docLEADERSHIP A LIMITY RŮSTU Transformační program ČEZ včera
download 
Stížnost Transkript
LEADERSHIP A LIMITY RŮSTU Transformační program ČEZ včera
0 LEADERSHIP A LIMITY RŮSTU Transformační program ČEZ včera, dnes a zítra Fórum VELKÉ TRANSFORMAČNÍ PROJEKTY A STRATEGIE RYCHLÉHO RŮSTU Praha, 16.května 2006 Martin Roman, generální ředitel ČEZ, a. s. AGENDA Vize Skupiny ČEZ Transformace jako jeden z nástrojů naplnění vize Skupiny ČEZ Shrnutí transformačních zkušeností 2 SKUPINA ČEZ SI STANOVILA JASNOU VIZI Vize Poslání “My, zaměstnanci společnosti ČEZ, máme za cíl Stát se jedničkou na trhu s elektřinou střední a jihovýchodní Evropy maximalizovat návratnost pro naše akcionáře poskytovat kvalitní a bezpečné služby všem našim zákazníkům při respektování vlivu na životní prostředí přispívat k rozvoji společnosti na národní i místní úrovni vytvářet prostředí pro profesionální růst pro nás všechny” 3 SKUPINA ČEZ SE ZAVÁZALA ZVÝŠIT NÁVRATNOST VLOŽENÉHO KAPITÁLU NA ÚROVEŇ 10 % DO ROKU 2008 … A NA TENTO CÍL DOSAHUJE JIŽ LETOS Vývoj finančních výsledků Skupiny ČEZ Původní cíl pro rok 2008 ROIC v% 4,1 9,8 10 % 7,9 5,1 29,4 EBIT v mld. Kč 15,0 2003 36,8 1 mld. EUR 19,8 2004 2005 2006 plán 4 OČEKÁVÁNÍ AKCIONÁŘŮ JSOU NYNÍ JEŠTĚ VYŠŠÍ NEŽ BYLA PŘED ROKEM Výsledky ČEZ EBIT Skupiny ČEZ (v mld. Kč) Aktuální očekávání investorů * Očekávání investorů před rokem Očekávaný kumulativní růst 63 % 48 43 36 + 45 % +33 % 15 2003 Stav: 29 průměrný růst 13 % 20 2004 Dosaženo 2005 2006 2007 2008 2009 Očekávání *) Průměr očekávání (Patria, Wood, ING, CAIB, KB, DB, UBS, Erste, Morgan Stanley, Goldman Sachs, AFT, Sal. Oppenheim, Citi). 5 SKUPINA ČEZ REAGUJE NA ZVÝŠENÁ OČEKÁVÁNÍ UCELENÝM PROGRAMEM TRANSFORMACE VE VŠECH STRATEGICKÝCH OBLASTECH Vize, poslání, dlouhodobé aspirace a korporátní cíle Obnova zdrojů Zahraniční expanze Integrace a provozní zlepšení v ČR Kultura zaměřená na výkon 6 AGENDA Vize Skupiny ČEZ Transformace jako jeden z nástrojů naplnění vize Skupiny ČEZ Shrnutí transformačních zkušeností 7 ÚSPĚCHY A TRANSFORMAČNÍ KROKY V OBNOVĚ ZDROJŮ Strategie obnovy pro hnědé uhlí Schváleny podnikatelské záměry pro Tušimice, Ledvice a Prunéřov Obnova zdrojů Zpracován koncepční projekt Obnovy zdrojů a zadán Škodě Praha Severočeské doly součástí Skupiny ČEZ 8 INVESTICE DO OBNOVY HNĚDOUHELNÝCH ELEKTRÁREN DOSÁHNOU 100 MLD. KČ A POVEDOU KE ZVÝŠENÍ ÚČINNOSTI Očekávané výdaje – dle konzervativního scénáře (milióny Kč) 2008-15: Hlavní období obnovy zdrojů 14 000 Plánované investice Ziskové Nízké riziko – zajištěné palivo Retrofity 12 000 Zvýšení celkové účinnosti z 36% na 41% 10 000 Nižší produkce CO2 Tušimice II 4 x 200 MW Prunéřov II 4 x 200 MW Počerady 3 x 200 MW 8 000 6 000 Nové jednotky 4 000 2 000 0 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 Celková účinnost 45% Nižší produkce CO2 Počerady 1 x 660 MW Ledvice 1 x 660 MW 9 SOUČASNĚ PROBÍHÁ PROJEKT OPTIMALIZACE NÁKLADŮ NA OPRAVY A ÚDRŽBU ELEKTRÁREN – CÍLEM JE SNÍŽENÍ NÁKLADŮ O 25% DO ROKU 2009 Cílem Skupiny ČEZ je snížit průměrné náklady na opravy a údržbu o 1,262 mld. Kč do roku 2009 (mil. Kč, hodnoty nejsou upraveny o inflaci) 4 000 - 25% Hlavní kroky k dosažení cílů Centralizace koncepcí O&Ú – snížení personálních nákladů o 20% Centralizace nákupů na O&Ú – snížení odpovídajících nákladů o 25% 3 000 Snížení počtu dodavatelů o 70% 2 000 Zavedení flexibilního O&Ú – snížení pracovního zatížení o 50% 1 000 Odprodej nadbytečných dceřiných společností na O&Ú 0 Průměr 2002-2004 2009* *) Předpokládá se „normální“ zatížení O&Ú (O&Ú – Opravy a údržba) 10 ÚSPĚCHY A TRANSFORMAČNÍ KROKY V ZAHRANIČNÍ EXPANZI Bulharsko – první rok správy – nová organizační struktura, splněn plán 2005, odstartována příprava unbundlingu Rumunsko – převzato – integrace do Skupiny Zahraniční expanze rychle postupuje Polsko – podepsáno – probíhá příprava integrace Zřízeno zastoupení v Maďarsku, Slovensku a Srbsku Společnost vytváří dostatečné zdroje na expanzi 11 SKUPINA ČEZ MÁ DNES AKTIVA VE ČTYŘECH ZEMÍCH STŘEDNÍ A JIHOVÝCHODNÍ EVROPY Skupina ČEZ v Polsku (75% podíl v Skawina, 89% v Elcho) Prodej elektřiny (TWh) 3,8 Počet zákazníků (mil.) N/A Počet zaměstnanců 776 Skupina ČEZ v České republice Prodej elektřiny (TWh) 67,8 Počet zákazníků (mil.) 3,44 Počet zaměstnanců 17 855 Obchodní zastoupení otevřené v přípravě Skupina ČEZ v Rumunsku (51% podíl v Electrica Oltenia) Prodej elektřiny (TWh) 6,8 Počet zákazníků (mil.) 1,36 Počet zaměstnanců 3 027 Skupina ČEZ v Bulharsku (67% podíl v 3 distributorech, 100% podíl ve Varně) Prodej elektřiny (TWh) 7,7+2,4*) Počet zákazníků (mil.) 1,9 Počet zaměstnanců 5 805 trhy s aktivy ČEZ cílové trhy *) Prodej koncovým zákazníkům + prodej monopolnímu nákupci elektřiny 12 SKUPINA ČEZ IDENTIFIKOVALA DALŠÍ AKVIZIČNÍ PŘÍLEŽITOSTI V REGIONU STŘEDNÍ A JIHOVÝCHODNÍ EVROPY cílové trhy Hlavní akviziční příležitosti 2006-07 Rumunsko: distribuce Multenia Sud, výroba – TPP Turceni, Rovinari, Craiova Polsko: výroba – PAK, Kozienice, distribuce Černá hora: výroba + těžba – TPP Pljevlja, uhelný důl společnosti Pljevlja Makedonie: výroba Slovensko: Tepláreň Košice, a. s. Bosna a Hercegovina: výroba Další příležitosti jsou očekávány v rozmezí 2-3 letech – např. zbývající distributoři elektřiny v Rumunsku, energetický sektor v bývalé Jugoslávii, další aktiva v Polsku. Střední Evropa Jihovýchodní Evropa 13 ÚSPĚCHY A TRANSFORMAČNÍ KROKY V ČR Projekt VIZE 2008 překračuje původní plán: zrychlení vzniku ČEZ Prodej a ČEZ Distribuce, převody zaměstnanců založeno 10 nových společností, 7 zahájilo činnost Projekt VIZE 2008 Integrace a provozní zlepšení v ČR dodatečné úspory (např. v centrálním nákupu) udržení SČE ve Skupině úspěšná prodejní kampaň veliké nasazení všech zapojených zaměstnanců Squeeze-out (REAS, Škoda Praha) Velké zvýšení marže z výroby a tradingu Optimalizace mezidivizního rozhraní Úspory ve výrobě (benchmarking, údržba) 14 HLAVNÍM CÍLEM PROJEKTU VIZE 2008 JE INTEGRACE PĚTI REGIONÁLNÍCH ENERGETIK DO SKUPINY ČEZ Hlavní cíle projektu VIZE 2008 Skupina ČEZ v r. 2003 Skupina ČEZ v r. 2008 VIZE 2008 ČEZ Centrála ČEZ Procesně-orientovaná organizace Zvýšení efektivity k dosažení Hlavní činnosti plánovaných úspor Naplnění požadavků REDC 1 REDC 1 REDC 1 REDC 1 REAS 1 unbundlingu Podpůrné činnosti Tvorba základny pro mezinárodní expanzi a přenos know-how Vedlejší činnosti REAS – Regionální distribuční společnosti 15 INTEGRACE SE ŘÍDÍ HLAVNÍMI INTEGRAČNÍMI PRINCIPY Hlavní principy integrace 1 Integrace probíhá důsledně po procesech; integrace naplňuje nový, procesní business model Skupiny ČEZ 2 Zvolený způsob integrace zajistí splnění podmínek unbundlingu 3 Zároveň s centralizací probíhá zavádění nejlepších praxí 4 Hlavními kritérii pro integrační kroky i pro zavádění nejlepších praxí je ekonomická výhodnost pro Skupinu a business excellence 5 Projekt VIZE 2008 respektuje kolektivní smlouvy a dbá na zachování sociálního smíru 6 Projekt má jasně stanovenou strukturu, Integrační kancelář pověřená řízením a koordinací projektu má odpovídající pravomoci a kompetence 16 PROJEKT PROBÍHÁ DLE PLÁNU, SEDM SPOLEČNOSTÍ JE DNES PLNĚ FUNKČNÍCH 06.05.04 ČEZ, a. s. ZČE VČE – SČE SČE – ČEZ Distribuce – ČEZ Správa ČEZ Správa Děčín majetku majetku Plzeň STE ČEZ Prodej – ZČE ZČE ČEZnet –ČEZ Zákaznické ČEZslužby Zákaznické služby – ČEZData Plzeň ČEZData 01.01.06 SČE STE SME VČE ČEZ Měření ČEZ Obnovitelné zdroje Hradec Králové Praha SME ČEZ Distribuční služby ČEZ Logistika Ostrava ČEZ, a. s. ČEZ Prodej ZČE VČE SČE STE SME ČEZ Zákaznické služby ČEZ Distribuce ČEZ Měření ČEZ Logistika ČEZ Správa Majetku = Plný rozsah činností ČEZnet ČEZnet ČEZData ČEZ Obnovitelné zdroje ČEZ Distribuční služby = Částečný rozsah činností 17 PROJEKT VIZE 2008 JIŽ DOSÁHL VÝZNAMNÝCH VÝSLEDKŮ ČEZ VIZE 2008 Postup projektu VIZE 2008 REAS 1 3 2004 Velký třesk 3 2005 Transformace 2006 Zvyšování výkonnosti 2007 Dokončení projektu Dosažené výsledky Cíle na další období Kumulované přínosy 2003-5: 4 215 mil. Kč Zvyšování výkonnosti implementací nejlepších praxí 60 transakcí typu outsourcing, vklad částí podniků a fúze 4 263 zaměstnanců v nových dcerách Převedený DHM majetek: 68 mld. Kč Dosažení plánovaných přínosů Dokončení transformace REAS a vyčleňování procesů 18 AGENDA Vize Skupiny ČEZ Transformace jako jeden z nástrojů naplnění vize Skupiny ČEZ Shrnutí transformačních zkušeností 19 ÚSPĚCH INTEGRACE ZÁVISÍ NA HLAVNÍCH FAKTORECH ÚSPĚCHU Hlavní faktory úspěchu Mít jasnou počáteční vizi a strategii Stanovit integrační cíle, komunikovat je napříč projektem i společností a průběžně sledovat jejich plnění Zajistit podporu nejvyššího vedení společnosti – generálního ředitele nebo člena představenstva Závazně stanovit zadání a cíle pro všechny projektové týmy, zohlednit vzájemné závislosti mezi týmy a tyto podchytit v souhrnném harmonogramu VIZE 2008 Definovat v rámci projektu jasné zodpovědnosti a kompetence a nastavit projektový reporting Zajistit kvalitní projektové manažery s odpovídajícími znalostmi a schopnostmi Nastavit rychlé komunikační kanály pro komunikaci, eskalaci a ošetřování rizik 20 PRO ÚSPĚCH INTEGRACE JE TŘEBA JASNĚ VYMEZIT PROJEKTOVOU STRUKTURU; STRUKTURA PROJEKTU VIZE 2008 REFLEKTUJE ORGANIZACI SKUPINY ČEZ Sponzor projektu VIZE 2008 Generální ředitel Řídicí výbor projektu VIZE 2008 Odborná oblast Obchod Odborná oblast Finance a ICT Odborná oblast Distribuce Odborná oblast Správa Odborná oblast Integrace Trading Finance + ERP Distribuce + TIS Nákup a logistika Lidské zdroje Prodejní společnost ICT + CCC Dispečink + ASDŘ Správa majetku Komunikace Distribuční služby Bezpečnost Controlling Skupiny ČEZ CIS + Zákaznické služby Měření Domácí majetkové účasti Regulace Obnovitelné zdroje Procesní model Skupiny 21 ROLE A KOMPETENCE JEDNOTLIVÝCH ÚROVNÍ V PROJEKTOVÉ STRUKTUŘE MUSÍ BÝT JASNĚ DEFINOVÁNY Ukázka vymezení rolí a kompetencí v projektové struktuře Řídicí výbor: Schvaluje základní strategii, cíle, harmonogram a zdroje projektu, schvaluje výsledky projektu, schvaluje motivační systém a rozpočet projektu Odborná oblast: Řídí podřízené týmy po stránce odborné. Garantuje dosažení cílů za odbornou oblast v plánovaných termínech a požadované kvalitě Integrační kancelář: Výkonně řídí a koordinuje projekt, stanovuje priority a termíny, řídí vedoucí odborných oblastí a vedoucí týmů, zadává úkoly, kontroluje harmonogramy týmů a připravuje souhrnný harmonogram projektu, schvaluje zadání, kontroluje plnění cílů a dosahování výsledků, reportuje řídicímu výboru, informuje a komunikuje o projektu Tým: Definuje cíle týmu a předkládá je ke schválení, připravuje zadání a harmonogram týmu, navrhuje výši přínosů za tým a způsob jejich dosažení, zodpovídá za plnění cílů a úkolů týmu 22 PROJEKT MUSÍ MÍT DEFINOVÁNU SADU NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ PROJEKTU A TYTO AKTIVNĚ POUŽÍVAT Sada nástrojů a postupů Řídicí výbor projektu VIZE 2008 Projekt Vize 2008 Rozhodnutí Řídicího výboru DRAFT Rozhodnutí ŘV Titul Odborná oblast Schůze Řídicího výboru <název> XXX <číslo schůze> Platnost od: Měsíční zpráva pro ŘV Datum konání Evidenční číslo Vedoucí projektu Tomáš Pleskač Datum, podpis Předseda Řídicího výboru Alan Svoboda Datum, podpis 3. Schůze Řídicího výboru 1 Měsíční prezentace pro ŘV Integrační kancelář Základní sada nástrojů řízení projektu Zadání týmů Souhrnný harmonogram Infrastruktura řízení projektu Schůzky Reporting Oblasti a týmy 23 PO CELOU DOBU BĚHU PROJEKTU JE TŘEBA OŠETŘOVAT KONFLIKTY MEZI PROJEKTOVÝM A LINIOVÝM ŘÍZENÍM Získat nejlepší dostupné lidské zdroje Získat další pracovní kapacity Splnit projektové cíle v odpovídající kvalitě a stanoveném čase Optimalizovat procesy za účelem snížení nákladů nebo zvýšení tržeb Najít a zavést nová řešení pro liniovou organizaci Liniové zájmy KONFLIKT Zájmy projektu Podržet si nejlepší lidské zdroje pro řešení liniových problémů Udržet kritické množství kapacit k zajištění liniové operativy Připustit pouze takové změny, které neohrozí kontinuitu a kvalitu liniové operativy Udržet organizaci ve stávajícím stavu Hlavní kroky k řešení konfliktu mezi liniovým a projektovým řízením 1 2 Stanovit priority projektu Naplánovat a odsouhlasit projektové kapacity 3 Odsouhlasit pravidla pro zajištění kontinuity liniové operativy 4 Motivovat pracovníky projektových týmů 24 KLÍČOVÁ JE INTENZIVNÍ KOMUNIKACE TRANSFORMAČNÍCH ZMĚN SMĚREM K ZAMĚSTNANCŮM Roadshow – setkání se zaměstnanci Cíle roadshow Charakter roadshow Informovat o průběhu transformačních změn v regionu a ve Skupině ČEZ Pro všechny zaměstnance Skupiny ČEZ v daném regionu Zasadit tyto změny do strategického rámce Skupiny ČEZ Vystoupení vedení Skupiny následované otevřenou diskusí Posílit optimismus, pocit sounáležitosti a hrdosti zaměstnanců Skupiny ČEZ Pracovní charakter, oživený krátkými filmy o aktivitách Skupiny Roadshow VIZE 2008 podzim 2005 Roadshow Elektrárny jaro/léto 2006 Roadshow VIZE 2008 květen 2006 5 roadshow 5 roadshow 5 roadshow 2.000 zaměst. REAS 2.500 zaměst. 2.500 zaměst. REAS Při přechodu do ČEZ Distribuce a ČEZ Prodej elektráren Pro osvětlení změn v obnově zdrojů a údržbě Při přechodu do ČEZ Distribuční služby a ČEZ Správa majetku 25 26
Klíčové faktory úspěchu transformace
