3 Modely inovačních procesů - Katedra

Transkript

Fakulta strojní
Katedra průmyslového inženýrství a managementu
STRUKTUROVÁNÍ A HODNOCENÍ
INOVAČNÍCH PROCESŮ
Ing. Jiří Vacek, Ph.D.
Habilitační práce
Plzeň, září 2008
OBSAH
Souhrn ....................................................................................................................................... 7
Summary ................................................................................................................................... 9
Klíčová slova .......................................................................................................................... 11
Key words ............................................................................................................................... 11
Úvod......................................................................................................................................... 13
1
Role a klasifikace inovací ...................................................................................... 15
1.1
Proč inovovat ........................................................................................................... 15
1.2
Klasifikace inovací .................................................................................................. 15
1.3
Nová paradigmata managementu inovací: disruptivní, plynulé
a otevřené inovace ................................................................................................ 17
1.4
Otevřené inovace.................................................................................................... 21
2
Strategie a inovace................................................................................................. 23
2.1
Příprava podniku na inovace ................................................................................ 23
2.2
Charakteristiky úspěšných inovačních podniků ................................................. 24
2.3
Vypracujte inovační strategii ................................................................................. 24
2.3.1
Externí analýza .............................................................................................. 29
2.3.1.1 Porterův model pěti sil .............................................................................. 29
2.3.1.2 Analýza stakeholderů................................................................................ 31
2.3.2
Interní analýza ................................................................................................ 32
2.3.2.1 Porterův hodnotový řetězec ..................................................................... 32
2.3.2.2 Klíčové kompetence .................................................................................. 33
2.4
Strategie modrého oceánu, hodnotové inovace ................................................ 34
Modely inovačních procesů .................................................................................. 37
3
3.1
Modely inovací a vývoj nových produktů ............................................................ 37
3.2
Procesní modely vývoje nových produktů .......................................................... 38
3.3
Proces fází a bran a jeho modifikace .................................................................. 39
Počáteční fáze inovačního procesu..................................................................... 53
4
4.1
Model vývoje nových konceptů (NCD - New concept development) ............. 53
4.2
Proces fází a bran technologického vývoje ........................................................ 60
4.3
Projektová charta .................................................................................................... 62
4.4
Příklad hodnocení technologie ............................................................................. 63
Strukturování a hodnocení inovačních procesů
3
Hodnocení projektů vývoje nových produktů ..................................................... 65
5
5.1
Výběr inovačních projektů ..................................................................................... 66
5.1.1
Kvantitativní metody ...................................................................................... 66
5.1.1.1 Hodnocení proveditelnosti projektů ........................................................ 66
5.1.1.2 Aplikace manažerského rozhodování .................................................... 66
5.1.2
Kvalitativní metody ........................................................................................ 67
5.1.2.1 Kontrolní otázky ......................................................................................... 67
5.1.2.2 Mapa projektů............................................................................................. 69
5.2
Kooperace, outsourcing......................................................................................... 70
5.3
Příklad hodnocení projektu V&V .......................................................................... 72
5.3.1
Očekávaná hodnota projektu (ECV) ........................................................... 72
5.3.2
Metoda reálných opcí.................................................................................... 73
Management portfolia inovačních projektů......................................................... 77
6
6.1
Management portfolia, důsledky jeho nezvládnutí ............................................ 77
6.2
Cíle managementu portfolia .................................................................................. 78
6.3
Metody managementu portfolia: Maximalizace hodnoty portfolia................... 78
6.3.1
Čistá současná hodnota a index výnosnosti ............................................. 78
6.3.2
Očekávaná hodnota projektu ....................................................................... 80
6.3.3
Vícekriteriální hodnocení projektů............................................................... 81
6.3.4
Použitelnost finančních metod hodnocení projektů ................................. 82
6.3.5
Metody založené na bodovém hodnocení ................................................. 82
6.4
Metody managementu portfolia: Vyváženost ..................................................... 83
6.5
Metody managementu portfolia: Soulad se strategií ........................................ 84
6.5.1
Přístup shora dolů ......................................................................................... 84
6.5.2
Přístup zdola nahoru a smíšený přístup .................................................... 85
6.6
7
8
Management portfolia a metoda fází a bran. ..................................................... 86
Ochrana duševního vlastnictví ............................................................................. 87
7.1
Inovace a duševní vlastnictví ................................................................................ 87
7.2
Zdroje informací o duševním vlastnictví, patentové databáze ........................ 89
Literatura .................................................................................................................. 91
4
Seznam obrázků
Obrázek 1-1. Model disruptivních inovací ......................................................................... 18
Obrázek 1-2. Migrace minihutí ............................................................................................ 19
Obrázek 1-3. Disrupce zdola a na novém trhu ................................................................. 20
Obrázek 1-4. Architektura produktu a integrace ............................................................... 20
Obrázek 1-5. Nezávislá architektura .................................................................................. 21
Obrázek 1-6. Modulární architektura .................................................................................. 22
Obrázek 1-7: Inovační krajina.............................................................................................. 22
Obrázek 2-1. Porterův model pěti sil .................................................................................. 29
Obrázek 2-2. Porterův hodnotový řetězec ......................................................................... 32
Obrázek 2-3: Hodnotová inovace ....................................................................................... 34
Obrázek 2-4: Systémový rámec čtyř aktivních opatření.................................................. 35
Obrázek 2-5: Obraz strategie nízkonákladových aerolinií .............................................. 36
Obrázek 3-1.Typický proces fází a bran ............................................................................ 39
Obrázek 3-2. Stage-gate Xpress......................................................................................... 50
Obrázek 3-3. Stage-gate Lite............................................................................................... 51
Obrázek 4-3: Posloupnost aktivit při výběru nápadů ....................................................... 57
Obrázek 5-1. Očekávaná hodnota projektu ...................................................................... 72
Obrázek 5-2. Hodnocení projektu s použitím rozhodovacího stromu ........................... 73
Obrázek 5-3. Hodnocení projektu s použitím reálných opcí........................................... 75
Obrázek 6-1: Důsledky nezvládnutého managementu portfolia .................................... 78
Obrázek 6-2: Bublinový diagram zisk vs. riziko ................................................................ 83
Obrázek 6-3: Hlavní kroky při vypracování strategie pro nové produkty ...................... 85
Obrázek 7-1. Celosvětové příjmy z duševního vlastnictví .............................................. 88
5
Seznam tabulek
Tabulka 1-1. Typy inovací .................................................................................................... 16
Tabulka 1-2. Kombinace typů inovací ................................................................................ 17
Tabulka 2-1.Tradiční vs. emergentní strategie ................................................................. 27
Tabulka 2-2.Prvky inovační strategie ................................................................................. 28
Tabulka 2-3. Porovnání strategií rudého a modrého oceánu ......................................... 35
Tabulka 3-1.Cíle procesních modelů.................................................................................. 38
Tabulka 3-2. Procesní model Ulricha ................................................................................. 40
Tabulka 3-3. Od nápadu k uvedení na trh: typický model fází a bran .......................... 43
Tabulka 3-4. Kritéria hodnocení v bráně 1 ........................................................................ 45
Tabulka 3-5 Kritéria hodnocení v bráně 2 ......................................................................... 45
Tabulka 3-9 Pravidla pro rozhodování v branách ............................................................ 49
Tabulka 4-1. Rozdíly mezi počátečním stadiem a procesem vývoje
nového výrobku.............................................................................................. 54
Tabulka 4-2. Příklad kritérií hodnocení pro výběr konceptu .......................................... 59
Tabulka 4-3. Porovnání tradičního procesu fází a bran a TechSG ............................... 61
Tabulka 4-4. Osnova projektové charty ............................................................................. 62
Tabulka 4-5. Příklad hodnocení technologie ..................................................................... 63
Tabulka 5-1. Mapa inovačních projektů ............................................................................. 69
Tabulka 5-2. Shrnutí charakteristik různých typů spolupráce. ....................................... 71
Tabulka 6-1: Čistá současná hodnota a požadavky na zdroje ...................................... 79
Tabulka 6-2: Projekty seřazené podle hodnoty indexu,
omezení celkových okamžitých nákladů 15 mil. ....................................... 79
Tabulka 6-3: Výpočet očekávané hodnoty projektu ECV................................................ 80
Tabulka 6-4: Pořadí projektů podle ECV/D, disponibilní zdroje 15 mil. ........................ 80
Tabulka 6-5: Pořadí projektů podle ECV ........................................................................... 81
Tabulka 6-6: Vícekriteriální hodnocení, vstupní data ...................................................... 81
Tabulka 6-7: Vícekriteriální hodnocení, stanovení výsledného pořadí projektů .......... 82
Tabulka 6-8: Populární typy bublinových grafů ................................................................ 84
6
Souhrn
Tato práce je pokusem o integraci různých pohledů na management inovací. Náš přístup
vychází z toho, že každá inovace je unikátním projektem, ale pro udržitelnost a efektivitu je
důležité veškeré inovační aktivity strukturovat a zasadit do trvalejšího rámce, to znamená
implementovat procesy managementu inovací.
První kapitola je přehledem základních typů a kategorií inovací, zvýšený důraz je kladen na
paradigmata disruptivních a otevřených inovací. Se zde zavedenými pojmy pracujeme ve
zbytku práce.
Druhé kapitole se věnujeme roli, významu a metodiky vypracování inovační strategie podniku
a zpracování externí a interní analýzy. V závěru zmiňujeme jeden ze současných přístupů ke
strategii – strategii modrého oceánu.
Třetí a čtvrtá kapitola je jádrem celé práce. Těžištěm třetí kapitoly je Cooperův model fází a
bran; shrnujeme zde roli fází a bran, kritéria používaná pro hodnocení a rozhodování
v jednotlivých branách, rozhodovací procesy a role evaluátorů. Čtvrtá kapitola se zaměřuje na
počáteční, invenční fázi inovačního procesu, která výrazně ovlivňuje úspěšnost celého
inovačního projektu. Tato dynamická fáze používá nelineární, iterativní procesy a významnou
roli v ní hraje práce s tacitními znalostmi. Popisujeme zde dva základní modely: vývoj
nových konceptů a proces fází a bran technologického vývoje.
V následující, páté kapitole popisujeme kvantitativní i kvalitativní metody hodnocení projektů
vývoje nových produktů a uvádíme porovnání tří přístupů:
o tradičního finančního modelu vycházejícího z konceptu diskontovaných peněžních
toků a čisté současné hodnoty,
o novějšího přístupu založeného na rozložení procesu vývoje do fází s různou
pravděpodobností úspěšnosti a možností zastavení projektu a určení komerční
očekávané hodnoty,
o nejnovějšího přístupu využívajícího hodnocení projektů metodou reálných opcí.
Porovnání ukazuje, jak důležité je vzít v úvahu specifickou strukturu inovačních procesů
Šestá kapitola se na základě postupů, modelů a metodik popsaných dříve věnuje
managementem portfolia inovačních projektů. Zdůrazňuje, že nejčastěji používané metody
založené na finančních ukazatelích nedávají ty nejlepší výsledky a při sestavení portfolia je
velice důležité kombinovat je s dalšími přístupy, zajišťujícími vyváženost portfolia a – což se
ukazuje pro úspěšnost a konkurenceschopnost jako nejdůležitější – soulad se strategií.
V poslední, sedmé kapitole, se jen velice stručně zmiňujeme o důvodech a způsobech ochrany
duševního vlastnictví a uvádíme zde odkazy na zdroje dalších informací.
Snažili jsme se, aby práce byla prakticky orientovaná a dala se použít jako příručka pro
managery inovací, která na poměrně malé ploše shrnuje obsáhlý materiál a pro ty, kteří se
touto problematikou chtějí zabývat důkladněji, uvádíme odkazy na zdroje dalších informací a
poznatků.
7
8
Summary
This work attempts to integrate various views on the innovation management. Its approach
emphasizes that each innovation can be viewed as a unique project, however sustainability,
effectiveness and efficiency can only be assured if all innovation activities are structured
within stable framework established by implementation of the innovation management
processes.
Chapter 1 introduces basic types and categories of innovation, putting the accent on
paradigms of disruptive and open innovations. With concepts introduced in this chapter we
work in the following chapters.
Chapter 2 focuses on the role and importance of innovation strategy and methodology of its
development. In its final part we mention one of the contemporary approaches – the blue
ocean strategy.
Chapters 3 and 4 are central part of the work. Chapter 3 focuses on the Cooper’s stage-gate
model: we describe the role of stages and gates, evaluation and decision-making criteria used
in individual gates and tasks of gatekeepers. Chapter 4 concentrates on the initial, inventive
stage of the innovation process that considerably influences the success of the whole
innovation project. This dynamic stage uses non-linear, iterative processes and significant role
in it plays the work with tacit knowledge. We describe two basic models: new concept
development and technology stage-gate.
In the following chapter 5 we describe both quantitative and qualitative methods of new
product development projects valuation and we compare three approaches:
o traditional financial model based on the concepts of discounted cash flow and net
present value,
o the model based on decomposition of the whole process into stages with different
probabilities of success and with the possibility to kill the unsuccessful project,
resulting in calculation of the expected commercial value,
o contemporary model valuing the project with the use of the real option theory.
The comparison shows the importance of taking into account the specific structure of
innovation processes.
Chapter 6 is devoted to the innovation projects portfolio management using previously
described procedures, models and approaches. It stresses out that the most frequently used
methods based on financial indicators are not the most reliable and that it is necessary to
combine them with other approaches ensuring the portfolio balance and the compliance with
the business strategy.
In the last chapter 7 we only briefly mention reasons for and the possibilities of the
intellectual property protection and refer the reader to the sources of more detailed
information.
Our objective was to make this work practically oriented, so that it can be used as the manual
for innovation managers that relatively compactly summarizes quite extensive material and
refers those interested in more detail to sources of detailed information and knowledge.
9
10
Klíčová slova
management inovací, vývoj nových produktů, proces fází a bran (stage-gate), inovace,
procesní modely, invenční fáze inovačního procesu, hodnocení inovačních projektů,
management portfolia inovačních projektů, ochrana duševního vlastnictví.
Key words
innovation management, new product development, stage-gate process, process models, front
end of innovation, valuation of innovation projects, innovation projects portfolio
management, intellectual property protection.
11
12
Úvod
Tato práce je pokusem o shrnutí aktivit autora v oblasti managementu inovací. Poznatky,
které se mi podařilo získat studiem literatury, vlastním výzkumem a osobními kontakty
s kolegy, kteří se touto problematikou rovněž zabývají, převážně nejsou v této práci uvedeny
poprvé, ale pokusil jsem se je zde zasadit do určitých obecných souvislostí.
Pokusil jsem se v jednom dokumentu shrnout poznatky, které jsou rozptýleny v řadě různých
zdrojů, přičemž jsem vycházel jsem z několika hlavních proudů managementu inovací,
charakterizovaných jmény jejich protagonistů :
o toho, který si dovolím nazvat hlavním proudem (Tidd, Bessant, Pavitt; Valenta,
Švejda a kol., Dvořák a kol., Pitra),
o nových trendů disruptivních a otevřených inovací (Christensen, Chesbrough) a
hodnotových inovací (Kim & Mauborgne - Modrý oceán; Vlček),
o vývoje nových produktů (Cooper a spolupracovníci),
o hodnocení technologií (Boer),
o doplňujících zdrojů z oblasti manažerského rozhodování, managementu znalostí,
intelektuálního kapitálu a ochrany duševního vlastnictví,
a vystavět mezi nimi můstky tak, aby vznikl integrovaný celek, který by mohl sloužit jako
úvodní příručka nejen pro studenty, ale i pro pracovníky podniků, kteří se managementem
inovací zabývají.
Náš přístup vychází z toho, že každá inovace je unikátním projektem, ale pro udržitelnost a
efektivitu je důležité veškeré inovační aktivity strukturovat a zasadit do trvalejšího rámce, to
znamená implementovat procesy managementu inovací.
První kapitola je přehledem základních typů a kategorií inovací, zvýšený důraz je kladen na
paradigmata disruptivních a otevřených inovací. Se zde zavedenými pojmy pracujeme ve
zbytku práce.
V druhé kapitole se věnujeme roli, významu a metodiky vypracování inovační strategie
podniku a zpracování externí a interní analýzy. V závěru zmiňujeme jeden ze současných
přístupů ke strategii – strategii modrého oceánu.
Třetí a čtvrtá kapitola je jádrem celé práce. Těžištěm třetí kapitoly je Cooperův model fází a
bran; shrnujeme zde roli fází a bran, kritéria používaná pro hodnocení a rozhodování
v jednotlivých branách, rozhodovací procesy a role evaluátorů. Čtvrtá kapitola se zaměřuje na
počáteční, invenční fázi inovačního procesu, která výrazně ovlivňuje úspěšnost celého
inovačního projektu. Tato dynamická fáze používá nelineární, iterativní procesy a významnou
roli v ní hraje práce s tacitními znalostmi. Popisujeme zde dva základní modely: vývoj
nových konceptů a proces fází a bran technologického vývoje.
13
V následující, páté kapitole popisujeme kvantitativní i kvalitativní metody hodnocení projektů
vývoje nových produktů a uvádíme porovnání tří přístupů:
o tradičního finančního modelu vycházejícího z konceptu diskontovaných peněžních
toků a čisté současné hodnoty,
o novějšího přístupu založeného na rozložení procesu vývoje do fází s různou
pravděpodobností úspěšnosti a možností zastavení projektu a určení komerční
očekávané hodnoty
o nejnovějšího přístupu využívajícího hodnocení projektů metodou reálných opcí.
Porovnání ukazuje, jak důležité je vzít v úvahu specifickou strukturu inovačních procesů
Šestá kapitola se na základě postupů, modelů a metodik popsaných dříve věnuje
managementem portfolia inovačních projektů. Zdůrazňuje, že nejčastěji používané metody
založené na finančních ukazatelích nedávají ty nejlepší výsledky a při sestavení portfolia je
velice důležité kombinovat je s dalšími přístupy, zajišťujícími vyváženost portfolia a – což se
ukazuje pro úspěšnost a konkurenceschopnost jako nejdůležitější – soulad se strategií.
V poslední, sedmé kapitole, se jen velice stručně zmiňujeme o důvodech a způsobech ochrany
duševního vlastnictví a uvádíme zde odkazy na zdroje dalších informací.
Snahou bylo, aby práce byla prakticky orientovaná a dala se použít jako příručka pro
managery inovací, která na poměrně malé ploše shrnuje obsáhlý materiál a pro ty, kteří se
touto problematikou chtějí zabývat důkladněji, uvádíme odkazy na zdroje dalších informací a
poznatků.
Většina zde uvedených poznatků byla publikována v příspěvcích a prezentacích autora a jeho
kolegů a byla zařazena do výuky předmětů Integrovaný management inovací a Management
znalostí na FEK ZČU.
Chtěl bych na tomto místě poděkovat své rodině za trpělivost, kterou se mnou měla, když
jsem po večerech a o víkendech vysedával nad notebookem nebo haldami papírů, svým
kolegům především z KIP FEK a KPV FST, ale i dalším, se kterými jsem se na své pouti
inovacemi setkal a s nimiž jsem si mohl sdílet názory a zkušenosti. Děkuji i svým studentům,
s nimiž jsem spolupracoval jak v rámci výuky, tak specifického výzkumu.
14
1 Role a klasifikace inovací
1.1
Proč inovovat
O inovaci se často mluví a píše, stale však málo manažerů ví, jak na to. Podle výsledků
různých průzkumů je zřejmé, že většina manažerů přikládá inovacím velký význam, současně
však je většina manažerů nespokojena s výsledky, kterých jejich firma v inovacích dosahuje.
V úvodu této kapitoly bychom rádi objasnili základní pojmy, které budeme dále používat.
Řekneme si o rozdílech mezi inovací a kreativitou, typech inovací, inovačních technikách a
metrikách, inovační strategii a uvedeme některá doporučení pro zavádění systému práce
s inovacemi.
Dnes už asi nikdo nepochybuje o tom, že inovace jsou kritické pro úspěch: když to
neuděláme my, udělá to někdo jiný. Životní cykly produktů se neustále zkracují, nové
produkty musí být zaváděny stále častěji. Dříve obvyklý přístup „tlaku vývoje“ se mění na
„tah trhu“.
Inovace je těsně spjata s podnikatelským přístupem. Základem inovačních procesů je
schopnost vyhledávat příležitosti, vidět souvislosti a vytvářet nové způsoby jejich využití.
Inovátoři stejně jako podnikatelé musí riskovat – ale musí jít o uvážená rizika.
Systematická inovace je založena na cílevědomém vyhledávání změn a na systematické
analýze možností ekonomických nebo sociálních inovací založených na těchto změnách.
Prozíravý manažer nečeká, až bude k inovaci dotlačen, sleduje portfolio inovačních
příležitostí a tím současně diversifikuje riziko.
1.2
Klasifikace inovací
Zopakujme si, co to vlastně je inovace. Především – inovace není totéž co kreativita.
Samotná kreativita, vytváření nových nápadů, nestačí, i když je jedním ze základních
stavebních kamenů inovačního procesu. O inovaci mluvíme až tehdy, když se nápad povede
úspěšně implementovat.
Jednou z nejužívanějších klasifikací inovací je jejich rozdělení na přírůstkové, radikální a
systémové. Přírůstková inovace je spojitým kreativním vylepšováním stávajícího výrobku,
služby nebo procesu; příkladem je zeštíhlování. Radikální inovace je založena na náhradě
stávajícího řešení principiálně jiným (transistory nahradily elektronky, elektronická pošta
nahrazuje klasickou) a představuje nespojitou změnu. Systémová inovace zásadně mění
způsob myšlení a činnosti, má významný dopad, vede k výrazným zlepšením a zasahuje
široký okruh uživatelů (objev elektřiny, teorie relativity, kvantová fyzika, struktura DNA,
Internet…)
Existují i mnohem podrobnější klasifikace - velice podrobnou, mnohastupňovou klasifikaci
řádů inovací vypracoval prof. Valenta [Valenta 2000]; její shrnutí lze najít v kapitole 3
příručky [Švejda 2007] a v kapitole 2.2 učebnice [Dvořák 2006]. Pro naše účely ale většinou
vystačíme s uvedeným jednoduchým dělením.
15
Bessant a Tidd [Bessant 2007] definují 4P inovací:
o Produkt – změny výrobků/služeb, které podnik nabízí
př. RFID, iPhone
o Proces – změny procesů tvorby, výroby, distribuce
př.: zeštíhlování, řízení skladového hospodářství v reálném čase, Six Sigma
o Pozice (Placement) – marketingová inovace, změna kontextu umístění produktu na
trh.
př.: balíčky spotřebitelských benefitů, orientace Harley-Davidson na specifické cílové
skupiny
o Paradigma – inovace paradigmatu, systémová inovace: zásadní změna způsobu
myšlení a činnosti, která má významný dopad, vede k výrazným zlepšením a zasahuje
široký okruh uživatelů
př.: elektřina, PC, mobilní telefony, Internet, nízkonákladové aerolinie, DNA
Pro úspěch produktové inovace je často rozhodující doprovázející procesní či marketingová
inovace. Jako příklady uveďme:
o iPod (výrobková inovace) doprovázená procesně-marketingovou inovací iTunes
(nový obchodní model) a dále rozšířená do iPhone (integrované komunikační zařízení
doplněné dalšími aplikacemi, např. GPS), nebo
o zavedení RFID (výrobková inovace) umožňující zvýšení produktivity řízení
dodavatelských řetězců (procesní inovace).
Příklady různých typů inovací jsou uvedeny v tab. 1-1:
Produkt
Spojitá, přírůstková
vylepšení produktu
Proces
zeštíhlování, zvýšení kvality
Pozice
rozšíření trhů, segmentace
Paradigma změna podnikatelského
modelu
Nespojitá, radikální
… a teď zkusme něco
úplně jiného
radikální změna procesů
nové trhy
přepsání pravidel hry
Zdroj: podle [Bessant 2007]
Tabulka 1-1. Typy inovací
Inovace mohou probíhat na úrovni komponent (rychlejší mikroprocesor na grafické kartě)
nebo systému (architektury – složení různých systémů ze základních komponent – PC, hrací
konzoly; propojení počítačů do sítě). Pokud inovujeme na úrovni komponent, je obvyklejší
koncept tzv. uzavřené inovace, při níž udržujeme kontrolu nad celým procesem v hranicích
firmy. Inovace na úrovni systému jsou pak často založeny na definování standardních
rozhraní, modularizaci a přechodu k tzv. otevřené inovaci, kdy se hranice podniku stává
prostupnou oběma směry: podnik využívá nejen interních, ale i externích nápadů a na druhé
straně „propouští“ ven ty inovační podněty, pro které nenachází použití uvnitř podniku.
Příklady kombinací různých typů inovací jsou uvedeny v tab. 1-2:
16
SYSTÉM
Nová řada aut,
letadel, počítačů, TV
Nová generace (MP3
a download jako
náhrada CD)
Zlepšení komponent
Nové komponenty
Pokročilé materiály
pro existující systémy zlepšující vlastnosti
komponent
Parní stroj, ICT,
biotechnologie,
nanotechnologie
KOMPONENTA
PŘÍRŮSTKOVÁ
„dělat lépe to, co
děláme“
RADIKÁLNÍ
„nové pro firmu“
„nové pro svět“
podle [Bessant 2007]
Tabulka 1-2. Kombinace typů inovací
Protože cíl je pohyblivý, musí být naše schopnosti a kapacity dynamické. Nejde o
jednorázový proces, nutná je udržitelnost. Rozhodující roli hraje zkušenost a učení se (z
úspěchů i nezdarů),
Technologická excelence je nutnou, ale často nikoliv postačující podmínkou úspěchu
inovace, důležitý je podnikatelský (obchodní) model (business model). Technické
dovednosti musí být kombinovány s podnikatelskými a manažerským. Největší bariérou se
stává nedostatek schopných lidí.
Na základě znalosti typů inovací může organizace rozhodnout, který z nich je pro ni vhodný,
a vypracovat inovační strategii. Přitom je třeba vzít v úvahu, jaké zdroje je možné uvolnit.
Vedení organizace si musí uvědomit, že radikální inovace obvykle potřebuje značné zdroje,
trvá dlouho, vyžaduje mnohem více trpělivosti, vytrvalosti a úsilí a je riskantnější; v případě
úspěchu však může jít o opravdu velký úspěch. Přírůstková inovace nepotřebuje tolik času ani
ostatních zdrojů, je méně riskantní, ale nepřináší tak výrazné zvýšení zisku,
konkurenceschopnosti apod. jako inovace radikální.
Typu inovace musí odpovídat inovační proces: pokud je podnik a jeho procesy nastaven na
přírůstkové inovace, bude jen obtížně reagovat na změny vyžadující radikálnější postupy.
1.3
Nová paradigmata managementu inovací: disruptivní, plynulé a otevřené
inovace
Poměrně novým konceptem managementu inovací je kategorizace zavedená Christensenem
[Christensen 1997], který rozlišuje dva následující typy inovací:
o Plynulé (sustainable) inovace: zaměřují se na náročné uživatele; mohou být jak
přírůstkové, tak přelomové, nezáleží na tom, jak jsou technologicky náročné. Stávající
konkurenti mají motivaci uspět i potřebné zdroje.
o Disruptivní inovace: zavádějí výrobky a služby, které nejsou tak dokonalé jako
existující, ale nabízejí jiné výhody (jsou jednodušší, levnější, snáze použitelné, ...) a
jsou určeny pro nové nebo méně náročné zákazníky. Tento koncept vychází z
následujících dvou skutečnost, ilustrovaných na obr. 1-1:
o Na každém trhu existuje rychlost změny, kterou zákazníci mohou využít
(absorbovat);
17
o Pro každý trh je typická trajektorie zdokonalování; technologický pokrok
většinou předbíhá schopnost firem využít ho. Firmy se tradičně snaží o lepší
produkty, které by mohly s vyšším ziskem prodávat stále ještě neuspokojeným
zákazníkům;
o Díky technologickému pokroku disruptivní inovace po nějaké době přetne
trajektorii potřeb náročných zákazníků a začne vytlačovat zavedené firmy,
které jsou z principu neschopny adekvátní reakce, protože jsou motivovány
uspět na „lepších“ trzích, ne bránit se na nových nebo „horších“ trzích .
o
Zdroj: [Christensen 2003]
Obrázek 1-1. Model disruptivních inovací
Velice názornou ilustraci toho, jak disruptivní inovace postupně vytlačuje zavedené výrobce,
je příklad minihutí (viz obr. 1-2): tradiční ocelárny dlouho nepovažovaly minihutě za vážného
konkurenta, protože kvalita jejich výrobků byla zpočátku nízká a obsazovaly tržní segmenty s
malým podílem a nízkou marží. Pro tradiční ocelárny bylo výhodné tyto neatraktivní
segmenty trhu uvolňovat a nasměrovat takto ušetřené zdroje do atraktivnějších výrob. A když
kvalita výroby minihutí dosáhla i na ty nejatraktivnější segmenty trhu, bylo již pro tradiční
ocelárny příliš pozdě na to, aby se bránily. Christensen ukazuje podobný vývoj v průmyslu
pevných disků a rypadel.
18
Zdroj: [podle Christensen, 2003]
Obrázek 1-2. Migrace minihutí
Dva základní typy disrupce jsou (obr. 1-3):
o Nové trhy: soutěží s „nespotřebou“: jsou přístupnější a jednodušší, mohou je začít
používat nové skupiny uživatelů (PC, tranzistorové rádio, stolní kopírky). Časem se
stanou dost dobré na to, aby přetáhly uživatele z hlavních trhů, nejdřív z nižších
vrstev. To neznepokojuje zavedené firmy, často jsou rády, že se jich zbaví, protože se
mohou více soustředit na vyšší segmenty trhu (větší tržná podíl, vyšší marže).
o Disrupce zdola: zaměřuje se na nižší vrstvy hlavních trhů (minihutě, levné sítě
hypermarketů, korejské automobilky); zavedené firmy tyto trhy jako neatraktivní
uvolňují až do stádia, kdy už je na reakci pozdě.
19
Zdroj: [Christensen, 2003]
Obrázek 1-3. Disrupce zdola a na novém trhu
Na obr. 1-4 je znázorněn vliv architektury výrobku na inovační strategii. K architektuře se
vrátíme podrobněji v následující podkapitole o otevřených inovacích.
Zdroj: [Christensen 2003]
Obrázek 1-4. Architektura produktu a integrace
20
1.4
Otevřené inovace
Jak dokazuje H.Chesbrough v [Chesbrough 2003], v posledním desetiletí došlo k výraznému
posunu paradigmatu.inovací. Princip uzavřených inovací, typický pro většinu 20. století, byl
založen na tom, že úspěšná inovace musí být pod kontrolou: firma musí zaměstnat nejlepší a
nejchytřejší lidi, aby mohla vyhrát nad konkurencí; musí vytvářet své vlastní nápady, přivést
je na trh jako první a musí pečlivě hlídat své duševní vlastnictví, aby z jejích nápadů nemohla
těžit konkurence. Po většinu 20. století byl tento model úspěšný.
Takováto logika však byla ohrožena zvýšenou mobilitou vysoce kvalifikovaných lidí s
velkými zkušenostmi. Rostoucí počet nových firem komercializuje výsledky externího
výzkumu a úspěšně konkuruje velkým podnikům. Doba uvedení výrobků na trh se stále
zkracuje a zákazníci jsou stále znalejší a náročnější.
Otevřená inovace předpokládá, že firmy užívají jak externí, tak interní nápady a jak interní,
tak externí cesty na trh; rovněž je možné, aby interní nápady byly uvedeny na trh externími
kanály a tak vytvářely dodatečnou hodnotu.
Kritickou roli ve vývoji nových výrobků hraje architektura, tj. hierarchie vztahů mezi různými
funkcemi v systému. V raných stádiích vývoje existuje mnoho různých způsobů kombinace
komponent; čím je větší počet komponent, tím je větší i počet jejich možných propojení.
Často není zřejmé, který z možných způsobů je optimální. Aby bylo možné koordinovat
komplexní vztahy a vyřešit nejasná místa, je nutné mít hluboké znalosti v mnoha oborech. Na
obr. 1-5 jsou ukázány vzájemné vztahy mezi částmi systému: komponenty A, B a C, které
tvoří systém, jsou všechny vzájemně propojené; změna jedné komponenty vyžaduje změnu
všech ostatních částí systému, protože vztahy mezi nimi nejsou jasné. Takovou architekturu
lze nejlépe zvládnout vnitřními procesy firmy.
Systém
Komponenta A
Komponenta B
Komponenta C
Obrázek 1-5. Nezávislá architektura
S postupem času technologie vyspívá a vztahy mezi částmi se vyjasňují. V modulární
architektuře (viz obr. 1-6), se komponenty A, B nebo C mohou změnit, aniž to vyvolá změnu
ostatních komponent. Modulární návrh umožňuje snadné sestavení systému z komponent
s jasně specifikovanými rozhraními. Různé firmy mohou proto inovovat komponenty a
nemusí se starat o možné dopady na ostatní části systému. Hluboká vertikální integrace se
může stát mlýnským kamenem na krku. Firmy se musí horizontálně otevřít a vstoupit do
komplexních dodavatelských řetězců. Tento přístup otevírá nové trhy a vyžaduje zvládnutí
tzv. koopetice, která je kombinací kooperace a kompetice.
21
Systém
Komponenta A
Komponenta B
Komponenta C
Obrázek 1-6. Modulární architektura
Zajímavá a názorná metafora souvislostí mezi inovacemi a jejich předvídatelností je uvedena
v [Flemming 2003]. Autoři zavádějí pojem „technologické krajiny“, v níž mírné pahorky
odpovídají přírůstkovým inovacím založeným na modularizaci, zatímco strmé vrcholky
představují radikální inovace používající těsně propojené komponenty. Tento koncept
ilustrují na jednoduchém příkladu produktu sestávajícího z dvou komponent, A a B.
Zdroj: [Flemming 2003]
Obrázek 1-7: Inovační krajina
Vrcholky odpovídají inovacím, v nichž se podařilo úspěšně spojit obě komponenty, údolí
představují neúspěchy (viz obr. 1-7). Inovátoři pak vyhledávají v této krajině vrcholky a snaží
se vyhnout údolím. Pokud jsou komponenty modulární, pak je terén vytvořený jejich
možnými kombinacemi poměrně hladký, vyvinout nové produkty je relativně jednoduché a
pravděpodobnost úspěšnosti inovace je velká. Pokud jsou komponenty těsně provázané, pak
jsou vrcholky vyšší (inovace jsou radikální), ale je těžší je najít, protože terén je nepřehledný
(ve vysokých horách nevidíme příliš daleko - zejména jsme-li v údolí). Je obtížnější vyvinout
nové produkty a pravděpodobnost neúspěchu je vyšší (údolí jsou hlubší).
22
2 Strategie a inovace
V přípravě na bitvu jsem vždy zjistil, že plán není důležitý, ale plánování je nezbytné.
D. D. Eisenhower
Strategickým cílem podniku je tvorba zisku; pokud se tohoto cíle dlouhodobě nedosahuje, pak
je třeba napravit nedostatky nebo nahradit dosavadní činnosti jinými, které mají větší naději
na úspěch.
Alfred P. Sloan Jr. (1963)
Příprava podniku na inovace
2.1
Pokud to myslíme s inovacemi vážně, musíme nejdřív pochopit, jaký typ inovací náš podnik
potřebuje a jaké zdroje může uvolnit na rozvoj systematických přístupů k inovacím.
Implementace inovační strategie může být úspěšná jen tehdy, jestliže od samého počátku
jasně definujeme zodpovědnosti a pravomoci aktérů inovačního procesu v následujících
oblastech:
•
•
•
•
•
Růst obratu a zisku založeného na inovacích
Inovace produktů
Inovace procesů
Řízení inovačních nápadů (vytváření, sběr, hodnocení a realizace inovačních nápadů)
Kreativní organizační kultura
Je zřejmé, že v malých a středních podnicích často není kapacitně možné vyčlenit na každou
z těchto činností speciálního pracovníka nebo dokonce útvar. Musí však být jasné, že o
každou z těchto oblastí se někdo stará, byť třeba jen částí svého pracovního úvazku. Musí být
zřejmé, kdo zodpovídá za opatření podporující inovační aktivity, kdo tyto aktivity monitoruje
a zodpovídá za výsledky.
Cesta k organickému růstu může začít tím, že sledujeme a vyhodnocujeme zpětné vazby od
prodejců, distributorů a uživatelů, signály změn od dodavatelů, tržní a společenské trendy,
nové objevy a vynálezy, a využíváme jich k identifikaci příležitostí pro inovace. Významným
a často nedostatečně využívaným zdrojem inovačních podnětů mohou být zaměstnanci (ve
využití podnětů zaměstnanců vyniká Toyota – viz [Liker 2007]).
Základem inovace je kreativita – schopnost vytvořit něco nového. O inovaci se někdy mluví
jako o aplikované kreativitě. Kreativita je výrazně ovlivněna organizační kulturou a
prostředím. Podniky, které podporují kreativitu např. tím, že umožňují zaměstnancům využít
část pracovní doby k práci na vlastních nápadech, se mohou pochlubit mnoha úspěšnými
inovacemi (viz příklad firmy 3M [3M 2002])
Ačkoliv každý člověk se rodí kreativní, výchova a prostředí často kreativitu „úspěšně“
potlačují. Je proto třeba probudit v lidech “kreativní jiskru” a pěstovat příslušné dovednosti
vhodně volenými výukovými, tréninkovými a motivačními aktivitami. Důležitá je včasná
reakce na inovační podněty zaměstnanců a tolerance k tzv. “férovému” neúspěchu (i když
člověk vše dělá dle svého nejlepšího vědomí a svědomí, občas se něco nepovede).
23
Charakteristiky úspěšných inovačních podniků
2.2
Obecně lze říci, že charakteristiky podniku, který dokáže dobře využívat příležitosti
pro inovace, jsou následující:
Na strategické úrovni:
-
Dlouhodobý přístup k řízení firmy a zahrnutí inovací do strategie.
Vedení se zabývá řízením nejen na několik týdnů dopředu, ale uvědomuje si, že je třeba
pokoušet se co nejlépe odhadnout vývoj trhu a podmínek pro podnikání (zákony,
vědeckotechnický vývoj, zahraničně-politická situace, nové technologie …) na několik let
(alternativně: na tři generace produktu dopředu) a podle toho si stanovovat i
dlouhodobější cíle a způsob, jak jich dosáhnout. Vzhledem k tomu pak posuzuje
příležitosti pro inovace a přikládá jim různé priority.
Inovace jsou součástí dlouhodobých plánů, počítá se s nimi jako s nutnou podmínkou
udržení konkurenceschopnosti a dosahování dlouhodobých cílů.
Na střední úrovni:
-
Systematická práce na inovaci od zaznamenání prvního podnětu až k její realizaci.
Aby podnik mohl naplňovat s využitím inovací svou strategii, musí postupovat
systematicky, nikoli nahodile. Při nahodilém postupu může dojít k opomenutí významné
inovační příležitosti, odkládáním se může dobrá příležitost zmeškat apod.
Aby mohl podnik skutečně systematicky pracovat na inovaci, musí mít následující
dovednosti, schopnosti praktiky a návyky:
-
Systematické shromažďování všech podnětů, které by mohly vést k inovaci
Kreativita pracovníků
Schopnost posoudit reálnost inovačního nápadu
Dobrá týmová práce
Projektový přístup a schopnost řídit projekty
Spolupráce s externími odbornými kapacitami (vysoké školy, výzkumná
pracoviště ...)
Správná míra přijímání rizika
Motivace pracovníků (pracovníci mají chuť pomáhat zlepšovat produkt i
fungování celého podniku)
Průběžné vzdělávání pracovníků
Schopnost financovat inovační aktivity
Vypracujte inovační strategii
2.3
Organizace si musí při hledání příležitosti k inovacím položit otázky
•
CO chceme řídit – čím lepší představu máme, tím pravděpodobnější je, že TO bude
fungovat
•
JAK to chceme udělat – vytvářet podmínky
•
CO, PROČ a KDY – strategie inovačních aktivit
•
cíl je pohyblivý – naše schopnosti a kapacity musí být dynamické
Rozhodující roli hraje zkušenost a učení se (z úspěchů i nezdarů). Důležité je uvědomit si, že
nejde o jednorázový proces, nutná je udržitelnost.
24
Podnik musí velice dobře porozumět jak vnějšímu, tak vnitřnímu prostředí. Okruh a vliv
zainteresovaných skupin (stakeholders), které je třeba brát při tvorbě inovační strategie
v úvahu, se rozšiřuje a není již možné považovat za jediné kritérium úspěchu inovace zvýšení
zisku. Snižování nákladů může mít nepříznivý dopad na zaměstnance, ale ani vytváření
nových pracovních míst na úkor zisku není udržitelnou strategií.
Často mluvíme o globalizaci, nesmíme však zapomínat, že v mnoha případech hraje
rozhodující roli geografická blízkost – viz vytváření klastrů na regionální úrovni a
dodavatelských řetězců.
Při vypracování inovační strategie musí spolupracovat různé podnikové útvary. Marketing
musí vyhledávat příležitosti k inovacím na základě zpětných vazeb od zákazníků a interakcí v
dodavatelských řetězcích. Provoz musí vyhledávat interní příležitosti ke zvýšení produktivity
a kvality realizací procesních inovací. Strategické útvary musí provádět analýzy konkurence,
tržních, demografických, sociálních a jiných trendů, benchmarking, a vyhledávat příležitosti
k inovacím podnikatelských modelů. Výzkum a vývoj musí vyhledávat a vytvářet nové
nápady a doplňovat je know-how důležitým pro jejich realizaci. Stále významnější roli hraje
management znalostí a ochrana duševního vlastnictví.
Před vypracováním inovační strategie podnik musí provést diagnostiku stávajícího stavu a
inovačního potenciálu (viz např. [Vacek 2003], [Tidd 2007]). Pokud tato diagnóza indikuje
závažné nedostatky v základních procesech organizace, měla by být první inovací zásadní
přestavba těchto procesů.
Při tvorbě inovační strategie je nutné se zabývat následujícími okruhy problémů (ve vztahu k
inovacím):
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Vedení (leadership)
Zdroje a jejich alokace
Hodnocení proveditelnosti, metriky výkonnosti
Klíčoví hráči, zodpovědnosti a pravomoci
Podnikatelský model
Metodiky a postupy
Organizační struktura
Organizační kultura
Řízení znalostí, ochrana duševního vlastnictví
Motivace a kontrola
Komercializace
Udržitelnost
Inovační proces je účelné strukturovat např. s použitím modelu fází a bran (viz kap. 3.3).
Tento přístup umožňuje při hodnocení proveditelnosti používat metody hodnocení založené
na pravděpodobnostních stromech včetně metody reálných opcí, které zlepšují šance projektu
ve srovnání s tradičními finančními metodami (viz kap. 5).
Pro současné podnikatelské prostředí jsou charakteristické časté, náhlé a dramatické změny,
na něž musí management organizace reagovat a přizpůsobovat jim používané přístupy,
metody a techniky. Hlavní úlohou strategického managementu je zajistit dlouhodobou
úspěšnost organizace v náročném a těžko předvídatelném prostředí. Strategie nemůže zůstat
jen v hlavách jejích tvůrců, musí proniknout celou organizací a ovlivnit všechny zaměstnance
tak, aby se podíleli na plnění stanovených strategických cílů. Toho lze nejlépe dosáhnout
participací co největšího okruhu lidí již na vypracování strategie.
25
Vzhledem k výše uvedeným charakteristikám prostředí nemůže být strategie detailním a
neměnným návodem k postupu; stanoví cíl, ale nemůže podrobně stanovit jedinou cestu
k jeho dosažení: vyskytnou-li se na cestě neočekávané překážky, je třeba na vzniklou situaci
reagovat překonáním nebo obejitím překážek. Každý z nás ví, že když někam cestuje, může
narazit na objížďku, při zbořeném mostu je nutné použít brod nebo přívoz apod.
Manažeři by se neměli pouštět do vytváření inovativnější organizace, pokud si neuvědomí
veškeré důsledky a pokud nejsou připraveni vytrvat na cestě a uvolnit pro realizaci strategie
odpovídající zdroje.
Základními rysy úspěšné strategie jsou:
•
je zaměřena na jasně stanovené dlouhodobé cíle;
•
vychází z důkladného pochopení vnějšího prostředí;
•
je založena na důkladné znalosti schopností vlastní organizace;
je implementována důrazně, koordinovaně a s efektivním zapojením kapacit a
angažovaných lidí.
Pokud se chce organizace stát inovativnější, znamená to změnu chování. Inovační strategie je
akčním plánem, jak takové změny dosáhnout. Lidé pro to, aby se změnili, potřebují důvod, a
ten jim může dát právě dobře formulovaná a komunikovaní strategie.
Efektivní inovační strategie musí:
•
•
vysvětlit místo inovační strategie v celkové strategii organizace;
•
definovat portfolio inovací (typy a úrovně inovací, které chce organizace sledovat –
viz kap. 6);
•
určit priority, zdroje, časové rámce, zodpovědnosti, kritéria úspěšnosti pro různé
segmenty takového portfolia;
• vybudovat struktury pro řízení a provádění inovačních aktivit.
Zásadní je, jak již jsme se zmínili výše, dobrá komunikace strategie, aby se s ní seznámili a
vzali ji za svou všichni, kdo se na její realizaci budou podílet.
V zásadě existují dva postupy vypracování strategie: první - racionální a tradiční - začíná tak,
že vrcholový management vypracuje strategii, která je pak středním managementem
„přeložena“ a posléze realizována zaměstnanci. Nevýhodou tohoto procesu je jeho linearita,
která neumožňuje flexibilní zapracování zpětných vazeb, a často nižší angažovanost
pracovníků při realizaci. Druhý přístup, který můžeme nazvat emergentním, spočívá ve
vypracování strategie „za pochodu“: kombinuje postup shora dolů s postupem zdola nahoru.
Tento přístup lépe pracuje se zpětnými vazbami, vyšší stupeň participace na vypracování
strategie pak posiluje angažovanost při její realizaci.
26
Porovnání obou typů strategií je shrnuto v tabulce 2-1, z níž je zřejmé, že emergentní strategie
vždy vychází z existující strategie (vypracované např. tradiční metodou).
tradiční strategie
externí a interní kontext (SWOT
analýza)
emergentní strategie
učení z pokusů a chyb (důležité je
zaměření na implementaci
„nadřízené strategie)
identifikace klíčových faktorů
úspěšnosti (externí) a
kompetencí (interní)
poučení z experimentů, které
ovlivňuje další akce
vypracování, vyhodnocení a
implementace strategie
vyhodnocení a modifikace
„nadřízené strategie
tok informací
shora dolů
zdola nahoru i shora dolů
úroveň nejistoty
nízká
vysoká
východisko
Zdroj: podle [von Stamm 2008, str. 100]
Tabulka 2-1.Tradiční vs. emergentní strategie
Zatímco tradiční strategie jsou typické pro podniky s mechanistickou strukturou operující
v silně konkurenčním prostředí, jsou emergentní strategie typické pro podniky s organickou
strukturou operující v nekonkurenčním prostředí a obecně pro inovace využívající strategie
„modrého oceánu“ (viz oddíl 2.4 této kapitoly)
Zdrojem konkurenční výhody ve znalostní ekonomice se stále častěji stává posun ze strategie
založené na výrobcích ke strategii založené na službách. Typickým příkladem jsou informační
a komunikační technologie, finanční služby, logistika. Inovacím v sektoru služeb, úměrně
jejich rostoucímu významu v ekonomice, je věnována stále větší pozornost, analýzou trendů
se zabývá např. [TEKES 2007]. Důležitým rysem, který je třeba brát v úvahu, je to, že u
služeb (na rozdíl od hmatatelných výrobků) je čas a místo produkce často totožné s časem a
místem dodání služby.
27
Tabulka 2-2 shrnuje postup zpracování inovační strategie.
Analýza a definice (proč a co?)
•
situační analýza: pochopení interního i externího prostředí ve vztahu k inovaci
•
jasná vazba na vizi a celkovou strategii organizace: jak nám inovace pomůže při dosažení
našich strategických cílů?
•
cíle: čeho chceme inovací dosáhnout
•
definice inovace (typy a úrovně): závisí na organizaci, pomáhá při vytvoření společného
jazyka a vede k lepšímu vzájemnému porozumění;
•
definice inovačních platforem, na něž se soustředíme.
Portfolio a struktura (jak?)
•
systém práce s inovačními podněty: odkud budou přicházet podněty (interní/externí), jak
je budeme sbírat, vyhodnocovat, odpovídat na podněty, kdo bude pověřen touto činností,
jak se podněty budou implementovat;
•
sestavení portfolia typů/úrovní inovací, přidělení zdrojů oblastem tohoto portfolia;
•
jaké lidi a kapacity potřebujeme pro každou oblast a jak je budeme rozvíjet? Jaké nástroje
budeme používat pro výběr a hodnocení lidí, jejich výcvik, motivaci a odměňování?
•
metriky a indikátory úspěšnosti pro oblasti inovačního portfolia;
•
návrh inovačního procesu: práce s podněty, fáze a brány, prototypování, zachycování a
sdílení zkušeností a znalostí, učení se z úspěchů i neúspěchů;
•
struktura řízení inovačního procesu: role účastníků, pravomoci a zodpovědnosti,
rozhodovací procesy;
•
způsob přenosu inovací do hlavních podnikatelských aktivit.
Tvorba prostředí
•
strategie komunikace a zapojení, zvláště středního a vyššího managementu;
•
identifikace těch aspektů organizační kultury, které podporují inovace nebo jim brání,
možnosti a cesty jejich změn;
•
vytvoření fyzického pracovního prostředí, které bude podporovat inovace.
Zdroj: podle [Schilling 2008]
Tabulka 2-2.Prvky inovační strategie
28
2.3.1 Externí analýza
2.3.1.1 Porterův model pěti sil
Před vypracováním inovační strategie by se měli manažeři ujistit, že dobře rozumí tomu, jaká
je pozice jejich organizace vzhledem k dalším hráčům na trhu. Vhodným nástrojem je
Porterův model pěti sil, schematicky zobrazený na obr. 6.1.
Hrozba vstupu
nových konkurentů
Dodavatelé
Stupeň existující
konkurence
Zákazníci
Hrozba substituce
Obrázek 2-1. Porterův model pěti sil
Ovlivňující faktory v jednotlivých položkách, který je třeba při analýze věnovat pozornost,
jsou:
•
Stupeň existující konkurence:
o počet a relativní velikost konkurentů: obecně čím více konkurentů, tím
kompetitivnější je odvětví
o rychlost růstu odvětví
o rychlost růstu poptávky
o poměr fixních a variabilních nákladů
o stupeň diferenciace produktů
o nadbytečná kapacita
o bariéry opuštění trhu
29
•
Hrozba vstupu nových konkurentů:
o stupeň atraktivity trhu a odvětví
o bariéry vstupu:
 vysoké kapitálové náklady
 obtížný přístup k dodavatelům a distributorům
 loajalita k zavedeným značkám
 ekonomie rozsahu
 vysoké náklady na provozní změny
 legislativa
•
Hrozba substituce: Substitut je produkt, který není považován za konkurenci, ale plní pro
zákazníka strategicky ekvivalentní roli. Rozdíl mezi konkurencí a substitucí závisí na
definici odvětví: jestliže za jednotku analýzy považujeme leteckou dopravu, pak je
autobusová doprava substitutem; jestliže za jednotku analýzy považujeme dopravu, pak
jsou letadla konkurentem autobusů. Větší možnost substituce vyvíjí tlak na snížení cen.
Ovlivňující faktory jsou:
o sklon zákazníků ke změně
o relativní výhodnost substitutů (cena, výkonnost, …)
•
Dodavatelé: stupeň závislosti na dodavatelích určuje schopnost vyjednat dobré podmínky
dodávek. Ovlivňující faktory jsou:
o počet a relativní velikost dodavatelů
o cena
o stupeň diferenciace dodavatelů
o rozsah dodávek
o dostupnost substitučních produktů
o důležitost kvality dodávek
o důležitost dodávaného produktu
o ziskovost dodavatele
o připravenost dodavatele k dopředné integraci
o schopnost podniku ke zpětné vertikální integraci (schopnost nahradit dodavatele
vlastními silami)
•
Zákazníci: pokud má podnik málo zákazníků, snižuje se jeho schopnost vyjednat dobré
podmínky. Ovlivňující faktory jsou:
o počet a relativní velikost zákazníků
o cena
o stupeň diferenciace nabídky
o dostupnost substitučních produktů
o důležitost kvality produktů
o důležitost dodávaného produktu, hodnota pro zákazníka
o ziskovost zákazníků
o schopnost zákazníka ke zpětné vertikální integraci (schopnost nahradit dodavatele
vlastními silami)
Důležitá je i role komplementů – výrobků nebo služeb, které posilují užitečnost nebo
žádoucnost zboží. Dostupnost, kvalita a cena komplementů ovlivňuje příležitosti a hrozby.
Důležité ovlivňující faktory jsou:
o důležitost komplementů v odvětví
o dostupnost komplementů od jiných dodavatelů
o komu komplementy přinášejí hodnotu
30
Př.: Výrobcům tiskáren přináší významný zisk prodej tonerů a náplní; proto se výrobci
vyhýbají standardizaci, ale protože trh je velice atraktivní, existuje mnoho dodavatelů.
Podobně ke každému přenosnému zařízení existuje nestandardizovaná nabíječka, atd.
Významným zdrojem přidané hodnoty se může stát poprodejní servis. Upgrady a údržba
softwaru často přinášejí vyšší zisk než originální balík. Důležitou roli hraji logistické a
distribuční řetězce.
2.3.1.2 Analýza stakeholderů
Stakeholdery podniku jsou všichni, kdo jsou zainteresováni na jeho chodu. Prvním krokem
této části analýzy je identifikace všech stran, které mohou ovlivňovat nebo jsou ovlivňovány
působením podniku. Pro každého ze stakeholderů pak musíme určit, jaké jsou jeho zájmy,
jakými zdroji přispívá k chodu podniku, jaké má nároky a požadavky, jakou má vyjednávací
sílu. Nakonec stanovíme priority stakeholderů, podle stupně jejich důležitosti pro náš podnik;
z nich pak vyplývá, jakou pozornost musíme věnovat stakeholderům při vypracování
strategie.
Mezi typické stakeholdery patří:








vlastníci
zaměstnanci
zákazníci
dodavatelé
finanční instituce
místní komunita, neziskový sektor
vláda
konkurence
31
2.3.2 Interní analýza
2.3.2.1 Porterův hodnotový řetězec
Interní analýza obvykle začíná analýzou silných a slabých stránek. Přitom můžeme využít
postupu založeného na analýze aktivit Porterova hodnotového řetězce (viz obr. 6.2), v němž
jsou aktivity rozděleny na primární a podpůrné.
Primární aktivity
Podpůrné aktivity
Infrastruktura organizace
Lidské zdroje
Technologie
Nákup
Vstupní
logistika
Provoz
Výstupní
logistika
Marketing
Servis
a prodej
Zdroj: podle [Schilling 2008, str. 113]
Obrázek 2-2. Porterův hodnotový řetězec
Primární aktivity jsou:





Vstupní logistika: činnosti spojené s příjmem, skladováním a distribucí vstupů.
Provoz: transformace vstupů na výstupy.
Výstupní logistika: činnosti spojené se shromažďováním, skladováním a distribucí
výstupů.
Marketing a prodej: průzkum trhu, informování zákazníků o produktech, stimulace
nákupů.
Servis: poprodejní servis, údržba produktu (záruční a pozáruční), upgrady, …
Mezi podpůrné aktivity patří:




Nákup: získávání vstupů, ale ne jejich fyzický přesun, ten je součástí vstupní logistiky.
Technologie: rozvoj, údržba a správa zařízení, hardwaru, softwaru, postupů a znalostí
potřebných pro transformaci vstupů na výstupy.
Lidské zdroje: nábor, výcvik, odměňování a motivace pracovníků.
Infrastruktura: účetnictví, právní služby, finance, plánování, public relations, zajištění
kvality, vztahy s vládou, obecný management a další aktivity zajišťující hladký chod
podniku..
Tento obecný model je třeba přizpůsobit specifickým potřebám podniku. Pokud v něm
významnou roli hraje výzkum a vývoj (biotechnologie, nanotechnologie, ICT), pak se stane
primární aktivitou a např. vstupní logistika může být nevýznamná.
32
Každou aktivitu pak posuzujeme podle toho, jak přispívá k tvorbě hodnoty pro podnik a
zákazníka a jaké jsou její silné a slabé stránky. Po identifikaci silných a slabých stránek
můžeme určit, které ze silných stránek se mohou stát zdrojem konkurenční výhody.
Potenciální zdroje konkurenční výhody musí být:




vzácné;
cenné;
udržitelné: pokud vzácné a cenné zdroje (např. značku) neudržujeme (neinvestujeme
do nich), časem erodují;
obtížně napodobitelné: některé cenné zdroje lze snadno imitovat (např. technologie
reversním inženýrstvím, marketingové postupy lze kopírovat apod.). Tacitní znalosti
(které je obtížné kodifikovat a jsou převážně v hlavách pracovníků) se imitují mnohem
obtížněji než explicitní znalosti, inovace procesů se imitují hůře než inovace produktů.
Po dokončení základní interní analýzy můžeme postoupit k určení klíčových kompetencí
(core competencies) podniku.
2.3.2.2 Klíčové kompetence
Klíčové kompetence podniku jsou ty, které ho strategicky odlišují od ostatních. Vycházejí ze
schopnosti kombinovat a harmonizovat různé primární aktivity, v nichž firma vyniká, do
stavebních bloků specializovaných funkcí, které jsou obtížně napodobitelné.
Hamel a Prahalad [Hamel, Prahalad 1996] přirovnávají klíčové kompetence ke kořenům,
z nichž vyrůstají větve klíčových komponent a podsouborů, které nesou ovoce v podobě
koncových produktů. Doporučují následující test pro identifikaci klíčových kompetencí:

Jde o významný zdroj diferenciace? Poskytuje organizaci znak jedinečnosti? Přispívá
významně k hodnotě koncového produktu pro zákazníka?
Př. Sony: schopnost miniaturizace má bezprostřední dopad na užitek přenosných
produktů.

Překračuje hranice jediné produktové linie.
Př. Honda: skvělé motory zajišťují úspěšnost tak rozdílných výrobků jako jsou auta,
motocykly, sekačky, generátory apod.

Je obtížně napodobitelná.
Klíčových kompetencí nebývá mnoho, ani velké firmy jich nemají obvykle víc než 5-6. Tyto
kompetence tvoří jádro konkurenceschopnosti podniku a proto nemohou být outsourcovány.
Outsourcovat lze ostatní aktivity, které nepatří mezi klíčové, pokud je to ekonomicky
výhodné a pokud outsourcing uvolní zdroje pro posílení klíčových kompetencí a aktivit.
33
2.4
Strategie modrého oceánu, hodnotové inovace
Jediný způsob, jak porazit konkurenci, spočívá v tom, že se přestaneme snažit ji porazit.
W.Ch.Kim, R. Mauborgne
Udeřte na ně tam, kde nejsou, kde nejsou
P. Drucker
Netradiční pohled na konkurenci nabízí práce [Kim, Mauborgne 2006], jejíž základní
myšlenkou je „ … vymanit se z neúprosné a krvavé konkurence zuřící ve vodách „rudého
oceánu“ tím, že si firma vytvoří svrchovaný tržní prostor a vyřadí tak konkurenty ze hry.
Strategie modrého oceánu se nezaměřuje na rozdělování existující – a často se propadající –
poptávky, nýbrž na vytváření poptávky a odpoutání se od konkurence.“
Základním kamenem této strategie je hodnotová inovace, která klade stejný důraz na hodnotu
jako na inovaci.
Hodnota bez zřetele k inovaci mívá tendenci zaměřovat se na přírůstkové vytváření
hodnoty, čímž se sice zvyšuje hodnota, ale nestačí to k tomu, abyste mohli v tržním
prostředí zásadně vyniknout. Inovace bez zřetele k hodnotě mívá tendenci nechat se
unést technologií, sklon k tržnímu průkopnictví či k hypermoderním výstřelkům, takže
často jde až za hranici toho, co jsou zákazníci schopni přijmout a za co jsou ochotni
zaplatit. … K hodnotové inovaci dochází jen tehdy, když firmy dokáží inovaci uvést
v soulad s užitnou hodnotou, s cenou a s nákladovým postavením.
[Kim, Mauborgne 2006], str. 28
Tradiční přístup vychází z toho, že lze buď vytvářet vyšší hodnotu s vyššími náklady, nebo
ještě přijatelnou hodnotu s nižšími náklady, a volba strategie je pak rozhodováním mezi
odlišením se a nízkými náklady. Strategie modrého oceánu je založena na současném odlišení
se a nižších nákladech.
Hodnotové inovace lze
dosáhnout jen tehdy,
když je systém sladění
činností firmy
zaměřujících se na
užitek, cenu a náklady
správným způsobem
sladěn
Náklady
Hodnotová
inovace
Hodnota
pro
zákazníka
Zdroj: podle [Kim, Mauborgne 2006], str. 31
Obrázek 2-3: Hodnotová inovace
34
Porovnání strategií rudého a modrého oceánu je shrnuto v tabulce 2.3.
Strategie rudého oceánu
Strategie modrého oceánu
Soutěžte v rámci existujícího tržního
prostoru
Vytvořte svrchovaný tržní prostor
Porazte konkurenty
Vyřaďte konkurenty ze hry
Využije existující poptávky
Vytvořte novou poptávku a využijte ji
Volte mezi hodnotou a náklady
Prolomte dilema rozhodování mezi hodnotou
a náklady
Uveďte celý systém činností firmy do
souladu se strategickou volbou odlišení nebo
nízkých nákladů
Uveďte celý systém činností firmy do
souladu se zaměřením na odlišení a nízké
náklady
Zdroj: podle [Kim, Mauborgne 2006], str. 32
Tabulka 2-3. Porovnání strategií rudého a modrého oceánu
Při hledání prvků hodnoty pro zákazníka si musíme položit čtyři otázky uvedené na obr. 2-4:
Omezte
Které z faktorů by měly
být omezeny na výrazně
nižší úroveň, než je
standard odvětví?
Vytvořte
Odvrhněte
Které z faktorů, jež jsou
v odvětví považovány za
samozřejmě dané, by
měly být odvrženy?
Které z faktorů´, jež
odvětví jako celek nikdy
neposkytovalo, by měly
být vytvořeny?
Nová
hodnotová
inovace
Pozvedněte
Které z faktorů by měly
být pozvednuty na
výrazně vyšší úroveň,
než je standard odvětví?
Zdroj: [Kim, Mauborgne 2006], str. 43
Obrázek 2-4: Systémový rámec čtyř aktivních opatření
Efektivní strategie modrého oceánu má tři vzájemně se doplňující vlastnosti:
o jasné zaměření,
o rozdílnost,
o působivou charakteristiku, slogan.
35
Základním nástrojem tvorby strategie je tzv. obraz strategie, který používá grafického
vyjádření, v němž na vodorovné ose vystupují faktory, které tvoří základ konkurenčního
jednání v odvětví, na svislé ose vystupuje úroveň nabídky pro zákazníka pro příslušný faktor.
Výsledná hodnotová křivka je pak grafickým vyjádřením výkonnosti firmy vzhledem
k určujícím konkurenčním faktorům. Kim a Mauborgne [Kim, Mauborgne 2006] uvádí řadu
příkladů, zde pro ilustraci uvedeme obecně známý – jde o strategii nízkonákladových
aerolinií, jejichž hodnotová křivka se výrazně odlišuje od křivek jejích konkurentů –
tradičních leteckých společností a automobilové dopravy, zaměřuje se na skupinu zákazníků,
kteří chtějí cestovat levně a obejdou se bez různých doplňkových sliužeb, a výsledná strategie
je vyjádřena působivým sloganem „Rychlost letadla za cenu jízdy autem – kdykoliv
potřebujete“ (viz obr. 2-5).
Zdroj: [Kim, Mauborgne 2006], str. 43
Obrázek 2-5: Obraz strategie nízkonákladových aerolinií
Tento koncept má určité shodné rysy s teorií disruptivních inovací, které rovněž vycházejí
z nabídky nové hodnoty pro uživatele a za jednu z cest k úspěchu pokládají vytváření nových
trhů.
Pokládáme tento model za zvláště vhodný pro malé a střední podniky, protože ty často
nemohou náklady konkurovat velkým soupeřům, zato mají díky své větší flexibilitě a větší
blízkosti k zákazníkům šanci vystihnout slabá místa, neobsloužené segmenty trhu či
neuspokojené požadavky zákazníků a na jejich uspokojení se soustředit vytvořením
jedinečných produktů, které je výrazně odliší od ostatních.
36
3 Modely inovačních procesů
3.1
Modely inovací a vývoj nových produktů
Změny paradigmat managementu inovací uvedené v podkapitole 1.3 mají přímé důsledky na
vývoj nových produktů. Všechny tyto požadavky může sotva zvládnout i nejschopnější
jednotlivec. Projektanti
nových výrobků musí tedy být schopni pracovat
v interdisciplinárních týmech, které zvládnou rozmanité aspekty vývoje nových výrobků. V
referátu [Vacek 1999] jsme shrnuli požadavky na nové inženýry v tvrzení, že „Zítřejší
inženýři musí být schopni řešit problémy, které za doby jejich studií nebyly ještě ani
zformulovány.“ Nutností se stává celoživotní vzdělávání.
Paradigmata disruptivních a otevřených inovací znamenají, že organizace musí vyhledávat
neuspokojené potřeby (nebo i vytvářet nové), musí hledat nové cesty tvorby přidané hodnoty
pro zákazníky a musí pro nové produkty vytvářet nové obchodní modely. Technická a
obchodní excelence je nutnou, ale nikoli postačující podmínkou úspěchu na trhu. Známe
mnoho případů technicky vynikajících výrobků, které v tržní konkurenci neobstály. Stále
roste význam technologického i obchodního průzkumu – musíme vědět co se děje i
v poměrně odlehlých disciplínách, musíme předvídat potenciální disrupce a využít jich jako
příležitostí; jinak se mohou stát hrozbou. Na druhé straně se musíme naučit pracovat
s duševním vlastnictvím a – pokud ho nejsme schopni využit interně – vytvářet spin-off firmy
nebo prodávat licence externím firmám.
Hnací silou pokroku ve zpracovatelském průmyslu v posledním čtvrtstoletí byly informační
technologie, počítačová podpora, automatizace a pokročilé výrobní postupy. Procesy
transformace materiálů do produktů se měnily jen přírůstkově; mechanické a konstrukční
části a výrobky stále vyžadují rozdělení procesů podle funkcí. Nově vznikající technologie
jako např. nanotechnologie, biotechnologie a přímá depozice materiálů představují nové
výzvy pro vývoj a konstruování.
Průběžnou dobu mezi vznikem nového nápadu a uvedením výrobku na trh lze v mnoha
případech výrazně zkrátit paralelizací procesů. Současné systémy však často postrádají
flexibilitu a schopnost rychlé reakce na změny trhu. Výše popsané procesy otvírají nové cesty
pro spolupráci universit s průmyslem, která může přinést výhody oběma stranám. V režimu
otevřených inovací mohou být university zdrojem nových inovačních impulsů. Protože mívají
dobrý přístup k informačním zdrojů, mohou hrát důležitou roli jako centra znalostních sítí a
informační a znalostní brokeři. Zpětné vazby z průmyslu se mohou stát zdrojem nových
impulsů pro university.
Úspěšné uvádění nových výrobků na trh je jedním ze základních předpokladů pro dlouhodobé
přežití podniku. Zkracování životního cyklu výrobků, globální konkurenční prostředí a rychlé
změny požadavků zákazníků vyvolávají potřebu optimalizace inovačního procesu.
Výsledky průzkumu Accenture [Haapaniemi 2002], kterého se zúčastnilo 350 ředitelů
podniků, uvádějí, že není nedostatek nových nápadů (více než 75% respondentů odpovědělo,
že jejich lidé vytvářejí dostatečný počet cenných nápadů); většina podniků však
komercializuje méně než 20% slibných nápadů. Asi čtvrtina firem nemá žádný motivační
program pro inovace a nepoužívá žádný formální systém hodnocení inovací (tento podíl bude
pravděpodobně v transformujících se ekonomikách mnohem vyšší). Pro většinu z nich je
největší bariérou nedostatek schopných lidí.
Jedním z rozhodujících faktorů konkurenceschopnosti je cena výrobku, kterou musíme mít na
mysli od samého počátku procesu vývoje. V [Koehler, Weissbarth 2004] se říká: „Podniky
37
každoročně ztrácí miliardy dolarů na vývoj produktů, které zákazníci nechtějí, nejsou schopni
využít nebo za ně nejsou ochotni utrácet peníze. Ve skutečnosti je většina nových výrobků
příliš komplikovaná (overengineered)“. Autoři uvádějí, že při vývoji lze dosáhnout úspor
nákladů 10 až 30 % využitím následujících přístupů:
•
•
•
•
3.2
Implementace procesního řízení ve všech fázích: Je určena doba trvání každé fáze.
Úspěšnost programů vývoje nových výrobků se může zvýšit o 10-30%, průběžnou dobu
od nápadu po uvedení na trh lze zkrátit alespoň o 30% a zvýší se podíl projektů
dokončených včas a s dodržením rozpočtu. Výsledkem jsou spokojenější zákazníci
ochotní zaplatit i vyšší cenu.
Stanovení cílů, transparentní monitorování: Při stanovení cílů lze použít výsledků
benchmarkingu. Musí být měřitelné, aby je bylo možné monitorovat a rychle reagovat na
odchylky.
Eliminace organizačních bariér, prosazování spolupráce a kreativity: Paralelizace
činností umožní zkrácení doby uvedení na trh.
Angažovanost vrcholového managementu, zmocnění týmů k přijímání a implementaci
obtížných rozhodnutí, mezi něž patří např. rozhodnutí zastavit projekt v počátečních
fázích, dříve, než se na něj vyplýtvají velké zdroje.
Procesní modely vývoje nových produktů
Každá inovace je svým způsobem unikátní a její průběh je časově omezený. Z tohoto hlediska
je tedy projektem a k jejímu řízení lze s úspěchem využít veškerých nástrojů projektového
managementu. V prostředí podniku, kde obvykle probíhá více inovačních projektů, ať už
paralelně nebo následně v čase, lze však identifikovat některé společné rysy všech projektů,
některé z nich jsou typické pro celé odvětví nebo dokonce obecně v rámci ekonomiky. Proto
je vhodné zasadit inovační projekty do poměrně stabilního rámce a vypracovat vhodný
inovační proces.
Úspěch podniku při generování a zavádění inovací do značné míry závisí na schopnosti
formalizovat a řádně strukturovat takový inovační proces. Klasifikace procesních modelů
podle jejich účelu a cílových skupin je uvedena v tab. 2-1.
Cíle
Cílová skupina
Výzkumníci Studenti
Praktici
?
Deskriptivní
modely
Popis a hodnocení
skutečného stavu
x
Normativní modely
Doporučení ideálních procesů
x
Manažerské
nástroje
Vizualizace a systemizace
rozvojových aktivit organizací
Didaktické modely
Vizualizace a zjednodušení
rozvojových aktivit
x
x
x
x
Zdroj: podle [Verworn, Herstatt 2002]
Tabulka 3-1.Cíle procesních modelů
Deskriptivní modely popisují, vyhodnocují a klasifikují stávající praxi. Normativní modely
jsou často založeny na praktických zkušenostech a případových studiích a zobecňují úspěšné
přístupy. Výsledné procesní modely jsou pak základem systematizace podnikových procesů a
používají se jako manažerské nástroje. Poslední skupina modelů – didaktické modely – se
používá při vzdělávání a výcviku.
38
3.3
Proces fází a bran a jeho modifikace
V literatuře můžeme najít popisy různých modelů, které rozdělují inovační proces na několik
fází. Jedním z nejúspěšnějších a nejrozšířenějších modelů vývoje nových výrobků je model
fází a bran (stage-gate), vycházejících z procesů vypracovaných G. Cooperem, jehož první
verze byla implementována v NASA v šedesátých letech minulého století. Celý proces je
rozdělen na fáze, jejichž vstupy a výstupy jsou definovány předem. Na konci každé fáze je
brána, v níž se rozhoduje o pokračování procesu. Rozhodování provádí interdisciplinární
tým. Model integruje technologický a tržní pohled. Jeho výhodou je systematizace, která
usnadňuje komunikaci jak mezi týmy, tak mezi týmy a vrcholovým managementem.
Činnosti, které byly před zavedením tohoto modelu prováděny ad hoc, byly standardizovány
a výrazně se zlepšily indikátory výkonnosti procesů (průběžná doba, náklady atd.). Model byl
následně přijat armádou Spojených států, firmou Hewlett Packard a dalšími a dnes je
podporován PDMA (Product Management Development Association, http://www.pdma.org) a
užíván v mnoha podnicích.
První generace modelů se soustředila pouze na vývoj a nepostihovala úplný proces od vzniku
nápadu až po uvedení na trh. Další výzkum, prováděný hlavně v rámci kanadského projektu
NewProd, vedl k druhé generaci modelů, jejichž typická reprezentace je uvedena na obr. 3-1.
Zdroj: podle [Cooper 1990]
Obrázek 3-1.Typický proces fází a bran
Proces vývoje nového výrobku začíná nápadem nebo podnětem, který může být výsledkem
záblesku génia, ale mnohem častěji je jeho původ daleko prozaičtější. Podněty a nápady
vznikají ve výzkumu a vývoji, vycházejí ze zpětných vazeb od zákazníků, generují se z
databází nápadů. Řada těchto a dalších zdrojů je popsána např. v [Vacek 2000].
39
V tabulce 3-2 je popsán Ulrichúv model [Ulrich 1995], který klade důraz na interdisciplinaritu
– prolínání funkcí ve všech fázích procesu.
Marketing
•
•
•
Definice tržních segmentů.
Identifikace vedoucích uživatelů (lead
users).
Identifikace konkurenčních výrobků.
Design
•
•
•
Průzkum proveditelnosti nápadů.
Návrh výrobní dokumentace.
Výroba a testování prototypů.
Výroba
Fáze 2
Návrh na systémové úrovni
•
•
Odhad výrobních nákladů.
Hodnocení výrobní proveditelnosti.
Další funkce
Fáze 1
Vývoj nápadů
•
•
Finance: podpora ekonomických analýz.
Právo: posouzení patentové ochrany.
Výroba
Design
Marketing
Fáze 3
Podrobný návrh
•
Vypracování plánů variant a výrobkových
řad.
•
•
•
Vývoj alternativních architektur.
Definice hlavních subsystémů a rozhraní.
Zpřesnění výrobní dokumentace.
•
•
•
Identifikace dodavatelů klíčových
komponent.
Analýza outsourcingu.
Schéma konečné montáže.
•
•
Finance: podpora analýzy outsourcingu.
Služby: identifikace problematiky služeb.
Fáze 4
Testování a zpřesňování
•
Vypracování
marketingového plánu.
•
•
•
•
•
•
Geometrické výkresy.
Volba materiálů.
Definice tolerancí.
Úplná výrobní dokumentace.
•
•
•
Definice výrobních procesů.
Návrh nástrojů.
•
Definování procesů zajištění
jakosti.
•
Zahájení nákupu nástrojů
•
s dlouhou dodací lhůtou.
•
•
•
•
•
Vypracování propagačních
materiálů a kampaně
uvedení na trh.
Podpora testování v terénu.
Fáze 5
Výroba
•
Testování spolehlivosti,
životnosti a výkonnosti.
•
Získání potřebných
povolení.
Zapracování změn.
Podpora náběhu výroby
u dodavatelů.
Zpřesnění procesů výroby •
a montáže.
Výcvik pracovníků.
Zpřesnění procesů řízení
jakosti.
Nabídnutí
nabíhajících výrobků
klíčovým
zákazníkům.
Vyhodnocení výstupů
nabíhající výroby.
Zahájení provozu
celého výrobního
systému.
Zdroj: podle [Ulrich 1995]
Tabulka 3-2. Procesní model Ulricha
Nevýhodou výše uvedených modelů druhé generace je jejich sekvenční charakter a malá
flexibilita. Navíc, v mnoha případech se fáze procesu překrývají, což může výrazně zkrátit
průběžnou dobu od vzniku nápadu po uvedení na trh. Překrývání kromě toho podporuje
sdílení zpětných vazeb mezi různými fázemi projektu. Modely třetí generace tedy používají
částečného překrývání fází projektu.
40
Fáze
Ve fázích probíhají činnosti. Členové projektového týmu v nich získávají klíčové informace a
postupují k následující bráně. Fáze jsou transfunkcionální: neexistuje fáze výzkumu a vývoje
nebo fáze marketingu; každá fáze sestává z řady paralelních činností, na nichž se podílejí lidé
z různých funkcionálních oblastí.
Každá fáze je nákladnější než předchozí; řízení rizika celého procesu je založeno na tom, že
celý proces probíhá přírůstkově a s tím, jak se snižuje neurčitost, se povoluje zvyšování
nákladů.
V Cooperově modelu fází a bran je proces vývoje nového produktu rozdělen do pěti fází:
•
Fáze 1: Předběžné posouzení tržních, technických a finančních aspektů produktu
•
Fáze 2: Definování: Vypracování podrobné marketingové studie, provozní a právní
analýzy, předběžný průzkum vedoucí k vypracování obchodního případu: definování
produktu, zdůvodnění jeho zavedení, podrobný plán postupu v dalších fázích.
•
Fáze 3: Vývoj: vlastní návrh a vývoj nového produktu. Mapování výrobního procesu,
vypracování marketingového plánu (včetně plánu uvedení na trh), operačních a
testovacích plánů pro následující fázi.
•
Fáze 4: Testování a ověření: interní testy, zákaznické testy, výroba a ověření
prototypů, ověření marketingu, výroby a financování.
•
Fáze 5: Komercializace: zahájení výroby v plném rozsahu, uvedení produktu na trh;
implementace marketingových a operačních plánů.
Na první pohled vypadá tento postup jednoduše, ale jde pouze o nejvyšší, koncepční úroveň
skutečného podnikového procesu, v němž musí být jednotlivé kroky detailně rozpracovány do
komplexního souboru činností. Pro každou fázi musí být zpracován podrobný popis aktivit,
doporučené postupy a výstupy příslušné fáze. Typická struktura modelu fází a bran je
uvedena v následující tabulce 3-3:
41
Fáze hledání nápadů
•
Proces vývoje nového výrobku začíná nápadem, který může pocházet z výzkumu,
zásobníku nápadů, odezvy zákazníků a mnoha dalších zdrojů; touto fází se budeme
podrobeněji zabývat v kapitole 4.
Brána 1: Počáteční hodnocení nápadů
•
•
Stojí nápad za další rozpracování?
Posouzení nápadů a zdrojů - soulad se strategií firmy, proveditelnost, apod.
Fáze 1: Předběžné posouzení (předběžná studie proveditelnosti)
•
•
•
•
Předběžné hodnocení trhu
Předběžné technické hodnocení
Předběžné finanční a obchodní hodnocení
Akční plán pro fázi 2
Brána 2: Druhé, podrobné hodnocení
•
Vyplatí se podrobné rozpracování nápadu?
Fáze 2: Definování, podrobné rozpracování produktu (studie proveditelnosti)
•
•
•
•
•
•
•
•
Důkladné posouzení tržní příležitosti, technických předností výrobku, konkurenční
situace; finanční a právní analýza; vypracování podnikatelského plánu
Studie potřeb a požadavků zákazníků
Analýza konkurence
Definování hodnoty pro zákazníka
Hodnocení technické proveditelnosti
Provozní hodnocení
Definice produktu
Finanční analýza
Brána 3: Rozhodnutí o pokračování vývoje
•
•
Schválení specifikací výrobku
Je podnikatelský záměr proveditelný?
Fáze 3: Vývoj
•
•
•
•
•
•
•
•
Vlastní vývoj výrobku, koncepce marketingu; výstupem je laboratorně testovaný
prototyp.
Technické vývojové práce
Rychlé prototypování
Předběžná reakce zákazníků
Vývoj prototypů
Interní testování
Vypracování provozních postupů
Vypracování operačních plánů a plánu uvedení produktu na trh
Brána 4: Rozhodnutí o testování
•
•
Kontrola atraktivity a kvality výrobku
Může projekt pokračovat externím testováním?
42
Fáze 4: Testování a ověření
•
•
•
•
•
•
•
Rozšířené interní testování
Ověření v terénu (zpětná vazba od zákazníků)
Výrobní a provozní testy
Zahájení zkušební výroby
Testy trhu – zkušební prodej
Finalizace operačních plánů a plánu uvedení produktu na trh
Plán aktivit po uvedení na trh, plánování životního cyklu produktu
Brána 5: Rozhodnutí o uvedení na trh
•
Je produkt připraven ke komerčnímu uvedení na trh?
Fáze 5: Komercializace, uvedení na trh
•
•
•
•
•
Uvedení na trh, propagace a reklama
Výroba a provoz v plném rozsahu
Zahájení prodeje
Monitorování výsledků
Realizace plánu aktivit po uvedení na trh a plánu životního cyklu produktu
Hodnocení po uvedení na trh
•
•
•
Porovnání skutečnosti s plánovanými výsledky a vyhodnocení celého projektu po cca
6-18 měsících po uvedení na trh.
Jaký je výsledek ve srovnání s plány a předpoklady?
Co jsme se naučili?
Tabulka 3-3. Od nápadu k uvedení na trh: typický model fází a bran
Brány
Každé fázi předchází brána, v níž se provádí rozhodnutí o pokračování nebo ukončení
projektu. Efektivita bran rozhoduje o úspěchu procesu vývoje nového produktu:
• Brány jsou kontrolními body kvality: Probíhá projekt v souladu s požadavky na
kvalitu?
• Brány jsou body rozhodování o pokračování nebo zastavení projektu stanoví se v nich
priorita projektů. Jsou v nich postupně eliminovány horší projekty a zlepšuje se
portfolio projektů (viz kap. 5).
• Brána rozhoduje o postupu do další fáze a přidělení zdrojů.
Jednání bran se zúčastní vedoucí manažeři funkčních oblastí, kteří kontrolují zdroje
požadované manažerem projektu a projektovým týmem pro další fázi. Brány mají společný
formát:
• Výsledky: Výsledky aktivit předchozí fáze, které projektový manažer a tým předkládají
na jednání. Jsou vstupem pro hodnocení a pro každou bránu je stanoven standardní
obsah výstupů.
• Kritéria: Otázky a metriky, podle kterých je projekt posuzován a na jejichž základě se
provádějí rozhodnutí o pokračování/zastavení projektu a jeho prioritách.
• Výstupy: Výstupy jednání – rozhodnutí (pokračovat/zastavit/pozastavit). Schválení
akčního plánu, termínu a výsledků pro další bránu.
43
Brány musí být úzké: Je třeba, aby projekty byly posuzovány pečlivě a přísně a aby ty, které
nedávají naději na konečný úspěch, byly včas zastaveny. Jen tak se brány mohou stát
kontrolními body kvality procesu a mohou zajistit, že budou prováděny správné projekty a že
budou prováděny správně.
Hodnoťte projekty a stanovte jejich priority: Aby mohli manažeři přijímat objektivní
rozhodnutí, musí existovat jasná, srozumitelná a efektivní kritéria: musí být operativní
(snadno použitelná), realistická (využívající dostupných informací) a diferencující
(rozlišující dobré projekty od horších). Kritéria jsou dvou typů:
• musí být splněno – otázky kontrolního seznamu, sloužící k vyřazení nevhodných
projektů: Jedním z kritérií v každé bráně je tzv. „červené světlo“, signalizující zásadní
nesoulad (nesoulad s legislativou – např. nesplnění ekologických nebo bezpečnostních
norem) a vedoucí k okamžitému zastavení projektu.
• mělo by být splněno – žádoucí charakteristiky, které jsou bodovány a celkové bodové
hodnocení slouží ke stanovení priority projektu. Můžeme stanovit prahovou hodnotu
pro celkové skóre nebo pro vybrané kritérium; pokud není dosaženo prahové hodnoty,
je to signálem k zastavení projektu.
Častou chybou je to, že se jako rozhodovací kritéria používají spíše kontroly výsledků;
příklady takových nevhodných kritérií jsou např.:
•
•
•
•
Byl vypracován podnikatelský záměr?
Je produkt jasně definován?
Byl definován cílový trh?
Je jasně stanovena hodnota pro zákazníka a byla ověřena zákazníky?
Tyto otázky jsou užitečné, ale nehodí se pro stanovení priorit. Pokud by odpověď na
kteroukoli z nich byla “NE”, těžko by se na základě toho rozhodlo o zastavení projektu.
V následujících tabulkách 3-4 až 3-8 jsou uvedeny příklady kritérií hodnocení v jednotlivých
branách. Podotýkáme, že tyto soubory kritérií by měly sloužit pouze jako vodítko, součástí
implementace systému fází a bran musí být jejich přizpůsobení specifickým potřebám
organizace.
44
Počáteční hodnocení nápadů
•
Stojí nápad za další rozpracování?
Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE):
•
Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu)
Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10):
1. Strategie:
•
•
Přispívá nápad k řešení problému v souladu se strategií?
Zapadá do portfolia produktů?
2. Výhody nápadu:
•
•
•
Originalita, která může přinést tržní výhodu
Vyřešení ochrany duševního vlastnictví (např. neporušení patentových a autorských
práv nebo možnost nákupu licence)
Technická proveditelnost
3. Riziko vs. návratnost:
•
•
Pravděpodobnost a velikost rizika
Odhady nákladů, návratnosti a jejich věrohodnost
Tabulka 3-4. Kritéria hodnocení v bráně 1
Druhé, podrobné hodnocení
•
Vyplatí se podrobné rozpracování nápadu?
•
•
Je zpracován Akční plán pro fázi 2
1. Předběžné hodnocení trhu
•
Umístění produktu ve strategické matici – potenciál růstu
2. Předběžné technické hodnocení
•
•
Existence doplňujících kompetencí
Technická rizika
3. Předběžné finanční a obchodní hodnocení
•
•
•
Očekávané finanční ukazatele
Rychlost provedení projektu
Dostupnost zdrojů
Tabulka 3-5 Kritéria hodnocení v bráně 2
45
Rozhodnutí o pokračování vývoje
•
•
•
•
•
Soulad se strategií
Přijatelná pravděpodobnost technické proveditelnosti
Vyhovuje předpisům
Kladná návratnost vs. riziko
1. Strategie:
•
•
Stupeň souladu projektu se strategií podnikové jednotky
Strategická významnost
2. Výhody produktu:
•
•
•
Jedinečné výhody
Lépe splňuje požadavky zákazníků
Finanční výhodnost
3. Atraktivita trhu:
•
•
•
Velikost trhu
Růst trhu
Konkurenceschopnost
4. Synergie (posílení jádrových kompetencí):
•
•
•
Marketing
Technologie
Výroba/procesy
5. Technická proveditelnost:
•
•
•
Technická mezera
Komplexita.
Technická nejistota
6. Riziko vs. návratnost:
•
•
•
•
•
•
Očekávaná ziskovost (např. NPV).
Návratnost (např. IRR).
Doba návratnosti investic (bod zvratu)
Věrohodnost odhadů návratnosti a zisku
Nízké náklady
Rychlost provedení projektu
46
Rozhodnutí o testování
•
•
1. Technická připravenost:
•
•
•
•
Byly vyrobeny a interně testovány prototypy
Stupeň splnění požadavků na kvalitu a bezpečnost
Komplexnost výrobní dokumentace
Zajištění dodávek technologií (stroje, nástroje, …)
2. Obchodní připravenost:
•
•
•
•
Předběžná reakce zákazníků
Konkurenceschopnost
Stupeň připravenosti marketingového plánu pro pro uvedení produktu na trh
Stupeň zajištění materiálů a subdodávek
3. Ostatní:
•
•
Připravenost kvalifikovaných pracovníků ve výrobních i obchodních útvarech
Soulad dosavadního průběhu projektu s plánem.
47
Rozhodnutí o uvedení na trh
•
•
•
•
•
Existuje plán uvedení na trh
Jsou zajištěny zdroje
Kladná návratnost vs. riziko
1. Technologie:
•
•
•
Interní i externí testy neprokázaly významné problémy, výrobek splňuje požadavky na
kvalitu a bezpečnost
Zapracování zpětných vazeb z testování
Kompletnost výrobní dokumentace
2. Výroba:
•
•
•
•
Zkušenosti ze zkušební výroby – odchylky od plánu
Připravenost výroby na náběh v plném rozsahu
Zvládnutí výrobních a provozních testů, zapracování zpětných vazeb
Existence analýzy možností modifikací produktových řad
3. Marketing
•
•
•
•
•
•
Stupeň souladu výsledků zákaznických testů a zkušebního prodeje s předpoklady
Kvalita analýzy trhu, zapracování reakce zákazníků do přípravy výroby
Připravenost zákaznické dokumentace
Zajištění zákaznických služeb, záručního i pozáručního servisu
Připravenost marketingové kampaně, zajištěnost propagace a reklamy
Public relations
4. Ostatní:
•
•
Zajištěnost zdrojů
Příprava výrobních a obchodních útvarů - výcvik
48
Zapojení vedoucích manažerů
Vedoucí manažeři by se neměli zabývat mikromanagementem projektu, ale měli by
rozhodovat o poskytnutí zdrojů a vytváření vhodného prostředí. Jejich specifickou rolí je role
evaluátorů, kteří v branách provádějí rozhodnutí a prioritizaci projektů a přidělují jim zdroje.
A protože musí pracovat jako rozhodovací tým, nikoliv jako funkční šéfové, měli by se řídit
určitými pravidly, jejichž příklad je uveden v tabulce 3-9.
1. Evaluátoři musí jednání uskutečnit a zúčastnit se.
•
•
Nepřipouští se odklad nebo zrušení jednání.
Pokud se nemůžete zúčastnit, předpokládá se, že vaše odpovědi jsou “ANO”.
2. Evaluátoři musí s předstihem dostat a prostudovat podklady a připravit se na
jednání.
•
•
•
Pokud narazíte na “červené světlo”, kontaktujte facilitátora jednání nebo manažera
projektu.
Na jednání nejsou přípustné překvapivé útoky.
Žádné čtení podkladů na poslední chvíli v průběhu jednání, přijít připraven.
3. Evaluátoři nemohou vyžadovat informace, které nebyly specifikovány jako výsledky.
•
Jednání není příležitostí, jak ukazovat svoje postavení nebo intelektuální převahu.
4. Rozhodnutí musí být založena na kritériích stanovených pro danou bránu.
•
•
Evaluátoři musí vyhodnotit každé kritérium a přijmout závěry.
Každý evaluátor musí mít hodnotící formulář, do kterého zaznamenává své hodnocení.
5. Evaluátoři musí být disciplinovaní.
•
•
•
Žádné skryté cíle, neviditelné koalice, protlačování „oblíbenců“ (lidé i projektů)
Žádná “neviditelná” kritéria (ani zprostředkovaně, tj. tak, že ovlivňují „viditelná“).
Rozhodnutí musí být založena na faktech a kritériích – žádné emoce, osobní sympatie
nebo antipatie.
6. Všechny projekty musí být hodnoceny spravedlivě a konsistentně.
•
•
Musí projít branou — žádné speciální postupy pro projekty favorizované vedením
nebo projekty – mazlíčky.
Všechny projekty musí být posuzovány podle stejných kritérií a stejně přísně.
7. Musí být přijato rozhodnutí
•
•
•
Tentýž pracovní den.
Pokud jsou předloženy výsledky, nesmí být rozhodnutí odloženo.
Systém musí být vybudován tak, aby proces probíhal rychle.
8. Projektový tým musí být informován o rozhodnutí
•
•
Okamžitě
Osobně
Tabulka 3-9 Pravidla pro rozhodování v branách
49
Zjednodušené modely
Pro zkrácení průběžné doby od nápadu do uvedené na trh Cooper v [Cooper 2005] popisuje
několik modifikací procesu fází a bran:
Stage-Gate® XPress je vhodný pro málo rizikové projekty – především malá zlepšení,
modifikace, rozšíření, tedy typické přírůstkové inovace (obr. 3-2).
Stage-Gate® Lite je určen pro velmi malé projekty – reakce na požadavky zákazníků apod.
(obr. 3-3).
Stage-Gate® TD pro rozvojové technologické projekty, kde je výsledkem nová znalost,
poznatek nebo technologická způsobilost. Tento model je modifikací modelu TechSG
(Technology stage-gate) – podrobněji viz 4.2.
Systémy nové generace jsou flexibilní. Projektový tým rozhoduje, které činnosti jsou
potřebné a jaké výstupy budou očekávány v každé bráně. Doporučuje se využívat časných
prototypů, testů a na základě zpětných vazeb modifikovat návrh produktu. Můžeme např. již
ve fázi 2 použít prezentace virtuálního (nebo i skutečného) prototypu a zjistit reakci
potenciálních zákazníků.
Jak jsme se již zmínili, fáze se mohou překrývat: nemusíme čekat na úplné dokončení
předchozí fáze. Některé činnosti, které jsou časově náročné, je vhodné přesunout do
časnějších fází (příprava prodejců, výběr dodavatelů) i s tím rizikem, že projekt stále ještě
může být zastaven.
VYHODNOCENÍ
NÁPAD
Brána 1
Fáze 1&2
Hodnocení
nápadů
Předběžné
hodnocení a
definování
Brána 3
Fáze 3&4
Rozhodnutí
o vývoji
Vývoj a
testování
Brána 5
Rozhodnutí
o uvedení na
trh
Fáze 5
Komercializace
Obrázek 3-2. Stage-gate Xpress
50
VYHODNOCENÍ
NÁPAD
Brána 1
Fáze 1&2
Hodnocení
nápadů
Předběžné
hodnocení
a definování
Brána 3
Rozhodnutí
o realizaci
Fáze 3&4&5
Vývoj, testování a
komercializace
Obrázek 3-3. Stage-gate Lite
51
52
4 Počáteční fáze inovačního procesu
Empirické studie, např. [Cooper, Kleinschmidt 1994], ukazují, že kvalita fází, které
předcházejí vlastnímu vývoji, výrazně ovlivňuje úspěšnost výrobku. Tyto počáteční fáze
výrazně ovlivňují výběr projektů, které budou zahrnuty do portfolia, celkové náklady, čas, a
nakonec úspěch na trhu. V anglické literatuře se tato fáze nazývá “fuzzy front end” (FFE)
nebo “front end of innovation“ (FEI).
Tato fáze je obvykle velice dynamická, ne vždy přísně formálně dokumentovaná a kreativita v
ní soupeří se snahou po systematizaci a formalizaci. Řečí managementu znalostí – pracuje se
zde hlavně s tacitními znalostmi, které až později krystalizují do explicitních,
dokumentovaných a vestavěných znalostí.
Jak můžeme v této fázi uplatnit strukturování procesu? Jednou z možností je model Khurany a
Rosenthala. V řadě prací analyzoval počáteční fáze inovačního procesu P.Koen a jeho
spolupracovníci. Konstatují, že v těchto fázích není vhodné uplatňovat stejné postupy jako
v pozdějších, strukturovanějších fázích procesu, v nichž je vhodná tradiční metoda fází a bran
(stage-gate).
V modelu Khurany a Rosenthala [Khurana, Rosenthal 1998] je FFE definován jako fáze
zahrnující formulaci a komunikaci produktové strategie, identifikaci a hodnocení příležitostí,
generování nápadů, specifikaci výrobku a projektové plánování.
Projekt tedy začíná předběžnou fází 0, která musí zahrnovat hodnocení tržní příležitosti.
Nápad nebo koncepce však časti vznikají v technických (a dalších) útvarech a je proto nutná
spolupráce v mezifunkčních týmech. Výsledkem fáze 0 je koncept výrobku včetně
předběžného hodnocení požadavků zákazníků, tržních segmentů, konkurenční pozice,
obchodní příležitosti a souladu se strategií. V první fázi pak probíhá hodnocení ekonomické a
technické proveditelnosti, vypracování definice (specifikace) výrobku a projektového plánu.
Pokud je odsouhlaseno pokračování projektu, začíná vlastní fáze vývoje.
Tento model FFE má podobné výhody a nevýhody jako dříve popsané sekvenční modely.
Umožňuje vizualizaci a strukturování aktivit, podporuje systematizaci a usnadňuje
komunikaci. Není však příliš flexibilní. Protože však v počátečních fázích čelíme největším
nejistotám, je požadavek flexibility důležitý. Podle [Koen 2002] mohou být systematické
přístupy, používající procesní modely, úspěšné v případě přírůstkových inovací, kdy je
ekonomická i technická neurčitost poměrně malá. Pokud však je alespoň jedna z těchto
nejistot vysoká, potřebujeme pružnější přístupy používající iterace a paralelizaci činností.
Úspěšné radikální inovace např. často používají rychlého prototypování dokonce už v nulté
nebo první fázi, protože to umožňuje lepší vizualizaci a komunikaci konceptu výrobku.
4.1
Model vývoje nových konceptů (NCD - New concept development)
Počáteční fáze inovačního procesu byly analyzovány P.Koenem a jeho spolupracovníky v
[Koen 2001]. Na základě analýzy řady prací a svého vlastního výzkumu navrhli dva modely
vhodné pro počáteční, hůře strukturované fáze inovačního procesu: proces vývoje nových
konceptů (New Concept Development - NCD) a proces fází a bran technologického vývoje
(Technology Stage-Gate – TSG, TechSG).
V jejich modelech (viz obr. 4-1) je celý inovační proces rozdělen na tři stádia: počáteční
stádium inovace (FEI), vývoj nového výrobku (NPD) a komercializaci. Hranice mezi FEI a
NPD je často velice neostrá, protože technologický vývoj často probíhá na jejich rozhraní.
53
Vývoj
nových
produktů (NPD)
Zahrnuje produkty
i procesy
Počáteční stádium
inovačního procesu
(FEI)
Komercializace
Aktivity jsou hůře
strukturovatelné
a
předvídatelné
Strukturované,
formalizované
a
předepsané
aktivity a otázky
Zdroj: podle [Koen 2001]
Obrázek 4-1.Tři stádia inovačního procesu
Rozdíly mezi FEI a NPD jsou shrnuty v Tabulce 4-1.
FEI
NPD
Podstata činností
Experimentální, často chaotická.
“Eureka” momenty. Práci lze
naplánovat, nové nápady ne.
Disciplinovaná, formalizovaná,
zaměřená na cíl v souladu se
strategií.
Datum
komercializace
Nejisté, nepředvídatelné
Vysoký stupeň jistoty
Financování
Proměnné
Podle rozpočtu.
Očekávání zisku
Nejisté, často spekulativní
Předvídatelné, stupeň jistoty se
v průběhu projektu zvyšuje.
Aktivity
Jednotlivci a týmy podílející se na
výzkumu se snaží minimalizovat riziko
a optimalizovat potenciál
Multifunkční produktové
a/nebo procesní vývojové týmy
Míra úspěšnosti
Zdokonalené koncepty.
Dosažení milníků..
Tabulka 4-1. Rozdíly mezi počátečním stadiem a procesem vývoje nového výrobku
Pro proces vývoje nového konceptu (NCD) je vhodnější nelineární, nesekvenční model, pro
nějž jsou charakteristické iterace a návraty. Ačkoliv zpětné smyčky mohou fázi FFE
prodloužit, většinou tento postup vede ke zkrácení celkové doby vývoje a snížení nákladů.
Empirické studie, např. [Cooper, Kleinschmidt 1994], ukazují, že kvalita fází, které
předcházejí vlastnímu vývoji, výrazně ovlivňuje úspěšnost výrobku.
Aby zvýraznili nelineární strukturu procesu vývoje nových konceptů (NCD), reprezentují jej
autoři kruhovým modelem (viz obr. 4-3). Kruhový tvar naznačuje, že dochází k iteracím mezi
pěti elementy procesu.
54
Tvorba
a
zdokonalování
nápadů
Analýza
příležitosti
Výběr
nápadů
MOTOR
Identifikace
příležitosti
Definování
konceptu
Obrázek 4-2. Model vývoje nových konceptů (NCD)
Šipky směřující do modelu představují startovní body a naznačují, že projekt začíná buďto
identifikací příležitosti nebo vznikem nebo zdokonalením nápadu. Výstupní šipky ukazují, jak
koncepty opouštějí model a vstupují do fází vývoje nového výrobku nebo technologických
fází a bran.
V centru umístěný „motor“ přestavuje vedoucí management, který proces podporuje a
poskytuje zdroje pěti elementům modelu NCD. Tyto prvky modelu jsou obklopeny
ovlivňujícími faktory. Kruhový tvar modelu odráží to, že nápady a koncepty se vyjasňují a
zdokonalují v iteracích. Šipka směřující do modelu představuje počáteční bod a naznačuje, že
projekt začíná buď identifikací příležitosti (tah trhu) nebo vznikem nápadu (tlak vývoje).
Výstupní šipky představují výstup konceptů z modelu a jejich vstup do procesu NPD nebo
procesu technologických fází a bran (technology stage gate – TSG).
55
Ovlivňující faktory (prostředí)
Mezi ovlivňující faktory patří
•
•
•
organizační schopnosti organizace, které určují, zda a jak jsou identifikovány a
analyzovány příležitosti, generovány a vybírány nápady a jak na jejich základě
probíhá vývoj konceptů a technologií;
podmiňující vědecko-technologické poznatky a znalosti;
externí prostředí – vláda, zákony a předpisy, patentové právo, socioekonomické
trendy; zde můžeme použít Porterův model pěti sil (zákazníci, konkurence, nové
firmy, dodavatelé, rivalita odvětví) rozšířený o partnery (nejsou přímou konkurencí,
doplňují naše znalosti a schopnosti).
Znalost existence a vlivu ovlivňujících faktorů, sběr a analýzy kvalitních informací o
prostředí jsou důležité pro vytvoření předběžného výhledu do budoucnosti, který poskytuje
dostatek času k rozhodování.
Motor (vedení, kultura, strategie)
Doporučené metody, nástroje a techniky:
•
•
•
•
•
Kultura, která podporuje inovace a kreativitu.
Podpora a zapojení vedení od časných fází procesu (podpora manažerů, kteří ovlivňují
alokaci zdrojů).
Kultura spolupráce, která podněcuje tvorbu znalostí. Možné nástroje pro její posílení
jsou předmětem managementu znalostí, jako příklady uveďme:
o Komunity (Communities of practice, CoP);
o Nástroje informačních a komunikačních technologií (groupware, workflow,
kolaborativní pracovní prostory).
Vedení, které sleduje jasnou strategii a cíle.
Stanovení náročných (ale dosažitelných) cílů.
Identifikace příležitosti
Tato aktivita obvykle vychází z cílů organizace. Příležitostí může být např. reakce na ohrožení
konkurencí, možnost využití konkurenční výhody, zjednodušení a zrychlení operací nebo
snížení nákladů. Při identifikaci příležitostí vycházíme z předpovědí budoucnosti a můžeme
používat následující osvědčené nástroje:
•
•
•
•
•
•
Mapování vývojových trajektorií (roadmapping)
Analýzu technologických trendů
Analýzu zákaznických preferencí, požadavků a potřeb
Analýzu konkurence
Marketingový výzkum
Plánování scénářů
Analýza příležitosti
V této aktivitě vyhodnocujeme identifikované příležitosti a posuzujeme, zda se vyplatí je dále
sledovat. Musíme se spoléhat na často nepřesné odhady trendů technologií a trhů a při
snižování neurčitosti musíme často přehodnotit původní stanoviska.
Vhodnými nástroji v této fázi jsou:
•
Stejné metody, nástroje a technik jako ve fázi identifikace, ale pracujeme
s detailnějšími informacemi
56
•
Pro větší projekty je vhodné pro tuto činnost vytvořit multifunkční tým a vypracovat
jeho statut (projektovou chartu), který ho povede správným směrem.
Tvorba a rozvíjení nápadů
Tvorba nápadů je evolučním procesem: nápady vznikají, jsou zavrhovány,
kombinovány, přetvářeny a dále rozvíjeny. Existuje celá řada nástrojů pro
podporu individuální i skupinové kreativity, důležité v této fázi jsou i postupy
managementu znalostí, zvláště pak práce s tacitními znalostmi, které jsou
v tomto stádiu velice významné. Metodám podpory kreativity a
managementu znalostí se v této práci nebudeme podrobněji zabývat,
uvedeme zde stručně jen některé doporučené metody, postupy a nástroje:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ever tried
ever failed
no matter
Try again
fail again
fail better
(S. Beckett)
Metody identifikace požadavků a potřeb zákazníků:
o Etnografické přístupy (terénní výzkum);
o Metodologie „vedoucích uživatelů“ (lead user, [von Hippel 2006]);
o Podvědomé požadavky a potřeby.
Propojení požadavků trhu s vývojovými trendy technologií.
Identifikace nových technologických řešení:
o Interní i externí zdroje, budování absorpční kapacity;
o Partnerství.
o Patentové databáze (viz 7.2)
Inovační organizační kultura, která podporuje zaměstnance, aby využili volného času
nebo i části pracovní doby k tomu, aby testovali a ověřovali své vlastní nápady nebo
nápady jiných.
Tolerance chyb, které jsou nevyhnutelným průvodcem tvorby nového. Důležité je se
z chyb poučit a neopakovat je. Velice užitečné je učit se z chyb jiných.
Soubor motivačních faktorů stimulujících tvorbu a rozvíjení nápadů.
Nástroje managementu nápadů – webem (intranetem) podporovaná banka nápadů pro
zlepšování výrobků, služeb, procesů, včetně odkazů na zákazníky a dodavatele.
Formální role (vlastník procesu) koordinující tok nápadů od vzniku po vyhodnocení.
Omezený soubor jednoduchých, měřitelných cílů (nebo metrik), umožňujících
sledovat tvorbu a rozvíjení nápadů.
Rotace pracovních pozic, při níž dochází ke sdílení znalostí a vytváření sítí.
Mechanismy komunikace podnikové strategie, jádrových kompetencí, klíčových
schopností a sdílených technologií.
Zapojení lidí s rozdílnými styly poznávání a jednání do týmu.
Výběr nápadů
Obvykle nebývá nedostatek nápadů, problémem bývá vybrat ty, které přinesou největší
hodnotu. Dobrý výběr je kritický pro budoucí zdraví a úspěch organizace. Většina
rozhodovacích procesů je iterativní posloupností aktivit a opakovaných průchodů
posloupností uvedených na obr. 4-3.
identifikace
příležitostí
hodnocení
příležitostí
tvorba a rozvíjení
nápadů
Obrázek 4-3: Posloupnost aktivit při výběru nápadů
57
Do zpětných smyček často vstupují nové impulsy od ovlivňujících faktorů a motoru. Pokud
neexistuje formalizovaný postup výběru nápadů, pak jich většina mizí v černé díře bez dalšího
užitku. Pokud lidé posílají své nápady do banky nápadů, je nutná rychlá zpětná reakce,
informování tvůrců nápadů o jejich osudu a periodické hodnocení nápadů uložených v bance.
Rozhodovatelé by měli mít pozitivní přístup a hodnocení by mělo probíhat tak, aby
podněcovalo kreativitu.
Pokud byly vybrány nápady, které si zaslouží další pozornost, je třeba stanovit jejich priority.
Již zde, stejně jako v procesu fází a bran, se tedy setkáváme s problematikou výběru
vhodného portfolia, kterou se podrobněji zabýváme v kap. 6.
Typický proces výběru nápadů je znázorněn na obr. 4-5. V mnoha případech lze počet
rozhodnutí redukovat na 2 až 3.
Další informace
Nápady
Rozhodnutí 2
Rozhodnutí 1
1 řádek
Další informace
několik
stránek
1 stránka
Další informace
1
2
3
Rozhodnutí n-1
Rozhodnutí n
4
--Stanovení priorit
Vstup do NPD
nebo TSG
Obrázek 4-4.Typický proces výběru nápadů
Doporučené metody, nástroje a techniky v této fázi jsou:
•
Metodologie tvorby portfolia používající více faktorů (nejen finančních) numericky
ohodnocených (podrobněji viz kapitola 6):
o Pravděpodobnost technické a tržní úspěšnosti
o Ziskovost
o Soulad se strategií
o Vyváženost
o Synergické strategické efekty
•
Formalizovaný proces výběru nápadů s rychlou zpětnou vazbou na jejich tvůrce
o Podpora metodologie prostředky ICT
o Webová banka nápadů
58
Definice konceptu
Jde o konečný krok modelu NCD, na nějž navazuje proces NPD nebo TSG.
Doporučené metody, nástroje a techniky v této fázi jsou:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Uvážlivý přístup k cílům – věnujte dostatek času pečlivému definování cílů a výsledků
projektu.
Vypracujte kritéria, podle kterých může organizace stanovit, jak by měl vypadat
atraktivní projekt (finance, růst trhu, velikost trhu apod. – příklad viz tab. 4-2).
Rychle vyhodnocujte inovace s velkým potenciálem.
Pro projekty s vysokým rizikem používejte metodiky TSG (technologické fáze a
brány).
Berte ohled na hranice výkonnosti technologie.
Zapojujte zákazníky do ranných testů skutečných produktů ještě před ukončením
vývoje (rychlé prototypování, IDEA, [Kelley 2005]).
Hledejte partnery v oblastech ležících mimo vaše jádrové kompetence.
Koncentrujte úsilí, zdroje do vytvoření silného portfolia (nerozptylujte je do velkého
počtu projektů s nedostatečnou podporou).
Sledujte alternativní možnosti, které přináší vědeckotechnický vývoj.
Podporujte šampióny produktů.
Kategorie
Trh
Měřítko
Objem trhu
Růst trhu
Potenciální tržní podíl
Podniková infrastruktura
Znalost zákazníků
Jádrové kompetence
Vlastnická práva
Vedoucí postavení
atraktivní
>100 mil.
>20%
>20%
Kompetence
existuje
stávající zákazníci
existují
Konkurence
ano
být jedničkou
v 5. roce
Ceny
nejnižší
Klíčová konkurenční výhoda
vlastnictví
Udržitelnost postavení
vysoká
Časové faktory Zahájení prodeje
< 2 roky
Úplná komercializace
< 5 let
Konkurenční časová výhoda
> 2 roky
Dosažení bodu zvratu
≤ 3 roky
Technologie
Dostupnost technologie
dostupná
Připravenost technologie
prokázaná
Technologické dovednosti (lidé, čas) dostupné
Finance
Provozní zisk po zdanění
>12%
Maximální negativní tok hotovosti
< 20 mil.
Zdroje obratu
>1 výrobková řada
Obchodní potenciál
> 100 mil.
neatraktivní
<10 mil.
<5%
<5%
nutno vybudovat
malá
neexistují
ne
nebude dosaženo
nejvyšší
není
nízká
> 5 let
> 5 let
< 1 rok
≥ 5 let
třeba získat
chybějící vynález, nápad
třeba získat
<8%
> 50 mil.
1 výrobková řada
< 20 mil.
Tabulka 4-2. Příklad kritérií hodnocení pro výběr konceptu
59
4.2
Proces fází a bran technologického vývoje
V případě vysoce rizikových projektů, mezi které většinou patří nespojité inovace, autoři
[Ajamian, Koen 2002] doporučují používat metodiku technologických fází a bran, která
překrývá část rozhraní mezi pozdními fázemi FEI (kterými mohou být výstupy z modelu
vývoje nových konceptů, popsaného v předešlé části kapitoly) a počátečními fázemi
tradičního procesu fází a bran (viz obr. 4-6)
FEI
NPD
Komercializace
Tradiční proces fází
a bran
Proces fází a bran technologického vývoje
Obrázek 4-5. Tradiční proces fází a bran (NPD) a proces fází a bran
technologického vývoje (TechSG)
V tradičním procesu fází a bran jsou brány transparentní. Vývojový tým může “vidět”
výstupy ve všech branách. V modelu TechSG však jsou brány neprůzračné: technologický
vývojový tým “vidí” jen k další bráně a je si vědom toho, že výsledky se mohou změnit s tím,
jak se bude technologie rozvíjet.
V tabulce 4-3 jsou srovnány charakteristické rysy procesů TechSG a NPD.
60
TechSG
Tradiční proces fází a bran
Formální předběžná dohoda s
Formální předběžná dohoda s
managementem o tom, jaké
managementem o celém projektu
technologie se budou zkoumat a jaký včetně jeho časového rámce
bude celkový přístup.
Projektová
charta
Proces
hodnocení
Zdůrazňuje technologickou složku
projektu, soustřeďuje se na technické Rozebírá se celý projekt, výstupy,
časový průběh.
činnosti probíhající d následující
brány.
Brány jsou poměrně průzračné,
očekávané výstupy jsou známy od
Brány jsou poměrně neprůhledné,
jsou známy výstupy pouze v nejbližší začátku projektu.
následující bráně. Počet bran není
Počet bran je obvykle pro všechny
předem znám a mění se projekt od
projekty stejný.
projektu.
Hodnotitelé
Zaměřeni na technologii, předsedou
hodnotícího týmu je obvykle
reprezentant technického útvaru, v
týmu působí obchodníci a
výzkumníci.
Široká reprezentace všech
klíčových funkcí - V&V,
marketing, výroba, právník.
Vedoucím týmu je obvykle
představitel obchodního útvaru.
Strukturované
plánování
Podrobný projektový plán je
rozpracován pouze do další brány, je
pro každý projekt specifický.
Existuje podrobný projektový plán
pro celý projekt, který je znám od
samého začátku projektu.
Vývojový tým
Primárně složen z pracovníků V&V
Multifunkční, složený z
představitelů V&V, marketingu,
výroby atd.
Vlastník
procesu
Zodpovídá za zajištění souladu s
procesem TechSG.
Zodpovídá za zajištění souladu s
tradičním procesem fází a bran.
Tabulka 4-3. Porovnání tradičního procesu fází a bran a TechSG
61
4.3
Projektová charta
Důležitým výchozím dokumentem je projektová charta. Musí být jasné, kdo ji vypracuje,
komu bude předložena či prezentována a kdo rozhodne o přijetí, modifikaci nebo odmítnutí
návrhu. Ten, kdo zodpovídá za rozhodnutí, musí mít pravomoci k přidělení zdrojů.
Charta by neměla být delší než dvě stránky. Musí identifikovat klíčové předpoklady,
očekávání, výstupy, role, zodpovědnosti a pravomoci a načasování. Musí vytvořit rámec pro
komunikaci. Osnova projektové charty je uvedena v tab. 4-4.
1. Rozsah a cíle práce (velice stručné poznámky)
•
Soulad se strategií organizace
o Jakou podnikatelskou strategii (konkurenční, růstovou, …) projekt podporuje?
o Na jaké trhy je zaměřen?
o Jakou tržní výhodu přinese?
o Jak dosáhneme vítězství na trhu?
• Soulad se strategií produktu
• Které produkty/procesy budou ovlivněny nebo vytvořeny?
• Jaký bude dopad na trh (produktivita, výkonnost, cena)?
• Jaký bude dopad na výrobu? (vyrobitelnost, smlouvy, dodavatelský řetězec)
2. Primární oblasti zdokonalení technologie
• Stručný popis technologií, které budou zkoumány či vyvíjeny
3. Klíčové předpoklady a rizika
• Jaké jsou klíčové předpoklady navrženého vývoje?
• Jaká klíčová rizika jsou spjata s tímto projektem?
4. Doporučený proces: normální (úplný), zkrácený, jiný (specifikujte)
5. Návrh zdrojů pro první fázi
6. Návrh termínů pro první fázi
Zdroj: podle [Ajamian, Koen 2002]
Tabulka 4-4. Osnova projektové charty
62
4.4
Příklad hodnocení technologie
Pro ilustraci uveďme příklad hodnocení technologie pro kopírku s rychlostí kopírování 25
stran za minutu, upravený z [Ajamian, Koen 2002]. V tomto příkladu se předpokládá, že
současné kopírky mají rychlost 10 kopií/min. a že konečným cílem je kopírka s rychlostí 100
kopií/min. V tabulce jsou uvedena kritéria výkonnosti, technické proveditelnosti a hladiny
spolehlivosti, podle nichž je posuzováno dosažení požadovaných charakteristik.
Požadavek trhu
Požadovaná
výkonnost
Kritérium
technologické
výkonnosti
Technologická
podmínka
dosažitelnosti
Spolehlivost
Koncové
kritérium
výkonnosti
Spolehlivost
Zvýšení
produktivity
Podstatně
vyšší rychlost
kopírování
Rychlejší
rychlost
vypařování a tím
rychlejší schnutí
barvy
Doba sušení
30
mikrosekund
50%
Doba sušení 2
mikrosekundy
<30%
Rychlejší posuv
papíru
7m/s
70%
700 m/s
<30%
Eliminace
záseků papíru
Menší
náboj
<50 V při 50%
relativní
vlhkosti
50%
< 2 V při 50%
relativní
vlhkosti
<30%
Krátká čekací
doba
Bez zahřívání
Předehřívání 1
s
50%
Předehřívání
0,1 s
<30%
Žádné
škodlivé
výpary
Žádná
nepříznivá
rozpustidla
nulová
koncentrace
hydrokarbonů
30%
nulová
koncentrace
hydrokarbonů
30%
Delší životnost
válců
Snížení otěru
Otěr <20% /
rok
90%
Otěr <10% /
rok
50%:
Šetrnost
životnímu
prostředí
k
Nižší
provozní
náklady
statický
Zdroj: podle [Ajamian, Koen 2002]
Tabulka 4-5. Příklad hodnocení technologie
V [Ajamian, Koen 2002] lze najít podrobný popis možného postupu hodnocení takového
projektu.
63
64
5 Hodnocení projektů vývoje nových produktů
Inovace spojené s vývojem nových produktů, zvláště pak radikální inovace založené by
výsledcích VaV, jsou vysoce riskantní investicí s časově zpožděným výnosem. Na druhé
straně, jako u jiných vysoce rizikových investic, mohou být výnosy velmi atraktivní. Riziko
lze snížit pomocí diverzifikace a sestavením vhodného portfolia produktů.
V první fázi (po 2. světové válce) se na průmyslový V&V pohlíželo jako na tvůrčí podnikání,
které řídili ředitelé/vedoucí V&V. Hlavní finanční metrikou byl roční rozpočet, který byl
určován orientačně, obvykle jako procento výdajů na V&V z příjmů nebo obratu. Finanční
sledování se omezovalo pouze na nákladové účetnictví a kontrolu rozpočtových nákladů. Na
slabou návratnost V&V se pohlíželo spíše jako na výsledek špatného řízení, než jako na
důsledek firemní strategie.
Ve druhé časové fázi, přibližně v 70. letech 20. století, přijali finanční analytici pro hodnocení
investic metodu diskontovaných peněžních toků (discounted cash flow, DCF). Metoda DCF
pracuje se známými ukazateli efektivnosti investice - čistou současnou hodnotou (NPV),
vnitřním výnosovým procentem (IRR), ukazatelem ziskovosti investovaného kapitálu a
váženými (podle rizika) náklady kapitálu (WACC). Metoda DCF se osvědčila a stále se
s úspěchem používá u investičních projektů, u nichž se vyskytuje jen málo nejistot a doba
trvání se počítá na měsíce až několik málo let. Jak se však ukázalo v praxi, použití metody
DCF vedlo k vyřazení z realizace mnoha dlouhodobých projektů V&V, protože tyto modely
penalizují projekty se značným podílem rizika (a taková je většina projektů V&V) a hodnotné
projekty tak mohou být zamítnuty či zastaveny. To je v rozporu se skutečností, že mnoho
ziskových inovací mělo dlouhé období zrodu.
Slabou stránkou těchto metod je to, že neberou v úvahu typický průběh projektů V&V, které
obvykle probíhají v několika fázích oddělených branami, v nichž se rozhoduje o dalším
pokračování nebo zastavení projektu. Finanční modely vycházejí z toho, že při rozhodnutí o
realizaci projektu jde o jednorázové a nevratné rozhodnutí. V projektech VaV však investice
probíhají přírůstkovým způsobem. Na základě měnící se informace management rozhoduje o
přidělení dalších zdrojů nebo zastavení projektu. Pro hodnocení takovýchto vícefázových
projektů je vhodnější model tzv. očekávané komerční hodnoty (ECV – Expected Commercial
Value), založené na využití pravděpodobnostních a rozhodovacích stromů.
Dominantní postavení metody DCF vzalo za své ve třetí periodě, která je charakterizována
hodnotovými metodami. Zatímco koncepce založená na finančních tocích byla racionálně
nenapadnutelná pro projekty v prostředí poměrné jistoty, boom v informačních a
komunikačních technologiích a biotechnologiích koncem 20. století si vyžádal nový způsob
hodnocení. V této turbulentní době vznikly dva nástroje, které zlepšují schopnost analyzovat
problém: hodnocení intelektuálního kapitálu [RICARDIS 2007] a metoda reálných opcí (OPT
– Option Price Theory) [Boer 2003]. Oba nástroje podchycují roli V&V v tvorbě bohatství.
Hodnocení intelektuálního kapitálu identifikuje důležité zdroje hodnot ve znalostní
ekonomice, ale neumí je kvantifikovat. Metoda reálných opcí je atraktivní tím, že je logickým
rozšířením myšlení používaného na finančních trzích.
Posuzujeme-li proveditelnost projektu podle výše uvedených tří metod, pak se jasně ukáže
výhodnost rozdělení celého procesu na fáze: obecně platí, že nejpesimističtější je hodnocení
metodou DCF, lepší jsou výsledky získané metodou ECV a nejoptimističtější pak výsledky
metody OPT (příklad viz podkapitola 5.3.2 této práce).
65
5.1
Výběr inovačních projektů
Vývoj nových produktů je nákladný a časově náročný. Je také velice rizikový – většina
radikálních vývojových projektů končí nezdarem. Je důležité rozhodnout, které inovační
projekty realizovat. V této kapitole uvedeme některé metody, které mohou pomoci při těchto
obtížných rozhodnutích.
5.1.1 Kvantitativní metody
5.1.1.1 Hodnocení proveditelnosti projektů
Kvantitativní metody jsou obvykle založeny na odhadu budoucích příjmů projektu. Užívají
matematických a statistických postupů, výsledky ovšem silně závisí na přesnosti výchozích
odhadů, která ve vysoce proměnlivých prostředích je často nevelká.
Obvyklé metody hodnocení projektů jsou založeny na diskontovaných peněžních tocích (DCF
– Discounted Cash Flow) a rozhodnutí o proveditelnosti projektu je založeno buď na jeho
současné čisté hodnotě (NPV – Net Present Value) nebo interním výnosovém procentu (IRR
– Internal Rate of Return).
NPV se ptá: Jaká je současná hodnota projektu, vezmeme-li v úvahu výdaje, příjmy a
diskontní sazbu?
IRR se ptá: Jaká je výnosnost projektu, vezmeme-li v úvahu výdaje, příjmy a diskontní
sazbu?
Rizikovost projektu se odráží v diskontní sazbě (čím rizikovější projekt, tím vyšší diskontní
sazba).
Tyto metody a postupy jsou dnes standardní výbavou absolventů ekonomických fakult a jsou
podrobně popsány v literatuře, např. [Synek 2007].
Standardní metody DCF často penalizují rizikové vývojové projekty, které probíhají ve fázích
s různou pravděpodobností úspěšnosti a v případě neúspěšného průběhu může být projekt
zastaven. Pro tento typ projektů je realističtější (a výhodnější) použít metody hodnocení
založené na pravděpodobnostních stromech a určit tzv. očekávanou komerční hodnotu ECV.
Nejnovější metoda hodnocení vývojových projektů je založena na konceptu reálných opcí
(OPT) a chápe rozhodování v průběhu vývoje jako reálné opce (analogie k finančním opcím,
široce používaným na finančních trzích). Důležitým parametrem pro užití této metody je
volatilita odvětví, která charakterizuje rizikovost. Její hodnota obvykle vychází ze
statistických analýz časových řad hodnot typických reprezentantů odvětví.
Příklad použití uvedených metod uvedený v podkapitole 5.3.2 této práce, ukazuje, že metoda
OPT může posunout projekty, které jsou podle tradičních měřítek mírně pod hranicí
proveditelnosti, do oblasti proveditelnosti. Při nulové volatilitě pak je metoda OPT
ekvivalentní metodě ECV.
5.1.1.2 Aplikace manažerského rozhodování
Pro rozhodování o výběru projektů můžeme použít obvyklých metod manažerského
rozhodování, které jsou popsány v literatuře věnované tomuto tématu (viz např. [Fotr 2006],
[Vacek 2008]). Podle povahy úlohy můžeme volit mezi metodami rozhodování za rizika a
nejistoty a multikriteriální analýzou.
V uvedené literatuře najde čtenář řadu příkladů, které může použít jako modely pro řešení
vlastních rozhodovacích problémů.
66
5.1.2 Kvalitativní metody
Při rozhodování o tom, které nové produkty vyvíjet, je mnoho faktorů, které ovlivňují
rozhodnutí, jen obtížně kvantifikovatelných. Ve většině případů tedy při rozhodování hrají
významnou roli kvalitativní metody. Některé z nich uvedeme v dalším textu této kapitoly.
5.1.2.1 Kontrolní otázky
Seznam kontrolních otázek nám může pomoci strukturovat diskusi o potenciálních přínosech
a nákladech nového produktu. Dále uvádíme příklad takového seznamu, rozčleněného pro
lepší přehlednost do několika oddílů.
Role zákazníka
Trh pro nový produkt
o Jací jsou nejpravděpodobnější zákazníci?
o Jak velký je tento trh? Existují i jiné pravděpodobné trhy?
o Jaké marketingové postupy budeme potřebovat pro vzbuzení zájmu zákazníků?
Užití produktu
o Jak budou zákazníci nový produkt používat?
o Jaké nové výhody produkt zákazníkům přinese?
o O kterých dalších produktech mohou zákazníci uvažovat jako o možných substitutech
našeho produktu?
Kompatibilita, snadnost použití
o Bude produkt kompatibilní s doplňky, které v současnosti zákazník používá?
o Bude se muset zákazník naučit mnoho nových věcí, aby uměl s produktem správně
zacházet?
o Bude produkt snadno použitelný (uživatelsky příjemný, user friendly)?
o Vyvolá produkt další nutné náklady ze strany zákazníka?
Distribuce a cena
o Kde bude zákazník produkt kupovat?
o Bude nutná instalace, montáž, kompletace, …?
o Kolik asi budou zákazníci ochotni za produkt zaplatit?
Role kompetencí (schopností)
Stávající vlastní kompetence
o Využije nový produkt s výhodou stávající klíčové kompetence podniku nebo zdroje
udržitelné konkurenční výhody?
o Povede nový produkt k tomu, že se některé z kompetencí stanou zastaralými nebo k
vytlačení některých stávajících produktů? Pokud ano, má podnik vypracovanou
strategii přechodu, aby se vyhnul možným problémům s tokem hotovosti?
o Má podnik potřebné výrobní kapacity? Pokud ne, budou vybudovány v podniku nebo
budou získány externě (např. outsourcingem)?
o Bude muset podnik nabrat nové zaměstnance s novými schopnostmi a dovednostmi?
Kompetence konkurentů
o Existuje konkurent, který má lepší předpoklady k provedení projektu?
o Pokud neprovede vývoj náš podnik, je pravděpodobné, že to udělá některý
z konkurentů?
o Jak zajistíme ochranu duševního vlastnictví (patent, průmyslová vzor, autorské právo,
ochranná známka nebo obchodní tajemství)?
67
o Měli bychom se snažit o spolupráci s potenciálním konkurentem (coopetition =
cooperation + competition)?
Nové kompetence
o Pomůže projekt vybudovat nové kompetence, které podpoří dosahování strategických
záměrů podniku?
o Jaké další produkty nebo trhy bude podnik moci s podporou těchto nových
kompetencí rozvíjet?
o Vytváří nový produkt platformu, na níž vznikne rodina dalších nových produktů?
Načasování projektu, náklady
Načasování
o Jak dlouho bude projekt trvat?
o Budeme prvním hráčem na trhu? Je takové průkopnictví výhodnou strategií?
o Je trh na produkt připravený? Jsou podmiňující a komplementární technologie dobře
vyvinuté? Jak zákazníci pochopí a ocení novou technologii?
o Pokud se nám nepovede dodržet termíny, jak to ovlivní potenciální hodnotu projektu?
o Existují vhodní dodavatelé a distribuční kanály?
Náklady
o Jaké budou náklady projektu? Jaký je jejich možný rozptyl?
o Jaké budou výrobní náklady? Jak očekáváme, že budou klesat se získáváním
zkušeností?
o Bude podnik muset nést další náklady spojené s přijetím produktu zákazníkem (např.
na výrobu doplňků, instalaci, technickou podporu)?
Seznam otázek je samozřejmě nutné přizpůsobit zkoumanému podniku a produktu.
K otázkám je možné přidat hodnotící stupnice a váhy, což může pomoci v následujících
analýzách.
I když nám tato metoda nedá jasný výsledek, pomůže nám pochopit mnohé souvislosti. Může
se stát, že kvantitativní analýza ukáže, že projekt nebude ziskový, přesto však může být pro
podnik nutný z hlediska jeho kompetencí. Pokud podnik dlouho neinovuje, nezavádí nové
produkty, může dojít ke ztrátě potřebných kompetencí, zkušení lidé odejdou buď do důchodu
nebo do jiných firem a jejich zkušenosti nebudou předány další generaci. To může ovlivnit
další rozvoj podniku či dokonce odvětví (v podmínkách ČR může být příkladem jaderná
energetika, kde mnoho týmů je právě na hranici udržitelnosti a pokud dojde k jejich rozpadu,
protože se nebude dít nic nového, bude v případě potřeby velice těžké a nákladné příslušné
kapacity znovu vybudovat).
68
5.1.2.2 Mapa projektů
Často je užitečné vytvořit mapu projektů podle úrovně rizika, nároků na zdroje a hotovostních
toků. Taková mapa může pomoci při identifikaci kapacitních omezení a efektivnějším
přidělování zdrojů. Na takové mapě budou obvykle vystupovat projekty čtyř typů: pokročilý
výzkum a vývoj, přelomové projekty (radikální inovace), platformy, odvozené projekty
(přírůstkové inovace), viz obr. 3.1.
Změna procesu
Změna produktu
Pokročilý
výzkum a
vývoj
Nový klíčový
produkt
Nové klíčové
procesy
Přelomové
projekty
Produkt příští
generace
Procesy
příští
generace
Inkrementální
změna
Přírůstek do
rodiny
produktů
Zdokonalení
produktu
Platformy
Odvozené
projekty
Zdroj: podle [Schilling 2008, str. 142]
Tabulka 5-1. Mapa inovačních projektů
Pokročilý výzkum a vývoj je předstupněm komerčního vývoje a je zdrojem strategických
technologií, které jsou na špičce vývoje.
Přelomové projekty implementují radikální inovace produktů i procesů. Např. vývoj
palivových článků považujeme za pokročilý výzkum a vývoj, zatímco vývoj hybridních
automobilů jako Toyota Prius, Honda Insight jsou radikálním,i inovacemi, které končí
komercializací.
Platformy nabízejí podstatná zlepšení v oblasti nákladů, kvality a výkonnosti ve srovnání
s předchozími generacemi, platforma je základnou produktové řady. Platforma se zaměřuje na
klíčové zákazníky a odvozené, přírůstkové inovace na různé tržní výklenky těchto trhů.
Typickým příkladem může být automobilový průmysl, v němž vždy řada modelů vychází ze
společné základní konstrukce (šasi, motor, karosérie, …).
Odvozené projekty pak jsou založeny na přírůstkových inovacích.
Pokud umístíme inovační projekty do mapy, můžeme jim začít přidělovat zdroje a hodnotit,
jak přispívají k dosahování strategických cílů podniku. Dalším výsledkem je identifikace
mezer a chybějících článků ve strategii vývoje. Výsledkem by mělo být sestavení portfolia
inovačních projektů a rozdělení zdrojů do „strategických obálek“ (viz kap. 6). Důležité pak je,
aby se „nezalepovaly díry“ v krátkodobých nebo méně významných projektech na úkor
dlouhodobých, strategických cílů.
69
5.2
Kooperace, outsourcing
Mezi zásadní rozhodnutí patří rozhodnutí o rozdělení činností na ty, které budeme provádět
sami, a na ty, které buďto budeme provádět ve spolupráci s partnery nebo je zcela
outsourcujeme. Nastavení této hranice je velice citlivé, neboť stejná firma může např. být
v jednom dodavatelském řetězci naším partnerem, zatímco v druhém je naším konkurentem.
Jako se svým partnerem s ní musíme sdílet určité znalosti, avšak jen v té míře, abychom se
nezbavili strategické konkurenční výhody. Zvláště pozorní musíme být na své klíčové
aktivity, které bychom nikdy neměli „pouštět z ruky“.
Důvody pro rozhodnutí, proč dělat vše sami, mohou být různé:
o Máme dostatečné kapacity nebo prostě partner, od kterého bychom mohli získat
komplementární zdroje a dovednosti, neexistuje nebo není ochoten ke spolupráci.
o Chceme ochránit své intelektuální vlastnictví, nechceme ztratit exkluzivní kontrolu nad
technologiemi, které jsou klíčové pro naši konkurenční výhodu.
o Chceme si udržet kontrolu nad svými vývojovými procesy; pohybujeme se v rámci
modelu uzavřených inovací, architektura systémů neumožňuje modularitu.
o Chceme využít příležitosti k vybudování nových kapacit a kompetencí.
Jaké výhody přináší spolupráce?
o Můžeme se soustředit na své klíčové technologie a procesy a zlepšovat se tam, kde
jsme opravdu silní.
o Neztrácíme čas vývojem komponent, které můžeme získat od svých partnerů.
o Můžeme pružněji reagovat na rychlé technologické změny.
o Můžeme sdílet náklady a diverzifikovat riziko, což je zvláště důležité u nákladných
projektů s nejistým výsledkem.
o Spolupráce může vést ke vzniku společného standardu, definování rozhraní modulů a
k modulární architektuře.
o Spolupráce umožňuje využít výhod konceptu otevřených inovací – získávání
inovačních podnětů z externího prostředí a propouštění těch nápadů, které nejsou pro
náš podnik vhodné, do externího prostředí ve formě licencí, know-how, tvorby spinoff firem apod.
Mezi formy spolupráce patří strategické aliance, joint-ventures, licencování, outsourcing a
společný VaV.
V tabulce 5-2 je uvedeno srovnání různých typů spolupráce. Je důležité si vybrat nejen
správný typ spolupráce, ale i správného partnera. Při hodnocení potenciálních partnerů
můžeme postupovat podobným způsobem, jako při hodnocení vlastního podniku – to
znamená provést např. SWOT analýzu. Důležité je získání referencí, k čemuž můžeme využít
jak formálních (databáze firem), tak neformálních zdrojů (osobní reference, návštěvy
partnerských firem apod.). Každý typ partnerství musí být smluvně ošetřen. Musíme si
uvědomit, že volba partnerů často rozhoduje o úspěchu či neúspěchu projektu a že podobně,
jako hodnotíme a vybíráme své partnery, jsme hodnoceni a vybíráni jako potenciální partneři
jinými. Je tedy velice důležité, jaký je image firmy, za jak spolehlivé partnery jsme sami
pokládáni.
70
Rychlost
Náklady
Kontrola
Potenciál
využití
stávajících
kompetencí
Potenciál
rozvoje
nových
kompetencí
Potenciál
přístupu ke
kompetencím
partnerů
Samostatný
interní vývoj
Nízká
Vysoká
Vysoká
Ano
Ano
Ne
Strategická
aliance
Proměnná
Proměnná
Nízká
Ano
Ano
Někdy
Joint
venture
Nízká
Sdílené
Sdílená
Ano
Ano
Ano
Nákup
licence
Vysoká
Střední
Nízká
Někdy
Někdy
Někdy
Prodej
licence
Vysoká
Nízké
Střední
Ano
Ne
Někdy
Outsourcing
Střední
Vysoká
Střední
Střední
Někdy
Ne
Ano
Společný
VaV
Nízká
Proměnné
Proměnná
Ano
Ano
Ano
/
Zdroj: podle [Schilling 2008], str. 165
Tabulka 5-2. Shrnutí charakteristik různých typů spolupráce.
71
5.3
Příklad hodnocení projektu V&V
5.3.1 Očekávaná hodnota projektu (ECV)
Model očekávané hodnoty projektu bere v úvahu pravděpodobnosti úspěchu různých fází
projektu. Tento model je v [Cooper 2001] ilustrován na příkladu projektu, který má jen dvě
fáze – vývoj a komercializaci (viz obr. 5-1). Rozhodovací strom však lze s použitím tohoto
příkladu snadno rozšířit na více fází a bran.
Použití tohoto modelu je dále ilustrováno na příkladu upraveném podle [Boer 2003] - viz
obr. 5-2. V první fázi projektu (1 rok) probíhají laboratorní testy, jejichž úspěšnost je
odhadována na 50%. Ve druhé fázi (2 roky) probíhají terénní testy s předpokládanou
pravděpodobností úspěchu 75%. Pokud tyto testy skončí úspěšně, jsou nutné investice do
technologie ve výši $5M, předpokládané výnosy jsou $8M a čistá současná hodnota projektu
je tedy $3M. Finanční údaje jsou diskontovány, předpokládaná cena kapitálu WACC = 12%,
bezriziková diskontní sazba = 5%.
Protože náklady na vývoj a specifické riziko jsou vysoké, je výsledná očekávaná hodnota
záporná (-$109 000) a podle tohoto kritéria by tedy byl projekt zamítnut.
Úspěšná
komercializace
pC
Úspěšný vývoj
pd
ANO
ECV
ANO
PV
Komercializace
C
Vývoj
NE
D
Neúspěšná
komercializace
NE
Neúspěšný
vývoj
ECV = očekávaná hodnota projektu
pd
= pravděpodobnost úspěšného vývoje
pc
= pravděpodobnost úspěšné komercializace
D
= náklady na vývoj
C
= náklady na komercializaci
PV
= čistá současná hodnota očekávaných výnosů projektu po uvedení
na trh (nejsou odečteny náklady na vývoj a komercializaci)
ECV = [(PV * pc – C) * pd] - D
Obrázek 5-1. Očekávaná hodnota projektu
72
37,5% x
ECV = 0,265 - 0,150 - 0,223 = -0,109M
(1,907-(0,356+0,399+0,446)) =
= 37,5% x (1,907-1,201) =
Fáze 3 – Rok 4
NPV = $3,0 M
Fáze 2 – Rok 2
Fáze 2 – Rok 3
Náklady = $0,5 M
Náklady = $0,5 M
75%
Fáze 1 – Rok 1
Náklady = $0,5 M
12,5% x (-1,201M) = -0,150M
50%
25%
50%
Ukončit
Ukončit
50% x (-0,446M) = -0,223M
Zdroj: podle [Boer 2003]
Obrázek 5-2. Hodnocení projektu s použitím rozhodovacího stromu
Za zmínku stojí porovnání tohoto výsledku s výsledkem, který by byl dosažen bez možnosti
zastavení projektu po neúspěšných fázích. V takovém případě by očekávaný výnos byl
37,5% * 1,907M = 715 000
a po odečtení nákladů 1,201 M by byla očekávaná ztráta mnohem vyšší (-$486 000).
5.3.2 Metoda reálných opcí
Termín reálné opce je používán k vyjádření rozdílu od finančních opcí, které se vztahují na
cenné papíry nebo komodity. Výraz reálné opce původně vytvořil Stewart Myers v roce 1984
jako způsob překonání propasti mezi strategií a financemi. Myers také brzy rozpoznal, že
techniky DCF vedou k podcenění možné hodnoty (option value), což postihuje podnikání
založené na inovacích. Zpočátku se zájem o tuto oblast vyvíjel pomalu, ale od roku 1998
strmě stoupal, což se projevilo rostoucím počtem knih, přednášek a konferencí. Není divu,
protože konkurence pro poskytovaný kapitál je velká a systematické podhodnocování
projektů V&V může pokřivit rozhodování způsobem, který je nepříjemný jak pro budoucnost
podniků, tak i pro kariéru profesionálů ve V&V.
Reálné opce se liší od finančních opcí v tom, že většina složitých finančních derivátů je
určena pro trh, kdežto mnoho reálných opcí je zabudováno do příležitostí využitelných
podnikem, které nejsou na první pohled zřejmé. Důležité jsou také strukturní odlišnosti mezi
reálnými a finančními opcemi, které způsobují, že reálné opce jsou složitější a komplexnější
Aplikace metody reálných opcí je popsána např. v [Boer 2003] a do českého prostředí byla
v širší míře uvedena překladem [Boer 2007].
S myšlením na základě opcí přichází na scénu hledisko, že riziko může být zdrojem výhody
a přijetí rizika by mělo být finančně odměněno. Toto mínění má vliv na literaturu o V&V,
která se stále více soustřeďuje na přístupy k riziku a na vývoj nástrojů k jeho odhadu.
Finanční teorie rozšířila náš pohled na riziko rozlišením dvou druhů rizik, která působí ve
zcela opačných směrech. První typ rizika je označen jako specifické (individuální) riziko. Je
to riziko specifické pro určitou situaci a je částečně pod kontrolou manažera (např. riziko
požáru v kanceláři nebo neúspěch výzkumného projektu). Specifická rizika jsou
diverzifikovatelná, například pro sdílení rizika požáru použijeme pojištění proti požáru, u
73
výzkumných projektů udržujeme diverzifikované portfolio projektů. Také investoři mohou
sdílet specifická rizika jednotlivých firem udržováním jejich diverzifikovaného portfolia.
Z tohoto důvodu je ve financích axiomem, že trh není ochoten platit žádnou prémii za
specifické riziko. Specifická rizika mohou být obvykle vyjádřena pomocí pravděpodobnosti.
Konkurenční výhody můžeme dosáhnout lepším managementem specifického rizika.
Druhým typem rizika je tržní (systematické) riziko, které - jakmile se projeví - nemůže být
řízeno. Držení portfolia dluhopisů, akcií nebo zahraničních měn patří do tržního rizika. Tržní
riziko není diverzifikovatelné. Farmaceutická společnost může dělat málo pro diverzifikaci
tržního rizika, je-li částí sektoru zdravotní péče. Vystavení se tržnímu riziku zvyšuje náklady
kapitálu a tak snižuje hodnotu. Pro opce je to naopak: vyšší tržní riziko zvyšuje hodnotu.
Algoritmus jakým je Black-Scholesovo (B-S) pravidlo umožňuje kvantifikaci opcí.
Ve standardních metodách oceňování i
v metodě používající rozhodovací stromy
předpovídáme budoucnost, riziko oceňujeme výší diskontní sazby a odhadujeme
pravděpodobnosti úspěchu jednotlivých fází projektu. Metoda reálných opcí vychází z toho,
že budoucnost nelze předvídat, známe pouze současnou situaci na trhu a rychlost jejích změn
jako vodítko do budoucnosti, a používáme bezrizikovou diskontní sazbu. Reálnou opcí je
právo rozhodnout v budoucnosti o investici, koupi nebo prodeji, apod. Teoretické základy této
metody jsou popsány např. v [Howell 2001], [Scholleová 2005], zde se omezíme na krátký
terminologický exkurz.
o Podkladové aktivum (underlying asset, underlying security) je aktivum, k jehož získání
nebo prodeji získáváme právo zakoupením opce (tovární hala, technologie, databáze
zákazníků).
o Uplatněná (realizační) cena (strike price, exercise price) je cena, za kterou lze koupit či
prodat dané aktivum (např. nabídková nebo prodejní cena, marginální variabilní náklady).
o Volatilita je rychlost změny tržní hodnoty podkladového aktiva. Vyjadřuje se jako
standardní odchylka v průběhu roku a značí se symbolem σ. Volatilita 20% např.
znamená, že s pravděpodobností 0,33 se cena v průběhu roku změní o více než 20%. Čím
vyšší je volatilita, tím výhodnější je držet opci na příslušné aktivum: vyšší volatilita
znamená větší potenciál růstu i poklesu cen. Pokud jsme vlastníky opce, můžeme plně
využít vzrůstu ceny, zatímco při poklesu ceny opci neuplatníme a naše ztráta nemůže být
větší, než byly náklady na zakoupení opce.
Příklady použití metody reálných opcí jsou uvedeny v [Boer 2003]. Použití metody reálných
opcí lze ilustrovat na příkladu z předchozí sekce. Na základě údajů o oboru podnikání
zvolíme hodnotu volatility σ = 50%.
Fázi 2 můžeme považovat za opci investovat $5M, což je uplatněná cena investice potřebné
k zahájení komerčního provozu. Podkladové aktivum pro tuto opci je $6,422M, což je součet
současné hodnoty uplatněné ceny při bezrizikové sazbě 5%, která činí 5/(1,05)2 = $4,535M, a
diskontované NPV úspěšného projektu $1,907M. Při volatilitě 50% má tato opce podle BlackScholesova vzorce hodnotu $2,643M a při pravděpodobnosti úspěchu 75% má projekt
hodnotu $1,982M.
Fázi 1 pak můžeme považovat za opci k zahájení fáze 2, pro níž je podkladové aktivum rovno
hodnotě opce fáze 2, tj. $1,982M. Uplatněná cena opce fáze 1 je rovna diskontovaným
nákladům terénních testů. Ze zadání úlohy vyplývá, že náklady fáze 2 jsou rovny $1M a po
diskontování při ceně kapitálu 12% je čistá současná hodnota uplatněné ceny k okamžiku
zahájení projektu rovna
-$0,399M + (-$0,399M) = -$0,754M.
74
Protože fáze 1 trvá 1 rok, pak při bezrizikové sazbě 5% je hodnota uplatněné ceny pro BlackScholesův algoritmus rovna
-$0,754M * 1,05 = -$0,792M
a opce má podle tohoto algoritmu hodnotu $1,234M. Při pravděpodobnosti úspěchu 50% má
tedy opce fáze 1 hodnotu $0,617M a protože DCF pro tuto fázi je -$0,446M, je hodnota
projektu rovna
$0,617M - $0,446M = $0,171M,
tedy je kladná a projekt lze doporučit k realizaci. Rozdíl mezi hodnotou projektu podle
modelu ECV a modelu OPT je $0,279M, což stačí k tomu, aby se projekt stal přijatelným.
Tento rozdíl je způsoben volatilitou trhu.
Zde uvedený postup je ilustrován na obr. 5-3.
Fáze 3 – Komercializace (rok 4)
NPV = $3M
Uplatněná cena = $5M
DCF = $1,907M
PV (Uplatněná cena) = $4,535M
Fáze 1 – Studie proveditelnosti
Fáze 2 – Terénní testování
Opce vstupu do fáze 2
Opce vstupu do fáze 3
Doba: 1 rok, σ = 50%
Doba: 2 roky, σ = 50%
Uplatněná cena = $0,792M
Uplatněná cena = $5M
Podkladové aktivum = $1,982M
Podkladové aktivum = $6,442M
Hodnota opce B-S = $1,234M
Hodnota opce B-S = $2,643M
pravděpodobnost = 50%
RCV = hodnota po korekci na
riziko = $0,617M
Zdroj: podle [Boer 2003]
Obrázek 5-3. Hodnocení projektu s použitím reálných opcí
V [Boer 2003] je dokázáno, že v případě nulového tržního rizika, tj. v případě nulové
volatility, je výsledek metody reálných opcí identický výsledku metody očekávané hodnoty
projektu. Tuto shodu lze obecně považovat za test správnosti výpočtu.
Metoda reálných opcí je nejpřínosnější pro projekty s vysokou mírou rizika a nulovou nebo
mírně negativní čistou současnou hodnotou.
75
76
6 Management portfolia inovačních projektů
6.1
Management portfolia, důsledky jeho nezvládnutí
Jak jsme již v této práci uvedli, podnik nemůže být úspěšný a konkurenceschopný bez
neustálých inovací. Nedávná minulost ukázala, že snižování nákladů a zeštíhlování má často
jen krátkodobý efekt a že pouhým šetřením nikdo (ani podnik, ale dokonce ani jednotlivec)
nezbohatne. Každý inovační projekt, i když přináší naději na zvýšení zisku, však vyžaduje
vynaložení nákladů a nese s sebou jistá rizika, přitom obecně s vysokým potenciálním ziskem
bývá spojeno i vyšší riziko neúspěchu.
Zdroje podniku jsou vždy omezené a většinou není možné (ani účelné) bez hlubšího rozmyslu
rozvíjet každý, byť na první pohled sebelepší nápad. Je nutné umět vybrat z mnoha možností
ty, které dávají největší naději na úspěch, přičemž je nutné si neustále uvědomovat, že dnešní
inovační projekty rozhodují o budoucím profilu podniku, jeho zákaznících a podílu na trhu.
Cílem tedy je vytvořit takové portfolio inovačních projektů, které vychází z podnikové
strategie a optimalizuje výkonnost podniku. Management portfolia je dynamickým
rozhodovacím procesem, v jehož rámci se vyhodnocují, vybírají a prioritizují nové projekty.
Již probíhající projekty mohou být v tomto procesu urychleny nebo naopak pozastaveny či
úplně zastaveny, může být změněna jejich priorita a může se změnit alokace zdrojů. Tento
proces je charakterizován nejistotou, měnícími se informacemi, dynamikou příležitostí (ale i
hrozeb), vzájemnou závislosti mezi projekty. Celý proces by přitom měl vycházet
z dlouhodobé strategie podniku a měl by ji podporovat.
Pokud není management portfolia v podniku zvládnut, je obvyklým výsledkem zhoršující se
výkonnost a konkurenční pozice podniku. Cooper, Edget a Kleinschmidt [Cooper 2001]
shrnují možné důsledky nezvládnutí managementu portfolia následovně:
Nezvládnutý management
portfolia …
Okamžitý důsledek
Konečný výsledek: špatná
výkonnost
Neochota zastavit projekt
Zdroje rozptýleny mezi
příliš mnoho projektů.
Prodlužuje se průběžná doba do
uvedení na trh
Projekty zůstávají ve
frontě.
Vyšší podíl neúspěchů
Příliš mnoho projektů
Chybějící koncentrace
Klesá kvalita provedení
Široké brány (měkká kritéria,
propustí i horší projekty)
Příliš mnoho projektů
s malým přínosem
Špatné rozhodování o
pokračování / zastavení projektu
Časté malé modifikace.
Vágní rozhodovací kritéria
Jsou vybrány špatné
projekty
Mnoho neúspěšných projektů
Projekty nejsou v souladu
se strategií
Velký rozptyl projektů,
nedostatečná podpora strategie
Výběr projektů na základě
emocí
Chybí strategická kritéria výběru
projektů
Málo vynikajících projektů
Příliš mnoho rutinních projektů
s malou přidanou hodnotou
Dobré projekty mají
nedostatek zdrojů
Podle [Cooper 2001, str. 5]
77
Obrázek 6-1: Důsledky nezvládnutého managementu portfolia
6.2
Cíle managementu portfolia
V literatuře lze najít mnoho doporučení týkajících se metody managementu portfolia. Na
základě analýzy mnoha případových studií [Cooper 2001] zdůrazňuje tři hlavní cíle
managementu portfolia:
1. Maximalizace hodnoty
Většina podniků se snaží o takové rozdělení zdrojů, které by maximalizovalo hodnotu
portfolia (dlouhodobá ziskovost, návratnost investic, pravděpodobnost úspěchu).
Problematické je stanovení hodnoty probíhajících projektů, z nichž některé nemusí být
úspěšné. Přitom neúspěchům se nelze vyhnout, často je užitečné a důležité ukázat, že
tudy cesta nevede. Důležité je zjistit neúspěch včas a poučit se z něj.
2. Vyváženost
Portfolio by mělo být vyvážené vzhledem k vybraným parametrům, např.:
o dlouhodobé projekty vs. krátké, rychlé;
o vysoce rizikové projekty s vysokým očekávaným přínosem vs. projekty
s malým rizikem (př.: radikální vs. přírůstková inovace);
o zaměření na různé segmenty trhu (nevkládejte všechna vejce do jednoho
košíku);
o různé technologie ;
o různé typy projektů: nové produkty, vylepšení, snížení nákladů, základní
výzkum, …).
3. Soulad se strategií
Je důležité, aby portfolio projektů bylo v souladu se strategií.
Je zřejmé, že tyto požadavky mohou být konfliktní: důraz na maximalizaci hodnoty může vést
k tomu, že v portfoliu převáží krátkodobé projekty s malým rizikem, důraz na soulad se
strategií může být v rozporu s požadavkem vyváženosti vzhledem k pravděpodobnosti
úspěchu apod. Různé podniky mohou výše uvedeným cílům přiřazovat různé priority a podle
toho se budou lišit i nástroje používané pro management portfolia.
6.3
Metody managementu portfolia: Maximalizace hodnoty portfolia
Chceme-li maximalizovat hodnotu portfolia, musíme použít spolehlivou metodu hodnocení
projektů a vhodná kritéria pro stanovení pořadí projektů. Většina z používaných metod
hodnocení je založena na konceptu diskontovaných hotovostních toků. Metodikou hodnocení
projektů jsme se podrobněji zabývali v předešlé kapitole, zde bychom chtěli uvést některé
přístupy ke stanovení pořadí projektů.
6.3.1 Čistá současná hodnota a index výnosnosti
Pokud budeme vycházet z konceptu čisté současné hodnoty (NPV), je pro rozhodnutí o
stanovení priority projektů důležité vzít v úvahu jak celkové zbývající požadavky, tak
okamžité požadavky projektu na zdroje (např. požadavek na zdroje v nadcházejícím čtvrtletí).
Je důležité si uvědomit, že při rozhodování o pokračování či zastavení projektu nejsou
důležité tzv. utopené náklady, tj. náklady, které již byly na realizaci projektu vynaloženy.
Poměr celkových požadavků na zdroje k NPV pak můžeme použít jako index výnosnosti
projektu a podle tohoto indexu seřadíme projekty, které přicházejí v úvahu. O tom, kterým
z nich přidělíme zdroje, pak rozhodneme na základě okamžitých požadavků na zdroje a
celkových disponibilních prostředků na příslušné období. Ilustrujme tento přístup na
78
jednoduchém příkladě, kdy máme sestavit portfolio výběrem z 12 projektů, přičemž máme na
následující období k dispozici 15 mil. Výchozí data jsou uvedena v tabulce 6-1, uspořádáním
podle indexu výnosnosti dostaneme pořadí uvedené v tabulce 6-2. Tuto tabulku pak rozdělíme
na dvě části: nad čarou zůstanou projekty, pro které je kumulativní hodnota jejich okamžitých
požadavků na zdroje nižší než dané rozpočtové omezení a tyto projekty budou zařazeny do
portfolia a budou jim přiděleny zdroje. Pod čarou pak zůstanou ostatní projekty, které budou
buď v rezervě a mohou se aktivovat v případě, že se uvolní dodatečné zdroje, nebo které
budou zcela vyřazeny z dalších úvah.
Projekt
NPV
Zbývající
požadavky
na zdroje
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
52,0
30,0
8,6
42,0
48,5
43,8
37,5
3,0
9,5
6,2
4,5
55,0
9,5
3,1
2,1
3,8
7,0
5,0
8,3
1,0
2,5
0,8
1,4
5,0
Index
Okamžité
požadavky na
zdroje
5,5
9,7
4,1
11,1
6,9
8,8
4,5
3,0
3,8
7,8
3,2
11,0
3,2
0,3
1,4
2,5
1,3
1,5
3,8
0,7
0,5
0,8
1,2
5,0
Tabulka 6-1: Čistá současná hodnota a požadavky na zdroje
Projekt
Zbývající
požadavky
na zdroje
NPV
Okamžité
Celkové okamžité
požadavky na požadavky
na
zdroje
zdroje
Index
D
L
B
F
J
E
A
42,0
55,0
30,0
43,8
6,2
48,5
52,0
3,8
5,0
3,1
5,0
0,8
7,0
9,5
11,1
11,0
9,7
8,8
7,8
6,9
5,5
2,5
5,0
0,3
1,5
0,8
1,3
3,2
2,5
7,5
7,8
9,3
10,1
11,4
14,6
G
C
I
K
H
37,5
8,6
9,5
4,5
3,0
8,3
2,1
2,5
1,4
1,0
4,5
4,1
3,8
3,2
3,0
3,8
1,4
0,5
1,2
0,7
18,4
19,8
20,3
21,5
22,2
Tabulka 6-2: Projekty seřazené podle hodnoty indexu, omezení celkových okamžitých
nákladů 15 mil.
79
6.3.2 Očekávaná hodnota projektu
Postup stanovení očekávané hodnoty projektu je popsán v oddílu 5.3.1. Pokud chceme vzít
v úvahu další z cílů managementu portfolia – soulad se strategií – můžeme použít index
strategické důležitosti SI, který může mít tři hodnoty: 3 – strategicky velice důležitý, 2 –
středně důležitý, 1 – málo důležitý, a tímto indexem pak vynásobíme hodnotu PV (čistá
současná hodnota očekávaných výnosů projektu po uvedení na trh, od níž nejsou odečteny
náklady na vývoj a komercializaci).
Jako kritérium pro sestavení pořadí projektů můžeme použít poměr očekávané hodnoty
projektu ECV a nákladů na vývoj, omezením budou celkové disponibilní zdroje na vývoj ve
výši 15 mil. Omezením by mohl být též počet člověkoměsíců nebo jiná hodnota, postup by
byl podobný. Pokud by bylo více současných omezení, byl by výpočet složitější.
Naznačený postup opět ilustrujme na příkladu. V tabulce 6-3 jsou vypočteny očekávané
hodnoty projektů (povšimněme si výrazných rozdílů mezi PV a ECV, který naznačuje, že
použití pouze čisté současné hodnoty může být zavádějící), v tabulce 6-4 jsou pak projekty
seřazeny podle ECV/D. Pokud vyřadíme z úvahy projekt F, při jehož zařazení by bylo
rozpočtové omezení překročeno, zbude ještě prostor pro zařazení do portfolia menšího
projektu D.:
Projekt
pravděp.
technického
úspěchu
PV
A
B
C
D
E
F
30,00
63,75
9,62
3,00
50,00
66,25
pravděp.
komerčního
úspěchu
0,80
0,50
0,75
1,00
0,60
0,50
náklady
na vývoj
0,50
0,80
0,75
1,00
0,75
0,80
náklady na
komercializaci
3,00
5,00
2,00
1,00
5,00
10,00
5,00
2,00
1,00
0,50
3,00
2,00
ECV
5,00
19,50
2,10
1,50
15,70
15,50
Tabulka 6-3: Výpočet očekávané hodnoty projektu ECV
Projekt ECV
B
E
A
F
D
C
19,50
15,70
5,00
15,50
1,50
2,10
kumulativní
náklady na vývoj
ECV/D
3,90
3,14
1,67
1,55
1,50
1,05
5,00
10,00
13,00
(23,00)
24,00
26,00
upravené kumulativní
náklady na vývoj
5,00
10,00
13,00
14,00
16,00
Tabulka 6-4: Pořadí projektů podle ECV/D, disponibilní zdroje 15 mil.
80
Pokud bychom jako kritérium pro stanovení pořadí projektů místo ECV/D použili samotné
ECV, bylo by pořadí projektů jiné a navíc by celková hodnota portfolia při daném omezení
byla nižší (pouze 10 mil.), viz tabulka 6-5.
Projekt
ECV
kumulativní náklady na vývoj
B
E
19,50
15,70
5,00
10,00
F
A
C
D
15,50
5,00
2,10
1,50
20,00
23,00
25,00
26,00
Tabulka 6-5: Pořadí projektů podle ECV
Pokud se nad uvedeným postupem zamyslíme, vidíme, že model ECV přiřadí vyšší prioritu
projektům s následujícími parametry:
o Jsou blíže uvedení na trh (zvýší se hodnota PV a v důsledku toho i ECV)
o Hodnota očekávaných výnosů po uvedení na trh je vyšší (zvýší se hodnota PV a
v důsledku toho i ECV)
o Zbývá vynaložit méně zdrojů (sníží se D)
o Mají větší pravděpodobnost úspěchu (zvýší se ECV)
o Užívají méně zdrojů, které jsou omezujícím faktorem (snadněji zůstanou „nad čarou“).
Stejný postup stanovení pořadí projektů můžeme použít i v případě, že pro stanovení hodnoty
projektů použijeme metodu reálných opcí (viz oddíl 5.3.2).
6.3.3 Vícekriteriální hodnocení projektů
Pokud chceme při stanovení pořadí projektů vzít v úvahu více kritérií, můžeme použít
modifikace dále uvedeného postupu, který používá čtyř kritérií:
NPV – čistá současná hodnota upravená na pravděpodobnost komerčního úspěchu,
IRR – vnitřní výnosové procento,
SI – strategická významnost projektu (1 – 5, 1 nejméně, 5 kriticky důležitý),
PTS – pravděpodobnost technického úspěchu.
Vstupní data modelu jsou uvedena v tabulce 6-6:
Projekt
IRR
NPV
SI
PTS
A
B
C
D
E
F
20%
15%
10%
17%
12%
22%
10
2
5
12
20
6
5
2
3
2
4
1
80%
70%
90%
65%
90%
85%
Tabulka 6-6: Vícekriteriální hodnocení, vstupní data
81
Postup stanovení pořadí je následující (viz tabulka 6-7):
1. Určíme upravené hodnoty IRR a NPV tak, že IRR a NPV vynásobíme hodnotou PTS.
2. Stanovíme pořadí projektů podle upravených hodnot IRR a NPV a podle SI.
3. Určíme průměr těchto tří pořadí a podle toho seřadíme projekty.
Projekt
A
B
C
D
E
F
IRR * PTS
16,0%
10,5%
9,0%
11,1%
10,8%
18,7%
pořadí
Pořadí
podle
podle
IPR*PTS NPV * PTS NPV*PTS
2
5
6
3
4
1
8
1,4
4,5
7,8
18
5,1
pořadí
podle SI
SI
2
6
5
3
1
4
5
2
3
2
4
1
průměr
pořadí
1
4
3
4
2
6
Výsledné
pořadí
projektu
1,67
5,00
4,67
3,33
2,33
3,67
1
6
5
3
2
4
Tabulka 6-7: Vícekriteriální hodnocení, stanovení výsledného pořadí projektů
6.3.4 Použitelnost finančních metod hodnocení projektů
Slabinou popsaných metod založených na finanční hodnotě je nespolehlivost vstupních dat,
zvláště pak v počátečních fázích projektu. Tyto metody by tedy měly být používány až
v pozdějších fázích. Malé chyby v pravděpodobnostech úspěchu mohou způsobit významné
odchylky v hodnotě projektů. Obecně řečeno – komplexita a sofistikovanost finančních
modelů výrazně převyšuje kvalitu vstupních dat.
To neznamená, že bychom v počátečních fázích projektu neměli finančním datům věnovat
pozornost. Neměli bychom však rozhodovat pouze na jejich základě, musíme je doplnit
nefinančními metodami, o nichž se zmíníme dále v této kapitole.
6.3.5 Metody založené na bodovém hodnocení
Tyto metody vycházejí ze seznamu kritérií, která rozlišují mezi vysoce ziskovými úspěšnými
projekty a projekty s horšími výsledky. Projekty se pak hodnotí podle všech kritérií, většinou
na stupnici 1-5 nebo 0-10. Kritériím mohou být přiřazeny váhové faktory. Nakonec
vypočteme vážený součet přes všechna kritéria a výsledek určí pořadí projektu.
Jak uvádí [Cooper 2001], na základě rozsáhlého průzkumu provedeného v mnoha podnicích
lze ukázat, že tyto metody dávají velice dobré výsledky. Důležité je však vybrat správná
kritéria, která skutečně rozliší vítěze od poražených. Stanovení takových kritérií musí být
založeno na analýzách úspěchů a neúspěchů jak vlastního podniku, tak ostatních podniků,
zejména působících ve stejném oboru. Znamená to vlastně vybudovat expertní bázi, na jejímž
základě se pak provádí hodnocení.
V jednom z používaných modelů, podrobněji popsaných v [Cooper 2001], se používá pět
hlavních faktorů:
1.
2.
3.
4.
5.
soulad s podnikovou strategií (2)
strategický pákový efekt projektu (4)
pravděpodobnost technického úspěchu (4)
pravděpodobnost komerčního úspěchu (6)
ziskovost projektu (3)
S každým z těchto faktorů je spojeno několik charakteristik nebo metrik (viz čísla
v závorkách) a management provádí hodnocení na škále 1,4,7,10. Výsledné hodnocení pak
může být použito jak pro rozhodování o jediném projektu v branách (např. pokud projekt
nedosáhne alespoň 50% možných bodů, je zastaven), tak pro určení pořadí projektů při
sestavování portfolia.
82
Cooper uvádí i několik dalších variant metody bodového hodnocení. Je důležité si uvědomit,
že publikované příklady nelze převzít do detailů, měly by sloužit jako vodítko pro
vypracování vlastního modelu. Přitom je ale na druhé straně třeba opatrnosti – je třeba se
vyvarovat toho, aby model upřednostňoval byť skryté osobní preference tvůrců modelu.
6.4
Metody managementu portfolia: Vyváženost
V mnoha případech je portfolio projektů podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje příliš
mnoho malých projektů a chybí radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové – projekty
potřebné k udržení konkurenceschopnosti podniku.
Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž
nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost: podle [Cooper 2001] ho používá cca 44 %
podniků ve zkoumaném vzorku. Příklad takového diagramu je na obr. 6-2. Velikost bubliny je
úměrná nárokům na zdroje.
Zisk vs. riziko
70
ÚSTŘICE
PERLY
60
zisk
50
40
30
BÍLÍ SLONI
CHLÉB
20
10
0
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
PTS
Obrázek 6-2: Bublinový diagram zisk vs. riziko
Diagram rozdělíme do několika polí, nejčastěji kvadrantů, které v případě diagramu zisk vs.
riziko na obr. 6-2 mají následující význam:
o Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká pravděpodobnost úspěchu, vysoký
očekávaný zisk. Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc.
o Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký
očekávaný zisk. V případě úspěchu mohou být průlomové.
o Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk.
Často jich je příliš mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů.
o Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký nízký očekávaný zisk; projekty,
které by se měly zastavit, ale často je to z různých důvodů obtížné.
83
Výhodou tohoto grafického nástroje je jeho jednoduchost a názornost. Použijeme-li více
barev, stínování apod., můžeme v diagramu odlišit např. produktové řady, časový průběh
projektů apod. S využitím vhodné počítačové podpory (často stačí obyčejný Excel, který byl
použit i pro přípravu obrázku 6-2) může manažerský tým simulovat různé varianty a vyladit
tak vyvážené portfolio.
Používají se i jiné typy bublinových diagramů, nejobvyklejší z nich jsou uvedeny v tab. 6-8 (v
posledním sloupci je uvedeno procento podniků ze zkoumaného vzorku, používajících při
analýzách vyváženosti portfolia uvedený typ grafu). Podrobněji jsou tyto typy diagramů a
způsoby jejich použití opět popsány v [Cooper 2001].
Pořadí
Typ diagramu
Osa x
Osa y
%
1
Zisk vs. riziko
Zisk (NPV, IRR, tržní
hodnota, …)
Pravděpodobnost úspěchu (technická,
komerční, …)
44,4
2
Novost
Technická novost
Novost na trhu
11,1
3
Snadnost vs.
atraktivita
Technická
proveditelnost
Tržní atraktivita (růstový potenciál,
atraktivita pro zá6kazníka, …
11,1
4
Síla vs.
atraktivita
Konkurenční pozice
(síla)
Tržní atraktivita (růstový potenciál,
atraktivita pro zákazníka, …
11,1
5
Náklady vs. čas
Náklady na realizaci
Doba, za níž se projeví výsledek
9,7
6
Strategie vs.
přínos
Soulad se strategií
Přínos (NPV, atraktivita, pákový efekt,
…)
8,9
7
Náklady vs.
přínos
Celkové náklady
Celkový přínos
5,6
Tabulka 6-8: Populární typy bublinových grafů
Tyto vizuální modely nejsou rozhodovacími modely, jejichž výstupem by byl prioritizovaný
seznam projektů. Jsou analytickým nástrojem, usnadňujím porovnání variantních řešení. Je
třeba vyzkoušet si práci s různými typy grafů a omezit se na jejich rozumný počet. Výhodou
tohoto nástroje je to, že ho lze dobře kombinovat s metodami zaměřenými na maximalizaci
hodnoty a soulad se strategií.
6.5
Metody managementu portfolia: Soulad se strategií
Chceme-li mluvit o maximalizaci hodnoty a vyváženosti portfolia, musíme vycházet
z podnikové strategie. Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí: dokud nezačneme
přidělovat zdroje specifickým činnostem, je strategie pouze papírovým cvičením. Při
sestavování portfolia budeme sledovat následující cíle:
o Projekty jsou v souladu s podnikovou strategií.
o Všechny projekty přispívají k dosažení cílů stanovených ve strategii.
o Alokace zdrojů odráží stanovené strategické záměry.
Pro management portfolia se používají tři základní přístupy shora dolů, zdola nahoru a
smíšený.
6.5.1 Přístup shora dolů
Při použití přístupu shora dolů postupujeme od formulace strategie (při níž využijeme
principů, metodik a postupů strategického managementu, viz např. [Šulák 2005], [Grant
2008].Cíle pro nové produkty obvykle stanovíme v podílu nebo rychlosti růstu obratu, zisků,
podílu na trhu apod.v průběhu několika (obvykle 3-5) let. Příklad postupu je uveden na
obrázku 6-3.
84
Analýza
trhu
Příležitosti:
Analýza
konkurence
Oblasti
strategického
zaměření
Analýza
odvětví
o Nesplněné
potřeby
o Existující
problémy
o Vznikající oblasti
o Příležitost
k zisku
o Chybějící
produkt, mezera
na trhu
o…
Analýza
podniku
Nové produkty,
nová řešení:
o Platformy
o Zákaznická
řešení
o Přírůstkové
inovace
o Disrupce na
stávajících trzích
o Vytvoření
nových trhů
o Modularizace
o…
Upraveno podle [Cooper 2001, str. 109]
Obrázek 6-3: Hlavní kroky při vypracování strategie pro nové produkty
Podniky, které zavádějí inovace v technologicky vyspělých odvětvích, mohou s výhodou
využít strategických map vývoje technologií, výsledků technologického foresightu a dalších
studií často prováděných na makroekonomické úrovni. V ČR se takovými analýzami a
studiemi zabývá např. Technologické centrum AV ČR (http://www.strast.cz/) a CESES Centrum pro sociální a ekonomické strategie (http://www.ceses.cuni.cz/), na úrovni EU pak
Institute for Prospective Technology Studies v Seville (http://ipts.jrc.ec.europa.eu/). Tzv.
„cestovní mapy“ technologií (technology roadmaps) se v posledních letech zpracovávají i
v rámci technologických platforem vznikající s podporou 7. rámcového programu EU pro
výzkum, vývoj a demonstrace (http://cordis.europa.eu/fp7, http://cordis.europa.eu/technologyplatforms).
Užitečnou metodou přidělování zdrojů je metoda strategických obálek (strategic buckets,
český termín obálky, vychází z analogie s hospodařením domácností, které často rozdělují své
příjmy do obálek podle jejich zamýšleného určení – auto, byt, dovolená, kultura, …), která
vychází z toho, že realizace strategie začíná přidělením zdrojů projektům. Management
podniku rozhodne, jaké zdroje vyčlení na základní kategorie rozvojových projektů (např. X %
na platformy, Y % na nové produkty, Z % na přírůstkové inovace) a projekty jsou pak
prioritizovány uvnitř těchto obálek. Přitom se může ukázat, že zdroje původně vyhrazené pro
některou kategorii projektů jsou nedostatečné, zatímco v jiné zbývají volné zdroje. Pak je
možné provést přesuny zdrojů, ale po definitivním (dá-li se vůbec něco považovat za
definitivní) rozdělení zdrojů do obálek už by nemělo docházet k tomu, že v případě nouze
(zdroje v jedné obálce, obvykle považované za urgentní nebo prosazované důležitou osobou,
docházejí), sáhneme do vedlejší, dlouhodoběji zaměřené, kde ještě zbývají volné zdroje
(vrátíme-li se k analogii s domácím hospodařením, peníze na drahou dovolenou vezmeme
z obálky na bydlení). Pokud přistoupíme na takové přerozdělování, podminováváme tím
dlouhodobé strategické cíle a znehodnocujeme veškeré strategické plánovací úsilí.
6.5.2 Přístup zdola nahoru a smíšený přístup
Přístup zdola nahoru vychází z toho, že strategická kritéria jsou součástí modelu výběru
projektů. Toho lze vcelku snadno dosáhnout tím, že se strategická kritéria zabudují do
bodovacího modelu (viz 6.3.5). Nevýhodou tohoto modelu je to, že vybrané projekty jsou
85
sice všechny v souladu se strategií, ale nemusí být správně rozděleny zdroje podle
strategických priorit.
Tuto slabou stránku lze překonat požitím smíšené metody, v níž nejdříve postupem shora
dolů určíme rozdělení zdrojů mezi kategorie projektů a pak vyhodnotíme všechny aktivní
projekty a projekty zařazené ve frontě a sestavíme jejich prioritizovaný seznam. Nakonec
sloučíme oba přístupy tak, že projekty zařazujeme do odpovídajících kategorií a sledujeme
vyčerpání zdrojů. Obvykle v této první iteraci nedosáhneme souladu mezi oběma přístupy a je
nutno provést několik dalších iterací.
6.6
Management portfolia a metoda fází a bran.
V úvodu jsme slíbili, že se budeme snažit v této práci ukázat souvislosti mezi různými
aspekty inovačních procesů. Jak tedy spolu sladit management portfolia s modelem fází a
bran?
Cooper [Cooper 2001] rozlišuje dva možné přístupy: v prvním z nich je dominantní role bran,
ve druhém pak skladba portfolia.
Dominace bran
Tato metoda vychází z názoru, že pokud dobře funguje rozhodování v branách, portfolio už se
o sebe postará. Důraz je tedy kladen na hodnocení individuálních projektů a metoda využívá
hodnocení, které provádí evaluátoři v kritických branách (obvykle v bráně 3, dříve je obvykle
neurčitost výchozích údajů příliš velká). Dříve popsané rozhodování v bráně 3, které probíhá
v reálném čase (viz tab. 3-6), je doplněno stanovením relativního pořadí posuzovaného
projektu ve srovnání s ostatními projekty, přičemž se posuzuje, zda je daný projekt ve
srovnání s ostatními výhodnější vzhledem k ziskovosti, vyváženosti portfolia a strategickému
zaměření.
Periodicky (jednou až dvakrát ročně) pak probíhá hodnocení portfolia, jehož výsledkem je mj.
posouzení toho, zda jsou dobře nastavena rozhodování v branách.
Dominace portfolia
Při použití tohoto přístupu probíhá rozhodnutí o pokračování / zastavení projektu a jeho
prioritě současně pro všechny projekty, obvykle v bráně 2. Hodnocení probíhá např. čtvrtletně
a všechny nové projekty, které se nacházejí v bráně 2, jsou porovnány s aktivními projekty,
které již prošly touto branou. Je stanoveno pořadí projektů a je rozhodnuto, kterým z nich
budou přiděleny zdroje. Následné brány už jsou pouze kontrolními body, v nichž se posuzuje
dodržování harmonogramu, čerpání zdrojů, kvalita výstupů a další parametry projektu.
86
7 Ochrana duševního vlastnictví
7.1
Inovace a duševní vlastnictví
Inovace, VaV jsou finančně nákladné. V jejich průběhu často vzniká duševní vlastnictví, které
musíme chránit. Jsou možné dva základní přístupy:
o obchodní tajemství
o formální právní ochrana
Výhodou obchodního tajemství je to, že je rychlé a nevytváří žádné dodatečné náklady.
Nevýhodou je to, že – jako u každého tajemství – hrozí únik informací a pokud k němu dojde,
neexistuje žádná právní ochrana.
Formální právní ochrana je složitější, něco stojí a chrání práva tvůrce autorského díla,
vynálezu apod. Nevýhodou je mj. to, že zveřejněním díla či patentové přihlášky zveřejňujete
výsledky své práce, které tak mohou, třeba i nepřímo, využít vaši konkurenti (i zcela legálně,
např. jako inspiraci pro jiné řešení problému).
Základní kategorie ochrany duševního vlastnictví (IP – Intellectual Property) jsou:
o autorské právo
o právo průmyslového vlastnictví
Autorské právo upravuje:
•
•
•
autorská práva včetně počítačových programů
práva související s právem autorským
právo pořizovatele databáze
Právo průmyslového vlastnictví ochraňuje následující výsledky tvůrčí činnosti
•
•
•
•
•
•
vynálezy
užitné vzory
průmyslové vzory
topografie polovodičů
nové způsoby prevence, diagnostiky a léčení lidí a zvířat
odrůdy rostlin a plemena zvířat
Další ochranu zajišťují
•
•
•
Ochranné známky
Označení původu zboží
Obchodní jména
Podnik má tři možnosti užití svého duševního vlastnictví:
•
•
•
využití ve vlastních produktech
prosazování patentových nároků vůči ostatním
prodej licencí
V současnosti se stále více prosazuje koncept otevřených inovací. I velké firmy jsou
ochotnější využívat inovačních nápadů, které vznikly jinde. Vertikální integrace se stává
minulostí. Otevírá se prostor pro malé firmy, které perfektně zvládají úzce zaměřené
technologie, patentují výsledky své práce a prodávají licence. Cukier [Cukier 2005] uvádí, že
cca ¾ hodnoty veřejně obchodovatelných společností v USA tvoří nehmotná aktiva. Obr. 6-1
ilustruje prudký nárůst příjmů z duševního vlastnictví.
87
Obrázek 7-1. Celosvětové příjmy z duševního
vlastnictví
Zdroj: [Cukier 2005]
Řada firem vytváří více inovačních podnětů, než je schopna využít. Investice do VaV jsou
stále krátkodobější a licencování technologií je jednou z možností, jak zvýšit návratnost
prostředků vložených do VaV
Generování intelektuálního kapitálu je méně kapitálově náročné a proto je atraktivní pro
vznikající firmy. Rizikový kapitál, který do takových firem investuje, často vyžaduje
patentování – aby byla blokována konkurence a aby vznikla aktiva, která je možné v případě
prodeje firmy zahrnout do její hodnoty.
Hromadění patentů se často stává nejen ochranou vlastních vynálezů, ale i obranou proti
konkurentům. Při velkém množství patentů je skoro nemožné vyhnout se porušení něčích
práv, je tedy nutná sebeobrana a ta je často založena na vyvažování
Některé důsledky měnící se situace na trhu intelektuálního vlastnictví jsou:
o Počet patentů roste s růstem nákladů na VaV; technologické firmy v oblasti IT
registrují skoro dva patenty na každý milión dolarů investovaných do VaV.
o Počet patentů roste dokonce rychleji než výdaje na VaV, to znamená, že roste počet
„levných“ patentů.
o Asi jen 5% patentů přináší skutečnou hodnotu a jen malá část z nich se podílí na
převážné většině příjmů z patentů.
o Patenty jsou při ochraně inovací často méně účinné než utajení a rychlé uvedení na
trh.
o Aby byl obchodní model založený na prodeji licencí dlouhodobě úspěšný, musí být
doprovázen doplňujícími produkty nebo službami (know-how apod.), které kupci
licence pomohou k rychlému vstupu na trh. Místo seznamu přísad je třeba prodávat
kompletní recepty.
o Prosazují se otevřené standardy (za průkopníka v tomto směru lze považovat operační
systém LINUX), v jejichž prospěch lze uvést několik argumentů:
o růst komplexity: ve snaze po udržení konkurenceschopnosti firmy přidávají do
svých výrobků nové prvky, ale k tomu často potřebují využít inovací vzniklých
jinde;
o konvergence: multimediální aplikace, např. nabídka televizních programů po
telefonu;
o disagregace a specializace, rostoucí modularita a zaměnitelnost.
Každé vylepšení je k dispozici všem členům komunity; jediným způsobem
prosazování je správná kultura komunity.
88
Formálně takové produkty vystupují pod značkou Creative Commons (CC místo ©)
Změna role a trh IP
Role duševního vlastnictví se mění: místo statku využívaného vlastníkem pro vlastní činnost
(= uzavřená inovace) se stává vstupem do sítě inovačních firem sdružených v klastrech.
Vzniká trh duševního vlastnictví. Efektivní sdílení, které vytváří přidanou hodnotu
v inovacích, vyžaduje, aby existoval trh vlastnických práv, efektivní trhy jsou však
podmíněny existencí institucí, které se vyvíjejí jen pomalu.
Jaký je další předpokládaný vývoj? Pro znalostní ekonomiku jsou myšlenky tím, čím byly
fyzické zdroje pro průmyslový věk: zdrojem ekonomického rozvoje. Ukazuje se, že nadměrně
přísný systém ochrany duševního vlastnictví může brzdit technologický pokrok a hledají se
nové cesty nejen ochrany, ale i sdílení duševního vlastnictví. Nalezení správné rovnováhy je
úkolem pro průmysl, politiky i veřejnost
7.2
Zdroje informací o duševním vlastnictví, patentové databáze
Podrobnější znalosti o duševním vlastnictví a jeho ochraně lze najít v řadě publikací a
webových zdrojů, zde bychom rádi uvedli následující:
o Přehled základních právních předpisů upravujících právo duševního vlastnictví
http://rko.zcu.cz/file/dv.doc,
http://rko.zcu.cz/file/autor.doc
o Stránky Úřadu průmyslového vlastnictví, http://www.upv.cz
o Publikace Technologického centra AV ČR [Kubíček 2006a], [Kubíček 2006b]
Před započetím inovačního projektu lze vždy doporučit provedení rešerše patentových
databází. Můžeme se tím vyhnout objevování již objeveného i budoucích problémů
vyplývajících z narušení práv. Informace o patentech mohou být i zdrojem inspirace při
hledání nových nápadů.
Z řady databází dostupných online uveďme:
o Evropská síť patentových databází, esp@cenet Portal, http://www.espacenet.com
o FreePatentsOnline, http://www.freepatentsonline.com/
o http://www.google.com/patents
89
90
8 Literatura
[3M 2002] A Century of Innovation: The 3M Story [online] 2002, 3M company, ISBN 09722302-1-1, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na
http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/our/company/information/history/centuryinnovation/
[Ajamian, Koen 2002] AJAMIAN G.M, KOEN P.J., Technology Stage-Gate: A structured
Process for Managing High-Risk New Technology Projects, in P.Belliveau, A Griffin,
S.Sommermeyer (eds.), The PDMA ToolBook 1 for New Product Development. New York:
2002, John Wiley et Sons, s. 267-298, ISBN 978-0471206118
[Bessant 2007] BESSANT J., TIDD J., Innovation and Entrepreneurship. New York: 2007,
John Wiley & Sons, ISBN 978-0-470-03269-5
[Boer 2003] BOER F.P. Risk-adjusted Valuation of R&D Projects [online] [Cit. Sep 8,
2008]. Dostupné na <http://www.tigerscientific.com>
[Boer 2007]
86815-66-4
BOER F.P. Oceňování technologií, Praha: 2007, Zoner Press, ISBN 978-80-
[Cooper 1999] COOPER R.G., From Experience: The invisible Succes Factors in Product
Innovation, in J.Prod.Innov.Manag., 1999, vol. 16, s. 115-133
[Cooper et al. 2001] COOPER R.G., EDGET S.J., KLEINSCHMIDT E.J. Portfolio
Management for New Products, 2nd edition, Basic Books, 2001, ISBN 0-7382-0514-1
[Cooper 2001] COOPER R.G., Winning at New Products, 2001, Basic Books, ISBN 978-07382-0463-5
[Cooper 2005a] COOPER R.G., Winning at New Products: Pathways to Profitable
Innovation, [online] [s.a.]. [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na
<http://www.u3.dk/default.asp?u3=art/default.asp>
[Cooper 2005b] COOPER R.G., Product Leadership, 2005, Basic Books, ISBN 0-465-01433X
[Cooper 2006] COOPER R.G., Edget S.J., Ten ways to make better portfolio and project
selection decisions, in PDMA Visions Magazíne [online], June 2006, p. 11-15, [Cit. Sep 8,
2008]. Dostupné na <http://www.stagegate.eu/articles/ten_ways_to_make_better_portfolio_decisions-Visions_2006.pdf>
[Cooper, Kleinschmidt 1994], COOPER R. C., KLEINSCHMIDT E. J., Screening New
Products for Potential Winners; in IEEE Engineering Management Review 22 (1994) 4: 24-30
[Cukier 2002] CUKIER K.: A survey of patents and technology, in The Economist, October
22, 2005
[Dobiáš 2005] DOBIÁŠ I. (editor), Komercializace duševního vlastnictví ve veřejných
výzkumných institucích, Praha: 2005, Inženýrská akademie ČR, ISBN 80-85918-96-X
[Drucker 1993] DRUCKER P.F.:, Inovace a podnikavost, Praha: Management Press 1993,
ISBN 80-85603-29-2
[Dvořák 2006] DVOŘÁK J. a kol., Management inovací, Praha: 2006, VŠMIE, ISBN 8086847-18-7
[Flemming 2003] FLEMING L., SORENSON O., Navigating the Technology Lanscape of
Innovation, in MIT Sloan Management Review, Winter 2003, s. 15-23
91
[Fotr 2006]
86929-15-9
FOTR J. a kol., Manažerské rozhodování, Praha: Ekopress 2006, ISBN 80-
[Grant 2008] GRANT R.M., Contemporary Strategy Analysis, 6th edition, 2008, Blackwell
Publishing, ISBN 978-1-4051-6309-5
[Haapaniemi 2002] HAAPANIEMI P.: Innovation: Closing the Implementation Gap, in Chief
Executive, [online], [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na
<http://www.accenture.com/NR/rdonlyres/8563B697-E84B-4D69-A555CB30D58895D2/0/ideas_inno_implementation.pdf#search=%22Haapaniemi%20%20Innovat
ion%3A%20Closing%20the%20Implementation%20Gap%22>
[Hamel, Prahalad 1996] HAMEL G., PRAHALAD C. K., Competing for the Future, Boston
MA: Harvard Business School Press 1996, ISBN 978-0875847160
[Howell 2001] HOWELL S. et al. Real Options, 2001, Pearson Education Limited, ISBN 0273-65302-4
[Chesbrough 2003] CHESBROUGH H., Open Innovation, Boston MA: Harvard Business
School Publishing 2003, ISBN 1-57851-837-7
[Chesbrough 2006] CHESBROUGH H., Open Business Models, Boston MA: Harvard
Business School Press 2006, ISBN 978-1-4221-0427-9
[Christensen 1997] CHRISTENSEN: The Innovator´s Dilemma, Boston MA: Harvard
Business School Press 1997, ISBN 978-0875845852
[Christensen 2003] CHRISTENSEN C.: The Innovator´s Solution, Boston MA: Harvard
Business School Press 2003, ISBN 978-1578518524
[Christensen 2007] CHRISTENSEN C. et al., Finding the Right Job for Your Product, in MIT
Sloan Management Review, Spring 200, p. 38-47
JÁČ P., RYDVALOVÁ P., ŽIŽKA M., Inovace v malém a středním podnikání, Brno:
Computer Press 2005, ISBN 80-251-0853-8
[Kelley 2005] KELLEY T., The ten faces of innovation, 2005, Doubleday, ISBN 0-38551207-4
[Khurana, Rosenthal 1998] KHURANA A., ROSENTHAL S. R., Towards Holistic “Front
Ends“ in New Product Development; in The Journal of Product Innovation Management 15
(1998) 1: 57-74
[Kim, Mauborgne 2006] KIM W.CH., MAUBORGNE R., Strategie modrého oceánu, Praha:
Management Press 2006, ISBN 80-7261-128-3
[Koehler, Weissbarth 2004] KOEHLER CH., WEISSBARTH R.: The Art of
Underengineering, in strategy+business, [online], [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na
<http://www.strategy-business.com/media/file/resilience-07-07-04.pdf>
[Koen 2001] KOEN P.J. et al., New Concept Development Model: Providing Clarity and a
Common Language to the Fuzzy Front End´of Innovation, in Research Technology
Management Vol. 44, No.2, 2001, pp. 46-55
[Koen 2002] KOEN P.J. et al., Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools , and Techniques,
in P.Belliveau, A Griffin, S.Sommermeyer (eds.), The PDMA ToolBook 1 for New Product
Development. New York: 2002, John Wiley et Sons, s. 5-36, ISBN 978-0471206118
[Košturiak 2006] KOŠTURIAK J., FROLÍK Z., Štíhlý a inovativní podnik, Praha: Alfa
Publishing 2006, ISBN 80-86851-38-9
92
[Kubíček 2006a] KUBÍČEK J., SVAČINA P, Průmyslová práva a nehmotné statky, jejich
licenční využití, hodnocení a oceňování - Příručka pro praxi vědecko-výzkumných pracovníků
[online], Praha: Technologické centrum AV ČR 2006, ISBN 80-86794-18-0, [Cit. Sep 8,
2008]. Dostupné na <http://www.cett.cz/dokums_raw/cett1_1161941041.pdf>
[Kubíček 2006b] KUBÍČEK J., SVAČINA P, Průmyslová práva a nehmotné statky, jejich
licenční využití, hodnocení a oceňování - Příručka pro podnikovou praxi, [online], Praha:
Technologické centrum AV ČR 2006, ISBN 80-86794-19-9, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na
<http://www.cett.cz/dokums_raw/cettfinal_1161941041.pdf>
[Liker 2007] LIKER J.K., Tak to dělá Toyota, Praha: Management Press 2007, ISBN 978-807261-173-7
[Moderní řízení 5/2008] Inovace: jedna z výzev roku 2008, Moderní řízení, květen 2008, str.
23-24, ISSN 0026-8720
[Pitra 2006] PITRA Z., Management inovačních aktivit, Praha: Professional Publishing 2006,
ISBN 80-86946-10-X
[RICARDIS 2006] RICARDIS: Reporting Intellectual Capital to Augment Research,
Development and Innovation in SMEs [online], Brussels: European Commision 2006,
EUR 22095 EN, ISBN 92-79-02149-4, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na
<http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download_en/20062977_web1.pdf#search=%22RICARDIS%20EUR%2022095%22>
[Schilling 2008] SCHILLING M.A., Strategic Management of Technological Innovation,
New York: McGraw-Hill/Irwin 2008, ISBN 978-0-07-321058-2
[Scholleová 2005] SCHOLLEOVÁ H., Reálné opce, Praha: Nakladatelství VŠE 2005, ISBN
80-245-0868-0
[Skalický 2007] SKALICKÝ, J.; VACEK, J.; IRCINGOVÁ, J. Metodiky hodnocení
výzkumných projektů, in Management ve výzkumných organizacích, Ostrava : MARQ, 2007,
s.21-29. ISBN 978-80-86840-35-2.
[Stage-Gate] Stage-Gate® - Your Roadmap for New Product Development [online], [Cit. Sep
8, 2008]. Dostupné na <http://www.prod-dev.com/stage-gate.shtml>
[Synek 2007] SYNEK M. a kol., Manažerská ekonomika, 4. aktual. a přepr. vydání, Praha:
Grada 2007, ISBN 978-80-247-1992-4
[Šulák 2005] ŠULÁK M., VACÍK E., Strategické řízení v podnicích a projektech, Praha:
Vysoká škola finanční a správní 2005, ISBN 80-86754-35-9
[Švejda 2007] ŠVEJDA P. a kol., Inovační podnikání, Praha: AIP ČR 2007, ISBN 978-80903153-6-5
[TEKES 2007] Setting the White Space: Innovative Service Concepts in the United States
[online], Helsinki: TEKES 2007, ISBN 978-952-457-363-4, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na
<http://www.tekes.fi/eng/publications/innovative_service.pdf>
[Tidd 2007] TIDD J., BESSANT J., PAVITT, Řízení inovací, Brno: Computer Press 2007,
ISBN 978-80-251-1466-7
[Ulrich 1995] ULRICH K. T., EPPINGER S. D. et al., Product design and development, New
York: McGraw-Hill 1995, p. 15
[Vacek 1999] VACEK, J., SKALICKY, J., VOSTRACKY, Z., How to Educate Today the
Engineers of Tomorrow in Proceedings ICEE´99, Ostrava 1999
93
[Vacek 2001] VACEK J., Inovační podněty, in Vacek J. (ed.) Hledání inovačních příležitostí
a práce s inovacemi [online], FEK ZČU 2001, str. 45-58, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na
<http://www.kip.zcu.cz/USME/hledani.doc>
[Vacek 2003] VACEK J. (ed.), Dotazník pro zjištění připravenosti firmy úspěšně
implementovat inovační strategie [online], FEK ZČU 2003, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na
<http://www.kip.zcu.cz/USME/dotaznik.pdf >
[Vacek 2005] VACEK, J. Innovation management in design process. In Modelováni a
optimalizace podnikových procesů. Plzeň: Západočeská univerzita 2005. s. 286-293. ISBN
80-7043-352-3
[Vacek 2008] VACEK J., Rozhodování za rizika a nejistoty, Plzeň: Západočeská univerzita
2008, ISBN 978-80-7043-618-9
[Valenta 2000] VALENTA, F., Inovace. Od Schumpetera k nové ekonomice, nepublikovaný
studijní text VŠE
[Verworn, Herstatt 2002] VERWORN B., HERSTATT C., The innovation process: an
introduction to process models [online], 2002, Working Paper No. 12, Technical University
of Hamburg, , [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.tuharburg.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_12.pdf>
[Vlček 2008] VLČEK R., Management hodnotových inovací, Praha: Management Press 2008,
ISBN 978-80-7261-164-5
[von Hippel 2006] von HIPEL, E., Democratizing Innovation, Cambridge (MA): The MIT
Press 2005, ISBN 0-262-00274-4
[von Stamm 2008] von STAMM, B., Managing Innovation, Design and Creativity, John
Wiley & Sons 2007, ISBN 978-0-470-51066-7
94

3 Modely inovačních procesů - Katedra

Transkript

Podobné dokumenty

Ksicht-4

Příběh z Heřmanova Městce

KIP - IMI Literatura Zdroje inovačních podnětů Funkce inovačního

Systemizace exotických opcí Exotic Options Systemization

Školního vzdělávacího programu

Na co si dát pozor při výběru

Celá DP je zde

Innoforum věnované Leadershipu

7.1 Nástroje ochrany duševního vlastnictví