Michal Lukeš - PMF Studovna

9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 1
9/2010
Michal
Lukeš
„Management
se nesnažím
dostudovat.
Zkušenosti
sbírám praxí.“
Plánování pracovní síly
Strašák má jméno headcount.
Získejte prvotřídní talenty!
Jak souvisí procesní management s efektivitou organizace?
partner časopisu
Braňte se aneb bezpečnostní gramotnost
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development
člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 2
Firemní mateřské školky
– jak na ně?
Kde: LINET spol. s r.o., Želevčice
Kdy: 14. října, 13.00-16.00
Zaměstnávání osob
se zdravotním postižením
Kde: Skanska a.s., Líbalova 1/2348, Praha 4-Chodov
Kdy: 30. listopadu, 13.00-17.00
Pro zaměstnavatele je vlastní mateřská školka magnetem: dává
Statistiky OSN a WHO uvádějí, že na světě žije asi 500 milionů lidí se zdra-
mu možnosti, jak upravovat motivační stimuly pro současné i po-
votním znevýhodněním. Loňský expertní kulatý stůl projektu Alternativa
tenciální zaměstnance. Školka navíc firmě přinese zisk v podobě
došel k těmto důvodům pro nekompatibilitu nabídky a poptávky ze strany
pozitivní reklamy mezi veřejností, což nahrazuje nemalé finanční
zaměstnavatelů, resp. osob s hendikepem: (1) nedostatečná informova-
prostředky vkládané do reklamních kampaní a personálního mar-
nost zdravotně postižených osob o souladu pobírání invalidního důchodu
ketingu. Věříme, že můžeme být inspirací pro další zaměstnavatele,
a mzdy/platu, (2) nedostatečná vstřícnost zaměstnavatelů a zdravotně
kteří chtějí své zaměstnance podpořit v řešení jejich rodinného ži-
znevýhodněných osob, (3) neodpovídající kvalifikace/ vzdělání osob se
vota. Vždyť sladěný rodinný život přispívá k vyrovnanému pracov-
zdravotním postižením, (4) nízká orientace na trhu práce a v nabídkách
nímu výkonu a příjemné atmosféře v týmech a celé společnosti.
zaměstnání, (5) malá motivovanost daná „jistotou“ invalidního důchodu
…napsala Vladimíra Michnová, personální ředitelka společnosti
vs. nejistotou zaměstnání.
LINET spol. s r.o., v článku v loňském ročníku časopisu HR forum.
Jak vypadal proces příprav projektu firemní školky?
Co s sebou nese zajištění provozu školky? Jaké jsou
zákonné možnosti? Jak zapadá provoz školky do širšího
kontextu zaměstnávání rodičů s malými dětmi? Jak
na školku reagují rodiče? Jaké zkušenosti má společnost
s provozem školky s několikaměsíčním odstupem od zahájení projektu?
…to vše a mnohem více se dozvíte přímo na místě:
ve firemní školce společnosti LINET spol. s r.o.
Jaká je situace v současnosti? Jaké zkušenosti mají
zaměstnavatelé v oblasti zaměstnávání OZP a jaká opatření přijímají? S jakou odezvou? Jaké kroky by ti zkušenější doporučili
méně zkušeným? S jakými bariérami se setkali – ať např. z pohledu organizace práce či legislativy?
…odpovědi se pokusí najít a nabídnout Exchange Meeting ve společnosti Skanska a.s., jehož součástí bude i panelová diskuse
s hosty ze společností a institucí, kteří mají zkušenosti v této oblasti.
Chcete se zeptat předem? Zašlete své otázky na [email protected]!
Poplatek za akci pro členy ČSRLZ: 590 Kč, pro ostatní zájemce 790 Kč (cena je uvedena bez DPH)
Více informací na www.projekt-alternativa.cz a www.lidske-zdroje.org;
kontaktní osoba: Dita Stodolová, 608 071 381, [email protected]
Vydavatel
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon
222 560 073, 608 071 381
fax
224 232 353
e-mail
[email protected], www.lidske-zdroje.org
Zástupce vydavatele
Ing. František Mika
Redakce
Mgr. Alena Králíková
telefon:
774 188 343
e-mail:
[email protected]
Grafická úprava, sazba
www.studiox.cz
telefon:
608 343 055
e-mail:
[email protected]
Tisk
T. A. PRINT
telefon:
224 933 822-4
www.realtisk.cz
Adresa redakce
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon:
222 560 073
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Péče o klienty
Ing. Bohumil Polák 604 488 145
Jiřina Sedlická
737 413 515
Ing. Jitka Skřivánková 720 336 253
e-mail:
[email protected]
[email protected]
Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny
dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon:
225 985 225, 777 333 370
příjem SMS: 605 202 115
e-mail:
[email protected], www.send.cz
Informace o předplatném
Dita Stodolová
telefon:
224 235 750, 608 071 381
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Předplatné
Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně,
pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně.
Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky
je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně.
Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou
část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz.
Pro heslo kontaktujte [email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny.
HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou
úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 9. 2010.
ISSN 1212-690X
STRAŠÁK
MÁ JMÉNO
HEADCOUNT
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 3
Kdo má dobrou paměť, případně potomka v příslušné třídě základní školy, ví, co je to řešit úlohy
o společné práci.Takové úlohy se zpravidla odehrávají
na stavbě nebo v podobném důvěrně známém prostředí a jejich schéma je jednotvárné: Šest dělníků staví
zeď deset dnů. Za kolik dnů postaví zeď dvanáct dělníků? Bystřejšímu školákovi je to jasné hned, zato stavbyvedoucí může mít k takto přímočarému postupu
výhrady, podložené letitou praxí. Matematicky erudovaný odborník jistě ví, že je zde aplikována metoda
trojčlenky, ve složitějších úlohách i nějaké ta úvaha
vrcholící operacemi sčítání či odečítání.
Že je v praxi toto mechanické uplatnění trojčlenky problematické, dokládá oblíbený odborný vtip z oboru plánování kapacit projektového řízení. Jakýsi expert
popsal uvažování zákazníka asi v tomto smyslu: Ve své touze urychlit projekt
si vytvořili představu, že když jedna matka dokáže porodit za devět měsíců,
devět matek to musí zvládnout za měsíc jeden. Nemusíme být zrovna všichni
zkušenými rodičkami, abychom pochopili, že se někde stala drobná chyba.
Správně naplánovat, kolik lidí se má podílet na které práci, je skutečně mnohdy
strašák, ať tomu říkáme počet pracovníků nebo žargonově „headcount“. Prostá
aplikace trojčlenky při současné rozmanitosti práce a pracovních zařazení příliš
nefunguje. Do stanovení těchto čísel totiž infiltrují daleko mocnější vlivy: strategie, korporátní politika, Parkinsonovy zákony a osobní zájmy. Výsledkem je,
že vykazovaný headcount bývá sice strašákem, ale více či méně se rozchází se
skutečně potřebným a odvedeným objemem práce.
Jak takové výkaznictví funguje v praxi, to je široce sdílené tajemství. V určitém
typu organizací mají odpovědní pracovníci možnost najímat si externí pracovníky dlouhodobě (tzv. bodyshopping, outsourcing) nebo dočasně (konzultace).
V jiných typech organizací zase dokážou dovedně skrývat skutečný stav pracovníků, který je nižší než systemizovaný. V „ideálních“ organizacích pak kombinují obě metody a vytvářejí synergii mezi snižováním pracovní zátěže
a současným zvyšováním odměn za práci. Efekty tohoto počínání jsou často
obrovské a pro organizaci finančně náročné. Říká se jim eufemisticky „vnitřní
rezervy“. Podstata „strašáctví“ headcountu pak spočívá pouze v nalezení vhodného způsobu jeho vykazování podle známého úsloví o vlku a koze.
Řešení existuje, ale není – právě kvůli popsaným mocným vlivům – jednoduché.
Jedním ze základních kroků je, jak o tom mluví např. Donald M. Atwater, PhD.
a Brad Jorgensen, DProf, nově definovat „kdo je vlastně pracovník“. Aby headcount nebyl strašákem, ani hříčkou v rukou zasvěcených, musí „budoucí plánování pracovníků počítat s alternativními typy pracovníků“, uvádějí pánové
profesoři. Když k tomu doplníme vhodné „chytré“ plánovací scénáře a konzistentní výkaznictví v průběhu roku, můžeme říci, že máme nad strašákem skoro
vyhráno. Řešení je blízko, ale zároveň tak daleko…
František Mika, ČSRLZ, president
Váš názor uvítám: [email protected]
e d i t o r i a l
03
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 4
jak to vidím já ..................5
profesionál .....................16
Pavel Kačán
V jednom z rozhovorů před časem prohlásil, že nejtěžší
na jeho práci je práce s lidmi. Proč? „Žádná firma nemůže fungovat bez lidí. Bez nich to je jen dům a hardware a chybí tolik potřebné lidské myšlení. Práce s lidmi
pro mne vždy představuje velké emoční vypětí. Ne vždy
totiž jde o příjemné a pozitivní záležitosti.“ O kom je
řeč? O Michalu Lukešovi, generálním řediteli Národního
muzea v Praze, instituce, která zanedlouho oslaví 200
let od svého založení. Podařilo se mu mnohé – nejnověji
otevřít téma rekonstrukce hlavní budovy muzea a získat
pro ní prostředky…
Efektivita plánování pracovní síly
Úspěšnost firmy i konkrétních projektů souvisí s mnoha
faktory: financemi, zkušenostmi, vedením či pracovníky.
Jedním z kritérií je i plánování pracovní síly zahrnující mj.
její počet, sestavení, využití, dynamiku... Výsledek jednotlivých úkolů i fungování celého podniku přímo závisí na
tomto manažerském řešení.
pelmel ..............................6
téma .................................8
tipy a triky ........................20
Štěpánka Duffková
Pepper de Callier
Strašák jménem headcount
Alena Králíková
Procesní management
jako podmínka efektivity organizace
7 Tips for Hiring World-Class Talent
...........22
...........10
Přestaňte naříkat aneb
jak učinit přítrž soustavnému stěžování
Alena Stejskalová
Počty, stavy, přepočty…
..........12
Martina Zrcková
Personální plánování:
ve správný čas na správném místě
..........12
Kateřina Jaroňová
Dobře plánovat v turbulentních
časech po krizi může jen firma,
která si věří
..........14
Kateřina Legnerová a David Heider
Headcount: průnik tvrdých ukazatelů
a firemní kultury
vedení a tým....................29
Od principů procesního managementu se odvíjí fungování procesních organizací. Jejich rysem je řízení veškeré
práce ve společnosti v podobě kompaktního procesu.
Ten se „rozpadá“ do dílčích subprocesů, které spolu
souvisejí a logicky na sebe navazují.Všechny procesy míří
k jedinému – výsledku, který je hodnotou pro zákazníka.
Jeho spokojenost je hlavním indikátorem každého procesu.
rozvoj..............................24
život online .....................31
Iva Šubrtová, Iva Pondělíková a Ondřej Krása
Roman Kvasňa
Týmové koučování
Security awareness
aneb bezpečnostní gramotnost
profese.............................27
Trend flexibility nachází své místo
i na českém pracovním trhu
- rozhovor s Lubošem Rejchrtem
dobrá rada.......................32
Petr Kazík
Zločiny Ferdy Pytlíka
čtěte online......................33
čtěte online
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
viz. obsah
04
o b s a h
na
s t r. 3 3
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 5
Úspěšnost firmy či konkrétních projektů závisí na mnoha faktorech, ať již se
jedná o finance, zkušenosti, vedení či pracovníky. Navíc jsou jednotlivé složky
na sebe těsně vázány. Jedním z důležitých kritérií je i plánování pracovní síly
zahrnující například její počet, sestavení, využití, dynamiku... Na tomto manažerském řešení je přímo závislý výsledek jednotlivých úkolů i fungování
celého podniku.
Sestavení plánu pracovní síly v první řadě vyžaduje určit konkrétní cíle, kterých chce firma
dosáhnout – krátkodobé i dlouhodobé. Čím přesněji jsou stanoveny požadavky, tím větší je
úspěšnost personálního plánování. Po určení komplexního směřování firmy a dílčích projektů
v nadcházející době se přistupuje ke konkrétnímu složení týmů/ zaměstnanců.
Výsledek dosažení funkčního týmu má svá obecná pravidla; sestavování musí být zároveň
optimalizované pro konkrétní firmu či případ. Důraz je kladen na regulaci složení pracovní
skupiny, její fungování a v neposlední řadě i další rozvoj. Ve firmě, která již existuje delší dobu
a má zkušenosti s náborem optimálních pracovníků, je samozřejmě mnohem jednodušší
týmy doplňovat či sestavovat nové na další konkrétní úkoly či nový záměr podniku. Ve vznikajících firmách se týmy většinou staví postupně; na úrovni středních a vyšších pozic mohou
pomoci specializované agentury či experti. Největší pozornost je tedy třeba věnovat
plánování pracovní síly v situaci přechodu ze začínající firmy na větší – zde se vyplácí v první
řadě zaměstnat kvalitní HR manažery, kteří mají zkušenosti v oboru a jsou schopni sestavit
funkční tým.
Odhlédneme-li od konkrétních požadavků té které firmy, úspěch zaručuje dodržovat určitá
obecná pravidla, která vycházejí ze zkušeností a opírají se o praxi. Prvním kritériem je rozložení sil podle věku a praxe zaměstnanců. V jednom týmu je vhodné mít zkušeného odborníka, několik zaměstnanců ve středu spektra a zapomenout by se nemělo ani
na absolventy, které si podnik může postupně „vychovat“ a dát jim prostor pro kariérní růst.
Z genderového hlediska dosahují nejlepších výsledků týmy, které mají pozice poměrově
vyrovnaně obsazené muži i ženami.
Funkcí HR oddělení je také zajímat se o volnou pracovní sílu, která je na trhu dostupná,
případně si ji dále samo školit. V případě top nebo úzce specializovaných pozic se poohlíží
i uvnitř konkurence a může dávat nabídky specialistům: orientace na tomto trhu je tedy nezbytná. Rozvoj stávajících zaměstnanců by měl být částečně regulován, rovněž by měl být
ponechán prostor pro vlastní iniciativu. Tento postup se netýká pouze dalšího vzdělávání
a rozvoje, ale také možnosti alternativního přístupu k pracovní době v závislosti na potřebách
fungování firmy a týmu. HR oddělení i z těchto podnětů vyvozuje zpětnou vazbu a hodnocení
nejen pro sebe a složení pracovní skupiny, ale také pro jednotlivé zaměstnance a možnosti
jejich osobního růstu.
Nejen z hlediska konkurenceschopnosti, ale i atraktivity pro potenciální zaměstnance, je důležitá míra fluktuace a práce s ní. Je zřejmé, že podnik s vysokou mírou fluktuace nefunguje
optimálně. Jistá míra je ovšem v pořádku: oživuje se tak kolektiv a přicházejí nové nápady
a přístupy k řešeným problémům.
Vypracování strategie dalšího rozvoje firmy záleží na analýze a plánování změn. Ty závisejí
na produktivitě dané počtem a rozložením pracovníků a na sledování ukazatelů střednědobého horizontu. Důraz by měl být kladen na soulad mezi pracovními místy a pracovníky.
Nakonec je samozřejmě třeba stanovit zbytné a nezbytné pozice, kolik pracovníků a jaké
kvalifikace bude podnik potřebovat – tj. vypracovat konkrétní plán náboru či úpravy personálního složení.
Plánování náboru, řízení a dalšího vzdělávání pracovní síly musí být koordinováno s krátkodobými i dlouhodobými cíli firmy. Záleží na její strategii, ale i velikosti, zda do tohoto postupu
rovnou zahrne i možnost událostí, jako je třeba velká neplánovaná zakázka, nebo tuto situaci
bude řešit ad hoc. Strategie HR manažerů není na první pohled vidět, neboť firma se prezentuje převážně výsledky své práce. Tato strategie ale představuje základ toho, aby
výsledky byly co nejúspěšnější a efektivita fungování firmy byla co nejvyšší s minimem nákladů.
Efektivita
plánování
pracovní síly
Pavel
Kačán
vystudoval Západočeskou univerzitu v Plzni.
Působil v řadě firem zejména na obchodních
a marketingových pozicích ať v nadnárodním
retailovém řetězci, či českém odborném nakladatelství. V HR pracoval nejdříve pět let
ve společnosti Trenkwalder na pozici obchodního ředitele, od roku 2009 zastává v personální společnosti Manpower pozici Area
Managera s odpovědností za 5 poboček.
Mgr. Pavel Kačán
Manpower Česká republika
j a k
t o
v i d í m
j á
05
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 6
Dekadentní podzim
v Galerii Rudolfinum
Až do ledna 2011 budete mít čas zavítat do pražské Galerie Rudolfinum
na výstavu Decadence Now! Za hranicí krajnosti. Co nabídne? V pěti kapitolách rozšířených o samostatnou instalaci „Pokoj č. 13“ v Uměleckoprůmyslovém muzeu představí současné umělce snad ze všech koutů světa
a jejich díla z oblasti malby, plastiky, fotografie i videa. Pokoj č. 13 se pak
podívá na dekadentní trendy v módě a designu. Autoři projektu v čele s jeho
kurátorem Otto M. Urbanem slibují i doprovodný program: divadelní, filmové,
hudební a další produkce, a rovněž publikaci mapující fenomén dekadence
i z hlediska historického, společenského a filozofického. Výstava se uskuteční
od 30. září do 2. ledna 2011.
pel
06
Metoda CH-Q
a změna profesní dráhy
Human Asset Summit
Znáte metodu uznávání získaných kvalifikací s názvem CHQ jen rámcově a chcete se o ní dozvědět víc? A jste kariéroví poradci, HR pracovníci nebo se zabýváte řízením
a rozvojem kariéry klientů či zaměstnanců? Pak je kurz
o metodě CH-Q, který proběhne ve dnech 20.-24. září,
pro vás tím pravým. Povedou jej holandští lektoři Peter
van Deursen a Ellen Hanselman a realizuje jej Centrum
Euroguidance.
Účastníkům budou nabídnuty nástroje k práci s klienty zejména v situacích vyžadujících změnu profesní dráhy. Školení bude probíhat v angličtině a bude z velké části
zážitkové. Účastníci budou pracovat s vlastními osobními
„kvalitami“, tj. se všemi dovednostmi, schopnostmi, znalostmi a osobnostními rysy, které mohou ve svém životě
využít ve svůj prospěch, buď v kontextech světa práce
či mezilidských vztahů. Budou také pátrat potom, co
je k získání těchto kvalit vedlo, ať už to bylo v rámci formálního či neformálního vzdělávání, nebo v průběhu různých životních situací pracovního či osobního charakteru.
Více informací lze najít na www.euroguidance.cz.
Již 6. ročník mezinárodní konference s názvem Human
Asset Summit pořádá letos v Budapešti společnost
Stamford Global, tentokrát ve dnech 9.-10. listopadu.
Jejím tématem bude „Orchestrace nejlepších HR praxí
– od recese k regeneraci“, které naznačuje, že jsou to
pouze lidé, kdo mohou organizace přivést z krize k prosperitě, a že HR v tomto procesu hraje rozhodující roli.
Na konferenci vystoupí světově uznávaní řečníci, v jejím
průběhu se uskuteční dvanáct volitelných think-tank diskusí a pět paralelních tématických workshopů, a bude
samozřejmě příležitostí setkat se s podobně smýšlejícími
profesionály. Mezi vystupujícími budou Derrick Ahlfeldt
ze společnosti Visa, Sandra Stenico ze společnosti Kraft,
Fernando Casadevall ze Citi, Annemie Ress ze společnosti Ebay/PayPal, Jozsef Blasko z British American
Tobacco, Oliver Deslandes z BNP Paribas, Catherine
Delteil Cocoual ze společnosti Novartis a mnozí
další. Více informací se dozvíte na www.humanassetsummit.com.
Pro členy ČSRLZ je připraven speciální registrační poplatek – informace najdete na www.lidske-zdroje.org.
p e l m e l
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 7
Statistické údaje EU z roku 2008 uvádějí, že v současné době žije 16 %
obyvatelstva EU (téměř 80 milionů
Evropanů) pod hranicí chudoby.
Jejich příjem je nižší než 60 % národního mediánového příjmu. Vzhledem
k tomu, že počet nezaměstnaných
se od začátku krize zvýšil o 5 milionů,
mnohé domácnosti mají nižší příjem
a jejich členové jsou ohroženi chudobou. Charakter, rozsah a důsledky
krize se v různých členských státech
EU liší. V souladu s novou evropskou
strategií pro příští desetiletí, Evropa
2020, schválili evropští představitelé
návrh Komise stanovit konkrétní cíl –
snížit do roku 2020 počet osob ohrožených chudobou a sociálním vyloučením nejméně o 20 milionů. Členské
státy budou nyní muset přenést tento
cíl do cílů jednotlivých národních vlád.
László Andor, komisař EU pro zaměstnanost, sociální věci a začlenění, prohlásil: „Evropský rok 2010, rok boje proti
chudobě a sociálnímu vyloučení, přispěl
k vytvoření politické hybné síly. Naším
cílem je spojit to, co již dobře funguje,
s novými přístupy, přičemž úkolem Evropské komise je podpořit členské státy
v jejich úsilí o snížení míry chudoby a sociálního vyloučení.“
čtěte online
http://hronline.lidske-zdroje.org
Více než lázně...
V lázních Teplice nad Bečvou na vás čekají odborníci na kardiorehabilitaci. Kromě klasické léčebné péče poskytují lázně
pobyty pro každého, kdo chce věnovat alespoň pár dnů v roce
regeneraci svého těla, a to v programech nejen se zajímavými
názvy, ale i obsahem: Zdravé srdce, Zadáno ženám, Wellness
víkend a další. Vše o aktuální nabídce lázní Teplice nad Bečvou
hledejte na www.ltnb.cz.
mel
Chudoba
v centru
pozornosti
Třetí ročník práce „jinak“
v neziskové sféře
Grantový program Nadace Vodafone propojující komerční
a neziskový sektor není zdaleka novinkou, ovšem letos poprvé
je adresován také top manažerům. „Třetí ročník Roku jinak se nese
ve znamení tří inovací: spustili jsme portál www.rokjinak.cz, který
slouží jako burza práce, umožňujeme pracovat pro neziskovku
i na dobu jednoho až tří měsíců a odstranili jsme horní
limit mzdy uchazečů. Každý tedy dostane vyplaceno
tolik, na kolik byl zvyklý ze svého úvazku v byznysu,“
říká Inga Kaškelyte, ředitelka Nadace Vodafone.
Rok jinak umožňuje každý rok několika odborníkům z komerční sféry strávit až rok prací pro neziskovou organizaci dle své volby. Uchazeči se letos
mohou přihlásit s projektem na kratší období (1-3
měsíce) nebo 12 měsíců. Prostřednictvím interaktivního portálu se navíc mohou uchazeči o grant
spojit s neziskovkami – založí si svůj profil, v němž
vyplní expertízu a zkušenosti, nezisková organizace
zase představí projekty, s nimiž by potřebovala pomoci. Více informací i přihlášku najdete
na www.rokjinak.cz.
p e l m e l
07
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 8
Strašák
jménem
headcount
Nadpis připomíná pohádku o mnohahlavé sani, ale nenechte se mýlit, to je reálný příběh, který žijeme
napříč společnostmi. Plánování headcountu je cvičením, v němž jde o plánování pracovní síly, jímž začíná
proces rozpočtování na příští plánovací období.
V době před ekonomickou recesí to byla aktivita, která vyžadovala
dát dohromady všechny informace a požadavky, nezapomenout
na naplánované změny – například rozšíření projektového týmu –
a rovněž znát časové požadavky, kdy má ke změnám dojít. Po vypuknutí hospodářské krize, kdy navíc nikdo neví, v jaké fázi se nacházíme
(jsme-li už za ní, nebo stále v ní), získal headcount, neboli plánování
pracovní síly, naprosto jiný rozměr. A jedná se o rozměr trochu obludný – proto možná ta spojitost s pohádkou.
poruje zaměstnavatel, neboť jde o velmi schůdnou cestu, jak zlepšit
efektivitu a tím dostát ambicím v plánování pracovní síly. Zároveň jde
o cestu vstřícnou rovným příležitostem: zkrácené a jiné alternativní
úvazky jsou vhodné a vítané rodiči (zejména matkami) na mateřských
a rodičovských dovolených, ale rovněž také všemi zaměstnanci, kteří
z různých profesních, odborných či osobních důvodů nechtějí trávit
v zaměstnání osm hodin denně v přesně stanoveném režimu pracovní doby.
Všechny společnosti jsou nuceny být maximálně efektivní – a k efektivitě vede cesta právě přes snižování počtu zaměstnanců. Do každého nového plánovacího období je vnesena ambice úspor v počtu
zaměstnanců. Jakékoli navýšení pak musí být podloženo business
case, který zpracovává všechny relevantní náklady spojené s novým
místem, jeho návratnost a přidanou hodnotu pro společnost.
Další vlastnost, kterou by měla mít pracovní síla, je flexibilita.Tu headcount získává tím, že zaměstnavatel má zaměstnance na pracovní
poměr a dále ty, kteří pracují jako temporary workers, neboli brigádníci či agenturní pracovníci. Kombinací těchto pracovních sil má
každá společnost větší příležitosti k získání flexibility.Ta je v první řadě
podstatná pro schopnost rychle reagovat na potřeby výroby –
z toho důvodu tohoto nástroje využívají především výrobní závody.
Nemohu sice hovořit z vlastní praxe, ale díky zkušenostem kolegů
vím, že ve výrobních společnostech nebývá výjimkou změnit počet
pracovních sil ze čtvrtletí na čtvrtletí o 1000 pracovníků, což by bez
možnosti flexibility (a nabídky dostupné pracovní síly) nebylo nikdy
možné.
Novým rozměrem plánování pracovní síly je tzv. Full Time Equivalent
(FTE). Společnosti jednak evidují skutečný počet zaměstnanců, ale
jelikož všichni nepracují na plný úvazek, přepočítávají se tyto stavy
na FTE. Snižování úvazků z plných úvazků na ty částečné se poslední
dobou stává také ve střední Evropě trendem, který s radostí pod-
08
t é m a
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 9
t r ž i š t ě
Co se změní
v zákoníku
práce?
Ministerstvo práce a sociálních
věcí chce prosadit změny v zákoníku práce, které by začaly platit
od 1. ledna příštího roku. Mezi nejdůležitějšími navrhovanými
změnami je například plná výše podpor y v nezaměstnanosti
po celou podpůrčí dobu pro ty
nezaměstnané, kteří začnou podnikat. Tato podpora bude následně
odvedena státu ve formě zvýšené
daně z příjmů v následujících pěti
zdaňovacích obdobích. Měl by být
zvýšen maximální rozsah zaměstnání na základě dohody o provedení práce ze 150 na 300 hodin
při současném posílení kontroly,
aby nedocházelo ke zneužívání
tohoto institutu. Výše odstupného
bude vázána na počet let odpracovaných u zaměstnavatele (do 1
roku práce – 1měsíční odstupné,
do 2 let práce – 2měsíční odstupné, nad 2 roky práce – 3měsíční odstupné). Uvolněny by měly
být podmínky pro uzavírání pracovních poměrů na dobu určitou.
Další navrhované změny počítají
se zavedením pružnějších kont
pracovní doby a umožněním jejich
flexibilnějšího nerovnoměrného
Pracovní síla musí být efektivní a flexibilní, a to jak z pohledu
možností, které se nabízejí v souvislosti s pracovním úvazkem a jeho
časovou strukturou, tak s ohledem na potenciál dočasného headcountu. V průběhu rozpočtovacího období tímto cvičením projdete
několikrát. Na začátku je návrh „značka ideál“, po prvním kontrole
rozpočtu se vrátíte na začátek, opustíte přístup „značka ideál“ a přemýšlíte, jak nejméně bolestně do headcountu promítnout ambici,
která vám byla předložena jako požadavek.
Nejedná se vždy o pohádku se šťastným koncem, jelikož finanční
matematika a byznys jsou neúprosné. Společnost, která není schopná
v dnešní době ekonomické krize a konkurence optimalizovat nákladovou strukturu, nemá šanci na přežití.
Štěpánka Duffková
Provident Financial s.r.o.
Štěpánka Duffková
se pohybuje v oblasti lidských zdrojů přes 11 let. Od roku
1997 pracovala jako ředitelka pro lidské zdroje ve společnostech Sodexho, Carrefour a Delvita. Po krátkém působení v GE Money Bank přešla do společnosti
Provident – stala se členkou senior managementu a má na starosti
HR a oblast vzdělávání a rozvoje.
rozložení, aby firmy mohly lépe
plánovat činnost podle objemu zakázek. Po vzájemné dohodě by
bylo možné sjednat delší než tříměsíční zkušební dobu. Vláda rovněž navrhne zrušení ustanovení
o nekolidujícím zaměstnání v zákoně o zaměstnanosti. Upravena
bude také povinnost zaměstnavatele hlásit nástup zaměstnance do
pracovního poměru jeden den
před dnem nástupu.
Záměr y ministerstva práce a sociálních věcí týkající se změn v zákoníku práce vyvolaly kritiku odborů.
Vadí jim především řetězení smluv
na dobu určitou, zavedení pružnějších kont pracovní doby
a zdvojnásobení doby, po kterou
je možné pracovat na dohodu
o provedení práce.
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 10
Počty,
stavy,
přepočty…
Stejně jako v mnoha jiných firmách i v České rafinérské jde o permanentní snahu najít vybalancovaný poměr mezi počtem lidí, které
zaměstnavatel nezbytně potřebuje k zabezpečení svých činností,
a představami vedoucích, kolik lidí by mělo být právě v jejich útvaru.
Tlak ze strany akcionářů na úspory nákladů pak znamená, že se občas
zapomíná, že prosté počty zaměstnanců ještě nic neříkají o schopnosti lidí vypořádat se se zvýšenými nároky. A zdaleka nevypovídají
o dostatečném pokrytí potřebných znalostí uvnitř společnosti.
Česká rafinérská prošla náročným procesem snižování velkého počtu
zaměstnanců na přelomu století. Rozloučila se téměř s polovinou
svých lidí v oblasti výroby a laboratoří. Na druhou stranu byl vytvořen
na svou dobu tehdy nebývalý „balíček“ pro odcházející zaměstnance:
firma se po určitou dobu starala nejen o jejich případnou rekvalifikaci,
ale aktivně pomáhala vyhledávat vhodné potenciální zaměstnavatele.
V neposlední řadě pak po poměrně dlouhou dobu zaměstnance finančně zabezpečila. Celý komplex těchto opatření napomohl tomu,
že redukce ve společnosti byly určitým způsobem podporovány a jejich potřebnost akceptována napříč „veřejností“ ve firmě.
Dnes je situace částečně jiná. Není před námi již cíl snížit zaměstnanecký stav o X desítek osob, na druhou stranu změny pokračují
a my se s tím musíme vyrovnávat. Užitečnými nástroji jsou různé
benchmarkingy, srovnávání s ostatními společnostmi v rámci akcionářského portfolia, přebírání zkušeností, jak to někde jde, či co naopak moc nefunguje. Lze využít také externích konzultantů, ale vždy
jde především o hledání vlastních cest a způsobů řešení.
To, že je některá činnost někde zajišťována X zaměstnanci ještě automaticky neznamená, že stejný počet zaměstnanců je dostačující
i pro naši firmu. Je vždy potřeba přihlížet k tomu, co a v jakých podmínkách srovnáváme. A tady je nepopiratelná role právě HR, aby se
ujistilo, že různá srovnání jsou relevantní pro danou společnost či že
jsou použitelná jako určitý trend, nasměrování, s nímž je potřeba dále
pracovat.
Organizační změny jsou v České rafinérské připravovány s předstihem. Je nutné opravdu zodpovědně zhodnotit, co nám změna může
přinést a kde jsou její slabiny, které je potřeba si pohlídat a vyřešit.
Několik let máme zavedený systém řízení organizačních změn, a to
především z hlediska bezpečnosti práce a provozu zařízení. Pro někoho možná více byrokratický způsob znamená, že každá pracovní
pozice a její zodpovědnosti jsou monitorovány a písemně je zaznamenáno, co bude dál – tedy která pozice danou činnost/ zodpovědnost přebírá, či kam se konkrétní agenda převádí. I když mnoho změn
a rozdělení zodpovědností je na první pohled zcela jasné, při bližším
Ženy na rodičovské dovolené – jaká jsou jejich přání a představy ohledně jejich návratu do práce? Na to se snažil odpovědět nedávný průzkum Sítě mateřských center. Podle něho by téměř třetina žen (27 %) chtěla po dovršení jednoho
roku dítěte pracovat na alternativní pracovní úvazek, například z domova, ve formě klouzavé pracovní doby či na hlavní
pracovní úvazek sdílený s jinou osobou. Z toho osm procent si tuto práci dovede představit již poté, co dítě završí
půlrok svého života. S přibývajícím věkem dítěte zájem žen o částečnou pracovní příležitost roste: od tří let dítěte má
o takovou možnost zájem více než polovina respondentek.
Ideální doba na návrat do zaměstnání na plný úvazek je podle třetiny žen po dosažení tří let věku dítěte. Pětina žen
pak vidí ideální čas pro návrat po dvou letech. Celých 28 % z nich však odsouvá plný úvazek až do věku čtyř let dítěte,
některé i do staršího věku dítěte. Spokojenost s délkou rodičovské dovolené v současné podobě vyjádřila převážná
většina oslovených žen, 91 %. Šest procent se spíše přiklání k názoru, že je krátká, pro tři procenta je dlouhá.
Polovina žen považuje za důležité věnovat se dítěti do věku tří let, dokonce se přiklání k tomu, aby se vždy jeden z rodičů věnoval celodenní péči dětem do tohoto věku. Tato odpověď koresponduje s názorem na délku rodičovské dovolené. Devět procent považuje celodenní péči nezbytnou do jednoho roku věku a více než pětina do dvou let.
10
t é m a
t r ž i š t ě
Zájem o alternativy
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 11
pohledu se často najdou otazníky, které se při prvním návrhu přešly
nebo opomněly. Na to pak navazují další běžné personálně administrativní úkony, aby změna mohla začít fungovat.
Nemáme zavedena „nepsaná“ pravidla, že při snižování zaměstnanců
se zaměřujeme na ty či ony skupiny. Na druhou stranu otázka věku
a možnosti řešení finanční situace odchodem do důchodu představuje také téma, jímž se HR zabývá. Zcela nezbytná je však v této
otázce empatie a pochopení zástupců HR, když tyto otázky otvírají
se zaměstnanci. Dojde-li ke vzájemnému sladění názorů na odchod
zaměstnance ze společnosti, postupujeme dále. Samozřejmou podmínkou je potřeba a zájem společnosti snižovat pracovní pozice
v dané oblasti. Odchody do důchodu jsou pak přirozeným možným
zdrojem snižování počtu zaměstnanců.
Je však třeba si uvědomit, že ne každý odchod do důchodu se automaticky rovná úspoře pracovníků. Firmy také musejí pracovat s náborem nových zaměstnanců. Lze identifikovat mnoho oblastí/ profesí,
kde zaměstnanec musí získávat zkušenosti po určitou dobu, aby
se mohl stát „plnohodnotnou“ náhradou za odcházející kolegy.
V našem případě přijímáme tzv. operátory v zácviku. Ti jsou na své
pozici cca 2 roky a poté přecházejí na pozici operátora.Tam dále získávají zkušenosti, kompetence a jako o „hotových“ operátorech
o nich uvažujeme po 5 – 7 letech od nástupu. Musíme tedy dokázat
skloubit určité „vlny“ zaměstnanců odcházejících do důchodu (nebo
– správněji řečeno, těch, kteří v daném roce dosáhnou věku, aby
mohli požádat o důchod) s načasováním počtů přicházejících operátorů, kteří se začínají učit a sbírají zkušenosti.
Při snižování počtu zaměstnanců se snažíme o maximálně šetrný
a podporující přístup k touto cestou uvolňovaným zaměstnancům
– a to od fáze diskuse o záměru snižování až po hledání možnosti
pomoci a podpory v konkrétních případech. Úlohou dobrého HR
totiž je usnadnit zaměstnancům odchod ze společnosti.
V případě redukce počtu zaměstnanců je útvar HR často pod oboustranným tlakem. Ze strany vedení je snaha krátit počty pracovníků
42 % lidí by uvítalo
vedení zkušeným
mentorem
Kariérní postup bývá zajišťován prostřednictvím povyšování, rozšiřování či obohacování pracovní činnosti.
K dynamice kariéry by měli přispívat také zkušenější kolegové zastávající seniorštější pozice, a to sdílením
a předáváním know-how, vychováváním talentů, hledáním vhodných nástupců.
Podle průzkumu portálu Jobs.cz k procesu nástupnictví
potvrdilo 30 % respondentů zkušenost s angažováním
senior kolegů v rozvoji kariéry zaměstnanců. Ovšem
42 % z více jak 1200 dotazovaných na otázku, zda
je někdy v práci vedl zkušený mentor, po němž následně přebrali jeho pozici, uvedlo, že takové vedení
nikdy nezažili. Uvítali by ho však jako pozitivní aspekt
v rozvoji své kariéry.
a HR má pomoci najít cesty. Naopak vedoucí zaměstnanci konkrétních útvarů předkládají argumenty a zdůvodňují HR, proč to možné
není, či pouze velice obtížně.V těchto jednáních se pak naplno ukáže
síla, odbornost a empatie útvarů HR.
Dobrým směrem je také vyšší míra využívání alternativních úvazků
ve formě zkrácené pracovní doby, sdílení pracovních míst, práce z domova na částečný úvazek apod. Pokud zaměstnavatel vytvoří podmínky a atmosféru ve společnosti akceptující i jiné než „běžné“
úvazky, je to pro něj příležitost, jak si „vylepšit“ čísla vyžadovaná akcionáři. To však platí výhradně za podmínky, že na to akcionáři slyší.
Různé přepočtené stavy mohou fungovat, pokud akcionář nesleduje
pouze a jen počet zaměstnanců… pak se personalistům těžko objasňují poloviční úvazky ve smyslu, že dva úvazky se rovnají jednomu
zaměstnanci, neboli jedné pracovní pozici.
Headcount je a zůstává jedním z HR strašáků. Musíme s tím ale pracovat. Zkusme proto uvažovat o změnách jako o příležitostech, jak
firmu posunout jinam. I benchmarkingy se přece neustále posouvají
a v kolonkách „best practice“ či první kvartil se objevují stále nižší
čísla. Jednejme však vždy profesionálně a lidsky, prostě tak, jak
chceme, aby v podobné situaci někdo jednal s námi.
JUDr. Alena Stejskalová, PCC
Česká rafinérská, a.s.
Alena Stejskalová
po absolvování Právnické fakulty Univerzity Karlovy
v Praze pracovala v průmyslových společnostech v chemickém průmyslu a působila na pozicích v oblasti pracovního práva a řízení lidských zdrojů. Se vznikem
mezinárodní společnosti Česká rafinérská a.s. začala pracovat na pozici
HR manažerky, kterou zastává doposud. Věnuje se řízení a motivací
lidských zdrojů, zajímá se o psychologii a koučink.Tomu se od začátku
roku 2011 bude věnovat naplno.
t r ž i š t ě
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 12
Personální
plánování:
Číslo měsíce:
20 000
Nadprůměrnou mzdu má v ČR zaměstnanec, který vydělává přes 20 000 Kč
hrubého měsíčně. Tolik činí podle kontinuálního průzkumu mezd a platů Merces.cz tzv. medián, který dělí mzdy
zaměstnanců na dvě stejně početné poloviny. Průměrná mzda v Česku se sice
šplhá k 23 000 Kč měsíčně, ale ta je výrazně ovlivněna příjmy nejlépe placených
zaměstnanců. Průměrná mzda je vyšší,
protože shora není výše příjmů omezena,
zdola ano. Tím pádem se může stát, že
průměr utěšeně roste – ovšem hlavně
kvůli růstu mezd vysokopříjmových skupin
obyvatelstva, zatímco příjmy zbytku se příliš nezvyšují. V takovém případě zůstává
medián neměnný.
Největší rozdíl mezi průměrným platem
a mediánem je v bankovnictví, kde průměrný plat činí podle průzkumu 29 985
Kč, medián 26 000 Kč. Největší podíl lidí
v tomto oboru vydělává podle průzkumu
mezi 18 000 a 21 000 korunami. V maloobchodě stejně jako v bankovnictví nedosahuje na průměrný plat v odvětví až
56 procent zaměstnanců.
Odpovědět ano.
Ale kdy?
Žádný spěch – to je heslo řady firem,
které hledají uchazeče na volné pozice.
Personalisté po přijetí životopisu osloví
uchazeče průměrně za 12 dní. Nejdříve
zareagují za tři dny. Průměrná doba obsazení pozice představuje 45 dní.Vyplývá to
ze zjištění společnosti LMC, která provozuje portály jobs.cz a prace.cz.
Mezi firmami byly zaznamenány výrazné
rozdíly ve schopnosti zaujmout uchazeče
prostřednictvím atraktivního inzerátu.
Zatímco nejúspěšnějším společnostem
zašle v průměru svůj životopis každý desátý uchazeč, který pozici na internetu
shlédne, některým firmám zašle CV v průměru až více jak stý uchazeč.Významnou
roli v úspěšnosti náboru hraje kvalita
zpracování inzerátu vystavené pozice,
dobrý a správný popis práce, konkrétní informace namísto obecných frází, stanovení podmínek pracovního úvazku,
případně i přibližné mzdové ohodnocení.
12
t é m a
ve správný čas
na správném místě
Základním východiskem pro plánování ve všech oblastech řízení firmy je její
souhrnná strategie, která definuje strategické cíle a z nich vyplývající strategické operace, a jejíž nedílnou součástí je i strategie řízení lidských zdrojů.
Připravuje se s výhledem na několik let s tím, že z této predikce se následně
tvoří roční plán společnosti. Z něho pak vycházejí i roční plány nižších organizačních celků. Součástí tohoto plánu je rovněž plán personální.
Personální útvar na sestavení plánu s ostatními útvary firmy (finančním, ekonomickým, obchodním i výrobně-technickým) velmi úzce spolupracuje.
Plán nastavuje řadu závazných či orientačních parametrů – ekonomických, výkonových a dalších.
Současně jasně definuje principy hodnocení sledovaných parametrů a důsledky plynoucí z jejich
neplnění. Sledování se týká v první řadě parametrů jako je zisk, obrat, rentabilita, počet zaměstnanců, jejich profesní a věková struktura a kvalifikace, náklady na personál apod. Hodnocení parametrů probíhá čtvrtletně podle předem jasně nastavených pravidel. Pokud se liší plánem
stanovené parametry a zjištěná skutečnost, předkládají hodnotitelé návrhy na opatření vedoucí
k nápravě.
Dobře plánovat v turbulentních
časech po krizi může jen firma,
která si věří
Naplánovat strategii a s ní spojený počet zaměstnanců na rok dopředu není
otázkou týdne ani dvou. Plány vznikají několik měsíců dopředu a během jejich přípravy firmy zvažují stav na trhu, budoucí možnosti rozvoje či dosavadní zisky.
Plány, které měly firmy připraveny na rok
2009, smetla krize ze stolu. Staly se nepoužitelnými. Optimista by řekl, že takový stav letos
nenastane. Realisti ale konstatují, že nejistota,
kterou celosvětová krize přinesla do všech
firem bez výjimky, už nikdy úplně nevymizí.
Firmy v současnosti v první řadě plánují tržby,
nikoli lidské zdroje. Je třeba zvýšit obrat, zároveň zajistit větší rozsah a rozptyl služeb. Lze
očekávat, že počet zaměstnanců poroste
úměrně ke zvýšeným požadavkům na firmu?
Působíme přímo ve sféře lidských zdrojů a za-
býváme se situací na trhu práce. Přestože je
v současnosti zaměstnavatel tím, kdo si může
mezi uchazeči o zaměstnání vybírat, nebude
tato situace trvat věčně. Trh práce se odráží
ode dna a firmy potřebují postupně přijímat
zaměstnance.
Těchto výzev si musíme být vědomi.
Ve změněných podmínkách musíme dokázat nabídnout nové služby a pomoci firmám
zorientovat se na trhu práce. Troufáme si
přijímat nové zaměstnance v tak turbulentním období? Neuvažuje konkurence nad
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 13
V České republice stavebnictví zaměstnává cca 9 % ekonomicky činné
populace, ale multiplikačně zasahuje do řady dalších odvětví. Plánování
personálu pro sféru stavební výroby významně podmiňuje objem a kvalita stavebních prací, které má společnost potvrzeny smlouvami se zadavateli. Toto jednoduché konstatování v sobě skrývá řadu rizikových
faktorů. Stavebnictví je charakteristické zejména zdrojovou náročností,
delší rozpracovaností produktů, vysokými nároky na časovou posloupnost a dodržení technologických návazností. Pro poptávku po stavební
výrobě jsou proto rozhodující makroekonomický vývoj a investiční
politika, které ovlivňují stabilitu na trhu stavebních prací a z ní plynoucí
výkyvy v objemu realizovaných zakázek.
Rizikovými faktory personálního plánování jsou především poptávka
veřejného i soukromého sektoru, ekonomická a finanční situace investorů, rozvojové investice, stabilita měnového kurzu, úrokové sazby centrálních bank, přístup k úvěrovým zdrojům a objemům garancí či poměr
mezi nabídkou kapacit a poptávkou. Nezanedbatelnou roli hraje rovněž
celková zaměstnanost, zaměstnanost ve stavebnictví, ceny materiálu,
cena práce, konkurence na trhu stavebních prací či platební morálka.
Jistě by bylo možné jmenovat další.
Jak je obtížné plánování pracovní síly ve stavebnictví, dokazuje probíhající
ekonomická krize. V jejím důsledku klesá poptávka po stavebních pracích a snižuje se objem investičních prostředků ve veřejné i soukromé
sféře. Zároveň rapidně klesá ochota bankovních institucí poskytovat
úvěry. V současnosti se dokončují rozpracované projekty a zmenšuje
se objem nových zakázek, neboť stagnuje příprava nových projektů,
včetně státních zakázek.
Jak tedy plánovat pracovní sílu? Dostáváme se na začátek k základnímu
východisku: připravit se dobře vypracovanou strategií na obtížně předvídatelnou budoucnost, ale být i dostatečně flexibilní a umět reagovat
na měnící se podmínky prostředí, a to třeba i změnou personálního
stejnými lidmi na trhu práce, kteří by mohli
podpořit naši strategii?
Čtvrtina společností
změnila odhady
Když jsme se loni klientů zeptali, jaká jsou jejich očekávání v plánování lidských zdrojů, pozitivní vývoj předvídali málokteří. Na otázku,
jaké očekávají změny v počtu zaměstnanců
do konce roku, nedokázalo jen pár měsíců
před koncem roku 2009 vývoj na trhu odhadnout 14 % společností. Nejvíce (40 %)
společností očekávalo, že situace zůstane
beze změny; 36 % společností si myslelo, že
v počtu jejich zaměstnanců nastane alespoň
nějaký nárůst, a osm procent nadále očekávalo pokles počtu zaměstnanců.
Na údaje o vývoji na trhu práce jsme se podívali zpětně s odstupem času. Mezi firmami,
které vloni uvedly, že plánují pokles počtu
zaměstnanců, přibližně polovině skutečně
aktivita na trhu práce výrazně poklesla; jejich
odhady tedy byly správné.
plánu. Přitom je zásadní dodržovat legislativní rámce a nepodceňovat
ani spolupráci a výměnu informací s odborovou organizací.To znamená
trvale sledovat, analyzovat a vyhodnocovat mj. makroekonomický vývoj,
trh stavebních prací, pracovní trh v tuzemsku i zahraničí, avizované legislativní změny v oblasti daňové, pracovněprávní, sociálního a zdravotního zabezpečení a současně hledat nové možnosti a příležitosti.
Ty spatřujeme ve zvyšování efektivity procesů, optimalizaci nákladů, důsledném řízení rizik a posuzování investiční strategie, ve výběru a přípravě kvalifikovanější pracovní síly a rovněž kvalitnějších dodavatelů.
Současně se zaměřujeme na vyhledávání nových segmentů a teritorií
pro podnikání a rozvoj technického a technologického know-how.
Věříme, že se nám tak podaří pokračovat v unikátních a technologicky
zajímavých projektech, při jejichž realizaci budeme mít ve správný čas
správné množství správných zaměstnanců.
Ing. Martina Zrcková
Metrostav a.s.
Martina Zrcková
je vedoucí útvaru pracovněprávních vztahů ve společnosti Metrostav. V oblasti lidských zdrojů se pohybuje od roku 1989. Kariéru zahájila jako
zástupkyně ředitele SPŠ oděvní v Praze. Od roku 1994 působila
v České spořitelně, podílela se mj. na implementaci a správě personálního informačního systému ve společnosti Oskar (dnes Vodafone).
V roce 2002 nastoupila do společnosti Metrostav a.s. jako hlavní
správce personálního informačního systému. Absolvovala strojní fakultu
ČVUT v Praze.
Na druhou stranu mezi těmi, které očekávaly
do konce roku pokles počtu zaměstnanců, nakonec čtyři procenta vyvíjela výrazně větší aktivitu než o půl roku dříve. V odhadování
situace na trhu se tedy vzhledem ke svým
pozdějším aktivitám mýlily.
Firmy, které očekávaly nárůst počtu zaměstnanců, si zase ne vždy mohly dovolit nové lidi
přijímat. Přesto, že deklarovaly přijímání nových
zaměstnanců, výrazně větší aktivitu skutečně
vyvinula jen čtvrtina z nich. Shrnuto a podtrženo: naplánovat v současnosti potřebu lidských zdrojů ve firmě není vůbec snadné.
Oživení na trhu práce, i když mírné, pozorujeme již několik měsíců. Utvrzuje nás to v tom,
že začít řešit strategii lidských zdrojů je třeba
co nejdříve. Počet lidí schopných okamžitě nastoupit do zaměstnání meziročně klesá. Počet
disponibilních uchazečů mezi vysokoškolsky
vzdělanými lidmi je už dnes srovnatelný s čísly
před krizí.
Po dvou letech krize lze očekávat, že situace
v plánování lidských zdrojů bude ještě kompli-
kovanější. Firmy, které dva roky nepřišly
na způsob, jak své zaměstnance motivovat
i navzdory nízkému rozpočtu na odměny,
budou muset přemýšlet, jak si je udržet, a firmy,
které mohou pomalu začít lidi přijímat, budou
muset opatrně zvažovat, kdy je vhodná chvíle.
Ing. Kateřina Jaroňová
Profesia, spol. s r.o.
Kateřina
Jaroňová
je absolventkou strategického
managementu a marketingu
na VŠE v Praze. Od roku 1998
se účastnila jako dobrovolnice
mezinárodních programů po celé Evropě.
Během studia realizovala marketingové
a strategické projekty na podporu neziskového sektoru. Od roku 2008 pracuje v pracovním portálu Profesia.cz, nejdříve na pozici
Marketing Specialist, v současné době jako
Sales & Marketing Manager.
t é m a
13
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 14
Headcount:
průnik tvrdých ukazatelů
a firemní kultury
Všechny společnosti i nyní stále skloňují témata jako efektivita, headcount, využití pracovní doby,
výkonnost či dynamika. Podívejme se právě na dynamiku a výkonnost, s nimiž ostatní oblasti samozřejmě souvisejí.
Měření výkonnosti ve firmách probíhá na několika úrovních a za využití
různých metod. Na individuální úrovni se může jednat o hodnocení
pracovníků, nastavení KPIs, 360° zpětnou vazbu a nastavení individuálních plánů rozvoje. Na úrovni týmu a celé společnosti se pak jedná
zejména o pravidelný reporting výsledků, plnění obchodních cílů, případně posouzení a změření lidského kapitálu formou personálního
auditu. Ten se zaměřuje především na posouzení vhodnosti a funkčnosti organizační struktury a dále na měření kompetencí jednotlivých
zaměstnanců vzhledem ke konkrétní pracovní pozici podle jejího popisu. Zaměstnanci se tohoto procesu obvykle obávají, neboť na jeho
konci často dochází k redukci počtu lidí.
Nemusí se však vždy jednat o strašáka. Dobře provedený a jasně komunikovaný personální audit pomáhá při změně organizační struktury
vhodně kombinovat osobnostní profily a požadavky na konkrétní pracovní místa a umožní zaměstnancům vykonávat takovou práci, na níž
jsou osobnostně i znalostně vybaveni.
V personálním auditu při plánovaných organizačních změnách se nejvíce osvědčila metoda porovnání kompetenčního modelu s výsledky
hodnocení a osobnostním profilem daného zaměstnance. Doplňkovými metodami bývají často development centra, případně sociomapování, které umožní zlepšit úroveň komunikace a vzájemné interakce
mezi jednotlivými členy týmu. Osvědčily se rovněž tzv. hloubkové rozhovory, při kterých se zjišťuje motivace pracovníků, jejich spokojenost
v rámci daného útvaru, případně náměty na zlepšení chodu celé organizace.
Personální audit bývá často dovnitř firmy komunikován jako rozvojový
proces, přičemž se ale mnohdy jedná o skutečné zmapování potenciálu zaměstnanců za účelem snížení jejich počtu. S ohledem na tento
14
t é m a
fakt je na místě doporučit otevřenou komunikaci cílů personálního
auditu, aby nedocházelo ke zbytečným obavám. Pokud se jedná o plánovanou redukci lidí, je vhodné tento proces realizovat v co nejkratším
období, aby nedocházelo ke snižování výkonnosti zapříčiněné obavami
o budoucnost.
Otevřenost komunikace, sdílení cílů personálního auditu a práce s jeho
výsledky přinášejí manažerům cenné informace o jednotlivcích i celém
útvaru. Mohou pak dobře připravit plánované organizační změny i případnou redukci headcountu. Takto nastavený proces přináší vysokou
objektivitu a je pozitivně hodnocen i vlastními zaměstnanci. Přináší jim
i něco navíc: je-li totiž personální audit správně veden, mají možnost
dozvědět se o svých silných a slabých stránkách a možnostech dalšího
rozvoje. Na jejich základě může být pro každého zaměstnance nastaven individuální rozvojový plán, jehož realizace v konečném důsledku
vede k vyšším výkonům.
Další metodou zvyšování výkonnosti a dynamiky týmů je týmová facilitace a práce s týmovou zprávou. Tato metoda je vhodná pro týmy,
které „neladí“. Ideální tým je složen z mnoha lidí s rozdílnými profily
tak, aby se vzájemně dobře doplňovali. Z vlastní zkušenosti všichni
víme, že nejlépe se nám pracuje s člověkem podobného profilu. Naopak s kolegou s opačným profilem míváme konflikty, ať už se jedná
o spolupráci analytika s obchodníkem, v níž má každý nastavené jiné
tempo či jinou úroveň detailu, nebo o míru sebeprosazování či kreativity. Bývá škoda, když kreativní jedinci s dobrými nápady a nízkou
úrovní sebeprosazení nemají šanci své náměty prodat.
Práce s týmovým profilem pomůže všem členům týmu porozumět
si navzájem, lépe chápat chování a reakce druhých, komunikovat efektivněji a rychleji se dostat k cílům. Je vodítkem pro manažera, jak
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 15
správně tým i jednotlivce motivovat a jak co nejlépe využít jejich silných
stránek. Otevřená komunikace v týmu posiluje také vzájemnou důvěru.
Podle Stevena R. Coveyho1 rostoucí důvěra zvyšuje rychlost a snižuje
náklady. Funguje to následovně: pokud si důvěřujeme, nepotřebujeme
mnoho byrokratickým postupů a stupňů kontroly, jsme flexibilnější
a rychleji se dostaneme k výsledku.Tým i celá organizace může dosahovat vyšších výkonů rychleji a současně uspořit energii, pokud vybuduje kulturu založenou na důvěře a vzájemném pochopení role
každého člena. Při budování důvěry je důležité mít na mysli výsledky,
a to výsledky měřitelné, snadno vyhodnotitelné a doložitelné. Dynamický důvěryhodný tým jich dosahuje rychleji.
Headcount často vypadá jako „tvrdá a explicitní“ proměnná, ale není
tomu tak. Řízení počtu pracovníků je otázkou firemní kultury, která
často odráží kulturu mateřské společnosti.V některých firmách je proto
obvyklá přezaměstnanost a stabilní headcount, zatímco jinde se počty
lidí a organizační struktura často mění. Jedná se tedy o průnik „tvrdých“
ukazatelů a firemní kultury.
Jisté je, že headcount bude HR (a nejen je) trápit vždy a že personalisté
jej nemohou mít nikdy zcela pod kontrolou. Počet zaměstnanců podléhá celé škále vlivů počínaje konkrétním složením týmů a jejich výkonností, složením managementu, výkonem společnosti jako celku,
a konče makroekonomickou situací apod. Na stranu druhou existuje
mnoho nástrojů na měření výkonu, jejichž pravidelné využívání umožní
dosáhnout alespoň relativní stálosti a jistoty, že řízení lidských zdrojů
ve společnosti je efektivní.
Kateřina Legnerová a David Heider
Assessment Systems
t r ž i š t ě
Integrovaný systém
typových pozic
Jedna z aplikací ministerstva práce a sociálních věcí umožňujících
uchazečům vyhledávání volných pracovních míst se brzy rozšíří.
Ministerstvo totiž chce zdokonalit tzv. Integrovaný systém typových
pozic (ISTP).
ISTP je informační systém, který umožňuje zaměstnavatelům popsat nabízené pracovní pozice a uchazečům reálně posoudit jejich
vhodnost pro jednotlivé druhy práce. Základem systému je rozsáhlá databáze obsahující aktuální informace o jednotlivých povoláních, dále program usnadňující uživatelům orientaci při
rozhodování o vlastní profesní kariéře a hledání volných míst, a katalog pracovních míst, který umožňuje firmám vytvářet strukturované popisy pracovních míst.
Při plánovaném zdokonalení aplikace by mělo dojít k rozšíření
a zpřesnění nabídky volných pracovních míst a příbuznosti povolání
podle dovedností a znalostí. Nové vlastnosti by také měly zlepšit
předvídání vývoje trhu práce až na regionální úroveň. Současně se
rozšíří možnost samoobslužného využívání tohoto informačního
systému zájemci o zaměstnání.
Kateřina Legnerová
má dlouholeté zkušenosti z bankovního sektoru, kde
zastávala manažerské pozice zejména v obchodu.
Téměř čtyři roky byla výkonnou ředitelkou řízení lidských zdrojů, kde připravovala a implementovala transformaci HR
útvaru na strategický útvar podporující cíle společnosti. Od září 2009
se věnuje poradenské činnosti.V Assessment Systems jako Managing
Director zajišťuje především projekty z HR jako je outplacement,
změnové řízení či efektivní nastavení HR procesů.
David Heider
absolvoval studium psychologie a speciální pedagogiky na Pedagogické fakultě UK v Praze, na téže fakultě dokončuje PhD. studium. Pracoval jako
zástupce ředitele Institutu pedagogicko-psychologického poradenství
ČR při Ministerstvu školství ČR. Ve společnosti Assessment Systems
působí jako Managing Consultant. Publikuje na téma psychologie
práce, psychologie identity a motivace. Působí jako kouč, psycholog
a trenér v podnikové sféře.
1
Důvěra, jediná věc, která dokáže změnit vše, Management Press Praha, 2008
t é m a
15
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 16
16
p r o f e s i o n á l
Michal Lukeš
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 17
První mezi
českými
muzejníky
Jak byste si představili typického ředitele
200 let starého muzea? Jako staršího pána
s plnovousem, šedinami, možná trochu
suchopárného a pohlceného vědou?
Nebo je vaše představa zcela jiná?
Mohu vás ujistit, že PhDr. Michal Lukeš, Ph.D.,
generální ředitel Národního muzea v Praze,
se bude všem představám vymykat.
p r o f e s i o n á l
17
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 18
Ředitelem Národního muzea jste od roku
2002, tedy osm let.Tehdy vám bylo pouhých
26 let.
Byla to zajímavá zkušenost.Víte, já jsem sice dost drzý a nejsem moc
skromný ani neambiciózní, ale ucházet se o to místo by mne nenapadlo. Až teprve, když mne k tomu přemluvili kolegové z muzea,
jsem souhlasil.
Znamená to, že vám asi důvěřovali.V jiném
rozhovoru jste prohlásil, že nejtěžší na vaší
práci je právě práce s lidmi.
Ale tak to je vždy. Zaprvé, žádná firma nemůže fungovat bez lidí. Bez
nich to je jen dům a hardware a chybí tolik potřebné lidské myšlení.
Druhá věc je, že pro mne práce s lidmi vždy představuje velké emoční
vypětí. Ne vždy jde o příjemné a pozitivní záležitosti. Je fajn, když dokážete lidi motivovat, předávat jim své myšlenky a přijímat od nich
zpětnou vazbu. Jsou ale také nepříjemné zkušenosti, když se například
s někým musíte rozloučit nebo ho musíte zkorigovat, aby nemuselo
dojít k jeho propuštění.To není ani příjemné, ani jednoduché.
Další věc, kterou jsem si uvědomil, je to, že čím je člověk ve vyšším
postavení, tím pozorněji ho ostatní vnímají. To znamená, že si musí
daleko více dávat pozor na to, jak se vyjadřuje, co říká, jak komunikuje
se svými podřízenými, aby neřekl něco, co by se ostatních mohlo
dotknout, nebo co by špatně pochopili a překroutili, protože to by
pak mohlo mít nešťastné následky.
Do muzea jste vnesl „nový vzduch“, cíleně
měníte jeho image směrem k živé instituci,
která si zaslouží zájem veřejnosti. Zajímavé
je, že toho dosahujete pouze s využitím
vnitřních zdrojů. Kde hledáte inspiraci pro
tento rozvoj?
Všechny tyto nápady přicházejí z vnitřku muzea.Víte, já jsem v principu konzervativní člověk a to, že muzeum má být otevřené lidem,
ještě neznamená, že by mělo jít o nějakou ultramoderní nekonformní
záležitost, která by se měla snažit být atraktivní za každou cenu. Jinými
slovy, mělo by mít smysl a koncepci a mělo by vyprávět nějaký příběh.
Aby toho dosáhlo, mělo by se opírat o vlastní odbornou a sbírkovou
kapacitu. To až donedávna Národní muzeum nedělalo, protože přiváželo výstavy odjinud a ve svých prostorách nechávalo prezentovat
někoho jiného.
Když jsem přišel do muzea, musel jsem lidem vysvětlit, že není
možné dělat 80 malých výstav ročně, které v podstatě nikoho příliš
neoslovují, jsou svým rozsahem minoritní, těžko propagačně uchopitelné a málo zajímavé pro sponzory a média a především to
nejsou výstavy na úrovni národního muzea, ale 80 okresních
muzeí. Musíme proto najít téma, které by bylo veliké, uchopitelné,
procházelo napříč muzeem a bylo pro lidi zajímavé. To je naše zadání, které musíme plnit, ale ne s novým týmem, ale s týmem lidí,
kteří tady léta pracovali.
Kde tedy hledáte témata pro výstavy?
Jste ředitelem instituce, která za osm let
oslaví 200 let od svého založení. Projevuje se
tato tradice nějak na lidech, které musíte
jako manažer vést?
Asi nějak ano, i když ne všichni naši zaměstnanci, kterých je kolem
540, sedí v hlavní budově. Nedýcháme proto všichni jedno genius loci.
Na druhou stranu ta budova je symbol, který zaměstnancům připomíná tu tradici. Ovšem daleko větší vliv na muzejníky má profese, kterou se rozhodli studovat a které se rozhodli zasvětit svůj život. Jsou
to všechno specializovaní odborníci, kteří od mládí vědí, že se budou
pohybovat v depozitářích a studovnách. U ostatních profesí se ale
o nějakém specifiku asi nedá moc mluvit – máme tu účetní, marketingové pracovníky, provozní personál, podobně jako kdekoliv jinde.
Čím jsou tedy po manažerské stránce muzejní odborníci specifičtí?
Jednoznačně tím, že jsou to velcí individualisté. Každý vědec je do jisté
míry individualista; jejich vedení je specifické tím, že nepředstavují
snadno řiditelný kolektiv, protože vždy nemívají silného týmového
ducha. Vedení muzea s nimi proto musí pozorně komunikovat a dát
jim na vědomí, že si váží jejich odbornosti. Mnohdy se musíme soustředit na to, abychom tyto lidi dali dohromady a dokázali je propojit
tak, aby byli společně schopní vytvořit výstavu, která nebude pouze
numismatická nebo pouze etnografická, ale ucelená napříč všemi těmito obory. Samozřejmě to jsou všechno velmi vzdělaní lidé
Vztah s nimi je daleko rovnoprávnější, než jak tomu může být
například ve výrobě, kde je management nahoře a dělníci dole.
V neposlední řadě je to prostředí, kde se udržuje až „rakousko-uherské“ vnímání hierarchie. Všichni se tu oslovují akademickými tituly
a i když leckdy s člověkem nesouhlasí, respektují ho z důvodu
postavení. V praxi to pak vypadá tak, že i když si nejsem zcela jist,
co si někteří mí kolegové mysleli, když jsem byl jmenován ředitelem,
nikdo to nezpochybňoval.
18
p r o f e s i o n á l
Když jsme uspořádali výstavu o vodě, došli jsme k tématu tak,
že přišla moje zástupkyně PhDr. Jana Součková s tím, že OSN vyhlásilo rok 2003 rokem vody. Voda je fenomén, bez vody není život.
Tak vzniklo téma Voda a život, kterého se chytli ostatní; musím říci,
že byli vděční, že se jim otevřeli možnosti dělat něco jiného, společného a zajímavého. A takhle vzniká mnoho našich témat. Někdy
přijdu s nápadem i já a kolegové ho dopracují, ale vždy to je záležitost
vzájemné komunikace.
Několikrát jste muzeum nazval „firmou“.
Máte přes 500 lidí, to je docela slušná „fabrika“. Jen pro představu, jak velký je váš
rozpočet?
Běžný rozpočet je kolem 450 milionů ročně. Stát nám přispívá
asi 80 %, zbytek si vyděláváme sami.Ta částka sice vypadá jako veliká,
ale je třeba si uvědomit, že 90 % příjmů padne na mandatorní výdaje,
jako jsou mzdy, správa budova atd. Na výstavy tedy jde jen asi
10 milionů korun ročně. Kromě toho máme ještě zvláštní investice,
které ale do tohoto rozpočtu nepatří. Jde například o 4,5 miliardy,
které máme do roku 2016 na projekt rekonstrukce hlavní budovy.
Existuje názor, že neziskové a příspěvkové
organizace lze řídit jako jakoukoliv jinou
stejně velkou firmu. Jak se na tuto problematiku díváte vy?
Do jisté míry to tak je. Máme 500 lidí, domy, kanceláře a tak dále.
To vše je třeba řídit stejnými nástroji. I HR má podobné mechanismy.
Muzeum, jako příspěvková organizace, má ale velká specifika. Je to
takový kočkopes. Stát si příspěvkové organizace zřizuje proto, aby
zajistil nějakou službu – vést depozitáře, shromažďovat a uchovávat
paměti atp. A protože nejde o komerční firmu, musí nám zajistit
podmínky pro fungování. Zároveň ale říká, že si máme část peněz
vydělat sami, čímž proti sobě staví dvě protichůdné věci – státní insti-
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 19
tuce a výdělečná organizace. Na jednu stranu tedy máme podnikat,
ale na druhou stranu jsme limitováni předpisy, které nám říkají, co
smíme a co nesmíme dělat.
Uvedu příklad. Naše peníze jsou vázané do různých fondů podle
státních škatulek. My sice máme rozpočet 450 milionů korun, ale
máme ho rozdělený na investice, personální náklady atd. a nemůžeme s těmi penězi podle potřeby jen tak hýbat. Kromě toho nemůžeme počítat v delším než ročním časovém horizontu, protože
na začátku roku peníze dostaneme a na konci roku je musíme vyúčtovat.To nám může pěkně komplikovat život, protože třeba výstavy
neprobíhají od ledna do prosince, ale velmi často od listopadu
do května. Logicky pak největší tržby z návštěvnosti přicházejí
až v druhém roce, zatímco největší náklady vznikají v roce prvním.
Celá výstava může být s odstupem ohromný úspěch, člověk ale nikdy
neví, jestli mne vyhodí, nebo pochválí.
Obdobné to je třeba v oblasti lidských zdrojů.Všichni naši pracovníci
jsou státní zaměstnanci, jsou tudíž ohodnocení podle tabulek. Stát
sice počítá s tím, že dobrý pracovník může dostat více peněz, ale
v rozpočtu na to prostředky jaksi chybí a všichni jsou proto ohodnoceni podle toho, do jaké třídy a stupně patří. A já mám jen omezené možnosti, jak lidi zainteresovat na úspěšnosti jednotlivých
činností, jakými třeba může být provoz kavárny v muzeu. Ti lidé pak
nemají přímou motivaci a celé to sklouzává k takovému socialistickému fungování jako byly Restaurace a jídelny.
V neposlední řadě je také velký rozdíl v tom, že běžné firmy slouží
k tomu, aby generovaly svým vlastníkům nějaký vyčíslitelný zisk.
To u muzea neplatí – to má přispívat kulturní úrovni regionu a České
republiky a vzdělanosti lidí, kteří tu žijí.
Jsou to všeobecné pojmy, dalo by se je nějak
konkretizovat?
Asi by se dalo spočítat, kolik máme předmětů, kolik se jich pořídilo,
zakonzervovalo, vystavilo. Ale to není to pravé.
Jak tedy rozlišit mezi dobrým a špatným
muzeem?
Sám sobě jsem si na tuto otázku odpověděl následovně: úspěšnost
muzea je hodnocena tím, jak jej vnímá veřejnost. Pokud jako užitečnou
instituci, která je potřebná a tudíž smysluplná, jde o úspěšné muzeum.
A to už se měřit dá, například tím, jak o nás píší média.
Jste manažerem s ohromnou zodpovědností. Studoval jste někdy management?
Ne. Chtěl jsem být historikem a to, že jsem manažerem, je důsledek
toho, kam mne život zavál. Přiznám se, že se ani management nesnažím někde dostudovat. Zkušenosti sbírám praxí. Na druhou stranu
jsem se podílel na vzniku programu kulturního managementu na VŠE
a občas tam přednáším. Stejně tak přednáším kulturní management
na Technické univerzitě v Liberci: a když člověk musí o těchto věcech
mluvit, sám si rovná věci v hlavě a uvědomuje si, co dělá a proč.
Když jsem přišel do muzea, musel
jsem lidem vysvětlit, že není možné dělat
80 malých výstav ročně, které v podstatě
nikoho příliš neoslovují, jsou svým rozsahem
minoritní, těžko propagačně uchopitelné
a málo zajímavé pro sponzory a média
a především to nejsou výstavy na úrovni
národního muzea, ale 80 okresních muzeí.
se stalo, proč a čím to bylo ovlivněné. Ono to vypadá jako suchopárná práce, ale ve skutečnosti to je ohromně vzrušující a obohacující, to mne na tom baví nejvíc. Bohužel, tu práci člověk musí doslova
odsedět na zadku v archivech, což je časově náročné a já na to poslední dobou nemám vůbec čas.
Ke kterému období vás to táhne?
Zpočátku jsem byl naivní a zahleděl jsem se do Egypta a do antiky.
Rychle jsem ale zjistil, že práce historika není knížky číst, ale psát, a psát
o něčem, co je tak časově vzdálené, je náročná práce. Nakonec jsem
se našel v období první republiky, především ve dvacátých letech,
protože to bylo zajímavé a dynamické období, kdy tu vznikl státní
útvar s velikým respektem a s hodnotami, ze kterých čerpáme dodnes. Tehdy došlo i k ohromnému rozvoji kultury. Vezměte si, kolik
bylo napsaných knih, kolik vzniklo děl, kolik vyrostlo osobností dramatiků, spisovatelů a herců a jak tehdejší stát dokázal kulturu podporovat, ačkoliv nebylo ministerstvo kultury.
Dá se vás s nadsázkou označit jako prvního
mezi muzejníky. Máte ještě sen, co byste
mohl dělat, až pro vás jednou tato kapitola
skončí?
Svoji práci tady mohu rozdělit na tři fáze.V té první, když jsem přišel,
šlo o to změnit image muzea a víc ho otevřít. Ve druhé pak šlo
o téma rekonstrukce hlavní budovy muzea: získat pro ni prostředky
a podmínky u politiků a vůbec vnějšího světa, protože práce ředitele
muzea není jen o tom, jak organizuje jeho chod uvnitř, ale také o tom,
jak prezentuje muzeum navenek.
Teď nastává třetí fáze – samotná rekonstrukce. Muzeum musíme
na čtyři roky zavřít, abychom jej mohli zrekonstruovat a v roce 2016
otevřít v moderní expozici.To je ohromná výzva a ohromné množství práce. Rekonstrukce je do značné míry spjatá s mojí osobou.
Ne že bych byl nenahraditelný, ale vymyslel jsem si ji, nadchl pro
ni kolegy a nemyslím si, že by vůči nim bylo fér, kdybych teď začal
přemýšlet o odchodu.
Co vás na historii baví nejvíce?
Historie je věda o lidech. Dějiny jsou dějinami lidstva a jakmile se zahloubáte do výzkumu a analýzy a začnete psát, rychle zjistíte, že
se vlastně věnujete lidským osudům a snažíte se analyzovat lidské
osobnosti, jejich příběhy a to, jak jsou spojeny v rámci větších dějin.
Historik je takový detektiv minulosti. Kdykoliv se stala nějaká historická událost, potřebuje ji popsat a musí začít hledat stopy a prameny,
které jsou často ztracené, a skládat dohromady střípky toho, co
A co bude potom? Třeba bude rekonstrukce takovým úspěchem,
že mne to nabudí a já budu chtít další výzvy. Nebo mne natolik unaví,
že budu chtít jen rok chytat ryby, ale pak se seberu a budu chtít
stavět zase něco jiného. Opravdu to teď nejsem schopen říci.
Ondřej Benda
foto: archiv Michala Lukeše
p r o f e s i o n á l
19
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 20
7 Tips
for Hiring
World-Class
Talent
At the heart of every successful enterprise lies one
clear driver. It’s not a clever
idea, a product, a patent, the
perfect location or access to
capital – the first four are
pretty common and, if they’re
good, they lead automatically
to the fifth – even in today’s
economic climate. What
is uncommon, however,
is the ability to competently
execute all the moving parts
these elements demand and
that’s where world-class
talent comes in.
Make no mistake: in any economy there are more opportunities chasing “A” players, or top
talent, than there are “A” players. Consider this: it is not unusual for top-flight executives to
receive at least one or two calls a week from a recruiter or an investor with a proposal.
And, when they are ready to make a move, it’s a safe bet that they will be evaluating more
than one proposal before they make a final decision. Attracting and hiring exceptional talent
takes planning, dedication, and a well-orchestrated effort.
The wisest leaders and hiring managers first ask, “How can we attract an “A” player?” before
asking, “How soon can we hire an “A” player?”. The first question portends a well thoughtout and disciplined approach to a search for talent, the latter a game of “Go-Fetch”.
When it’s time for you to make your next key hire, pull your team together to consider the
following points. Your time will be well spent.
1. Have a story to tell.
A good story is the foundation of a successful search for talent.The story should be reduced
to the conversational equivalent of an executive summary, which is used to assess initial interest and can be expanded with more details for sharing with serious, qualified candidates.
It should include the truthful, factual, compelling nature of your opportunity and your vision
for the future along with a clear, defensible statement of your differentiating characteristics
and how this person fits into the picture –top talent are interested in substance. Without
submitting to this discipline, you greatly reduce the likelihood of attracting a star.The reasons
are simple: doing this demonstrates thoroughness, intellectual rigor, understanding and the
importance you place on the position. Without it, it’s like trying to enjoy a wonderful glass
of wine with a clamp on your nose – you can’t begin to fully appreciate and savor what is
being put before you.
2. Define what you want.
Be specific. Create a detailed position description outlining key selection criteria and expectations. The “I’ll know it when I see it” approach is a sure recipe for disaster.
3. Seek balance.
Many studies over the past twenty years have shown the simple fact that people are generally
hired for their cognitive intelligence and are fired for their lack of emotional intelligence.
Tune in and focus for red-flags in the interview process that indicate a personality out-ofbalance. Develop a set of questions that various members of the interview team will ask in
order to develop a robust three-dimensional understanding of who this person is.
4. Be available.
The weakest link in the search process is often the person who doesn’t communicate in a
timely fashion. Every member of the search team should have each other’s mobil numbers
and an agreement to return calls promptly. In other words, treat this effort with the importance you would treat a major acquisition – that’s what it is. Top talent view lack of timely
communication as the inability to make decisions, or as a lack of interest – both of which
are abhorrent to quality executives.
5. Be thorough.
Go beyond standard resume information. Conduct a disciplined competency-based interview with all candidates, including internal ones who are under consideration. Pursue complete and accurate information on everything, from verification of university degrees to
in-depth, critical-incident reference checking. Various studies over the last thirty years have
shown that, on average, 24 % of all resumes contain willful misstatements of material facts.
Short-cutting this process of interviewing and reference checking can be a devastating and
incredibly expensive experience.
20
t i p y
a
t r i k y
6. Be flexible.
If you are unwilling to explore the needs, wants and desires of a candidate with an open
mind and a win-win attitude, or you’re more concerned with how you’ve always done things
in the past, your chances of hiring a world-class talent will be greatly diminished. The intelligence, empathy and logic with which this process is approached create lasting, often indelible,
impressions for both parties.
7. Be ready to act.
Be ready to make a decision. Mandatory “beauty pageants” of candidates are a thing of the
past. Top-tier talent is decisive and they don’t want to work with those who are not.
Attracting world-class talent has never been easy, but when you take the decision to do it
properly, with discipline, awareness and structure, you will also be taking the decision to further distance yourself from the competition.
Pepper de Callier
Prague Leadership Institute
Pepper de Callier
is founder of The Prague Leadership Institute, a Bubenik Partners s.r.o. initiative.
Formerly a partner at two of the most respected executive search and consulting firms in the world, Spencer Stuart and Heidrick & Struggles, he has devoted
his career to understanding, counselling, and coaching leaders.Today, thousands read his syndicated column on leadership in Hospodářské noviny. His book, Common Sense Wisdom,
was published in early 2010 and is now being translated into Mandarin for release in 2011.
He has advised executives in Asia, North America, and Europe at various major global organisations.
Méně zábavy,
více práce
t r ž i š t ě
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 21
Krize donutila organizace a jejich zaměstnance lépe využívat pracovní dobu. Zatímco před rokem věnovali Češi zábavě
a dalším soukromým aktivitám na pracovním počítači hodinu a půl, letos je to hodina. Vyplývá to z analýzy technologické
společnosti truconneXion.
Průměr tlačí dolů především soukromé
firmy, jejichž manažery krize donutila zostřit dohled nad využíváním pracovní doby.
Zaměstnanci jsou si daleko více než v minulosti vědomi toho, že se mohou
stát oprávněným terčem managementu
a mohou přijít o práci. Svou roli hraje i slučování pozic a propouštění, kdy ubyla
místa často obsazená jen formálně.
Zábava v práci podle analýzy naopak dále
bují ve státní správě, která táhne celkový
podíl soukromých aktivit na pracovní
době vzhůru. Státní správa oplývá řadou
administrativních pozic, které až na čestné
výjimky dosud neprošly sítem personálního auditu, což neefektivitě úředníků
velmi nahrává.
Nejčastěji se lidé v pracovní době –
kromě práce – věnují komunikaci s přáteli
například na sociálních sítích, hrají online
hry, vyřizují si soukromé e-maily nebo bankovní převody a prohlížejí si stránky s erotikou.
Czech Management Institute Praha
manažerská fakulta Escuela Superior de Marketing y Administración Barcelona
kombinované studium programu MBA pro absolventy vysokých škol
ekonomického i neekonomického zaměření
•
•
•
•
•
•
zahájení výuky 4. října 2010
vyučování 2-3 dny v týdnu ve večerních hodinách v centru Prahy
dvouleté studium s možností studovat 1 semestr na mateřské
vysoké škole ESMA v Barceloně
školné za celý MBA program činí 152 000 Kč
a zahrnuje náklady na studijní literaturu
pedagogický sbor tvoří vysokoškolští profesoři, docenti,
odborní asistenti a experti z průmyslové a finanční praxe
moderní didaktické metody, multimediální technika a multikulturní prostředí
Czech Management Institute Praha je členem České asociace MBA škol – CAMBAS. Akreditace programu touto institucí
garantuje vysokou úroveň studia. Absolventi tak získávají určitou záruku odpovídajícího uplatnění na globalizovaném pracovním trhu.
CMI Praha je soukromá manažerská škola, která byla zřízena v roce 1994 jako fakulta univerzitní Vysoké školy marketingu
a řízení (ESMA) v Barceloně a je nejdéle působící pobočkou zahraniční vysoké školy v ČR.
Kontakt: CMI Praha, Resslova 10, 120 00 Praha 2, tel.: 224 920 088, fax: 224 916 785, e-mail: [email protected], www.esma.cz
t i p y
a
t r i k y
21
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 22
Přestaňte naříkat
aneb jak učinit přítrž soustavnému stěžování
Máte-li firmu plnou chytrých lidí, určitě vidí všude nedostatky
a chyby a soustavně si stěžují. Otevřenost na pracovišti nám může
připadat demokratická. Zkušenosti ale dokazují, že můžete dopadnout i tak, že všichni budou hledat chyby na firemní strategii, taktice,
produktech, prodeji či marketingu a diskutovat o nich, místo aby
produkovali zisk.
Chronické stěžování může být pro společnost fatální. Lidé totiž přestanou rozlišovat mezi nedostatky, které lze napravit, a těmi, s jejichž
nápravou si nemůžete dovolit ztrácet čas. Zkuste tedy zavést pravidlo: všechny stížnosti adresované vedení musejí být provázeny návrhem alespoň jednoho řešení. Proč to funguje?
Lidé začnou přemýšlet, co by stálo věci napravit. Řada věcí
v byznysu není dokonalá, ale náklady na nápravu, tj. čas, pozornost
a zdroje, jsou příliš vysoké, návratnost nevelká. Vysvětlování stojí vedoucího čas, takže je lepší, když zaměstnanci přijdou na řešení sami
a naučí se stanovovat priority.
Majiteli pomůže oddělit zrno od plev. Ve firmě není nic důležitějšího než vytvořit podmínky k tomu, aby vám lidé ochotně sdělovali oprávněné obavy. Každý zaměstnanec tak bude představovat
varovný systém. Ale chcete, aby se všichni soustředili na nápravu vážných nedostatků.
Může stimulovat dobré nápady. Místo aby si jednotlivé profese
stěžovaly jedna na druhou, začnou přemýšlet, jak si vzájemně pomoci, a zlepšit tak zákaznické služby.
Může vést zaměstnance k tomu, že se cítí a jednají jako
vlastníci firmy. Přestanou se chovat jako ufňukané děti a vezmou
odpovědnost do svých rukou.
Firmy se samy odsoudí k zániku, pokud se soustřeďují na stížnosti
místo na řešení problémů. Pokud máte podobný problém, zkuste
s tím něco udělat.
t r ž i š t ě
S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.
Výzvy integrace bezpečnosti
a ochrany zdraví při práci
do vysokoškolského vzdělávání
Budoucí architekti, inženýři, zdravotníci i administrativní pracovníci, ti všichni musejí být informováni o problematice BOZP a začlenit
řízení rizik do svého každodenního pracovního života, pokud mají při své práci zachovat bezpečnost nejen pro sebe, ale i své
okolí. Jak zajistit, aby vzdělávání v oblasti BOZP bylo součástí univerzitního vzdělávání a mladí lidé se s ním nesetkali až s nástupem
do svého prvního zaměstnání? Nová zpráva Evropské agentury pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci pojednává o problémech souvisejících se zahrnutím BOZP do vysokoškolských kurzů a uvádí také příklady nápaditých postupů, jak se lze s těmito
problémy vypořádat. „Nejde pouze o učení dětí a mladých lidí žít a pracovat bezpečně. Pokud se má BOZP stát nedílnou součástí
řízení a fungování podniků, všichni budoucí manažeři a odborníci potřebují vzdělání, které jim přiblíží rizika související s jejich rolí a povinnostmi v zaměstnání,“ říká Jukka Takala, ředitel Evropské agentury pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci (EU-OSHA).
V souvislosti se začleněním BOZP do vysokoškolského vzdělávání ale vyvstává řada problémů. Častý je nedostatek učitelů se
zkušenostmi v BOZP a také chybějící vzdělávací materiály vhodné pro vysokoškolskou úroveň. Na univerzitách mohou také v porovnání s jinými typy škol chybět finanční prostředky na rozvoj vzdělávání v oblasti BOZP. Vysokoškolské kurzy mohou rovněž
klást přílišný důraz na výuku teorie před praktickými metodami, které aktivně zapojují posluchače.
Mezi faktory, které pomáhají zahrnout BOZP do vysokoškolského vzdělávání, patří:
• spolupráce se vstřícnými jednotlivci a organizacemi (v Německu např. řada vysokých škol navázala partnerství, jejichž cílem
je shromáždit nejrůznější typy zdrojů v oblasti BOZP),
• zařazení problematiky BOZP do existujících výukových kurzů spíše než vytvoření samostatného kurzu zaměřeného
na danou problematiku (jedním z příkladů je zahrnutí prvků BOZP do technických kurzů na univerzitě v Liverpoolu ve Velké
Británii),
• zapojení studentů do řízení BOZP v jejich vlastním vzdělávacím prostředí (jako tomu je např. v Technologickém institutu
v Dublinu, kde je studentská unie aktivně zapojena a pomáhá univerzitě plnit povinnosti v oblasti BOZP).
Hlavním doporučením zprávy EU-OSHA je vyvinout přístup, který by do procesu výuky BOZP zahrnul celou vysokou školu.
Ten kombinuje vzdělávání v BOZP s praktickými kroky, jež vysoké školy činí, aby zajistily bezpečné a zdravé prostředí pro své
zaměstnance a studenty.
22
t i p y
a
t r i k y
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 23
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 24
Týmové
koučování
Možná si říkáte, týmové koučování, není to protimluv? Jak se spolu snese intimita koučovacího
rozhovoru a přítomnost celé skupiny lidí?
A k čemu je týmové koučování dobré, když nám
tak dobře funguje to individuální?
Desetiletá zkušenost s týmovým koučováním, podložená odborným výcvikem a průběžnou supervizí, ukazuje, že ve firemních systémech rozvoje pracovníků má týmové koučování své
místo. Pomáhá reflexi, spolupráci, praktické aplikaci nových poznatků i vyřešení ‚neřešitelných‘ problémů.To, že si jeden koučovaný najde cestu, o níž do té doby nevěděl, inspiruje ostatní
ve skupině a dává jim naději, že se jim podaří něco podobného.
Současně si členové týmu uvědomují, jak velký potenciál dohromady mají a jak komplikovaná témata dokážou společně
vyřešit.
Před nedávnem jsme pracovali pro velkého klienta, jehož výsledky v jedné části společnosti šly dlouhodobě dolů. Nikdo
nevěřil, že je možné splnit už tak ambiciózní plán, každý neúspěch měl snadno pochopitelné vysvětlení – vždyť nakonec
„jak můžeme růst, když je krize...“. Od klienta jsme dostali jednoduché zadání: zařiďte, aby ono oddělení se skoro tisícovkou
zaměstnanců plán splnilo.
Součástí programu, který jsme pro manažery oddělení
připravili, byly i dva dny týmového koučování: jeden úplně
na začátku, druhý po dvou měsících na závěr programu. První
den začal v napjaté atmosféře. Manažeři se ani nesnažili skrývat
své nepřátelství: „Tak si na nás najali kouče – nejspíš jenom
na to, aby jim poradili, koho mají propustit“.Všech osm jich nicméně přijelo připravených. Přivezli si vypracované domácí zadání a jakmile se začali svěřovat se svými tématy, už kreslili
obrázek toho, co se u nich vlastně děje. Tím, že každý z nich
do obrázku přidával své detaily, vykreslili zakrátko realitu barvitě
a plasticky. I když, popravdě řečeno, jinak, než říkaly informace
z centrály. Situace se začala ukazovat až do hloubky skutečných
příčin.
Stejně, jako se manažeři dokázali shodnout na popisu situace,
byli také zajedno v tom, že řešení, které od nich firma chce,
není v žádném případě reálné. Ze skupiny, v níž si ještě ráno
někteří vykali, se za půldruhé hodiny stala jednotná koalice,
oslovující se křestními jmény a hodnotící svou situaci výstižnými, zde nepublikovatelnými výrazy. Když jsme je vyzvali, aby
se domluvili na pořadí témat na koučování, byli skeptičtí: „Je
zbytečné o tom mluvit, bude to jenom ztráta času“.
Zajímalo je ale, jak se mohou hned od začátku koučovat navzájem. Jejich firemní koučové byli totiž spíš mentory nabízejícími zkušenosti a rady těm méně zkušeným. To zde
nepřipadalo v úvahu. Vysvětlili jsme jim, že zkušený kouč je
24
p r o f e s e
s nimi proto, aby je naučil základní techniky a proces koučování
sledoval a podporoval. Před každým tématem jsme naznačili
jednu techniku a manažer, který měl být zrovna koučovaný, si
mohl z těch již předvedených vybrat. Ostatní členové skupiny
měli za úkol mu v rámci dané techniky nahlédnout téma z různých stran a pomoci mu najít jeho vlastní řešení.
To, na co manažeři za svůj první den týmového koučování přišli
a co se rozhodli změnit, by se do jednoho dne tréninku určitě
nevešlo. Na ukázku několik příkladů:
• Dříve jsem dělala stejnou práci jako moji dnešní podřízení.
Když mi zdůvodňují, proč nemohou splnit plán, jejich důvody chápu a stojím na jejich straně namísto toho, abych
stála na straně firmy a vedla podřízené k tomu, aby hledali
nová řešení. Proto se nemůžeme hnout z místa. Chci začít
jednat jako zástupce firmy, ne jak advokát svých (vymlouvajících se) podřízených.
• Snažím se stíhat úplně všechno – nemůžu si stanovit nějaké
priority, když po nás ‚to všechno‘ ředitelé skutečně vyžadují.
Všechno ale stejně nestihnu. Musím se tedy rozhodnout,
co dělat nebudu, i za cenu, že nesu riziko konfliktu. Které
pobočky dělají nejvyšší obrat? Které nejnižší? Pro začátek
se budu třem nejmenším věnovat minimálně a získám tím
čas na ty, které výsledky mé skupiny ovlivňují nejvíc.
• Nedokážu motivovat své podřízené – čím více se snažím,
tím více podléhám jejich pocitu, že „to nejde“. Nakonec
jsem demotivovaný já sám. Proč od nich nevyžaduji jako
samozřejmost, že do práce přijdou motivovaní?
• Jsem vyčerpaná tím, že deset i více hodin denně řeším
a nezvládám problémy se špatným výkonem podřízených.
Na vlastní manažerskou práci mi prakticky nezbývá čas,
na sebe taky ne... Teď odcházím rozhodnutá, že se hodinu
denně budu opět věnovat svému sportu (manažerka dříve
jezdila na in-linech) a od podřízených budu vyžadovat, aby
do důsledku plnili to, co mají. Koneckonců když jsem na jejich místě byla já, taky jsem to musela dělat.
Kromě toho, že si manažeři při koučování uvědomili věci, které
by asi od lektora školení nebo tréninku hned nepřijali, odjížděli
po prvním dnu se zkušeností vzájemné podpory. Domlouvali
se, jak budou v mezidobí sdílet zkušenosti a nápady na zlepšování výkonu a jak si budou odpovídat na dotazy, protože je
pravděpodobné, že podobný problém, na který někdo v budoucnu narazí, už jiný kolega řešil. Jeden manažer řekl: „Myslel
jsem si, že tyhle problémy mám jenom já a ostatní je zvládají.
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 25
Na poradách o tom nikdo nemluvil a všichni se tvářili, že to mají pod
kontrolou. Teď vidím, že jsme na tom všichni stejně, a to mě uklidnilo.
Jestliže každý z nás bojuje s podobnými věcmi, můžeme si jako tým
vzájemně pomáhat.“
Čtenáře teď možná napadá – vždyť takhle vypadá učící se společnost!
Opravdu je to tak, a týmové koučování je proto jedním z nejlepších
nástrojů, jak učící se společnost prakticky a přirozeně vybudovat.
• ve skupině hrál roli i pomyslný závazek vůči ostatním manažerům,
Manažerský program u klienta pokračoval několikerým individuálním
koučováním každého manažera, kterému vždy předcházela účast jeho
kouče např. na poradě, jíž manažer vedl, a intenzívním čtyřdenním manažerským výcvikem. Když jsme se nakonec sešli ke druhému týmovému koučování, byly právě k dispozici nové měsíční výsledky. Výkon
oddělení se otočil a oproti předchozímu měsíci o několik procent vzrostl.Témata ke koučování se od těch na prvním setkání již dost lišila: manažeři se věnovali tomu, jak budou řešit konkrétní podřízené, kteří se
ještě ‚nechytili‘ a nenesou za svou práci a výsledky plnou odpovědnost.
Výsledky po půl roce ukázaly, že tři ze čtyř cílů na rok 2009, které společnost svému problémovému oddělení nakonec odložila do konce
roku 2010 a které manažeři i přesto rezignovaně označili jako špatný
vtip, se podařilo splnit již k 31. prosinci 2009. Co k tomu také přispělo?
•
Ze své pozice konzultantů a koučů jsme si potvrdili, že
• rychlost a bezprostřednost odstraňování bariér a hledání řešení
byla u týmového koučování vysoká,
Iva Šubrtová
vede kromě koučování tréninky a výcviky. V roli partnera
ČNP Consulting má na starosti poradenství pro řízení výkonu. Do školy koučování chodila v Anglii, kde pochopila,
že dobrému koučovi stačí jen málo slov... K týmovému koučování ji přivedl
Action Learning, z něhož dodnes čerpá při práci se skupinou.
Iva Pondělíková
se jako senior partner společnosti ČNP Consulting poradensky zaměřuje na Change Management, dále na koučování v oblasti řízení firemních změn, strategické
koučování a celkový rozvoj managementu. Je členkou stavovské rady
České asociace koučů, European Mentoring & Coaching Council, ICF –
International Coaching Federation a reprezentantem NVC Centre.
Ondřej Krása
působí jako ředitel a současně senior partner v ČNP Consulting. Zajímá jej, proč nám věci nejdou, i když říkáme,
že to chceme nebo že je to pro nás důležité.Věří na selský
rozum a odvahu dělat věci jinak. Jako trenér a kouč má možnost klientům
pomoci si na podobné otázky odpovědět a najít odvahu ke změně.
kteří kolegovi svým koučováním pomáhali,
• z dlouhodobé perspektivy je nejpřínosnější koučování (i týmové)
•
v kombinaci s tréninkem nebo výcvikem, které koučovací přístup
doplňují o nové informace a teoretické modely,
manažeři během týmového koučování aktivně používali jednoduché koučovací techniky a když viděli, jak fungují, sami je pak využívali
při vedení svých podřízených manažerů,
každý manažer si z týmového koučování odnesl nejen řešení svého
tématu, ale díky situaci, která byla všem společná, obvykle využil i dalších několika témat svých kolegů; den strávený na týmovém koučování tedy každému přinesl vysoký praktický užitek.
Dosavadní zkušenosti nás naučily, že optimální velikost skupiny je 5 – 7
koučovaných.Vedli jsme jak skupiny, které se sešly na jediné koučování,
tak týmy, které měly dlouhodobé zadání. Koučovanými byli členové top
managementu, tak specialisti nebo obchodníci; zatím jsme nenarazili
na profesní skupinu, jíž by nebylo možné týmové koučování doporučit.
A konečně nesdílíme častý názor, že ve skupině nemohou být společně
podřízení s nadřízeným – pokud se dobře pracuje s bezpečím ve skupině, může být toto složení velice produktivní.
Iva Šubrtová, Iva Pondělíková a Ondřej Krása
ČNP Consulting
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 26
International Human Resource Management
International HR-Exhibition,
HRM Expo with Global Expertise
International HR-management strategies and intercultural competence development are back on the agenda. At Europe’s biggest Exhibition for
Human Resource Management, the HRM Expo in Cologne, HR experts from
international companies can exchange experiences and regional management strategies with colleagues from all over Europe on October 12-14th.
“This year, exhibitors from about 10 different countries will
present their products and services at the HRM Expo“, says
Alexandra Ochs, project manager of the fair. “This is one of
the reasons why we always have a lot of lectures in English
language, an asset that makes our event attractive for HRmanagers from outside Germany”, she assures.
Almost all of the main speakers in the conference program
are renowned experts coming from abroad. Tony Humphreys from the UK, a well-known expert on leadership psychology, is among the speakers of the HRM Expo; also
gender expert Avivah Wittenberg-Cox who was voted to be
one of the “Top 40 Women Leading Change” by Elle Magazine. The group is completed by Charles Jennings, formerly
Chief Learning Officer at Reuters News Agency, who nowadays runs a consultancy office for learning innovation in
Hampshire (England), and Prof. Dr. Hora Tjitra, Professor
for organizational and intercultural Psychology at Zhejiang
University in Hangzhou (China).
The conference series “International Human Resource Management“, hosts even more talks in English language. Prof.
Dr. Juhani Ilmarinen from the Finnish Institute for Occupational Medicine in Helsinki (FIOH) will explain how organizations in the health sector can increment their support
towards the working ability of their employees. Jane Dedek
from England, Sr. Solutions and Education Consultant at
Peopleclick Authoria, will show new recruitment processes
based on Social Media. Marty Aarts, from the Netherlands,
will talk about “de-escalation” techniques that help to deal
with aggressive behavior at the workplace. Another international speaker is Vivian E. Manasse Leite from Brazil, who
will present the working of multinational teams in Latin
America.
26
p r
Make new contacts
at the International Networking Lounge
At this year’s exhibition the Czech Society for Human Resources Development (CSRLZ) is one of the international
partners for our International Networking Lounge.
The International Networking Lounge is a special gathering
place for attendees from all over the world. It will provide
attendees with a comfortable environment for networking
during the exhibition. By providing an informal space for
meeting, the International Networking Lounge helps to fulfill
one of the informal objectives of attending the HRM Expo:
making connections and forming business relationships
with other attendees.
We would be happy to welcome you to the International Networking Lounge at the exhibition (Hall 2.1, G.16). Meet your
HR colleagues from Europe and Germany and exchange experiences on current topics.
More information can be found at www.hrm-expo.com.
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 27
Trend flexibility
nachází své místo
i na českém
pracovním trhu
Společnosti působící v oblasti agenturního zaměstnávání pocítily krizi citelně již v posledním
čtvrtletí roku 2008, kdy se vší vážností dopadla
zejména na automobilový průmysl a vlády evropských zemí tehdy ještě nepřijaly opatření na
podporu odbytu automobilů. Ostatní odvětví
se nabalovala a v prvním čtvrtletí roku 2009
byla situace poměrně kritická.
„Dnes je však opačná. Zájem o agenturní zaměstnávání ze strany uživatelů roste,“ tvrdí prezident Asociace poskytovatelů personálních
služeb Luboš Rejchrt. Renomované agentury
získávají respekt nejen u firem, pro něž pracují,
ale dokážou efektivně spolupracovat i s odborovými organizacemi. Také jejich postavení vůči
státním orgánům je odlišné oproti období před
několika lety.
Tento stav je potřeba stále zlepšovat. Asociace poskytovatelů personálních služeb kvituje přístup ministerstva práce
a sociálních věcí, v jehož přístupu k udělování licencí zaznamenala za poslední půlrok výraznou změnu. Řada agentur,
které nevykonávaly činnost či nepostupovaly zcela v souladu s legislativou, licenci na další období neobdržela a dlouho
kritizovaný počet agentur tak jen za zmiňované období poklesl o více než 300.
K jakým dalším posunům došlo v poslední době v agenturním zaměstnávání a jaké trendy lze v této oblasti pojmenovat? Odpovídá Luboš Rejchrt, prezident Asociace poskytovatelů personálních služeb, společenství agentur
práce, jejichž celkový obrat přesahuje 35 % trhu agenturního zaměstnávání v ČR.
Změnila se za poslední období struktura uživatelů agenturních zaměstnanců?
Prvními uživateli agenturních zaměstnanců byly velké nadnárodní firmy, které jsou na tento druh zaměstnávání
zvyklé ze zahraničí. Postupem času se agenturní zaměstnance naučily využívat i další subjekty na pracovním trhu;
nyní cítíme zájem v podstatě ze všech odvětví včetně zdravotnictví a státní správy.
Agenturní zaměstnanci jsou jakýmsi lakmusovým papírkem vývoje ekonomiky v dané zemi nebo regionu. Je to podobné jako s kamionovou přepravou. Stejně jako dnes vidíme nárůst poptávky u dopravců, roste i poptávka
po agenturních zaměstnancích. V případě poklesu zakázek jsou zase agenturní zaměstnanci mezi prvními, kdo
přijdou o práci.
p r o f e s e
27
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 28
Využívání flexibilní pracovní síly bude v budoucnu stále získávat na důležitosti. Doba, kdy zaměstnanci měli pracovní
místo zajištěné po celou dobu svého produktivního věku a práci firmám určoval státní plán, je naštěstí za námi.
Tato flexibilita přináší výhody nejen firmám, ale i zaměstnanci mohou dělat různorodou práci a získat širší kvalifikaci.
A ta je cestou k lepšímu uplatnění na trhu.
Jaké jsou výhody a nevýhody agenturního zaměstnávání?
Každý účastník pracovního trhu vnímá výhody a nevýhody agenturního zaměstnávání z trochu jiného pohledu.
Zaměstnanec vnímá podstatně větší rychlost, s jakou může získat pracovní místo a s ním výdělek.Výhodou je i širší
nabídka, kterou agentura práce nabízí ve srovnání s přímým zaměstnavatelem. Ze zákona má zaměstnanec zajištěné
srovnatelné podmínky, takže by se neměl dostávat do situace, kdy za stejnou práci pobírá nižší odměnu než kmenový
zaměstnanec.
Dalším plusem je možnost získání stálého zaměstnání u zaměstnavatele: mnoho firem totiž převádí nejlepší
agenturní zaměstnance do kmenového stavu a nahrazuje tak ty, kdo z firmy odcházejí. Dostanou zkušené a zaučené pracovníky v momentě, kdy je to pro firmu důležité, a neztrácejí pracovní sílu, která dokáže okamžitě
plnit úkoly. To je také jedna z podstatných výhod z pohledu zaměstnavatele. Nutno zmínit také šetření nákladů
na vlastní HR oddělení, zejména nábor a zpracování personální a mzdové administrativy. Toto vše je úkolem
agentury práce, protože ta vystupuje jako zaměstnavatel agenturních pracovníků.V momentě, kdy firma potřebuje rychle zajistit nástup desítek nebo stovek zaměstnanců, je těžké přesunout veškeré úsilí z HR pouze
na nábor. Personalisté zodpovídají za řadu dalších činností, které musejí věnovat kmenovým zaměstnancům:
spolupráce s agenturou jim pro to uvolňuje ruce.
Nevýhodu je určitá nejistota, jak dlouho budou mít pracovníci zaměstnání. Zodpovědná agentura ale všechny tyto
nejistoty pracovníkům vysvětlí a ani se většinou nepouští do spolupráce s uživateli, kteří plánují potřebu pracovní
síly ze dne na den, čímž pak i agenturní zaměstnanec žije ve velké nejistotě.
Jaké jsou současné trendy na trhu práce?
Současný trend na českém trhu se stále více přibližuje situaci v zemích západní Evropy, kde flexibilita pracovní síly
hraje velmi důležitou roli a je tak vnímána i orgány Evropské unie, která přijala doktrínu flexicurity. Tento do češtiny těžko přeložitelný termín zajišťuje flexibilitu spojenou s ochranou pracovníků, aby se nedostávali
do situací, kdy jsou zcela v područí zaměstnavatelů. Pracovní trh v České republice je zatím více orientován
na ochranu pracovníků a je dobře, že z vyjádření současné vlády slyšíme snahu o zavedení určitých principů flexicurity
do našeho práva. Podstatné je, že flexicurita má podporu i v osobě bývalého eurokomisaře Vladimíra Špidly – tak
by se tyto principy mohly prosazovat napříč politickým spektrem snadněji.
Kolik agentur práce dnes v České republice existuje a s jakým úspěchem?
Na trhu nyní působí přes 1800 agentur. Trh je poměrně roztříštěn. Existují agentury, které fungují na hraně platné
legislativy až v tzv. šedé zóně a kazí jméno celému trhu agenturního zaměstnávání. Jsou tu ale samozřejmě i domácí
i nadnárodní společnosti s dlouholetou tradicí a službami na profesionální úrovni. Právě takové společnosti, které
se zavázaly dodržovat etický kodex, postupovat v souladu s platnou legislativou a přispívat ke kultivaci trhu v této
oblasti sdružuje jediné oborové sdružení v ČR, Asociace poskytovatelů personálních služeb.
Jaké výhody přináší klientům z řad firem to, když si pro spolupráci vyberou členskou agenturu APPS?
Při hledání vhodného dodavatele personálních služeb je nezbytné vždy dávat přednost kvalitě. Agentury sdružené v APPS mají dlouholetou tradici, dodržují etický kodex, pracují rychle a kvalitně a v žádném případě nediskriminují. Firmy tak mají jistotu, že jejich partneři dodržují veškeré zákony související s pracovněprávními
vztahy.
V říjnu se uskuteční 3. ročník konference na téma agenturního zaměstnávání, kterou APPS pořádá a která je příležitostí pro setkání účastníků pracovního trhu,
kteří využívají agenturního zaměstnávání. O čem bude tentokrát?
Konference bude reakcí na současnou situaci stoupající poptávky po službách agentur práce. Na základě pozitivního ohlasu z minulých ročníků vystoupí JUDr. Nataša Randlová – ne s klasickou přednáškou o pracovním
právu, ale nabídne právní poradnu k problémům, které uživatele nebo personální agentury trápí. Dalším bodem
je zaměstnávání žen, neboť více než polovinu agenturních zaměstnanců tvoří právě ženy. Zkušenosti s touto
problematikou, rychlým návratem do zaměstnání po mateřské nebo rodičovské dovolené a sladění pracovních
povinností s mateřskými bude sdílet několik manažerek. Již tradičně se konference zaměří na současnou ekonomickou situaci České republiky, kterou přiblíží všeobecně uznávaný expert.
-zr-
28
p r o f e s e
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 29
Procesní
management
jako podmínka
efektivity organizace
V čem ale procesní management spočívá? A jak jeho prostřednictvím
vybudovat procesní organizaci?
Odpověď spočívá v deseti principech:
• Integrace a komprese – dílčí práce jsou integrovány do logických
•
•
•
•
•
•
•
•
•
celků, aby je dokázal obsáhnout procesní tým orientovaný na přidanou hodnotu pro zákazníka;
Delinearizace – práce je vykonávána v přirozeném sledu;
Nejvhodnější místo – práce je vykonávána v nejvhodnějším místě,
a to bez ohledu na hranice funkčních útvarů, oddělení nebo podniků;
Týmovost – procesy jsou zajišťovány autonomními týmy s relevantními pravomocemi tak, aby jejich motivace byla svázána s přidanou
hodnotou pro zákazníka;
Procesní zaměření motivace – motivace je provázána s výsledkem,
nikoli pouze s činností;
Odpovědnost za proces leží na majiteli procesu (odpovídá za efektivnost procesu v dlouhodobějším horizontu);
Variantní pojetí procesu – každý proces má několik variant, jejichž
volba závisí na typu vstupního požadavku, na trhu, příp. výstupech či
dostupnosti zdrojů;
3S (samořízení, samokontrola a samoorganizace) – tým je zcela autonomní (příkladem mohou být procesní týmy);
Pružná autonomie týmů – procesní týmy jsou sestaveny tak, aby bylo
možno je pružně přizpůsobovat novým požadavkům;
Znalostní a informační bezbariérovost – je třeba vytvořit sdílené databáze znalostí a centralizované informační zdroje (vhodný
je přístup knowledge managementu).
Od principů procesního managementu se odvíjí fungování procesních
organizací. Jejich základním rysem je řízení veškeré práce ve společnosti
v podobě kompaktního procesu. Ten se „rozpadá“ do dílčích subprocesů, které spolu vzájemně souvisejí a logicky na sebe navazují. Všechny
procesy míří k jedinému – výsledku, který je hodnotou pro zákazníka.
Jeho spokojenost je, vedle dalších měřitelných indikátorů, hlavním indikátorem každého procesu.
Procesy procházejí neustálou inovací, přičemž i ta je věcí procesu, který
implementuje nové požadavky zákazníků do nových služeb a výrobků.
Taková je teorie. Ovšem jak vypadá implementace procesního managementu v praxi? A čím se procesní organizace liší od té „neprocesní“?
Odpovídá Ing. Miroslav Tůma, PhD., který se touto oblastí, stejně jako
managementem jakosti, dlouhodobě zabývá a v současnosti působí
v Institutu průmyslového managementu, spol. s r. o.
Procesy, tedy logicky sestavené aktivity se specifikovaným vstupem a výstupem, v organizacích různých velikostí a zaměření jsou stejně
staré jako organizace samé. Identifikace
a řízení procesů – tedy procesní management,
procesní řízení či procesní organizace –
je stále častěji skloňovaným principem
fungování společností, který do značné míry
určuje její efektivitu a životnost. Od funkčního
uspořádání firem a institucí se podle mnohých
odborníků zcela jistě ustupuje a orientace
těch, kdo chtějí být úspěšní, se ubírá směrem
procesního řízení.
Procesní přístup k řízení firmy či instituce by měl
zjednodušit organizaci práce – čím se projevuje navenek směrem k zákaz-níkovi?
Projevuje se pro-zákaznickou orientací. Zákazníkovi je však jedno, jak
je firma nebo instituce orientovaná; chce, aby uspokojila jeho potřebu.
Jednoduše řečeno: chci výrobek – produkt či službu – a ve vybrané
firmě vysvětlím, jak by měl vypadat. Chci jej v termínu, kvalitě a za cenu,
na níž se domluvíme. Když mi dodavatel výrobek dodá v souladu s těmito parametry a případně doplní další servis, budu spokojený. Nehraje
pro mě roli, kde výrobek vyrobili – na dvoře „na koleně“ bez znalosti
procesního managementu, nebo v procesní firmě. Standardního zákazníka nezajímá, jak je firma organizovaná a jak má postavený systém řízení, zajímá jej výstup.
Ve správně procesně řízené firmě nemůže dojít k nedodržení termínu
dodání, dodání jiného výrobku nebo nedodržení ceny bez vědomí
a souhlasu zákazníka. Jednotlivé procesy jsou orientovány na zákazníka
a jsou vzájemně integrovány s jasnou strukturou a přesnými meziprodukty, termíny apod. To znamená, že zákazník je v centru pozornosti
a všichni vědí, že do 14 dnů musí být vše hotové. Znají vzájemnou návaznost procesů a jejich trvání a podle toho se zařídí. Funguje samozřejmě interní kontrola a řízení. Všechny procesy funguji systémem tah
– tlak, tzn. „vytahují“ od svých předchůdců odpovídající meziprodukt
a svůj meziprodukt s jasnou přidanou hodnotou „tlačí“ dalším procesům až k finalizaci produktu a jeho dodání zákazníkovi v odpovídajících
parametrech.
Zákazník tedy dostane to, co chce, případně něco navíc. Není pro něj
podstatné, je-li organizace procesní nebo ne. Když si půjdu koupit tužku,
je mi jedno, kde vznikla a jak ji udělali. Budu řešit jedině to, jestli ji někde
neskládaly pětileté děti.V případě elektroniky mě bude zajímat značka,
servis a další věci, ale pořád je mi jedno, jak to poskládali.
Existují rovněž zákaznické audity, v nichž zákazníci ověřují fungování příslušné organizace a nastavení procesů. Provádějí je ale významní zákazníci, kteří mají dostatečnou sílu k vynucení auditů u dodavatele. Audity
většinou navíc souvisejí s naplňováním systémové normy ISO 9001, tj.
auditem systému managementu jakosti. Běžní zákazníci, jichž je většina,
žádné podobné audity nerealizují, ani nejsou schopni si je vynutit.
v e d e n í
a
t ý m
29
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 30
Jaká jsou specifika procesní organizace? V čem jsou
procesy efektivnější než jednotlivé funkce?
Management musí umět řešit požadavky zákazníka a operativně je
promítnout do nastavení a realizace příslušných procesů s ohledem
na řadu omezení (kapacitní možnosti apod.). Vztah podřízenosti a nadřízenosti není v této organizaci tak dominantní jako je ve funkční organizaci, kde – pokud něco chcete od podřízených –, komunikujete
nejdříve s jejich šéfem.V procesní organizaci se tedy mj. ztrácí ješitnost
postavená na počtu podřízených…
Lidé v procesní organizace musejí být kreativní, flexibilní, dynamičtí a mít
zákaznické myšlení. I na management jsou nároky značné – včetně toho
základního: procesní řízení vůbec prosadit.
Obchodník, zedník i básník
V nabídce volných pracovních míst lze nalézt i takové kuriozity, jako „Hledá se básník“. Nicméně nejžádanějšími pracovníky na trhu práce byli koncem června obchodní zástupci. Firmy jich přes úřady práce hledaly 1195. To je téměř
každý dvacátý osmý zaměstnanec ze 32 927, které podniky sháněly. Poptávka po prodejcích byla na konci pololetí
rovnoměrně rozložena po celé České republice.
Poměrně často firmy ve druhém čtvrtletí hledaly i zaměstnance do stavebních profesí a turistického ruchu. Zedníkům,
kteří se v poptávce umístili na druhém místě, nabízely 878 a pomocným stavebním dělníkům 781 volných pracovních
míst. U druhé z těchto profesí se ovšem počet žádaných pracovníků proti březnu značně snížil, tehdy bylo k dispozici
1735 volných míst. Na čtvrtém a pátém místě se v žebříčku poptávaných profesí umístili kuchaři a dělníci pro čištění
města. Vysoká poptávky byla i po zámečnících, zdravotních sestrách, lékařích či účetních.
Firmy ovšem ve druhém čtvrtletí hledaly zaměstnance i na místa, která nejsou právě obvyklá. Prim v tomto ohledu
zřejmě hraje místo pro básníka, které registroval a obsadil pražský úřad práce. Zaměstnavatelé hledali také tři historiky,
jednoho tanečního mistra a jednoho filozofa.
30
v e d e n í
a
t ý m
t r ž i š t ě
Navenek se procesní přístup neprojevuje a zákazník jej „odhalí“ v ceně,
kvalitě a termínech atd., například servisu, resp. v solidnosti a spolehlivosti firmy. Jejími rysy jsou orientace na zákazníka a jasně definované
procesy. Každý proces má jasně definovaný vstup – produkt, a svého
dalšího zákazníka – interního nebo externího.
Ve funkční organizaci má pracovník popsáno, co má dělat, v podobě
popisu pracovní pozice. Své činnosti vykonává, dělá je dobře a kontrolu
provádí jeho liniový nadřízený. Zákazníkem je tedy pro pracovníka nadřízený, nikoli konkrétní zákazník.V souladu s organizačním řádem vykonává pracovník sumu činností a nadřízený kontroluje, zda tak činí Máte zkušenost nejen s procesním managementem
správně. Nikdo už neřeší, zda tyto činnosti přinášejí hodnotu a uspo- ve firmách různých velikostí, ale také na úřadech
veřejné správy. Existuje v jejich přístupech rozdíl?
kojují potřeby a požadavky zákazníka.
Ve funkční organizaci je důležitá hierarchie, kdežto rysem procesní or- Firma má většinou jasně definovaného zákazníka, který jí jako jediný přiganizace je orientace na zákazníka.Ten na začátku určuje požadavek.Vý- náší peníze. Pokud nebude spokojený a nezaplatí, nastává problém,
konem – realizací jednotlivých procesů – pak organizace naplňuje jeho neboť firma nemá prostředky a netvoří zisk, což jej jejím hlavním cílem.
očekávání. Na konci zákazník vyhodnotí naplnění svých potřeb a oceňuje Ve státní správě je zákazník definován poměrně vágně, úředníci jej nevidí
tuto skutečnost platbou.V procesní organizaci sleduje majitel příslušného a on je neplatí přímo, pouze prostřednictvím daní. Všechny úřady mají
rozpočet daný dopředu a vědí, do čeho se
procesu předchozí proces a proces
Možná nejvýraznějším rysem procesní
musejí vejít – principiálně jsou od toho, aby
následující. S ohledem na oba řídí proces vlastní, přičemž neustále reflektuje organizace je rychlá a pružná reakce na změnu takto alokované prostředky utratily. Odpoa nové požadavky zákazníků (v dnešní době
vídající výkon je věc jiná. Právě ve výkonu
zákaznickou spokojenost.
Možná nejvýraznějším rysem pro- klíčový faktor konkurenceschopnosti a úspěchu spočívá další rozdíl mezi firmami a veřejnou správou. Samozřejmě lze namítnout,
cesní organizace je rychlá a pružná re- na turbulentním trhu).
že veřejná správa je komplexněji ovlivněna
akce na změnu a nové požadavky
zákazníků (v dnešní době klíčový faktor konkurenceschopnosti a úspě- legislativou, byrokratickými principy a kontrolou toků financí.
chu na turbulentním trhu). Změna se v procesní organizaci realizuje Narozdíl od komerční sféry zde neprobíhá, nebo není reflektován, tlak
během několika sekund. Naproti tomu funkční organizace je schopna trhu a zákazníka. Nedochází tak k naplnění základního principu procesního řízení, jímž je zákaznická orientace a rychlá reakce na změny
absorbovat změnu až po dlouhých organizačních změnách.
na trhu a s ní související úprava procesů. Nejen, že se změny ve státní
Jaké požadavky klade procesní řízení na management správě dějí pomalu, ale nabízí se rovněž otázka, zda jsou činnosti vykonávané státní správou efektivní a jak je měřit. Odpovědí by mělo být
a na pracovníky?
Především je to týmovost. Může se stát, že jeden pracovník je součástí prosadit principy procesního řízení, popsat procesy a zodpovědnost
– členem týmu – několika procesů. Například člověk, který primárně za ně, a posléze přistoupit k optimalizaci.
řídí výrobu, se musí zároveň angažovat v tvorbě nabídky, je přizván Nepopírám, že to je obtížné: z pohledu úřadů veřejné správy je zákazník
do vývoje, ke konstrukci či výrobě prototypu, případně se podílí na ře- „v mlze“; významnou roli hrají navíc média, legislativa, politika apod.
šení investic. Je tedy průběžně podřízen třeba pěti vedoucím různých Státní správa se vyznačuje nejasným zákazníkem i produktem, zatímco
procesů, ne organizačních jednotek. Tento člověk musí vše kapacitně finance má jasné. Nejen proto to s motivací úředníků není valné.
zvládnout a vedoucí procesů musejí zase umět řídit týmy složené z jedAlena Králíková
notlivců, pro něž daný proces není jediným, v němž jsou zapojeni.
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 31
Security awareness
aneb bezpečnostní gramotnost
Není tomu tak dávno, co jsme si povídali o bezpečnosti na internetu a o tom, jak se chovat, aby nedošlo k narušení vašeho soukromí. Informační bezpečnost je ovšem mnohem širší a nejde jen
o internet. Bezpečnostní konzultanti svou činnost zaměřují na sociální inženýrství a bezpečnost samotných internetových aplikací
– byť velmi důležitá – se posouvá do pozadí. Poslední dobou se začíná rozšiřovat tzv. laické školení informační společnosti – security
awareness – bezpečnostní gramotnost.
V zásadě jde o to ukázat, jak je relativně jednoduché totálně ovládnout něčí život: zjistit podstatné
informace, které se dají zneužít pro vlastní potřeby nebo pro potřeby vydírání atd. Hackeři dnešní
dobou řeší dilema – buď se pokusí poměrně riskantně prolomit obranu nějakého systému či internetové aplikace, anebo zkusí mnohdy jednodušší způsob: dostat se do systému zevnitř přes autorizovanou
osobu. Možná si říkáte, že se to přehání nebo že paranoia by se vážně měla léčit, ale mnozí z nás jsou
skutečně „zneužitelní“. Pokud někdo bude mít k těmto činům důvod, je to jednoduché.
Představte si modelovou situaci. Jdete z práce domů a na zemi u vstupu do domu najdete flash disk
do USB. Taková věc se vždycky hodí, majitele již těžko zjistíte, tak si USB disk vezmete domů. Dříve
nebo později přijde moment, kdy jej budete chtít použít. Vložíte do počítače, spokojeně si na něj přehrajete data a jdete klidně spát. Jenže! V momentě, kdy jste tu malou věc připojili do počítače, se bez
vašeho vědomí „na pozadí“ spustil speciální prográmek, který se začne chovat tak, jak jej nastavil jeho
autor. Okamžitě zahájí prohledávání registrů operačního systému a souborů na disku. Zcela nenápadně
vytvoří například 200 souborů, které pomalinku a nenápadně začne posílat na email svého „majitele“.
Ten spokojeně sedí doma, přijme všech 200 emailů, spojí je do jednoho souboru a v něm najde instalační
klíče k systému Windows, registrační a produktové klíče dalších programů jako Office, Photoshop atd.
Jsou tam hesla uložená v Internet Exploreru, je tam kompletní nastavení emailových účtů včetně hesel,
je tam přehled nastavení FTP přístupů, je tam hromada souborů dle libosti (dokumentů či fotek atd.).
S těmito údaji může pak kouzlit, zatímco spíte.
Takových přístupů, metod a způsobů je skutečně mnoho. Pokud se to spojí s tím, že o sobě vše prozradíte například na Facebooku (datum narození, jméno za svobodna, bydliště a další podrobnosti),
může být hůř. Mnoho lidí si na Facebook zvesela napíše, že s celou rodinou jedou na dva týdny na Kanáry, čímž říkají: milý zloději, můžeš nás v klidu navštívit. Často také lidé zapomínají na to, kdo všechno
se na sociálních sítích pohybuje. Máte-li na Facebooku nebo Twitteru mezi přáteli či následovníky například nadřízené, nezapomeňte na to, až budete psát, že jste se hodili marod.
Velké většině těchto faux paus nebo vyloženě nebezpečných situací se lze vyhnout poměrně jednoduše – přemýšlet a vše si promyslet. Školení v security awareness vám v tom může jedině pomoci.
Otevře vám oči v tom, co je v tomto světě možné – jakmile zjistíte, jak to lze dělat, lépe se naučíte,
jak se bránit!
Ing. Roman Kvasňa
Roman Kvasňa
vystudoval řízení lidských zdrojů a informační systémy na VŠE v Praze. Pracuje jako projektový manažer ve společnosti NETservis s.r.o., která se
zabývá internetovými prezentacemi, aplikacemi
a marketingem.
ž i v o t
o n l i n e
31
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 32
Zločiny Ferdy Pytlíka
Řešení prvního zločinu:
Sednout a začít tvořit nabídku vypisováním zajímavých témat je používaný postup. Mnozí sáhnou
do své databáze a řešením je pouze ctrlC/ctrlV. Věřme, že budeme mít štěstí a při hledání kvalitního
dodavatele vzdělávání se těmto rutinérům vyhneme. U Ferdy bereme v potaz jeho nezkušenost.
Správně jste poradili, že prvním krokem není definovat témata. Je jím uvědomit si pro „koho”, ne
„co”. Ferdu měla nejvíce zajímat cílová skupina. Jaké kurzy absolvovali? Jaké jsou z toho výstupy? Jaké
jsou požadované standardy znalostí, dovedností a schopností?
Ferdovi jste dobře radili, aby si ověřil soulad požadavků zákazníka s jeho skutečnými potřebami. Snad
příště použije alespoň dotazník pro sladění výukových cílů pro zadavatele i účastníky. Jedni si uvědomí,
co jim u zaměstnanců nejvíce schází, druzí si nebudou moci stěžovat, že vzdělávání neřeší jejich problémy.To je to základní.
Stává se, že z HR útvarů přijde žádost o zaslání nabídky.Ti kvalitní očekávají, že dostanou řešení umožňující rozvoj, nikoli seznam obsahových klišé. Ferda by udělal nejlépe, kdyby pro analýzu vzdělávacích
potřeb zvolil výsledky kompetenčního modelu ověřené kvalitním assessmentem či development centrem. Ferda a s ním všichni, kdo fušují do rozvoje lidí, musí pochopit, že se jedná o proces jako každý
jiný. Pokud chceme dosáhnout efektivity, musíme jasně definovat úroveň vstupů a výstupu, kdy jejich
porovnání ukáže přidanou hodnotu. Přesně to slyšel Ferda od ředitele. Díky za odhalení zločinů a rad,
jak se jich příště vyvarovat.
Za dobré rady zasíláme Lence Kovaříkové z Prahy knihu.
2. zločin Ferdy Pytlíka: nabídka II.
Voláme důvtipné řešitele o pomoc!
Odpovědi napište na adresu
[email protected].
Nejlepší z nich budou zveřejněny
v příštím čísle a jeden z vás získá
knihu Rukověť dobrého lektora
s dalšími příhodami Ferdy Pytlíka.
Poučen o správném postupu tvorby ředitelem, pustil se Ferda do tvorby nabídky. Dostal od klienta
vyžádané informace o charakteristice skupiny a jejich aktuálních problémech. Jednalo se o skupinu
15 obchodníků nápojářské firmy. Tým byl složen z pěti nováčků, šesti lidí s roční praxí ve firmě
a čtyři již byli letitým inventářem. Jejich šéf viděl problém v potřebě získat nové zákazníky a staré
přesvědčit o přechodu na nové podmínky, které nebyly úplně nejpříznivější. Konkurence v nápojích
je totiž tvrdá, ale kde není.
Ferda se zamyslel nad tím, co je pro zákazníka v nabídce důležité.Věděl od ředitele, že je to reference,
sepsal tedy, ve kterých firmách již působil. Neopomněl uvést klíčové zákazníky vzdělávací agentury.
O cenu jde prý vždy až na prvním místě: poctivě proto vypsal, co je v ceně nabídky obsaženo. Zmínil
samozřejmě honorář, studijní materiály, cestovní výlohy, náklady na analýzu a zapůjčení výukového
filmu. Ze svého původního seznamu začal vybírat témata, která by se pro řešení nejlépe hodila. Obsah
je samozřejmost, přesto se pokusil každé téma přiblížit stručnou charakteristikou. Připravil si několik
příkladů svých zkušeností v získávání nových zákazníků a příklady svého úspěšného vyjednávání.
To bude pro lidi z kurzu určitě zajímavější než pouhá teorie z knih. Na závěr přidal ještě prospekty
dvou vhodných hotelů, kde by se mohl seminář konat.
Byl se svou prací mimořádně spokojen.Věděl, že agentura jeho text zasadí do graficky povedeného
materiálu, což zákazníka určitě zaujme a oslní. Dobrý obsah a působivá forma musí zabrat!!! Asi už
vzdycháte „Ferdo, Ferdo, takhle to zbabrat“.
Petr Kazík
AHRA
Evropských 10 %
t r ž i š t ě
Evropský statistický úřad EUROSTAT uvedl, že v červnu 2010 byla v eurozóně sezónně očištěná míra nezaměstnanosti
ve výši 10 %, tj. nezměněna v porovnání s květnem 2010. Pro srovnání: v červnu 2009 činila 9,5 %. V případě celé EU byla míra nezaměstnanosti v červnu 9,6 %, tj. taktéž stabilní oproti květnu 2010. Z členských států byla nejnižší míra nezaměstnanosti zaznamenána
v Rakousku (3,9 %) a Nizozemsku (4,4 %), nejvyšší pak ve Španělsku (20 %), Lotyšsku (20 % v prvním čtvrtletí roku 2010) a Estonsku
(19 % v prvním čtvrtletí roku 2010). V porovnání s rokem 2009 zaznamenaly čtyři členské státy pokles míry nezaměstnanosti, jeden
zůstal stabilní a 22 zemí zaznamenalo nárůst. Míra nezaměstnanosti v USA činila v červnu 9,5 % a v Japonsku 5,2 % (v květnu 2010).
32
d o b r á
r a d a
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 33
čtěte online
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
téma
rozvoj
případová studie
František Mika
Aleš Jeník a Markéta Krausová
Všechny hlavy pod jedním deštníkem
aneb skutečná cena práce
Kvalifikované firemní dobrovolnictví
Daniela Razimová
Společně do práce i do školky
Lukáš Polc
Plánování počtu zaměstnanců
bez obav a se zdravým nadhledem
Zdeněk Palán
Vzdělávání a produktivita práce
Jak na manažerské vzdělávání?
průzkum
Benefity jsou na vzestupu
Vzdělávání nelékařů jako
součást rozvoje kultury vzdělávání
Různé indikátory naznačují, že ekonomická situace
v České republice se zlepšuje. Důkazem spíše se lepšící
hospodářské situace nejen České republiky je zjištění
průzkumu společnosti ING a Svazu průmyslu a dopravy
ČR, podle nějž se české podniky vracejí k zaměstnaneckým výhodám. V současnosti je svým zaměstnancům
nabízí 95 % firem.
vedení a tým
můj rozvoj
rovné příležitosti
Alena Králíková
Jiřina Hloušková
Eva Ferrarová a Linda Sokačová
Procesní management
jako podmínka efektivity organizace
„Post holiday syndrom“
aneb po dovolené jak po výprasku
Eva Morawská, Martin Novotný
a Dušan Bartůněk
periskop
Plánování počtu zaměstnanců je obvykle horkým
tématem léta a podzimu, kdy se podstatná část firmy
věnuje vytváření plánu na příští rok. Vždy řeší stejnou
otázku: Jak zajistit, aby výnosy pokryly plánované
náklady a akcionářům vygenerovaly požadovaný zisk?
Obvykle tato rovnice nemá jednoduché a přímočaré
řešení a každá firma musí najít vlastní vzorec.
Jak důvěra přispívá
k obchodním výsledkům
Hana Hurábová
Americká generace Y
– velké dluhy, žádné úspory
Eva Kramperová
Mají ženy a muži na dislokovaných
pracovištích různý styl práce?
Úřady respektují rovné příležitosti
top 10
Kateřina Kosnarová
Top 10 HR News
Jak budou globální síly působit
v příštích deseti letech
Ján Uriga
Work-life balance v inej optike
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
č t ě t e
o n l i n e
33
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 34
ČR si v žebříčku světové
konkurenceschopnosti mírně pohorší
čtěte online
h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z
t r ž i š t ě
HR
forum
10/2010
Nedostatek talentovaných lidí může být v příštích letech jedním z důvodů poklesu světové
konkurenční pozice České republiky. Klíčem ke konkurenceschopnosti společností působících
v oblasti výroby (ovšem nejen v ní) totiž zůstane dostupnost inovativních schopných zaměstnanců, nikoli „tradiční“ práce, materiály nebo energie.Vyplývá to ze studie Index světové konkurenceschopnosti ve výrobě 2010 vypracované společností Deloitte a U.S. Council
on Competitiveness.
Zatímco nyní obsadila ČR v žebříčku konkurenceschopnosti podle hodnocení od 1 do 10
bodů celkově 11. pozici s indexem 4,38 bodu, během pěti následujících let by o jednu příčku
klesla a získala 3,95 bodu.
Indexu budou v dalších 5 letech nejspíš stejně jako dnes dominovat asijští giganti jako Čína
nebo Indie. Na přední pozice se posunou i země nové jako Mexiko, Polsko či Thajsko, tedy
země, které nejsou považovány za úspěšně rostoucí „stálice“ jako Brazílie a Rusko.
vedení a tým
Pozor – čas tréninků se blíží…
aneb trénink jako cesta ke kvalitě
nebo vyhozené peníze?
Firma je tak silná a tak kvalitní, jako jsou její pracovníci.
Jejich vzdělávání je jednou z cest k získání a udržení konkurenční výhody. Ale správnou cestou je jen takové
vzdělávání, které se zaměřuje na vytváření důležitých
dovedností, používá vhodné metody a dosahuje zamýšlených výsledků. Pokud nemáte to štěstí, že pracujete
pro firmu, která má zavedený a fungující systém vzdělávání, pak je na místě dobře si pár věcí promyslet, než
do vzdělávání začnete investovat.
Jak na to, aby vzdělávání mělo smysl a přineslo výsledky? V článku Michaely Vokounové najdete pět
zásad, které je dobré zvážit, pokud nechcete vyhazovat peníze.
rozvoj
tipy a triky
Gestalt přístup v koučování
Jak si udržet nejlepší zaměstnance?
Koučování může někdy trpět tendencí být příliš racionálním a pouze komunikačním, a občas i zbytečně teoretickým, způsobem podpory klienta. Inspirace z moderní
Gestalt terapie, která je zaměřená na zdůraznění prožívání
tady a teď a na vytváření zážitkových experimentů na míru
aktuálních potřeb klienta, může být doplňkem, který koučování dodá adekvátní zkušenostní materiál.
Jaké jsou základní gestaltistické principy? Jaké Gestalt postupy
lze využít v koučování a jakým způsobem? Přečtěte si více –
včetně příkladů z praxe – v článku Milana Bobka.
Každá firma se snaží udržet si své nejlepší zaměstnance.
Některým se to daří lépe, jiným průměrně, řadě společně ovšem spíše méně. Obtížný úkol řeší ale všichni
zaměstnavatelé. Nestačí jen pravidelně uspořádat vánoční večírek a o víc se nestarat. Chce to investice – finanční (samozřejmě), časové (logicky) a lidské
(bezpochyby), a k tomu všemu vizi a strategii. Klíčovou
roli hraje i firemní kultura, díky níž cítí každý zaměstnance uznání za dobře odvedenou práci a ví, že je za
ni řádně odměněn.
Přečtěte si zkušenosti společnosti Robert Half International
zpracované redakcí.
34
c o
v á s
č e k á
p ř í š t ě
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 35
9.2010_HR 29.8.10 21:45 Stránka 36