editoria l

Ročník XIV Číslo 1/2006
Redakčná rada:
Matej Bílý - predseda
Milan Dragula
Jaroslav Holeček
Miroslav Hrnčiar
Peter Magvaši
Ladislav Majchrák
Igor Mráz
Iveta Paulová
Milan Šesták
Výkonná redaktorka:
Katarína Gacíková
Marketing a reklama:
MASM
mobil: 0915 823 706
Jazyková úprava:
Yvona Greschnerová
Technická a grafická úprava:
DRaM, Žilina
Tlač:
krupa print
Adresa redakcie:
MASM
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
tel.: 041/76 32 362
tel./fax: 041/72 43 326
[email protected]
Distribúcia:
Redakcia časopisu a SSK
Sekretariát SSK:
Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina
tel./fax: 041/76 32 632
[email protected]
Cena jedného výtlačku 150 Sk.
Ročné predplatné 600 Sk.
Reg. MK SR č.: 1209/95
ISSN 1335-9231
Vážení čitatelia,
každoročne je posledné, štvrté číslo nášho časopisu v určitej časti
svojho obsahu trochu podobné tým z predchádzajúcich rokov,
a to v časti, kde vás informujeme o udalostiach Európskeho týždňa kvality a Svetového dňa kvality. Podobné sú však len na prvý
pohľad, v skutočnosti je to časť jedinečná a neopakovateľná. Predstavujeme výnimočných ľudí, víťazov súťaže Top manažér kvality
a výnimočné organizácie, tvorivé pracovné tímy, čerstvých držiteľov Národnej ceny Slovenskej republiky za kvalitu. Sú to, veríme,
motivujúce informácie o nadšení, pracovitosti, úspechu tých, ktorí sa v tomto roku zaradili do už pomerne veľkej rodiny vynikajúcich, excelentných.
e d i t o rial
Vydavateľ:
MASM
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
Zmyslom a poslaním nášho časopisu je šírenie povedomia kvality.
Základným krédom systémov manažérstva kvality je trvalé zlepšovanie, ktoré musí vyústiť do kvalitnejšieho výrobku či služby
a zvýšenej spokojnosti zákazníka. Veríme, že publikovanými článkami v aktuálnom čísle sme k tomuto poslaniu prispeli.
V čísle končí časť série článkov venovaná problematike Lean Six
Sigma. Popísané a vysvetlené oblasti v ňom možno využiť aj ako
samostatné návody na implementáciu v špecifických oblastiach
a veríme, že pomôžu nielen manažérom kvality posunúť sa dopredu v ich práci. Ďalším konkrétnym návodom na zlepšovanie je
i popis vlastného priebehu plánovania pre samohodnotenie v rámci
kritérií modelu výnimočnosti EFQM. To, ako sa v niektorých oblastiach manažérskej práce už darilo našim kvalitárom, ponúka
rubrika Kvalita v praxi.
Na konci roka aj my v redakcii bilancujeme, hodnotíme svoju prácu a vyslovujeme poďakovanie všetkým, ktorí nám pomáhali
v jeho priebehu vytvoriť zaujímavý a užitočný časopis – o tom
nás presviedča váš záujem oň. Ďakujeme skúseným a v problematike manažérstva kvality fundovaným autorom príspevkov
i reklamným partnerom, podporu ktorých si nesmierne vážime.
Tešíme sa na stretnutia prostredníctvom stránok časopisu KVALITA aj v roku 2008. Nech je pre vás všetkých rokom podnikateľskej úspešnosti, ale i radosti, úspechov, zdr avia a šťastia
v osobnom živote.
Vaša redakcia
Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo
rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa
povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa.
Názory prezentované autormi článkov nie
sú oficiálnymi stanoviskami SSK.
4 - 2007
3
Certification
Cer
tifikát sy
nažér
ao
d DEKRA Cer
tifica
ti
on
Certifikát
syss témo
témovv ma
manažér
nažérss tv
tva
od
Certifica
tificati
tion
j e zár
uk
o u kv
alit
sokého sstupňa
tupňa uznáv
a ni
a po celom sv
ete
záruk
uko
kvalit
alityy a vy
vysokého
uznáva
nia
sve
Naša misia na trhu:
• Radi v dobrých firmách preukazujeme, že sú dobré. Sme pyšní na našich zákazníkov.
Naša filozofia:
• Tomu, čo ponúkame, aj sami veríme.
• Certifikácia od spoločnosti DEKRA Certification musí mať pre nášho zákazníka prínosy.
To znamená, že:
• nami certifikovaná firma získava prestížny certifikát vždy vystavovaný našou centrálou v Stuttgarte (SRN) a uznávaný po celom svete,
• nami certifikovaná firma musí mať funkčný systém manažérstva (kvality, životného prostredia, bezpečnosti ap.),
ktorý nielen odpovedá požiadavkám príslušných certifikačných noriem (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 ap.),
ale v plnej miere akceptuje špecifiká oblastí podnikania a firmy samotnej. Vytvorenie takéhoto systému je vždy
kvalitatívnym posunom v riadení firmy a musí byť pre ňu prínosom.
V Česk
e j rrepublik
epublik
e a na Slo
u ni
e sme najv
äčší,
V Česke
epublike
Slovvensk
ensku
nie
najväčší,
ale chceme byť najlepší !
DEKRA Certification s.r.o. je 100 % dcérskou spoločnosťou DEKRA Certification GmbH, Stuttgart, SRN
DEKRA Certification s.r.o., Türkova 1001, Praha 4, 149 00 , Česká republika
DEKRA Certification s.r.o. - organizačná zložka, Polianky 19, 841 01 Bratislava, Slovenská republika
4
4Telefón:
- 200700420 267 288 318, Mobil : 00421
911 412 708, Fax: 00420 267 288 328,
Email: [email protected], [email protected]
OBSAH
SYSTÉMY KVALITY
12
Šesták, M.: Identifikácia oblastí potenciálnych problémov na zadania projektov Lean Six
Sigma
Identification of areas of potential problems in Lean Six Sigma project setting
Nenadál, J. : Plánování pro sebehodnocení – 2. část
Planning for self-assessment –Part 2
obsah
6
KVALITA V PRAXI
20
24
28
Gottasová, R.: Skúsenosti s manažérstvom kvality a bezpečnosti produktov v závode
Nestlé Prievidza
Experience with quality management and product safety in Nestlé factory in Prievidza
Petříková, R.: Společenská odpovědnost, ekologická ohleduplnost a trvale udržatelný
rozvoj
Social responsibility, ecological discretion and suistainable development
Meravá, M.: Metóda 5S a jej implementácia v praxi
5S method and its implementation in practis
INFORMÁCIE
31
38
40
46
48
51
Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu 2007
Svetový deň kvality – XIV. medzinárodná konferencia
Súťaž Top manažér kvality roku 2007
Bušfy, Ľ.: Certifikácia osôb v oblasti manažérstva kvality
Kvalita a bezpečnosť potravín 2007
Prehľad certifikovaných organizácií
pf 2008
Redakcia časopisu KVALITA ďakuje svojim partnerom, čitateľom
a autorom príspevkov za priazeň a spoluprácu v roku 2007.
Prajeme nový rok plný zdravia, šťastia, bohatý na úspechy
v pracovnom i osobnom živote.
4 - 2007
5
RESUMÉ
Identification of areas of potential problems in Lean Six Sigma project setting
systémy kvality
This part of the article focuses on the DEFINE step of the Lean Six Sigma
methodology. It describes how Lean Six Sigma projects may utilize the quality
and engineering tools for preventive quality management. The described tools
are standardized tools of potential failure modes and their impacts analysis.
Their use is primarily in the area of prevention for new products introduction
and validation and verification phases of product / process life.
Milan Šesták, TRW Steering Systems Slovakia, s.r.o., Nové Mesto nad Váhom
Identifikácia oblastí potenciálnych
problémov na zadania projektov
Lean Six Sigma
1. Úvod
V článku uverejnenom v č. 3/2007 sme venovali pozornosť správnemu definovaniu priorít pre potreby
identifikovania Lean Six Sigma projektov. V popísanom prístupe sme vychádzali z už existujúcich
a vyskytujúcich sa problémov. Lean Six Sigma projekty však môžu pracovať aj s potenciálnymi problémami, ktoré sa dajú ohodnotiť pomocou iných metodík
zameraných na prevenciu problémov. Ide o metodiky,
ako FMEA, FTA alebo ESCAPES MODELLING. Ide
o metodiky predbežného plánovania kvality
a inžinierske nástroje použiteľné na preventívne riešenia alebo riešenie identifikovaných problémov vo
fázach zavádzania nových výrobkov a procesov ešte
pred extenzívnym spustením sériovej výroby.
Nebudeme sa zaoberať členeniami a druhmi nástrojov prevencie problémov, sústredíme sa na ich praktické použitie na výrobok / proces a identifikáciu ich
hlavných rizík. Preto nebudeme rozdeľovať FMEA na
systémovú, konštrukčnú a procesnú, nás dnes zaujíma len jej na proces orientovaná forma.
Bez ohľadu na to, o akom nástroji prevencie budeme
hovoriť, platí pre všetky tieto nástroje základné východisko:
6
4 - 2007
To znamená, že tieto nástroje sa zaoberajú identifikáciou
potenciálnych chýb, ich príčin a dôsledkov. Tieto následne
kvantifikujú určeným spôsobom vyplývajúcim z metodiky
a na základe tejto kvantifikácie sú určované priority riešenia a sú stanovované primerané opatrenia nápravy.
Pomenujme najskôr, o aké nástroje ide:
• Analýza rizík – najjednoduchší nástroj na rýchlu
identifikáciu kritických chýb,
• FMA – Failure Mode Analysis, FMEA – Failure
Mode and Effect Analysis, FMECA – Failure Mode,
Effect and Criticality Analysis – 3 úrovne jedného
nástroja podľa úrovne zahrnutia príčin a dôsledkov
do analýzy,
• FTA – Failure Tree Analysis – grafická forma FMEA
nástroja s tromi odlišnosťami of FMEA (zohľadňuje
len riziká dostatočne vážne na to, aby bolo potrebné
chyby vôbec analyzovať, zohľadňuje aj riziká spôsobené väzbami medzi jednotlivými okolnosťami, ktoré musia predchádzať výskytu chyby, znázorňuje aj
väzby medzi jednotlivými udalosťami), tento prístup
je typickým inžinierskym nástrojom plánovania bezpečnosti výrobku.
Okrem týchto základných nástrojov existujú aj ich
aplikácie a nástroje súvisiace a podporujúce uvedené
a identifikované oblasti na zlepšovanie:
• VA / VE – Value Added / Value Engineering – tento
nástroj podporuje vstupy do Design (konštrukčnej)
alebo Process (procesnej) FMEA – hodnotí hodnotu
riešenia ako pomer funkcie (efektu) a nákladov (VA
spravidla po zavedení výrobného nástroja / riešenia
a VE pred zavedením výrobného nástroja / riešenia),
• QFD – Quality Function Deployment („Dom kvality“) – nástroj slúžiaci ako prevodník medzi užívateľskými požiadavkami zákazníka a technickým riešením týchto požiadaviek,
2. Analýza rizík
• DCP - Dynamic Control Planning / Dynamické plánovanie riadenia – ide o systémový prístup zabezpečujúci
prepojenie procesných dokumentov (Vývojový diagram
procesu, Kontrolný plán, FMEA, Plán kvality, ...),
• DOE – Design of Experiments / Návrh experimentov – slúži už na konkrétne riešenia identifikovaných problémov vo forme Taguchiho definovania minimálneho rozsahu pokusov podľa počtu identifikovaných parametrov vplyvu,
• TOPS – Team Oriented Problem Solving alebo aj 8
krokové riešenie problémov (Global 8D) – nástroj
riešenia problémov vo forme štruktúrovaného 8 krokového prístupu,
• Force Field Analysis – Analýza silového poľa – tento nástroj sa používa na riešenie problémov systémovej povahy a problémov v oblasti riadenia ľudských zdrojov, tento nástroj nie je vhodný pre oblasti
vyžadujúce technické riešenia.
3. FMEA
Tieto jednotlivé nástroje už patria do oblasti riešenia
konkrétnych identfikovaných problémov pomocou nasledujúcich metodík.
systémy kvality
Začneme s najjednoduchším nástrojom, analýzou rizík. Tento nástroj slúži na rýchle zorientovanie sa
v možných rizikách a spravidla sa používa na nemerateľné parametre. Jedným z hlavných pravidiel pri jej
spracovaní je venovať pozornosť nepomiešaniu chýb,
ich príčin a ich následkov.
Farebne je vyznačená časť označujúca kritické chyby, ktoré by sa mali stať prioritami riešenia problémov.
Teóriu FMEA metodiky detailne popisuje samostatná
príručka FMEA vydaná asociáciou automobilových výrobcov Ford – GM – Chrysler a táto bola súčasťou komplexu príručiek spadajúcich pod QS-9000 dokumentáciu. QS-9000 norma už bola nahradená normou ISO/TS
16949, avšak príručky platia naďalej. Keďže celá príručka má takmer 100 strán, nemáme ambíciu túto príručku
prepisovať. Preto upozorníme len na niekoľko dôležitých momentov pri spracovávaní a používaní tejto metodiky a v krátkosti vysvetlíme jej fungovanie pre potreby
určovania priorít riešenia problémov.
FMEA je dokument, ktorý je stále otvorený (nemôžeme povedať, že máme vytvorenú FMEA a tá je nemenná od začiatku do konca projektu), stále sa vyvíja,
pridávajú sa ďalšie body postupne, ako sa vyvíja proces, produkt, vyvíja sa aj tento procesný dokument.
FMEA má obsahovať všetky problémy, príčiny a ich
riešenia počas celého cyklu produktu, procesu od vzniku po ukončenie.
4 - 2007
7
systémy kvality
FMEA je univerzálna metodika, ktorú možno použiť
nielen na chyby kvalitatívneho charakteru, ale aj na
oblasť bezpečnosti práce, environment, riadenie ľudských zdrojov, údržbu strojov a podobne. Najčastejšie chyby, na ktoré je potrebné dávať pozor pri spracovávaní a používaní FMEA, sú:
• analýza vykonávaná len dodatočne – len dokumentačný charakter FMEA, nie prevencia chýb,
• analyzujú sa len niektoré chyby,
• pre chyby je určená len jedna príčina,
• preceňuje sa pravdepodobnosť odhalenia chyby,
• nápravné opatrenia definované pre všetky identifikované chyby (práve tu treba určiť priority),
• pri analýze účelovo podceňované hodnoty, aby riziko vyšlo menej ako 100 alebo 125 a podobne
(preto odporúčame nestanovovať žiadnu hranicu
a venovať sa prioritám v zmysle Paretovho zoradenia),
• opatrenia na nápravu nie sú zavedené / zrealizované,
• zámeny medzi chybami, ich príčinami
a dôsledkami,
• význam chyby musí byť hodnotený podľa dôsled-
8
4 - 2007
ku chyby,
• výskyt chyby hodnotíme pre každú príčinu zvlášť,
• pri pravdepodobnosti odhalenia hodnotíme opačne (čím väčšia pravdepodobnosť, tým menšia známka),
• odhalenie dôsledkov nie je kontrolou, kontrola
môže odhaľovať samotnú chybu alebo príčinu,
ktorá ju spôsobuje,
• kontrol býva často viac a ich účinnosť je potrebné
spočítať,
• zmeny v prísnosti hodnotenia medzi prvými
a poslednými položkami FMEA,
• nápravné opatrenia nikdy neznížia význam chyby,
• význam chyby býva rôzny pre rôzne aplikácie výrobku.
Hodnotiace tabuľky sú rôzne a väčšinou popisným
spôsobom definujú hodnotenie pre špecifické prípady a aplikácie. Každá organizácia musí prispôsobiť všeobecné popisy na svoje vlastné podmienky.
Na zovšeobecnenie uvádzame príklad, ktorý možno použiť ako základ pre jednotlivé špecifické prípady.
Metodika Escapes Modelling je špecifickým prístupom
k identifikácii potenciálnych rizík voči finálnemu zákazníkovi. Escapes Modelling je prediktívnym nástrojom na odhadovanie internej kvality, internej výťažnosti procesov a dodanej kvality, tzv. nultý kilometer
– 0 km) výrobku. Môže poskytnúť aj určitú projekciu
výsledkov výrobku „v teréne“ (Warranty, záručné reklamácie). Escapes Modelling nie je absolútnym indikátorom toho, čo bude dodané zákazníkovi (počet
chýb). Vychádza zo zadaných údajov a na ich základe
poskytuje závery o potenciáli chybovosti.
Základné predpoklady pred začatím práce s metodikou:
• predpoklad stabilných procesov,
• existujú len bežné odchýlky / variácie spôsobené
bežnými a známymi príčinami,
• zvláštne odchýlky / variácie boli odstránené pred
spustením hodnotenia (napr. spôsobené slabým
dizajnovým základom),
• chyby softvéru a testerov sa neberú do úvahy.
• Popis – ide o jednocyklovú operáciu, ale počet
príležitostí je daný počtom dosiek potlačených
v jednej operácii.
• Napr. doska má 150 dier – v jednom cycle je potlačených 150-krát, ak jedna z dier nie je pokrytá,
komponent nebude zacínovaný; takže počet príležitostí chyby je 150 na jeden cyklus procesu.
systémy kvality
4. ESCAPES MODELLING
Príklad 2 - Procesné PPM
• Montáž elektroniky – osádzanie elektronických
komponentov (Pick & Place).
• Komponenty sa prenášanjú z kotúča a presne osádzajú na DPS. Procesné PPM je počet chýb, ktoré
urobí stroj počas presunu komponentov – vyjadrené v počte chýb na milión vykonaných operácií.
• Napr. stroj pokazí operáciu pri 1 komponente na
každých 5000 umiestnení, procesné ppm je 200
ppm.
Definície:
• procesné PPM - parts per million (PPM) – chybovosť spojená s daným procesom,
• materiálové PPM - PPM chybovosť komponentov /
materiálu tak, ako je zaznamenaná na vstupe do
výrobnej linky,
• príležitosti – počet príležitostí vzniku chyby spojenej s procesom / materiálom (napr. potlač DPS –
počet letovaných spojov; osádzanie konektorov –
počet kontaktov),
• test – inšpekcia alebo testovacie pracovisko (buď
automatické alebo manuálne),
• veľkosť vzorky – podiel kontrolovaných alebo testovaných kusov (napr. kontrola v linke znamená
100 %),
• pokrytie – percento možných druhov chýb spôsobených predošlými procesmi, ktoré môže test zachytiť,
• escapes / úniky – počet chýb spojených s predošlými procesmi, ktoré nezachytili kontroly alebo
testy,
• yield / výťaž – počet chýb spojených s predošlými
procesmi, ktoré nezachytili kontroly alebo testy.
Príklad 1- Kalkulácia príležitostí
• Montáž elektroniky – Potlač DPS letovacou pastou.
4 - 2007
9
systémy kvality
Príklad 3 – Pokrytie testami
• Vizuálna kontrola operátorom – nie veľmi dobrá;
najviac 80 %; presnosť degraduje v priebehu jednej zmeny. Výsledok je kompromisom.
• Finálny elektrický test – vysoká opakovateľnosť
(Gage R&R je dobrá); nikdy však nie je 100 %; pri
elektronických obvodoch (s vysokou mierou komplexnosti a softvérovou vyťaženosťou) môže testovať nie viac ako 60 % obvodov / funkcií.
• Poke Yoke – ak správne navrhnuté a aplikované na kritické parametre, môže byť vysoko účinné
(95 %+).
života výrobku (prototyp, verifikácia dizajnu, verifikácia procesu…).
7. Po kalkulácii možno začať s implementáciou scenárov. Napr. zlepšenie kvality prostredníctvom investícií do spôsobilejšieho zariadenia vs. zvýšenie
pokrytia testerom (za akceptovania zvýšených nákladov na opravy).
Na základe Escapes Modellingu možno definovať priority riešenia problémov prostredníctvom projektov
zlepšovania Lean Six Sigma.
5. Záver
0 a 1 v tabuľke kalkulácie naznačujú, či je daný riadok pokrytý príslušnou kontrolou.
Samotný výpočet výťaže a úniku chýb prebieha podľa
nasledujúcich vzorcov:
V našom prípade sme použili len T1 a T2 koeficienty.
Každý T koeficient je vypočítaný ako súčin VZORKA x
POKRYTIE x hodnota 0 alebo 1 v príslušnom riadku.
Práca s Escapes Modelom:
1. Tok procesu musí byť známy.
2. PPM každého kroku musí byť známe. V prípade
nového procesu možno použiť výsledky podobného procesu alebo odhad.
3. Počet príležitostí je potrebné určiť / vypočítať.
4. Kontrolné / testovacie operácie musia byť identifikované, rovnako ako rozsah vzorkovania a pokrytia. V prípade nového procesu možno použiť
výsledky podobného procesu alebo odhad.
5. Pre každý proces je potrebné spracovať kalkulačnú tabuľku a každý krok kontroly alebo testovania musí byť ohodnotený z pohľadu schopnosti
zachytiť jednotlivé druhy chýb.
6. Escapes model je približovacou / iteratívnou metódou – údaje musia byť revidované po každej fáze
10
4 - 2007
Dovoľte mi na záver dnešného článku zrekapitulovať sériu článkov týkajúcich sa metodiky Lean Six Sigma, ktorej
sme sa venovali v niekoľkých číslach tohto časopisu. Všetky články mali za úlohu popísať metodiku z trošku inej
stránky tak, aby v konečnom dôsledku vytvorili aspoň
nejakú predstavu o tejto metodike a jej účele.
1. Lean Six Sigma – uviedli sme základnú charakteristiku prístupu ako kombinácie metodiky Lean
Manažmentu a Six Sigma metodiky.
2. Ako merať výkonnosť v oblasti riadenia kvality –
charakterizovali sme základné ukazovatele používané na popísanie stavu organizácie z pohľadu metodiky Lean Six Sigma, len s jasne definovanými ukazovateľmi a ich cieľovými hodnotami môžeme efektívne riadiť zlepšovanie.
3. Nástroje Lean Six Sigma / VS projekt – ukázali sme
si, ako zmapovať organizáciu z pohľadu existujúcich
rezerv a strát, na ktoré je potrebné zamerať úsilie
vedenia, ako definovať miesta možného zlepšenia
a implementácie meraní výkonnosti.
4. 7 základných nástrojov kvality – predtým, ako sa
pustíme do riešenia problematických oblastí, je potrebné poznať základné nástroje, bez nich je schopnosť implementovať pokročilé nástroje riadenia kvality veľmi obmedzená.
5. Lean Six Sigma a štatistická regulácia procesov –
predstavili sme si jeden zo základných nástrojov kvality v detaile, pretože ide o najlepšie použiteľný
a jeden z najúčinnejších nástrojov riadenia procesov.
6. Určovanie priorít pri stanovovaní Lean Six Sigma projektov – po definovaní ukazovateľov, zmapovaní príležitostí na zlepšenie a poznaní základných nástrojov potrebujeme identifikovať priority
na riešenie v existujúcom procese / výrobku.
7. Identifikácia oblastí potenciálnych problémov na
zadania projektov Lean Six Sigma - v prípade no-
tí môžeme pokračovať v implementácii pokročilých nástrojov Lean Six Sigma v krokoch ANALYZE – IMPROVE
– CONTROL.
Popisované oblasti sa týkali doteraz hlavne krokov DEFINE – MEASURE – ANALYZE. Po poznaní týchto oblas-
systémy kvality
vých procesov a výrobkov vzniká ideálna príležitosť
aplikovať metodiku Lean Six Sigma, potrebujeme
však poznať slabé miesta, na ktoré sa potrebujeme
sústrediť.
Jednotlivé popísané oblasti možno využívať aj ako samostatné návody na implementáciu v špecifických oblastiach, nástroje manažérstva kvality popisované
v článkoch sa striktne neviažu len na metodiku Lean
manažmentu alebo Six Sigma metodiku. Samozrejme,
že najefektívnejšie a najúčinnejšie môžu pôsobiť vo vzájomných kombináciách a základom je strategické manažérske rozhodnutie o aplikácii postupov Lean Six Sigma.
V žiadnom prípade totiž nemožno hovoriť len
o kombinácii nástrojov ako samotnom Lean Six Sigma
prístupe. Lean Six Sigma ostáva stále hlavne komplexnou metodikou, ktorá potrebuje pre svoje uplatnenie
zmenu kultúry firmy. Práve o tom, čo je potrebné
z pohľadu zmeny firemnej stratégie na prístupy Lean
Six Sigma, si povieme niečo nabudúce.
Prvá informácia a výzva pre prednášateľov
Medzinárodná konferencia
Riadenie kvality v energetike
Pracovná skupina pre energetiku pri Slovenskej
spoločnosti pre kvalitu organizuje 11. ročník odbornej konferencie QEM - Riadenie kvality v energetike so zameraním na Projektové riadenie v systémoch manažérstva kvality.
Základnými cieľmi konferencie sú oboznámenie odborníkov z oblasti energetiky s novými informáciami, výmena skúseností a zjednotenie poznatkov
a požiadaviek odberateľov a dodávateľov v energetike. Spoluorganizátorom konferencie sú:
VUJE, a.s., Slovenská nukleárna spoločnosť a Vedeckotechnická spoločnosť pri VUJE, a.s.
Odborný program bude zameraný na:
• Projektové riadenie - definície a ciele
• Rozdiely v požiadavkách projektového riadenia a systému manažérstva kvality
• Zavádzanie systému projektového riadenia vo
firme
• Zakomponovanie projektového riadenia do systému manažérstva kvality
• Skúsenosti so zavádzaním a udržiavaním systému projektového riadenia
• Skúsenosti s plnením požiadaviek projektového riadenia
• Sledovanie a vyhodnocovanie výsledkov zo zavedeného projektového riadenia
• Nové požiadavky legislatívy v energetike a skúsenosti s ich aplikáciou v praxi
Pracovná skupina pre energetiku pri SSK týmto vyzýva záujemcov, ktorí sú ochotní podeliť sa so svojimi skúsenosťami z oblasti zamerania konferencie
a na konferencii predniesť svoj príspevok, záujemcov o komerčné prezentácie v priestoroch účelového zariadenia, záujemcov o komerčnú prezentáciu
v zborníku a prípadných záujemcov o sponzorstvo,
aby do 20.1.2008 kontaktovali:
Igor Haberern, tel.: 033 / 5991 445, fax: 033 / 5991
338, e-mail: [email protected]
Základné informácie o konferencii:
• termín konania: 09. - 11. 04 2008,
• miesto konania: účelové zariadenie NR SR Častá - Papiernička,
• spoločenský program: 09. 04. 2008 - recepcia,
• rokovací jazyk: slovenský, český a anglický jazyk.
Poznámka: uvedené základné informácie sú orientačné. Pracovná skupina si vyhradzuje právo zmeniť ich. O zmene budú záujemcovia o prezentácie
včas informovaní.
Igor Haberern
odborný garant konferencie
4 - 2007
11
RESUMÉ
Planning for self-assessment – Part 2
systémy kvality
This paper continuation is concerned with the self-assessment planning
covering formulation of questions, criteria of the performance assessment
and their number, discussions with people, questionnaires, individual and/
or group interviews, observations on the spot and analysis of records.
Jaroslav Nenadál, VŠB-Technická univerzita Ostrava
Plánování pro sebehodnocení – 2. část
1. Plánování vlastního průběhu
sebehodnocení
Pod tímto pojmem chápejme
všechny činnosti, které obvykle
sebehodnotící tým realizuje v době
po ukončení svého výcviku a před
vlastním zahájením sběru dat
z jednotlivých organizačních jednotek, resp. od jednotlivých procesů. V zájmu co nejméně problémového průběhu samotného sebehodnocení zde mají být týmem
zodpovězeny především takové
otázky, které se přímo dotýkají
nejdůležitějších oblastí, na které se
sebehodnocení má zaměřit, včetně
volby vhodných měřítek a ukazatelů, jež by firemní realitu popisovaly tím nejobjektivnějším způsobem a posléze řeší i určení informačních zdrojů a způsobu vlastního sběru dat. Jako velmi užitečná
se pro tento krok jeví tzv. plánovací tabulka průběhu sebehodnoce-
ní, jejíž základní formát může mít
rámec, který uvádime v nasledujícím
textu.
Tato plánovací tabulka by se měla
zpracovat pro každé z hlavních
kritérií EFQM Modelu Excelence,
resp. pro každé z 32 dílčích kritérií tohoto modelu, jestliže se sebehodnotící tým rozhodne využít jinou techniku, než techniku dotazníku nebo techniku maticového
diagramu, protože jak známo, tyto
techniky jsou využívány k sebehodnocení pouze vůči devíti hlavním kritériím EFQM Modelu Excelence.
Do prvního sloupce tabulky se zaznamenají dominantní, strategické
oblasti, na které se sebehodnotící
tým v souladu s definovanými cíli
sebehodnocení musí zaměřit. Takovými oblastmi se mohou např.
stát účinnost vynakládaných
Tabulka 1: Plánovací tabulka průběhu sebehodnocení
Kritérium/dílčí kritérium:
Hlavní
Klíčové Podotázky Měřítka/ukazatele Zdroje dat Metoda
posuzované otázky
sběru dat
oblasti
12
4 - 2007
zdrojů při naplňování mise, politiky a strategie organizace, lidské
zdroje využívané v různých organizačních jednotkách, přístupy
k inovacím a změnám, atd. V souladu s vůdčí rolí vrcholového vedení je doporučení, aby tato jakási
strategická témata sebehodnocení,
která se logicky promítnou do
všech nebo alespoň velké části kritérií EFQM Modelu Excelence, projednala s vrcholovým vedením organizace. Pokud tomu tak nebude, hrozí vždy nebezpečí, že vrcholové vedení, které je obvykle tím
rozhodujícím uživatelem výsledků
sebehodnocení, bude tyto výsledky bagatelizovat a podceňovat. Pokud se u jednotlivých kritérií vyskytne větší počet hlavních posuzovaných témat (např. více než 5),
sebehodnotící tým může uplatnit
jakoukoliv vhodnou techniku rozlišení jejich důležitosti – skupinové diskuse a dosažení konsensu
mohou v tomto případě přinést
rychlé a objektivní výsledky. Určení důležitosti hlavních posuzovaných oblastí nemá sloužit k vyloučení té nejméně významné z nich,
ale toto rozlišení je potřebné
k tomu, abychom následně s různou důležitostí počítali při defino-
V praxi se jako velmi častý praktický problém jeví správné formulování otázek, které budou k sebehodnocení využit y. Důvodem
může být i mnohokrát ověřená
skutečnost, že řada lidí si ani nepřipouští, že položit otázku, která
by mířila na jádro věci, byla stručná a přitom srozumitelná, není až
tak samozřejmé, jak to na první
pohled vypadá! V podstatě můžeme říci, že pro sebehodnocení mohou být využity tři druhy otázek:
a) tzv. deskriptivní otázky, což
jsou otázky vyžadující v odpovědi popisné informace o určitých podmínkách nebo událostech. V odpovědi jde o vystižení toho, co se právě děje, resp.
událo,
b) normativní otázky, jež v reakci
vyžadují porovnání mezi posuzovanými výsledky (realitou)
a očekávanými, plánovanými
výsledky,
c) impaktové otázky – takový
druh otázek vyžaduje analýzu
toho, zda posuzovaná skutečnost souvisí s určitým procesem
nebo činností organizace.
V odpovědích na impaktové
otázky je typický vztah mezi
příčinou a následkem.
Ilustrativní porovnání těchto tří
druhů otázek je v následující tabulce, když se předpokládá, že posuzovanou oblastí je efektivnost vynakládání určitých finančních
zdrojů v organizaci.
Pro účely posuzování reality vůči
jednotlivým kritériím EFQM Modelu Excelence si tedy sebehodnotící
tým připraví prvotní seznam otá-
Tabulka 2: Druhy otázek – příklady vztahující se k oblasti posuzování efektivnosti využívání zdrojů
Druh otázky
Příklad formulace otázky
Deskriptivní otázka
Jak byly tento rok v organizaci přidělovány zdroje?
Normativní otázka
Byly zdroje spotřebovávány v souladu s plánovaným rozpočtem?
Impaktová otázka
Odpovídaly naplánované finanční zdroje potřebám organizační jednotky?
zek. Prvotní seznam otázek se
však někdy může jevit jako velmi
rozsáhlý. V podobných situacích
může tak logicky sebehodnotící
tým přikročit k určité redukci otázek tak, aby byl akceptovatelný
a únosný pro všechny zainteresované účastníky sebehodnocení.
V každém případě by ale redukce
otázek měla přihlížet minimálně ke
třem atributům, jakými jsou požadavky a zájmy zainteresovaných
stran, účel a požadovaná míra
podrobnosti výstupů sebehodnocení a reálně dostupné zdroje, vyčleněné vrcholovým vedením pro
sebehodnocení – někdy původně
naplánované zdroje mohou být
v dalším průběhu přípravných prací k sebehodnocení z různých důvodů i výrazně redukovány! Nikdy
by však redukce prvotního seznamu otázek neměla být vedena snahou týmu posuzovatelů si poněkud zjednodušit situaci. Jako vhodné východisko k formulování otázek pro sebehodnocení by mohl
posloužit jejich seznam, publikovaný v [1], kde je problematice sebehodnocení organizací věnována
zvláštní kapitola.
Další krok plánování vlastního
průběhu sebehodnocení vyžaduje
v souladu s výše uvedenou plánovací tabulkou zamyšlení nad volbou těch nejobjektivnějších měřítek a ukazatelů výkonnosti. Ukazatel výkonnosti je jakýmsi netech-
systémy kvality
vání jednak klíčových otázek, jakož i podotázek: čím je míra důležitosti posuzované oblasti vyšší,
tím rozsáhlejší by měl být soubor
otázek a hloubka zkoumání.
nickým měřicím prostředkem, který umožňuje při sebehodnocení
definovat a ve většině případů posléze i kvantifikovat jednotlivé
oblasti, které jsou při posuzování
stavu vyzrálosti systému managementu v centru pozornosti posuzovatelů. Sebehodnocení je totiž
ve své podstatě systémovým měřením a proto volba a následné využívání vhodných ukazatelů je zcela přirozené. Zkušenosti ukazují,
že v praxi není až takovým problémem počet, ale spíše vhodnost
používaných ukazatelů. Ilustrujme
to na jednoduchém příkladu: je zvykem rozlišovat různé organizace na
velké, střední a malé. Nic-méně ukazatele velikosti organizací jsou věčně
diskutovanou otázkou: je to počet
zaměstnanců nebo výška obratu
anebo počet zákazníků anebo tržní
hodnota akcií – anebo jsou všechny, případně i další ukazatele relevantní vůči posouzení velikosti organizace? Je proto důležitou a někdy
i nelehkou úlohou sebehodnotícího
týmu vybrat u každého z posuzovaných kritérií EFQM Modelu Excelence taková měřítka a ukazatele, které
budou v konkrétních podmínkách
dané organizace skutečně nejvhodnějšími, jak z pohledu objektivity celkových výsledků, tak ale
i z pohledu náročnosti získávání
vstupních dat k jejich výpočtu.
V této souvislosti je nutné připomenout, že veškeré ukazatele vy-
4 - 2007
13
systémy kvality
užívané při sebehodnocení (a to
nejenom při posuzování výsledkových kritérií EFQM Modelu Excelence, ale i kritérií nástrojů a prostředků!) můžeme členit z různých
hledisek:
a) Existují ukazatele přímé a nepřímé: přímé ukazatele jsou ty,
které dokáží charakterizovat
bezprostředně posuzovanou
oblast: jde např. o údaj o počtu
zaměstnanců při posuzování
objemu lidských zdrojů v rámci
kritéria 3 EFQM Modelu Excelence. Nepřímé ukazatele dokumentují určitý důsledek snah:
např. snižující se objemy reklamací externích zákazníků nepřímo (a navíc ne zcela přesně)
popisují i úroveň vnímání ze
strany zákazníků při hodnocení reality u kritéria 6 zmiňovaného modelu.
b) Ukazatele výkonnosti mohou
být kvantitativní i kvalitativní.
Je logické, že kvantitativní ukazatele preferujeme, protože
jsou na první pohled jednoznačné už proto, že se dají vypočítat podle předem určených
matematických vzorců. Tyto
ukazatele organizace hodně
využívají a při sebehodnocení
hrají rozhodující roli při posuzování výsledkových kritérií.
Příkladem může být počet servisních středisek (vztah ke kritériu 5e EFQM Modelu Excelence) nebo vývoj indexů spokojenosti externích zákazníků
(viz kritérium 6a modelu). Kvalitativní ukazatele jsou méně
„hmatatelné“ a jsou často odvozeny od subjektivního hodnocení jednotlivců nebo skupin. Jsou obvykle spojeny
s takovými prohlášeními zaměstnanců, jako např. „Náše
metody řízení inovací vycházejí z nejmodernějších poznatků“
apod. Někdy je ale nutné tyto
14
4 - 2007
ukazatele využívat, což platí
zejména pro oblasti posuzování vhodnosti přístupů při
posuzování firemní reality vůči
kritériím 1 až 5 EFQM Modelu
Excelence.
c) V praxi se využívají jak ukazatele absolutní, tak i poměrové.
Absolutní ukazatele (např. výška úspor nákladů, objem vypouštěných emisí, hodnota akcií apod.) vypovídají o současném stavu, poměrové ukazatele (např. produktivita na zaměstnance, průměrná doba trvání obchodního vztahu na jednoho zákazníka) jsou důležité
pro jakékoliv posuzování trendů, resp. pro nutná benchmarkingová porovnání vlastní výkonnosti s výkonností přímých
konkurentů.
d) Pro sebehodnocení v oblasti
dosahovaných výsledků je klíčové rozlišování ukazatelů výstupních a ukazatelů tzv. hybných sil. Za ukazatele hybných
sil považujeme interní ukazatele výkonnosti, které svým
vývojem ovlivňují vývoj ukazatelů výstupních. Jako ilustrativní ukázka ukazatele hybných
sil nechť slouží např. vývoj výdajů na rozvoj znalostí zaměstnanců (tento ukazatel se vztahuje zejména ke kritériím
3 a 7 EFQM Modelu Excelence). To, kolik zdrojů organizace vynakládá na vzdělávání,
výcvik a další formy rozvoje
znalostí, se může pozitivně po
určité době projevit v narůstajícím počtu vynálezů zpracovaných zaměstnanci (viz kritérium 4e EFQM Modelu Excelence), na pozitivním vývoji míry
spokojenosti zaměstnanců (viz
kritérium 7a), na zkracování
doby uvádění nových produktů na trh (viz kritérium 5c)
a pod. Uvedené ukazatele jsou
pak typickými představiteli
ukazatelů výstupních.
Dovolím si upozornit, že uvedené
členění ukazatelů výkonnosti není
čistě teoretické a někým možná
prezentované jako akademické.
V praxi sice dochází k nejrůznějším
kombinacím, např.využíváme ukazatele hybných sil poměrové
(viz výška nákladů na výcvik na
jednoho zaměstnance za rok
apod.), nicméně rozlišování těchto hledisek je důležité k tomu, aby
členové týmu sebehodnocení
i další zaměstnanci a uživatelé výsledků sebehodnocení dokázali
uváděné údaje správně interpretovat.
V této souvislosti připomenu další
osobní zkušenost: v organizaci využívaná škála ukazatelů může nepřímo, ale velmi vhodně naznačit,
jaká je zde reálně celková podniková kultura a vyzrálost systému
řízení: jestliže např. klíčovým ukazatelem výkonnosti výrobního
procesu je klasicky, v procentech
vyjadřovaný poměr neshodných
jednotek k celkovým výstupům,
můžeme dedukovat, že v organizaci je jednak využíván zastaralý
informační systém a s velkou pravděpodobností i zkostnatělý systém
řízení. A naopak: když se pro stejné účely systematicky využívají
takové ukazatele jako Sigma
způsobilost, výtěžnost vstupů
apod., svědčí to nesporně o odborné erudici manažerů a moderních přístupech k rozhodovacím
procesům.
A co by v rámci definování vhodných ukazatelů výkonnosti měli
členové týmu sebehodnocení
dělat? V prvé řadě by měli provést
jakousi inventuru v současnosti
využívaných ukazatelů v prostředí celé organizace. V každé orga-
Praktickým problémem, který je
vhodné ve fázi plánování při volbě vhodných ukazatelů také řešit,
je počet využívaných ukazatelů:
příliš mnoho ukazatelů samozřejmě zvyšuje nároky na zdroje
a pracnost zejména při sběru a vyhodnocování dat a i naše zkušenosti potvrzují, že sebehodnotící
tým může ve své snaze počet určených ukazatelů předimenzovat.
Řešení je lehké: realizovat analýzu toho, jak daný ukazatel podporuje objektivitu hodnocení konkrétního kritéria a oblasti a posoudit, zda tento ukazatel v podstatě
nevyjadřuje stejnou skutečnost
jako některý jiný ukazatel, byť
používá jinou terminologii (používání jiných termínů totiž neznamená automaticky záruku zamezení
možné duplicity). A také je nutné
se zamyslet nad tím, zda navržené
a posuzované ukazatele nebudou
v praxi vyvolávat nežádoucí chování a přístupy v jiných směrech:
typickou může být oblast plánované redukce objemu stížností
a reklamací (což je ukazatel vztažený ke kritériu 6b EFQM Modelu
Excelence), protože to může vést
např. i k tomu, že v call centrech
budou některé telefony mimo provoz jenom proto, aby se na ně zákazníci se svými stížnostmi nemohli dovolat.
Tyto řádky nemohly plně popsat
všechny nuance této části plánování pro sebehodnocení. Naše,
a nejenom naše, zkušenosti s realizací projektů sebehodnocení
v různých organizacích však ukazují, že jde patrně o nejsložitější
a nejchoulostivější krok: při jeho
podcenění se totiž členové týmu
sebehodnocení dříve nebo později dostanou do situace, kdy nebudou vědět, co se vlastně chtějí od
svých spoluzaměstnanců, se kterými při sběru dat nutně komuniku-
jí, dovědět. Renomé takových interních posuzovatelů a prestiž
a vážnost celého sebehodnocení je
tak vážně narušena! V této souvislosti lze doporučit literaturu [2],
kde jsou podrobně popsány druhy a způsoby určování ukazatelů
výkonnosti procesů i organizací.
systémy kvality
nizaci se totiž využívá značné
množství nejrůznějších indikátorů
a jde pou-ze o odhalení jejich
vhodnosti a vypovídací schopnosti
pro účely sebehodnocení. K tomu
mohou využít celé řady vedených
záznamů, informačních systémů
(ekonomických, personálních
i dalších). Tyto ukazatele by se
měly přiřadit jednotlivým kritériím
EFQM Modelu Excelence (resp.
jednotlivým naformulovaným
otázkám), přičemž je možné, že
některé z ukazatelů budou vhodně charakterizovat realitu u více
než jednoho kritéria. Jak už bylo
naznačeno, je naprosto nezbytné
rozlišovat ukazatele hybných sil
a ukazatele výstupní. V tomto
směru budou mít určitý náskok
v těch organizacích, které fakticky a systémově využívají metodologii Balanced Scorecard. V praxi
nastává velmi často situace, kdy
členové sebehodnotícího týmu
zjistí absenci používání vhodných
ukazatelů nejrůznější povahy.
Potom je úlohou sebehodnotícího týmu při případné spoluúčasti
navrhnout nová měřítka a ukazatele a vlastní sběr dat naplánovat
už i s ohledem na potřeby budoucího využití nově navržených ukazatelů. Příkladem může být navržení ukazatele počtu podaných
námětů na zlepšení na jednoho
zaměstnance za rok, protože
kvantifikace tohoto ukazatele
nebude vyžadovat závratně složité shromažďování vstupních dat
– potřebná data by někde v organizaci měla samozřejmě být uložena. Tento ukazatel pak může
být využit jak při posuzování kritéria 4e, tak i 5b EFQM Modelu
Excelence. Pokud ale ve vlastním
průběhu sebehodnocení tým zjistí, že není možné vstupní data získat, má povinnost tuto skutečnost
vyhodnotit jako příležitost ke zlepšování!
Předpokládejme nyní, že problém
nastavení vhodných ukazatelů výkonnosti je zdárně vyřešen. Sebehodnotící tým pak může přistoupit k další plánovací aktivitě – identifikaci nutných zdrojů dat. Veškeré zdroje dat pro sebehodnocení
můžeme principiálně rozdělit na
dvě skupiny:
• lidé a
• dokumentace.
Obě skupiny jsou pro členy sebehodnotícího týmu nepochybně významné!
Podle našeho soudu jsou však
s ohledem na charakter a účel sebehodnocení rozhodující lidé –
jednak zaměstnanci organizace, ale
i někteří externí pracovníci. Jak
vyplývá z už dříve popsaného
průběhu sebehodnocení, o případných slabých místech a bariérách
výkonnosti vědí nejvíce ti, kteří
jsou na posuzovaných procesech
a oblastech přímo zainteresováni,
tj. zaměstnanci, přičemž v této souvislosti není rozhodující jejich
funkční zařazení, ani ukončené
vzdělání. Jako podstatné se však
ukazují praktické zkušenosti a proto by se členové týmu sebehodnocení měli obracet při sběru dat především na ty zaměstnance, kteří
v organizaci pracují už delší dobu.
Ale v některých případech mohou
být cenné postřehy a náměty, které jsou komunikovány i lidmi, kteří
do organizace nastoupili z jiných
firem, resp. i absolventů škol, nezatížených onou mnohokrát
usvědčenou „profesní slepotou“.
4 - 2007
15
systémy kvality
Interní posuzovatelé ale logicky
musí u lidských zdrojů rozlišovat
typy údajů, které mají získávat:
údaje, které se např. týkají kritérií
1 a 2 EFQM Modelu Excelence
(Vůdcovství, resp. Politika a strategie) nemohou být objektivně získány od jiných pracovníků, než
jsou členové vrcholového managementu, resp. vlastníci organizace.
A naopak, vyčerpávající informace,
týkající se např. kritéria 4a jsou získávány z oddělení nákupu, rozvoje dodavatelů apod.
Druhou skupinu zdrojů dat tvoří
dokumenty, konkrétně zejména
všechny druhy záznamů, které se
v organizaci využívají a jsou adekvátně řízeny. Z nich se dají vysledovat trendy, účinnost přijatých opatření ke zlepšení v minulosti a mnohé další údaje, které jsou k objektivnímu hodnocení potřebné. Případná absence vedení některých záznamů může automaticky identifikovat
příležitosti ke zlepšování, pokud reálná potřeba podobných záznamů
existuje – neadekvátní zvyšování administrativní zátěže jen z důvodů rigidního aplikování nutnosti zřídit
nějaký nový záznam však může být
hodnoceno i jako velmi nevhodný
přístup!
V praxi tedy u každého z hodnocených kritérií, resp. oblastí podle
navržených otázek musí být současně určeny hlavní zdroje dat: buď
konkrétní funkce v organizaci (tj.
konkrétní lidé) nebo elektronicky,
či jinak vedené záznamy dosahovaných výsledků, rozhodnutí,
plánů apod.
Poslední z úloh, které má sebehodnotící tým řešit při plánování vlastního průběhu sebehodnocení, je
spojena s volbou pokud možno co
nejvhodnějších metod sběru dat.
Zde se nabízí hned několik
16
4 - 2007
přístupů a metod, které se liší jak
svou povahou, tak i náročností na
přípravu, spolehlivostí shromážděných dat apod. Jedná se o:
• dotazníky,
• interview se zaměstnanci,
• interview v ohniskových skupinách,
• pozorování přímo na místě,
• analýzu záznamů.
Bude určitě užitečné se zmínit
o charakteristikách jednotlivých
metod, jakož i o jejich výhodách
a nevýhodách, právě s ohledem na
nasazení při sebehodnocení.
Dotazníky
Metoda je postavena na faktu, že
zástupcům posuzovaných organizačních jednotek, resp. oblastí je
zaslán předem připravený soubor
otázek, který se má orientovat
na shromáždění všech potřebných
údajů. Dotazník může být koncipován jako soubor otevřených otázek, na které partner odpovídá formou krátkých esejí podle svého
uvážení, nebo jako soubor uzavřených otázek, na které se odpovídá pouze dvěma alternativami, např. ano – ne, správně –
nesprávně apod. Tato metoda je
vhodná tehdy, pokud chceme zejména zjistit:
• názory mnoha zaměstnanců
z různých organizačních jednotek,
• názor y dot azova ných na
používa né přístupy, kdy je
v odpovědích mohou popisovat,
• kvantifikovatelná data, související s hodnocením vykonávání procesů apod.
Výhody dotazníkové metody jsou
v relativní snadnosti získání dat od
dotazovaných, v nízkých nákladech i pracnosti sběru dat, kterých
navíc může být poměrně mnoho,
v rychlé statistické analýze dat
s počítačovou podporou a v opakovatelnosti použití. Dotazníková
metoda má však při sebehodnocení organizací i mnohé objektivní
slabiny: chladný a neosobní
přístup získávání informací, možnost nepozorného vyplňování dotazníků ze strany dotazovaných, hrozí zde nebezpečí nepochopení některých otázek, možnost překrucování skutečnosti bez
alternativy verifikace dat sebehodnotícím týmem a svou roli může
sehrát také snížená pravděpodobnost návratnosti dotazníků, což je
aktuální zejména ve velkých organizacích. Celkově možno konstatovat, že aplikace dotazníků by při
sebehodnocení měla představovat
pouze okrajovou a co nejméně
využívanou možnost.
Individuální interview se zástupci posuzovaných oblastí
Metoda přímého rozhovoru vyžaduje aktivní účast minimálně jednoho zástupce hodnocené oblasti
a jednoho člena sebehodnotícího
týmu. Ten v roli tazatele klade
otázky buď tzv. strukturované,
tedy takové, aby byly stejné pro
všechny případné dotazované zaměstnance nebo nestrukturované,
předem nepřipravené a reagující na
momentální situaci. Aplikace individuálních interview je vhodná zejména tehdy, pokud sebehodnotící
tým vyžaduje podrobné informace o postupech, které se v dané organizační jednotce provádějí, o jejich silných a slabých stránkách,
nebo když je předmětem zkoumání i studium efektivnosti realizovaných plánů a projektů, resp.
je smyslem odhalení různých kritických událostí, problémových
míst a hlavně k získávání přímých
názorů zástupců posuzovaných ob-
Metoda individuálních interview
má všechny přednosti metod přímého styku. Navíc zde musíme
upozornit na to, že vtažení zástupce posuzované oblasti do role
toho, kdo reaguje na otázky, je
velmi závažné právě z pohledu
objektivizace všech získaných dat.
Při aplikaci interview je reálná šance získat mnohem hlubší a detailnější informace, než s využitím
dotazníků. Určitými nedostatky
individuálně vedených interview
jsou zvýšená pracnost a vyšší náklady, možný rozptyl odpovědí
a názorů při využití nestrukturovaného rozhovoru, možnost ovlivnění odpovědí subjektivními pocity tazatele a nároky na komunikativnost tazatelů. Tuto metodu dnes
můžeme používat i s rozsáhlou
podporou informačních systémů
a prostředků, včetně telefonů, telekonferencí (Skype) apod.
Interview v ohniskových skupinách
Ohniskové skupiny jsou skupiny
zaměstnanců (nebo zástupců jiných
zainteresovaných stran), se kterými
minimálně jeden člen sebehodnotícího týmu vede řízenou diskusi na
určité téma. Tímto tématem může
být posuzovaná oblast, požadavky
určitého kritéria EFQM Modelu Excelence apod.. Doporučuje se, aby
tato skupina neměla více než 12
účastníků, od kterých se vyžaduje
určitá úroveň komunikativnosti
a umění si vzájemně naslouchat.
Touto ohniskovou skupinou mohou
být v praxi např. zástupci jednotlivých organizačních jednotek, zástupci určité úrovně managementu
(např. středního) apod. Výhodou
této metody je to, že zde existuje
vysoká pravděpodobnost synergického efektu a získání názorů ne po-
uze jednotlivců, ale celých skupin
lidí. Ukazuje se také, že aplikace
ohniskových skupin je celkově až
10x efektivnější, než individuálně
vedená interview, pokud měříme
objem i objektivitu získaných údajů
a informací. Při diskusi v ohniskových skupinách by ale člen sebehodnotícího týmu měl dbát i na to, aby
dokázal eliminovat snahy určitých
jedinců prosazovat za každou cenu
své názory jako jedině správné. Nevýhodou je také to, že vedení interview v ohniskových skupinách vyžaduje technické zázemí, včetně toho,
že musí být k dispozici počítačem,
flipchartem a dalšími pomůckami
vybavená místnost.
Pozorování přímo na místě
Zde členové sebehodnotícího
týmu pracují přímo v „terénu“, na
místech, kde se jednotlivé procesy
a činnosti skutečně realizují.
S využitím nejrůznějších schválených technických pomůcek
a s možnou podporou takových
metod jako jsou např. snímkování
práce, časové studie, pohybové studie atd. snímá průběh procesů
a činností, které jsou objektem posuzování. Pozorování zahrnuje jak
procesy, tak i osoby, které se na
jejich realizaci podílejí. Tým zde má
na výběr, zda použije pozorování
zjevné, nebo skryté. Při zjevném
pozorování členové sebehodnotícího týmu oznámí pozorovanému
(např. vlastníkovi procesu) předem svůj záměr a účel pozorování.
Výhodou této formy pozorování je
možnost jejího kombinování
s interview pozorovaných vlastníků procesů, nevýhodou pak často
skutečnost, že pozorovaná osoba
(a tím i proces) má tendenci chovat se lépe, než ve skutečnosti.
U skrytého pozorování nejsou pracovníci přímo vykonávající pozorované aktivity informováni – po-
zorovatel tak nemůže s pozorovaným diskutovat, na druhé straně
se však sledovaný proces i jeho aktéři chovají za všech okolností přirozeně. Hlavní oblasti nasazení
této metody sběru dat při sebehodnocení jsou charakterizovány těmito podmínkami:
• sebehodnotící tým chce co nejpodrobněji poznat daný proces
a jeho vazby na jiné procesy
v organizaci,
• je žádoucí odhalit i faktory
efektivnosti, účinnosti a celkové výkonnosti procesu,
• součástí sledování je i analýza
prostředí a infrastruktury procesu,
• je nutné poznat i materiálové
a informační toky,
• analýza dat má odhalit i možná úzká místa procesu.
systémy kvality
lastí na míru naplňování jednotlivých
kritérií EFQM Modelu Excelence.
Nespornou předností pozorování
přímo na místě je sběr dat bezprostředně u jejich pramene, pozorování probíhá v reálném čase
a prostředí, často lze odhalit i nečekané skutečnosti a výsledky pozorování nemusí být zkresleny subjektivními pocity lidí. Nevýhodou je
však to, že k objektivizaci informací
musíme pozorování několikrát opakovat, stoupají tak náklady i pracnost, včetně pracnosti následujícího
vyhodnocení dat, mohou nastat
i komplikace s interpretací a vysvětlením toho, co bylo pozorováno a ani vzorek pozorovaných osob
a čas pozorování nemusí být zvoleny správně. Svou podstatou ale pozorování přímo na místě představuje jednu z nejpřesnějších metod
sběru dat, pokud je toto pozorování
pečlivě předem, v rámci plánování
pro sebehodnocení, připraveno.
Analýza záznamů
Princip této metody spočívá v tom,
že jednotliví členové sebehodnotící-
4 - 2007
17
systémy kvality
ho týmu analyzují všechny vhodné
druhy záznamů, které se k posuzovanému objektu (procesu) vztahují
a které byly různými zaměstnanci
organizace poskytnuty. Zde existují
dva typy analýz:
• analýzy primárních dat, za které
lze považovat data o nákladech,
čase a výkonnosti vytypovaného procesu,
• analýzy sekundárních dat, kdy
tým může využít jak jiná adekvátní data (např. ze záznamů
vyžadovaných v systémech managementu jakosti, EMS, systémech managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci), tak data shromážděná pomocí interview a pozorování na
místě. Tato data mají umožnit
vytvořit si o objektu sebehodnocení co nejplastičtější a nejpravdivější obraz.
V jakých situacích bychom měli
analýzu záznamů v rámci sebehodnocení uplatnit? Zejména:
• k ekonomickým rozborům,
které se týkají objektů sebehodnocení,
• když musíme poznat trendy ve
vývoji různých ukazatelů výkonnosti,
• k potvrzení určitých předpokladů a nepřímých důkazů,
• ke třídění informací získaných
z jiných zdrojů,
• k odhalování příčin cyklicky se
opakujících problémů, nebo
velmi pozitivních jevů.
Uplatněním této metody minimalizujeme možnost subjektivního
výkladu zjištěných skutečností,
s využitím vhodných metod snadno interpretujeme data předtím verifikovaná a máme obvykle možnost i definovat určitou základnu,
vůči které pak můžeme měřit dosažený úspěch při realizaci projektu zlepšování. Mezi zjevné nevý-
18
4 - 2007
hody a omezení musíme zařadit to,
že někdy je obtížné, nebo zcela nemožné nalézt potřebné záznamy.
Ten kdo analyzuje např. několik
let staré záznamy, už obvykle ani
nemá možnost ověřit jejich pravdivost a i u nových záznamů bude
vždy existovat určitá pravděpodobnost buď úmyslného, nebo neúmyslného zkreslení údajů v záznamech těmi, kteří je pořizovali. A konečně ne vždy se ze záznamů dají
odhalit všechny aspekty skutečného chování procesů i lidí. I přesto
se analýza záznamů ukazuje jako
naprosto nezbytná zejména ve
vztahu k posuzování reálného stavu vůči tzv. výsledkovým kritériím
EFQM Modelu Excelence, tj. kritériím 6 až 9.
Pokud bychom teď hledali jednoznačnou odpověď na otázku, jakou metodu sběru dat si při sebehodnocení zvolit, pak můžeme
konstatovat, že optimální je jejich
kombinace: pozorování na místě
doplněné sadou interview (individuálních i v ohniskových skupinách) a analýzami všech dostupných záznamů. Tato kombinace
však někdy nebude možná – sebehodnotící tým dostane buď pouze omezené zdroje, čas pro sběr
a vyhodnocování dat je příliš
krátký, ochota spolupracovat ze
strany jiných zaměstnanců je nízká apod. Základním východiskem
a principem by ale měla být snaha
získat maximum objektivních a dostatečně podrobných dat, protože
jen taková data jsou předpokladem korektního posouzení a případné kvantifikace stavu vyzrálosti
systému managementu.
Co říci závěrem? V uvedených odstavcích jsem se pokusil popsat
určitá doporučení (odvozená
i z vlastních zkušeností), která mohou v praxi zvýšit šance na úspěš-
ný průběh sebehodnocení v organizacích. Zcela určitě v tomto článku nebyla vyčerpána všechna témata, omezení a nedostatky, se
kterými je možné se v rámci přípravy a realizace sebehodnocení v jednotlivých organizacích setkat. Je
zajímavé, že prakticky totožné chyby a problémy se vyskytují jak ve
velkých, tak i malých organizacích.
Společným znakem je totiž to, že
tzv. plánování pro sebehodnocení
se výrazně podceňuje. Ale snad už
je jasné, že pokud nemáme vyřešeny tak principiální otázky, jako
je konkrétní účel a cíle sebehodnocení, vymezení uživatelů výsledků sebehodnocení, nevíme jaká
data a od koho shromažďovat a jak
je transformovat do objektivní škály měřitelných ukazatelů, tak nemůžeme ani efektivně sebehodnocení provést. To se samozřejmě
týká hlavně poprvé realizovaných
sebehodnocení, ale ani při jejich
pravidelném opakování bychom
tuto plánovací fázi neměli v žádném případě odsouvat na vedlejší
kolej! Protože i zde platí známé
pořekadlo: těžko na cvičišti, lehko
na bojišti.
Literatura:
[1] NENADÁL, J. a kol: Integrovaný
systém řízení. Pr aha. Verlag
Dashöfer. Základní dílo včetně 7.
aktualizace. Červenec 2007 (ISSN
1801-8165)
[2] NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 2.doplněné vydání. Praha. Management Press. 2004, 335 s. (ISBN807261-110-0)
4 - 2007
19
RESUMÉ
Experience with quality management and product safety in Nestlé
factory in Prievidza
kvalita v praxi
The paper characterizes the Nestlé Quality System representing the complex multistep system containing standards, HACCP system, Good Manufacturing Practice and check lists, with a high attention being also paid to
food safety and sustainable development.
Renáta Gottasová, Nestlé Slovensko s.r.o. Prievidza
Skúsenosti s manažérstvom kvality
a bezpečnosti produktov v závode
Nestlé Prievidza
„Success is built on Quality“
Kvalita je základným kameňom úspechu spoločnosti Nestlé Slovensko
s.r.o. Zahŕňa nielen kvalitu hotového
výrobku, ale aj kvalitu služieb, kvalitu zamestnancov, celkovú kvalitu práce a dôslednosť v každodennej praxi. Každý výrobok v obchode, každá
služba a každý kontakt so zákazníkom pomáha utvárať jeho dobré
meno. Kvalita je naším najúspešnejším výrobkom a je kľúčom k nášmu
úspechu dnes aj zajtra. Vieme, že kvalitou môžeme získať dobrú konkurenčnú schopnosť.
Tak ako pre väčšinu výrobcov, aj
pre spoločnosť Nestlé je zákazník
na prvom mieste. Vízia spoločnosti Nestlé je postavená na komunikácii, sledovaní a plnení požiadaviek spotrebiteľov. Vzhľadom
na neustále sa zvyšujúci nárok našich spotrebiteľov je potrebné mať
a uplatňovať podrobne prepracovaný a funkčný systém kvality kontroly našich výrobkov.
20
4 - 2007
V roku 1992 pôvodný slovenský
závod Carpathia v Prievidzi prešiel
do vlastníctva nadnárodného koncernu Nestlé a už prakticky od
tohto roku sa začala nadstavba
a rozšírenie základov manažérstva
kvality s cieľom vytvoriť stabilne
prosperujúcu spoločnosť so štandardnou kvalitou výrobkov. Samozrejme, závod sa odrážal už od vybudovaného systému kvality, ktorý bolo treba však posilniť, rozšíriť
a podporiť ďalšími dovtedy nepoznanými poliami v kvalitárskej oblasti. Dôležitou úlohou pri budovaní systému kvality podľa švajčiarskej praxe a skúseností boli ľudské
zdroje, ich zmýšľanie, návyky
a ochota spolupracovať. Každá
zmena, či už v osobnom živote človeka alebo firmy, sa chápe ako ťažký zmenový proces, ktorý viac alebo menej ovplyvňuje fyzickú či
duševnú stránku človeka. Aj v prípade ešte vtedy mladého Nestlé
Food s.r.o. Prievidza to bolo tak.
Zmena myslenia pôvodných zamestnancov bola kľúčovým bodom
pre úspešnú transformáciu systému, jeho posunutia sa k optimálnej organizovanosti, funkčnosti
a kvalite.
Vízia spoločnosti bola a je jasná:
počúvať a pochopiť našich spotrebiteľov, spĺňať ich požiadavky v čo
najväčšej miere a kvalite, ponúkať im
výrobky vysokej kvality za prijateľné ceny, a tým prispieť k ich pohodlnejšiemu a príjemnejšiemu každodennému životu.
politiky kvality sa vychádza z identifikácie potrieb spotrebiteľov a zainteresovaných strán a z celkovej analýzy spoločnosti. Tento základný
dokument zahŕňa globálne povinné
požiadavky a princípy pre všetky
kvalitatívne vzťahujúce sa aktivity
a produktové kategórie.
Ak hovoríme o Nestlé ako o rozvíjajúcej sa a prosperujúcej spoločnosti,
je potrebné spomenúť aj postupný
proces rozvoja a vývoja Nestlé systémov kvality, ktoré sa neustále vyvíjajú, modernizujú a rozširujú podľa náročnosti a požiadaviek zákazníkov. Spoločnosť má tri základné
kvalitatívne úrovne:
mentov týkajúcich sa procesov vyžadujúcich dodržiavanie presne stanovených pravidiel systému kvality,
smerujúcemu k zabezpečeniu bezpečnosti a vysokej kvality produktov. Neskôr sa tento základný dokument rozšíril o ďalšie 3 prvky, a teda
zahŕňa aj všetky lokálne, ako aj európske legislatívne požiadavky.
Nestlé systém kvality je komplexný
viacstupňový systém, súčasťou ktorého sú normy, HACCP systém, správna výrobná prax a kontrolné listy.
1. Základná, prvá úroveň kvality,
ktorá zahŕňa základné elementy Nestlé systému kvality, predstavujúce absolútne minimálne
podmienky na zabezpečenie
potravinovej bezpečnosti. Hlavným prvkom spadajúcim do
tejto oblasti je správna výrobná prax a HACCP. Ďalšími sú:
systém monitorovania kvality,
vysledovateľnosť, uvoľňovací
systém, krízový manažment
a proces spätného odberu výrobku z trhu v prípade potreby,
Je potrebné spomenúť aj politiku
kvality ako strategický dokument
každej certifikovanej spoločnosti,
ktorý stanovuje manažment spoločnosti, slúži ako prostriedok na vedenie spoločnosti smerom k zlepšovaniu jej činnosti so zreteľom na primárnu stratégiu spoločnosti, a to
v obchodnej, technickej, výrobnej
a ekonomickej oblasti. Pri tvorbe
kalibrácia zariadení, správna laboratórna prax, identifikácia
výrobného kódu. Uvedené
prvky sú základnou podmienkou kompletnej implementácie
systému kvality a vyjednávanie
o ich nevyhnuteľnosti a potrebe je vylúčené.
2. Dr uhá, vyššia úr oveň, tzv.
Advanced level, zahŕňa plnú apli-
káciu ostatných prvkov Nestlé
systému kvality a požaduje vysokú náročnosť na štandardnú
kvalitu výrobkov. Závod s vyššou úrovňou systémov kvality
sa už právom zaraďuje medzi
závod s vysokou štandardnou
kvalitou, výkonnosťou a dôveryhodnosťou. Táto úroveň je
rozšírená o aplikáciu aktivít
a zavádzanie rôznych zlepšujúcich systémov podporujúcich
proces nazývajúci sa continual
improvement. Minimálne musí
obsahovať pravidelne sumarizujúce kompletné správy
o kvalite vypracované manažmentom závodu.
3. Tretia úroveň sa nazýva „Best
in class“ – hovoríme tomu aj
najlepší v triede, kde sa už uplatňujú nadstavbové štandardizované systémy, praxou overené
postupy, príp. ďalšie špeciálne
globálne programy na dosiahnutie 100 % zhody s požiadavkami na kvalitu a bezpečnosť
produktu.
kvalita v praxi
Na to, aby sme mohli dosiahnuť vysokú úroveň kvality našich výrobkov, bolo potrebné posilniť existujúci systém a vybudovať pevnú nadstavbu ďalších systémov. Základom
Nestlé systému kvality sa stal obsiahly dokument Nestlé Quality System,
ktorý obsahoval 33 základných ele-
Stupeň úrovne rozvinutých závodov Nestlé sa pohybuje od vyššej
úrovne po „Best in Class“ a vyššie.
Vytvárajú sa nadnárodné tímy odborníkov, ktorí prehodnocujú súčasné systémy a navrhujú nové
projekty a vylepšenia. Spoločnosť
Nestlé proaktívne reaguje na celosvetové problémy v oblasti kvality
a bezpečnosti potravín. Má vlastné výskumné laboratóriá, ktoré sa
špecializujú na jednotlivé oblasti
kvality. Systém kvality vychádza zo
záväzku vedenia spoločnosti voči
zákazníkom a využíva všetky metódy tímovej práce.
Odhliadnuc od základných stupňov
systému riadenia a zabezpečovania
kvality, ktorý zahŕňa kontrolu vstupných materiálov, medzioperačnú
kontrolu až po výstupnú kontrolu
4 - 2007
21
kvalita v praxi
a monitoring hotových výrobkov,
existuje množstvo podporných systémov a oblastí, ktoré viac ako podporujú základný systém kvality. Medzi najvýznamnejšie patria:
• krízový manažment
• zodpovednosť a preskúmavanie manažmentom
• strategický Supply-chain
• auditovanie
• kontinuálne zlepšovanie
• konkurenčná kvalita a konkurenčné prostredie
• alergénová politika a nutričný
profil
• preferenčné spotrebiteľské testy
• validácie a verifikácie
Veľký dôraz v súčasnosti venuje spoločnosť Nestlé oblasti bezpečnosti
produktov, tzv. Food Safety. Trend
súčasnej doby je neustále hľadanie
nových metód na testovanie kvality
a bezpečnosti produktov. S modernou dobou prišli aj novodobé ochorenia, nezvyčajné kvalitatívne odchýlky, výskyt neštandardných kontaminantov, celosvetové kauzy a pod.
V súvislosti s týmto je potrebné posilniť systémy kvality tak, aby zaručovali 100 % bezpečnosť produktov.
Snahou o posilnenie kvality potravín bolo vytvorenie niekoľkých špeciálnych projektov cielených na minimalizáciu možných skrytých aj
priamych kontaminácií produktov.
22
4 - 2007
Stále dôležitejšiu úlohu hrá aj výživové alebo nutričné hľadisko výrobkov. Na tento trend pamätá celková politika firmy zameraná na
postupnú celosvetovú transformáciu Nestlé na spoločnosť podnikajúcu a rozširujúcu sa v oblasti výživy a zdravého životného štýlu.
Vízia pre Nestlé Slovensko obsahuje okrem iného aj záväzok uspokojovať dopyt spotrebiteľov po
výživových vlastnostiach našich
výrobkov. Tomu zodpovedajú aj
priority, na ktoré sa zameriava inovácia výrobkov vrátane medzinárodne koordinovaného dlhodobého programu znižovania obsahu
sodíka (resp. soli), trans-mastných
kyselín, konzer vačných látok
a pod., ktoré v konečnom dôsledku vedú k vylepšeniu celkového
nutričného profilu výrobku.
O tento nutričný základ je napokon možné oprieť aj modernú
spotrebiteľskú komunikáciu, ktorej súčasťou je aj informácia
o obsahu živín, ako je obsah tuku,
nasýtených mastných kyselín alebo sodíka v jednej porcii výrobku,
vyjadrenú ako percento tzv. odporúčanej dennej dávky (GDA) pre
dospelého spotrebiteľa.
Najnovším projektom je tzv. Nestlé
Quality Management System
(NQMS), ktorý je rozšírenou nad-
stavbou klasického systému kvality Nestlé NQS. Jeho základné štyri
princípy majú podnecovať kontinuálny rast dôveryhodnosti našich
zákazníkov:
• procesný systém manažérstva kvality, v ktorom je hodnota reťazovo
nadväzujúcich funkcií zodpovedná
za dosiahnutie cieľov kvality,
• ustanovenie požiadaviek a produktovo špecifických štandardov lokálneho manažérstva,
• dosiahnutie stavu bezchybnej zhody, presnej, faktickej a transparentnej komunikácie a verifikácie
samostatnými auditmi,
• implementácia programu na neustále sa zlepšovanie a dosiahnutie spotrebiteľskej vernosti, preferencie a konkurencieschopnosti.
Systém manažérstva kvality Nestlé
ďalej zahŕňa aj potravinovú bezpečnosť a regulačné systémy zhody, ako aj iné systémy potrebné na
dosiahnutie požadovanej kvality
a výkonnosti prostredníctvom
hodnotového reťazca.
Náročný, rýchly a mnohokrát stresujúci životný štýl si vyžaduje
v súčasnosti aj väčšiu pozornosť
v oblasti stravovania, bezpečnosti a kvality potravín a nárokov na ich
nutričné zloženie. Bezpečná, kvalitná potravina nie je len výsledkom
práce technológa v potravinárskom
závode, ale aj celého reťazca činností od prvovýroby cez spracovanie,
transport, obchod, a v neposlednom
rade na ňu vplýva aj samotný spotrebiteľ a spôsob, akým firma na trhu
so spotrebiteľom komunikuje.
Preto potreba neustáleho prehlbovania, hľadania a prepájania systémov a technológií je nevyhnutná.
4 - 2007
23
RESUMÉ
Social responsibility, ecological discretion and suistainable development
kvalita v praxi
Social responsibility of organisations and individuals is now becoming one
of the most important topics in the world. Although this field is gradually
becoming an important part of every company´s strategy, the point is by
far not only about management. The CSR philosophy is also about a company development, ethics, moral, nature as well as the hope of the present
and future generations.
Růžena Petříková, DTO CZ, s.r.o., Ostrava
Společenská odpovědnost, ekologická
ohleduplnost a trvale udržitelný rozvoj
Úvod
Společenská odpovědnost firem
(CSR – Corporate Social Responsibility) je kontinuální závazek podniků chovat se eticky, přispívat
k ekonomickému růstu a zároveň
se zasazovat o zlepšování kvality
života zaměstnanců a jejich rodin,
stejně jako lokální komunity a společnosti jako celku.
(World Business Council for
Sustainable Development, 1997)
Společenská odpovědnost organizací a jednotlivců se v současnosti
stává jedním z nejzávažnějších témat naší planety. A i když se tato
oblast postupně stává významnou
součástí každé firemní strategie,
nejedná se v žádném případě pouze o řízení. Filosofie CSR (Corporate Social Responsibility) je rovněž
o rozvoji firmy, o etice, morálce,
o přírodě i naději současné i budoucích generací.
24
4 - 2007
Přestože se koncept společenské
odpovědnosti firem vyvíjí už téměř
čtyřicet let, neexistuje pro něj jednotná definice. Je to dáno skutečností, že aktivity v rámci společenské odpovědnosti firem prakticky
nemají žádné konkrétní vymezující hranice, jsou založeny na pochopení jejich významu a jejich dobrovolném vykonávání. Konkrétně
se společenská odpovědnost projevuje integrací pozitivních postojů, praktik či programů do podnikatelské strategie firmy na úrovni
jejího nejvyššího vedení. Vyžaduje
posun pohledu na vlastní společenskou roli z úrovně, kdy se firma soustřeďuje jen na ekonomický růst,
na úroveň, kdy firma hodnotí i environmentální a sociální aspekty své
činnosti.
Firma nefunguje izolovaně od
okolního světa, ale je jeho přímou
součástí. Hodnocení činnosti firmy
jejím okolím a stav tohoto prostředí přímo ovlivňuje komerční úspěšnost firmy.
Společenská odpovědnost organizací (CSR)
CSR je konceptem, kter ým se
podniky přiznávají ke své spoluzodpovědnosti za stav a funkčnost společnosti. Podle základního konceptu CSR podniky doplňují své tradiční ekonomické
cíle o cíle zaměřené na environmentální, sociální a etická hlediska a v souladu s tímto také modifikují své vize a strategie (viz
tabelární přehled). Jinak řečeno,
společenská odpovědnost je
trend, který mění orientaci firem
z krátkodobých na dlouhodobé
cíle s preferencí optimálního zisku před maximálním.
Možno rovněž konstatovat, že
v současnosti lze na CSR dokonce nahlížet jako na procesně organizační inovaci, která vede ke
změně norem a formy vnitřního
uspořádání podniku, či dokonce
na inovaci institucionální, která
vede ke změně společenských pra-
Ekonomická oblast
Sociální oblast
Ekologická oblast
• kodex podnikatelského chování firmy
(etický kodex)
• transparentnost
• odmítnutí korupce
• chování k zákazníkům
• chování k dodavatelům
• chování k investorům
• vztahy s akcionáři
• ochrana duševního
vlastnictví
• zdraví a bezpečnost
zaměstnanců
• rozvoj lidského kapitálu, vzdělávání
zaměstnanců
• vyváženost pracovního a osobního života zaměstnanců
• firemní filantropie
• rovné příležitosti
• rozmanitost na pracovišti
• zajištění rekvalifikace propouštěných
• ekologická firemní
politika
• materiály, přeprava,
balení
• užívání energie/vody
• environmentální management
• ochrana přírodních
zdrojů
• soulad s národními
a mezinárodními
standardy
• zmenšování negativních dopadů na ŽP
videl. Kromě toho může CSR stimulovat další typy inovací, které
mohou být zpětně přínosem pro
zachování či změnu strategií CSR.
Této provázanosti si všímá např.
i EFQM Model výjimečnosti, když
soustředí svoji pozornost mj. i na
popis a analýzu souvisejících
problematik – intelektuální kapitál, učící se organizaci, řízení znalostí apod.
Člověk jako součást přírody
Jestliže považujeme člověka za
součást přírody, pak jsou i lidé bezesporu jedním z přírodních
zdrojů. Patří mezi zdroje neobnovitelné, hrozí jim vyčerpání a proto je
nezbytné s nimi zacházet velmi obezřetně. Lidi, stejně jako odpovědnost
celé naší společnosti nelze proto
v žádném případě stavět do protikladu v současnosti s velmi diskutovanou problematikou životního
prostředí. Je vpravdě nejvyšší čas
si uvědomit, že k přírodě a životnímu prostředí se musíme začít
chovat jako symbiotický, jednotný
organismus, nikoliv jako paraziti,
kteří nepřemýšlí o tom, co se stane
až zničí svého hostitele.
A i když přiznáváme, že postupná devastace životního prostředí je výsledkem činnosti nás - lidí,
je zapotřebí si stejně kriticky
uvědomit, že současně tento
trend následně postihuje životy
nás všech – celou naši společnost.
Pokud se nezačneme se vší vážností zabývat vztahem mezi příčinami
a následky, tzn. nebýt lhostejnými,
ale naopak být za tento stav plně
odpovědnými, může dojít nevyhnutelně k jevům, které mohou
být v některých případech, zejména pokud se jedná o hledisko kvality života, nevratnými.
Někteří odborníci dokonce tvrdí,
že situace se může stát v blízké
budoucnosti neudržitelnou, protože čas, který zbývá do chvíle, ve
kterém bude současný stav klimatu naší planety nepředvídatelný
a tudíž neovlivnitelný, se pomalu
krátí.
CSR a trvale udržitelný rozvoj
Klasická definice udržitelného rozvoje (sustainable development)
vcelku jednoznačně vymezuje
vztah mezi potřebami současné
a budoucích generací: Je to takový
způsob vývoje, který uspokojuje potřeby přítomnosti, aniž by oslaboval
možnosti budoucích generací naplňovat jejich potřeby.
kvalita v praxi
Tabulka: Oblasti/cíle společenské odpovědnosti organizací
Strategickým cílem udržitelného
rozvoje je harmonické/synergické
sladění ekonomického růstu, sociální spravedlnosti, odpovědnosti a environmentu.
Environmentální aspekty a dopady, politika a cíle jsou na jedné
straně nedílnou součástí systému
environmentálního systému
(EMS), na druhé straně motivují
obsahovou náplň řady technických
dokumentů (technických předpisů, pravidel, norem). V naší podnikatelské praxi je už vcelku známým cílem technických norem
z pohledu environmentu - zajistit
ekologičnost výrobků od jeho návrhu, přes používání, až po jeho likvidaci.
Už v úvodu bylo zmíněno, že excelentní organizace jsou ve výše
uvedeném slova smyslu odpovědnými a aktivně podporují vedle
společenské odpovědnosti i ekologickou udržitelnost jak pro současnost, tak i pro budoucnost. Naopak, řada podniků nejen že
o udržitelnost neusiluje, ba ani
o ní neuvažuje, pohybuje se setrvačností na svém obvyklém poli
působnosti, často až do okamžiku
své likvidace.
Že je udržitelný rozvoj nutná
a správná věc, že je součástí moderního stylu podnikání a konečně, že je to investice, která vytváří hodnotu a zajišťuje naši budoucnost, si uvědomují významné
instituce a organizace celého světa.
4 - 2007
25
kvalita v praxi
Už koncem minulého století byly
přijat y významné dokument y,
jako vodítko při naplňování principů udržitelného rozvoje. Nejvýznamnější z nich je známá Agenda 21 (program pro 21. století),
zabývající se naléhavými problémy současnosti, včetně příprav
řešení úkolů příštího (dnes už tohoto) tisíciletí. V roce 2001 přijala Evropská unie 6. akční program
pro ochranu životního prostředí
a Strategii udržitelného rozvoje se
šesti základními prioritami
k řešení:
• změna klimatu a čistá energie,
• veřejné zdraví,
• hospodaření s přírodními zdroji
a zachování biodiverzity,
• chudoba a sociální vyloučení,
• stárnutí populace a demografie,
• mobilita využití území a územní rozvoj.
V roce 1997 byl v japonském
městě Kjóto podepsán tzv. Kjótský protokol o změnách klimatu.
Platit však začal až v únoru 2005,
kdy ho podepsalo či ratifikovalo
c e l ke m 141 s t á t ů . I k d y ž s e
k dohodě nepřipojily USA,
přestože jsou největšími známými znečišťovateli ovzduší na
Zemi, je v současnosti známa
řada opatření řešících tuto situaci – tzv. ekobusiness se stává
americkým fenoménem současných dnů.
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Základní principy udržitelného
rozvoje
1)
26
Podobně jako v CSR jde především o propojení základních oblastí života – ekonomické, sociální a životního
prostředí; řešení, zohledňující pouze jednu nebo dvě
z těchto oblastí není dlouhodobě efektivní,
4 - 2007
8)
dlouhodobá perspektiva –
každé rozhodnutí je třeba
zvažovat z hlediska dlouhodobých dopadů, je zapotřebí systematického/strategického plánování,
kapacita životního prostředí je omezená – nejenom
jako zdroje surovin, látek
a funkcí potřebných k životu, ale také jako prostoru
pro odpady a znečištění všeho druhu,
předběžná opatrnost –
důsledky některých našich
činností nejsou vždy známé,
neboť naše poznání zákonitostí fungujících v životním
prostředí je stále ještě na
dosti nízkém stupni, a proto je na místě vysoká míra
opatrnosti (a trpělivosti),
prevence – je mnohem efektivnější než následné řešení
dopadů, proto musí být na
řešení problémů, které již
vzniknou, vynakládáno
mnohem větší množství
zdrojů (časových, finančních
i lidských),
kvalita života – má rozměr
nejen materiální, ale také
společenský, etický, estetický, duchovní, kulturní a další, není možné ani chvíli zapomínat, že lidé mají přirozené právo na kvalitní život,
sociální spravedlnost – příležitosti i odpovědnosti by
měly být děleny mezi země,
regiony i mezi rozdílné sociální skupiny. Chudoba je
ohrožující faktor udržitelného rozvoje; proto je až do
jejího odstranění naše odpovědnost společná, i když diferencovaná,
zohlednění vztahu „lokální
– globální“ – činnosti na
místní úrovni vesměs ovlivňují problémy na globální
úrovní – vytvářejí je nebo je
naopak mohou pomoci řešit
(a naopak),
9 ) vnitrogenerační a mezigenerační odpovědnost (či rovnosti práv), tj. zabezpečení národnostní, rasové i jiné rovnosti, respektování práv všech
současných i budoucích generací na zdravé životní
prostředí a sociální spravedlnost; mluvíme o morální povinnosti k budoucím generacím – zajišťujeme jim možnost života ve zdravém
prostředí? Nebudou muset
spíše řešit problémy, které
dnes my vytváříme a nad kterými přivíráme oči?
10) demokratické procesy – zapojením veřejnosti již od
počáteční fáze plánování vytváříme nejen objektivnější
plány, ale také obecnou podporu pro jejich následnou realizaci.
Ekologická ohleduplnost = ekonomická výhoda
Jak již bylo zmíněno úvodem je
zřejmé, že podpora důstojného
života lidí a kultivace jejich
prostředí, jinými slovy nejen zisk,
ale také důstojné sociální a přírodní prostředí se stávají významnými atributy úspěšného podnikání.
Ekonomové tvrdí, že základním
předpokladem důstojného života
občana i zdravého vývoje společnosti je trvalý ekonomický růst.
Obavy z vyčerpání zdrojů energií
a surovin jsou oprávněné, neboť
jejich úbytek eliminuje tr valý
vzestup lidského poznání, které
je pramenem nevyčerpatelným.
Ekologii však tito ekonomové
vesměs nepovažují za vědu, neboť
jsou přesvědčeni, že vztahy mezi
výrobou a přírodou vyřeší volný
Naopak, podle ekologů je současná globální ekonomika nepřítelem
této planety, který ohrožuje samotnou podstatu života. Zdroje jsou
podle nich konečné, tedy vyčerpatelné, a trvalý růst spotřeby jejich
totální vyčerpání urychluje. Pokud
lidstvo podstatně nesníží svoji spotřebu a plýtvání, život na Zemi se
možná udrží, ale ne nutně ve formě člověka.
Přestože se v současnosti vytratila dlouhodobá stabilita, nadhled
a nově i jakákoliv starost o svět
dalších generací, existuje naopak
řada příkladů, že mezi ekonomickou a ekologickou podporou života neleží žádné nepřekonatelné bariéry, ba právě naopak.
O účelnosti jakýchkoliv debat na
toto téma proto samozřejmě nemůže být pochyb. Pro hledání
praktických východisek však verbální, často silně ideologicky zaměřené půtky nátlakových skupin
obou zainteresovaných stran, nemají žádný podstatný význam. Jak
historie už mnohokráte prokázala, všechny ideologie jsou smrtelné. Pro zajištění rovnováhy mezi
ekonomickou činností člověka
a přírodou je přes značně rozdílné zájmy výrobců a ekologů možné dělat daleko více než doposud,
i když bez oboustranně objektivního pohledu na realitu to však
zřejmě opravdu nepůjde. Obě
strany by se proto měly zbavit často pouhých „žabomyších sporů“,
přezíravé arogance a snažit se chápat svět v podstatně širších souvislostech.
Je si rovněž zapotřebí uvědomit,
že součástí přírody nejsou pouze
všeobecně známé a izolovaně chápané zdroje, jako voda, ropa, fosilní paliva, nerosty, stroje, ale
i všechny živé systémy, které vlivem ekonomických aktivit degradují stále rychleji. Patří k nim především oceány, pastviny, savany,
deštné pralesy, tundry apod.
Pro dlouhodobé zachování lidské
existence představuje právě tento „bezplatný servis“ daleko významnější faktor než samotné
vyčerpatelné zdroje. Např. lesy
nejsou pouhou zásobárnou dřeva, ale slouží rovněž jako zásobárny vody, oceány zásadním způsobem ovlivňují celkové klima. Zdravé přírodní prostředí automaticky
poskytuje nejen čistý vzduch, ale
zpracovává přírodní a mnohdy
i komunální a průmyslový odpad
a přispívá tak k vyrovnání extrémních výkyvů počasí a konečně
i k regulaci samotné atmosféry.
Skutečně ohroženými hodnotami
tedy nejsou specifické zdroje, ale
systémy, které jsou nositeli a jedinými garanty života. Biosféra
planety tedy poskytuje lidstvu
službu, bez které nemůžeme žít,
neumíme ji ničím nahradit
a z ekonomického hlediska má
proto tato služba nekonečnou tržní hodnotu.
Dá se dokonce téměř s jistotou
předpokládat, že dostupnost přírodních zdrojů bude v budoucnu
hrát stále významnější roli i pro
zajištění politické a ekonomické
stability. Většina ekologických aktivistů však vidí pouze jedinou
cestu k nápravě – ve změně životního způsobu, který by byl založen na dobrovolném sebeomezování. A na tomto principu je
v podstatě založen i výše zmiňovaný princip (trvale) udržitelného rozvoje.
Závěr
Udržitelný rozvoj v organizacích
a potažmo i v celé naší společnosti
by se měl stát jednou z nejvyšších
priorit, a tudíž i trvalou odpovědností našich nejvyšších představitelů a to tak, aby jednotlivé nástroje, metody a cíle naplňovaly v míře
maximální harmonii potřeb jak
z hlediska jednotlivců a společnosti, tak z hlediska potřeb životního
prostředí.
kvalita v praxi
trh (neviditelná ruka trhu), technologický pokrok a stále liberálnější stát.
V tomto slova smyslu je si zapotřebí uvědomit, že CSR jako záruka udržitelného rozvoje se stává
i zárukou současné i budoucích generací (a to sebou nese značný
problém, neb jsme bytosti, kterým
dělá značné potíže vztahovat své
chování k prosperitě budoucích
generací …).
Jak již bylo zmíněno úvodem, tak
CSR, jako významná součást firemní strategie, není v žádném případě
pouze o úspěšném řízení, ale je
rovněž o přírodě a naději na kvalitní život celé naší společnosti
a proto si zaslouží naši trvalou pozornost.
Literatura
[1] PETŘÍKOVÁ, R. a kol.: Lidé
v procesech řízení. Professional
Publishing, 2007, 215 stran (ISBN
978-80-86946-28-3).
[2] PETŘÍKOVÁ, R.: Společenská odpovědnost organizací a jednotlivců, část I., II. II. In Perspektivy
jakosti, č. 1 – 3/2007, ČSJ Praha
(ISSN 1214-8865).
[3] BLAŽEK, L. – DOLEŽALOVÁ, K.
– KLAPALOVÁ, A.: Společenská
odpovědnost podniků. Working
Paper 9/2005 (ISSN 1801– 4496).
[4] KRATOCHVÍL, I.: O přírodě, řízení a naději. Praha: Alfa Publishing, 2005, 207 stran. (ISBN 8086851-21-4).
4 - 2007
27
RESUMÉ
5S method and its implementation in practice
ki nv faol ri tmaá cv i ep r a x i
The paper describes five basic principles of the Japanese 5S method of
quality and implementation 5S method of Emerson Energy System in Nové
Mesto nad Váhom.
Miroslava Meravá, Emerson NetworkPower - Energy System, a.s., Nové Mesto nad Váhom
Metóda 5S a jej implementácia
v praxi
„Serva ordinem et ordo servabit te“
„Zachovaj poriadok a poriadok zachová teba.“
1. Úvod
Už naši dávni predkovia v starom
Grécku tvrdili, že poriadok je dôležitá súčasť nášho života a riadili
sa týmto heslom. Poriadok nám
v každodennom živote dokáže
uľahčiť prácu, skrátiť čas na hľadanie potrebných vecí a spríjemní
nám prostredie.
5S metóda pochádza z Japonska.
Najprv sa používala len na podnikovej úrovni v podniku Toyota
Motor Company, no vďaka svojej
účinnosti sa rozšírila nielen
v Japonsku, ale používa sa aj vo
vyspelých spoločnostiach USA
a západnej Európy. Dnes ju možno považovať za špecifickú črtu
japonského prístupu ku kvalite
výrobkov.
Účelom metódy 5S je vytváranie
základných podmienok na vysokú
úroveň kvality, práce, produkcie
a života ľudí trvalým zlepšovaním,
udržiavaním organizovanosti,
usporiadanosti a čistoty na pracoviskách.
Trvalé zlepšovanie je neustále hľadanie možností zlepšenia systému
manažérstva kvality. Skúmanie
28
4 - 2007
a eliminovanie príčin vzniku nezhodného produktu v ľubovoľnom
bode procesu, distribúcie a inštalácie.
Naším cieľom je dosiahnuť sebadisciplínu, systematizáciu a čistotu
na pracoviskách, čím sa zvýši kvalita produkcie i kvalita života.
Krátko teda zhrňme, čo sa skrýva
pod metódou 5S. Spravidla je súčasťou moderných prístupov
k údržbe. Ide o skratky piatich
slov, v ktorých sa ukrýva princíp
metódy:
1. S – SEIRI (Sort) - zabezpečovanie poriadku (štrukturalizácia),
2. S – SEITON (Set in order) –
láska k poriadku (systematizácia),
3. S – SEISO (Shine) – čistota na
pracovisku (sanitácia),
4. S – SEIKETSU (Standardize) –
osobný vzťah k poriadku
(štandardizácia),
5. S – SHITSUKE (Sustain Discipline) – udrž disciplínu.
Do metódy 5S patrí aj bezpečnosť.
Úlohou bezpečnosti je zabezpečiť,
aby mechanické chyby a poruchy
sa ľahšie odhaľovali a odstraňova-
li. Nepreplnené uličky a pracoviská zabraňujú bezpečnostným rizikám. Správne uskladnenie materiálu a náradia zabraňuje bezpečnostným rizikám. A dobre označené
a ľahko dostupné hasiace prístroje a bezpečnostné vybavenie umožňujú rýchlu dostupnosť v prípade
požiaru.
Výhody tejto metódy sú:
• redukcia materiálových a časových strát,
• zmenšenie počtu omylov
a chýb,
• lepšia kvalita pri vyššej bezpečnosti,
• zníženie počtu výpadkov strojov,
• lepšie riadenie a kontrola procesu,
• a lepšia pracovná disciplína.
Môžeme povedať, že metóda hovorí o 5 krokoch k optimálnemu
pracovisku.
2. Implementovanie metódy 5S
v spoločnosti Emerson Energy
System
Spoločnosť Emerson Energy System (EES) metódu zlepšovania
Divízia EES (Emerson Energy System) si vybrala tím ľudí, ktorých
vyškolila externá organizácia. Oddelenie kvality vypracovalo organizačnú smernicu 5S – Basic rules
in Emerson Network Power – Energy System Slovakia (ENP – ES) / 5S
– Základné pravidlá v Emerson Network Power – Energy System Slovakia (ENP – 5S).
Účelom organizačnej smernice je stanoviť postup pri dodržiavaní princípov 5S na pracoviskách v organizácii ENP - ES divízii. Organizačná smernica platí pre spôsob organizácie pracoviska 5S v rámci celej divízie ENP ES Nové Mesto nad Váhom.
Za dodržiavanie postupov uvedených v tejto organizačnej smernici sú
zodpovední manažéri jednotlivých
oddelení. Každý pracovník divízie
ES je zodpovedný za dodržiavanie
týchto princípov na jemu zverenom
pracovisku.
Zamestnanec užívajúci organizačnú
smernicu potvrdí oboznámenie so
smernicou do Záznamu o preštudo-
vaní. Akýkoľvek návrh na zmenu
organizačnej smernice prijímajú 5S
audítori alebo manažér kvality. Za
riadenie organizačnej smernice je
zodpovedný manažér kvality.
V rámci 5S metódy sa používajú špeciálne pomôcky, tzv. 5S červený štítok. Slúži na označenie nálezov /
nezhôd. 5S červeným štítkom môžu
všetci zamestanci označiť všetko, čo
podľa nich nepatrí na pracovisko.
Osoba vyplní 5S červený štítok, zaznačí svoje meno a priezvisko, dátum, pracovnú oblasť, množstvo
a podľa uvedených možností na 5S
červenom štítku, označí daný problém. Vyriešenie daného problému
môže odstrániť sám zamestnanec
alebo môže navrhnúť riešenie na
odstránenie problému iná osoba.
Ďalšou pomôckou na podporu a disciplínu sú nástenky. Nástenky na 5S
sú umiestnené na každom oddelení, kde zamestnanci nájdu stručný
popis 5S, aktuálne výsledky hodnotenia auditov a vybrané fotky z auditov. Naši 5S audítori sú zodpovední za pravidelné audity jedenkrát za
týždeň. Audit sa vykonáva v stanovenom termíne a čase, na ktorom sa
5S audítori dohodnú vopred.
Pravidelné kontroly sa vykonávajú:
• v kancelárii,
• v sklade a v procese balenia,
• pri vstupnej kontrole - na plošine a pri príjme materiálu,
• pri výstupnej kontrole,
• vo výrobe (audit sa uskutočňuje
dvakrát do týždňa, vždy na rannej aj poobedňajšej zmene.),
• v Repair Centre.
ki nv faol ri tmaá cv i ep r a x i
kvality 5S implementovala v roku
2006.
V grafe sú znázornené percentuálne
výsledky dosiahnuté z auditu 5S za
jednotlivé týždne od 27 až do 48
týždňa. 100 % je ideálny stav.
Danú oblasť hodnotia vždy nestranní audítori, pričom musí byť
zabezpečené, aby boli najmenej
dvaja. Každá hodnotená oblasť má
svoj 5S formulár, na základe ktorého sa vykonáva audit. Dosiahnuté výsledky sú spracované najneskôr v posledný pracovný deň
v týždni, keď bol audit vykonaný.
V posledný deň daného pracovného týždňa sa posiela komplexná
správa všetkým manažérom firmy
EES a riaditeľovi firmy EES. Úlohou
všetkých manažérov jednotlivých
oddelení je rozposlať a informovať
svojich ľudí o výsledkoch 5S auditu.
Graf 1: Výsledky 5S auditov za jednotlivé týždne od 27 až do 48 týždňa
4 - 2007
29
kvalita v praxi
Každé oddelenie má svojho zástupcu 5S, ktorý je zodpovený za
svoje oddelenie v rámci 5S metódy. Ich úlohou je zabezpečiť lepšiu
a efektívnejšiu komunikáciu medzi
5S audítormi a ostatnými pracovníkmi spoločnosti EES.
Manažér oddelenia kvality a 5S audítori majú pravidelné stretnutia,
kde sa riešia problémy, s ktorými
sa 5S audítori stretávajú pri auditoch. Na stretnutiach sa preberajú
aktuálne a vzniknuté problémy na
pracovisku, kde sa 5S tím snaží
k daným problémom definovať
nápravné a preventívne opatrenia.
3. Záver
5S metóda je metóda na zvýšenie
f lexibility, metóda na zníženie
chýb, plytvania, zdržania, zranení
a porúch, metóda na dosiahnutie
diverzifikácie produktov, vysokej
kvality, nízkych nákladov, spoľahlivých dodávok, vysokej bezpečnosti a vysokej dostupnosti zariadení. Pri tejto metóde je veľmi dôležitá podpora od vrcholového ve-
denia. Treba klásť dôraz na motiváciu pracovníkov, vytvoriť im
vhodné pracovné podmienky
a bezpečnosť na pracovisku. Systematickosť, prehľadnosť, čistota
a disciplína zlepšujú, ale hlavne zvyšujú efektivitu páce, a tým sa zlepšuje kvalita vyrábaných produktov.
5S metóda hovorí o skvalitnení
nášho pracovného prostredia. Je to
prostredie, v ktorom každý z nás
denne strávi minimálne 8 hodín.
A kto by sa nechcel počas týchto
8 hodín cítiť príjemne?
Manažer kreativity a inovací
STUDIUM PRO ŘÍZENÝ ROZVOJ KREATIVITY
Všechny v současnosti připravované vzdělávací programy proto nově vyžadují výraznou a přímou orientaci
na zvyšování pružnosti, adaptability, vynalézavosti,
tvořivosti a iniciativy lidí.
Jak vyplývá z řady posledních statistických šetření mezi
českou podnikatelskou veřejností, velkým handicapem
české populace je kreativita, která se spolu s inovacemi
stává základním fenoménem budoucí prosperity a úspěchu. Běžná řešení už v konkurenčním boji nestačí, protože je užívají všichni.
V tomto kontextu jsme si společně se svými kolegy
a partnery kladli otázku, zda není zásadní chybou současných vzdělávacích programů dokonalá příprava úzkých specialistů na zvládnuté nejrůznějších modelových situací, když tyto nastávají stále méně a naopak,
stále více překvapují situace zcela nové a neočekávané?
Spolu s řadou z vás jsme přesvědčení, že vysokou cenu
budou proto mít organizace, které prokáží vysoký kreativní a inovační potenciál - zejména do takto orientovaných firem se pak vyplatí investovat a připravit jim
nové vzdělávací programy, vyžadující pro tuto orientaci i nové manažery.
30
4 - 2007
Vzhledem k neustále se zvyšujícímu zájmu o tuto problematiku se naše společnost DTO CZ rozhodla, ve spolupráci s Fakultou podnikohospodářskou VŠE Praha
a Asociací inovačního podnikání ČR a ve spolupráci
s řadou odborníků a VIP ze Slovenska, připravit pro
studijní rok 2008 ojedinělý dvousemestrální studijní
program pro řízený rozvoj kreativity.
Naší prvořadou snahou bude, aby všichni absolventi
studia postupovali od tvůrčích námětů k angažované
práci a vysokým výkonům výrazně rychleji a efektivněji, než kdyby spoléhali jen sami na sebe.
Za společnost DTO CZ, s.r.o. srdečně zve
Růžena Petříková,
ředitelka společnosti a odborný garant studia
Bližší informace: Ing. Zdenka Hofbruckerová,
tajemník studia
tel.: 00420 595620171
e-mail:[email protected]
www.dtocz.cz
informácie
Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu
5. novembra 2007 boli v Primaciálnom paláci v Bratislave slávnostne vyhlásené výsledky ôsmeho ročníka súťaže Národná cena SR za
kvalitu za rok 2007 za prítomnosti prezidenta Slovenskej republiky, členov vlády a Národnej rady SR a ďalších vzácnych hostí.
Vyhlasovateľom súťaže je Úrad pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR a odborným garantom a organizátorom je Slovenská
spoločnosť pre kvalitu. Súťaž je založená na hodnotení stanovených kritérií podľa modelu výnimočnosti EFQM pre všetky typy organizácií alebo podľa Spoločného systému hodnotenia kvality (model CAF), ktorý je určený pre organizácie verejnej správy.
Kvalita je bezpochyby jeden z najvplyvnejších fenoménov dnešnej doby. V súčasnom svete, kde neustále rastie
náročnosť zákazníkov a ich požiadaviek, už nepostačuje len štandardné úsilie o uspokojenie zákazníka. Ak si
chce organizácia zabezpečiť udržateľný rast a vernosť
svojich zákazníkov, musí sa usilovať o prekročenie ich
očakávaní, v nadnesenom zmysle slova o ich príjemné
prekvapenie. To sa dá dosiahnuť len takými investíciami
do organizácie, ktoré sa prejavia na jej výnimočnom
postavení.
Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu je príležitosťou na ocenenie práve tých organizácií, ktoré úspešne prijímajú výzvy súčasnosti a ktoré už našli svoju cestu k výnimočnosti. Výnimočnosť - excelentnosť je podľa
Európskej nadácie pre manažérstvo kvality EFQM všade
tam, kde sa pri riadení procesov organizácie využívajú
vynikajúce postupy, kde sa vďaka týmto postupom dosahujú aj vynikajúce výsledky, a organizácia sa neustále
učí a zlepšuje prostredníctvom analýz dosiahnutých výsledkov a preskúmaním vhodnosti prístupov.
Organizácie, ktoré prevzali na novembrovej slávnosti
v Primaciálnom paláci v Bratislave ocenenie víťaz Národnej ceny Slovenskej republiky za kvalitu, majú za sebou
dlhoročné úsilie o zlepšovanie systémov manažérstva,
predovšetkým systému manažérstva kvality. Sú schopné
výnimočne dobre uspokojovať požiadavky svojich zákazníkov, a to pri minimalizácii nákladov, ktoré sú
s týmto úsilím spojené. Zároveň ich pozitívne vnímajú aj
všetky ďalšie zainteresované strany, teda zamestnanci,
dodávateľia a v neposlednom rade aj spoločnosť, regióno, štát. Národná cena SR za kvalitu je najvyššia forma
uznania, ktorú môže dostať organizácia ako výsledok
podrobného a nezávislého hodnotenia a porovnávania
s ideálom – modlom výnimočnosti. Organizácie, ktoré si
uvedomujú svoje výnimočné postavenie v oblasti kvality, dosahujú prostredníctvom Národnej ceny SR za kvalitu oficiálne uznanie svojej excelentnosti na národnej
úrovni.
Predstavujeme víťazov súťaže a uvádzame rozhovory
s ich predstaviteľmi:
4 - 2007
31
Víťaz kategórie organizácie poskytujúce služby od 51 zamestnancov
Slovenská legálna metrológia, n. o.
informácie
Slovenská legálna metrológia, n. o., je nezisková organizácia poskytujúca všeobecne prospešné služby v oblasti
metrológie. Ako „určená organizácia“, t.j. organizácia určená Úradom pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo
SR plní úlohy a poskytuje metrologické služby vyplývajúce z právnej úpravy metrológie na Slovensku (ide
najmä o overovanie meradiel podliehajúcich povinnej metrologickej kontrole). Zároveň vykonáva aj kalibráciu
bežných pracovných meradiel a etalónov výrobných a iných organizácií na Slovensku, čím zabezpečuje nadväznosť aj týchto meradiel na národné etalóny SR. V oblasti posudzovania zhody je autorizovanou a notifikovanou
osobou na posudzovanie zhody výrobkov (meradiel) podľa zákona č. 264/1999 Z.z. o technických požiadavkách na výrobky a o posudzovaní zhody, vrátane posudzovania systémov kvality výrobcov.
Opýtali sme sa Ing. Jaromíra Markoviča, generálneho riaditeľa:
Pán generálny riaditeľ, stali ste sa víťazom súťaže v kategórii
organizácií poskytujúcich služby. V čom vidíte pozitíva
účasti vašej neziskovej organizácie v tejto súťaži, v čom
bola pre vás osožná?
Základným poslaním Slovenskej legálnej metrológie,
n. o., ako neziskovej organizácie je zabezpečenie spoľahlivých výsledkov meraní v hospodárstve Slovenskej
republike, a to najmä prostredníctvom overovania
a kalibrácie meradiel, poskytnutie verejnej záruky jednotnosti a správnosti meraní, ktoré majú vplyv na
transparentnosť obchodných transakcií, ochranu spotrebiteľa, zdravia, bezpečnosti, životného prostredia.
Trvalá zodpovednosť manažmentu a všetkých zamest-
nancov za kvalitu odovzdávanej práce, zvyšovanie
kvality poskytovaných metrologických služieb
a neustále zlepšovanie v činnostiach súvisiacich
s uspokojovaním požiadaviek zákazníka, to sú hlavné zásady politiky kvality SLM. Účasť v tejto súťaži,
ktorá je založená na dôslednom a objektívnom overovaní efektívnosti a kvality všetkých činností organizácie nám umožnila ohodnotiť silné stránky našej organizácie, ale aj poukázať na oblasti na zlepšovanie
našej činnosti. Účasť v súťaži zaiste prispela k zviditeľneniu našej organizácie a zvýšeniu jej konkurencieschopnosti na trhu metrologických služieb.
Súťaž poskytuje zaujímavú konfrontáciu – na jednej strane sú
jej pravidlá, na druhej skutočnosť vo firme, pestovanie vzťahov so zákazníkmi i vlastnými zamestnancami. Ako vyznieva
táto konfrontácia pre Slovenskú legálnu metrológiu?
Systém hodnotenia organizácie podľa modelu výnimočnosti EFQM je postavený na kritériách a subkritériách, ktoré sú aktualizované a overované praktickými vstupmi na konkrétnych organizáciách v EÚ a aj
mimo nej. Takto postavený model vyvoláva rad otázok, ktoré je potrebné pri samohodnotení vziať do
úvahy. Samohodnotiaca správa a následné posúdenie
na mieste sa zaoberalo i kritériom pracovníci, v ktorom
sme skúmali riadenie, rozvoj a využívanie potenciálu
našich pracovníkov ako nevyhnutného zdroja na vytváranie trvale udržateľnej hodnoty pre zákazníka –
zabezpečenie metrologickej kontroly.
Ing. Jaromír Markovič, generálny riaditeľ a Ing. Mária
Danková, predstaviteľka manažmentu pre SMK po prevzatí
Národnej ceny SR za kvalitu
32
4 - 2007
V celkovom hodnotení bodové hodnoty z posúdenia
týchto kritérií patrili k najväčším. Spätná správa po po-
Môžete stručne porovnať, čo znamená byť akreditovaným
pracoviskom vo vzťahu k SNAS, certifikovaným vo vzťahu
k certifikačnej organizácii a v rámci súťaže posudzovaným
vo vzťahu k modelu výnimočnosti EFQM.
Účinným nástrojom na realizáciu politiky kvality je systém manažérstva kvality, ktorý je v Slovenskej legálnej
metrológii, n. o., systematicky budovaný a udržiavaný
podľa medzinárodných a európskych noriem už viac ako
desať rokov. Prvé laboratóriá boli akreditované ako kalibračné laboratóriá podľa STN EN ISO IEC 17025 už
v roku 1998. V súčasnosti akreditácia pokrýva viac ako
90 % poskytovaných kalibračných služieb. Systém ma-
nažérstva kvality SLM podľa požiadaviek normy STN
EN ISO 9001:2000 bol certifikovaný v roku 2001
a potvrdený v roku 2004. Splnenie požiadaviek uvedených noriem potvrdené vydaním osvedčení o akreditácii
SNAS a certifikátov systému manažérstva kvality a následné dohľady SNAS a certifikačnej organizácie nepochybne prispeli k zdokonaleniu systému manažérstva
kvality v SLM a vytvoreniu predpokladov na účasť
v súťaži Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu.
Model výnimočnosti EFQM uplatňovaný v tejto súťaži
umožňuje hodnotiť naše výsledky predovšetkým
s ohľadom na zákazníka, ale aj spokojnosť vlastných
zamestnancov a vzťah organizácie k jej okoliu, je platformou na porovnanie výkonnosti našej organizácie
s konkurenciou. Pravidelné sebahodnotenie a benchmarking umožňujú odhaliť slabé miesta a lepšie využiť naše
silné stránky a zabezpečiť tak dlhodobú konkurencieschopnosť nami poskytovaných služieb.
informácie
súdení na mieste nám odhaľuje aj slabé stránky, ktoré
budeme postupne analyzovať a realizovať opatrenia,
ktoré nám budú napomáhať konvergovať k excelentnosti.
Víťaz kategórie organizácie štátnej správy
Úrad jadrového dozoru SR
Úrad jadrového dozoru SR je ústredným orgánom štátnej správy. Zabezpečuje výkon štátneho dozoru nad
jadrovou bezpečnosťou jadrových zariadení, vrátane dozoru nad nakladaním s rádioaktívnymi odpadmi, vyhoreným palivom a ďalšími fázami palivového cyklu, ako aj nad jadrovými materiálmi vrátane ich kontroly
a evidencie. Zabezpečuje posudzovanie zámerov programu využitia jadrovej energie a kvality vybraných zariadení a prístrojov jadrovej techniky a plnenie záväzkov Slovenskej republiky, vyplývajúcich z medzinárodných
zmlúv týkajúcich sa mierového využívania jadrovej energie. Hlavným poslaním úradu je zabezpečiť občanom
SR i medzinárodnému spoločenstvu, že jadrová energia sa na území Slovenskej republiky bude využívať výlučne na mierové účely a že slovenské jadrové zariadenia sú umiestňované, projektované, budované, prevádzkované a vyraďované v súlade s príslušnou legislatívou.
Otázky pre predsedníčku úradu Ing. Martu Žiakovú, CSc.
Pani predsedníčka, môžete našim čitateľom, prosím, priblížiť
svoje bezprostredné dojmy po prevzatí národnej ceny SR za
kvalitu a povedať, v čom vidíte zmysel účasti v tejto súťaži pre
orgán štátnej správy?
Rok 2007 sa stal pre Úrad jadrového dozoru Slovenskej republiky rokom veľkého uznania. Prihlásili sme
systém manažérstva kvality ÚJD SR podľa modelu CAFCommon Assessment Framework (Spoločný systém
hodnotenia kvality) do už tradične organizovanej sú-
ťaže „Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu“,
ktorá hodnotí uplatňovanie komplexného manažérstva kvality. Hodnotiteľská komisia súťaže nominovala náš úrad za víťaza kategórie C1 - organizácie štátnej správy.
Toto ocenenie je pre náš úrad cenným ohodnotením
doterajšej práce a snáh. Veríme, že získanou cenou za
kvalitu podľa modelu CAF, ktorý rovnako ako slovenské, tak i zahraničné organizácie používajú na porovnávanie svojej výkonnosti, dávame jasné signály domácej
verejnosti, ako i zahraničiu, o zvyšujúcej sa kvalite riade-
4 - 2007
33
informácie
metov na zlepšovanie tam, kde je to potrebné, priority,
následný krok pretransformovanie námetov/ odporúčaní
na zlepšovanie do konkrétnych činov a projektov zlepšovania, monitorovanie implementácie, proces trvalého zlepšovania, ktorý organizáciu posúva na vyšší stupeň rozvoja, kde predpoklady a výsledky lepšie odrážajú potreby
a očakávania zákazníka/ občana. Cesta k trvalému zlepšovaniu je nepretržitý proces, nástroj na strategický
a systematický rozvoj kvality v organizácii.
Vaša organizácia má vybudovaný systém manažérstva kvality. Môžete, prosím, porovnať prínosy (úžitok) zo SMK v súlade
s normou ISO 9001 a z realizácie modelu CAF?
Ing. Marta Žiaková, CSc., predsedníčka Úradu jadrového
dozoru SR v sprievode s RNDr. Karolom Jankom,
podpredsedom ÚJD pri preberaní ceny od prezidenta
republiky Ivana Gašparoviča
nia práce v národnom dozornom orgáne pre jadrovú
bezpečnosť v Slovenskej republike.
Dovoľte, aby som sa ešte raz poďakovala za udelenie
Národnej ceny za kvalitu na rok 2007. Dosiahnutie tohto
ocenia pre Úrad jadrového dozoru SR znamená veľkú
česť a poctu, ktorú si vysoko vážime.
Súťaž má deväť kritérií hodnotenia. Ktoré bolo pre vás najťažšie? Čo vás zaujalo, príp. bolo prínosom vychádzajúcim z vášho
samohodnotenia a hodnotenia posudzovateľov na mieste?
Vybrať kritérium hodnotenia, ktoré je najťažšie, nie je jednoduché, rôzne oblasti hodnotenia/ kritériá vyžadovali
rôzne formy práce a zdroje informácií vrátane tých, ktoré
sme získali z prieskumov a dotazníkov, či názorov, čo si
o sebe myslíme my, alebo čo si o nás myslia iní/ ako nás
vidia iní. Čo sa týka druhej časti vašej otázky, čo ma zaujalo, príp. bolo prínosom zo samohodnotenia, musím povedať, že model CAF je pomerne jednoduchý a ľahko použiteľný nástroj na hodnotenie. Predstavuje komplexne orientovaný nástroj, ktorý sa zameriava hlavne na zákazníkov,
občanov a výsledky, napomáha procesu rozvíjania kvality
v organizácii, umožňuje získať celkový prehľad
o najdôležitejších predpokladoch a výsledkoch organizácie a ich vzájomnej nadväznosti, dáva možnosť naučiť sa
viac o svojej organizácii, je možné overiť si, v čom je organizácia dobrá a uvedomiť si možnosti ďalšieho zlepšovania. Umožňuje uskutočniť zlepšovanie a rozvíjanie
v aktívnej spolupráci vrcholového manažmentu
a zamestnancov, je dobrým nástrojom na stabilizáciu vlastnej práce v celej organizácii. Výsledkom samohodnotenia
a posúdenia na mieste je Samohodnotiaca správa a Akčný
plán zlepšovania - zistenie nedostatkov organizácie, ná-
34
4 - 2007
V krátkosti, SMK rozvíjaný podľa ISO 9001, ako aj podľa
CAF sú založené na procesnom prístupe, norma ISO je
však v porovnaní s CAF adresnejšia a presne stanovuje
požiadavky na systém riadenia organizácie (manažérstvo kvality). V prípade, že sa organizácia rozhodne zaviesť SMK podľa ISO 9001, požiadavky normy musí dodržať; SMK podľa CAF považujeme za voľnejší, a tým aj
jednoduchší, organizácia si sama stanovuje mieru splnenia kritérií hodnotenia; model CAF sa nám javí komplexnejší a presahujúci rámec noriem ISO 9001 (zasahuje do
noriem ISO radu 14 000, 18 000);
Prínosy získané z SMK možno charakterizovať nasledujúco:
• zavedený systém do vykonávaných činností a vedenia dokumentácie, prehľadnosť, opakovateľnosť
a sledovateľnosť vykonávaných činností,
• kontrola a zefektívňovanie vykonávaných činností,
zameranie sa na podstatné veci,
• získanie obrazu o prebiehajúcich činnostiach, súvislostiach, možnostiach rozvoja úradu,
• jednoznačné a sledovateľné stanovenie a zavedenie
politiky úradu vo vzťahu k dozorovaným subjektom,
• napomáhanie pri oboznámení sa s úradom a jeho
činnosťou pre nových zamestnancov,
• meranie procesu zlepšovania v úrade, poskytovanie
námetov na zlepšovanie,
• možnosť naučiť sa viac o fungovaní úradu, overiť si,
v čom je úrad dobrý, uvedomiť si možnosti zlepšovania,
• získanie spätnej väzby od zamestnancov úradu na
dobré a zlé praktiky úradu/ námety na zlepšovanie,
zvýšenie spokojnosti zamestnancov úradu a skvalitnenie ich práce,
• prieskum verejnej mienky,
• certifikácia verzus možnosť uchádzania sa o cenu
kvality a získanie ocenenia, šírenie dobrého mena
úradu.
Víťaz kategórie organizácie vyrábajúce výrobky do 250 zamestnancov
informácie
TATRAKON® spol. s r.o., Poprad
Spoločnosť TATRAKON® spol. s r.o. Poprad vznikla 1.11.1994 transformáciou štátneho podniku Podtatranské konzervárne, š.p., a privatizáciou jeho majetku a činnosti v plnom rozsahu. V súčasnosti sa zaoberá výrobou a predajom mäsových konzerv, zeleninových nátierok, termosterilizovaných pokrmov, výrobou a predajom extrudovaných výrobkov. Ročná kapacita výroby je 5 500 ton výrobkov v hermeticky uzavretých obaloch pri súčasnom počte 160 zamestnancov. V roku
2001 spoločnosť ako prvá konzerváreň na Slovensku získala certifikát podľa normy EN ISO 9002: 1994 od akreditovanej
anglickej certifikačnej spoločnosti Lloyd´s Register Quality Assurance. V spoločnosti je zavedený a udržiavaný systém
manažérstva kvality podľa normy EN ISO 9001: 2000 vrátane návrhu a vývoja, systém bezpečnosti potravín podľa
systému HACCP a zásad správnej výrobnej praxe. V roku 2006 spoločnosť začala zavádzať systému bezpečnosti potravín
podľa medzinárodných štandardov IFS a BRC a v prvom polroku 2008 je plánované získanie certifikátu podľa uvedených
noriem.
Otázky pre generálnu riaditeľku Katarínu Kacvinskú:
Pani generálna riaditeľka, získať cenu, ktorá je v Slovenskej
republike najvyšším ocenením komplexného manažérstva
kvality, hodnotenej podľa medzinárodných kritérií podnikateľskej výnimočnosti, je nesporne veľký úspech. Aké boli
vaše bezprostredné dojmy po prečítaní oznámenia o výsledkoch súťaže?
V prvom rade som si pomyslela, že naše niekoľkoročné
úsilie bolo spravodlivo odmenené a korunované úspechom. Spomenula som si na roky práce, ktoré máme za
sebou. Víťazstvo v súťaži Národná cena SR za kvalitu
2007 podľa modelu výnimočnosti EFQM dokazuje, že
naša spoločnosť má potenciál trvalého zlepšovania
a systém práce zodpovedá európskym podmienkam
a kritériám. Naša spoločnosť je orientovaná smerom
k zákazníkovi a cieľom nášho snaženia je jeho spokojnosť a naša dlhodobá prosperita a uplatnenie sa
v konkurenčnom prostredí na domácom trhu a vo svete.
Model výnimočnosti EFQM nám poskytuje pohľad na
naše silné stránky – čo nás povzbudzuje a zároveň zaväzuje, ale poukazuje aj na naše slabšie miesta – čo nás
motivuje a inšpiruje k ďalšiemu zlepšovaniu.
Súťaž má deväť kritérií hodnotenia, všetky majú svoje opodstatnenie, nemajú však rovnakú váhu pri celkovom hodnotení. Ktoré z nich je ťažiskové pre manažment vašej spoločnosti?
Generálna riaditeľka spoločnosti Katarína Kacvinská
a riaditeľ spoločnosti Juraj Pisarčík po prevzatí Národnej
ceny SR za kvalitu
Naša spoločnosť je orientovaná na zákazníka – spokojný zákazník je zárukou našej ekonomickej prosperity. Vediem našich manažérov k rozhodovaniu,
ktoré je postavené na identifikácii potrieb a očakávaní
trhu. Pri pohľade na našu spoločnosť vidím konkurenčnú výhodu v istej schopnosti pružne a rýchlo reagovať na zmeny a požiadavky našich zákazníkov. Vodcovstvo, vedenie a riadenie ľudí je nosným prvkom
a tu si uvedomujeme naše slabšie stránky a príležitosti
na zlepšenie. Spoločnosť TATRAKON je však jeden
komplex istých vzťahov a procesov a my sa snažíme
prácou s ľudským potenciálom, ktorý máme, o trvalé
zlepšovanie a zvyšovanie hodnoty spoločnosti. Ďal-
4 - 2007
35
ším ťažiskovým kritériom pre našu spoločnosť je politika a stratégia, ktorým smerom sa má spoločnosť
v budúcnosti uberať, vedieť správne a včas identifikovať potreby a očakávania našich zákazníkov.
informácie
Získaním Národnej ceny SR za kvalitu ste nepochybne ako
firma preukázali a potvrdili svoju výnimočnosť. V čom je
výnimočná spoločnosť TATRAKON, spol. s r.o., pre jej generálnu riaditeľku?
Spoločnosť TATRAKON spol. s r.o. je vlastníctvom slovenských majiteľov od roku 1994 a máme k oblasti
podnikania v konzervárenskom a potravinárskom
priemysle profesionálny aj osobný vzťah, čo výrazne
prispieva k fungovaniu organizácie a k tomu, ako fir-
ma pôsobí na trhu a aké výsledky dosahuje. Spoločnosť stavia nielen na trhových požiadavkách, ale aj na
dlhodobej tradícii výroby konzerv a na kvalite receptúr svojich výrobkov. Kladné hospodárske výsledky
dokazujú, že sa firma trvale zlepšuje, že dokáže byť
konkurencieschopná v prostredí ťažkých obchodných
podmienok na trhu. V našej oblasti podnikania mnohé skutočnosti naznačujú, že máme výrazný ľudský
potenciál a môžeme byť vzorom aj pre ostatné organizácie. Informácie získané na základe spätnej správy
z posúdenia na mieste sú pre nás ďalším impulzom na
zlepšenie našich činností a procesov. Získaním Národnej ceny SR za kvalitu 2007 sme sa zaradili medzi
porovnateľné európske firmy a potvrdili sme si tým
správne smerovanie našej spoločnosti.
Ocenenie za prínos pri presadzovaní myšlienok
kvality a budovaní systémov manažérstva kvality v SR
Pri príležitosti odovzdávania Národnej ceny SR za kvalitu najúspešnejším organizáciám sa už niekoľko rokov
oceňujú aj jednotlivci – osobnosti za celoživotný prínos pri presadzovaní myšlienok kvality a budovaní systémov manažérstva kvality v SR. V roku 2007 boli ocenení:
Dr.h.c. Ing. Jozef Uhrík, CSc. – kvalitu presadzoval
počas celého svojho profesionálneho života a na rôznych významných postoch. V ostatných rokoch predovšetkým ako obchodno-ekonomický riaditeľ spoločnosti Volkswagen Bratislava, predseda predstavenstva VOLKSWAGEN SLOVAKIA, a.s., Bratislava a v súčasnej dobe ako prezident Združenia automobilového priemyslu SR.
Ing. Ivan Janek, riaditeľ spoločnosti TÜV NORD Slovakia, s.r.o., ktorý celú svoju doterajšiu profesionálnu
kariéru venoval rozvoju kvality výrobkov a systémov
manažérstva. Na Slovensku patrí medzi priekopníkov
zavádzania systémov manažérstva kvality podľa požiadaviek medzinárodných noriem ISO radu 9000.
36
4 - 2007
4 - 2007
37
Svetový deň kvality - XIV. medzinárodná konferencia
Kvalita procesov – kľúč k úspechu
informácie
Konferenciu otvoril a prítomných privítal prezident
Slovenskej spoločnosti pre kvalitu Ladislav MAJCHRÁK. V plenárnej časti odzneli príspevky:
• Dvadsaťročná história zavádzania noriem systému manažérstva kvality - Jarmila ŠALGOVIČOVÁ,
Materiálovotechnologická fakulta STU Bratislava
• Business Excellence Mix - Milan ŠESTÁK, TRW
Steering Systems Slovakia, s.r.o. , Nové Mesto nad
Váhom
• Spoločenská zodpovednosť z pohľadu Modelu
výnimočnosti EFQM - Alexander HUŇÁT, Česká
společnost pro jakost, Praha
• Využitie modelu výnimočnosti EFQM ako nástroja na porovnanie úspešnosti organizácie - Rudolf
LUKAČKA, RELAS, s.r.o., Prievidza, Ján ČUPKA,
MASM - Systémy kvality Martin
• Výzvy podnikateľskej dokonalosti pre spoločnosť
SLOVNAFT, a.s., člen Skupiny MOL - Daniel KALAŠ, Slovnaft, a.s., Bratislava
Súčasťou tejto časti konferencie bola i prezentácie víťazov súťaže Národná cena Slovenskej republiky za
kvalitu 2007.
V dňoch 20. – 21. novembra 2007 sa v Žiline konala
medzinárodná konferencia pri príležitosti Svetového
dňa kvality. Každoročne ju organizuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu ako najväčšie a najvýznamnejšie
podujatie roku v oblasti kvality na Slovensku. V tomto
roku bola organizovaná pod záštitou Úradu pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR a Rady Národného programu kvality SR.
Motto konferencie Kvalita procesov – kľúč k úspechu
vyjadrovalo trend orientácie na uplatňovanie procesného prístupu v organizáciách. Procesný prístup presadzuje norma ISO 9001, ktorá bola pre veľa inštitúcií
postrachom, ale aj príležitosťou stať sa partnerom,
prípadne i dodávateľom širokej rodiny vyspelých
a zároveň konkurencie schopných firiem.
Príspevky prednášateľov zo Slovenska i z Českej republiky boli zostavené do plenárnej časti konferencie
i do sekcií, ktoré boli orientované na bezpečnosť informácií a kvalitu verejnej správy.
38
4 - 2007
Nosnou časťou sekcie Bezpečnosť informácií boli skúseností s využívaním odporúčaní normy ISO/IEC
27001v organizáciách SR. Odzneli v nej prís-pevky:
• Skúsenosti s implementáciou normy 27001 - Ondrej STRNÁD – REI, s.r.o., Bratislava
• Skúsenosti so zavedením Integrovaného Manažérskeho Systému v spoločnosti PosAm, s.r.o. Pavol ŠURÍN, PosAm, s.r.o., Bratislava
• Revízia ISO 9004 - Matej BÍLÝ, Slovenský metrologický ústav Bratislava
• Kvalita riadenia ľudských zdrojov, manažment
pomocou cieľov - Ivan ROVŇAN, PosAm, s.r.o.,
Banská Bystrica
Sekcia Kvalita verejnej správy sa zameriavala na
modely kvality uplatňované v súčasnosti vo verejnej správe SR, predovšetkým model C AF, ako
aj model výnimočnosti EFQM. Mala dve prednášky:
• Od NUSS cez ISO k modelu CAF - Rastislav ANTALÍK, Úrad jadrového dozoru SR
• Implementácia modelu výnimočnosti EFQM na
Ministerstve financií SR - Stanislava LIGOVÁ, Ministerstvo financií SR
Druhý deň pokračovala konferencia plenárnym rokovaním a na programe boli nasledujúce prednášky:
• Aplikácia procesného prístupu v SMK - Jaroslav
NENADÁL, VŠB - TU Ostrava
• Praktické skúsenosti z implementácie a zlepšovania systémov manažérstva - Pavel CHOVANEC,
TÜV NORD Slovakia, s.r.o.
• Meranie výkonnosti procesov - Miroslav LALUŠTIAK, PPC Čab, a.s., Nové Sady
• Manažment zmeny, Stratégia zmeny - Ján JELČIC,
Continental Matador, s.r.o., Púchov
informácie
Podľa výsledkov ankety bola konferencia pre veľkú
väčšinu účastníkov zaujímavá a inšpirujúca. Najlepšie
boli účastníkmi konferencie hodnotené príspevky Jaroslava Nenadála a Mateja Bíleho, ktorí už dlhodobo
predstavujú nesporné autority v oblasti kvality
v Čechách i na Slovensku. Páčili sa taktiež príspevky
Alexandra Huňáta, Jána Čupku, Milana Šestáka, Jána
Jelčica a Pavla Chovanca.
Na slávnostnom večere pri príležitosti Svetového dňa
kvality boli vyhlásené výsledky súťaže Top manažéri
kvality za rok 2007. Pri hodnotení nominácií účastníkov súťaže prihliadala hodnotiaca komisia predovšetkým na odbornosť jednotlivých účastníkov súťaže, na ich osobný podiel pri budovaní a zlepšovaní
systémov manažérstva kvality v organizácii, kde pôsobia, na ich ochotu rozvíjať teoretické poznatky
a manažérske zručnosti v oblasti kvality, ako aj na
prínos pri cieľavedomom budovaní imidžu organizácie a úspechy organizácie na domácom i zahraničnom
trhu. Víťazov súťaže v roku 2007 predstavujeme
v ďalšej časti informácií.
Konferencie sa zúčastnili aj študenti vysokých škôl,
kde sa manažérstvo kvality vyučuje ako študijný
program alebo skupina predmetov. Nebola to jediná
aktivita zameraná na „kvalitársky dorast“. V rámci
Národného programu kvality Slovenská spoločnosť
pre kvalitu v súčinnosti s Úradom pre normalizáciu,
metrológiu a skúšobníctvo už po štvrtýkrát organizovala a vyhodnotila súťaž „Najlepšia študentská práca
z oblasti kvality“, do ktorej oponenti a vedúci diplomových prác prihlásili celkom 17 prác zo Slovenska.
Traja ocenení študenti v poradí od najlepšieho – Michal Pristach, Jaroslav Radena a Milan Rebroš si prevzali na slávnostnom večeri ocenenie z rúk viceprezidenta SSK.
V prípade, že ste sa nemohli na konferencii zúčastniť
a zaujali vás témy odborných prednášok, je
k dispozícii Zborník prednášok. Ak máte záujem, kontaktujte sekretariát Slovenskej spoločnosti pre kvalitu – tel.č. 041/7632 362
Miroslav Hrnčiar
4 - 2007
39
informácie
Súťaž
Top manažér kvality roku 2007
Počas Európskeho týždňa kvality si už niekoľko rokov pripomíname a oceňujeme prácu úspešných
jednotlivcov, manažérov kvality, ktorí sú často iniciátormi budovania systémov manažérstva kvality, ich
trvalého zlepšovania, sú tými, ktorí krok za krokom dvíhajú úroveň excelentnosti svojich organizácií. Tí
najlepší – víťazi súťaže Top manažér kvality príslušného roka preberajú ocenenie na slávnostnom večere
pri príležitosti Svetového dňa kvality v Žiline.
Pri hodnotení účastníkov súťaže TOP MANAŽÉR KVALITY ROKU 2007 sa v zmysle jej pravidiel prihliadalo na odbornosť v danej oblasti, osobný podiel na budovaní systémov manažérstva kvality, osobný
záujem o zvyšovanie svojich teoretických i praktických vedomostí i manažérskych zručností, hospodárske výsledky organizácie za posledné tri roky, cieľavedomé vytváranie imidžu organizácie, jej úspechy na
domácom i zahraničnom trhu, ako aj výsledky sociálnej politiky organizácie.
Čitateľom časopisu KVALITA predstavujeme tých, ktorí v roku 2007 splnili náročnosť kritérií súťaže.
Uvádzame stručnú charakteristiku ich pracovných úspechov i odpovede na otázky, ktoré im redakcia pri
príležitosti prevzatia ocenenia manažérskej práce položila: „Na ktorý výsledok svojej práce ste predovšetkým hrdý/á a prečo?“ a „K čomu vás bude získané ocenenie motivovať vo vašej práci v najbližšej
dobe?“
40
4 - 2007
Ing. Kveta Drahovzalová pracuje od roku 1977 v spoločnosti
ST. NICOLAUS, a.s., v oblasti riadenia kvality. Ako zmocnenec pre
systémy má vysoký podiel na certifikácii systému manažérstva
kvality (SMK) podľa normy ISO
9001: 1996. V roku 2002 na
transformácií SMK na procesný
model v súlade s ISO 9001: 2000.
V roku 2005 jej zásluhou získala spoločnosť certifikát na systém
integrovaného manažérstva, ktorý bol vybudovaný v nadväznosti
na SMK podľa ISO 9001: 2000, integráciou systému HACCP
a činností v oblasti požiadaviek normy ISO 14001: 2004 a BSI
18001: 1999. V súčasnosti zodpovedá za riadenie a trvalé zlepšovanie systému integrovaného manažérstva v spoločnosti, vedie
Radu kvality a priamo zodpovedá za kvalitu produkcie a vývoj
nových výrobkov. Vykonáva interné a externé audity a ďalšie činnosti.
1. Keďže zavádzanie systému manažérstva kvality bola
pre mňa nová práca, s ktorou som nemala žiadne
skúsenosti, tak som hrdá predovšetkým na to, že sa
mi tento systém podarilo zvládnuť a uviesť do praxe.
V začiatkoch išlo o zavedenie systému manažérstva
kvality podľa normy ISO 9001:1996, postupne sme
prešli na novú normu ISO 9001:2000 a rozšírili tento
systém o certifikované systémy HACCP, systém manažérstva environmentu a BOZP podľa noriem ISO
14001: 2004 a OHSAS 18001: 1999. Každého teší, ak
si stanoví cieľ a dosiahne ho. Ešte viac ho teší, ak
tento cieľ prekročí a má možnosť sa sám presvedčiť
o jeho úspešnosti a prospešnosti.
2. Toto získané ocenenie predovšetkým zaväzuje, aby
sme neostali stáť na mieste. Zavedené systémy sú
dynamické a to už samo osebe núti pracovať na ich
zdokonaľovaní. O to viac, že vidím za sebou prácu,
ktorá je ocenená a je zmysluplná. Samotný trh si vyžaduje dennodenne nové výrobky, a tým aj zdokonalený systém manažérstva kvality, ako základné kritérium hodnotenia.
Ing. Alojz Jančík
Elektrovod Žilina, a.s.
vedúceho odbor u riadenia
a kontroly kvality. V roku 1993
spolupracoval na získaní zváracieho certifikátu spoločnosti
v zmysle normy DIN 18800-7.
Postupne zaviedol, udržuje
a trvale zlepšuje systém manažérstva kvality v spoločnosti, čo
potvrdzuje aj získanie certifikátov podľa normy ISO 9002, ISO
14001, OHSAS 18001. V roku
2003 sa zúčastňoval na recertifikácii spoločnosti podľa nového
procesného prístupu normy ISO 9001: 2000. V súčasnosti plánuje, riadi a vykonáva interné audity v spoločnosti. Je zodpovedný za plánovanie a prípravu externých auditov zákazníkov spoločnosti a certifikačných organizácií. Podieľal sa na
budovaní a príprave skúšobného materiálového laboratória
na akreditáciu podľa normy STN EN ISO/IEC 17025.
informácie
Ing. Kveta Drahovzalová
ST. NICOLAUS, a.s., Liptovský Mikuláš
1. Za 18 rokov môjho pôsobenia na odbore riadenia
a kontroly kvality našej akciovej spoločnosti je určite takých výsledkov viac. Medzi prvé z nich patrí
vybudovanie a úspešná certifikácia systému manažérstva kvality, vtedy ešte podľa normy ISO 9002
v roku 1997. Najčerstvejším úspechom bola certifikácia integrovaného systému manažérstva
v rozsahu noriem ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS
18001 v roku 2006. Myslím si, že okrem uvedeného môžem byť právom hrdý i na naše výrobky, hlavne zinkované oceľové konštrukcie stožiarov elektrického vedenia, ktorými je posiate takmer celé
naše krásne Slovensko. A prečo? Podľa mňa je prvým predpokladom kvalitného výrobku primeraný
systém s kvalitnými procesmi a kvalitnými zamestnancami. Len vďaka kvalitnej práci svojich zamestnancov si naša akciová spoločnosť udržuje pre nás
dôležité postavenie na trhu Európskej únie.
2. Samozrejme k ďalšej práci na zlepšovaní nášho integrovaného systému manažérstva a zvyšovaní kvality našich výrobkov. K tomuto má prispieť aj naše
nové materiálové skúšobné laboratórium, ktoré
sme v zmysle požiadaviek normy STN EN ISO/IEC
17025 dobudovali koncom roka 2006. V tomto
roku sa ho snažíme akreditovať, čo je však proces
veľmi zložitý a takáto dávka motivácie určite pomôže. Po akreditácii laboratória plánujeme rozbehnúť projekt rozšírenia integrovaného systému manažérstva o oblasť informačnej bezpečnosti podľa
požiadaviek normy ISO 27001, ktorý v súčasnosti
pripravujeme.
Ing. Alojz Jančík pracuje v spoločnosti Elektrovod Žilina,
a.s., od roku 1989. Začal ako kontrolór kvality, potom pracoval ako metrológ. V súčasnosti pôsobí už 15 rokov vo funkcii
4 - 2007
41
Ing. Zlaťa Komlošiová
TATRAKON, spol. s r.o., Poprad
informácie
Ing. Zlaťa Komlošiová od roku
2000 pracuje ako manažérka
riadenia kvality v spoločnosti
TATRAKON. Pod jej vedením bol
v roku 2001 zavedený systém riadenia kvality podľa normy EN
ISO 9002: 1994 a certifikovaný
akreditovanou anglickou spoločnosťou. Priebežne s uplatňovaním
medzinárodnej normy EN ISO
9001:2000 sa zamerala na systematické vylepšenie systému bezpečnosti potravín podľa systému HACCP a zásad SVP. V roku
2004 bola hlavným odborným garantom ohľadom zavádzania
a zabezpečovania systému bezpečnosti potravín, vytvárania podmienok a schvaľovania veterinárnych požiadaviek pri vstupe do
EÚ. V spoločnosti koordinuje zavádzanie systému bezpečnosti
potravín podľa ISO 22000 a riadi zavádzanie systému podľa
medzinárodných štandardov IFS a BRC. Vykonáva interné
a externé audity, zaviedla novú metódu v praxi pri výkone interných auditov. V roku 2006 začala s implementáciou modelu výnimočnosti EFQM v spoločnosti, ktorá v roku 2007 získala Národnú cenu SR za kvalitu.
1. V prvom rade som hrdá na to, že ako jedna z mnohých
absolventov vysokej školy pracujem vo „fachu“ už
vyše dvadsaťpäť rokov, svoje odborné vedomosti
uplatňujem v oblasti potravinárstva so zameraním na
konzer váciu potravín a technológiu mäsa.
V každodennej práci spoznávam ľudí, získavam nové
skúsenosti, poznatky, a to je mojou inšpiráciou dosahovať stále vyššie ciele. Dosiahnuté ocenenie je vrcholom v mojej kariére vďaka dobrej spolupráci
a porozumeniu všetkých zamestnancov a podpore
majiteľov spoločnosti TATRAKON, spol. s r.o., Poprad,
ktorú chcem aj touto formou reprezentovať
a zviditeľňovať. Teší ma skutočnosť, že som mohla
prispieť k víťazstvu v súťaži Národná cena SR za kvalitu v roku 2007 podľa modelu výnimočnosti EFQM,
ktorú získala naša spoločnosť za dlhoročné
a cieľavedomé uplatňovanie komplexného manažérstva kvality.
2. Získané ocenenie mi dodáva energiu, mobilizuje
moje sily a um, aby som sa ešte s väčšou vervou
pustila do smelších a vyšších pracovných i osobných
cieľov, hľadala nové cesty trvalého zlepšovania. Inovácia a vývoj nových výrobkov so zameraním na
konečného spotrebiteľa s prihliadnutím na nové
trendy v konzumácii potravín predstavujú rozhodujúce smerovanie našej spoločnosti. Celé naše
42
4 - 2007
úsilie bude zamerané na prosperitu spoločnosti,
spokojnosť zákazníkov, ako aj zamestnancov. Dosiahnutím týchto cieľov a presadením sa našich
produktov na domácom, ako aj na zahraničnom
trhu chceme dosiahnuť stabilitu spoločnosti so zachovaním pracovných miest v nových priestoroch
spoločnosti.
Ing. Miroslav Laluštiak
PPC Čab, a.s., Nové Sady
Ing. Miroslav Laluštiak pracuje
v spoločnosti PPC Čab, a.s., kde
bol od roku 2003 poverený riadeným systému kvality. Podieľal sa
na príprave spoločnosti na recertifikáciu podľa normy ISO 9001:
2000. Vykonáva interné audity
a prispieva k šíreniu myšlienok
a nových prístupov v kvalite. Pripravuje a spolupracuje pri externých auditoch zákazníkov ako
aj certifikačnej autority. Od roku
2005 zavádza v spoločnosti parametrizáciu procesov ako ucelenú metodiku reportingu a riadenia procesov. Získal osvedčenie na
interné auditovanie systému manažérstva kvality a certifikát The
Quality Control Training Course od japonskej spoločnosti, zameraný na zlepšenie schopností na implementáciu a rozvoj TQM
a riešenie problémov pri zabezpečovaní kvality.
1. Hrdý som predovšetkým na rozpracovanie jednoduchej metodiky parametrizácie procesov, čo predstavuje prvý krok k meraniu výkonnosti procesov
a následnému reportingu výkonnosti procesov.
K tvorbe reportov, a tým rozširovaniu chápania riadiť
správne parametre, resp. k zmene riadenia procesným
prístupom. Takisto na zefektívňovanie systému zjednodušením prístupu k potrebným údajom cez mapu
procesov.
2. Ocenenie ma bude motivovať predovšetkým
k ďalšiemu šíreniu nových myšlienok a metodík
v riadení a zefektívňovaní systémov manažérstva kvality nielen v organizácii, ale aj prostredníctvom akcií
Slovenskej spoločnosti pre kvalitu. Pomocou
a podporou vlastníkom procesov neustálym vedením
a vzdelávaním v používaní nástrojov riadenia
a samozrejme k vlastnému vzdelávaniu.
Ing. Vladislav Mikláš ako predstaviteľ vedenia pre kvalitu
v spoločnosti SALVIAFARM,
a.s., od roku 1995 aktívne pôsobil vo funkcii manažéra kvality a environmentu. Od roku
2002 pracuje v spoločnosti TESS
Trenčín, a.s., kde sa podieľal na
budovaní a zavádzaní systémov manažérstva kvality a certifikácií spoločnosti v roku
2005. Po zavedení SMK vykonával interné audity, prijímal nápravné a preventívne opatrenia na zlepšovanie systému riadenia s cieľom rozšírenia SMK
na EMS a BOZP. Získal certifikát audítora kvality a manažéra
kvality od Európskej organizácie pre kvalitu. V súčasnosti
zabezpečuje a riadi vykonávanie interných auditov v spoločnosti, realizuje vzdelávania zamestnancov na udržovanie
a zvyšovanie kvality konečného produktu.
1. Počas svojej 12-ročnej praxe v oblasti systémov manažérstva kvality som sa stretol s veľkým množstvom spoločností a rôznymi formami dokumentovania systému
manažérstva kvality a rôznymi prístupmi manažmentov.
Spokojný som so spoločnosťami, v ktorých som pôsobil
ako poradca alebo audítor, ktoré si systém manažérstva
správne osvojili a slúži im k postupnému zlepšovaniu
procesov a činností, ale aj k zvyšovaniu ich výkonnosti.
I keď takýchto firiem sú desiatky, nedá mi nespomenúť
aspoň svoju terajšiu spoločnosť TESS Trenčín, a.s., kde
som pôsobil od začiatku budovania systému manažérstva až doteraz. Som hrdý, že som počas svojho pôsobenia mohol spolupracovať s významnými vzdelávacími,
poradenskými a certifikačnými spoločnosťami na Slovensku. K zvyšovaniu odbornej spôsobilosti mi pomáhali odborné školenia organizované Slovenskou spoločnosťou pre kvalitu.
2. Získané ocenenie si veľmi vážim, ďakujem mojej zamestnávateľskej spoločnosti TESS Trenčín za podanie
návrhu, a tým aj ocenenie mojej práce pri budovaní,
implementácii a zlepšovaní systému manažérstva. Udelené ocenenie ma bude naďalej motivovať pri zdokonaľovaní mojej poradenskej a audítorskej činnosti, presadzovaní neformálnych prístupov pri uplatňovaní systémov manažérstva tak, aby firmám systém manažérstva skutočne slúžil na zlepšovanie procesov a činností.
A naopak, aby firmy neboli otrokmi systému, aby ho
v praxi uplatňovali čo najefektívnejšie v ich konkrétnych podmienkach s cieľom zvyšovania ich celkovej
výkonnosti.
Mgr. Eva Němcová
Slovenská zdravotnícka univerzita
v Bratislave
Mgr. Eva Němcová pôsobí od
roku 1990 v Slovenskej zdravotníckej univerzite (SZU), v ktorej
prispieva k budovaniu, propagácii a rozvoju systémov kvality. Od
roku 2001 vykonáva v plnom
rozsahu činnosť Jednotky zabezpečenia kvality. Činnosť Jednotky sa riadi „Metodickými smernicami“, ktoré vypracovala a zaviedla do praxe. Pod jej koordináciou získali laboratóriá SZU
osvedčenia o akreditácii a reakreditácii podľa normy ISO/IEC
17025: 2005, osvedčenia o súlade so zásadami SLP podľa zákona č.163/2001 Z.z. a potvrdenia s SVP a SKP. V súčasnosti plánuje, zabezpečuje a koordinuje interné audity a riadi zavádzanie
systému kvality podľa STN EN ISO 9001: 2001 v ambulanciách
SZU. Aktívne sa podieľala na príprave nezávislého inšpekčného
orgánu RAD-PRO na kontrolu kvality v rádiológii na akreditáciu.
informácie
Ing. Vladislav Mikláš
TESS, a.s., Trenčín
1. Slovenská zdravotnícka univerzita vo svojich laboratóriách zahrňuje ako svoju integrálnu časť aj dôslednú
starostlivosť o kvalitu, porovnateľnosť a medzinárodnú akceptovateľnosť experimentálnych výsledkov. Systém zabezpečovania kvality sme začali zavádzať v našej
organizácii od roku 1993. Laboratóriá postupne získali osvedčenia o súlade so správnou laboratórnou
praxou, boli sme medzi prvými medicínskymi laboratóriami, ktoré získali osvedčenia o akreditácii. Sme držiteľom povolenia o správnej výrobnej praxi, správnej
klinickej praxi a sme autorizovaní na výkon overovania určených meradiel objemovej aktivity radónu. Ako
manažér kvality som zabezpečila vytvorenie a funkčnosť týchto čiastkových systémov, ich vzájomné prepojenie a jednotnú koncepciu, čo jednoznačne prispelo k zvýšeniu dôveryhodnosti organizácie, k získaniu
výskumných domácich a medzinárodných projektov,
ako aj k zvýšeniu akceptácie výsledkov na publikovanie. Ocenenie chápem aj ako ocenenie pre všetkých
mojich kolegov, pretože bez ich spolupráce by žiaden
systém kvality nefungoval a osobne si vážim, že ocenenie som získala ako prvá v rezorte zdravotníctva.
2. V najbližšej dobe sa pripravujú na nové legislatívne
podmienky ambulancie SZU. Pripravované zavedenie
systému kvality podľa ISO 9000 v ambulanciách odborných lekárov bude prínosom predovšetkým pre
našich pacientov, ktorí tak získajú ešte kvalitnejšiu
4 - 2007
43
zdravotnú starostlivosť. Získanie certifikátu oprávňuje
držiteľov objektívne sa porovnávať s konkurenciou na
domácom i zahraničnom trhu poskytovateľov zdravotnej starostlivosti.
informácie
Ing. Peter Poljovka, PhD.
Fakulta elektrotechniky a informatiky
STU Bratislava
Ing. Peter Poljovka založil
v roku 1995 v podniku Kablo
Bratislava oddelenie manažmentu kvality, ktorému v roku
1996 osobne pomohol získať
certifikát podľa normy EN ISO
9001. Pod jeho riadením v roku
1997 podnik získal Cenu SR za
kvalitu. Ako zmocnenec pre environment sa pričinil o získanie
certifikátu podniku podľa normy EN ISO 14001. Plánoval,
riadil a vykonával interné audity pre podnik. Od konca roka
2002 pôsobí na Fakulte elektrotechniky a informatiky STU
v Bratislave ako odborný asistent, kde implementoval model
CAF a pričinil sa o získanie Národnej ceny SR za kvalitu v roku
2006. Aktívne inicioval preskúmanie hodnotenia kvality výučby a učiteľov medzi študentmi, podieľal sa na realizácii projektu súvisiaceho s kvalitou študijných programov na FEI
STU a akreditácii laboratórií. V súčasnosti neustále propaguje, presadzuje a dostáva do povedomia zamestnancov fakulty
a študentov systémy manažérstva kvality.
1. V rokoch 1994 až 2002 som pracoval vo výrobnom podniku ako manažér kvality. Dnes, s odstupom času, môžem prehlásiť toto obdobie za šťastné a veľmi plodné v mojom pracovnom živote.
V prvom rade preto, lebo som spolupracoval
s vynikajúcimi kolegami, s ktorými sme úspešne
budovali a zlepšovali systém manažérstva kvality
podľa normy ISO 9001 a tiež environmentálneho
manažérstva podľa ISO 14 001. Odmenou bolo nielen získanie neoceniteľných skúseností, získanie
certifikátov podľa týchto noriem, ale i Ceny SR za
kvalitu v roku 1997 pre firmu. Vládla tam veľmi
dobrá pracovná i priateľská atmosféra a zato im ďakujem. Na svojom terajšom pracovisku – Fakulta
elektrotechniky a informatiky STU – pokračujem
v manažérskych aktivitách v oblasti kvality. Na pozícii manažéra kvality fakulty som sa podieľal na
významnom úspechu fakulty – získanie Národnej
ceny SR za kvalitu v roku 2006.
44
4 - 2007
2. Získané skúsenosti z predchádzajúceho povolania
využívam a budem plne využívať v súčasnom povolaní ako vysokoškolský pedagóg, pri budovaní
systému manažérstva kvality vzdelávania na Fakulte elektrotechniky a informatiky STU, ale i na celoškolskej úrovni. Ďalšia oblasť, kde môžem veľmi
dobre zužitkovať svoje doterajšie skúsenosti, je
pedagogická činnosť. V predmete Manažment kvality, ktorý prednášam a cvičím, je len samozrejmé,
že študentom odovzdávam získané praktické skúsenosti i teoretické vedomosti v oblasti systémov
manažérstva kvality. Som presvedčený, že študenti
získané vedomosti a zručnosti plne zúročia vo svojich budúcich povolaniach či pracovných pozíciách.
Získané ocenenie potvrdzuje moje presvedčenie
o správnej voľbe mojej pracovnej kariéry.
Ing. Anton Varholák
U.S.Steel, s.r.o., Košice, závod Hutnícka
druhovýroba
Ing. Anton Varholák od roku
1993 aktívne pôsobil v oblasti
systémov riadenia kvality ako
metrológ závodu DZ Hutnícka
druhovýroba a od roku 1999
ako zmocnenec pre kvalitu.
V ďalších rokoch získal kvalifikáciu interný a externý audítor
SMK, interný audítor EMS
a kvalifikáciu manažér kvality. Osobne sa podieľal na budovaní a certifikácii spoločnosti
DZ Hutnícka druhovýroba podľa požiadaviek normy Amerického petrolejárskeho inštitútu API Spec Q1 pre systém kvality,
podľa špecifikácie API Spec 5L pre výrobu rúr, podľa normy
ISO 9001 pre výrobu rúr a radiátorov, podľa francúzskej normy NF 047 na výrobu radiátorov a certifikácií EMS. Podieľal
sa na budovaní integrovaného SMK v celej spoločnosti USSK
do súčasnej podoby. Rozvojom všetkých oblastí systému riadenia kvality prevádzky Radiátory prispel k udeleniu certifikátu
Slovak Gold a získaniu ceny Grand Prix pre výrobok panelový
radiátor.
1. Pocit hrdosti vo mne vyvoláva skutočnosť, že pracujem vo firme, kde kvalita, etické správanie a ochrana
životného prostredia sú nielen deklarované, ale stali
sa samozrejmosťou. Je to otázka postojov, presvedčenia a osobnej zodpovednosti každého zamestnanca. Za úspech považujem, že podľa mienky našich
partnerov a zákazníkov úspešne napĺňame princíp:
Byť najlepším nie preto, že to hovoríme, ale preto, že
sú dôvodom na spokojnosť, ale sú výzvou na ďalšie
zlepšovanie a skvalitňovanie všetkej činnosti. Chcem
prispieť k naplneniu vízie, že sme oceliarska spoločnosť, ktorá je významným vodcom v priemysle a prináša vynikajúcu kvalitu výrobkov a služieb pre svojich zákazníkov. V najbližšej budúcnosti chcem pripraviť závod Hutnícka druhovýroba na úspešné absolvovanie obnovovacieho auditu pre certifikát zhody systému riadenia kvality a výrobku podľa požiadaviek amerických noriem API Spec Q1 a API Spec
5L.
informácie
to hovoria naši zákazníci. Som hrdý na to, že náš
výrobok panelový radiátor získal ocenenie Grand Prix
nadácie Slovak Gold za rok 2006.
Je dôležité vidieť za tým a oceniť tímovú prácu manažérov na všetkých úrovniach riadenia, ale aj všetkých
ostatných zamestnancov. Podstatnú úlohu pritom
zohráva zavedený program kontinuálneho zlepšovania, ktorý sme zaviedli podľa metodiky materskej spoločnosti United States Steel Corporation. Mám dobrý pocit, že na týchto úspechoch sa podpísala aj vysoká úroveň našich systémov pre riadenie kvality a pre
environmentálne riadenie, ktoré som viedol. Pri pohľade späť je príjemné zistiť, že práca, ktorú som vykonal, mala zmysel, že prispela k rozvoju spoločnosti, a že na tomto rozvoji mám aj ja svoj podiel.
2. Získané ocenenie je pre mňa morálnou podporou
a bude ma určite motivovať k ďalšiemu rozvoju
a zdokonaľovaniu systémov pre riadenie kvality
a environmentálne riadenie. Dosiahnuté výsledky nie
Redakcia časopisu KVALITA blahoželá všetkým
oceneným a v ďalšej ich práci želá veľa úspechov.
Spracovala: Katarína Gacíková
Cena o najlepšiu študentskú prácu
v oblasti manažérstva kvality
V roku 2007 sa víťazmi študentskej súťaže stali:
zovateľov cestnej nákladnej dopravy z pohľadu zákazníka
V diplomovej práci definoval obsah pojmu kvalita
v cestnej doprave z pohľadu zákazníka, a to na základe údajov z dotazníkového prieskumu. Po určení
relatívnych váh dôležitosti jednotlivých znakov kvality charakterizoval možnosť ich uplatnenia v cestnej
nákladnej doprave.
3. miesto: Milan REBROŠ
Univerzita: Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta riadenia
a informatiky
Diplomová práca: Aplikácia metód a nástrojov manažérstva kvality vo výrobnom podniku
V diplomovej práci opísal aplikáciu metódy SPC na proces miešania benzínu BA 95 s cieľom preukázať vplyvy,
ktoré spôsobujú výkyvy v správaní procesu. Odhalil viaceré normálne i nenormálne faktory, ako aj dôsledky
sprísnenej legislatívy.
1. miesto: Michal PRISTACH
Univerzita: Trenčianska univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne, Fakulta mechatroniky
Diplomová práca: Uplatnenie metódy Six-Sigma
v údržbe CHIRANA T. Injekta
V diplomovej práci použil všeobecný postup použitia
metódy Six-Sigma na proces údržby vrátane jej charakteristík a parametrov. Originálne podal aplikáciu
metódy Six-Sigma na proces údržby doteraz prevažne
využívanú na zabezpečovanie kvality výroby.
2. miesto: Jaroslav RADENA
Univerzita: Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta PEDaS
Diplomová práca: Objektivizácia kvalitatívnych uka-
Víťazom srdečne blahoželáme, prajeme do budúceho
obdobia veľa študijných aj pracovných úspechov.
Slovenská spoločnosť pre kvalitu vyhlásila a organizovala už piaty ročník študentskej súťaže pod názvom: Cena
o najlepšiu študentskú prácu v oblasti manažérstva kvality. Odborná porota pod vedením profesora Mateja Bílého práce posúdila a z pätnástich, ktoré sa dostali do
užšieho finále, ocenila tri najlepšie.
4 - 2007
45
Certifikácia osôb v oblasti
manažérstva kvality
informácie
Hlavným prvkom manažérstva firmy sa v súčasnom efektívnom podnikaní stala kvalita. Kvalifikovaný personál je
preto predpokladom úspešného podnikania a konkurenčnej schopnosti na domácich i zahraničných trhoch.
Jednou z hlavných foriem overovania kvalifikácie personálu v oblasti systémov manažérstva kvality a environmentálnych manažérskych systémov je jeho certifikácia
akreditovanou organizáciou.
Certifikačný orgán pre osoby pri Slovenskej spoločnosti
pre kvalitu - COPO SSK získal akreditáciu od Slovenskej
národnej akreditačnej služby podľa STN EN ISO/IEC
17024. Na základe zhody s Harmonizovanou schémou
Európskej organizácie pre kvalitu – EOQ získal aj Recognition certificate EOQ, umožňujúci navrhovať certifikáty EOQ
s celoeurópskym pôsobením a ich akceptáciou.
O certifikáciu osôb v oblasti manažérstva kvality možno
požiadať na COPO- SSK, ktorá po úspešnom absolvovaní
skúšky udeľuje certifikáty v týchto kategóriách:
QP
- profesionál kvality
QM
- manažér systémov kvality
QA
- audítor kvality
M-EMS - manažér environmentálnych manažérskych
systémov
A – EMS - audítor environmentálnych manažérskych
systémov
Podľa posledného vyhlásenia a pravidiel EOQ sa certifikáty udeľujú s platnosťou na 3 roky okrem kategórie QP
– profesionál kvality, ktorá je s platnosťou na 5 rokov.
V minulosti boli platnosti certifikátov pre jednotlivé
kategórie dlhšie, ale na základe prudkého vývoja zmien
komplexného vnímania manažérstva kvality sa doby
platnosti v krajinách EÚ ujednotili. V priebehu platnosti certifikátu certifikované osoby posielajú na COPO SSK
ku koncu kalendárneho roka tzv. „Výročné hlásenia
o aktivitách v predchádzajúcom roku“. Po uplynutí doby
platnosti môže uchádzač požiadať o recertifikáciu, ktorá na základe kvalifikovaného posúdenia certifikačným
orgánom rozhodne o spôsobe recertifikácie.
Certifikačný orgán môže rozhodnúť o predĺžení a udelení príslušného certifikátu buď absolvovaním skúšky, alebo v prípade aktívneho pôsobenia v danej oblasti vyda-
46
4 - 2007
ním certifikátu bez skúšky s platnosťou na ďalšie 3 roky.
Po získaní národného certifikátu v daných kategóriách
môže uchádzač požiadať certifikačný orgán o vydanie
certifikátu v danej oblasti od Európskej organizácie pre
kvalitu EOQ, ktorá akceptuje proces preverenia národnou certifikačnou spoločnosťou bez doplňujúceho preverenia a vydá európsky certifikát s platnosťou nielen pre
Európsku úniu, ale pre všetky krajiny Európy. Dôležité je
uvedomiť si, a odznelo to aj na poslednom zasadnutí PRU
EOQ v Lisabone 4.12.2007, že certifikácia osôb v oblasti
manažérstva kvality vykonaná v inej ako materskej krajine je platná len pre tú danú krajinu, v ktorej bola osoba
certifikovaná a získala národný certifikát tej krajiny. Takýto príklad národnej certifikácie nie je akceptovaný v inej
krajine Európy, pokiaľ nebolo požiadané o vydanie súčasne aj personálneho certifikátu EOQ.
Pred vlastným procesom skúšky na získanie certifikátu musí
každý uchádzač splniť základné podmienky týkajúce sa:
1. kvalifikačných požiadaviek
2. požiadaviek na vzdelanie a prax
Ako postupovať pri získaní certifikátu pre osoby?
Základnou podmienkou pre všetky kategórie certifikátov
je splnenie kvalifikačných požiadaviek, predovšetkým
špecializovaného vzdelávania.
V prípade záujmu uchádzač zabezpečí:
Certifikáty QM, M-EMS
a) podanie prihlášky na skúšku, ktorú získa elektronickou formou od COPO SSK,
b) zaplatenie poplatku,
Proces certifikácie sa v súčasnosti stáva nielen obvyklou
požiadavkou zákazníka pri uzatváraní dohôd, prostriedkom trvalého zlepšovania podnikateľských aktivít, ale
predovšetkým prostriedkom zvyšovania konkurenčnej
schopnosti každej firmy.
Certifikáty QA, A-EMS
a) podanie prihlášky na skúšku, ktorú získa v elektronickej forme od COPO SSK,
b) zaplatenie poplatku,
c) účasť na skúške, ktorá sa skladá z písomného testu,
simulovaného auditu na predloženej prípadovej štúdii a ústnej skúšky,
d) po úspešnej skúške odovzdá predseda skúšobnej
komisie uchádzačovi certifikát.
Ľubomír Bušfy
Vedúci certifikačného orgánu COPO SSK
informácie
c) predloženie projektu, napr. rozpracovanie prvku SMK,
d) účasť na skúške, ktorá sa skladá z písomného testu,
obhajoby projektu a ústnej skúšky,
e) po úspešnej skúške odovzdá predseda skúšobnej
komisie uchádzačovi certifikát.
COPO – SSK
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
Tel./Fax: 041/7233014
E-mail: [email protected]
DTO CZ, s.r.o. se svými partnery připravují 2. mezinárodní konferenci
PROMĚNY EVROPY 2008
organizovanou pod záštitou předsedy vlády České republiky ve dnech 17. – 18. dubna 2008 v Praze
Současný globální svět vyžaduje stále naléhavěji synergická řešení v oblastech podnikání, vzdělávání, politiky
a společenské odpovědnosti, neboť je už na základě
bohatých praktických zkušeností dostatečně známo, že
každá jednostrannost a izolované vidění ve stále složitějším světě může znehodnotit výsledky i toho nejpoctivějšího snažení.
Novinkou ročníku 2008 bude nejen zmiňované společensky odpovědné chování podniků, ale také odpovědné chování veřejných a vzdělávacích organizací, včetně
státu a všech jeho výkonných složek a institucí. Odpovědné chování, ale také dodržování etických pravidel
a přístupů, bude diskutováno vzhledem k nutné a očekávané výkonnosti a konkurenceschopnosti. Konference zaměří pozornost na to, co je pro podnikatelský
úspěch rozhodující a podstatné. Jako příklad lze uvést
rychlou aplikaci poznatků vědy a výzkumu do praxe.
Zde zrovna naše republika zatím mírně pokulhává za
standardem vyspělých států.
V současné etapě přípravy této mezinárodní konference
jsou vybírány ty oblasti a zkušenosti, které by reagovaly
na dovolávání se stále většího a většího množství dobrých příkladů z podnikové praxe, zapojení výzkumu,
adaptace vzdělávání, politické podpory. Nelze pominout i u nás stále častěji prosazující se fenomén multikulturní spolupráce, ať již v podobě exekutivy složené
nejen ze zástupců pocházejících z Evropy, Spojených
států, ale dnes už také z Asie. Obchodní a kooperační
vazby napříč zeměkoulí se postupně stávají běžné, málokoho překvapující. Přesto mnohdy a v mnohém stále
zaskočí, a to jak z hlediska přístupu, tak hlavně z hlediska
rozdílné mentality v jednání a vzájemného pochopení.
Z tohoto pohledu se zdá, a zájmem účastníků prvního ročníku této konference bylo potvrzeno, že naznačený směr
z hlediska vývoje řízení je správný, a s největší pravděpodobností stojíme na prahu dalších možných změn a zásadních kroků. Podpora znalostí a rychlá diseminace všech
poznatků může být opětována stejně rychlou snahou zavedení a dalšího zlepšení přímo v podnikové praxi. Je zde
bohatá tradice, existují dílčí zkušenosti, jsou identifikovány
rozhodující pilíře současného úspěchu podnikového managementu a trvá zájem podnikatelské sféry o zavádění
těchto změn i v sektoru malých a středních podniků.
Využijme tedy této šance a pojďme společně s našimi
i zahraničními špičkovými manažery, profesionály, akademiky, pedagogy a studenty prodiskutovat nejnovější
praktické zkušenosti a nejaktuálnější trendy v oblastech
podnikového řízení, neboť poznatků o tom, jak lépe
a kvalitněji řídit naše podniky, veřejné instituce, školy
a nakonec i sebe sama, není nikdy dost ve stále se měnícím evropském prostoru.
Bližší informace na webových stránkách:
www.neweurope.cz
4 - 2007
47
informácie
KVALITA A BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN 2007
III. medzinárodná konferencia KVALITA A BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN sa konala koncom septembra v hoteli Patria na Štrbskom
Plese. Jej cieľom bolo poskytnúť účastníkom čo najviac informácií o základných otázkach bezpečnosti potravín a trendoch vývoja
v tejto oblasti v Európskej únii i vo svete, o platnej legislatíve, ale najmä vytvoriť priestor na vzájomnú výmenu informácií
a skúseností a neformálne stretnutie kolegov a odborníkov z potravinárstva a súvisiacich oblastí. Program konferencie zaujal
takmer stovku odborníkov, medzi ktorými boli pracovníci z oblasti posudzovania a riadenia kvality a bezpečnosti potravín,
riadiaci pracovníci výroby, manažéri kvality, HACCP a audítori kvality a bezpečnosti potravín, pracovníci certifikačných orgánov pre systémy manažérstva kvality a HACCP, pracovníci skúšobných laboratórií, kontrolných orgánov i zástupcovia širokej
odbornej verejnosti.
• EUREP GAP- state of implementation in Poland Dorota Tomala a Boženna Palacha, Centrum
HACCP vo Varšave
• Problematika výživových tvrdení a výpočtu výživovej a energetickej hodnoty výrobku (k Výnosu MP SR z 21.júla 2004 č.1905/2004-100
a ďalších predpisov) - Pavol Ňuňuk, Ministerstvo
pôdohospodárstva SR
Po privítaní účastníkov a úvodných slovách organizačného garanta Ladislava Majchráka (MASM Žilina)
a odborného garanta Igora Mráza (LIKO Bratislava,
a.s.) začala konferencia príspevkami z oblasti novej,
aktuálnej legislatívy, týkajúcej sa kvality a bezpečnosti
potravín. V tejto časti odzneli príspevky:
• Aktuálny stav a vývoj potravinárskej legislatívy
(zákon č. 195/2007, ktorým sa mení a dopĺňa
zákon NR SR č. 152/1995 Z.z. o potravinách
v znení neskorších predpisov) - Ján Haščík, Ministerstvo pôdohospodárstva SR
• Systém bezpečnosti potravín v SR – Ľubica Hózová, Ministerstvo pôdohospodárstva SR
• Epidemiologicky rizikové potraviny - výsledky
kontroly mikrobiologickej kvality a výskyt alimentárnych ochorení - Danka Dzubová, Úrad verejného zdravotníctva SR
48
4 - 2007
Po tejto časti si prítomní vypočuli zaujímavú prednášku
Petra Dubinu (TESTUM NEWS) na tému Špecifiká
senzorického hodnotenia vínnych destilátov vyzretých v dubových sudoch so zameraním na koňak,
ktorá bola doplnená aj praktickou degustáciou vínnych destilátov.
Popoludní pokračoval odborný program ďalšími prednáškami:
informácie
ním – Eva Dudríková, UVL Košice
• Výroba biopotravín a porovnanie ich senzorických vlastností s konvenčnými potravinami –
Jaroslav Remža, ŠVPS SR Bratislava
• Senzorické posúdenie ako metóda zabezpečenia
kvality medu – Pavel Hovorka, Slovenský zväz
včelárov
• Úloha štatistiky v senzorickej analýze – Vladimír
Vietoris, SPU Nitra
Večer sa účastníci konferencie stretli na priateľskom
spoločenskom posedení v reštaurácii hotela Patria, kde
pri bohato prestretom stole a ľudovej hudbe pokračovala odborná diskusia a výmena skúseností.
• Skúsenosti s certifikáciou potravinárskych podnikov podľa štandardov BRC a IFS - Matej Pancerz, SGS Slovakia Košice
• Medicínsko-výživové pohľady na nutričnú bezpečnosť potravín – návrhy inovačných smerov za kolektív autorov prezentoval Igo Kajaba, Slovenská zdravotnícka univerzita Bratislava
• Hygiena balenia v potravinárstve - Norbert Marko
– Schoeller Arca Systems, s.r.o., Bratislava
Druhá časť odpoludňajšieho programu prvého dňa
konferencie bola venovaná špeciálnemu tematickému
bloku (moderoval Ing. Josef Kalaš, Bel Novamann Int.
Bratislava) formou moderovanej diskusie na tému
Senzorické hodnotenie potravín. V tomto pre poslucháčov zaujímavom a príťažlivom bloku odznelo množstvo podnetných myšlienok, vychádzajúcich
zo skúseností našich špičkových odborníkov, prezentovaných v príspevkoch:
• Senzorické posudzovanie ako primárny nástroj
zabezpečenia kvality potravín – Gabriela Sabolová, IVVL Košice
• Postavenie senzorickej analýzy v skúšobnom laboratóriu a pri inšpekcii potravín - Josef Kalaš,
Bel Novamann Int. Bratislava
• Poznatky z certifikácie osôb v oblasti senzorickej analýzy požívatín – Ľubica Čunderlíková
a Jana Jančovičová, ŠVPÚ Bratislava
• Čerstvé mäso, jeho vlastnosti, premeny a ich senzorické posudzovanie – Pavel Bystrický a Zuzana
Dičáková, UVL Košice
• Vplyv nových technológií a technologických
zmien v mäsovýrobe na senzorický profil mäsových výrobkov – Katarína Fašiangová, ŠVPÚ Bratislava
• Chyby syrov detegovateľné senzorickým posúde-
Druhý deň konferencie pokračoval ďalšími zaujímavými príspevkami akademických pracovníkov
i odborníkov z praxe:
• Požiadavky európskych spotrebiteľov na kvalitu
a bezpečnosť potravín - Milan Machalec, AGRIFOOD Prievidza
• Výživové a zdravotné tvrdenia o potravinách
a ochrana spotrebiteľa - Jozef Golian a kol., SPU
Nitra
• Pripravenosť na riešenie krízových situácií v potravinárstve – požiadavky noriem a skúsenosti
z auditov - Jozef Kerekréty, Potravinokonzult Bratislava
• Bezpečnosť potravín z pohľadu spotrebiteľa Ľudmila Nagyová, SPU Nitra
• Kvalita potravín a tradícia - Soňa Supeková, VÚP
Bratislava
• Riadenie alergénov v potravinárskej výrobe - Miroslav Šuška, EFSIS Czech Republic Šumperk
• Skúsenosti s riadením kvality a bezpečnosti produktov v závode NESTLÉ Prievidza - Renáta Gottasová, NESTLÉ Prievidza
4 - 2007
49
informácie
• Preprava nestálych potravín - Emanuel Godál, TSÚ
Piešťany
Odborný program doplnili svojimi prezentáciami
a výstavkou produktov a služieb firmy Schoeller Arca
Systems, s.r.o., Bratislava, O.K. Servis ETC, s.r.o., Bratislava, ALPAK TRADE, s.r.o., Veselí nad Moravou a České a slovenské odborné nakladatelství Praha so širokou ponukou odborných časopisov a publikácií.
Poďakovanie za prípravu, kvalitný obsah a perfektný
priebeh konferencie patrí organizátorom, spoluorganizátorom, prednášajúcim i sponzorom – SGS Košice,
TÜV NORD Slovakia, s.r.o., Bratislava a mediálnym
partnerom – vydavateľstvu MASM Žilina, vydavateľstvu SON MEDIA Bratislava a časopisu SLOVENSKÝ
Výber a Českému a slovenskému odbornému nakladatelství Praha a časopisu MASO.
A ako vyznelo záverečné hodnotenie odborného garanta konferencie Igora Mráza: „ Zámerom konferencie bolo rovna-
ko ako v predchádzajúcich ročníkoch vytvoriť priestor
na vzájomnú výmenu informácií a skúseností z oblasti
riadenia kvality a bezpečnosti potravín. Tento cieľ bol
splnený, o čom svedčil záujem účastníkov a ich zotrvanie do poslednej minúty programu konferencie. Tento
ročník priniesol rad kvalitatívne nových prvkov, ktoré
boli reakciou na návrhy a pripomienky účastníkov predchádzajúcich konferencií. Najmä blok o senzorickom
hodnotení potravín, zaradený tiež z iniciatívy účastníkov, vyvolal širokú a búrlivú diskusiu. Je evidentné, že
slovenský spotrebiteľ už prechádza z fázy, keď ho zaujímala výlučne cena potravín, do fázy, keď porovnáva pomer ceny a kvality. Veríme, že tento trend príklonu spotrebiteľa ku kvalite potravín sa bude prehlbovať
a výrobcovia budú primerane k tomu reagovať. Záverom mi dovoľte vyzdvihnúť a oceniť iniciatívu Slovenskej spoločnosti pre kvalitu a predovšetkým osobnú podporu a angažovanosť prezidenta SSK pána Ladislava Majchráka, vďaka ktorej sa naša konferencia mohla uskutočniť.“
Katarína Gacíková, Igor Mráz
Dnes sa už pozeráme v ústrety IV. ročníku
konferencie, preto radi privítame
vaše návrhy a podnety.
KVALITA A BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN 2008
IV. medzinárodná konferencia
23. – 24. september 2008, hotel Patria, Štrbské Pleso
50
4 - 2007