické písemnosti)
o faxy
93
94
zákon 499/2004 o archivnictví a spisové službě
zákon 499/2004 o archivnictví a spisové službě
152
o e-maily
Tyto písemnosti, listové zásilky, příjmové knihy pro faxy a e-maily pak pracovník
sekretariátu, který je odpovědný za přijímání písemností odevzdá pracovníkovy sekretariátu
odpovědného za archivaci a spisové služby a to nejpozději v 15.00 hod posledního pracovního
dne v týdnu. Ten podepíše předávací protokol pro písemnosti a je na jeho odpovědnosti, aby
tyto dokumenty dále zpracoval.
Všechny ostatní dokumenty, které jsou uvedeny v řádu (např. stanovy, zápisy z jednání,
zápisy z valné hromady atd.), jsou až do odevzdání pracovníkovi archivu a spisoví služby
v odpovědnosti každého pracovníka, či útvaru, který konkrétní dokument vyhotovil, přijal, či
upravil.
9.5
PŘEDPISY PRO OBLAST SPRÁVNÍ FUNKCE
A. Obecně závazné právní předpisy
Zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví
Vyhláška č. 500/2002 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1991 Sb., o
účetnictví pro účetní jednotky, které jsou podnikateli účtujícími v soustavě podvojného
účetnictví
České účetní standardy pro účetní jednotky, které účtují podle vyhlášky č. 500/2002 Sb., ve
znění pozdějších předpisů
Zákon č. 124/2002 Sb., o převodech peněžních prostředků, elektronických platebních
prostředcích a platebních systémech (zákon o platebním styku)
Zákon č. 499/2004 Sb., o archivnictví a spisové službě a o změně některých zákonů
Zákon č. 215/2005 Sb., o registračních pokladnách a o změně některých zákonů (zákon o
registračních pokladnách)
Zákon č. 254/2004 Sb., o omezení plateb v hotovosti a o změně zákona č. 337/1992 Sb., o
správě daní a poplatků
Zákon č. 526/1990 Sb., o cenách
Zákon č. 337/1992 Sb. o správě daní a poplatků
Zákon č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů
Zákon č. 593/1992 Sb., o rezervách pro zjištění základu daně z příjmů
Zákon č. 235/2004 Sb. o dani z přidané hodnoty
Zákon č. 16/1993 Sb. o dani silniční
Zákon č. 338/1992 Sb. o dani z nemovitostí
Zákon č. 550/1991 Sb., o všeobecném zdravotním pojištění
153
Zákon č. 592/1992 Sb. o pojistném na všeobecné zdravotní pojištění
Zákon č. 589/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku
zaměstnanosti
Zákon č. 119/1992 Sb., o cestovních náhradách
Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů
Zákon č. 191/1950 Sb. směnečný a šekový
Občanský zákoník č. 40/1964 Sb.
Zákoník práce č. 65/1965 Sb.
Zákon č. 159/1973 Sb., o ochraně označení původu výrobků
Zákon č. 527/1990 Sb., o vynálezech a zlepšovacích návrzích
Zákon devizový č. 528/1990 Sb.
Zákon č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže a o změně některých zákonů (zákon o
ochraně hospodářské soutěže)
Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon)
Obchodní zákoník č. 513/1991 Sb.
Zákon č. 265/1992 Sb., o zápisech vlastnických a jiných věcných práv k nemovitostem
Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele
Zákon č. 199/1994 Sb., o zadávání veřejných zakázek
Zákon č. 137/1995 Sb., o ochranných známkách
Zákon č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky a o změně a doplnění některých
zákonů
Zákon č. 185/2001 Sb., o odpadech a o změně některých dalších zákonů
Zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o
změně některých zákonů (autorský zákon)
Zákon č. 207/2000 Sb., o ochraně průmyslových vzorů a o změně zákona č. 527/1990 Sb., o
vynálezech, průmyslových vzorech a zlepšovacích návrzích
Zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu a o změně některých dalších zákonů
Vyhlášky MZe 147/1998 Sb. v aktuálním znění a Věstníku MZe 1/2001
Zákona č.110/1997 Sb., Zákon o potravinách a tabákových výrobcích
Zákon č. 258/2000 o ochraně zdraví
Zákon č. 83/1990 Sb., odborech
Nařízení vlády č. 178/2001
Nařízení vlády č. 523/2002
Vyhláška č. 274/2003
154
Zákon č. 499/2004 Sb., o archivnictví a spisové službě,
Vyhláška č. 646/2004 Sb., o podrobnostech výkonu spisové služby,
Zákon č. 440/2004 Sb., o elektronickém podpisu,
Nařízení vlády č. 495/2004 Sb., kterým se provádí zákon o elektronickém podpisu,
Vyhláška č. 496/2004 Sb., o elektronických podatelnách.
Zákon č. 110/1997 Sb. v pozdější novelizaci č. 306/2000 Sb. a související vyhlášky MZe a
MZd.
B. Směrnice
Stanovy společnosti
Metodické postupy pro tvorbu strategických plánů
Politika jakosti a související organizační směrnice
Organizační řád společnosti
Technická dokumentace ekonomického informačních systému
Metodická dokumentace podnikového účetnictví (soubor organizačních směrnic a
metodických pokynů)
Směrnice upravující postupy při organizaci a předkládání vnitřních účetních informací (pro
oblast manažerského účetnictví)
Směrnice, kterou se stanoví postupy při tvorbě vnitřních organizačních norem
Směrnice o ochraně a bezpečnosti zdraví při práci
Směrnice o požární ochraně
Směrnice o nakládání s odpady
Spisový, archivní a skartační řád
Směrnici Rady EHS č. 93/43 o hygieně potravin
mlékárenských provozech s použitím systému HACCP a dalších principů uvedených ve
Směrnici Rady EHS č. 93/43 o hygieně potravin z 14.6.1993,
Směrnici Rady EHS č.92/46 a obecných principů hygieny potravin uvedených v Codexu
Alimentarius
155
10 VZTAH MEZI PROCESNÍ A ÚTVAROVOU STRUKTUROU
Viz externí příloha.
11 PŘÍLOHY
11.1 ORGANIZAČNÍ SCHÉMA
Generální ředitel
Sekretariát
Strategické plánování
Právník
Marketingové
oddělení
Obchodní oddělení
Personální oddělení
Výrobní oddělení
Oddělení zásobování
Obrázek 22 - Organizační schéma
157
Ekonomické
oddělení
IT oddělení
Technická správa
budov a majetku
11.2 HLAVNÍ SLOŽKY MLÉKA
Tabulka 31 - Hlavní složky mléka
Průměrné hodnoty:
Látka
Obsah
Rozměr
Voda
87,2
%
Sušina
12,8
%
tuk celkem
4,0
%
tukuprostá sušina
8,8
%
bílkoviny celkem
3,3
%
- kasein
2,7
%
- albuiminy
0,5
%
- globuliny
0,1
%
laktóza
4,8
%
popeloviny celkem
0,75
%
vitamin A
0,2-1,1
mg/kg
vitamin D
40-1000
m. j.
vitamin E
0,6-1,2
mg/kg
vitamin B1
0,3-0,7
mg/kg
vitamin B2
1,2-3,0
mg/kg
vitamin B6
1,0-3,0
mg/kg
nikotinanid
1,0-1,5
mg/kg
kyselina panthotenová
2,5-4,0
mg/kg
vitamin C
9-30
mg/kg
cholesterol
0,010-0,015
%
158
Obrázek 23 - Schéma ISO
159
Obrázek 24 - Evidenční karta zaměstnance95
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.
2.11.
3.
3.1.
4.
4.1.
5.
Osobní údaje
Jméno
Příjmení
Titul
Rodné příjmení
Rodinný stav
______/____
Rodné číslo
Místo narození
Státní příslušnost
Bydliště a kontaktní údaje
Adresa trvalého bydliště
Ulice
Číslo popisné
Město
PSČ
Kontaktní údaje
Ulice
Číslo popisné
Město
PSČ
Mobilní telefon
E-mail
Pevná linka
Vzdělání
Nejvyšší dosažené
vzdělání
Jazykové znalosti
Jazyk
Ostatní znalosti a certifikáty
úroveň
5.1.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
95
Zařazení v podniku
6.1. Název pracovní pozice
6.2. Oddělení
Pracovní smlouva
7.1. Datum nástupu do podniku
7.2. Typ smlouvy
7.3. Datum podpisu smlouvy
Mzda a zaměstnanecké výhody
8.1. Druh mzdy
Kč /
8.2. Výše základní mzdy
8.3. Způsob výplaty
8.4. Zaměstnanec využívá následujících zaměstnaneckých výhod
Dovolená
9.1. Počet dnů dovolené
Děti
10.1. Jméno
Absolvovaná školení
11.1. Název školení
Ostatní záznamy
12.1.
RČ
______/____
Datum
Dle zdroje: SEQUENSOVÁ, Helena, et al. Lidské zdroje ?. Havířov-Podlesí : Questions Marks, 2005. 221 s.
160
Dojka, a.s.
1.
Č. formuláře
Datum vydání
Počet stran vč. příloh
Popis pracovní pozice
Organizační znaky
1.1. Název pracovní pozice
1.2. Kategorie zaměstnance dle p.o.
1.3. Jméno zaměstnance
1.4. Osobní číslo zaměstnance
1.5. Název oddělení
1.6. Které funkci je toto pracovní místo přímo podřízeno?
1.7. Které funkci je toto pracovní místo přímo nadřízeno?
1.8. Koho a jakou funkci zastupuje v nepřítomnosti?
1.9. Kdo a jaká funkce jej zastupuje v nepřítomnosti?
1.10. Požadované vzdělání
let
let
celková
v oboru
1.12. Jiné požadované vědomosti a dovednosti
1.11. Požadovaná praxe
2.
*Kompetence
Úkoly zaměstnance
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4.
Pracovní prostředky
1
2
3
4
5
Zvláštní pravomoci a oprávnění
5.
Doplňky
3.
6
7
8
9
10
Podpis
Podpis
vedoucího
pracovníka
*
O
Odpovídá - provádí, rozhoduje, zajišťuje, dohlíží
S
Spolupracuje - spolupracuje, podporuje
KO
Koordinuje - zaměřuje aktivity spolupracovníků, popř. oddělní na společní cíl
Obrázek 25 - Popis pozice
161
Datum
11.3 GRAFICKÝ POPIS VYBRANÝCH PROCESŮ
Obrázek 26 - Proces inovací
162
Obrázek 27 - Proces nákupu
163
Obrázek 28 - Proces náboru uchazečů
164
POUŽITÁ LITERATURA
Literatura pro výrobní funkci
[1]
Michal Kavan. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha : Grada, 2002. ISBN:
80-247-0199-5.
[2]
Gustav Tomek, Věra Vávrová. Řízení výroby. Vyd. 1. Praha : Grada, 1999. ISBN: 807169-578-5.
[3]
Jiří Šiler. Výrobní logistika v systémech aplikačního softwaru. In Automa (2001/4). Str.
41-45.
[4]
MSp ČR : Seznam evidovaných listin [online]. 2006 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z
WWW:
<http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/[email protected]=sbirka&[email protected]=doc
umentList&[email protected]=20861>.
[5]
Danone.cz : Zdraví >> Jogurty [online]. 2007 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.danone.cz/indexJs.php?menu=2-7&nocache=1192019251>.
[6]
Chadimová, Marcela. Mléko a mléčné výrobky v roce 2006. Moderní obchod [online].
2007 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.mobchod.cz/bonus.php?itemid=3818>.
[7]
Jogurt [online]. 2001 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.oa.svitavy.cz/pro/renata/vareni/Jogurt/jogurt1.htm>.
[8]
Bodoková, Světluše. Bezpečnost potravin : Informační portál [online]. 2006 [cit. 200710-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.bezpecnostpotravin.cz/default.asp?ch=68&typ=1&val=49649&ids=1821>.
[9]
Přehled certifikace systémů řízení [online]. 2005 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/certifikace-normy/certifikace-systemurizeni/1001143/36554/>.
[10] Marketing - Nový výrobok - ČR [online]. 2006 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://referaty.hladas.sk/referat_tlac.php?cat=21&referat=104>.
[11] Pravidla správné výrobní a hygienické praxe pro mléko a mléčné výrobky [online].
[2005] [cit. 2007-10-10]. Dostupný z WWW:
<www.mze.cz/attachments/GHP_a_GMP_def.doc>.
[12] Výroba mlékárenských výrobků v roce 2006 [online]. 2007 [cit. 2007-10-11]. Dostupný
z WWW: <www.cmsm.cz/dokumenty/krvyroba2006.doc>.www.mlada.cz/dokum/prohlaseni.doc
[13] Základy technologie mléka a mléčných výrobků [online]. [2005] [cit. 2007-10-12].
Dostupný z WWW:
<home.zf.jcu.cz/public/departments/ksz/studium/technologie/zaklady.doc>.
[14] Manažerem vlastního zdraví : Funkční potraviny. Medicína : Odborné fórum lékařů a
farmaceutů [online]. 1999 [cit. 2007-10-27], s. 20. Dostupný z WWW:
<http://www.zdrava-rodina.cz/med/med999/med999_30.html>.
[15] Dubec, Jan. Současné možnosti IT systémů pro řízení výroby v oblasti plánování.
System Online : Zpravodajský portál časopisu IT systems [online]. 2007 [cit. 2007-10165
27]. Dostupný z WWW: <http://www.systemonline.cz/rizeni-vyroby/soucasnemoznosti-it-systemu-pro-rizeni-vyroby-v-oblasti-planovani-1.htm>.
[16] Zavádění normy ISO formou projektového řízení [online]. 2006 [cit. 2007-10-12].
Dostupný z WWW:
<http://zip.czu.cz/_data_app_casestudies/attachements/14_zip%20Zuzanik%20Def.pdf>
[17] BECKOVÁ, Monika. Postup zavádění systémových norem ISO a dalších [online]. 2006
[cit. 2007-11-11]. Dostupný z WWW:
<http://www.aecsro.cz/informace/prispevky/prisp2.pdf>.
Literatura pro zásobovací funkci
[18] Xenie Lukoszová. Nákup a jeho řízení. Vyd. 1. Brno : Computer Press 2004, ISBN: 80251- 0174-6
[19] Drahotský, I., Řezníček, B. Logistika. Vyd. 1. Brno : Computer Press 2003, ISBN: 807226-521-0
[20] Christof Schulte, Logistika. Vyd. 1. Praha : Victoria Publishing 1994, ISBN: 80-8560587-2
[21] Drahoš Vaněček, Logistika. Vyd. 1. České Budějovice : Jihočeská Univerzita, ISBN:
80-7040-323-3
[22] Škapa, Radoslav. Reverzní logistika. 1. vyd. Brno :, 2005. 82 s. ISBN 80-210-3848-9.
[23] Zpětná sledovatelnost v potravinářském a nápojařském průmyslu : DCI Traceability
Solution
[online].
c2007
[cit.
2007-10-10].
Dostupný
z
WWW:
<http://www.aimtec.cz/download/19-dci_sledovatelnost.pdf>.
[24] SCHWOB, Rostislav. Aby logistika nebyl brzdou. AIMagazine on-line [online]. 2007
[cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW: <http://www.aimagazine.cz/aimagazine/9/abylogistika-nebyla-brzdou-aneb-vydej-materialu-do-vyroby/>.
[25] Microsoft případové studie: Mountfield a.s. : Microsoft Business Solutions Navision
podporuje dynamický růstu společnosti Mountfield, a.s. [online]. 2005 , 6.1.2005 [cit.
2007-10-27].
Dostupný
z
WWW:
<http://www.microsoft.com/cze/casestudies/Mountfield_Navision.mspx>.
[26] Systém managementu jakosti [online]. 2004 [cit. 2007-10-27]. Dostupný z WWW:
<http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/kvalita-jakost/system-managementujakosti/1000513/16924/>.
Literatura pro správní funkci
[27] Zadražilová D., Khelerová V. Management obchodní firmy, Praha: Grada Publishing,
1995
[28] Truneček, J. a kol, Management v informační společnosti, Praha: 1996 VŠE
[29] Klírová, J. Corporate governance. Praha: Management Press: 2001
[30] Veber, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management
Press, 2002
[31] Malý M., Theodor M., Peklo J. Řízení a správa společností. 1. vyd. Praha: 2002
166
[32] VYSLOUŽILOVÁ, Kateřina. Schvalování účetní závěrky [online]. 2007 [cit. 2007-1110].
Dostupný
z
WWW:
<[33]
http://www.pwc.com/cz/cze/inssol/issues/2007/SchvalovaniUcZaverky_KV.html >.
[33] Zakladatelská listina [online]. 2007 [cit. 2007-11-10]. Dostupný z WWW:
<http://extranet.kr-vysocina.cz/samosprava./soubory/rada/materialy/2007/07/RK-072007-04pr4.doc >.
[34] Kurzy, semináře, rekvalifikace [online]. 2007 [cit. 2007-11-11]. Dostupný z WWW:
<www.vox.cz>.
[35] www.info-ul.cz/dokumenty/skola/025.pdf
[36] QSD : Tvorba a řízení dokumentace [online]. 2007 [cit. 2007-11-10]. Dostupný z
WWW:
<www.palstat.cz/p.php?p=software∏=19>.
www.bezpecnostpotravin.cz/default. asp?ch=172&typ=1&val=61563&ids=1664
[37] Yoplait : Certifikáty [online]. 2006 [cit. 2007-11-10]. Dostupný z WWW:
<www.yoplait.cz/index.php?id=147>.
[38] CASEL CZ Co., s.r.o. : Certifikát jakosti ISO 9001:2001 [online]. 2007 [cit. 2007-1110]. Dostupný z WWW: <www.casel.cz/informace/certifikatjakostiiso.htm>.
[39] HYNEK, Libor. Prockert&Hynek : Certifikace jakosti [online]. 2007 [cit. 2007-11-10].
Dostupný z WWW: <www.prockert-hynek.cz/html/politika-jakosti.html>.
[40] Nejlepší výroční zprávu měla Skupina ČEZ. Prosperita.info : Premium [online]. 2006
[cit.
2007-11-10].
Dostupný
z
WWW:
<http://premium.prosperita.info/index.php/premium/dokonceni_materialu_z_prosperity/
prosinec_2006/6/nejlepsi_vyrocni_zpravu_mela_skupina_cez>.
[41] Školní program : Mlékárna Kunín [online]. 2007 [cit. 2007-11-10]. Dostupný z WWW:
<www.mlekarna-kunin.cz/skolniprogram/skolniprogram.asp>.
[42] Certifikace systému řízení [online]. 2006 [cit. 2007-10-07]. Dostupný z WWW:
<www.businessinfo.cz/cz/clanek/certifikace-normy/
certifikace-systemurizeni/1001143/36554>.
[43] CowParade Prague [online]. 2007
<www.tyrkys.cz/cowparade.html>.
[cit.
2007-10-10].
Dostupný
z
WWW:
[44] Sagit : Práva a povinnosti akcionářů [online]. 2007 [cit. 2007-11-10]. Dostupný z
WWW:
<http://www.sagit.cz/pages/lexikonheslatxt.asp?cd=152&typ=r&levelid=OB_219.HTM
>.
[45] Ministerstvo průmyslu a obchodu : Řízení a správa společnosti [online]. 2007 [cit.
2007-11-11]. Dostupný z WWW: <www.mpo.cz/zprava2566.html>.
[46] Etika v podnikání [online]. 2004 [cit.
<www.mzv.cz/servis/soubor.asp?id=3947>.
2007-10-11].
Dostupný
z
WWW:
Literatura pro personální funkci
[47] Ambrosová, H. d´.Vedení personálních a mzdových agend v praxi od roku 2004.1.vyd.
Praha: Pragoeduca, 2004. 226 s. ISBN 8073100126.
[48] Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10.vyd. Praha:
Grada Publishing, 2007. 856 s. ISBN 9788024714073.
167
[49] SEQUENSOVÁ, Helena, et al. Lidské zdroje ?. Havířov-Podlesí : Questions Marks,
2005. 221 s.
[50] Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M. Personalistika 2006.Praha: ASPI, 2005. 771 s.
ISBN 807357148X.
[51] Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce
[52] LexData
[online].
2007
<http://abonent.lexdata.cz/>.
[cit.
2007-11-20].
Dostupný
z
WWW:
Literatura pro odbytovou funkci
[53] Kotler, P. Marketing management. Praha: Grada, 2001. ISBN 80-2470016-6.
[54] Tomek, J., Hofman, J. Moderní řízení nákupu podniku. Praha: Management Press, 1999.
ISBN 80-85943-73-5.
[55] Synek, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0515-X.
[56] Jobber, D., Lancaster R, G. Management prodeje. Praha: Computer Press, 2001. ISBN
80-7226-533-4.
[57] Paul S. Moderní marketing. 2.vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN: 80-7226-252-1.
[58] Výroba mlékárenských výrobků v roce 2006 [online]. 2007 [cit. 2007-10-11]. Dostupný
z WWW: <www.cmsm.cz/dokumenty/kr-vyroba2006.doc>.
[59] Reklamační řád [online]. 2006 [cit. 2007-10-11]. Dostupný z WWW:
<http://www.madeta-velkoobchod.cz/index.php?main_page=page&id=20&chapter=0>.
[60] Foret M.. Marketingová komunikace. 2.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1997. ISBN:
80-210-1681-7.
[61] Tomek G.. Výrobek a jeho úspěch na trhu. 1.vyd. Praha: Grada, 2001. ISBN: 80-2470053-0.
168
SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ
Obrázek 1 - Technologická příprava výroby............................................................................ 15
Obrázek 2 - Organizace nákupu mléka .................................................................................... 16
Obrázek 3 - Technologický postup u pasterovaného mléka .................................................... 21
Obrázek 4 - Technologický postup u mléka s prodlouženou trvanlivostí................................ 22
Obrázek 5 - Technologie zpracování mléka............................................................................. 23
Obrázek 6 - Kontinuální zmáselňovač ..................................................................................... 24
Obrázek 7 - Technologický postup při výrobě másla zpěňovacím způsobem......................... 24
Obrázek 8 - Technologický postup při výrobě jogurtu ............................................................ 25
Obrázek 9 - Nádoba s míchadlem ............................................................................................ 26
Obrázek 10 - Technologický postup při výrobě tvarohu.......................................................... 26
Obrázek 11 - Organizační struktura výrobního oddělení ......................................................... 36
Obrázek 12 – Výrobkové řady a produkty ............................................................................... 41
Obrázek 13 - Distribuční kanály .............................................................................................. 42
Obrázek 14 - Inovace ............................................................................................................... 50
Obrázek 15 - Organizační struktura marketingového oddělení ............................................... 61
Obrázek 16 -Organizační struktura obchodního oddělení........................................................ 62
Obrázek 17 - Příjemka drobného majetku................................................................................ 99
Obrázek 18 - Organizace zásobovacího oddělení .................................................................. 109
Obrázek 19 - Vztahy mezi orgány Dojky a.s. ........................................................................ 137
Obrázek 20 - Sestavení podnikové strategie .......................................................................... 142
Obrázek 21 - Schématické znázornění dvoukruhové účetní soustavy ................................... 147
Obrázek 22 - Organizační schéma ......................................................................................... 157
Obrázek 23 - Schéma ISO...................................................................................................... 159
Obrázek 24 - Evidenční karta zaměstnance ........................................................................... 160
Obrázek 25 - Popis pozice...................................................................................................... 161
Obrázek 26 - Proces inovací................................................................................................... 162
Obrázek 27 - Proces nákupu................................................................................................... 163
Obrázek 28 - Proces náboru uchazečů ................................................................................... 164
Tabulka 1 – Rozvaha (údaje v tis. Kč) ....................................................................................... 8
Tabulka 2 – Plánovaný výkaz zisku a ztrát (údaje v tis. Kč) ..................................................... 9
Tabulka 3 - Harmonogram certifikace ISO.............................................................................. 31
Tabulka 4 - Marketingové memorandum................................................................................. 39
Tabulka 5 - Segmentace trhu.................................................................................................... 43
Tabulka 6 - Ceny mléka ........................................................................................................... 45
Tabulka 7 - Výroba mléka........................................................................................................ 45
Tabulka 8 - Výroba konzumního mléka podle obsahu tuku .................................................... 45
Tabulka 9 - Výroba konzumního mléka podle způsobu balení................................................ 46
Tabulka 10 - Výroba konzumních smetan, včetně kysaných................................................... 46
Tabulka 11 - Výroba jogurtů.................................................................................................... 46
Tabulka 12 - Vývoj výroby a zásob másla ............................................................................... 47
Tabulka 13 - Hlavní sortiment výroby másla........................................................................... 48
Tabulka 14 - Výroba tvarohů a tvarohových specialit ............................................................. 48
Tabulka 15 - Zahraniční obchod ČR mlékárenskými výrobky v mil. Kč ................................ 48
Tabulka 16 - Jak často jíte jogurty? ......................................................................................... 49
Tabulka 17 - Hodnocení inovací .............................................................................................. 51
Tabulka 18: Strategické cíle..................................................................................................... 63
169
Tabulka 19: Taktické a operativní cíle..................................................................................... 64
Tabulka 20 - Finanční ukazatele .............................................................................................. 69
Tabulka 21 - Ukazatele likvidity.............................................................................................. 70
Tabulka 22 - Ukazatele rentability ........................................................................................... 70
Tabulka 23 - Standardní kalkulační vzorec.............................................................................. 79
Tabulka 24 - Retrográdní kalkulační vzorec ............................................................................ 79
Tabulka 25 - Dělení nákupu dle ceny....................................................................................... 86
Tabulka 26 - Hodnocení dodavatelů ...................................................................................... 100
Tabulka 27 - Požadavky na vlastnosti mléka ......................................................................... 100
Tabulka 28 - Provizní odměňování oblastních prodejců........................................................ 126
Tabulka 29 - Přehled pracovníků na oddělení technická správa budov a majetku ................ 134
Tabulka 30 - Informace v podniku......................................................................................... 148
Tabulka 31 - Hlavní složky mléka ......................................................................................... 158
170
POUŽITÉ ZKRATKY
°C – stupeň Celsia
A.S. – Akciová společnost
Al – Hliník
BSE – Nemoc šílených krav
BOZ – Bezpečnostní ochrana zdraví
ČSÚ – Český statistický úřad
DC – Distribuční centrum
DHM- Dlouhodobý hmotný majetek
DNM – Dlouhodobý nehmotný majetek
DOS – Dodavatelsko-odběratelské smlouvy
EAN – Electronic artikle numer
ERP – Enterprise ressource planning
EU – Evropská unie
FIFO – First in, first out
HACCP –Hazard Analysis Critical Control Points
HW – Hardware
IFRS – Mezinárodní standard účetního výkaznictví
IFS - International Food Standard
ISO – International Organization for Standardization
IT – Informační technologie
MKT – Marketing
MPO – Ministerstvo průmyslu a obchodu
MSV – Mezinárodní strojírenský veletrh
Mzd. – Ministerstvo zdravotnictví ČR
Mze. – Ministerstvo zemědělství ČR
ObchZ. – Obchodní zákoník
OECD – Organization for economic cooperation and developement
OKEČ – Odvětvová klasifikace ekonomických činností
OOS – Out of stock (bez zásob)
OZ – Obchodní zástupce
PC – Personal computer
PHM – Pohonné hmoty
PO – Požární ochrana
R&D – Research&Developement (výzkum a vývoj)
SW – Software
THN – Technicko-hospodářské normy
TPV – Technologická příprava výroby
VZV – Vysokozdvižný vozík
WACC - Vážené náklady na kapitál
171
REJSTŘÍK
A
O
Analýza, 31, 38, 42, 43, 44, 72, 73, 87, 88, 89
Obaly, 30, 35, 107
Obchodní zástupce, 13
Operativní plán, 13, 88, 91, 107
B
Brand manager, 12
P
C
personální, 110, 111, 112, 116, 117, 121, 122, 124, 128,
130, 137, 144, 148, 167
PET, 10, 19
Podniková politika, 141
Právník, 58
Produkce, 8, 17, 40, 69, 78, 81, 87, 91, 92
Corporate social responsibility, 139
D
DCI MySite, 20, 57, 89, 93, 102, 104, 105
Dokument, 14
Doprava, 14, 16, 59, 84, 85, 106, 107
Drivy, 13
R
R&D, 12, 18, 90, 91, 99, 139, 171
Realizační strategie, 142
roční plán, 13, 88, 90, 106
Rozpočet, 65, 66, 67, 72, 73, 77
Rozvaha, 8
F
Finanční plán, 63
FMCG, 7, 9, 13, 14, 89
Ř
H
řízení jakosti, 27
Řízení zásob, 105
HACCP, 12, 27, 28, 30, 92, 143, 155, 171
I
S
IFRS, 148
IFS, 143
Inovace, 49, 50
ISO, 12, 31, 92, 103, 139, 142, 143, 145, 159, 171
SAP, 15, 17, 19, 20, 58, 85, 89, 91, 93, 102, 104, 105,
133, 144
Segmentace, 43
Strategický plán, 106
Strategie, 12, 37, 38, 39, 40, 54, 56, 57, 64, 65, 66, 67,
88, 89, 90, 91, 104, 132
Systém, 19, 30, 57, 86, 104, 105, 122, 123, 124, 127, 143,
144, 166
systém QSD, 144, 152
J
Jogurt, 8, 9, 25, 165
K
T
Kalkulace, 18, 73, 77, 79, 80, 81, 82
Klasifikace, 7, 77
know-how, 25
Kontrola, 12, 28, 29, 35, 40, 59, 63, 68, 77, 80, 95, 101,
145
Kontrola jakosti, 28, 87
Kvalita, 14, 38, 166
Trh, 13, 17, 37, 41, 42, 43, 49, 50, 51, 54, 89
Tržby, 51, 69, 75, 76
Tvaroh, 8, 10
V
Vize, 12, 54, 55, 65
Výroční zpráva, 141
L
Likvidita, 64, 70
Logistika, 102, 107, 165, 166, viz Doprava
W
WACC, 68, 69
M
Z
Management, 14, 40, 43, 51, 68, 75, 76, 165
Máslo, 7, 8, 10, 23, 45, 47
Microsoft SQL Server, 20, 89
Mléko, 7, 8, 10, 20, 21, 30, 45, 84, 100, 165
Zásoby, 8, 47, 147
172
173

Podobné dokumenty

PDF Článek ve formátu

PDF Článek ve formátu typu „vázaného vládního mandátu,“ jak o tom pojednáme v druhé části tohoto příspěvku. 1. Oblast působnosti Oblasti působnosti ve sféře trestního práva jsou vymezeny dle stávající úpravy především v...

Více

sborník přednášek ke stažení - REGIONDV.info :: region Dunaj Vltava

sborník přednášek ke stažení - REGIONDV.info :: region Dunaj Vltava na slevu z pachtovného, odstraní-li vadu sám, má právo na náhradu vynaložených nákladů. Jedná-li se o vadu, která zásadním způsobem ztěžuje, nebo i znemožňuje požívání propachtované věci tak, že s ...

Více

Zaměření na principy - Přihlášení :: Team 100 Setzer

Zaměření na principy - Přihlášení :: Team 100 Setzer Udělejte konkrétní rozhodnutí - staňte se Systémovým partnerem (VPA a M+, který plní všechny body 2. kroku). Situace i okolnosti se mění, rozhodnutí nikoliv. Důslednost při dodržování Vašeho plánu ...

Více

hana urbancová - ZkusToZdrave.cz

hana urbancová - ZkusToZdrave.cz špičkové technologie. Bez nich se dnes neobejde žádný velký podnik, na výraznou automatizaci výrobního procesu proto sázejí i v prádelně. Díky tomu lze optimalizovat náklady, zrychlit proces a mít ...

Více

Právní rozbor k problematice zadlužování sociálně deprivovaných

Právní rozbor k problematice zadlužování sociálně deprivovaných produktů (snadno dostupné bezúčelové hotovostní půjčky). Eskalace zadlužování českých domácností je fenoménem sledovaným a komentovaným odborníky již po několik let, neboť nezvládnuté zadlužení můž...

Více