Voodoo Management - Většina podniků je obětí

Prof. Milan Zelený
Fordham University New York
Voodoo Management:
Většina podniků je obětí
absolutních nesmyslů
Profesoři Stanford University, Jeffrey Pfeffer a Robert I. Sutton,
autoři známé The Knowing-Doing Gap, v knize Hard Facts,
Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting From
Evidence-Based Management. Harvard Business School Press,
uvádějí
Tvrdá fakta, nebezpečné polopravdy a naprosté nesmysly, které
leží za tzv. úspěchem řady amerických podnikatelů a manažerů:
• Vůdci-hrdinové jsou katastrofa.
• Sedmdesát procent fúzí podniků selhává.
• Ve většině podniků vyvolávají finanční pobídky víc problémů, než kolik vyřeší.
• Neexistuje žádná souvislost mezi vysokým platem ředitelů
a výkonností firmy (přesněji řečeno: čím větší je rozdíl mezi
platem ředitele a řadových zaměstnanců, tím méně pracují
řadoví zaměstnanci).
• Všechny „vynikající podnikatelské nápady“ jsou samy o sobě chybné.
To nejsou teorie, ale prostá fakta. Většina manažerů fakta ignoruje. Manažeři nejednají na základě důkazů. Přeceňují moc, neredukují ztráty, podceňují náklady a problémy, ignorují poučení
ze selhání druhých, ale i svých vlastních. Důvěřují povrchním
dojmům a rádi opakují, co fungovalo v minulosti. Spoléhají na
nepromyšlené, masově přijaté, davové ideologie.
Pevná víra v cokoliv, kromě obav, že všechno může skončit špatně, znamená ve většině případů, že se chystá katastrofa. Nepodložený, neochvějný a iracionální optimismus je také výsadou
šamanů.
Kniha je pozoruhodnou přehlídkou konvenčních představ členů
podnikatelského managementu a vysvětlení, proč se tak často
ukazuje, že jejich názory jsou nemoudré, nepravdivé, nebo i holým nesmyslem. Tuto knihu by si měl přečíst každý manažer, než
mu bude dovoleno vést cokoliv, třeba i jen stánek s párky.
Trhy s novými myšlenkami jsou chaotické. Je v nich k dispozici
příliš mnoho informací a příliš málo znalostí. Konzultační
„odborníci“ na management si dělají sami sobě reklamu tím, že
zdůrazňují úspěchy svého poradenství a bagatelizují záporné
dopady svých rad. Prostí lidé dávají přednost jednoduchým
řešením i tehdy, když to žádná řešení nejsou. „Když vám někdo
bude říkat, že zná správné řešení,“ konstatoval jeden upřímný
podnikatelský guru, „pravděpodobně nepochopil vaši otázku“.
Dalším problémem je hierarchické myšlení. Pokud záleží pouze
na faktech, mělo by být jedno, odkud fakta přicházejí. To ochromuje tradiční ospravedlňování hierarchie: představy, že šéf
všemu rozumí nejlépe.
V důsledku toho všeho vzniká zvláštní podnikatelská zapomnětlivost – svého druhu spiknutí za účelem nikdy se nepoučit.
Podniky nacházejí nové a nové způsoby jak v nekonečné smyčce opakovat stále tytéž chyby. Manažeři mají rádi polopravdy –
ty jsou však nebezpečnější než celé pravdy. Nejsou totiž úplně
chybné, ale když s nimi manažeři zacházejí, jako by šlo o pravdy
úplné, vznikají naprosté nesmysly. Oba profesoři uvádějí množství příkladů, často s konkrétními jmény, a na nich dokazují, jak
zakonzervované myšlení vedlo k ochromení celých podniků.
To, kdo je ředitelem podniku, je do určité míry důležité, ale
často záporným způsobem. Ano, strategie a nábor schopných
lidí jsou důležité. Ale fixovaná, neměnná strategie je často přeceňována a přeceňování nevyzrálého talentu (či prosté náhody) může bránit schopnosti poučit se.
Nemá smyslu zaměstnávat schopné lidi ve špatné soustavě.
Naopak umístíte-li normální lidi do dobré soustavy řízení,
zvyšují se jejich individuální i skupinové schopnosti. Toto učil již
Baťa a podtrhuje to důležitost podnikové soustavy řízení.
Navzdory tomu, že je management posedlý konkrétními, málo
vypovídajícími čísly (informacemi), řada podniků je zónou bez
faktů: postupuje se na základě nezpochybněných předpokladů,
často na základě pověry či vrtochu. Obrovské finanční částky
jsou vyplýtvány na různé účely bez hlubší snahy o analýzu.
Představte si, že by tak postupoval Bill Gates...
Management založený na faktech vyžaduje inteligentní
úsudek, praxi, pomoc, lidskost a moudrost. Vyžaduje skepsi
a schop-nost experimentovat. Vyžaduje racionální optimismus
a schopnost se učit a zejména schopnost myslet dialekticky, tj.
srovnat si v hlavě dvě navzájem si odporující představy.
Je ironické, že užívání zdravého rozumu v souladu se zkušenostmi v podnikání skutečně vede k úspěchu již proto, že to dělá
tak málo ředitelů podniků. Myšlení bolí: je to tvrdá práce. Módní, bestsellerové směry v managementu jsou opiovou náhražkou potřeby myslet.
Postavit se čelem tvrdým faktům a skutečnostem je pro lidské
bytosti až překvapivě obtížné. I pouhý doručitel špatných zpráv
bývá “zastřelen”, ignorován a trestán. Lidé chtějí slyšet to co již
dávno vědí a co odpovídá jejich vlastním představám. Často
jdou na školení jen proto, aby se utvrdili v tom co již vědí, myslí
a dělají. Neslyší-li takovou “pochvalu”, odvrací se a hledají doručitele dobrých zpráv: někoho, kdo je “pohladí na duši” a podtrhne jejich “velikost” – bez ohledu na fakta či skutečnosti.
Jednáme na základě “přefiltrovaných” informací a důkazů
z nichž si vybíráme jen to, co podporuje naše zamilovaná
přesvědčení a neochvějné víry. Vyhýbáme se, zapomínáme,
ignorujeme a nejednáme na základě fakt, která jsou v konfliktu
s naší zatvrzelou ideologií a osobním Weltanschaung.
Pouze skuteční vůdci mají odvahu jednat na základě nových
znalostí a informací a jsou schopni pokory a skromnosti ke
změně své akce na základě nových důkazů. Nejlepší vůdci tím
demonstrují svůj osobní „vztah k moudrosti“.
Vůdce umí racionálně argumentovat když má pravdu, ale také
pečlivě naslouchat když ji nemá. Tím neustále rozvíjí své portfolio myšlenek: vylučuje úzkoprsé, špatné nebo neúplné myšlenky. Posiluje své silné myšlenky neustálou konfrontací s fakty
a měnícím se prostředím. Neposiluje své slabé myšlenky účelovým výběrem a filtrací fakt a informací.
V podnikání existuje jedna fundamentální a maximální moudrost:
Jednej rychle a rázně na základě současných a dočasných
přesvědčení tak, jako by byla pravdivá a trvalá. Stejně rychle ale
změň kurs plavby a směr strategie jakmile poznáš, že tvá
přesvědčení byla chybná.
Nelze k tomu nic moc chytrého dodat.
Manažeři, tak jako šamani, pracují rádi s mýty.
Které jsou typické manažerské mýty?
1. Finanční pobídky vedou k lepšímu výkonu.
Dá se vše vyřešit penězi? Plaťte dělníkům podle výkonu, nabídněte manažerům opce akcií? Jsou finanční pobídky vždy pozitivní? Nemají také negativní dopady?
Představte si, že zaplatíte řidičům stimulační bonus, aby co
nejrychleji dokončili své okruhy (abyste ušetřili na přesčasech).
Co když řidiči začnou jezdit nepřiměřeně rychle a naleznou si
zkratky – začnou prostě šidit? To není dobré pro podnik, ale
i pochybné pro jednotlivce. Zájmy podniku jsou poškozeny,
otázky etiky jsou ignorovány.
Např. empirické studie ukazují, že v podnicích s akciovými
opcemi se častěji přepočítávají a “upravují” bilanční položky
příjmů. Čím více jsou mzda či plat svázány s výkonem, tím spíše
bude výkonu dosahováno všemi dostupnými prostředky, někdy
až na hranici etického či morálního selhání.
Peníze jsou neutrální: motivují jak k dobrému tak i ke špatnému
chování, jak k práci, tak i k obcházení práce, jak k pravdě tak
i k polopravdě či nepravdě.
Každý používá finančních stimulů, ale nikdo nad nimi nepřemýšlí, nikdo se neučí z chyb druhých. Manažeři se neptají zda
jsou pobídky vhodné pro jejich specifický kontext: neptají se na
nic, jen dělají to, co již dělají druzí.
Vždy buď opatrný komu a za co vlastně platíš; mohlo by se stát,
že dostaneš přesně to, za co platíš. Už profesor Deming nás učil,
že když lidem platíme za ostře definované vysoké cíle, tak se je
pokusí dosáhnout i za cenu zničení podniku.
nosti daného trhu. O neúspěšných příbězích statisíců “prvních”
se však nikdy nedozvíme. Jde o formu halo effect: vybereme pár
úspěšných “prvních”, ozáříme je aurou úspěchu a pak předáme
takto nabyté “zkušenosti” širokým masám věřících. Empirické
důkazy nepotvrzují tento mýtus.
Vzpomeňte, že Xerox vynalezl první PC (a Apple první
“windows” software), Netscape první internetový vyhledávač
a Am-pex první VCR. Microsoft byl až druhý a zkopíroval Mac
software. Excel nahradil Lotus 1-2-3; Explorer nahradil Netscape. Wal-Mart nebyl první obchodní řetězec, Apple neprodával první MP3; Amazon.com neprodával na internetu knihy
jako první.
Tento mýtus je typickou polopravdou. Dává logický smysl, je
přitažlivý, mnozí uspěli – ale většina ne. A mnozí uspěli i jako
druzí či třetí.
Takže, být prvním není postačující podmínkou k úspěchu.
Business model, vytrvalost, dělat věci dobře, stále a stále –
a dělat dobré věci, to vše stále ještě platí. Být nejlepším musí
být nákladově efektivní – ne jen za každou cenu…
3. Propouštění zaměstnanců je dobrá cesta ke snížení
nákladů.
U tohoto mýtu jde o počty z druhé třídy: máš-li 100 zaměstnanců a jsi 10% přes rozpočet, propusť 10% pracovníků a máš
vyřešeno: bilance je zachráněna.
Většina amerických studií ukazuje, že propouštění nemá žádný
dlouhodobý vliv na výkonnost podniku, často má vliv negativní
– ale žádné studie neukazují vlivy pozitivní. Podniky, které řídí
tak, aby se vyhnuly propouštění končí dlouhodobě lépe než ty,
které užívají krátkodobá řešení pro vylepšení bilance. Příkladem je trvalá výkonnost fy. Kyocera, která nepropouští celé
dekády, protože to je proti jejich vlastnímu podnikovému
kodexu. Patří ale trvale k nejlepším na světě.
Je-li třeba propouštět zaměstnance, tak je to jistě selhání
managementu, který nedokáže své lidi zaměstnat rozšířením
portfolia produktů, organizační inovací a otvíráním nových
trhů.
Jestliže propouštíte, tak ztrácíte hodnotu služeb, produktových
inovací, znalostní potenciál a zdroje budoucího rozvoje. Najímání zpět je drahé.
Krizové firmy jako SAS Institute a Xilinx se vyhnuly propouštění,
udržely úroveň služeb a kontaktů, a tak přetáhly zákazníky, kteří
byli znechuceni klesajícími službami konkurentů. V r. 2005 byl
Xilinx č. 1 high-tech company v žebříčku žádoucích podniků
Fortune. Obě firmy dodnes najímají nové zaměstnance.
I přesto, že přes 30% podniků musí znovu (a nákladně) přijmout
vyhozené, mýtus efektivnosti propouštění přežívá. Propouštění
je ten poslední, ne první krok manažerského rozhodování. Není
lepší stáhnout náklady na zbytečné cestování, na nedobré konzultanty nebo na přeplacenou exekutivu?
2. První na trhu (tzv. First-movers) mají výhodu.
4. Podnikové fúze jsou dobrým řešením.
Každý podnikatel propadá tomuto mýtu. Buď první na trhu,
vstup na trh jako první a celý trh – a i vítězství – budou tvé.
Někdy je však lepší být i druhý anebo třetí. Úspěšné příběhy
prvních “moverů” jsou často filtrovány a rozšiřovány bez
ohledu na daný kontext, specifické podmínky a dočasné zvlášt-
To jistě ne. Většina fúzí selhává – podle odborných odhadů až
70%. Přesto mýtus potřeby fúzí přežívá a každý executive si je
chce alespoň jednou vyzkoušet. Zkouší to bez ohledu na fakta
a empirické zkušenosti jiných podniků. Všichni o nepříznivých
Je tedy dobré tuto knihu znát a pochopit manažerskou mytologii. To neznamená, že se věci v managementu změní,
management se stane profesí a profesionalita převládne. Peter
Drucker to vystihl: “Myslet je tvrdá, těžká práce. A manažerské
módy a mýty jsou úžasnou náhražkou za přemýšlení”.
datech vědí, gigantické plýtvání zdroji v nepovedených fúzích je
stále probíráno v mediích, ale i tak si kapitáni průmyslu říkají:
“Nám se to nestane”. Když přijdou bankéři klepat na dveře,
lidská hrabivost vždy zvítězí. Kdyby vám lékař řekl, že v 70% vám
lék uškodí spíše než pomůže, jak byste se rozhodli? “Nejsem
blázen”, asi. Když ale totéž přinese špatně vzdělaný a stejně
hrabivý bankéř...
Čas vůdců už byl
Příkladů obětí tohoto mýtu jsou celé legie: DaimlerChrysler,
SynOptics-Wellfleet, HP-Compaq, AOL-Time Warner…
Koncepce vůdcovství má celou řadu slabin. Jednou z nejzávažnějších je nedostatek použitelné definice vůdce.
Výjimkou se zdá být Cisco Systems: CEO Chambers od r. 1993
získal 108 podniků bez většího zádrhele. Pracují s fakty, studují
důkazy, nenechají se vtáhnout do velkých fúzí, ale získávají
potřebné znalosti cílený nákupem malých, znalostních firem.
Jestli se ti někdo nelíbí anebo někoho nemiluješ – pak svatba nic
nevyřeší. V manželství je pozdě na řešení zásadních rozdílů
a rozporů. Fúze je jako manželství, buď opatrný. V žádném případě není fúze tisková konference. To nejhorší teprve čeká...
To vede ke zcela nespecifickému, až metaforickému pojetí celé
koncepce, závislé pouze na historickém – obvykle dlouhodobě
formovaném – veřejném konsensu. (Připomeňme volbu Lucemburka Karla IV., jako „Největšího Čecha“.)
5. Soukromý a pracovní život mají zůstat oddělené.
Tento mýtus je snad nejvíce zakořeněný.
Jakýkoliv pokus o vnesení kousku života do pracovního prostředí je často rychle eliminován. Mít rande se spolupracovníkem, vzít se dokonce? Smát se při práci? Přivést si psa nebo
snad i děcko? Je spolupracovník konkurentem anebo snad i nepřítelem?
A už máme Google, který žádá zaměstnance, aby podniku
odvedli 70% pracovního času, ale zbývajících 30% mohou věnovat projektům rozvíjejícím nové podnikání, tedy něčemu co
je baví, co mohou dělat ze svého lidského zájmu.
Rozdíl mezi prací a hrou či osobním koníčkem by neměl být
zcela striktní černá čára, ale spíše šedá oblast trochy lidského
života v prostředí plném tvrdé, rutinní práce. Práce a život by
neměly být v protikladu: práce je život a proto by měla být
naplňující, radostná a lidská. Právě z volného času v pracovní
době vznikly v Google profitabilní inovace jako Google News,
Google Earth, a Google Local.
Southwest Airlines podporují mezilidské vztahy: 2.200 zaměstnanců z 32.000 jsou manželé navzájem. Lidé se těší do práce
jako domů k rodině. Namísto “oni” říkají “my” když hovoří
o svém podniku.
Jestliže váš skutečný život začíná až po pracovní době, pak bude
váš život opravdu krátký. Jestliže v pracovní době “nežijete”
a neradujete se, pak bude většina vašeho života ne příliš
záviděníhodná.
Podobných mýtů je celá řada, sami jistě máte své oblíbené.
Třeba, že výsledkem konzultačních projektů bývá více konzultačních projektů – dokud vám nedojde trpělivost.
Proč se manažeři nerozhodují na základě dat, důkazů a diagnózy, jak třeba lékaři, zůstává mystériem. Je to asi tím, že podceňují lidský faktor (což lékaři nesmí) a na podnik se dívají jako
na stroj, ne jako na živý, pulzující organismus. Namísto toho
přeceňují sílu moci, neumí zastavit ztráty (sunk cost), podhodnocují náklady, ignorují poučení ze selhání, věří povrchním
dojmům, opakují co fungovalo v minulosti, řídí se vírou v ideologie, atp. Čtou knihy o úspěchu a ignorují lekce z prohry,
naslouchají příběhům o úspěchu a opouštějí sál, když někdo
vysvětluje proč se mu něco nepodařilo.
Organizace tak neustále vyhledávají nové cesty opakování
starých chyb v nekonečné smyčce.
Takže, řízení podniku je založeno na zdravém “selském” rozumu, podloženém fakty, zkušenostmi a důkazy – tak jak to bývalo
u Baťů. Postup inteligencí vybroušeného zdravého rozumu
poskytuje konkurenční výhodu protože tak málo současných
manažerů jej užívá.
Celý koncept vůdcovství se nejefektivněji aplikuje na osoby
historické, nejlépe již mrtvé, přednostně vojensko-politického
charakteru – Hitler, Napoleon, Churchill, Stalin, Lenin, Lincoln aj.
U osobností současných, obzvláště v podnikání a managementu – a zejména v globální éře – je aplikace principu vůdcovství spíše neúspěšná, roztroušená a rozporuplná, otvírající
tak prostor intelektuálnímu populismu, oportunismu a šarlatánství.
Vůdcovství (leadership) však i dnes zůstává populární kategorií v některých podnikatelských a manažerských kruzích
střední Evropy. Jde ovšem o kategorii uměle vytvořenou a do
businessu po 2. světové válce importovanou z literatury,
historie, psychologie, vojenství či politiky.
Dodnes se hlavní příklady „vůdců“ rekrutují z těchto oblastí
a jejich naočkování do oblastí podnikání a managementu nebylo úspěšné.
Studium vůdcovství je striktně vymezeno dvěma klíčovými
slabostmi:
1. Vždy se jedná o popis jen odvozený, zpětně odvinutý
a argumentovaný od již prokázaného faktu či dosažené
pozice vůdcovství. Vůdcovství proto nelze předvídat, ani
efektivně připravovat či využívat. Jde o kategorii čistě historickou.
2. Jde o fenomén morálně zamlžený a eticky neutrální: vůdce
může vést k úspěchu i k záhubě, k zářné i tragické budoucnosti, jakož i k návratu do minulosti. Jde tedy o kategorii
morálně i eticky relativní.
Tím se celá kategorie vůdcovství stává nepoužitelnou pro
moderní business, podnikání a management. Bez použitelné
definice nelze studovat, debatovat a prakticky prosazovat NIC.
Definice či pojetí vůdce
Pro ilustraci lze uvést několik standardních pojetí vůdce:
1. Vůdce jako souhrn vlastností. Oblíbený předmět studia
psychologů, sociologů a politologů. Vůdce je chápán jako
subjekt a priori vybavený komplexem vlastností, které jej
(nebo ji) preferují nebo předurčují pro roli vůdce. Proč
u většiny „vůdců“ tyto vlastnosti náhle a nečekaně selhávají, není ani pochopeno, ani vysvětleno.
2. Vůdce jako držitel pozice či role. Vůdce je prostě ten, kdo
dosáhl pozice moci či vlivu, a právě od této pozice či role je
nálepka vůdcovství odvozena. Se ztrátou či zánikem pozice
se vytrácí i označení „vůdce“.
3. Vůdce jako produkt daného kontextu. Vůdce je prostě ve
správný čas na správném místě, definován v historickém či
politickém kontextu. Jakmile okolnosti a podmínky vůdcetvorného kontextu vymizí, vytratí se i vůdce.
4. Vůdce jako mediální produkt. Vůdce je „vyroben“ mediální
pozorností a masovou mentalitou médií. Osobnost se stává
mediálně zajímavou, stává se sama o sobě „zprávou“ a její
vůdcovství je jí mediálně „přisouzeno“. Takové umělé vůdcovské „kvality“ zanikají obvykle přes noc.
5. Vůdce jako charismatická osobnost. Takovou osobnost
širší veřejnost vnímá jako vůdce, i když sama o sobě vůdcem
není a nikoho nikam nikdy „nevede“ (a často ani vést nechce). Osobní charisma zde s vůdcovstvím prostě splývá.
6. Vůdce jako služebník („servant leadership“). Podle americké koncepce (vycházející z bible) se vůdce prosazuje tím,
že slouží, tedy neporoučí svému okolí. Baťova „Služba veřejnosti“ byla úspěšným příkladem vedení službou. Ve výčtu
podobných „definic“ a pojetí bychom mohli dlouho pokračovat. Ani jedna z nich však nemá význam jiný než historický, psychologický či sociologický.
7. Vůdce jako tvůrce kritické masy („tippingpoint leadership“). Tato osobnost se soustřeďuje na dosažení přelomových bodů, po kterých se systém již pohybuje samovolně
a spontánně. Přelomový vůdce tím splnil svůj úkol;
nezůstává a nesedí na vedeném systému „jako žába na
prameni“.
Pomíjivost vůdců
Po Waterloo byly Napoleonovi jeho „vůdcovské kvality“ už
málo platné. Gorbačov byl také velký vůdce, ale po ztrátě funkce se stal svéráznou postavičkou, známou pouze za hranicemi
Ruska. Walesa byl efektivním vůdcem v revolučním kontextu,
ale propadl jako tvůrčí prezident. Hitler byl obávaným a obdivovaným vůdcem Němců, dokud je nepřivedl do záhuby. Carly
Fiorina, CEO společnosti Hewlet Packard, byla charismatickou
vůdkyní, dokud ji nevyhodili pro neschopnost strategického
myšlení. Havel nikdy nevedl nikoho nikam, ale jeho charisma,
kontext a pozice jej zaznamenaly jako „vůdce“ v zahraničí.
Česká média udělala umělé „vůdce“ také z Železného, Buzkové,
Grosse, aj., ale stejně rychle je opustila.
Podobný výčet specifických „vůdců“ je sice historicky zajímavý,
ale pro účely řízení podniku či společnosti spíše bezpředmětný.
Pamatuji, jak během módní americké vlny kolem „leadershipu“
v 60. a 70. letech minulého století bylo v USA vybráno „100
mladých, nadějných vůdců“, kteří měli USA uvést do nového
století.
Již po deseti, ale pak i po dvaceti letech, se ukázalo, že ani jeden
z vědecky identifikovaných „vůdců“ se jím nestal. Pouze Julian
Bond se pohybuje v marginálních kruzích černošských hnutí
a Charlayne Hunter-Gault je trvalou korespondentkou v Jižní
Africe. Po takovém fiasku se podobné experimenty v USA
neopakovaly.
Nabízí se tudíž otázka: Je vůdce tvůrcem nebo produktem
okolností a kontextu? Odpověď nám dal sám Napoleon, jistě
vůdcovský expert: „Každý voják nosí ve své torbě maršálskou
hůl“. Vůdcem se člověk stává, své vůdcovské kvality mobilizuje až v pozici, roli, kontextu či okolnostech. K dosažení těchto
„startovních ploch“ jsou potřebné rozdílné kvality. Ovšem
vůdce může být v každé dané situaci pouze jeden. Proto může
být, ve správný čas na správném místě, jen jediný správný.
Může být lepší nebo horší, špatný či dobrý, s odstupem času
třeba i geniální nebo zločinný.
„Vůdcovství“ je historicky moderní a přitažlivé téma hlavně
v Evropě, zatímco v ostatních částech světa, USA nevyjímaje, se
stále více preferují trvalé ideje, zákony a pravidla namísto
pomíjivých osobností, vůdců a „lídrů“. I George W. Bush se stal
„vůdcem“ jen díky 11. září a s vyčerpáním tohoto vůdcotvorného kontextu vůdcem být přestal.
Ve své podstatě je dnešní evropský kult vůdce odrazem
„masismu“ či „davismu“, podle Ortegy y Gasseta: „masového
člověka“ 20. století. Masový člověk je neautonomní, neinformovaný, odvozující svou jistotu a orientaci od charismatických
vůdců: bezhlavé masy potřebují hlavy – vůdce. Tak jako je
problematické odvozovat individuální hodnoty, chování a kulturu od malého, promilového „vzorku“ světové populace (kupř.
obyvatelstva ČR), je stejně problematické tyto hodnoty odvozovat od jediné osoby – vůdce, ať již jakkoli charismatické či
populární.
Novodobý „vůdce“ je nositelem znalostí
Člověk 21. století je člověk globální, pracující s velkým vzorkem
hodnot, chování a kultur. Je to člověk toužící po autonomii
a nezávislosti, člověk „anti-masový“, informovaný a sebeřídící,
naplňující dávné tužby Ortegy y Gasseta. Takový člověk své
vůdce nehledá a nepoddává se jim.
Jaký je tedy obsah a náplň vůdčí osobnosti 21. století? Co je rolí
novodobého „vůdce“?
Všimněte si, že – s výjimkou šesté a sedmé verze – to nemůže
být žádná z výše uvedených tradičních typizací vůdce (vulgárně
„lídra“). Vůdčí osobnost – to je správný výraz pro 21. století,
zatímco výraz „vůdce“ dominoval 20. století.
Je třeba opustit minulost a soustředit se na budoucnost. Náplní
a posláním se novodobý vůdce globální éry výrazně liší od všech
„leaderů“ a „führerů“ minulosti.
Jde zde o základní, osmou kategorii, která v našem výčtu
standardních vůdcovských typů chybí:
8. Vůdce jako nositel znalostí.
Opravdový vůdce je charakterizován nikoli tím, čím je, ale tím,
co umí a zná, tedy tím, co dělá. Princip vůdce jako člověka znalého, jako znalostního aktéra- koordinátora, je novodobou
reinkarnací vůdcovského principu.
Zde již máme efektivní možnost „uchopení“ celého principu:
možnost přípravy, pochopení, predikce a vyhodnocení našeho
Vůdce č. 8.
Co je tou znalostí, kterou od novodobého vůdce očekáváme? Je
to schopnost přípravy prostředí a koordinace činností tak, aby
se všichni členové jím koordinovaného systému dokázali plně
a efektivně realizovat jako autonomní jedinci, nikoli jen jako (za
nos) „vedená masa“. Právě to je to úžasné poslání, které žádný
z předchozích „sedmi“ vůdců nedokázal plně realizovat. Místo
abychom seděli v němém obdivu nad vůdcem, který „hory
přenáší“ a vytváří sám sebe s naší němou (nebo ne tak němou)
pomocí, máme nyní princip vůdce, který pomáhá vytvářet nás,
slouží nám a koordinuje naše činnosti v našem vlastním zájmu,
ne pouze v zájmu svém.
Vůdce-koordinátor je prototypem vůdčích osobností 21. století, tedy vůdců, jejichž čas nyní nadchází. (U nás byl jeden
takový vůdce, který pozvedl a zmocnil všechny kolem sebe,
místo aby je pouze prostě ohromil, zastínil či „přečněl“ – Tomáš
Baťa a jeho Soustava myšlení a řízení.)
Vůdce 20. století vytvářel především sám sebe. Stoje na ramenech mas, vyčníval jako hora či ledovec a bohorovně shlížel dolů
na přízemní masy. Zapomněl, že bez nich je ničím. Vůdčí
osobnost 21. století slouží svému okolí. Pomáhá jedincům k jejich autonomii a jedinečnosti, pozvedává je nejen k sobě, ale
i nad sebe. Ví, že existuje pouze kvůli nim a skrze ně – a službu
veřejnosti považuje za privilegium. Čas vůdců již byl.