H3 | Týmová spolupráce

Projektový manažer 250+
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
H | Měkké dovednosti
H3
(soft skills) v projektovém řízení
Týmová spolupráce
V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům:
Rozdíly mezi týmem a skupinou, role v týmu, Virtuální tým, Úspěšnost týmu, Synergický
efekt, Vedení týmu dle CARB modelu, Zásady manažerské motivace, Situační vedení, Emocionální inteligence, Sebeuvědomění, seberegulace, sebemotivace, sociální uvědomění,
sociální dovednosti.
Odhad časové náročnosti je 6 vyučovacích hodin.
Klíčová slova: pracovní tým, pracovní skupina, role v týmu, R. M. Belbin, virtuální tým, synergický efekt, CARB model, víra, souhlas, důvěra, podpora, manažerská motivace, situační
vedení, emocionální inteligence, styly vedení: příkazový styl, koučování, podporování,
delegování, kreativita, metody na rozvoj kreativity
Autorka: Yvona Holečková
Literatura:
http://e-flotila.cz/13708,mekke-dovednosti-soft-skills-ve-firme.html
http://www.inzerceprace.cz/clanek/soft-skills-aneb-mekke-dovednosti/
H3 | Týmová spolupráce
Týmová spolupráce se prosazuje především pro složitější úkoly, které vyžadují kreativitu a různé pohledy na problém. Úkoly, které jsou spíše rutinní a nevyžadují příliš inovace, je lepší ponechávat jednotlivcům, budou tak vyřešeny rychleji. Vedoucí se proto vždy musí umět rozhodnout, kdy bude
výhodnější pracovat týmově a kdy samostatně.
Definice a pojetí týmu
Definice podle Katchenbacha a Smithe: Malá skupina lidí se vzájemně se doplňujícími dovednostmi,
kteří jsou oddáni společným cílům a přístupu k práci, za něž jsou vzájemně odpovědni.
Definice podle Kolajové: Anglické slovo TEAM lze vnímat jako zkratku 4 slov (Together, Everybody,
Achieves, More). Volně přeloženo společně dosáhneme více.
Z těchto dvou definic je poměrně lehce čitelné, čím se liší tým například od pracovní skupiny. Základním prvkem každého týmu je spolupráce jeho členů, kteří pracují dohromady na jednom společném
cíli na rozdíl od pracovní skupiny, kde může pracovat jednotlivec samostatně. Hlavní rozdíly mezi
pracovní skupinou a týmem shrnul Kovács v několika bodech:
Ne každá pracovní skupina je zároveň týmem.
Ve své činnosti může skupina vykazovat znaky týmové práce.
Rozdíl mezi týmem a skupinou spočívá zejména ve schopnostech a připravenosti členů řešit úkoly,
které si vyžadují značnou míru propojenosti znalostí, dovedností a invence.
Skupina
Tým
Většina sleduje vlastní zájem
Všichni pracují na společném cíli
Organizace je uvolněná a nezávazná
Organizace je jasná a pevná
Motivace přichází z venku
Motivace přichází zevnitř
Takřka neomezený počet členů
Doporučovaný počet členů je 5 až 9
Přínosy týmové práce jsou zejména: spojení znalostí všech členů týmu, lidé společně odvedou lepší
práci, vzájemnou komunikací a spoluprácí dochází k rozvoji každého člena, v týmu se eliminují chyby
jednotlivce, roste motivace členů týmu. V týmu se udržuje rovnováha, která je dosažena kompromisním řešením problémů, tedy vylučováním extrémních hodnot, názorů a postojů.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 12 –
H3 | Týmová spolupráce
Virtuální tým
Virtuální tým podle definice Stuchlíka – uskupení dislokovaných pracovníků využívajících moderní
komunikační technologie k plnění zadaných úkolů. Může jít ale o jakoukoli firmu, třeba oblast farmacie, poradenství nebo průmyslové výroby. O virtuálním týmu mluvíme tehdy, když se minimálně polovina lidí fyzicky nepotkává. Práce z domova ještě neznamená, že je někdo členem virtuálního týmu.
Jen dělá činnost, která je natolik izolovaná, že ji může odvést sám z domova. Nepotřebuje s nikým
spolupracovat kromě zadavatele. Ve chvíli, kdy existuje návaznost na další členy, pracuje už týmově.
Musí být definovány role, zodpovědnost lidí a jejich cíle. Alespoň jednou za rok se doporučuje schůzka členů týmu. Když ne všech členů, tak alespoň manažera týmu s klíčovými pracovníky.
Virtuálním týmem dle Helusové rozumíme skupinu lidí, kteří spolupracují na společném projektu napříč prostorem, časem a firmami s využitím informačních a komunikačních technologií (ICT) ke vzájemné komunikaci. Členové virtuálního projektového týmu se mohou nacházet na různých místech
jedné země, ale i světa, pocházet z různých kultur a zřídka nebo vůbec se setkávají osobně. Virtuální
práce umožňuje organizacím využívat nejlepších znalostí bez ohledu na geografickou lokalizaci jejich nositele.
Využívání virtuálních týmů navázalo na rozvoj týmové práce, které se masivně prosadilo na přelomu
80. a 90. let v rámci zavádění TQM. V polovině 90. let s technologickým rozvojem a se sílící globalizací
začaly firmy posilovat mezinárodní týmy a zavádět globální způsoby řízení lidských zdrojů.
Budování důvěry je nejnáročnějším úkolem a zároveň předpokladem pro efektivní práci virtuálního
týmu. Avšak pro vytvoření vztahů vzájemné důvěry je nutné, aby se lidé setkávali osobně. To by znamenalo, že pro virtuální týmy bude obzvláště obtížné vybudovat vzájemnou důvěru, když se členové
vídají jen zřídka nebo vůbec ne. Důvěra se ve virtuálních týmech vytváří na základě vzájemných pracovních zkušeností a je úzce spojena s pracovní etikou členů. Důvěra vzniká, když lidé dodrží slovo,
včas dodají, co slíbili, když sledují společný cíl a přispívají k jeho dosažení. Důvěra může vzniknout
i virtuálně, aniž by došlo k osobnímu setkání. Důležité pak je tuto důvěru dále rozvíjet. V tradičních
týmech se lidé setkávají i mimo práci, o přestávkách u kávy, v poledních pauzách u oběda apod. Důvěra se pak rozvíjí v závislosti na tom, zda se potvrdí, co jednotliví lidé říkají. Taková důvěra se označuje jako důvěra založená na mezilidských vztazích. Naproti tomu ve virtuálních týmech důvěra mezi
členy sílí v závislosti na spolehlivosti, důslednosti a odpovědnosti při práci v týmu nebo s klienty. Tato
důvěra se označuje jako důvěra založená na schopnostech a na přístupu k úkolům.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 13 –
H3 | Týmová spolupráce
Existují názory, že pozitivní synergie vzniká jen při osobní spolupráci členů týmu a že v případě týmů
virtuálních vůbec nemůže vzniknout, naopak, kvůli izolaci jednotlivých členů týmu dochází k oslabení týmového výkonu neboli k negativní synergii. Členové virtuálního týmu nemají příležitost k neformálnímu interaktivnímu učení ani k neformálním diskusím, při nichž často vznikají inovativní myšlenky. Před virtuálním týmem tak stojí náročný úkol, dosáhnout synergie i bez osobního kontaktu. Proto
jsou často před zahájením činnosti týmu organizovány teambuildingové aktivity, členové se zabývají
vymezením mise a hlavních hodnot týmu, jednotliví členové si vymezují cíle, vyjasňují si role, rozvíjejí
vzájemné vztahy a vytvářejí si skupinovou identitu. Při své činnosti se týmy sjíždějí alespoň jednou
v roce, aby tak alespoň částečně nahradili nedostatek osobního kontaktu a aby opětovně stanovili
další společné cíle a vyjasnili si vzájemná očekávání a zásady práce týmu. Aby si členové týmu plně
uvědomili sdílené cíle a význam své práce, zpracovává každý tým vlastní plán činnosti, v němž vytyčuje své cíle na následující rok. Vedoucí virtuálních týmů musí dbát o posilování pozitivní synergie
a omezování negativní synergie při práci týmů. Důležitou roli přitom hraje vzdělávání týmů.
Uplynul nějaký čas, než manažeři zjistili, jak řešit pocity osamělosti a izolovanosti virtuálních pracovníků. Určitou dobu totiž trvalo, než se tento problém projevil. Proto začali věnovat velkou pozornost
zjišťování sociálních potřeb jednotlivých pracovníků, k čemuž užívají psychologické testy, a podle
výsledků zařazují pracovníky na odpovídající pozice s různou mírou sociálních kontaktů.
Protože osobní kontakty virtuálních pracovníků jsou omezené, někteří manažeři se domnívali, že
schopnost komunikace a osobnostní charakteristiky členů týmu jsou méně důležité než v případě
členů tradičních týmů. Podle některých doporučení měli zaměstnavatelé při výběru virtuálních pracovníků posuzovat zejména jejich odborné znalosti a schopnosti pracovat s technologiemi a také
jejich vzdělávání orientovat na rozšiřování těchto znalostí a schopností. Zkušenost brzy ukázala, že
vybírat virtuální pracovníky především podle jejich odborných schopností nebylo dostatečné a začali
věnovat mnohem větší pozornost také jejich osobnostním vlastnostem. Rovnováha odborných a interpersonálních dovedností členů týmu se ukázala jako významný prvek úspěšného fungování týmu.
Při výběru pracovníků se začala výrazně posuzovat jejich pracovní morálka a schopnost spolupráce,
zatímco trénink se začal více soustředit na rozvoj odborných schopností. S vedoucími týmů i se členy
týmů byla vedena diskuse na téma ideální schopnosti člena virtuálního týmu. Výrazná většina dotazovaných jako nejdůležitější uváděla schopnost komunikovat a druhou nejpožadovanější schopností
byla schopnost týmové práce a podpory týmu. Dále byly zdůrazňovány flexibilita a adaptabilita na
různé týmové role. Jmenovány byly schopnost poskytnout a přijmout zpětnou vazbu, samostatnost,
kreativita, iniciativnost, smysl pro humor a až ke konci se objevily požadavky na odborné schopnosti.
Manažeři to vysvětlili tím, že zatímco interpersonální schopnosti jsou do značné míry dané, odborné
znalosti lze tréninkem rozšířit. Do popředí zájmu při sestavování týmů se tak dostala osobnost pracovníka a to, zda jako osobnost zapadne do konkrétního týmu. Pro manažery je velmi důležité dokázat do svých týmů získat, vybrat a následně udržet takové členy, kteří disponují potřebnou strukturou odborných a interpersonálních dovedností. Odborné znalosti jsou pro pracovníky virtuálních
týmů pochopitelně nezbytné pro plnění konkrétních úkolů. K tomu musí rovněž být schopni ovládat
veškeré technologie užívané při virtuální práci. Podle zkušeností je ale nezbytné, aby měli rovněž vysoce rozvinuté interpersonální dovednosti. Při výběru pracovníků se proto začaly používat metody,
hodnotící schopnost komunikace a týmové práce (např. rozhovory ověřující způsoby chování, řešení
konkrétních situací). Následně probíhá panelový rozhovor s využitím ICT, aby se prověřila schopnost
kandidátů pracovat s technologiemi, interpersonální schopnosti a to, zda se osobnostně hodí pro
daný tým. U vybraných členů pak navazuje řízený proces adaptace v týmu.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 14 –
H3 | Týmová spolupráce
Tvorba týmu
Tvorba týmu je specifická tím, že má vytvářet nekonformní,
nezatížené vztahy v týmu a tím zajistit svobodný a tvořivý přístup
k práci, proto je snahou projektových manažerů postupovat
co nejvíce tvořivě a flexibilně, ale zároveň „šetrně“ k lidem,
kteří mají být úspěšně proškoleni v problematice, jak
realizovat sami sebe v týmu a jak vnímat za sebe
společné cíle, nejprve potřebují malou přípravu
k osobní motivaci.
Před začátkem společné práce je vhodné realizovat:
• základní individuální supervizi práce,
pojmenování elementárních potřeb
a potencialit
• úvodní prezentaci plánované práce pro
tým
• základní individuální setkání s jednotlivými účastníky
• prvotní společné setkání, jako společnou poradu nad vizemi do budoucna a diskuse nad tématy vzešlými z individuální
supervize
• společné naplánování času, místa a pracovních témat
Skupina transformující se v tým by měla:
• být tolerantní k návrhům druhých
• mít důvěru ve své schopnosti jako celku
• být ochotna jako celek nést odpovědnost
Týmová spolupráce a efektivita týmu
Potenciál týmu nelze jednoduše vyjádřit pouhým součtem potenciálu jednotlivých členů týmu. Lidé
jsou zde spojeni určitými vazbami, doplňují nedostatky jednoho přednostmi druhého, vzájemně se
obohacují svými nápady a myšlenkami, a to vše vytváří nové hodnoty. Výkon týmu pak převyšuje
sumu možností jednotlivých členů. Hovoříme o tzv. synergickém efektu. Ten můžeme vyjádřit vzorcem:
SE = VT – VSI
SE . . . . . synergický efekt,
VT . . . . . výsledek týmu,
VSI . . . . . výsledný souhrn individuí
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 15 –
H3 | Týmová spolupráce
Úspěšnost týmu tedy zvyšuje synergický efekt.
Efektivnost týmové spolupráce lze posuzovat podle tří kritérií /podle Hackmana/
• skupinová efektivita výsledku práce týmu ve srovnání se standardy stanovenými pro splnění
úkolu
• skupinový vývoj doprovodných sociálních procesů, které vytvářejí nebo posilují připravenost členů týmu pracovat společně na daném úkolu
• osobní spokojenost individuálních potřeb převažující nad jejich frustrací
Synergický efekt – pozitivní:
Pokud týmová spolupráce dobře funguje, přináší lepší výsledky, než kdyby na stejném úkolu pracovali jednotlivci.
Matematicky by se tento efekt dal vyjádřit takto:
1 + 1 + 1 + s = 5
práce jednotlivců + synergický efekt = výsledek týmu
Tento efekt se vyskytuje:
• pokud mají lidé v týmu rozdílné znalosti a zkušenosti;
• navzájem se inspirují;
• přistupují různě k práci, čímž přinášejí nový pohled na daný problém. Také zde funguje odpovědnost vůči spolupracovníkům, která jedince pohání k vyšším výkonům a členové si jsou
navzájem oporou.
Může však nastat i negativní synergie, pro kterou platí následující rovnice:
1 + 1 + 1 – ns = 1
práce jednotlivců – negativní synergický efekt = výsledek týmu
Negativní synergie nastává:
•
•
•
•
když jedinci v týmu nemají společné cíle;
jednotlivci se snaží o sebeprosazení na úkor týmu;
méně průbojní lidé v týmu nemohou nebo nedokážou vyjádřit své názory;
může působit i negativní tlak skupiny, který snižuje výkon schopných jedinců na průměr tak,
aby nevyčnívali;
• obava z odlišnosti, skupinová lenost a špatné vztahy ve skupině.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 16 –
H3 | Týmová spolupráce
Role v týmu podle Belbina
Definice role v týmu pole Belbina – je to takové chování jedince v týmu, které je mu vlastní a je týmem přijímáno. Jde o chování člena týmu k ostatním, o jeho přístup k řešení problémů a o jeho typické postoje při plnění úkolů.
Jednotliví členové týmu většinou ztvárňují i několik rolí, přičemž všechny by měly být v týmu alespoň
částečně pokryty. Dobré stanovení kompetencí každého jedince a tedy jeho přirozené role je předpokladem k úspěchu celého týmu. Jednotlivé role bychom mohli klasifikovat následovně - viz tab. 1.
Tabulka 1: Popis týmových rolí
Typ role
Typické vlastnosti
Kladné kvality
IMP
Company worker /
Implementor Firemní
pracovník/ Realizátor
Konzervativní, opatrný, zná své Organizační schopnosti,
povinnosti
zdravý rozum, tvrdě pracuje,
disciplinovaný
Nedostatek pružnosti, málo
pochopení pro nevyzkoušené
myšlenky
CO
Chairman / Coordinator
Šéf / Koordinátor
Klidný, sebevědomý, ovládá se
Nepřevyšuje požadovanou
úroveň inteligence a tvůrčích
schopností
SH
Shaper
Tvarovač
Silná motivace, usiluje o výkon, Nesnáší sebeklam,
Sklon k netrpělivosti,
dynamický
sebeuspokojení a nevýkonnost podrážděnosti a provokaci
PL
Plant
Pěstitel
Individualista, vážný,
neprůměrný typ, neortodoxní
Nadání, představivost,
inteligence, znalosti
Žije poněkud v jiném světě,
přehlíží praktické detaily
RI
Resource Investigator
Průzkumník zdrojů
Extrovert, snadno se nadchne,
zvídavý, komunikativní
Snadno kontaktuje lidi, rád
zkoumá nové věci
Snadno ztrácí zájem pomine-li
kouzlo novosti
MO
Monitor/ Evaluator Monitor/
Hodnotitel
Střízlivý, bez emocí, opatrný
Dovede hodnotit, opatrný,
tvrdošíjný, diskrétní
Nedostatek inspirace, slabě
motivuje jiné
TW
Team worker Týmový
pracovník
Společensky orientovaný, spíš
mírný, citlivý
Dovede se přizpůsobit lidem
i okolnostem a podporovat
soudržnost týmu
V kritických situacích
nerozhodný
CF
Completer/ Finisher
Dokončovatel
Pečlivý a svědomitý,
metodický, s chutí do práce
Perfekcionista, dovede
dotáhnout projekty do konce
Dokáže se rozčílit i kvůli
detailům
Bez předsudků, dokáže využít
potenciál členů a chápat
specifičnost situace
Přijatelná rizika
Zdroj:www.kip.zcu.cz
R. M. Belbin definoval osm rolí, které je nutné v týmu vykrýt, aby fungoval efektivně. To neznamená,
že v každém týmu má být osm lidí.
Členové týmu mohou zastávat víc než jednu roli. Týmová role je dle něj definována jako „tendence
chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi specifickým způsobem“. Každá týmová role má svou vlastní kombinaci přínosů a přípustných slabin.
Na základě vyplněného dotazníku je možné zjistit své preference pro každou z týmových rolí. Někteří
mají několik přirozených rolí, které střídají v závislosti na situaci. Vzácně se najdou jedinci, kteří představují pouze jedinou týmovou roli.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 17 –
H3 | Týmová spolupráce
Tato teorie umožňuje jednotlivci k sebepoznání a úspěchu. Role se mohou měnit v závislosti na změně zaměstnání a dalších faktorech. Je to obraz chování v daném čase.
Preference neznamená nutně schopnost. Všechny role jsou stejně hodnotné.
Šéfové týmů nemusí tedy brát na sebe určitou roli, ale zajistit, aby všechny role byly dobře obsazeny
správnými lidmi.
Existují role orientované na akci: tvarovač, realizátor a dokončovatel, role orientované na lidi: koordinátor, týmový pracovník, průzkumník zdrojů a role orientované na myšlení: pěstitel a hodnotitel.
Belbinův test má inspirativní charakter – jsou v něm rozdělovány body mezi jednotlivé role, tzn. body,
které přidáme jedné roli, ubudou rolím ostatním.
Na ukázku je přiložen výsledek Belbinova testu na týmové role viz obr. č. 1
Obrázek 1: Výsledek Belbinova testu
Belbinův test – cvičení
Tento test si můžete udělat na těchto stránkách:
http://www.iq-tester.cz/o-inteligenci/psychotest-tymovych-roli.html
http://www.fs.vsb.cz/euprojekty/415/?ucebni-opory-tymova-prace
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 18 –
H3 | Týmová spolupráce
Role v týmu podle Kolajové
Role alfa – neformální vůdce týmu, nejaktivnější člen, který imponuje ostatním, je respektován většinou.
Role beta – expert se specifickými předpoklady pro konkrétní typ činnosti.
Role gama – většina členů týmu – přizpůsobiví, nechávají se vést a snadno se ztotožňují s vůdcem
Role omega – jedná se o roli jakéhosi outsidera, okrajovou pozici, není oblíben.
Ve špatně sestaveném týmu – dysfunkční role:
dominující, vyhýbající se, vztekloun, dezertér, plejboj, autoritář, upoutávající pozornost, blokující, agresor, klaun…
Při sestavování týmu je ideální nechat všechny potenciální členy absolvovat test týmových rolí. Tým
by měl dostat čas na „sehrání se“.
Vedení týmů podle Kevina Eikenberryho
Kevin Eikenberry, známý a úspěšný konzultant, trenér, autor a kouč v oblasti budování a rozvoje týmů, vedení lidí, kreativity, facilitace, atd. atd. Kevin Eikenberry staví vedení týmů a jejich budování a rozvoj na svém CARB modelu. Je to akronym pro: Commitment to the team
and each other, Alignment and goal agreement, Relationship among team members, Behaviours a skills. V tomto příspěvku jsou uveřejněny a komentovány myšlenky uveřejněné
v jeho článku Seven Ways to Improve the Results of Your Leadership Development Efforts
http://www.kevineikenberry.com/articles/7_ways_results_leadership_development.asp
Jestliže trochu rozpleteme, co vlastně za CARB modelem je, dostáváme následující český ekvivalent
čtyř základních oblastí vedení týmů, přičemž každá z nich se dále rozpadá na několik podoblastí.
Angažovanost
Pouze s vysokou angažovaností jde dosáhnout vrcholných výkonů. K vysoké angažovanosti vede:
Víra - lidé věří svému týmu a ostatním lidem v týmu
Souhlas - lidé souhlasí s tím, jaké vzorce chování má tým a lidé v něm (jak je práce v týmu organizována)
Důvěra - je to důvěra ve vedení týmu a důvěra lidí mezi sebou.
Podpora - lidé podporují společná rozhodnutí a pomáhají si sobě navzájem.
Sladění organizačních cílů s praktickou činností týmu
Pro dosažení sladění by měl vedoucí týmu:
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 19 –
H3 | Týmová spolupráce
Začít na začátku
To znamená, že nejprve lidé musí vědět proč: jaké jsou cíle a strategie.
Vyvolávat konverzaci
Význam věcí, cíle a strategie je třeba komunikovat ústně. Papír, či elektronická komunikace nemají
zdaleka takovou účinnost.
Získat podporu týmu
Zapojit lidi do procesu tvorby cílů a strategií je nejlepší cesta, jak získat jejich podporu pro cíle a strategie.
Poskytovat vazby
Vedoucí týmu pro tým musí zabezpečit podporu, zdroje a vazby s okolím. Zabrání to také pocitu, že
„tým je v tom sám”.
Činit lidi zodpovědnými
Jestliže jsou cíle, strategie jasné, jestliže se lidé podílí na rozhodnutí, jestliže souhlasí a podporují, pak
také musí být za výsledky zodpovědní.
Vztahy mezi lidmi v týmu
Zdaleka nejde pouze o to, aby se lidé v týmu dobře znali. Vztahy jsou hlavně od toho, aby z nich něco
bylo: aby se tým stále zlepšoval. Mimo jiné věci jsou zde důležité tyto skutečnosti:
Učit se od druhých
Lidé v silných týmech se nejen mají rádi, ale také se učí jeden od druhého tomu, co jim jde dobře.
Nalézt, jak své silné stránky přeměnit v profit
Je důležité, aby lidé byli sami sebou. Aby se jejich silné stránky mohly projevit a přeměnit ve výsledky.
Nebát se požádat o pomoc
V dobrých týmech si lidé uvědomují, že není nic špatného na tom, že někdo něco neví, nebo neumí.
Bez zábran se tedy ptají, žádají o pomoc a ochotně to také dostávají.
Iniciační proces
Zapojování nových lidí do týmu by rozhodně nemělo být ponecháno náhodným procesům a silám.
Definice rolí
Každý člen v týmu by měl vědět, jakou úlohu v celkovém poslání týmu plní a jakou úlohu v tom hrají
jeho kolegové.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 20 –
H3 | Týmová spolupráce
Chování a schopnosti
Na chování a schopnosti člena týmu se kladou jiné nároky než na chování a schopnosti jednotlivce.
Základní seznam následuje zde:
Silné technické kompetence
Každý člen týmu by měl něčím přispívat. V něčem zkrátka musí být dobrý.
Schopnost a ochota spolupracovat a dělit se o úspěchy
V týmu jde zejména o společný úspěch, individuální je na druhém místě.
Schopnost důvěřovat ostatním
Lidé v nejlepších týmech vycházejí z předpokladu, že všichni udělají pro společný úspěch to nejlepší,
co umí. Začínají s důvěrou v druhé.
Schopnost participovat při své účasti na schůzkách a při jejich vedení
Schůzky se významně podílejí na týmovém úspěchu. Je důležité, aby svým pohledem na věc přispěl
každý člen týmu.
Pohoda a kompetence ve skupinovém řešení problémů
Některé problémy řeší jednotlivci. Některé subskupiny a některé celý tým. Každopádně dobrý člen
dobrého týmu ví a umí, jak dospět k týmovému řešení, jak naslouchat, jak mluvit, jak se ptát, jak nechávat prostor pro ostatní atd.
Ochota se stále učit
Okolí týmu se mění. V dnešním světě poměrně rychle. Proto je pro úspěch nevyhnutelné stále růst =
stále se učit. Mimo jiné i složkám v CARB modelu.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 21 –
H3 | Týmová spolupráce
Výhody a nevýhody týmové práce
K hlavním výhodám týmové spolupráce
patří výrazné zvýšení produktivity práce v oblastech, které vyžadují kreativní
řešení různých problémů a určitou míru
přizpůsobivosti. Budování shody mezi
členy týmu vylučuje extrémní postoje
a názory. Členové týmu se mohou ke
kreativnímu řešení vzájemně inspirovat.
Vzájemná spolupráce zlepšuje komunikaci, může posílit důvěru a umožňuje
vzájemnou podporu při plnění pracovního úkolu. Tým je schopen v určitých
situacích přijmout lepší rozhodnutí než
jednotlivec. Zdá se také, že společně
sdílená odpovědnost za riskantnější rozhodnutí, má za následek snížení pocitu
osobní zodpovědnosti v případě, že by
se rozhodnutí ukázalo jako nesprávné.
Nevýhody týmové práce jsou víceméně
subjektivního charakteru. Pro nové členy nemusí být z počátku jednoduché zvyknout si na nové postupy, jednat podle stanovených pravidel a vzorců, neboť se mohou domnívat, že jejich myšlenka, či
nápad je nejlepším řešením a význam týmové spolupráce jim tak uniká.
Vedoucí týmu musí pozorovat, naslouchat a poskytovat svým lidem kvalifikovanou zpětnou vazbu.
To je důležitá součást jeho práce. Vedoucí týmu by měl pomoci lidem najít a osvojit si kritéria dosahování cíle. Jinými slovy, dosáhnout toho, aby každý poznal, zda dané chování k cíli vede, nebo nevede.
A to nejen na racionální, přesně měřitelné úrovni, ale také na úrovni vztahové a emocionální. Pak
se totiž daný jedinec může vést sám. Pokud to neumí, musíte mu pomoci. A to už je opravdu velmi
dobrý způsob vedení.
Motivace, hodnocení a odměňování v projektovém týmu
Chování projektového manažera je dáno jeho individualitou. Existují ale obecná pravidla či zásady
manažerské motivace:
Motivace lidí v projektovém týmu je úkolem manažera – projektoví manažeři se někdy mylně domnívají, že motivace lidí závisí pouze na tom, jaké mají osobní vlastnosti – buď mají od přírody kladný
vztah k práci nebo špatný. Špatně. Největší vliv na úroveň motivace mají manažeři sami – tím jak jednají, jak k lidem přistupují atd., aneb v případě negativního vlivu se může říct „ryba smrdí od hlavy“.
Z dlouhodobého pohledu může projektový manažer vyšší výkonnosti dosáhnout tehdy, dává-li přednost pozitivní motivaci – existují dva způsoby motivace, které každý manažer zná: odměna a trest či
cukr a bič. Při vyvážené kombinaci lze dosáhnout efektivní a pozitivní motivace.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 22 –
H3 | Týmová spolupráce
Lidé se chovají podle toho, jaké chování jejich manažer motivuje (odměňuje) – členové týmu se často
nechovají tak, jak by si manažeři přáli. Bohužel ve většině případů to není způsobeno tím, že na ně
motivační metody či faktory nepůsobí, ale důvodem je špatné používání těchto motivačních metod
projektovým manažerem.
Co motivuje jednoho, nemusí motivovat jiného – existuje spousta teorií o motivaci projektových
týmů, kolektivů a zaměstnanců. Tyto teorie jsou ve své obecné rovině jistě správné. V běžné praxi
však hůře použitelné. Je totiž velmi obtížné aplikovat nějakou motivační teorii jednotně na všechny
zaměstnance. Každý zaměstnanec má jiné motivační faktory a úkolem je tyto faktory nalézt a vhodně
je motivovat. Nalezení těchto faktorů není jednoduché a manažer je buď musí v pracovníkovi nějakým způsobem vyvolat či jednoduše se zeptat, co ho motivuje. Potom si může manažer vytvořit jakési skupiny pracovníků se stejnými faktory, které může motivovat najednou. Základem ale je: zjištění
oněch individuálních či skupinových motivačních faktorů.
Nejdůležitější faktory při motivaci členů týmu jsou tyto:
Úcta k lidem – projektový manažer by měl vytvořit sklon jednat s každým zásadově a spravedlivě
- pracovní normy platí pro každého, včetně manažera samotného. Je nutno dodržovat všeobecné zásady slušnosti. Projektový manažer by měl vzít na vědomí individualitu lidí a respektovat rozdíly mezi
nimi - manažer vytvoří prostředí, které umožní individuální rozdíly do té míry, že to neohrozí plnění
pracovních norem. Manažer by měl každému vyjadřovat úctu a vděčnost za to, že přispěl k dosažení
cílů týmu – každý je součástí týmu.
Projevy uznání lidem - tento faktor motivace rovněž tvoří několik složek. Zahrnuje jak odměny za
práci, tak každodenní chování a politiku, která uznává přispění a individualitu lidí. Uznání členů týmu
za jejich práci lze projevovat veřejně na celoorganizační úrovni, např. udělením vyznamenání nebo
nějakého titulu (např. pracovník měsíce), ale důležité je také dělat to na každodenní úrovni. Prostě
poděkovat, všimnout si, že se někomu daří nebo že dělá pokroky. Všichni reagujeme pozitivně na
„poplácání po ramenou“. Další důležitá každodenní praxe - blahopřání k narozeninám, akceptování
jiného přístupu k plnění úkolu.
Poskytnutí odpovědnosti lidem – lidé chtějí mít pocit odpovědnosti - odpovědnosti za svou vlastní
práci; za úkoly, které jim jsou svěřeny; za výsledky, kterých dosahují po jejich vzájemném a oboustranném odsouhlasení; za dílčí části projektů, kterých se zúčastní apod. Vždyť přece ve svém rodinném životě již odpovědnost mají.
Zábava - zábava je velmi důležitou složkou motivace. Zábavou myslíme občasné odlehčení od každodenní práce. Manažer by měl vytvořit takové ovzduší, které lidem umožní bavit se prací a při práci
zažívat radostnou pohodu a těšit se z humoru na pracovišti. Závisí to i na každodenním chování
manažera – je dobré se usmívat, zastavit se a pár minut si popovídat, občas zažertovat. Zajímavou
složkou zábavy jsou neformální „školicí“ akce, kde malou část tvoří formální porada, v odpoledních
hodinách nějaká organizovaná sportovní či společenská akce a večer již volná zábava – myšleno dobrovolná zábava.
Projektový manažer nemůže lidi přimět k tomu, aby byli motivováni, ale může vytvořit takové
prostředí, které bude členy týmu motivovat.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 23 –
H3 | Týmová spolupráce
Ve spolupráci s jednotlivými odbornými řediteli společnosti provádí manažer projektu návrhy na odměňování členů týmu běžné i mimořádné např. při splnění úkolů nad rámec funkce či za mimořádně
dobré pracovní výsledky.
Odměňování v moderním řízení týmů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci. Moderní
pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní).
Rovněž se vedoucí pracovník musí zabývat motivací týmu jako celku, ne jen jednotlivých členů.
Situační vedení v projektovém týmu
Paul Hersey a Keneth Blanchard přicházejí v devadesátých letech s dalším velice praktickým modelem (viz obr. 4) vedení týmů.
Ke dvěma proměnným (direktivnosti a podpůrnému chování projektového manažera) vstupuje do
hry třetí faktor – zralost týmu. Ta se podle autorů teorie skládá ze zralosti:
• pracovní (zahrnuje vědomosti, dovednosti a návyky potřebné pro řešení úkolu)
• psychologické (ochota přijímat odpovědnost).
Projektový manažer bude volit správný styl řízení v závislosti na zralosti pracovní skupiny.
Obrázek 4:
Situační vedení- schéma modelu
Schéma (viz obr. 4) ukazuje
čtyři typy vedení, z nichž každý je vhodný pro určitou situaci
a skupinu určité zralosti.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 24 –
H3 | Týmová spolupráce
U nezkušených, málo motivovaných pracovních skupin se doporučuje příkazový styl vedení:
• spojený s přísnou kontrolou
• pracovníci potřebují návody (jak to udělat) i permanentní kontrolu (aby to skutečně udělali).
Se vzrůstající (zejména pracovní) zralostí je vhodné přecházet ke koučování
Manažer-kouč staví před pracovníky nebo skupinu jako celek úkoly, dává informace, určuje limity.
Poskytuje lidem prostor pro hledání vlastních postupů.
Sleduje proces řešení, radí, usměrňuje. V žádném případě však nevnucuje své nápady.
Pozornost soustřeďuje především na usměrňování procesu a mezilidských vztahů.
Dává zpětnou vazbu, hodnotí výsledky.
Tím vytváří prostor pro další zrání skupiny a zvyšuje motivaci jednotlivých pracovníků.
Dalším krokem je podporování (supervising)
Předpokládá vyšší zralost skupiny, a to i psychologickou.
Manažer přenáší na skupinu větší míru odpovědnosti, omezuje svůj vliv i v oblasti procesní.
Zadání je volnější, ubývá limitů, před skupinu jsou stavěny komplexnější úkoly.
Manažer však stále musí skupinu sledovat, motivovat pracovníky, dodávat sebedůvěry k samostatnější práci.
Nejvyšším stadiem práce se skupinou je delegování
Manažer seznamuje s úkolem, předává potřebné informace a přenáší odpovědnost za celkové vyřešení problému na skupinu.
Skupina pracuje i na složitých úkolech samostatně a je schopna sama řešit vznikající konflikty.
Manažer musí být připraven „vstoupit do hry“ v případě nečekaných zvratů a komplikací.
Situační vedení je přístup, který klade na manažera vysoké odborné, ale i pedagogicko-psychologické nároky.
Jeho hlavní úlohou je vést skupinu na cestě jejího vlastního zrání.
Vyžaduje to trpělivost a citlivý přístup k lidem. Zejména ve fázi koučování může trvat vyřešení úkolu
déle, než kdyby manažer volil příkazový styl. Je však investicí do rostoucí kvality skupiny, jejíž výsledky se zúročí v etapě delegování.
Samostatnost skupiny při řešení dalších problémů uvolňuje manažerovi prostor pro řešení koncepčních otázek, na které by ponořen do permanentní kontroly příkazového stylu nikdy nenalezl čas.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 25 –
H3 | Týmová spolupráce
Emocionální inteligence a vedení týmu
Tento článek pochází ze zdroje
http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=48:emocionalni-inteligence&catid=13:inspirace-pro-vedeni&Itemid=181
Psycholog a novinář Daniel Goleman je velmi známý zejména pro svoji publikaci z roku 1995 - Emotional Intelligence, která populární formou shrnula závěry psychologických výzkumů: úspěch v životě
a práci závisí spíše na emocionální inteligenci než IQ nebo technologických znalostech a dovednostech.
Kniha Emotional Intelligence byla dle New York Times bestsellerem celý rok a půl, během kterého se
prodalo více než pět miliónů výtisků a byla přeložena do více než třiceti jazyků.
Pojďme se podívat, co David Goleman soudí o vztahu emocionální inteligence s vedením lidí.
Následující úryvky jsou převzaty z Golemanova příspěvku pro Harvard Business Review, November-December 1998: Co dělá leadra leadrem? (What Makes a Leader?).
Význam emocionální inteligence
Výzkum z roku 1996 ukázal, že manažeři, kteří měli určitou nadlimitní emocionální inteligenci, překračovali business plán v průměru o 20 %, a ti, kteří ji nedosahovali, v průměru neplnili plán o 20 %.
A to bez ohledu, zda je to v Americe, Asii či Evropě.
S kolegy a podnikovými psychology provedl Daniel Goleman výzkum v téměř dvou stovkách větších firem. Při porovnávání vlivu intelektu, technologických dovedností a emocionální inteligence
na excelentní výkon zjistil dramatické rozdíly: emocionální inteligence se ukázala být dvojnásobně
důležitá než všechny ostatní složky, a to ve všech hierarchických úrovních organizace. A navíc její
význam pro efektivnost pracovníka stoupal úměrně s postupem pracovníka směrem nahoru v podnikové hierarchii. To jest, čím výše v podniku člověk stojí, tím má emocionální inteligence významnější
vliv na jeho efektivitu.
Co je emocionální inteligence?
Emocionální inteligence má pět vzájemně se ovlivňujících složek
Sebeuvědomění - lidé se silným sebeuvědoměním si jsou vědomi svých slabin a nebojí se o nich
hovořit. S humorem.
Seberegulace - vyplývá ze sebeuvědomění, ale jde jiným směrem. Lidé, kteří to mají, umí cílevědomě
usměrňovat svoje reakce.
Sebemotivace - vášeň pro dosahování výsledků kvůli výsledkům samotným - a nikoliv pouze reakce
na stimulace ze strany firmy - to je pro leadery neodmyslitelné.
Sociální uvědomění - je v podstatě braní do úvahy pocitů ostatních lidí při vlastním rozhodování.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 26 –
H3 | Týmová spolupráce
Sociální dovednosti - raport s ostatními a nasměrování ostatních k požadovanému výsledku. Manažeři, kteří postrádají ostatní čtyři složky, pravděpodobně v sociálních dovednostech neuspějí.
Ve svých nejnovějších pracích uvádí Goleman pouze 4 složky emocionální inteligence: seberegulaci
a sebemotivaci dává do jedné kategorie - sebevedení (self-management).
Lze emocionální inteligenci rozvíjet?
Odpověď Golemana s odkazem na názory ostatních psychologů zní „Jednoznačně ano.” Horší zpráva
tkví v tom, že nikoliv tradičními způsoby výuky, to jest těmi, které jsou zaměřeny na racionální část
mozku. Důvod je jednoduchý: emocionální inteligence je spojena zejména s limbickým systémem,
který pracuje s emocemi. Ukázalo se například, že výuka zaměřená na rozvoj emocionální inteligence, která probíhala tradičním způsobem, nezvýšila, ale naopak snížila vlastní výkon člověka v organizaci. Správný způsob výuky musí uvést do práce limbický systém, emoce, musí pomáhat
lidem zbavit se starých vzorců chování a zavést nové. Z tohoto požadavku vyplývají z hlediska organizace zřejmé nevýhody: tento jiný způsob výuky trvá mnohonásobně déle než tradiční a je také velmi
individuální. Koučování, praxe a zpětná vazba jsou nezbytné.
Emocionální inteligenci budeme blíže rozvíjet na kurzu „Měkkých dovedností“. Představuje však základ pro řešení a zvládání konfliktů.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 27 –