Článek ke stažení - myMBE.cz

Tři cesty, které
leadera zpomalují
ˇ
Zlepšování
výkonnosti
firem a zlepšování efektivity rízení
Tři cesty, které leadera zpomalují
„Ne každý je zralý na svůj vlastní rozvoj,“ říká Madeleine Blanchard, certifikovaná lektorka a zakladatelka Coaching Services
v The Ken Blanchard Companies. Jen malá část populace je schopna přijímat zpětnou vazbu a zpětné vazbě efektivně rozumí.
Ještě menší skupina se dokáže správně rozhodnout, jak se zpětnou vazbou naložit. „Když se podíváte na lidi kolem vás, zjistíte,
že je to pravda,“ tvrdí Blanchardová.
Jako leader máte tedy dvě možnosti. Zůstat ve svém pohodlí a dělat to, co jste dělali do teď, nebo vykonat malou sebestudii,
což může být nepohodlné.
„Proto je sebeuvědomění pro leadera tak důležité,“ vysvětluje Blanchardová. „Nikdo si nemyslí, že by uměl špatně naslouchat,
přijímat zpětnou vazbu či měl nějakou další obvyklou chybu. Pokud vám váš kolega, nadřízený, či vaši přímí podřízení neřeknou
přímo, že neumíte naslouchat, nikdy si nebudete myslet, že takový problém máte. A i když lidé určí, kde si myslí, že je problém,
obvykle se mýlí.“
Uvedeme jeden skutečný případ. Kouč po jeden den doprovázel manažera při jeho práci, aby mu pomohl s komunikačními
problémy. Na konci dne se manažer zeptal: „Teď, když jste sledoval, jak pracuji se svými lidmi, co na to říkáte?“ Kouč odpověděl:
„No mohl byste začít tím, že když za vámi někdo přijde, přestanete se koukat do počítače a podíváte se na něj.“
Při jiné příležitosti Blanchardová vypráví, jak pracovala s klientem, který aspiroval na seniorskou pozici ve své společnosti.
„Uvažovalo se o něm, jako o možném finančním řediteli a rozhodovací komise mi naznačila, že by bylo potřeba ho ještě trochu
vytříbit, ale nikdo nebyl schopen mi to přesně definovat.“ Blanchardová vysvětluje: „Mluvila jsem s ním po telefonu a nemohlo to
být příjemnější. Byl to vstřícný, bystrý, zábavný a velmi úspěšný dozorce nad multimiliardářským nadnárodním konglomerátem.“
„Po telefonu jsem nedokázala rozpoznat, kde by měla být chyba, pak jsme se ale sešli osobně. Teprve tehdy jsem objevila
problém. Aniž by si to uvědomoval, šel z něj strach. Měřil 190 cm a na Univerzitě byl hráčem amerického fotbalu. Byl tedy větší,
bystřejší a rychlejší než většina lidí v místnosti a pokud jste nebyli stejně rychlí jako on, začal být trochu netrpělivý. Výsledek byl,
že kdykoliv vešel do místnosti a posadil se, všichni ztuhli.
„Pobyla jsem s ním jeden den a sledovala ho při jednání s ostatními lidmi ve firmě, a na konci dne jsme si sedli, abychom se
o tom pobavili. Řekla jsem mu, ‘Je jedna věc, kterou když začnete dělat, tak vše dokážete změnit.’ ‘Řekněte mi, o co jde – co
mohu udělat?’ chtěl vědět.“
Věděla jsem, že si myslí, že přijdu s něčím velkým a složitým.
Nic takového. „Usmívejte se,“ řekla jsem mu.
Začal si tedy připomínat, aby se před vstupem do místnosti usmíval. Místo toho, aby se mračil ponořen v myšlenkách, když
www.palatinum.cz
Tři cesty, které
leadera zpomalují
ˇ
Zlepšování
výkonnosti
firem a zlepšování efektivity rízení
poslouchal ostatní, učil se udržovat neutrální pohled a usmívat se, když slyšel něco chytrého.
Možná si myslíte, že to zas takový rozdíl být nemohl, ale byl. Začal se usmívat a ačkoliv jeho práce byla založena i na jiných
základech, jeho úsměv nejvíce změnil jeho vliv na ostatní. Byla to vlastně ta největší možná změna, a on byl povýšen.
Hledání skrytých příčin
Blanchardová rovněž věří, že spolu s analýzou vzorců každodenního chování by leadeři mohli mít užitek z analýzy toku
myšlení, který je pod povrchem jejich vědomí, a o kterém nemají potuchy. Mnoho manažerů se potýká se starými omezujícími
myšlenkovými návyky o sobě a svém okolí, které při zkoumání prostě vymizí.
Domněnky o sobě samém
Blanchardová vysvěluje: „Někteří lidé jsou pronásledováni neutuchajícím pocitem, že cokoliv, co dělají, je trochu pod úrovní,
a že budou posuzováni a posouzeni jako nevyhovující. I když se to neprokáže, tito lidé si velmi často budou namlouvat, že lidé
se k nim prostě jen chovají hezky a nechtějí jim říct skutečnou pravdu.“
Za tímto chováním stojí nedostatek sebedůvěry. I když koučování není terapií, Blanchardová věří, že kouči mohou pomocí
rozhovorů přispět k rozpoznání problémů a jejich otevřenému přiznání.
„Nedávno jsem pracovala s klientkou, která mi řekla: ‘Jsem ženou v mužském světě.’ Já jsem odpověděla: ‘Dobře, tak si o tom
promluvme. V čem je chování mužů odlišné od toho vašeho?’ Po rozhovoru, během kterého mi klientka dala pár příkladů, jsem
se zeptala: ‘A co vám brání, abyste to dělala stejně?’ Odpověděla: ‘Vůbec nic, jen mě to vůbec nenapadlo.’ ‘Tak teď už vás to
napadlo. Dokážete si představit, že to tak děláte?’ ‘Určitě!’ odpověděla.“ Lidé mají představy o tom, jak si vytvořili svou realitu
a jediné, co potřebují, je promluvit si a přetvořit svou realitu.
Někdy prostě jen potřebují zvednout telefon a promluvit si s objektivním člověkem, kterému jde o jejich dobro. Někdo, kdo
řekne: „No tak, co je za problém? Co se děje?“
„Když posloucháte v pozici kouče, lidé se rozmluví. A jak mluví, tak se o sobě něco dozvídají. Je to jako když vyklízíte šatník
a zbavujete se starých věcí, které se vám už nehodí, nebo které se vám vlastně ani nikdy nelíbily.“
Neschopnost rozletu
Dalším omezujícím názorem, na který Blanchardová často naráží, je tendence k nesebevědomému myšlení. Blanchardová
vypráví další příběh o klientce, která se cítila dobře v rámci svého teritoria, ale neviděla svůj potenciál – nebo se nesnažila ho
vidět – stejně, jak ho viděli ostatní v organizaci. Důsledkem bylo, že si nevytvářela vztahy a sítě v rámci organizace, které by jí
pomohli být efektivnější.
„Byla ve firmě jen jeden rok a já jsem jí navrhla, aby se lépe seznámila se svými kolegy. Zeptala se mě: ‘Proč bych měla?’ Tak jsem
jí tu otázku vrátila a zeptala se jí, jaké by to mohlo mít pro ní výhody. Odpověděla: ‘No mohla bych se seznámit s tímto člověkem,
je zde 14 let a zná všechny. A támhleten člověk vykonával dříve moji práci a asi bych se od něj mohla hodně naučit.’“
„Na konci rozhovoru uznala, že vytváření vztahů by jí mohlo pomoci v rozšiřování svých obzorů a svého teritoria a pochopila
výhody, které by z toho vzešly.“ Zpětně si uvědomila, že se držela zbytečně moc při zemi a omezovala se. Je zajímavé, že stejnou
odezvu dostala již dříve, ale nebyla schopna jí pochopit dokud o tom nezačala uvažovat.“
www.palatinum.cz
Tři cesty, které
leadera zpomalují
ˇ
Zlepšování
výkonnosti
firem a zlepšování efektivity rízení
Orientace v čase
Blanchardová často pracuje se svými klienty na rozšíření jejich orientace v čase. Způsob, jakým člověk vnímá čas, ukazuje, jak
vidí celé své okolí a pociťuje možnosti, jak na něj působit. Jak vysvětluje, každý z nás má svou oblíbenou a obvyklou časovou
orientaci – minulost, přítomnost, budoucnost.
Lidé s časovou orientací na minulost se dívají zpět a hodnotí, kde byli a proč tam byli. Jiní se soustředí na přítomnost a a ta je
pro ně odrazištěm k přemýšlení o tom, co by mohli dělat v budoucnu. A pak jsou lidé, kteří se velmi dobře orientují v současnosti
a soustředí se na to, co je přímo před nimi.
Blanchardová vysvětluje: „Pohled zpět je velmi důležitý pro některé lidi na určitých pozicích. Řídit se přítomností má také své
výhody. Ledaže by plánování bylo součástí vaší práce, život pro přítomnost a v krátkodobém horizontu je luxus, rezervovaný
pro jednotlivé kontributory. Pokud ovšem chcete být leaderem, musíte být flexibilní v učení se, fungování a plánování ve všech
třech oblastech. Musíte se učit z minulosti, žít v přítomnosti a plánovat do budocna.
„Řídit krátké a dlouhé období je jako procvičovat svalstvo. Většina z nás má místo, kde se cítí opravdu pohodlně. Leadeři si musí
rozvíjet své schopnosti ve všech třech oblastech.“
Buďte sami sebou – jen lepší!
Lidé se mohou měnit a mění se. Téměř nikdy to nevyžaduje takový posun, jak byste si mohli myslet. Blanchardová ráda používá
metaforu lodě na dlouhé cestě po moři. I drobná změna kurzu o dva stupně kompletně změní váš směr.
Kam směřujete? Jaké vzorce chování vás mohou zatěžovat jako leader? Sebeuvědomění a seberegulace vytvářejí soudržnost,
která znamená důvěru.
Blanchardová vybízí: „Viděla jsem, jak leadeři udělali malý posun ve svém sebeuvědomování či chování a přineslo to obrovskou
změnu. Autor Jim Collins velmi výřečně píše, že když svůj leadership dostanete na správnou cestu, začnete budovat něco
trvalého. Něco, co není závislé jen na vašem křehkém egu či vaší skvělosti. To je esence leadershipu.“
Zdroj: Kenblachard.com, Leadership research, Ignite! Newsleter, říjen 2012
www.palatinum.cz