Názory pedagogů vybraných vzdělávacích institucí na slučování

Názory pedagogů vybraných vzdělávacích institucí na slučování

Názory pedagogů vybraných vzdělávacích institucí na slučování škol
v rámci optimalizace sítě střední škol
Opinions of teachers at selected educational institutions on school
mergers within optimization of secondary schools network
Ing. Kateřina Tomšíková
Abstrakt
V České republice nadále dochází k realizaci optimalizace sítě středních škol. Důvodem je
především demografický vývoj, který přinesl pokles počtu žáků nastupujících na střední
školy. Optimalizace je plně v kompetenci krajů, ve kterých probíhá různým tempem. Kromě
ekonomických kritérií by se v celém procesu nemělo zapomínat i na další hlediska, především
na názory učitelů. Učitelé tvoří ve školách „lidské zdroje“; vedení škol se musí jejich řízením
zodpovědně zabývat, protože spolupráce učitelů je nutná při vytváření mezipředmětových
vztahů, či řešení výchovných problémů žáků a atmosféra v učitelském sboru má
bezprostřední vliv na atmosféru ve škole. Cílem příspěvku je zjistit v rámci pilotního
dotazníkového šetření na čtyřech středních školách v Ústeckém kraji názory pedagogů
na vybrané atributy ve škole.
Klíčová slova
Vzdělávání, lidské zdroje, vedení lidí, motivace, komunikace, řízení marketingových
informací, střední školství, optimalizace sítě středních škol
Abstract
Optimization of the secondary schools network is currently being implemented in the Czech
Republic. The reason for this process is mainly demographic development which has brought
decline in numbers of students at secondary schools. The optimization is managed fully by
regional authorities and thus, different progress is reached. Within the process, economic
criteria and other aspects, especially teachers´ opinions, must not be forgotten. Teachers at
schools are “human resources”; schools must seriously consider how to manage them,
because cooperation among teachers is necessary to create interdisciplinary relations, to
solve educational problems; the atmosphere within teachers’ community has direct impact
on the whole atmosphere at school. The practical outcome is a questionnaire for teachers,
which evaluates their satisfaction with chosen attributes at school.
Key words
Education, human resources, leadership, motivation, communication, marketing
information, secondary education, optimization of the secondary schools network
ÚVOD
Lidé jsou nejcennějším kapitálem každé školy. Z pohledu zvýšení kvality práce školy je jedním
z nejdůležitějších faktorů dokonalejší a kvalitnější využití vnitřního potenciálu pedagogických
i nepedagogických pracovníků. Praxe ukazuje, že škola může být pouze tak dobrá, jak jsou
dobří lidé, kteří v ní pracují. (Světlík 2009: 266) Učitelé jsou těmi, kdož rozvíjí své
pedagogické dovednosti a mohou tak zlepšovat výsledky žáků; díky jejich práci se obnovují a
zpevňují vazby mezi dětmi a světem okolo.
Střední odborné vzdělávání hraje v českém vzdělávacím systému velmi významnou roli, která
spočívá v tom, že připravuje mladé lidi jednak pro přímý vstup na trh práce, jednak v případě
oborů ukončených maturitní zkouškou pro další studium na vyšších odborných či vysokých
školách. Současně se podílí i na celoživotním vzdělávání, a to různými formami studia.
(Výroční zpráva 2010: 42)
Mezi hlavní problémy středního školství patří odchod absolventů pracovat mimo
vystudovaný obor, nezaměstnanost absolventů a pokles žáků na středních školách.
Především posledním z výše uvedených se soustředěně zabývají krajské úřady. Většinou
navrhují sloučení dvou nebo i více škol, z nichž vzniká větší a efektivnější komplex.
Optimalizovat síť středních škol má umožnit celkové snížení nákladů na vedení,
administrativu, učitele, redukci nájmů, prodej nevyužívaných budov a vytvořit síť přiměřeně
velkých a stabilních spádových středních škol. Sloučené komplexy ale mají mít také své
výhody mimoekonomické – nabídnou širší škálu oborů maturitních i učebních než samotné
střední školy, někde je součástí komplexu také vyšší odborná škola. Žáci, kteří přicházejí ze
základní školy, pak mají možnost snadněji měnit obor, pokud se ukáže, že si nevybrali
správně. Školy, rodiče i žáci se však často proti slučování bouří a poukazují, že jejich škola
ztratí svou specifickou atmosféru a není příliš velká ochota hledat společná řešení
v materiální či personální oblasti.
CÍLE A METODIKA
Literární rešerše představuje v první části teoretické pohledy na problematiku řízení lidských
zdrojů a řízení marketingových informací, a to především ve školství. Hlavním metodickým
nástrojem je obsahová analýza, která byla realizována studiem relevantních dokumentů,
právních norem a odborné literatury s použitím metody analýzy, syntézy, dedukce a indukce.
Druhá část příspěvku je představením druhého ze tří pilířů disertační práce s názvem
„Efektivní řízení vzdělávacího procesu“, která bude analyzovat současnou situaci v českém
středním školství. Je jím dotazníkové šetření na vybraných středních odborných školách a
odborných učilištích, které mapuje spokojenost pedagogů středních škol s vybranými
atributy.
Hlavním cílem příspěvku bylo vyhodnocení pilotního průzkumu na čtyřech vybraných školách
v Ústeckém kraji. Vzhledem k rozsahu dotazníku určeného pro disertační práci byly vybrány
pouze některé otázky, především ty, které zjišťovaly názory pedagogů na optimalizaci sítě
středních škol. Průzkumu předcházelo předložení dotazníku odborníkům z oblasti
edukometrie a úprava na základě jejich připomínek. Následně proběhl pretest na vybrané
střední odborné škole a dotazník byl upraven do finální podoby.
2
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ STRATEGIE
Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení
toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i
kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. (Armstrong 2007: 27) Cílem řízení lidských
zdrojů je zabezpečit, aby si organizace získala a udržela potřebné kvalifikované, oddané a
dobře motivované pracovní síly. (Armstrong 2007: 31) Organizace plánování identifikuje
personální potřeby a pomáhá překonat personální nedostatky. Efektivní organizace zůstává
pružná a přizpůsobí se změnám, navíc rozvíjí a pečuje o vhodnou organizační kulturu.
(Weinhrich et al 2009: 226) Hlavním úkolem řízení každé firmy je, aby plnila své cíle, byla
výkonná, konkurenceschopná a úspěšná na trhu, dosahovala žádoucího zisku a aby se její
výkon a postavení na trhu neustále zlepšovaly. Tomuto úkolu slouží personální práce tím, že:
-
hledá nejvhodnější spojení člověka s pracovními úkoly a neustále toto spojení vylaďuje,
usiluje o optimální využívání pracovníků,
formuje pracovní skupiny, usiluje o efektivní způsob vedení lidí a zdravé pracovní a
mezilidské vztahy,
zajišťuje personální a sociální rozvoj pracovníků,
dbá na to, aby se dodržovaly všechny zákony a pravidla slušnosti týkající se oblasti práce,
zaměstnávání lidí a lidských práv. (Koubek 2011: 15–17)
Základním prostředkem k realizaci strategických cílů školy jsou zaměstnanci, jejichž
schopnosti a motivace přinášejí škole požadované výsledky práce a chování a směřují
k dosažení očekávaných výsledků fungování a hospodaření. Přirozenou součástí vytváření a
uskutečňování strategie školy se proto stává vytváření a uskutečňování personální strategie
školy. (Šikýř 2012: 22)
PERSONÁLNÍ MARKETING
V užším pojetí se chápe jako dlouhodobé získávání lidských zdrojů z externího trhu práce
vytvářením pozitivního image (dobré pověsti) zaměstnavatele na příslušném trhu práce.
V širším pojetí jde o soubor opatření zaměřených ke zvýšení stabilizace stávajících
zaměstnanců, tzn. na řešení problémů v pracovní motivaci a vedení pracovníků, personálním
rozvoji, odměňování a péči o zaměstnance. (Dvořáková 2012: 539)
Personální marketing ve školství je možné označit za filozofii v oblasti řízení lidských zdrojů
vedoucí k tomu, aby organizace získala na trhu práce ty nejlepší a nejvhodnější lidi. Ve
školství jde stále více o snahu získat co nejkvalitnější učitele, kteří budou vysoce
kvalifikovaní, zdvořilí, důvěryhodní, spolehliví, vnímaví a komunikativní. (Světlík 2009: 267)
Výběr pracovníků je však oboustranný proces. Škola se snaží získat informace o způsobilosti a
vhodnosti pro výkon učitelské profese, schopnostech, znalostech a dovednostech, motivaci,
výkonu, loajalitě, kreativitě a flexibilitě. Uchazeče o zaměstnání pak budou zajímat pracovní
úkoly, podmínky práce včetně atmosféry na pracovišti, jistoty, plat či mzda, možnost
osobního růstu a postupu, spolupracovníci a další výhody. (Světlík 2009: 269)
EFEKTIVNÍ VEDENÍ LIDÍ (LEADERSHIP)
Nejlepších výkonů dosáhneme, když zaměstnanci a řídící pracovníci budou sdílet stejné
hodnoty. Aby tomu tak bylo, musíme zaměstnancům umožnit poznat jejich vlastní hodnoty a
podněcovat je k tomu. Řídící pracovníci a vyšší manažeři musí od prvního okamžiku jít
3
ostatním příkladem a svým chováním a postoji vytvořit věrohodný a reprezentativní model
očekávaného chování. Bez kolektivní vize nemohou být úspěšné žádné změny. Pokud
vrcholoví manažeři nemají vizi, změny se vůbec nezačnou realizovat. Pokud z velkých plánů
nezbude nic, u zaměstnanců se dříve nebo později dostaví zklamání. (Whitmore 2013, 185–
186)
Míra, v jaké jednotliví lidé projevují odpor, lhostejnost nebo podporu ve vztahu ke změně,
závisí na tom, do jaké míry vnímají změnu jako něco, co bude mít dopad na ně osobně i na
jejich způsob práce. Lidé se budou cítit změnou ohroženi, budou-li si myslet, že ovlivní jejich
plat, jejich postavení, jejich pracoviště, jejich šance funkčního postupu nebo jakoukoliv
stránku jejich práce, která je pro ně důležitá. Možná, že se budou také bránit změně, protože
již zažili příliš mnoho změn ve své práci a jsou jimi přesyceni; pramení z toho, že lidé usilují
v soustavně se měnícím prostředí o určitý druh stability, ať už je racionální či nikoliv.
(Thomson 2007: 233) Lidé mají sklon bránit se změně, protože často nemají úplné informace,
úplné povědomí o tom, proč je změna nezbytná, a to obvykle pramení ze špatné komunikace
a motivace mezi manažery a jejich pracovníky. (Thomson 2007: 239)
Ve škole je efektivní vedení lidí možné charakterizovat existencí vize a dlouhodobých cílů,
jasné strategie jejich dosažení, dostatečnou mírou kreativity, citlivostí vůči pracovníkům i
žákům, správnou dělbou práce, iniciativním a profesionálním řízením změn, ale především
schopností motivovat a strhnout spolupracovníky k naplnění vize a cílů školy. Efektivní
vedení školy je zejména v osobnosti ředitele a jeho vztahu ke spolupracovníkům a žákům.
(Světlík 2009: 272)
MOTIVACE
Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně
výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování
lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a – co je
nejdůležitější – práce, kterou vykonávají, a podmínek v organizaci, za nichž tuto práci
vykonávají. Cílem je samozřejmě vytvářet a rozvíjet motivační procesy a pracovní prostředí,
které napomohou tomu, aby jednotliví pracovníci dosahovali výsledků odpovídajících
očekávání managementu. (Armstrong 2007: 219) K posílení motivačních pocitů existuje celá
řada pozitivních faktorů. Patří mezi ně úspěch, pocit osobního uspokojení, uznání, ocenění
formou odměny, náplň práce, pracovní prostředí, odpovědnost, možnost kariérního
postupu, možnost růstu. (Forsyth 2009: 31–40)
Ve školství je situace taková, že zatímco pedagogická literatura se stále více zabývá motivací
žáků, motivace pedagogických pracovníků je teoreticky zatím málo zpracována a je možné se
opřít víceméně jen o určité praktické zkušenosti, bohužel spíše s opačnými případy, to je
„vyhořením“ učitele. Při studiu odborné literatury z oblasti řízení lidských zdrojů se
setkáváme s celou řadou motivačních teorií, ne každá z nich je však plně využitelná ve
specifickém prostředí škol. Proto je nutné opřít se o „umění možného“ a hledat
v individuálních situacích individuální řešení. (Světlík 2009: 281)
KOMUNIKACE
Vedoucí pracovník musí zaměstnance pravidelně informovat, vést je, dělit se o zkušenosti,
zajišťovat zpětnou vazbu, posuzovat, vyhodnocovat, odměňovat a podporovat. Osud změn v
organizaci je v rukou těch, na jejichž bedrech by měl spočívat a jichž se bude dotýkat – lidí ze
4
společnosti. (Whitmore 2013: 187) Pro výkonnost a stabilitu organizace má mimořádný
význam, jaký charakter mají formální a neformální vztahy mezi profesními skupinami
zaměstnanců organizace, včetně vlastníků a vrcholového managementu. Učící se a
dynamicky se vyvíjející organizace nemůže fungovat bez ztotožnění se všech rozhodujících
skupin personálu s cílem zaměstnavatele a bez uplatnění jejich intelektuálního kreativního
potenciálu. Nezdravé a neuspořádané pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí ve firmě
prostředí, v němž se nesnadno předvídá a plánuje, v němž se obtížně plní vytýčené cíle a v
němž se častěji vyskytují konflikty, stížnosti, stávky, porušování kázně všeho druhu, nedůvěra
mezi pracovníky a vedením a další negativní a kontraproduktivní jevy. (Koubek 2011: 231)
Komunikace uvnitř školy má tři základní směry. Komunikace managementu školy směrem ke
střednímu stupni řízení a ostatním pracovníkům nebo žákům probíhá po vertikální linii
směrem dolů. Opačný směr komunikace směrem od pracovníků školy nebo žáků probíhá
rovněž po vertikální linii směrem vzhůru. Mezi pracovníky nebo žáky se uskutečňuje
vzájemná komunikace na tzv. horizontální linii. Pro efektivní řízení uvnitř každé školy je
rozhodující kvalita vertikální komunikace směrem dolů. (Světlík 2009: 282)
PROSTŘEDÍ ŠKOLY
Škola je při svých aktivitách hluboce ovlivňována prostředím, ve kterém působí. Působí na ní
řada vlivů z jejího okolí i zevnitř. Některé z těchto vlivů jsou ovlivnitelné více, jiné méně.
Obecně lze říci, že většina vlivů vnitřních, které působí uvnitř školy, je více ovlivnitelná
vedením školy než vlivy působící na ní z jejího vnějšího prostředí. Vnější makroprostředí školy
je tvořeno ekonomickým prostředím. Demografické prostředí je další velmi důležitou
veličinou ovlivňující chování školy. Populace v příslušném věku tvoří hlavní zákazníky školy,
žáky a studenty. Silný vliv na rozhodování vedení školy mají i vlivy politické. Toto prostředí je
tvořené legislativou, vládními orgány a případně zájmovými skupinami. Kulturní a sociální
prostředí představuje řadu významných faktorů vyplývajících z hodnot, postojů, zvyků a
preferencí obyvatelstva, v případě školy jak pedagogického sboru, tak zákazníků školy.
(Světlík 2009: 94)
Ve školství se náležitá péče o zaměstnance týká jak pedagogických, tak nepedagogických
pracovníků. Právě účelná péče o pedagogické i nepedagogické pracovníky školy je účinným
nástrojem jejich stabilizace a stimulace. (Šikýř 2012: 175)
ŘÍZENÍ MARKETINGOVÝCH INFORMACÍ, MARKETINGOVÝ VÝZKUM
V rámci pedagogického průzkumu je jednou z nejobtížnějších záležitostí vymezení souboru
objektů či subjektů, které mají být zahrnuty do výzkumu. Výzkumník je mnohdy nucen
odchylovat se od pravidel náhodného nebo záměrného výběru, protože z objektivních příčin
nemůže tato pravidla dodržet. Musí obvykle vybírat do zkoumaného vzorku takové školy,
případně takové učitele či jiné subjekty, které má k dispozici. Je však možno přijmout
stanovisko, že k porušení etiky zde nedochází, pokud výzkumník na příslušném místě svého
projektu konstatuje, že k danému postupu došlo z nezbytnosti, např. proto, že se nepodařilo
získat školy či subjekty ochotné ke spolupráci ve výzkumu. (Skutil 2011: 25)
Návrh seznamu otázek je třeba vyzkoušet na menším vzorku respondentů, aby byly včas
odhaleny všechny vady a chyby, které zatím unikly naší pozornosti. Tento předvýzkum
(pretest) se zaměřujeme především na kritiku formulace otázek, jejich pořadí, jejich
nadbytečnost, nesrozumitelnost, nevhodnost, kritiku matoucích kategorií odpovědí,
5
nesprávně utvořených škál, nedostatku místa pro odpovědi u otevřených otázek atd.
(Majerová 2007: 64)
Správně připravená data pro další analýzy by měla vykazovat vysoké hodnoty především
těchto dvou ukazatelů: validity dat – měříme skutečně to, co jsme zamýšleli měřit a reliability
– při opakované aplikaci dostaneme shodné výsledky. (Kozel 2011: 100) Od informací se
rovněž vyžaduje, aby byly z metodologického hlediska relevantní (tzn. aby byly podstatné
pro řešení daného marketingového problému) a efektivní (tzn. aby byly získány dostatečně
rychle s přijatelnými náklady). (Foret 2008: 25)
DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ NA VYBRANÝCH STŘEDNÍCH ŠKOLÁCH
Všechny vybrané střední odborné školy se nacházejí v Ústeckém kraji. Pro zachování
anonymity je použito označení A, B, C, D. První dvě školy jsou menší a staly se součástí
většího komplexu, druhé dvě školy jsou větší a byly k nim připojeny menší školy. Délka
existence samostatných škol je do 100 let, všechny byly založeny před rokem 1989.
Škola A
- Ke sloučení s větší odbornou střední školou jiného zaměření a odborným učilištěm došlo
v loňském školním roce, na otázky odpovídalo 11 pedagogů.
Škola B
- Ke sloučení s větší odbornou střední školou jiného zaměření došlo před dvěma lety, na
otázky odpovídalo 12 pedagogů.
Škola C
- Ke sloučení s odborným učilištěm a menší odbornou střední školou jiného zaměření došlo
v loňském školním roce, na otázky odpovídalo 17 pedagogů.
Škola D
- Ke sloučení s menší odbornou střední školou jiného zaměření došlo před dvěma lety, na
otázky odpovídalo 18 pedagogů.
VÝSLEDKY A ZHODNOCENÍ
SŠ
A
B
C
D
Tabulka č. 1: Údaje o pedagogických pracovnících (v %)
Pedagogové
Věk v letech
Délka ped. praxe v letech
ženy
muži
do 40 41 - 60 nad 60 do 15 16 - 30 nad 30
73
27
18
82
0
18
64
18
67
33
8
75
17
50
33
17
82
18
30
52
18
36
36
28
83
17
17
78
6
17
55
28
Zdroj: Vlastní výpočty
Z tabulky č. 1 vyplývá:
- ve školství obecně, tedy i středním odborném, je převaha žen,
- větší podíl představují starší ročníky a s adekvátní délkou pedagogické praxe,
- díky nedostatku pracovních příležitostí však klesá podíl pedagogů nad 60 let.
6
SŠ
A
B
C
D
Tabulka č. 2: Jaký je Váš názor na optimalizaci sítě středních škol? (v %)
Varianty odpovědí
Nejlepší řešení
Nejlepší řešení
Nutné řešení
Nevhodné řešení
po stránce
po stránce
po stránce
po stránce
ekonomické
ekonomické,
ekonomické,
ekonomické
i vzhledem
ale nikoli vzhledem ale nikoli vzhledem
i vzhledem
k potřebám škol
k potřebám škol
k potřebám škol
k potřebám škol
18
27
55
0
0
16
42
42
29
42
29
0
11
11
22
56
Zdroj: Vlastní výpočty
Z tabulky č. 2 vyplývá:
-
SŠ
A
B
C
D
žádná ze škol nepovažuje optimalizaci za nejlepší řešení po ekonomické stránce a zároveň
vzhledem k potřebám škol,
převážně se přiklání k názoru, že se jedná o nejlepší či nutné řešení pouze po stránce
ekonomické,
jako nevhodné řešení z obou pohledů považuje optimalizaci škola D a B.
Tabulka č. 3: Jaký je, dle Vašeho názoru, optimální počet žáků ve třídě? (v %)
Varianty odpovědí
Do 15
Do 20
Do 25
Do 30
Nad 30
0
36
64
0
0
8
42
42
8
0
12
35
47
6
0
6
28
61
6
0
Zdroj: Vlastní výpočty
Z tabulky č. 3 vyplývá:
-
pedagogové se shodují v názoru, že optimální počet žáků ve třídě je do 25, jako nevhodný
považují všechny školy počet žáků ve třídě nad 30,
požadavek na menší počet žáků ve třídě než je 15 je z pohledu některých vyučujících odborných
předmětů rovněž pochopitelný.
Tabulka č. 4: Odpovědi na vybrané otázky týkající se situace ve škole po sloučení (v %)
Varianty odpovědí
Otázka
SŠ
Ano,
Ne,
Nevím
spíše ano spíše ne
A
18
82
0
B
8
84
8
Potřebné informace se dozvídám s větším
předstihem než před sloučením.
C
0
88
12
D
28
72
0
- U všech škol je názor podobný, sloučení nepřispělo k tomu, aby se zlepšila rychlost
informování pedagogů.
A
0
100
0
B
8
84
8
Jako pedagog mám větší možnost ovlivnit dění na
škole než před sloučením.
C
6
94
0
D
0
100
0
- Velmi výrazně u všech škol převažuje stanovisko, že díky sloučení mají pedagogové
7
menší možnost ovlivnit dění na škole.
A
0
100
0
B
8
92
0
Vztahy s ostatními kolegy jsou nyní lepší než před
sloučením.
C
6
82
12
D
0
94
6
- Pedagogové všech škol konstatují, že sloučení neprospělo vztahům mezi kolegy.
A
0
91
9
B
8
84
8
Vztahy s vedením školy jsou nyní lepší než před
sloučením.
C
6
82
12
D
11
83
6
- Díky sloučení rovněž nedošlo ke zlepšení vztahů s vedením školy.
A
9
91
0
8
92
0
Organizace a plánování práce je nyní snazší než před B
sloučením.
C
0
88
12
D
0
94
6
- Nespokojenost s organizací a plánováním práce je u všech škol. Je možné, že důvodem
je i fakt, že ke sloučení došlo v poměrně nedávné době.
A
45
55
0
8
84
8
Úroveň jednání pedagogické rady, pracovních porad B
je nyní vyšší než před sloučením.
C
12
88
0
D
0
100
0
- U této otázky dochází poprvé k odlišným stanoviskům. Škola A považuje úroveň porad
za rovnocennou před i po sloučení, naopak škola D jednoznačně konstatuje, že úroveň
porad se po sloučení nezlepšila.
A
0
100
0
B
17
83
0
Úroveň komunikace a spolupráce mezi učiteli
navzájem je nyní vyšší než před sloučením.
C
0
94
6
D
0
100
0
- U této otázky dochází opět ke shodě, pedagogové všech škol považují úroveň
komunikace a spolupráce mezi učiteli za nižší než před sloučením.
A
0
91
9
B
8
84
8
Úroveň komunikace a spolupráce mezi zaměstnanci
a vedením školy je nyní vyšší než před sloučením.
C
12
82
6
D
6
83
11
- Většina pedagogů všech škol nepovažuje úroveň komunikace mezi vedením školy a
ostatními zaměstnanci za vyšší, narostla zde četnost varianty odpovědi „nevím“, neboť
pedagogové nemají vždy přesný přehled o tom, jak komunikuje vedení s ostatními
zaměstnanci.
A
9
73
18
Jsem nyní více spokojen/a s odměňováním na naší
B
16
67
17
škola v souvislosti s pracovními výsledky než před
C
6
88
6
sloučením.
D
11
83
6
- Spokojenost s odměňováním u pedagogů všech škol ve většině případů nenarostla se
sloučením, i když se zde objevují i spokojenější jedinci. Odpověď „nevím“ vyjadřuje
zřejmě očekávání vzhledem k zatím krátké době po sloučení.
A
0
82
18
S atmosférou ve škole jsem nyní spokojenější než
B
8
92
0
před sloučením.
C
12
76
12
8
D
0
100
0
Poměrně jednotné stanovisko pedagogů všech škol ohledně horší atmosféry ve škole
než před sloučením.
A
82
18
0
Úroveň materiálního vybavení školy (tříd,
B
59
41
0
odborných učeben, kabinetů) je vyšší než před
C
76
24
0
sloučením.
D
39
61
0
- Poprvé pozitivnější hodnocení sloučení – škola A, B, C hodnotí úroveň materiálního
vybavení jako vyšší.
A
18
73
9
B
17
66
17
Výhody, které zaměstnavatel poskytuje (FKSP,
stravování) jsou nyní vyšší než před sloučením.
C
6
88
6
D
0
94
6
- Vzhledem ke kratší době po sloučení nejsou odpovědi jednoznačné. Výraznější
nespokojenost projevili pedagogové školy C a D.
A
55
45
0
Postavení školy v konkurenčním prostředí ostatní
B
51
32
17
škol na území města je daleko stabilnější než před
C
47
30
23
sloučením.
D
6
72
22
- Názory pedagogů jsou vyvážené, o neschopnosti posoudit důsledek sloučení na
postavení školy (rovněž v důsledku kratšího horizontu) svědčí nárůst odpovědi
„nevím“.
A
63
9
28
B
25
33
41
Dle mého názoru se škole nyní po sloučení daří lépe
hospodařit a snižovat náklady.
C
23
18
59
D
6
72
22
- V odpovědi na otázku opět není jednota, větší podíl pedagogů všech škol nemá o této
oblasti potřebné informace.
A
36
55
9
Díky sloučení nabízí škola širší škálu maturitních
B
33
67
0
oborů a je díky tomu pro žáky zajímavější a
C
58
36
6
vyhledávanější než před sloučením.
D
17
61
22
- Jeden z hlavních argumentů pro optimalizaci ze strany krajů nevidí pedagogové tak
jednoznačně, u školy A, B, a D panuje dokonce opačný názor.
A
64
36
0
Sloučení má významný vliv na to, že žáci mají lepší
B
42
33
25
možnost změnit obor (když se ukáže, že si nevybrali
C
88
12
0
správně) než před sloučením.
D
33
50
17
- Četnost odpovědí je proporcionálnější, škola C vidí ve sloučení vyšší šanci pro ty, kteří
mají zájem změnit obor.
A
55
27
18
B
66
34
0
Domnívám se, že sloučením ztratila má původní
škola své dobré jméno.
C
12
76
12
D
72
28
0
- u školy A, B, D převažuje názor, že sloučením původní škola ztratila dobré jméno,
pedagogové školy C tento názor nemají.
-
Zdroj: Vlastní výpočty
9
Vzhledem k menšímu počtu respondentů a relativně krátkému období po sloučení vybraných škol lze
jen s opatrností konstatovat, že názory a odezvy u pedagogů na sloučení jejich školy s jinou odbornou
školou nejsou ve většině případů pozitivní. Přesnější podklady pro návrhy a doporučení přinese
realizace dotazníkového šetření na více než 100 středních školách v České republice.
ZÁVĚR
Cíl příspěvku – představit formou pilotního průzkumu druhý pilíř disertační práce – dotazník,
který mapuje spokojenost pedagogů středních škol s vybranými atributy (v příspěvku pouze
názory na optimalizaci sítě středních škol) – byl splněn. Na základě omezeného počtu
respondentů je obtížné činit doporučující závěry.
Obecně lze konstatovat, že ekonomické důvody pro slučování středních škol jsou
pochopitelné. Díky lepšímu využití kapacit i materiálového vybavení škol dojde k úsporám a
snížení provozních nákladů, nebo alespoň ke zmírnění jejich růstu. Rovněž se zvýší šance
větších škol získat prostředky např. z grantových programů či evropských fondů.
Co se týče efektivnosti využití lidských zdrojů, je diskutabilní, zda v době, kdy škola mnohdy
supluje rodinu, je vhodné propouštět pedagogy a vytvářet početnější třídy. Výsledky
dotazníkového šetření jasně ukázaly zájem pedagogů učit ve třídách s maximálně 25 žáky,
tím zajistit potřebnou kvalitu výuky i žáky kázeňsky zvládnout. Častý argument pro slučování
– vytvořit stabilní školy s rozmanitými obory – bývá oponován obavou z toho, že se školy
stanou pro veřejnost nepřehledné.
Již nyní je ale zřejmé, že je nutné citlivě rozhodovat o opatřeních, která mohou dlouhodobě
ovlivnit úroveň českého školství, vycházet z analýz demografického vývoje a potřeb trhu
práce v dané oblasti a vhodně komunikovat na úrovni zastupitelstev, ředitelů a
pedagogických sborů, neboť jen tak je možné nenarušit sehrané pedagogické kolektivy,
zajistit kvalitní vzdělávací program a neztratit důvěru rodičů ve školu.
POUŽITÁ LITERATURA
-
Armstrong, M. (2007) Řízení lidských zdrojů – nejnovější trendy a postupy. 10. vydání.
Praha: Grada Publishing, a. s. 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3
Dvořáková, Z. a kol. (2012) Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck. 559 s. ISBN
978-80-7400-347-9
Foret, M. (2008) Marketingový průzkum. Brno: Computer Press. 121 s. ISBN 978-80-2512183-2
Forsyth, P. (2009) Jak motivovat svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 112 s.
ISBN 978-80-247-2128-6.
Koubek, J. (2011) Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing,
a. s. ISBN 978-80-247-3823-9.
Kozel, R.; Mlynářová, L.; Svobodová, H. (2011) Moderní metody a techniky
marketingového výzkumu. Praha: Grada Publishing. 304 s. ISBN 978-80-247-3527-6
Majerová, V.; Majer E. (2010) Empirický výzkum v sociologii venkova a zemědělství, část
II. Praha: Reprografické studio PEF ČZU. 275 s. ISBN 978-80-213-1698-0
Skutil, M. et. al. (2011) Základy pedagogicko-psychologického výzkumu pro studenty
učitelství. Praha: Portál. 256 s. ISBN 978-80-7367-778-7.
Světlík, J. (2009) Marketingové řízení školy. Praha: Wolters Kluwer ČR. 328 s. ISBN 97880-7357-494-9
10
-
-
Šikýř, M. et. al. (2012): Personalistika v řízení školy. Praha Wolters Kluwer. 200 s. ISBN
978-80-7357-901-2
Thomson, M. (2007): Řízení lidí. Praha: Wolters Kluwer. 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9
Výroční zpráva o stavu a rozvoji vzdělávací soustavy České republiky v roce 2010. [online]
[28.12.2013]. Dostupné z www http://www.msmt.cz/file/19115
Weinhrich, H.; Cannice, M. V.; Koontz, H. (2009) Management – a global and
enterpreneurial Perspective. Sixth reprint. New Delhi: Tata McGraw Hill Education Private
Limited. 259 s. ISBN 978-0-07-066019-9
Whitmore, J. (2013) Koučování – Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Metoda
transpersonálního koučování. 3. vydání. Praha: Management Press, s. r. o. 248 s. ISBN
978-80-7261-209-3
11