Innoforum věnované Leadershipu

Transkript

3
innoforum 1 / 2003
OBSAH
ROZVOJOVÝ PROGRAM
Innoforum
SPOLEČNOSTI PRO STRATEGICKÉ
ŘÍZENÍ, INOVACE A PODNIKATELSTVÍ
2003 − 2004
ROZVOJOVÝ PROGRAM
...3
PARTNERSTVÍ A BALANCED
SCORECARD
...4
Strategické řízení
TEORIE ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ
JAKO ZÁKLADNA PRO TVORBU
STRATEGIE FIRMY
...8
TRANSFORMACE ČESKÝCH
FIREM NA E−KORPORACE
...11
INTERMANAGER
...19
6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH
TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM
DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ
...20
Inovace
TERMÍNY PODZIMNÍCH
KURZŮ PODZIM 2003
ZAMYŠLENÍ NA TÉMA:
"CO DÁL A JAK DÁL?"
Galerie tvůrců moderního
managementu
...23
z Rozvoj podnikatelství a vůdcovství −
výzvy pro toto desetiletí
...27
Vystoupení předních evropských i domácích
manažerů a podnikatelů prohloubilo výměnu
zkušeností, k níž dochází na platformě
SSŘIP a přineslo řadu nových podnětů.
Navážeme na ně ve všech strategických
programech naší Společnosti.
...32
JAK PŘEKONAT ORGANIZAČNÍ
LHOSTEJNOST
...33
Kaleidoskop
EVROPSKÁ MANAŽERSKÁ
KONFERENCE 2002
z Nové modely podnikání a konkurenční
strategie pro globální síťovou
ekonomiku
...26
DOPORUČUJEME K PŘEČTENÍ ...29
SEDM TAJEMSTVÍ PRO
"INOVAČNÍ VŮDCE"
Kaleidoskop
z Rozšíření EU − výzvy pro rozvoj
podnikání a podnikatelské vůdcovství
z Strategické vůdcovství, konkurenční
výhoda a uvolnění podnikatelského
potenciálu
NOVÍ VŮDCOVÉ, POŽADAVKY
KLADENÉ NA VŮDCOVSTVÍ
ZÍTŘKA
...28
Galerie tvůrců moderního
managementu
PREZIDENTSKÉ SEMINÁŘE
Společnost pro strategické řízení, inovace a
podnikatelství vstupuje do období 2003−
2004 s vědomím výzvy nadcházejícího
vstupu České republiky do Evropské unie
i nepřetržitého proudu inovací v systémech
řízení i modelech podnikání, které se stávají
zdrojem významných konkurenčních výhod.
Závěrem roku jsme byli z pověření Evropské
manažerské asociace pořadateli evropské
konference
na
téma
Vůdcovství
a
podnikatelství pro rozšířenou Evropu
(Leadership and Entrepreneurship for the
Enlarged Europe1). Konference soustředila
projednávané otázky do 5 tematických bloků:
z Programy speciální přípravy podniku na
vstup do EU
z Strategická partnerství se zákazníky jako
základ nového business modelu
z Transformace podniku na eFirmu
z Výzvy Evropské unie − Příležitosti a
úskalí integrovaného evropského trhu
NEJVĚTŠÍ CHYBY, JICHŽ SE
DOPOUŠTĚJÍ PODNIKATELÉ ...24
Podnikatelství
ŠPIČKOVÝ VŮDCE
Leadership
Ondřej Landa, předseda SSŘIP
...35
Dalším významným milníkem byl 1. letošní
prezidentský seminář dne 16. dubna 2003
na téma Transformace podniku pro období
2003−2007. Ze společné diskuse u kulatého
stolu se zrodila řada praktických námětů
a témat, která zařazujeme do programu
SSŘIP v předpřístupovém období 2003−
2004. Impulsy z této diskuse zasahují do
všech hlavních strategických programů
SSŘIP:
Roundtably (pracovní semináře) pro
předsedy představenstev a generální
ředitele
z Zkušenosti z programů změny firemní
kultury
(jak
dosáhnout
"absolutně
jednotného nastavení mysli" 2)
z Jak prosadit vlastní představy u
zahraničního vlastníka (podpora lokálních
managementů při prosazení vlastních
záměrů, vizí, iniciativ vůči vedení
korporací)
Prezidentské semináře
z Systém vzdělávání pro tvorbu inovací,
zvyšování produktivity tvůrčích činností
z Knowledge Management jako součást
marketingového modelu firmy
z Nový model učící se organizace
z Strategické a praktické aspekty přípravy
na vstup do EU
z Transformace podniku na eFirmu, tvorba
eStrategie podniku
z Strategie pro dynamické malé a střední
podniky
Klub strategických manažerů
z Poznávání konkurence jako nástroj získání
konkurenční výhody, spolupráce s
konkurencí, coopetition
z Zvyšování čisté přidané hodnoty (EVA) na
zaměstnance v podmínkách silné koruny,
eBusinessu a eProcurementu, tlaku na
růst mezd
z Opportunity management
prostřednictvím řízené účasti v sítích
a řetězcích
z Využití principu regionalismu jako
platformy pro rozvojové financování z EU
...36
ROZVOJOVÝ PROGRAM SSŘIP
4
innoforum 1 / 2003
Mezinárodní seminář
InterProgramy
Performance Management Through Customer − Imbedded
Competency Standards − Leveraging the Intellectual Capital of the
Company
Kromě tematických akcí naznačených výše jsme pro letošní rok
inovovali mezinárodní certifikační programy
InterDirector,
InterMarketing a InterProject. Portfolio našich "interprogramů"
doplní InterLeader, který i v tuzemské části nabídne alternativní
výcvikové programy v angličtině. InterManager, vlajkový program
SSŘIP, Inventy a našich zahraničních partnerů na podzim již
vstoupí do 9. ročníku.
Tematika inovací v podnikatelském řízení je i nadále imperativem
pro každého, kdo chce udržet krok se světovou konkurencí. Shodli
jsme je opakovaně, že po vstupu České republiky do EU se
konkurenční prostředí pro naše podniky a podnikatele dále vyostří.
Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství chce
být i nadále platformou, na které se budeme konfrontovat se
světovými best practices a sdílet progresivní zkušenosti
z předních podniků, které působí na našem trhu.
Věřím, že tak jako v uplynulých letech naleznete ve Společnosti pro
strategické řízení, inovace a podnikatelství partnera, který se
stane Vaším stálým průvodcem a zdrojem inspirace v oblasti
strategických inovací. Těším se na častá setkání v nadcházejících
týdnech a měsících.
1) Program a hlavní myšlenky této významné akce přibližuje kopie shrnující prezentace pro Klub strategických manažerů, kterou otiskujeme na str. 38. Ucelené podkladové
materiály z této konference mohou členové SSŘIP získat na internetových stránkách pod adresou http://www.ssrip.cz/sluzby/konference2002/konf2002−prez.htm
2) Naléhavá slova Jiřího Ciencialy, předsedy představenstva a generálního ředitele Třineckých železáren.
PARTNERSTVÍ
Robert S. Kaplan a David P. Norton
A BALANCED SCORECARD
Úloha měřících a řídících systémů organizace je v pojednáních
o vůdcovství často přehlížena. Opravdoví vůdcové však vědí, že
systémy měření a řízení hrají rozhodující úlohu v komunikaci,
v určování kultury a hodnot organizace a ve sjednocování různých
jednotek, zaměstnanců a složek. Opravdoví vůdcové přizpůsobují
měřící a řídící systémy své organizace tomu, aby byli partnery
svých zaměstnanců při realizaci strategie. Nový systém měření
a řízení překračuje vnitroorganizační partnerství a usnadňuje
sjednocení a partnerství s externími složkami: zákazníky,
dodavateli a veřejností.
Balanced Scorecard: Od měření k řízení
Balanced Scorecard (BSC) měří výkonnost organizace za použití
finančních a nefinančních měření ze čtyř aspektů: aspektu
finančního, zákaznického, interních procesů a aspektu učení se
a růstu. Z tohoto přístupu se rychle vyvinul nový systém pro
charakterizování a řízení strategie. Mnohé z organizací, které
tento nový přístup přijaly, se brzy těšily z průlomového zlepšení
výkonnosti.
Balanced Scorecard jsme vytvořili proto, že pro současné
organizace již finanční měření nepostačovala. Strategie tvorby
hodnoty se přesunuly od řízení hmotných aktiv k strategiím
založeným na znalostech, které vytvářejí a využívají nehmotná
aktiva organizace, včetně vztahů se zákazníky, inovativních
produktů a služeb, vysoce kvalitních a živě reagujících operačních
procesů, dovedností a znalostí pracovníků, informačních
technologií, které podporují pracovníky a spojují firmu s jejími
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ
zákazníky a dodavateli, a organizačního klimatu, které povzbuzuje
inovování, řešení problémů a zlepšování. Pro popisy a sdělení o
takových strategiích nestačila ani slova. Formulace jako "potěšme
zákazníka", "nabízejme vynikající službu", nebo "investujme do našich
lidí" měly pro různé lidi různé významy. Neurčitost slov musela
odstranit síla měření tak, aby měl každý jasnou, koherentní
představu o tom, co přesně strategie je.
Být partnery se zaměstnanci
Význam partnerství se zaměstnanci zdůrazňuje několik nutností.
Zaměstnanci chtějí vědět, že pracují pro organizaci, která přináší
světu hodnotu, že z poslání a strategie jejich organizace a z jejích
produktů má prospěch společnost. Potřebují chápat, jak úspěch
organizace přináší prospěch nejen jejím akcionářům, ale také jejím
zákazníkům, dodavatelům a veřejnosti, v jejímž dosahu operuje.
Zaměstnanci chtějí také vědět, v čem se shodují s organizací a jak
mohou přispět, aby jí mohli pomoci dosáhnout jejího poslání a cílů.
Mimo to si vůdcové nyní uvědomují, že jejich strategie, jakkoliv
brilantně formulované, budou úspěšné pouze tehdy, bude−li každý v
organizaci chápat strategii a pomáhat ji realizovat.
Balanced Scorecard poskytuje jednoduché, jasné poselství o
strategii organizace, kterému mohou porozumět všichni
zaměstnanci a které mohou promítat do svého každodenního
jednání. Při existenci takového porozumění mohou zaměstnanci
spojovat zlepšování svých každodenních procesů s plněním
vysokých strategických cílů.
5
PARTNERSTVÍ A BALANCED SCORECARD
innoforum 1 / 2003
Obr.1 Balanced Scorecard: Projekce vize a strategie do čtyř aspektů
Rámec Balanced Scorecard popisuje strategii pomocí
strategických záměrů, kroků, cílů a iniciativ. Strategické záměry
a kroky mohou být zabudovány do celkového rámce či předlohy,
kterou nazýváme "strategická mapa". Tato "mapa" doplňuje
Balanced Scorecard jednoduchou, lapidární vizualizací hypotéz
a vzájemných vztahů, které jsou jádrem strategie.
Balanced Scorecard poskytuje jednoduché,
jasné poselství o strategii organizace, kterému
mohou porozumět všichni zaměstnanci a které
mohou promítat do svého jednání.
Obr.2 Strategická mapa
6
innoforum 1 / 2003
Strategická mapa umožňuje vůdcům jasně sdělovat
zaměstnancům podstatu podnikání organizace a to,
jak chce organizace dosáhnout úspěchu a překonat
výkonností své konkurenty. Vyjadřuje rozhodující
prvky růstové strategie podniku:
K nejpozoruhodnějším
transformacím a
z Cíle pro růst akcionářské hodnoty
z Cíloví zákazníci, jejichž prostřednictvím by došlo
k lukrativnímu růstu
partnerstvím dochází
z Cenové nabídky, které povedou zákazníky k tomu,
aby s podnikem více a při vyšších maržích
obchodovali
u podpůrných funkcí a
z Inovace a vynikající úroveň produktů, služeb
a procesů
společných služeb.
z Schopnosti a sladění zaměstnanců a systémů,
které posílí významné interní procesy a vztahy se
zákazníky tak, aby generovaly a udržovaly růst
Strategická mapa a přidružená scorecard představují účinný
nositel komunikace o vizi a strategii organizace. Spíše než aby
používali měření pomocí BSC pro kontrolu zaměstnanců, užívají
vůdcové strategickou mapu a BSC pro komunikování vize
budoucnosti, často včetně nových myšlenek a přístupů, které
podporují růst. Pro zaměstnance může být inspirací porozumění
tomu, jak organizace vytváří hodnotu a jak chce být zdravou,
rostoucí entitou.
Když vůdcové vypracují strategickou mapu a scorecard na
vrcholové úrovni, komunikují strategii kaskádou "dolů" do
decentralizovaných divizí, podnikových jednotek a podpůrných
funkcí. Místo aby předepisovali měřítka přijatá na podnikové úrovni
dolů operačním jednotkám, povzbuzují vůdcové operační jednotky,
aby definovaly své vlastní strategie − založené na lokálních tržních
podmínkách, konkurenci, operačních technologiích a zdrojích − pro
plnění vrcholových strategických úkolů. Manažeři podnikových
jednotek volí lokální měřítka, která ovlivňují podniková měřítka
scorecard, nemusí však nutně být s nimi identická.
K nejpozoruhodnějším transformacím a partnerstvím dochází
u podpůrných funkcí a společných služeb, jako jsou oddělení pro
lidské zdroje, informační technologie, finance a nákup.
Transformační proces je mění z funkčně orientovaných kalkulačních
středisek na strategické partnery pro liniové operační jednotky
a podnik. Toto uspořádání se často realizuje servisními smlouvami,
které definují menu poskytovaných služeb − včetně funkčnosti,
úrovně kvality a ceny − uzavíranými mezi každým podpůrným
oddělením a podnikovou jednotkou.
Po dovršení tohoto procesu rozumějí zaměstnanci všech
organizačních jednotek, ať jde o liniovou podnikovou jednotku nebo
o štábní funkci, tomu, jak jejich jednotka přispívá k celkovému
úspěchu organizace. Tento proces spojuje decentralizované
jednotky strategickým partnerstvím vzájemně mezi sebou a
s mateřským podnikem s cílem plnit integrovanou strategii. Na
podnikové úrovni vznikají synergie, jejichž účinkem celek převyšuje
sumu jednotlivých částí.
Aby však tyto scorecard byly efektivní, musí každý v organizaci
rozumět strategiím své jednotky, divize a celého podniku.
Generální ředitelé chápou, že nemohou realizovat strategie sami.
Potřebují příspěvky − myšlenkou i skutkem − od každého. Jednotlivci
vzdálení od podnikového a regionálních ústředí vytvářejí značné
hodnoty tím, že objevují nové a zlepšené způsoby podnikání. Není
to řízení "shora−dolů". Je to komunikace "shora−dolů", která pomáhá
zaměstnancům poznávat, jak mohou přispět k úspěšné realizaci
strategie.
Pro komunikování strategického poselství používají vůdcové různé
kanály. Strategická mapa a Balanced Scorecard se publikují
v novinách, brožurách, na nástěnkách, v projevech, ve videích, při
výcviku, v programech školení a na podnikovém intranetu. Poselství
posiluje osobní chování výkonných vedoucích.
Pro zaměstnance je skutečným zmocněním, když pochopí, čeho
chce organizace dosáhnout, a jak oni mohou k realizaci tohoto
záměru přispět. Toto pochopení je zdrojem skutečné vnitřní
motivace. Lidé vědí, že jejich práce může zlepšit
výsledky organizace. Zaměstnanci přicházejí do
práce s energií, tvořivostí a iniciativou, hledají
nové a lepší způsoby, jak pomoci organizaci
k úspěchu. Nové informace, myšlenky a akce
sladěné s cíli organizace "vyzařují" z frontových
linií i podpůrných kanceláří organizace.
Toto nové partnerství se zaměstnanci je
posilováno tím, že na realizaci strategie
organizace jsou napojeny osobní a týmové cíle a
zpravidla i nový plán pobídek, který umožňuje,
aby všichni zaměstnanci měli z dosažení
strategických cílů a vytvoření ekonomické
hodnoty finanční prospěch.
Poslední složkou je realizace podnikových cílů
v oblasti učení se a osobního rozvoje
zaměřených na zdokonalování dovedností a schopností
zaměstnanců. Dovednosti a schopnosti zaměstnanců zlepšují
interní procesy a také cenové nabídky zákazníků, které jsou jádrem
strategie. Strategická mapa odhaluje strategický řetězec vztahů
příčin−důsledků, který nakonec spojuje investice do dovedností
zaměstnanců se zlepšenou finanční výkonností. Jak prohlásil vyšší
vedoucí jedné velké banky: "V minulosti bylo pro nás obtížné
dosáhnout a udržovat soustředění na výcvik a dovednosti našich
zaměstnanců. Hovořili jsme o jejich významu, ale když zapůsobily
finanční tlaky, patřila tato záležitost mezi první výdajové programy,
které se rušily. Nyní, po zavedení Balanced Scorecard, mohou lidé
vidět souvislosti mezi zlepšováním těchto schopností a realizací
našich dlouhodobých finančních cílů. Soustředění na tyto
infrastrukturní investice by mohlo obstát i ve vysoce napjatém
prostředí pro podnikové výdaje."
Být partnery se zákazníky
Zákaznický aspekt je jádrem strategie organizace. Téměř všechny
podniky chtějí zvyšovat své příjmy a snižovat náklady, takže cíle
Balanced Scorecard ve finančním aspektu jsou pro nejrůznější
organizace docela shodné. Organizace se liší jen tím, jak definují
své zákaznické a hodnotové návrhy pro cílové zákazníky. Tento
proces často vede k novým strategickým partnerstvím s cílovými
zákazníky.
Např. firma Rockwater, podnik pro podmořské stavby
v Halliburtonově organizaci, konkurovala především cenou, což byla
ve stavebním průmyslu typická praxe. Když firma začínala vytvářet
svůj počáteční Balanced Scorecard, učinili její manažeři poněkud
neobvyklý krok spočívající v tom, že skutečně vyšli pohovořit si
s existujícími a potenciálními zákazníky − velkými integrovanými
naftařskými a plynařskými podniky. Firma Rockwater tak poznala,
že většina jejích zákazníků si vybrala mezi kvalifikovanými dodavateli
toho, kdo podal nejlevnější nabídku. Současně však identifikovala
několik významných zákazníků, kteří konkrétně dávali přednost
dodavatelům schopným uzavřít dlouhodobý vztah založený na
přidané hodnotě, před dodavateli nabízejícími pro jednotlivé
projekty nejnižší cenu. Firma Rockwater se proto rozhodla
realizovat novou strategii − stát se jedničkou mezi dodavateli pro
zákazníky přející si vztah přidávající hodnotu. Stát se strategickým
partnerem se svými cílovými zákazníky vyžadoval od firmy
Rockwater provést vývoj několika zcela nových procesů. Podstata
partnerství byla zachycena a komunikována spolu s měřítky v jejích
Balanced Scorecard − zákaznickém aspektu a v několika nových
interních podnikových záměrech.
Vůdcové potřebují nové systémy měření
a řízení, aby slaďovali svá hmotná a
nehmotná aktiva pro realizaci koherentní
a integrované strategie.
7
Obr.3 Zákaznický aspekt
innoforum 1 / 2003
V důsledku toho, že se strategické cíle a měřítka pro vztahy se
špičkovými dodavateli pozvednou do podnikových Balanced
Scorecard, pochopí zaměstnanci hodnotu strategických vztahů se
svými klíčovými dodavateli. Toto poznání a pochopení poskytuje
kontext pro iniciativy, zdroje a výkonnostní zpětnou vazbu,
zaměřené na nejvýznamnější prvky vztahů s dodavateli.
Být partnery pro veřejnost
Podniky, jako jsou telekomunikace a veřejné služby, jejichž ceny
a operace jsou do určité míry regulovány vládními úřady, musejí mít
s těmito úřady a legislativou vynikající vztahy. Podniky, jejichž
operace zahrnují environmentální, zdravotní a bezpečnostní (EHS)
rizika, musí plnit předpisy v zemích a obcích, v nichž operují. Navíc
k tomuto plnění se mohou snažit dosáhnout pověsti "jedničky"
v ukazatelích EHS, aby zlepšily své předpoklady získávat a udržet
hodnotné zaměstnance a udržet a rozšiřovat svou fyzickou
přítomnost v obcích. Mají−li takové předpisové a EHS momenty
rozhodující význam pro úspěšnou strategii, zahrnou podniky několik
odpovídajících cílů do strategického tématu "dobrý podnik−občan"
v interním aspektu.
Být partnery s dodavateli
Úspěch mnoha podniků − maloobchodních, jako jsou Sears, The
Limited a Wal−Mart, elektronických, jako jsou Hewlett−Packard,
Cisco a Sun Microsystems, a automobilových výrobců − závisí na
tom, jestli mají vynikající dodavatele a výborné vztahy s dodavateli
jejich. Pokud jsou součástí strategie vedoucí k průlomové
zákaznické a/nebo finanční výkonnosti silné vztahy s dodavateli, pak
jsou měřítka pro intenzifikaci výsledků a výkonnosti v oblasti vztahů
s dodavateli zařazena do Balanced Scorecard. Cíle a měřítka
dodavatelů jsou zpravidla zahrnuty do tématu "Dosáhnout operační
dokonalosti" v aspektu Interních procesů.
Strategické partnerství s dodavateli vzniká, když si podniky chtějí
vybrat dodavatele, kteří nenabízejí nízké ceny, ale nízké náklady.
Z dodavatelů s nízkými cenami se mohou stát dodavatelé
s extrémně vysokými náklady, dodávají−li ve velkých množstvích,
která vyžadují rozsáhlé skladovací prostory, přejímací
a manipulační zdroje, stejně jako vážou kapitál na nákup a platby za
materiál a obchodování daleko před tím, než jsou dodané položky
použity. Kvalita přicházejících položek dodávaných dodavateli za
nízké ceny nemusí být garantována jako odpovídající požadavkům
kupujícího, takže podnik musí provádět inspekci přicházejících
položek, vracet ty, u nichž byly zjištěny defekty, a zajišťovat
náhradní dodávky (které je také nutno podrobovat inspekci).
Dodavatel za nízké ceny také nemusí mít pohotovostní sklad pro
včasné dodávky. Jeho neschopnost dodávat spolehlivě
v plánovaných termínech má za následek, že kupující podnik musí
objednávat daleko dříve, než dodávku potřebuje, a udržovat si
záložní sklad pro případ, kdy dodávka nepřijde podle očekávání.
Zpožděné dodávky vyvolávají zvýšené náklady na urychlení
objednávek a přeplánování provozu podle chybějících položek.
Dodavatelé za nízké ceny také nemusí mít elektronické spojení se
svými zákazníky a tím vyvolávají u zákazníků vyšší náklady na
objednávky kupovaných částí a platby za ně.
Naproti tomu dodavatelé za nízké náklady mohou mít mírně vyšší
prodejní ceny, ale dodávají produkty prosté defektů přímo na místa
konečného užití, přesně včas, kdy jsou potřeba. Pro objednávky a
platby používají elektronické kanály. Pro kupující podnik nevznikají
prakticky žádné náklady na objednávky, přejímky, inspekce,
skladování, manipulace, urychlování, přeplánování, předělávky a
platby za části nakupované od tohoto dodavatele za nízké náklady.
Strategické partnerství může být tedy definováno měřítkem
nákladů (založeným na aktivitách), které motivuje snižování
celkových nákladů podél dodávkového řetězce. Pro strategické
partnerství s dodavateli by bylo možno také využívat měřítka
vztahující se k ukazatelům kvality, dodací lhůty a plnění termínů.
Jeden chemický podnik vypracoval pátý aspekt pouze proto, aby
reflektoval environmentální úvahy. Tvrdili: "Naše licence je
vystavena silnému tlaku v mnoha z obcí, v nichž operujeme. Naší
strategií je významně podkračovat to, co současné zákony
a předpisy vyžadují, takže nás v každé obci mohou pokládat nejen
za podnik−občana dodržujícího zákon, ale i za podnik−občana
vynikajícího, měřeno jak environmentálně, tak i skutečností, že
vytváříme dobře placená, bezpečná a produktivní pracovní místa.
Jestliže se předpisy zpřísní, mohou někteří z našich konkurentů
ztratit své licence, ale my očekáváme, že získáme právo
pokračovat ve svých operacích." V jejich případě jsou tedy centrální
částí strategie jejich organizace environmentální ukazatele
a ukazatele vztahů k obci, a proto musí tvořit integrální součást
jejich scorecard. Tato skutečnost vyjadřuje prioritu být vynikajícím
zaměstnavatelem v každé obci, ve které firma operuje.
Zájmy dodavatelů a veřejnosti sice nejsou explicitně jedním ze čtyř
aspektů Balanced Scorecard, ale − pokud mají zásadní význam pro
úspěch strategie podnikové jednotky − jsou do strategické mapy a
Balanced Scorecard začleněny. Tyto zájmy zainteresovaných
subjektů by však neměly být dodatkem scorecard ve formě
odděleného souboru měřítek, které manažeři musí udržovat pod
svou "kontrolou". Měřítka jejich zájmu vznikají pouze tehdy, když má
partnerství s dodavateli a s veřejností rozhodující význam pro
úspěch strategie, a jsou plně integrována do řetězce příčinných
událostí ve strategické mapě, která definuje a popisuje strategii
podnikové jednotky.
Shrnutí
Zdrojem konkurenční výhody byl tradičně přístup k levným
surovinám, energetickým zdrojům nebo finančnímu kapitálu
a schopnost investovat do fyzického kapitálu, aby se dosáhlo úspor
z rozsahu a sortimentu. Dnes je zdrojem tvorby hodnoty
mobilizování a řízení nehmotných zdrojů organizace, zejména
loajálních a výnosných vztahů se zákazníky, vysoce kvalitních
a pohotových procesů operování a dodávkového řetězce,
informačních systémů a znalostí, a motivovaných, dovedných
a zmocňovaných zaměstnanců. Vůdcové potřebují nové systémy
měření a řízení, aby slaďovali svá hmotná a nehmotná aktiva pro
realizaci koherentní a integrované strategie.
Strategické mapy a Balanced Scorecards pomáhají vůdcům
komunikovat strategii rozhodujícím složkám − zaměstnancům,
dodavatelům, zákazníkům a veřejnosti − a soustřeďovat svou celou
organizaci na vztahy strategického partnerství s těmito složkami,
které pohánějí a udržují dlouhodobou tvorbu hodnoty.
(Podle HBS Weekly Knowledge, Dec.23, 2002)
8
TEORIE ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ
JAKO ZÁKLADNA PRO TVORBU
STRATEGIE FIRMY
Karl−Erik Sveiby
Teorie řízení znalostí
innoforum 1 / 2003
Znalosti jsou schopnosti jednat (tyto mohou být vědomé nebo ne).
Schopnosti jednat lze prokázat jedině při jednání. Každý jedinec
musí znovu vytvářet svou schopnost jednat a znovu vytvářet
realitu pomocí zkušeností.
hodnota při použití má tendenci klesat, znalosti při použití rostou,
a zmenšují se, nejsou−li využívány. Způsobilost v určitém cizím
jazyku nebo ve sportu vyžaduje velké investice do výcviku −
manažerská způsobilost vyžaduje dlouhodobé učení se při práci.
Přestanete−li příslušný jazyk používat, vaše znalost tohoto jazyka
postupně mizí.
Znalosti jsou dynamické, osobní a výrazně se odlišují od dat (tj.
diskrétních nestrukturovaných symbolů) a od informací (tj. médií
pro explicitní komunikaci). Protože pro manažery mají největší
význam dynamické vlastnosti znalostí, může být pro schopnost
jednat uspokojivým synonymem pojem individuální způsobilosti.
Tvorbu hodnoty z transferu znalostí v organizaci spolu s jejími
zákazníky lze nejlépe znázornit jako hodnototvornou síť vztahů:
interakci mezi lidmi v různých úlohách a vztazích, kteří vytvářejí
nehmotné (znalosti, myšlenky, zpětné vazby atd.) a hmotné
(materiální a finanční) hodnoty.
K teorii řízení znalostí firmy
Teorie řízení znalostí pro formulaci strategie
Tři skupiny nehmotných aktiv
Formulace strategie by měla vycházet ze způsobilostí lidí. Skupina
individuálních
způsobilostí
je
tvořena
způsobilostmi
profesionálních/technických kádrů, expertů, pracovníků výzkumu
a vývoje, továrních dělníků, pracovníků prodeje a marketingu −
stručně řečeno všech, kteří mají přímý kontakt se zákazníky
a jejichž práce naplňuje poslání podniku.
Lidé v organizaci mohou využívat své způsobilosti k tomu, aby
vytvářeli hodnotu dvěma hlavními směry: externě a interně.
Skupina externích struktur je tvořena vztahy se zákazníky
a dodavateli a pověstí (imagí) firmy. Některé z těchto vztahů lze
konvertovat do právního vlastnictví, jako jsou např. obchodní
značky a značková jména. Hodnotu takových aktiv primárně
ovlivňuje to, jak dobře řeší podnik své zákaznické problémy, a vždy
se v ní uplatňuje prvek nejistoty. Pověst a vztahy mohou být dobré
nebo špatné a mohou se časem měnit. Jsou na jednotlivcích zčásti
nezávislé.
Když lidé pracují interně, vytvářejí interní strukturu. Interní
strukturu tvoří patenty, koncepty, modely a počítačové
a administrativní systémy. Vytvářejí je zaměstnanci a proto jsou
vesměs "majetkem" organizace. Tato struktura je zčásti nezávislá
na jednotlivcích a něco z ní zůstává v podniku, i když velký počet
zaměstnanců z něho odchází.
K interní struktuře také patří neformální organizace, interní sítě,
"kultura" a "duch" organizace. Je užitečné do ní zahrnout
i podpůrné složky, účetnictví, informační technologie, lidské zdroje
a management, protože jsou držiteli organizace.
I když nejcennější jednotlivci opustí podnik, který je silně závislý na
jednotlivcích, např. poradenskou firmu, zůstanou přinejmenším
části interních a externích struktur pravděpodobně intaktní
a mohou sloužit jako základna pro nový start.
Umocnit transfery znalostí pro tvorbu hodnoty
Abychom ocenili, proč může být teorie řízení znalostí firmy
užitečná pro formulaci strategie, uvažme některé z hlavních znaků,
kterými se odlišuje transfer znalostí od transferu znalostí ve
formě hmotných statků. V protikladu k hmotným statkům, jejichž
Obr.1 Firma z pohledu řízení znalostí
Nehmotné hodnoty v hodnototvorné síti vzrůstají při každém
transferu, protože při něm znalosti neopouštějí svého tvůrce.
Znalosti, které se naučím od vás, se přidávají k mým znalostem,
avšak vás neopouštějí. Z hlediska organizace se tedy znalosti
efektivně zdvojnásobily. Sdělené znalosti jsou zdvojnásobené
znalosti. Klíčové pro tvorbu hodnoty je, jak jsou tyto komunikace
a konverze efektivní a hlavním problémem pro formulaci strategie
je, jak využít tuto "páku" k tvorbě hodnoty pro firmu.
Hranice organizace se stávají irelevantní, jsou−li zákazníci
a dodavatelé zahrnuti mezi nehmotná aktiva firmy. Důležité je, jak
je tvorba hodnoty efektivní v celém systému, takže nerozhoduje,
je−li jednotlivec formální zaměstnanec, zákazník nebo kontraktor,
pokud příslušný vztah generuje hodnotu. Bývalý zaměstnanec
může např. být hodnotnější jako zákazník, což je fakt již dlouho
využívaný firmami poskytujícími profesionální služby.
9
Deset prvků znalostní strategie
Ve shora popsaném rámci můžeme rozlišit devět základních
transferů znalostí, které vytvářejí pro organizaci hodnotu.
Zabezpečovací aktivity, které tvoří páteř znalostní strategie, musí
být zaměřeny na zlepšování schopností jednat u lidí jak uvnitř, tak
vně organizace.
1. Transfery znalostí mezi jednotlivci
2. Transfery znalostí od jednotlivců k externí struktuře
3. Transfery znalostí od externí struktury k jednotlivcům
4. Transfery znalostí od individuální způsobilosti do interní
struktury
innoforum 1 / 2003
jsou zaměstnanci odrazováni i od elektronické pošty. Tato taktika
přispěla k tomu, že se živý dialog stal integrální součástí podnikání
firmy Oticon v takové míře, že u ní jiné formy komunikace téměř
neexistují.
V programech rotace personálu získávají zaměstnanci přístup ke
znalostem existujícím lokálně a majícím charakter "mlčenlivých"
znalostí. Proto jsou takové programy běžně aplikovány. Např.
každý vedoucí včetně generálního ředitele u firmy Southwest
Airlines stráví minimálně jeden den v každém čtvrtletí jako
manipulátor se zavazadly, prodavač letenek nebo letový uvaděč.
Tato "provozní" praxe stále osvěžuje znalosti o provozu v myslích
všech zúčastněných lidí, zlepšuje také komunikaci napříč všemi
úrovněmi.
5. Transfery znalostí od interní struktury k individuální způsobilosti
6. Transfery znalostí uvnitř externí struktury
7. Transfery znalostí od externí k interní struktuře
8. Transfery znalostí od interní k externí struktuře
9. Transfery znalostí uvnitř interní struktury
1O. Maximalizovat tvorbu hodnoty − vidět celek
2. Transfery znalostí od jednotlivců k externí
struktuře
Transfery znalostí od jednotlivců k externí struktuře se týkají toho,
jak zaměstnanci organizace přenášejí své znalosti do vnějšího
světa. Strategickou otázkou je: Jak mohou zaměstnanci
organizace zlepšovat způsobilosti zákazníků, dodavatelů a
ostatních zainteresovaných subjektů? Odpovědi na tuto otázku
vedou k aktivitám soustředěným na to, jak umožňovat
zaměstnancům, aby pomáhali zákazníkům více se poučit o
produktech, zbavovali se byrokracie ve vztazích mezi zákazníky
a podnikem, realizovali rotaci v obsazení pracovních míst se
zákazníky, organizovali semináře o produktech, zabezpečovali
vzdělávání zákazníků atd.
Příklad: Konzultanti jsou zpravidla povzbuzováni, aby publikovali
výsledky a metody svých výzkumů a tím vytvářeli dobrou pověst
svých firem.
3. Transfery znalostí od externí struktury
k jednotlivcům
Obr.2 Devět transferů znalostí
1. Transfery znalostí mezi jednotlivci
Transfery znalostí mezi jednotlivci se týkají toho, jak nejlépe
umožnit komunikaci mezi zaměstnanci v organizaci. Strategickou
otázkou je: Jak můžeme zlepšit transfer způsobilosti mezi lidmi
v naší organizaci? Nejdůležitějším problémem je pravděpodobně
důvěra uvnitř organizace. Jak jsou lidé ochotni dělit se o to, co
vědí? Odpovědi na takové otázky vedou k aktivitám soustředěným
na vytváření důvěry, umožňování týmových aktivit, nástupní
programy, rotace na pracovních místech, schemata mistr/učedník
atd.
Příklady: Firma Oticon, dánský výrobce sluchových pomůcek,
založená v r. 1905, přeprojektovala celé pracovní oblasti, aby
vytvořila atmosféru otevřenosti, pružnosti a sdílnosti. Podnik
klade důraz na "živou" interakci. Bary pro "kávu vestoje" napomáhají
improvizovaným setkáním a "dialogové místnosti" se stolem
a židlemi slouží relaxaci pracovníků spojené se současným řešením
problémů nebo sdílením znalostí. Firma Oticon dokonce uzamkla
výtahy, aby docházelo k většímu počtu "nahodilých setkání" na
schodištích. Firma je přesvědčena, že "papírování" brzdí výměnu
informací, protože je pomalejší a
formálnější než ústní
komunikace. Podnik proto určil "papírovou místnost" jako jedinou
místnost, kde je papír "v bezpečí". Ve prospěch osobní komunikace
Zaměstnanci se naučí mnohému ze zpětné vazby od zákazníků,
dodavatelů a veřejnosti: Nápady, nové zážitky, ohlasy a nové
technické znalosti. Organizace obvykle mívají systémy pro sběr
takovýchto znalostí (viz odst.7 v dalším), ty však bývají rozptýlené,
nekontrolují se ani neměří a proto systematicky neovlivňují
formulování strategie. Strategickou otázkou je: Jak mohou
zákazníci, dodavatelé a ostatní zainteresované subjekty
organizace zlepšovat způsobilosti svých zaměstnanců? Odpovědi
na tuto otázku vedou k aktivitám soustředěným na vytváření
a udržování dobrých osobních vztahů mezi vlastními lidmi
organizace a lidmi mimo organizaci.
Příklady: Zaměstnanci firmy Betz Laboratories v Trevose,
Pennsylvania, se často účastní v týmech pro řízení kvality u svých
zákazníků, aby lépe pochopili potřeby zákazníků a dokonce je
i anticipovali. Tyto znalosti se využívají ve vývoji produktů a vedou
ke zvýšení prodejů zákazníkům. Firma Betz měří přidanou hodnotu
z těchto znalostí tak, že sleduje výnosnost investic do svých
zákazníků a své vlastní zaměstnance odměňuje cenami za vynikající
úsilí o zvyšování této výnosnosti.
4. Transfery znalostí od individuální
způsobilosti do interní struktury
V devadesátých letech minulého století byly investovány velké
prostředky do konvertování individuálních způsobilostí (často
mlčenlivých) na znalosti, které by bylo možno ukládat do úložišť dat
(databank). Ideou bylo, že takto uložené informace by sdílela celá
organizace. Strategickou otázkou je: Jak můžeme zlepšit konverzi
individuálně vlastněné způsobilosti do systémů, nástrojů
a předloh? Odpovědi na tuto otázku vedou k nástrojům, předlohám,
10
innoforum 1 / 2003
procesům a systémům soustředěným tak, aby mohly být sdíleny
snáze a účinněji.
pro všechny zaměstnance, aby bylo zajištěno osobní zacházení se
všemi hosty.
Příkladem jsou všechny systémy pro lékařskou diagnostiku,
intranety, systémy zacházení s dokumenty, databáze atd.
9. Transfery znalostí uvnitř interní struktury
5. Transfery znalostí od interní struktury do
individuální způsobilosti
Toto je protějšek předchozího bodu 4. Jakmile je způsobilost
"zachycena v systému", je třeba ji zpřístupnit dalším jednotlivcům
takovým způsobem, aby se zlepšila jejich schopnost jednat, jinak
jsou vynaložené náklady ztracené. Strategickou otázkou je: Jak
můžeme zlepšit způsobilosti jednotlivců použitím systémů,
nástrojů a předloh? Odpovědi na takové otázky vedou k aktivitám
soustředěným na zdokonalování rozhraní člověk−počítač
v systémech, na akčně orientované procesy učení se, simulace
a interaktivní prostředí elektronického učení se.
Příklady: Firma IKEA, švédský výrobce nábytku, užívá speciální
simulace, aby urychlila učení se zaměstnanců ve svých skladech.
6. Transfery znalostí uvnitř externí struktury
Strategickou otázkou je: Jak umožnit konverzaci mezi zákazníky,
dodavateli a ostatními zainteresovanými subjekty tak, aby
zlepšovali své způsobilosti? Odpovědi na tuto otázku vedou
k aktivitám soustředěným na vytváření partnerství a aliancí,
zlepšování image organizace a hodnoty značky jejích produktů
a služeb, zlepšování kvality nabídek, provádění produktových
seminářů a programů pro bývalé zaměstnance.
Příklady: Firma Novo, dánský výrobce biofarmak, se aktivně
angažuje ve vytváření lokálních společností pro zlepšování image
svých produktů. Vydavatelství knih Berrett−Koehler organizuje pro
kupující svých knih semináře, na kterých jako hlavní řečníci
vystupují autoři těchto knih.
7. Transfery znalostí od externí do interní
struktury
Transfery znalostí od externí do interní struktury se týkají toho,
jaké znalosti může organizace získat z vnějšího světa a jak toto
poučení lze konvertovat do jednání. Strategickou otázkou je: Jak
mohou způsobilosti od zákazníků, dodavatelů a ostatních
zainteresovaných subjektů zlepšovat systémy, nástroje, procesy
a produkty organizace? Odpověď na tuto otázku vede k aktivitám
soustředěným na zmocňování "call center" interpretovat
zákaznické stížnosti, na vytváření aliancí pro generování nápadů na
nové produkty, aliancí pro výzkum a vývoj atd.
Interní struktura je podpůrnou páteří organizace. Strategickou
otázkou je: Jak mohou být efektivně integrovány systémy,
nástroje, procesy a produkty organizace? Odpovědi na tuto otázku
vedou k aktivitám soustředěným na usměrňování databází,
vytváření integrovaných systémů IT, zlepšování rozmístění
pracoven atd.
Příklad: Intranet firmy PricewaterhouseCooper integruje několik
tisíc databází dříve vlastněných individuálně nebo lokálně.
10. Maximalizovat tvorbu hodnoty − vidět celek
Devět transferů znalostí existuje ve většině organizací. Nebývají
však koordinovány v koherentní strategii, protože managementu
chybí komplexní pojetí, které jim může poskytnout teorie řízení
znalostí firmy. Ve většině organizací existují také systémy
a kultury, které využití takového přístupu blokují. Z hlediska
jednotlivce může sdělení znalosti představovat ztracenou
příležitost, jestliže výsledkem tohoto sdělení je ztráta příležitosti
pro jeho kariéru, práce navíc a žádné uznání. Proto se mnohé
dobré iniciativy maří nebo vzájemně neutralizují.
Např. investování do sofistikovaného systému IT pro sdílení
znalostí je plýtváním penězi, je−li klima v organizaci vysoce
konkurenční − sdílí se pouze veteš či brak. Systémy odměňování,
které podporují soutěžení jednotlivců, budou ve svých důsledcích
blokovat úsilí o intenzifikaci sdílení znalostí. Nedostatek standardů
a špatná systematika snižuje hodnotu systémů pro zacházení
s dokumentací. Programy pro sdílení znalostí se zákazníky
neutralizuje byrokratický zákaz sdílení obchodního tajemství. Úsilí
o využívání bývalých zaměstnanců pro vytváření marketingových
vztahů je k ničemu, jsou−li programy spolupráce s bývalými
zaměstnanci svěřeny personální administrativě. Úložiště dat
nezlepší schopnost jednotlivců jednat, pokud nejsou databáze
vytvořeny jako vysoce interaktivní.
Obr.3 Deset problémů znalostní strategie
Příklad: Firma Frito−Lay, americký výrobce bramborových hranolků,
využívá své prodejní zaměstnance k tomu, aby sbírali data o jejích
zákaznících. Data se analyzují a předávají zpět prodejcům, aby byli
vybaveni vynikající znalostí zákazníků a konkurenční chytrostí.
8. Transfery znalostí od interní do externí sféry
Tento bod je protějškem předchozího bodu 7. Strategickou
otázkou je: Jak mohou systémy, nástroje, procesy a produkty
organizace zlepšovat způsobilosti jejích zákazníků, dodavatelů
a ostatních zainteresovaných subjektů? Odpovědi na tuto otázku
vedou k aktivitám soustředěným na zvyšování efektivity systémů,
nástrojů a procesů organizace při obsluze jejích zákazníků,
k aktivitám v extranetech, ve sledování produktů, v e−byznysu atd.
Příklad: Firma Ritz Carlton, hotelový řetězec proslulý úrovní svých
služeb, instalovala databázi informací o zákaznících s globálním
přístupem. Od všech zaměstnanců se požaduje, aby vyplňovali po
každém osobním setkání s některým hostem karty s informacemi.
Tato data, spolu s profily hostů, se ukládají a posléze jsou tištěny
(Připraveno podle prezentace na konferenci ANZAM, Macquarie University Sydney,
prosinec 2000)
11
Strategické scénáře − případová studie InterManager
innoforum 1 / 2003
STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE PRO ČESKOU REPUBLIKU 2003−2007
JAKO PODKLAD PRO REDEFINICI PODNIKATELSKÉ STRATEGIE:
TRANSFORMACE
ČESKÝCH FIREM NA e−KORPORACE
Ondřej Landa, prezident Inventa Group, ředitel programu InterManager®
Zpracováno ve spolupráci s Jindřichem Minxem a za podpory Gabriely Dolečkové podle výstupů z 3. modulu 8. ročníku programu
InterManager® − mezinárodní certifikační studia ve strategickém řízení
Účastníci programu InterManager)1 řeší reálné problémy tvorby
podnikatelských strategií a předstihového formování konkurenční výkonnosti.
Koncept "řízení z budoucnosti" je páteří každé smysluplné strategie. Kvalitní
strategie vycházejí ze scénářů vývoje podnikatelského prostředí. Tento
článek přibližuje metodiku a výsledky tvorby strategických scénářů pro
problémovou oblast Transformace českých firem na e−korporace. Jde
o aktuální výzvu pro ty podniky, které chtějí zachytit dynamické změny, jimiž
se v mnoha odvětvích prosazuje nový model podnikání (business model).
Strategické scénáře − tři přístupy
První prognostické scénáře se zrodily z práce Hermanna Kahna a jeho kolegů
v The Hudson Institute a Rand Corp. v 50. a 60. létech minulého století.
Průlomový význam mělo osvojení scénářového plánování podnikovou sférou.
Průkopníkem byla společnost Royal Dutch Shell, která díky sofistikovaným
strategickým scénářům učinila v 70. letech 20. století řadu strategických
rozhodnutí, které významně posílily její konkurenční postavení.
Metody tvorby strategických scénářů dostaly za dobu své existence řadu
podob. V zásadě lze rozlišit tří základní přístupy k tvorbě strategických
scénářů:
1) Scénáře literární nabízejí zkušenostní a
intuitivní
popis
komplexních
obrazů
budoucnosti (ucelené 'povídky' vyvinuté bez
sofistikovaných metodologických postupů).
2) Scénáře kvalitativní stojí na práci
s faktory nejistoty v základních oblastech,
které ovlivňují vývoj v analyzovaném oboru /
odvětví, resp. zkoumané sféře. V řadě
kvalitativních úvah a operací s faktory nejistoty se hledají určující trendy
(zpravidla 2, zřídka 3), které se vytvářejí osy scénářového prostoru. Takto
založené scénáře se poté interpretují a rozvíjejí do sekvence událostí,
jimiž se scénář může naplnit.
3) Scénáře kvantitativní: Každou oblast vlivu
reprezentuje soubor kvantitativních deskriptorů.
Scénáře se odvozují jako vnitřně konzistentní svazky
alternativních projekcí deskriptorů. K výběru vhodných
scénářů se nasazují sofistikované morfologické a
kvantitativní metody (matice konzistencí, analýza
křížových interakcí).
Kvalitativní scénáře
Technika kvalitativních scénářů rozvíjí obrazy možných budoucností ve 13
postupných krocích:
1. Vymezení tématu (oboru, trhu, produktové skupiny) scénáře
2. Definovat "zadání" pro scénáře − klíčové strategické otázky
3. Vymezit klíčové oblasti vlivů z vnějšího prostředí na sledovanou oblast
4. Pro každou oblast vlivu definovat
·
budoucí jistoty ("inevitables")
·
budoucí nejistoty ("uncertainties")
5. Vytvořit "trsy" nejistot − pojmenovat je
6. Zformulovat základní trendy změn (dimenze scénářového prostoru)
7. Vytvořit základní scénáře vývoje podnikatelského prostředí jako průnik
základních trendů změn (dimenzí) a pojmenovat je
8. Definovat obsah scénářů
9. Rozvinout scénáře vývoje podnikatelského prostředí: Popsat trendy jako
průnik jistot a nejistot
10. Scénáře jako sled událostí (námětové karty událostí)
11. Konečná úprava scénářů ("povídka") − revidovat / zapracovat události
12. Zpracovat "vnitřní" scénáře vývoje studovaného tématu (oboru, trhu,
produktové skupiny)
13. Vyvodit důsledky pro tvorbu strategií
Na konkrétním případě z programu InterManager® ukážeme, jak se
kvalitativní scénáře tvoří a jak se s nimi pracuje.
1) Vymezení tématu pro tvorbu scénářů
TRANSFORMACE ČESKÝCH FIREM DO eKORPORACE
Časový horizont
5 let (prosinec 2007)
Co do oblasti patří:
z všechny podnikatelské procesy a funkce (př. intranet)
z vnitřní operační model a externí model podnikání
z podniky velké i malé
z české firmy včetně vazby na nadnárodní společnosti
z B to B, B to C, B to E
z kombinace sítí
z e−Learning
Co do oblasti nepatří:
z C to C
z Síť jako součást stylu života
z eGovernment
z institucionalizované školství
2) Klíčové strategické otázky
Práce na strategii začíná formulací základních strategických otázek, které
lze kvalitněji zodpovědět − začasté alternativním způsobem − za pomoci
scénářů vývoje podnikatelského prostředí. Účastníci 8. ročníku programu
InterManager® jich formulovali na dvě desítky:
1
InterManager® je vlajkový program Inventy realizovaný pod záštitou Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství a v partnerské spolupráci s řadou prestižních
mezinárodních manažerských institucí − American Management Association, Management Centre Europe, Linkage International, Centre for Creative Leadership.
12
innoforum 1 / 2003
1. Jak se změní tržní potenciál ve vazbě na prosazování e−Businessu?
2. Jak efektivně a se ziskem působit na e−trzích (marketing, nákup, prodej)
3. Jak změnit kvalifikaci personálu pro úspěšný rozvoj e−Businessu (jaké
způsobilosti je nezbytné si osvojit)?
4. Jak najít nejjednodušší cestu k transformaci klasických podniků na
eKorporace?
JISTOTY
1) Trhy, potřeby a chování zákazníků
z Koexistence e−Trhu a klasického trhu
z Zvyšující se podíl e−Trhu
z Posilování konkurenceschopnosti − vyšší efektivita vstupů a výstupů včetně
marketingu
5. Jaké budou nezbytné klíčové způsobilosti úspěšných firem v e−Businessu?
6. Co se stane, když se netransformuji?
7. Jak se změní − zlepší koncept just−in−time?
8. Jaké budou nutné investice pro zavedení e−Businessu?
9. Které hlavní hodnoty budou vnímat a ocení zákazníci? Jaké bude ocenění
e−služeb?
10. Bude chtít zákazník fungovat v samoobslužných režimech podporovaných
internetem a extranetem?
11. Jak zajistit kompatibilitu a bezpečnost systémů, jaké budou náklady na
bezpečnost?
2) Mezinárodní politická situace − globální ekonomika
z Zrychlení všech informačních procesů
z Zefektivnění ekonomických procesů, vyšší HDP
z Ekonomický odstup severní polokoule od jižní
12. Jak se změní organizace práce a loajalita zaměstnanců a externistů
k zaměstnavateli?
13. Jaká bude míra prostoupení / propojení procesů e−Partnerů (zejména
v oblasti core businessu firem) a jako dopady to bude mít pro řízení
aliančních vztahů?
14. Jak bude vypadat rozhraní mezi klasickým podnikáním a e−Businessem?
15. Jaké budou hlavní marketingové nástroje, které ovlivní prodej a které ze
současných budou neúčinné?
3) Dynamika a struktura ekonomiky a politická situace ČR
z Pokračující integrace ČR do struktur EU
z Uchování politické plurality a tržního hospodářství
16. Jaké portály budou podporovat transformaci podniků na firmy?
17. Jak daleko půjde řízení zákazníkem − jaké budou dopady na eliminaci
manažerských struktur?
18. V jaké šíři se prosadí integrace dosud samostatných / oddělených
podnikatelských prostorů?
19. Jak se změní etika podnikání?
4) Vývoj a rozšíření informačních a telekomunikačních technologií
z Rychlost a kapacita sítě nebude omezovat rozvoj e−Businessu
z Zlepšení − rozšíření just−in−time dodávek
z Zákazník si interaktivně vytváří nabídku − eliminace chyb
5) Rozvoj vědy a techniky, rychlost inovací
z Budou vznikat nové a efektivnější technologie
z Setrvalé (e)technologické zaostání ČR −nebudeme mít k dispozici nejnovější
technologie
3) Základní oblasti vlivu
Skupina InterManager® po diskusi dospěla k 8 základním oblastem vlivu,
které budou mít v prognózovaném období dopad na podobu a průběh
transformace podniků na platformě internetových technologií (jejich přeměnu
v tzv. firmy, resp. eKorporace)
6) Legislativa a regulace
z Legislativa − lepší (rychlejší) přístupnost aktuálních dokumentů
z eKriminalita bude stále vynalézavější − dražší ochrana dat
1. Trhy, potřeby a chování zákazníků
2. Mezinárodní politická situace − globální ekonomika (dynamika světových
ekonomických systémů − mezinárodní politická situace)
3. Dynamika a struktura ekonomického a politického rozvoje ČR
4. Vývoj a rozšíření informačních a telekomunikačních technologií
5. Rozvoj vědy a techniky, rychlost inovací
6. Legislativa a regulace, lobbying, e−kriminalita
7. Sociální a kulturní oblast (nezaměstnanost, migrace, mobilita, kultura,
životní styl, vzdělání)
7) Sociální a kulturní oblast
z Stárnutí populace
z Vyšší % vysokoškolsky vzdělaných odborníků v IT a síťové komunikaci
8. Ekologie, životní prostředí
4) Definice jistot a nejistot
Jistoty a nejistoty, které skupiny řešitelů vymezily na námětových kartách
pro každou oblast vlivů, jsou pro přehlednost sestaveny do následující
tabulky. Jde o ukázkový výběr − celkový počet námětů byl v kategorii nejistot
až čtyřnásobný. O některých "jistotách" by bylo možno diskutovat −
ponecháváme je však beze změny, neboť jsou výrazem strategického
konsensu v reálné skupině vrcholových manažerů.
8) Ekologie, životní prostředí
z Přesun ekologicky závadných výrob ze západu na východ, ze severu na jih
z Vzrůstající tlak na kvalitu životního prostředí
13
innoforum 1 / 2003
HLAVNÍ NEJISTOTY
1) Trhy, potřeby a chování zákazníků
z Psychologické zábrany − nedůvěra vůči e−formám obchodování
z Bezpečnost e−Businessu − bezpečnost e−plateb
z Prosazení malých firem proti velkým řetězcům
z Role otevřených systémů
z Stupeň propojení a řiditelnost sítí dodavatelů a odběratelů
z Nároky na změnu organizace procesů ve firmách ==> nová struktura nákladů
z Nové konkurenční výhody v důsledku změny podnikatelských modelů firem
z Ochota využívat e−Business u různých kategorií podniků − malí, velcí, nově
vznikající
z Orientace na komodity vs. e−Businessem podporovaná customizace a
diferenciace
5) Hledání nových souvislostí a skrytých
trendů − trsy nejistot
Smyslem tvorby strategických scénářů je odhalení klíčových souvislostí,
které budou určovat vývoj širšího podnikatelského prostředí ve vybraném
období a tak určovat i dynamiku procesů ve sledované oblasti − tedy
Transformace českých firem na e−korporace. Směr a logiku úvah skupiny
účastníků programu InterManager® přibližuje následující metaplán.
2) Mezinárodní politická situace − globální ekonomika
z Tempo růstu globální ekonomiky
z Ekonomická síla a reálné fungování EU
z Pozice nedemokratických systémů ve světě a jejich vztah k e−Prostředí
z Role Číny v mezinárodní ekonomice
z Překonávání bariér obchodu, role WTO
z Stupeň integrace EU a dalších hosp. bloků
z Konkurence nebo spolupráce mezi EU a USA
z Úspěšnost inovačního programu EU (Lisabon 2000)
3) Dynamika a struktura ekonomiky a politická situace ČR
z Vliv vstupu ČR do EU na ekonomiku
z Tempo růstu ekonomiky, odstup od průměru EU
z Kurzový vývoj, inflace
z Odhodlání pokračovat v reformách
z Představa politických elit o dalším rozvoji ČR
z Podíl sektoru služeb na HDP ČR
z Stav dobudování infrastruktury potřebné pro rozvoj ekonomiky vč. e−Businessu
z Stav veřejných financí ČR
z Politická stabilita, poměr pravice−levice
z Míra zdanění podniků (regulace)
4) Vývoj a rozšíření informačních a telekomunikačních technologií
z Multimediální interaktivní komunikace prostřednictvím miniaturních mobilních
zařízení
z Nabídka zboží
optická holografie (3D)
z Využití biotechnologií v informatice
z Technologie umožní připojení odkudkoli
z Internetizace domácností se přibližuje úrovni telefonizace − růst počtu aktivních
uživatelů
z Ohrožení zdraví uživatelů
z Riziko technického kolapsu webu + finanční nároky na bezpečnost
5) Rozvoj vědy a techniky, rychlost inovací
z Výše zdrojů na R&D z průmyslu a finanční sféry
z % výdajů na vědu a výzkum z dotací EU a ze státního rozpočtu
z Zapojení českých subjektů do mezinárodních programů V&V
z Umístění mezinárodních Center excelence v ČR
z Propojení vysokých škol s průmyslovými programy rozvoje
z Rychlost implementace nových poznatků vědy
6) Základní trendy změn − stanovení dimenzí
scénářového prostoru
Z analýzy souvislostí mezi faktory nejistot se vynořují základní trendy změn,
resp. mění se jejich kognitivní povaha : z jevových souvislostí, náhodně a
letmo pojmenovaných, nabývají některé trendy hlubší, zákonitou povahu. Tím
se stávají zajímavé pro strukturu strategických scénářů jako logicky
konzistentních obrazů možných budoucností − vývoje podnikatelského
prostředí. Z práce týmu vykrystalizovaly tyto "metatrendy" :
z Pluralita, liberalizace vs. konsensus, regulace
z Různorodost vs. unifikace
z Propojování systémů a zdrojů, otevřenost, koexistence různorodých prvků,
systémů vs. bariéry, uzavřenost, ochranářství
z Stabilita vs. nestabilita systémů
6) Legislativa a regulace
z Podíl SR na HDP (úloha státu v ekonomice)
z Byrokratizace vs. debyrokratizace legislativy
z Regulace bezpečnosti dat a financí, eliminace rizik e−Kriminality
z Stupeň ochrany duševního vlastnictví
z Zákony a vyhlášky na podporu e−Businessu
z Délka soudního řízení, účinnost justice, antikriminalita služeb
z Stav reformy sociálního systému
z Intenzita korupce
z Globální propojení organizovaného zločinu
z Vůle ke změnám (po úspěchu) vs. pasivita, rezignace, odevzdanost
7) Sociální a kulturní oblast
z Změna životního stylu − podíl sítí zprostředkovaných aktivit na volném čase
z Vývoj zaměstnanosti a struktury zaměstnanců
z Sociální důsledky e−Businessu − nezaměstnanost, diskriminace skupin
z Počet samoživitelů, osob pracujících z domova
z Migrace mozků
z Regionální mobilita zaměstnanců
z Úroveň sociálních systémů a jejich financování
z Imigrace z Východu
2) MÍRA INTEGROVANOSTI: Sjednocení systémů, unifikace, regulace vs.
Různorodost, pluralita, alternativy
z Bezpečnost, důvěra vs. nedůvěra, nejistota, obavy z budoucnosti
z Dynamizace rozvoje, inovace vs. stagnace, pasivita
Pro vytvoření struktury scénářů byly posléze vybrány dvě základní dimenze :
1) DYNAMIKA ZMĚN V ČR: Dynamika, vůle ke změnám, inovace vs.
následování, pasivita, absence změn
8) Ekologie, životní prostředí
z Prosazení mezinárodních úmluv (Kjóský protokol)
z Financování kvality životního prostředí
z Úroveň emisí rozhodujících škodlivin
z Míra devastace přírody − globální oteplování
z Úroveň ekologického myšlení a chování obyvatel ČR
14
innoforum 1 / 2003
7) Struktura a interpretace scénářů vývoje
podnikatelského prostředí
Kombinace zvolených "metatrendů" jako základních dimenzí scénářového
prostoru vede k následujícímu modelu budoucnosti:
… to vše při:
z Zrychlení informačních procesů
z Snaze o snižování ekonomických rozdílů ve světě
B. Dynamika mezinárodních trhů,
potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty
z Překonání psychologických zábran e−trhu
z Existují rozsáhlé síťové struktury (global hypernet, síť sítí)
z Plně rozvinuté e−dodavatelsko odběratelské vztahy
z Standardizované procesy přizpůsobené e−byznysu, organizace schopné
flexibilně reagovat na změny potřeb trhu
z Neustálá soutěž byznys modelů − snaha odlišení
z E−byznys = nutná podmínka pro přežití, jako určující formát mezinárodního
obchodního styku a podnikatelské spolupráce
… to vše při:
z pokračující koexistenci e−trhu a trhu klasického
z rozsáhlých partnerských vztazích
C. Sociální a kulturní vlivy − dynamika sociálních systémů a struktur
z Mix mozků bez respektování hranic − plně rozvinutá "mobilita"
z Zvýšený podíl VŠ vzdělanosti v IT a e−byznysu a ve strukturách
zaměstnanosti obecně, rozšířené virtuální univerzity−vzdělávání
(eLearning)
z Stírání kulturních rozdílů
8) Osnova pro rozvoj scénářů
Pro rozvíjení scénářů v souběžných skupinách je významná dohoda o závazné
osnově, která bude dodržena při zpracování všech scénářů a tak zajistí jejich
srovnatelnost:
… to vše při:
z Při zpomaleném stárnutí populace díky sociálním systémům podporujícím
porodnost
1) Mezinárodní politická a ekonomická situace
2) Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků a jimi vnímané hodnoty
3) Sociální a kulturní vlivy − dynamika sociálních systémů a struktur
4) Vývoj české ekonomiky a politiky
5) Legislativa, regulace, bezpečnost
6) Informační technologie a jejich rozšíření
7) Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky
8) Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických
a sociálních systémů
D. Vývoj české ekonomiky a politiky
z Ekonomika ČR plně integrovaná do ekonomických struktur EU a plně
využívající její systémy
z Završena restrukturalizace ekonomiky (podíl služeb,
v ekonomice, zapojení do mezinárodního obchodu,….)
úloha
SME
z Zvyšující se koupěschopnost obyvatelstva ČR
z Stabilní měna připravená na transformaci na EURO, trvale nízká inflace
z Dokončovány hlavní reformy v souladu s EU
z Posun nové vlády doprava
z Významně rozvinutá infrastruktura pro e−byznys v souladu s EU
9) a 10]
Rozpracování scénářů, scénáře jako
sled událostí
Scénáře lze rozvinout do mnoha podob. U kvalitativních scénářů převládá
forma bodová (scénáře # 1 a # 4) nebo textová (scénář # 2 a # 3).
U kvantitativních scénářů se nejčastěji setkáme s formou tabulkovou nebo
"povídkovou" − scénář je prezentován jako dynamický příběh nazíraný jako
zpětný obraz očima nezávislého pozorovatele či naopak zainteresovaného
manažera z perspektivy cílového roku. Součástí tvorby scénářů jako
dynamických obrazů budoucnosti je i jejich promýšlení ve sledu možných
událostí, které dokreslují logiku příslušného scénáře. Příklady #3 nabízejí
modely takto propracovaných scénářů.
z Stabilní stav veřejných financí = dokončovaná transformace
… to vše při:
z zvyšujícím se podílu terciálního sektoru na tvorbě HDP
E. Legislativa, regulace, bezpečnost
z Plně implementovány bezpečnostní systémy
z Funkční e−policie
z Justice na úrovni EU
z Míra celkového zdanění podniků na úrovni 35 %
Scénář #1:
"Česko jako Irsko − moderní dynamická společnost"
z Zvýšená účinnost kontrol a potlačování organizovaného e−zločinu
A. Mezinárodní politická a ekonomická situace
z Elektronizaci veřejné správy
z Růst globální ekonomiky na vysoké úrovni, průměrné HDP 5%
z Zlepšeném přístupu zákonodárců k e−byznysu a prosazování mladších
generací při legislativním rozhodování
z Jednotná stabilní měna v rámci celé EU − 25 států
z Stabilní demokracie, pouze místní pozůstatky nedemokratických struktur,
rozsáhle rozšířené e−prostředí, fungující globální síťový e−byznys
z Nezaměstnanost pokryta fungujícími sociálními sítěmi
z Schopnost mezinárodní ekonomiky vyrovnat se vstupy levného zboží
z třetích zemí
… to vše při:
F. Informační technologie a jejich rozšíření
z Rozšiřující se služby digitální televize
z Konverze multimediálních systémů na koncových mobilních zařízeních
z Zdravotně nezávadné telekomunikační systémy
15
innoforum 1 / 2003
z Postupně se rozšiřující možnosti holografického přenosu − nejdříve
v oblasti erotiky
Podniky se řídí takovými hodnotami jako spolehlivost partnerských vztahů,
kooperace na výsledku, podpora nových cest ke konkurenčním výhodám.
… to vše při:
z Vysoké širokopásmové přenosové kapacitě
Sociální systém České republiky čelí přílivu mozků ze Západu i z Východu,
roste tlak na vyšší kvalifikaci pracovní síly. Výrazně se posiluje osobní
zodpovědnost za svůj život a profesní přípravu. Charakteristická je rostoucí
míra tolerance k jiným národům, orientace i mimo Evropu, zvyšuje se i ochota
k mobilitě (a existují pro ni podmínky). Schopnost práce s informacemi a jejich
aplikace roste u všech skupin obyvatelstva, několik profesí za život je
samozřejmostí, mění se tradiční pojetí pracovní loajality (výkonnost má
přednost). Narostla otevřenost mezinárodnímu prostředí a jazyková
vybavenost.
G. Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky
z Investice do rozvoje blížící se úrovni v EU
z Školský systém propojen s rozvojem průmyslu
z Schopnost systému absorbovat nové poznatky vědy a výzkumu =
efektivnost implementací
… to vše při:
z Neustálém a dynamickém vzniku nových efektivních technologií (technology
pull)
H. Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a
sociálních systémů
z Omezení ekologicky závadných výrob nebo přesun do zemí třetího světa
z Plnění závazných standardů
… to vše při:
Vysoký počet nově zakládaných dynamických podniků, mj. i díky existenci
vládní politiky na podporu podnikání − např. daňové pobídky. V české politice
dominuje pravicová orientace doprovázená zdrženlivou politikou ve vztahu
k EU a hledáním silných ekonomických partnerů mimo Evropu. Rozvoj české
ekonomiky podporují investorské aktivity z mimoevropských zemí, vzdělání
a rekvalifikace jsou zacíleny na podporu a obsluhu náročnějších investic. ČR
dosahuje ve srovnání s EU vyšší dynamiku růstu HDP, dochází k oborové
profilaci české ekonomiky. Roste podíl služeb na tvorbě HDP.
Nízký stupeň regulace je založen na kvalitní legislativě na podporu podnikání.
Prohlubují se problémy s vlivem mezinárodního organizovaného zločinu − řeší
je i privátní sféra : nasazuje alternativní bezpečnostní systémy, což zvyšuje
náklady na ochranu. Vnitřní korupce slábne úměrně poklesu úlohy státu
v ekonomice. ČR přijímá vysoký standard ochrany duševního vlastnictví.
z To vše při stálém tlaku na úroveň životního prostředí.
Datum
Scénář "Česko jako Irsko" ve sledu klíčových událostí
IX.2003
Ukončení Irácké krize − potvrzení a upevnění role mezinárodních
společenství
Velký rozvoj IT v podnikové sféře a vysoký stupeň vybavenosti domácností IT
− ČR následuje světové trenyů a standardy. Podniková sféra klade důraz na
dodávky řešení, která vytvářejí podmínky pro redefinici modelů podnikání i pro
rozvoj nových oborů.
I.04
Předčasné volby−vítězství pravice
V.04
Vstup České republiky do EU
VI.05
Odstranění veškerých přístupových bariér pro ČR v rámci EU
I.06
Daňová reforma − snížení daní pro podniky na 20%
I.06
Významné rozšíření vysokorychlostního připojení na internet
VI.06
Poslanecká sněmovna schválila radikální reformu sociálního
systému
VI.06
Intenzivní (partnertské) propojení investorů v oblasti IT/CT
XI.06
Přistoupení Velké Británie k jednotné měně EU
Transfer špičkového know−how ze světa plus rozmach aplikovaného výzkumu,
financovaného z privátních zdrojů je hybnou silou rozvoje ekonomiky. České
subjekty se výrazně zapojují do mezinárodních programů, malé české firmy se
prosazují v tvorbě, prodeji a obsluze aplikací.
H. Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických
a sociálních systémů
Ekologie se stává předmětem podnikání − obchod s emisemi, rozvoj
ekologických výrob, snaha o využití potenciálu přírody a krajiny jako eko−
a agroturistika, pěstování ekologických potravin, využití alternativních zdrojů
energií. Uvědomělá sebekázeň v ekologii se stává základní podmínkou pro
rozvoj řady odvětví.
I.07
Počátky holografických přenosů dat
I. 07
Podle zprávy ČSÚ průměrná mzda v ČR na úrovni 25 tis. Kč
Datum
I.07
Přechod na digitální vysílání televize
jaro 2003 Vládní krize, vznik široké vládní koalice
VI.07
Přechod ČR na jednotnou měnu EU
jaro 2004 Úspěšný vstup ČR do rozhádané EU
Scénář #2: "Probuzené podnikatelství"
VI.2004
Shoda politických stran o dlouhodobé strategii rozvoje ČR −
usnesení Poslanecké sněmovny
VII.2004
Přijetí zákona na podporu malých a středních podniků a snížení
daňového zatížení
I.I. 2005
Klausův novoroční projev: euroskepticismus, orientace globální
partnerství, cestu ke světovosti
(Dynamika, vůle ke změnám + různorodost, pluralita, alternativy)
Scénář "Probuzené podnikatelství" jako sled klíčových událostí
jaro 2005 Široká dostupnost vysokorychlostních sítí, přijetí zákona, který
vytváří legislativní rámec pro podporu informační společnosti
Růst výkonnosti globální ekonomiky, včetně EU se silným vlivem lokálních
ekonomik. Přetrvávají národní zájmy, prosazují se výkonnější systémy − USA,
Dálný Východ, Čína. Pokračuje trend celosvětového zefektivnění procesů,
informační propojenost světa. Výjimkou jsou oblasti s náboženskými,
politickými, ideologickými i technickými omezeními pro e−business. Pozice
WTO je oslabena, nepodařilo se prosadit jednotné principy světového
ekonomického řádu (Kjótský protokol, ochrana duševního vlastnictví, …)
jaro 2005 Posílení role regionů
VI.2006
Pololetní zpráva ČSÚ: Poprvé v dějinách se 50% českého exportu
realizuje mimo Evropu
B. Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků
a jimi vnímané hodnoty
II.2007
Nárůst příjmů z turistického ruchu vlivem možnosti aktivní
turistiky v ČR roste o 15%,
Výrazné posilování e−trhů, rychlý rozvoj mezinárodního obchodu v důsledku
otevírání národních ekonomik. Chování trhů charakterizuje velká absorpce
široké palety globálních produktů a služeb, růst nároků na specializaci firem
a vysokou kvalitu služeb a produktů. Dochází k propojování a zefektivňování
procesů mezi zákazníky a dodavateli, stírání rozhraní mezi podnikatelskými
subjekty. Prosazují se nové definice stylu podnikání, včetně změn business
modelů. Podniky hledají nové konkurenční výhody, které podporuje prostor pro
celosvětové prosazení menších firem a jejich zapojení do celosvětových
řetězců. Roste extrémní tlak na spolehlivost logistických systémů a řízení
sítí dodavatelů.
II.2007
80% českého průmyslu je ve vlastněno či spoluvlastněno
zahraničními investory
II.2007
ČSÚ zveřejňuje předběžné odhady růstu HDP za 2006 − 4,5%
II.2007
Zpráva ČSÚ: Střední a malé podniky se podílejí 25% na HDP,
výrazný pokles nezaměstnanosti v ČR na 7% − absorbují ji služby,
rozvoj malého a středního podnikání
I.I. 2006
Novoroční projev prezidenta republiky − orientuje zahraniční
politiku ČR na USA a dálný východ ČR
jaro 2006 Řádné volby, vítězství pravicových stran
16
innoforum 1 / 2003
Scénář #3: "České prokletí"
G) Dynamika inovací, aplikace vědy a techniky
A) Mezinárodní politická a ekonomická situace
Úroveň státních investic do vědy a výzkumu, rozvoje školství je trvale na
podprahové úrovni 0,5 − 0,8% HDP. Chybí účinný transfer inovací mezi
školami a průmyslem. Chybí zdroje pro investice do státní infrastruktury,
vědy a výzkumu. Tuzemské subjekty nejsou dostatečně zapojeny do
mezinárodních projektů rozvoje vědy a výzkumu. Česká výrobní centra v rámci
mezinárodních korporací fungují v režimu "práce ve mzdě". Chybí transfer
špičkového know−how, nevznikají centra excelence. Státní daňová politika
nepodporuje vnitřní dynamiku inovací ani mezinárodní transfer špičkových
technologií.
Světová politická krize z r. 2003 vedla k dlouhodobé politické roztříštěnosti,
hlavní bloky a země sledují své parciální zájmy; to je doprovázeno ztrátou vlivu
(pozice) OSN a WTO. Nepodařilo se sjednotit na platformě jednotné globální
prorůstové politiky, tempo růstu světového GDP osciluje mezi 0,5 až 1%. EU
zůstává názorově roztříštěná, vytvořily se minibloky států, které prosazují
své zájmy. Evropa nadále zaostává za USA i za vývojem v JV Asii. Vstup 10
nových států proběhl v roce 2004, ale EU nevytvořila účinné programy na
podporu jejich rychlé ekonomické integrace. Nezaměstnanost v EU se
pohybuje trvale na hranici 10 %, evropské země přijaly razantní politiku
řešení imigračního problému (až repatriace), což zvyšuje mezinárodní napětí.
Politická situace ve světě zůstává výbušná (zejm. Blízký a Střední Východ),
konflikt s militantním islámem navozuje nejistotu na světových finančních
a kapitálových trzích. Příliv investic do Střední a Východní Evropy stagnuje.
B) Dynamika mezinárodních trhů, potřeby zákazníků
a jimi vnímané hodnoty
Rozvoj trhů je omezen v důsledku nedůvěry zákazníků a vznikem nových bariér
− rozpoutala se celní válka mezi USA a EU. Spotřeba stagnuje, cyklus
používání základního spotřebního zboží se prodlužuje. Investice do hi−tech
zboží zůstává luxusem. Ve výrobních investicích roste podíl repasí
a retrofitů.
H) Ekologické myšlení, dopady do životního prostředí
Nedostatek zdrojů má negativní dopady na kvalitu životního prostředí.
Nedostatečná kontrola legislativy nebrání ekologickému dumpingu. Chybí
účinný represivní systém proti neekologickému chování jednotlivců i firem −
každý si dělá co chce. Chybí jednotná koncepce ochrany životního prostředí
a obnovy krajiny. Malý podíl tříděného odpadu a recyklace. ČR jako vrakoviště
Německa.
Datum
Scénář "České prokletí" jako sled událostí
VI.03
Pád koaliční vlády − sněmovna neschválí návrh reformy financí
VI.03
Destrukce ropných polí na Středním Východě teroristy
XII.03
"Antiintegrační usnesení" EU 15 − dvourychlostní Evropa
IV.04
Pád menšinové sociálně demokratické vlády − předčasné volby
V.04
Vstup ČR do EU− šampanské teče plným proudem
VI.04
Sestavení koalice pravicových stran − se slabou většinou
VI.04
Bojové akce na středním Východě
Dochází k migrace mozků z východu (včetně ČR) na západ. Nelegálním
imigračním přílivem jsou postiženy především nově přijaté země EU
v důsledku nedostatečného kontrolního mechanismu. Z důvodů
nerovnoměrného vývoje jednotlivých zemí EU dochází k velkým regionálním
rozdílům v úrovni nezaměstnanosti. Vzrůstá společenské napětí a xenofobie.
sílí vliv extremistických skupin zejména v oblastech z vysokou mírou
nezaměstnanosti. Pokus EU o zvýšení mobility pracovní síly nenaplnil
očekávání.
IX.04
Teroristický čin velkého formátu ve Velké Británii (2000 mrtvých)
Výkonnost ekonomiky nedovoluje snížit rozdíly sociálních systémů
jednotlivých zemí. Nedostatečné investice do vzdělání vedou k dalšímu
zaostávání českého školství. Šíří se marasmus, chandra, nezaměstnanost
jako životní styl.
Dochází k rozštěpení střední vrstvy (menší skupina velmi bohatých, většina
migruje do nižší střední třídy). Všeobecná politická nejistota posiluje
nedůvěru v rozvoji a užívaní e−businessu, podvazuje poskytování úvěrů. Sílící
kriminalizace ekonomiky je dalším faktorem snižování důvěry v ekonomiku.
C) Sociální a kulturní vlivy − dynamika sociálních systémů a struktur
D) Vývoj české ekonomiky a politiky, struktura ekonomiky
Vstup ČR do EU nenaplnil očekávání akceleračního efektu na ekonomiku země.
Přetrvává politická nestabilita. Nepodařilo se provést reformu veřejných
financí, roste zadluženost země. Chybí společná široce podporovaná vize
rozvoje země. Dluhová služba odčerpává významné zdroje a podvazuje růst
ekonomiky. Dochází k odlivu zahraničních výrobních investic na Východ
s dopadem na nezaměstnanost. Absence politiky na podporu malého
a středního podnikání přetrvává. Ekonomika má stále nevyhovující strukturu
s malým podílem zahraničního obchodu na HDP, který dosahuje v průměru
1,5%. Přetrvává lokální myšlení a malá schopnost rozvíjet mezinárodní
aliance a obchod.
Oslabení pozice koruny s velkou volatilitou a negativním dopadem na
ekonomiku exportérů. Vstup do měnové unie je v nedohlednu. Neefektivní
státní byrokracie nedokáže účinně řídit rozvojové investice do infrastruktury
(železnice, dálniční sít, internetizace). Zpackaná privatizace zbytku státního
majetku nepřinesla nezbytné impulsy pro rozvoj ekonomiky.
X.04
Názorová transatlantická neshoda zablokuje chod WTO, OSN
XII.04
Cena nafty 50$/barel
V.05
Zpomalení ekonomik v
bezpečnostních opatření
V.05
Pád pravicové vlády − není schopna prosadit reformy
VII.05
Silná čtyřka EU prosadí radikální omezení strukturální pomoci
v rámci EU
eurozóně
v
důsledku
tvrdých
VII.05
Vytvoření úřednické vlády − zastavení veškerých reforem
III.06
Radikální nárůst nezaměstnanosti v tranzitivních zemích EU:
20 až 25%
V.06
Zpráva Sdružení automobilového průmyslu ČR: dovoz aut
starších 8 let z EU 4. rok po sobě roste o víc než 10%
VI.06
Ustavení levicové vlády − byrokracie bez schopnosti akce
XII.06
Zpráva ČSÚ hovoří o poklesu podílu zahraničních investic v ČR
XII.06
Silné regulační zásahy státu do ekonomiky − odchod dynamických
firem mezinárodních i tuzemských
IV.07
Bílá kniha Ministerstva školství, vědy a výzkumu: citelný
nedostatek kvalifikovaných odborníků ve všech oblastech − odliv
mozků
XII.07
HDP ČR po třetí korekci ČSÚ se vyšplhal na 0.3%
XII.07
ČSÚ: Inflace překonala hranici 10%
E) Legislativa a regulace, bezpečnost, stabilita
Scénář # 4: "Regulující byrokracie"
Absence jasného konceptu rozvoje státu vede k chaotickému zavádění
legislativy bez dlouhodobých prorůstových impulsů. Stále chybí mechanismy
účinného vynucení práva (soudy, policie), což umožňuje neúměrně vysokou
kriminalitu společnosti, nezvládnutou imigraci, neefektivní byrokracii a malou
transparentnost ve všech oblastech života společnosti. Kvete politikaření
a politický systém ovládají lobbystické skupiny. Intenzita zvyšování korupce
roste, objevují se nové formy ekonomického zločinu.
F) Informační technologie a jejich rozšíření,
z Komplikovaný, těžkopádný byrokratický systém v ekonomickém
i praktickém životě nevytváří dostatečné impulsy pro zavádění nových
technologií a pro podporu e−Businessu
Nepodařilo se prosadit jednotnou informační politiku státu (jako ve Finsku) −
vzrůstá zaostávání v osvojování informačních technologií obyvatelstvem.
Malá míra bezhotovostního platebního styku, živoření internetových aplikací,
nedůvěra vůči virtuálním formám platebního styku a komunikací − to vše vede
ke zpomalení hospodářských procesů a znemožnění zapojení velkého množství
podniků do standardně přijímaných forem obchodní a logistické spolupráce.
Rozvoj brzdí nízká úroveň logistické infrastruktury podporované informačními
technologiemi.
z Globální ekonomika roste jenom velmi zvolna
z EU je řízena jednotnou legislativou, všechny změny jsou zdlouhavé
z Posílila se významně pozice Evropské komise, EU praktikuje konzervativní
ekonomickou politiku s brzdícím dopadem rozvoj ekonomiky
z Jedním z důvodů nezájmu evropské byrokracie o zavádění e−Businessu
a zvyšování efektivnosti procesů je absence kvalitní proinovační politiky
a obava ze negativních sociální důsledků informatizace a internetizace
z Ekonomický odstup severní polokoule od jižní je dále velký i přes významné,
avšak neefektivně řízené rozvojové programy
z Světová obchodní organizace (WTO) poměrně úspěšně řeší stížnosti na
umělé překážky ve světovém obchodu
17
z Čína se otevírá světu, včetně zavádění internetu a provozování e−
Businessu; tento vývoj však brzdí kolaps státních podniků a výrazné
zpomalení temp rozvoje čínské ekonomiky z posledního desetiletí
B. Dynamika mezinárodních trhů, potřeby a chování zákazníků
z Rozvoj trhů je charakterizován řadou protikladných tendencí, které jsou
důsledkem snahy o regulační zásahy do ekonomiky
z Klasický trh úspěšně brání své pozice a koexistuje s e−Businessem −
zákazníci stále dávají přednost klasickým formám nákupu
z Internetizace ekonomiky postupuje pomalu, rozvoj e−Businessu brzdí
psychologické zábrany
z Firmy se musí přizpůsobit centrálnímu modelu firemní legislativy (IAS,
ekologie, corporate governance, povinné audity ….) s negativním dopadem
na nákladovost a snížení flexibility, konkurenceschopnosti
innoforum 1 / 2003
z Využívají se centralizované fondy pro vývoj a zavádění nových informačních
technologií
z Postupně (nikoli skokem) se rozšiřuje nabídka informačních technologií a
služeb o nová technicky pokročilá řešení
z Zákazníci a uživatelé mají možnost si interaktivně vytvářet nabídku
z eTechnologie jsou běžně dostupné odkudkoli, zvyšují se nároky na zlepšení
a rozšíření dodávek a obsluhy v režimu just−in−time
z Věnuje se pozornost sledování vlivu informačních technologií na zdraví
uživatelů
z Moderní technologie zvyšují úroveň řízení sítí dodavatelů a odběratelů
z Technický pokrok pokračuje i v podmínkách málo dynamické globální
ekonomiky − vznikají nové a efektivnější technologie; jejich osvojování
českými podniky je však pomalé − přístup k nejnovějším technologiím je
opožděný − pokračuje (e)technologické zaostání české ekonomiky
z Spotřebitelská důvěra stagnuje, lidé odkládají investice do zboží
dlouhodobé spotřeby; projevují se tezaurační tendence (nákup
starožitností, zlata, nemovitostí)
z Stát a EU podporují finančně rozvoj vědy a výzkumu ve jménu překonání
technologického zaostávání za USA a státy JV Asie
z Prosazují se malé firmy, které dostávají centrální podporu
z Vysoká úroveň sociálních systémů a jejich financování přináší některé
pozitivní efekty
z Centrální politika zaměstnanosti přináší jisté výsledky, avšak v nežádoucí
struktuře: méně podnikatelů a více zaměstnanců
z Pokračuje stárnutí populace ve vyspělých zemích, nepodařilo se založit
sociální politiku, která by překonala tento trend
z Roste úroveň vzdělanosti podporované dotovaným státním školstvím, ale
chybí účinné mechanismy na podporu uplatnění znalostí v ekonomice
z Ve statické globální ekonomice dochází k minimální migraci mozků
z Koordinovaná a dotovaná antiimigrační politika a efektivní kontrola hranic
přibrzdila příchod imigrantů z Východu
z Subjekty ČR mají přístup k vyšším dotacím na vědu a výzkum z EU a
zapojují se do mezinárodních programů V&V
z Stát se snaží vytvářet podmínky pro umístění Center excelence
mezinárodních korporací v ČR; malá pružnost ekonomiky, vysoké zdanění
podniků je však vekou bariérou
z Stát podporuje vyšší propojení vysokých škol s průmyslovými programy
rozvoje a vyšší účinnost implementace a transferu výsledků vědy a
výzkumu
z V důsledku centralistického dirigismu, nevyužití spontánních iniciativ však
tyto mechanismy a stimuly přinesou efekty v urychlení ekonomického
rozvoje až po r. 2007
z Mobilita zaměstnanců je nadále problémem − vyplatí se setrvávat na místě
v záchytné sociální síti
H. Ekologické myšlení, dopady životního prostředí na vývoj ekologických a
sociálních systémů
z Vyšší podpora pro zvyšování kvality životního prostředí pod dohledem státu
a tvrdých norem přijímaných v rámci EU
z Principy politické plurality a tržního hospodářství se patří k oficiální
doktríně všech významných politických stran
z Integrace ČR do struktur EU pokračuje
z ČR není členem měnové unie, koruna patří ke slabším evropským měnám
z Pozitivní dopady z členství v EU na českou ekonomiku zůstávají za
očekáváními
z Byl zpracován "národní plán rozvoje", ale účinná dohoda politických stran
blokuje jeho účinnou realizaci, politické odhodlání k zásadní sociálně
ekonomické reformě je nadále mizivé
z Dobudování infrastruktury pro e−Business se opožďuje (zůstávají jenom
ambiciózní plány na papíře)
z Dochází ke zvýšení podílu sektoru služeb na HDP ČR
z Kritický stav veřejných financí ČR podvazuje většinu dobrých úmyslů vlády
z Roste tlak na kvalitu životního prostředí, na snižování emisí škodlivin
z Mění se ekologické myšlení a chování obyvatelstva a podniků (třídění
odpadů, recyklace, renovace)
z Dochází k přesunu ekologicky náročných výrob ze Západu na Východ a na
Jih
11]
Transformace českých podniků na
e−Korporace: Průmět scénářů vývoje
podnikatelského prostředí do scénářů
vývoje zkoumané oblasti
z Přijato množství dalších zákonů a vyhlášek ("legislativní smršť 2" po vstupu
do EU v r.1994), v těchto zákonných normách je snazší orientace díky
zpřístupnění na síti
z Posílena bezpečnost dat a duševního vlastnictví proti jejich zneužití
z Pro podniky se zvýší finanční náročnost na e−B vzhledem k mandatornímu
zajištění bezpečnosti; e−Kriminalita je stále vynalézavější − to dále zvyšuje
náklady na ochranu dat
Závěrečným krokem tvorby strategických scénářů je návrat od pohledu do
podnikatelského okolí k vlastnímu předmětu úvah o budoucnosti. Teprve poté,
kdy je obraz možných budoucností plně promyšlen a propracován, má smysl
provést konzistentní průmět dopadů možného vývoje širokého společenského
prostředí na zkoumanou oblast. S jednotlivými scénáři vývoje prostředí zde
pracujeme "s ostrou tužkou v ruce" a promýšlíme všechny jejich relevantní
souvislosti a dopady. Náměty z takové závěrečné interpretace strategických
scénářů jsme soustředili do následujícího přehledu.
z Roste míra zdanění podniků i jednotlivců (na 40%) a jejich regulace
z Rostoucí úloha státu v ekonomice je doprovázena přetrvávajícími problémy
s korupcí, Česká republika trvale klesá v mezinárodním srovnání podle
indexu transparentnosti ekonomiky
1. Scénář "Česko jako Irsko"
z Účinná represe omezuje vliv organizovaného e−zločinu
z Za široké spolupráce s nositeli know−how podniky aktivně hledají takové
inovace do telematických technologií a řešení, které mohou efektivně
podpořit jejich dynamický rozvoj.
z V obchodní oblasti zůstává problémem délka soudního řízení, účinnost
justice
z Zákonodárci jsou starší generace −brzdí zavádění moderní legislativy na
podporu e−Businessu
z Rychlost a kapacita sítě neomezuje možnosti jejího využívání
z Rozsáhlý státní informační systém podporuje obsluhu byrokracie
z Evropská komise a státy EU vytvářejí centrální informační systémy bez
vazby na skutečné potřeby ekonomiky; důraz na bezpečnost informačních
systémů snižuje jejich uživatelskou přívětivost
z e−Business = nutná podmínka pro přežití a rozvoj firmy
z Cyklus inovací se zkracuje: kdo netransformuje svůj business model
a vnitřní operační model na platformě internetizace, ztrácí konkurenční
způsobilost a ohrožuje svoji existenci
z Získání úvěrů pro rozvoj IT a realizaci projektů e−transformace je snadné
z Na trhu je široká paleta řešení pro internetizaci procesů podporujících
transformaci klasického podniku na e−firmu
z Bezpečnost dat je garantovaná legislativou ČR i EU − podniky mají důvěru
ve spolehlivost řešení
18
innoforum 1 / 2003
z Na trh práce přichází dostatek vysokoškolsky připravených odborníků, není
problém získat kvalitní odborníky jako nositele internetizovaných procesů −
při vysoké úrovni mezd a smluvních platů jde však o významnou investici,
která se musí zaplatit
z Z toho plyne nutnost intenzivního využití drahých lidí, kteří budou pracovat
nad rámec běžné pracovní doby − podniky hledají komplexní a mobilní
telematická řešení, která umožňují v optimálním režimu integrovat
pracoviště s domácnostmi a místem pohybu svých zaměstnanců a
umožnit jim tak pracovat v reálném čase : 24 hodin denně, 7 dní v týdnu,
365 dní v roce
2. Scénář "Probuzené podnikatelství"
z Firmy přebírají plnou vlastní odpovědnost za e−BIZ
z Zapojení přes e−BIZ eliminuje horší konkurenčních pozici českých firem
z Hledání chytrých aplikací a zásadní reinženýring podnikatelských procesů u
většiny firem na podporu spolehlivé obsluhy e−BIZ
z České firmy se specializují a usilují o dlouhodobé působení v nadnárodních
řetězcích − většina průmyslu je dodavatelem produkčních řetězců − 40%
českých zpracovatelských firem se nějakým způsobem podílí na dodávkách
pro automobilový průmysl.
z Firmy podporují budování logistických systémů pro e−BIZ − ne stát
z Dramatický nárůst e−BIZ u malých firem a rychle se rozvíjejících služeb.
Úspěšnost nových start − upů podmíněna napojením na e−BIZ
z Dramatický rozvoj firem přebírajících odpovědnosti za provozování e−BIZ =
podnikajících v oblasti poskytování eBiz služeb.
z Zájem po službách přebudovávajících firmy na "bezešvě" fungující v
systémech e−BIZ
z Velké náklady na bezpečnost a spolehlivost vedou k rozvoji firem
poskytujících služby pro e−BIZ na světové úrovni − mimo
z Enormní zájem o odborníky na e−BIZ znalé oborů a schopné rychle a
spolehlivě zavést a rozvíjet podnikatelsky efektivní aplikace.
z České firmy hledají nová odbytiště mimo stagnující EU − specializace,
poskytování řady expertních informací na podporu prodeje produktů a
služeb
3. Scénář "České prokletí"
z Nedostatkem peněz vynucená konzumace osvědčeného standardu −
jednoduchá a levná řešení.
z Nedostatek volných prostředků pro investice do nových technologií
z Transformace firem vlastněných zahraničním kapitálem − vynucené
z Firmy s komoditním zbožím fungují více v e−režimu
z Firmy závislé na exportu −> eBusiness
z Udržování i stávajících "standardních " obchod. kanálů pro malé nevybavené
zákazníky
z Přežívání korupčního prostředí − živí netransparentní klasické kanály
(vítězství klasického zkorumpovaného nákupu)
z Odliv kvalifikovaných odborníků − zpomalení vývoje
z Bitva o kvalitní lidi − vytváření podmínek pro jejich práce (e−prostředí jako
podmínka)
z Pomalé zhodnocování IT a zpomalení inovačního cyklu (nejsou peníze, ani
důvěra v budoucnost…)
z Outsourcing IT zařízení zpoplatněný podle skutečného odběru
z "e−firma" prostřednictvím e−leasingu, techniky i provozu prodeje produktů
a služeb
4. Scénář "Regulující byrokracie"
z Státní legislativa vytvoří podmínky pro urychlení zavádění e−Businessu
(zvýšení bezpečnosti dat, legislativa, el. podpis) − bude časově posunuto.
z Ne všechny firmy budou v e−Businessu nutnost udržovat "duální" systém
z Budeme se muset přizpůsobit centrálnímu modelu firemní legislativy, který
tlačí na transparentní reporting v reálném čase, standardizaci účetních
procedur, …..)
z Dominují univerzální levná řešení Odpovídající státem stanoveným
standardům
ztráta konkurenční výhody z informatizace ??????
z Nutnost omlazení firmy (=získat e−Způsobilosti) − ztíženo silným sociálním
systémem
z Integrace do EU − rozvoj obchodování
tlak na e−Business
z Jasná strategie státu podporující rozvoj e−businessu a transformaci
podniků na e− firmy (kupř. zvláštní zdanění podniků ve prospěch
internetizace (obdoba "dálniční daně")
z Nadměrné zdanění dramaticky omezuje zdroje na investice do IT
z Pro podniky se zvýší finanční náročnost na e−B vzhledem k mandatornímu
zajištění bezpečnosti.
z Dostupnost výkonných IT a aplikací
z Konkurenční nezbytnost: Snížení nákladů prostřednictvím nasazení IT
(e−aukce, práce z domova, e−konference)
19
innoforum 1 / 2003
Mezinárodní certifikační studia v řízení změn a vůdcovství
International Certified Studies in Change Management and Leadership
Pořadatelé :
Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství
Inventa Consulting, spol. s r.o.
Center for Creative Leadership (Greensboro, NC a Brusel)
Mezinárodní část programu :
Účast v jednom ze dvou vlajkových programů CCL :
z Leadership Development Program (5 dnů − 100 kreditů)
Tuzemská části programu:
z Leadership at the Peak (5 dnů − 100 kreditů)
z volná výběrová účast v libovolném počtu nabízených modulů (kursů) − celková
nabídka 11 programů o kumulovaném rozsahu 25 dnů (11x2 dny + 1x3 dny)
z možnost získávání kreditů za účast v každém modulu (1. úroveň certifikace)
Po absolvování mezinárodní části získají účastníci společný certifikát CCL−ICO−
SSŘIP o absolvování International Certified Studies in Change Management and
Leadership
z po získání 150 kreditů (za 15 kumulovaných výcvikových dnů) + předložení
aplikačních úloh − osvědčení SSŘIP (2. úroveň certifikace)
Modul 1 − Transformační vůdcovství a strategické
inovace
Aktivní ovládnutí strategických dimenzí vůdcovství je hybnou
silou dynamického rozvoje podniku.
z Bisociace jako základ tvořivého myšlení
z Principy a mechanismy transformace firemní identity
z Jak porozumět tvůrčímu procesu a účinně ho řídit
z Řízení výkonu prostřednictvím zákaznicky orientovaných
standardů způsobilostí
z Překonávání bariér tvořivého myšlení
z Příklady z mezinárodních společností
z Strategické dimenze vůdcovství
z Techniky tvůrčí pauzy a přetržitosti
z Vize a vůdcovství, hodnoty firmy a hodnoty vrcholového
vedení (kodex vůdcovství)
z E. de Bono : Šest klobouků myšlení
z Strategické inovace a nové modely podnikání
z Praktická implementace kreativity
z Psychologie řízení změn − jak zvládat náročné výzvy
termín: 11.−12.12. 2003
z Co to je vnitrofiremní podnikání, osobní a systémové změny
podporující "intrapreneurship"
z Transformační a strategické vůdcovství − individuální styl a
jak ho rozvíjet
Modul 5 − Racionální a emocionální excelence − rozvoj
vyladěné vůdčí osobnosti
z Vnitrofiremní "trh" idejí − experimentů−projektů− businessů
z Racionální a emocionální excelence
z Klíčové prvky vůdcovství pro rychlý růst.
z Struktura tvůrčí vůdčí osobnosti
z Sebepoznáním k účinnému vůdcovství
z Jak změnit a vyladit styl vedení v souladu s dosaženým
stádiem růstu
z Já a Ty − Martin Buber a formování autentického vztahu
z Jak trvale udržet dynamický růst
z Vyladění osobnosti lídra se spolupracovníky
termín: 27.−28.5.2004
z Charisma a jeho formování
Modul 10 − Vedení autonomních a virtuálních týmů
z Vztahy založené na důvěře uvolňující tvůrčí potenciál lidí
23.−24.1. 2004
z Vedení a sebeřízení
z Úrovně a oblasti vůdcovství v organizaci
termín: 25.−26.9. 2003
Modul 2 − Inovace v akci : od tvůrčích námětů
k angažované týmové akci (Synectics)
Intenzívní výcvik v účinných postupech a technikách
konstruktivní komunikace pro tvůrčí řešení problémů
z Řízená týmová tvořivost v inovačním procesu
z Dělba rolí : vlastník−facilitátor−generátor idejí
z Zadání jako výzva k inovaci, tvůrčí redefinice problému
z Synektická analýza problému
z Techniky podněcování tvorby inovačních námětů a řešení,
tvůrčí ‚exkurze'
z Práce s intuicí
z Akční myšlenky a inovativní řešení
z Jak vytvářet konsensus a získávat commitment
z Synektika a efektivní řízení porad
termín: 23.− 25.10.2003
Modul 3 − Efektivní vůdcovství a řízení změn
prostřednictvím projektů
21. století bude stoletím projektového přístupu k řízení
změn a řešení rozvojových problémů.
termín: 29.−30.4. 2004
Modul 9 − Podnikatelské vůdcovství pro vytvoření a
udržení dynamického růstu, intrapreneurship
z Laterální myšlení
Modul 6 − Základy leadershipu − vedení lidí, účinná týmová
práce, řešení konfliktů
z Provázání projektů se strategií firmy
z Realizační harmonogram
z Řízení zainteresovaných stran projektu
z Řízení průběhu projektu
z Projekt v krizi
z Jak vytvořit prostředí pro projekty v organizaci
z Systémy podporující projekt (monitorování, komunikace,
reporting, dokumentace − project knowledge mgt)
z Lobbing za projekt v organizaci
z Řízení multiprojektového prostředí
termín: 20.− 21.11. 2003
Modul 4 − Překonávání bariér prostřednictvím technik a
metod řízené tvořivosti
Jak nalézat řešení, která významným způsobem posunou
klíčové problémy podnikání vpřed.
z Řízená autonomnost − proces formování autonomních
týmů
z Jak připravit tým na fungují v síťovém režimu
z Základní styly vedení a konflikt mezi nimi
z Individuální vs. týmová práce − synergie nebo konflikt
z Virtuální týmy − jak nastavit produktivní vztahy a úroveň
vzájemné závislosti
z Vytváření kooperativního klimatu
z Nástroje a techniky komunikace v autonomních a
virtuálních týmech
z Koučing, mentoring
termín: 24.−25.6.04
z Individuální styl řešení konfliktů
Modul 11 − Vedení v multikulturním prostředí,
organizaci, týmu
Modul ve vývoji − termín: září 2004
z Vyjednávání uvnitř týmu, vnitrotýmový lobbing
z Chaos a řád jako hybná síla týmové výkonnosti
z Rolové modely : osvědčené podnikové systémy
termín: 19.−20.2. 2004
z Rámec projektu
z Jak formovat inovativní kulturu podporující rychlý růst
Modul 7 − Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu − jak
zvýšit osobní flexibilitu a odolnost
z Jak neuváznout v pasti rigidního vůdcovství
z Dimenze resilience a jejich měření
z Plány rozvoje osobní výkonnosti, odolnosti a vitality
z Celoživotní řízení osobní výkonnosti a odolnosti
Modul 12
Vůdcovství v učící se organizaci
STRATEGICKÁ ARCHITEKTURA. Ambiciózní vize jako
motivující výzva; Řízení výkonu orientované na zákazníka ;
Autentická procesní organizace ; Strategicky zakotvený
informační systém − zpětná vazba v reálném čase ;
(Autonomní) systém na podporu inovací; Systém řízení
znalostí
MECHANISMY UČÍCÍ SE ORGANIZACE. Transformační a
inovativní vůdcovství; Vlastnictví procesů ; Vůdcovství na
všech úrovních organizace; Koučing, mentoring;
Sebeřízení; Mechanismy, procedury a nástroje
sebepřeměny organizace; Řízení rizik
z Osobnostní faktory, které snižují individuální výkonnost
z Nácvik metod snižujících stres a zvyšujících osobní
flexibilitu a odolnost
25.−26.3.2004
Modul 8 − Formování výkonové kultury a vedení ke
špičkovým výkonům
z "Desatero" prvků výkonové kultury otevřené
multikulturnímu prostředí
z Řízení prostřednictvím hodnot
z Výkonová kultura a její
strategického řízení podniku
formování
jako
součást
PODNIKOVÁ KULTURA PODPORUJÍCÍ ŠPIČKOVÝ VÝKON A
UČENÍ: Posedlost potřebami zákazníků − orientace
formování partnerských vztahů
Náročné výzvy a podpora (vůdcovství podporující, učící,
"sloužící")
Iniciativa a nasazení, kultura špičkových výkonů;
Odpovědnost za vlastní rozvoj ; Sebeřízení, odpovědnost za
finální efekty
Sebekázeň, plnění dohod, kultura činu;
Sdílení znalostí a zkušeností, best practices
Formování vztahů založených na důvěře jako bazální
předpoklad říjen 2004
INTERLEADER
20
innoforum 1 / 2003
6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ
6 KLÍČŮ K FORMOVÁNÍ NOVÝCH TRHŮ
PROSTŘEDNICTVÍM DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ
Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor a Scott D. Antony
Manažeři vědí, že k přežití potřebují růst − avšak inovovat není
snadné. Dosáhnout růstu je těžký problém, zejména v dnešním
ekonomickém prostředí, kde je obtížné sehnat investiční kapitál
a firmy se zdráhají brát na sebe rizika. Manažeři vědí, že inovování
je jízdenkou k úspěšnému růstu. Nezdá se však, že by k němu
přistupovali správně.
Když podniky stále zlepšují své produkty a služby, aby vyhověly
potřebám svých nejlepších zákazníků, dospějí nakonec do
"inovátorského dilema". Ať se jakkoliv snaží, vytvářejí příležitosti
k tomu, aby jim nové podniky odebíraly trhy. Zavedené podniky ve
své historii vždy zápasily, když se pokoušely vytvářet nové trhy.
Úspěch se zdá prchavý a nepředvídatelný.
Nejnovější výzkumy naznačují, že jde o systémové problémy.
Většina zahajovaných podniků končí neúspěchem. Z těch, které
uspějí, většina nemůže udržet solidní růst déle než několik let.
Podniky potřebují najít klíč k inovování a znovu a znovu realizovat
podnikatelské záměry poháněné inovacemi. Jak mohou manažeři
zvyšovat pravděpodobnost toho, že jejich rozhodnutí povedou
k úspěchu? Více než kdykoliv před tím potřebují manažeři solidní
teorie − výroky o tom, co je příčinou něčeho, proč a v jaké situaci
− aby se jimi řídili při rozhodování o inovacích.
Když to manažerům říkáme, vyvoláváme zpravidla u nich
netrpělivost. Říkají: "Teorie, to zní jako teoretizování, to zní jako
nepraktické." Avšak teorie je vysoce praktická. Manažeři jsou
světově nejhltavějšími spotřebiteli teorie. Každý plán, který
manažer zpracovává, každé manažerovo jednání jsou založeny na
určitém implicitním pochopení toho, co a proč je čeho příčinou.
Tato stať přináší soubor teorií, které mohou pomoci manažerům,
aby reagovali na stále se měnící okolnosti, v nichž se ocitají.
Konkrétně pomůže těchto šest poučení manažerům k správnému
rozhodování vedoucímu k úspěšné tvorbě nových růstových
programů.
1. Cesta k růstu prostřednictvím
disruptivních inovací
Podniky mají dvě základní volby, když se snaží budovat segment
podnikání vedoucí k novému růstu. Mohou se pokusit odebrat
existující trh "zakopanému" konkurentu prostřednictvím trvalého
inovování. Nebo se mohou pokusit vyzvat (ke hře) konkurenta
náhlými, rušivými, "disruptivními" inovacemi, které buď vytvářejí
nové trhy, nebo zakoření mezi nejhoršími zákazníky onoho
konkurenta. Výzkumy v drtivé převaze svědčí o tom, že by podniky
mělyvyhledávat růst založený na disrupci.
Trvalé inovování, ať jde o postupné zdokonalování nebo o radikální
průlomy, zlepšuje vlastnosti zavedených produktů či služeb ve
směrech, které historicky oceňuje hlavní proud
INOVACE
zákazníků na velkých trzích. Příkladem může být mikroprocesor
umožňující zvýšenou operační rychlost osobních počítačů nebo
baterie, která umožňuje prodloužení operační doby přenosného
počítače.
Podniky postupují podél trajektorie "zlepšování vlastností" zavádění
postupného trvalého inovování především proto, aby si udržely
krátkodobou konkurenceschopnost. Avšak − jak je zmiňováno
v knize The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause
Great Firms to Fail (Harvard Business School Press, 1997) − firmy
inovují rychleji, než se naše životy mění tak, aby přijímaly tyto
inovace, a tím vytvářejí příležitosti pro disruptivní inovace.
Zatímco trvalé inovování vede firmy podél tradiční trajektorie
"zlepšování vlastností", disruptivní inovace zakládají zcela novou
trajektorii "vlastností".
Disruptivní inovace často zpočátku přinášejí horší vlastnosti
v porovnání se zavedenými produkty a službami na trzích hlavního
proudu. Mají však jiné přínosy. Jsou často levnější, jednodušší,
méně rozměrné a jejich použití je pohodlnější.
Připomeňte si malé terénní motocykly uvedené firmou Honda
v šedesátých letech, nebo první osobní počítač firmy Apple.
Všechny tyto inovace měly zpočátku horší vlastnosti než nabídky
hlavního proudu. Přinesly však odlišnou nabídku hodnot pro novou
oblast trhu, která nepotřebovala všechny ty choulostivé vlastnosti
nabízené "držiteli" trhu. Všechny vyvolaly ohromný růst. Parafrází
k slavnému rčení Josepha Schumpetera tvůrčí destrukce bychom
je mohli opatřit etiketou tvůrčí kreace. Po zakořenění
v jednoduchých, nenáročných aplikacích se tyto disruptivní inovace
nezadržitelně zlepšovaly, až změnily celou hru a degradovaly dříve
dominantní firmy "na vedlejší kolej", často ohromujícím způsobem.
"Držitelé" téměř vždy vyhrávají bitvy o trvalé inovace. Jejich
vynikající zdroje a vybroušené procesy představují téměř
nepřekonatelnou sílu. "Držitelé" však téměř vždy prohrávají bitvy,
když má útočník odůvodněnou disruptivní inovaci. Aby vytvořily
segment podnikání nového růstu, musí podniky − zavedení "držitelé"
stejně jako začátečníci − stát na správné straně disruptivního
procesu tím, že zahajují své vlastní disruptivní útoky.
2. Podnikání
založené
na
disruptivních
inovacích buď vytváří nové trhy, nebo přebírá
dolní konec zavedeného trhu.
Existují dva různé typy disruptivních inovací. První typ vytváří nový
trh zacílením na (dosavadní) ne−spotřebitele, druhý konkuruje na
dolním konci zavedeného trhu.
V případě disrupce typu nový trh zakoření útočníci v nové "rovině"
konkurence, nebo v nových souvislostech využití mimo existující
trh. Spotřebitelé, před kterými byl historicky uzavřen nějaký trh,
21
protože neměli dovednosti nebo bohatství, vítají relativně
jednoduchý produkt, který jim umožňuje udělat to, co si vždy přáli
udělat. Tyto trhy zpravidla začínají jako malé a špatně definované.
Nesplňují růstové požadavky velkých podniků. A zavedené firmy
zpočátku nepociťují žádné potíže. Narušitelův růst neovlivňuje
klíčové podnikatelské segmenty zavedených firem, protože vytváří
novou spotřebu. Když se však inovace zdokonaluje, začíná
zavedené firmě odtahovat zákazníky. A zavedená firma není
schopná hrát tuto novou hru.
Transistory byly disruptivní inovací. Hlavní proud dodavatelů
stolních radiopřijímačů vybavených elektronkami si neuměl
představit, jak používat transistory, protože se nemohl zpočátku
vypořádat s energetickými požadavky těchto komponent. Potom
uvedla firma Sony v r.1955 kapesní rádio. Byl to "pevně
zadrátovaný" výrobek se strašlivě zkreslující reprodukcí.
Umožňoval však teenagerům dělat něco, co před tím nemohli −
poslouchat rokenrol mimo doslech jejich rodičů. Kdyby se firma
Sony zacílila na spotřebitele v zavedených trzích, kapesní rádio by
"vybouchlo". Pro teenagery však alternativou ke kapesnímu rádiu
Sony nebylo vůbec žádné rádio. Konkurováním proti ne−spotřebě si
firma Sony položila velmi nízkou technickou překážku. Produkt
musel být pouze lepší než nic, aby nalezl potěšené spotřebitele.
Druhý typ disruptivní inovace zakořeňuje mezi nejhoršími zákazníky
zavedené firmy. Tyto průniky do dolní vrstvy portfólia zákazníků
nevytvářejí nové trhy, ale mohou vytvořit nový růst. Disrupce
integrované ocelárny minihutěmi ukazuje, jak narušitelé zaměření
na tuto dolní vrstvu zákazníků využívají toho, co můžeme nazvat
asymetrií motivace.
Minihutě poprvé zakotvily v ocelářství v polovině šedesátých let.
Byly velmi účinné. Proti integrovaným ocelárnám měly o 20% nižší
náklady. Avšak kvalita oceli, kterou produkovaly, byla podřadná. Trh
armovací oceli na dolním stupínku ocelářství (armovací ocel
představuje tyče malých průřezů vyráběné ze šrotu a používané
pro armovaný beton) byl jediným trhem, který by akceptoval ocel
z minihutí.
Když minihutě vstoupily na trh armovací oceli, byly integrované
ocelárny šťastné, že z něj mohou odejít. Jejich hrubé marže
v tomto segmentu podnikání činily pouhých 7% a armovací ocel
představovala pouhá 4 váhová procenta z objemu jejich výroby.
Takže se integrované ocelárny rozhodly soustředit se na ocelové
výrobky přinášející vyšší zisk. Minihutě vydělaly spousty peněz, než
nakonec vytlačily poslední integrovanou ocelárnu z trhu − a pak
klesla cena armovací oceli o 20%, protože se její trh stal
v podstatě komoditním trhem. Odměnou za vítězství pro minihutě
bylo, že žádná z nich již nemohla vydělávat peníze. Aby znovu
vydělávaly atraktivní peníze, musely minihutě vyřešit, jak vyrábět
ocel vyšší kvality ve větších profilech − nejen úhelníky, ale také
silnější tyče a bramy. Marže zisku na tomto stupni trhu činily
12%, téměř dvojnásobek marží na trhu armovací oceli, a objem
tohoto stupně trhu byl také dvojnásobný. Takže minihutě
investovaly do zařízení na výrobu větších profilů a pracovaly na
zlepšení kvality a pevnosti své oceli. Když se minihutě začaly tlačit
na trh s lepší a rozměrnější ocelí, byly integrované ocelárny
šťastné, že samy odcházejí z tohoto stupně trhu, aby se
koncentrovaly na ziskovější produkty. Když poslední integrovaná
ocelárna opustila onen stupeň trhu, cena úhelníkové oceli
zkolabovala. Opět se minihutě musely posunout na následující
stupeň trhu ocelářství, aby přežily. A tak dále.
Na každém stupni šplhání minihutí na trhu fungovala asymetrie
motivace. Pro minihutě potřeba vstoupit na ziskovější trh
poskytovala motivaci pro řešení technologických překážek, které
jim bránily produkovat kvalitnější ocel. Integrované ocelárny byly
šťastné, protože nižší stupně v jejich produktovém mixu byly vždy
méně ziskové, než produkty zacílené na zákazníky vyššího konce
trhu. Nakonec, samozřejmě, integrované ocelárny přišly o trhy,
které by mohly ještě opouštět.
innoforum 1 / 2003
3. Disruptivní příležitosti vyžadují jiný proces
podnikového plánování
Všechny inovativní myšlenky začínají jako "nedovařené" návrhy. Pak
procházejí formovacím procesem, když se jejich cesta klikatí skrz
organizaci, aby dospěly k vyššímu managementu. Když mají firmy
jediný proces pro všechny rozličné formy inovací, je to, co vypadne
na druhém konci procesu podobné tomu, co bylo schváleno již
v minulosti, a vypadá to jako trvalé inovování.
Připomeňte si úsilí firmy IBM o zavedení softwaru pro rozpoznání
hlasu. Počátečním iteracím softwarového balíčku IBM ViaVoice
dominoval jako protějšek "ideální" zákazník IBM: administrativní
asistentka sedící proti svému počítači a hovořící do soupravy
mikrofonu se sluchátky. Snadno lze pochopit, proč se IBM zacílila
na takové zákazníky. Tvořili velký samozřejmý trh, dobře sladěný
s potřebami a schopnostmi IBM. Pomyslete však na hodnotovou
nabídku IBM pro tuto ženu. Ta dosud píše na stroji 80 slov za
minutu a téměř nikdy neudělá chybu. IBM jí řekla: "Proč byste
nezměnila své chování a nepoužívala systém, který vám přinese
menší přesnost a menší rychlost. Slibujeme, že příští verze se
zlepší." Jedinou možností, jak získat výbornou písařku pro software
rozeznání hlasu by bylo, aby tento systém byl rychlejší a přesnější
než psaní na stroji. To je velmi vysoká technická překážka.
Kde se začala technologie rozeznání hlasu ujímat? Děti jsou rády,
mohou−li říkat svým animovaným hračkám "stůj" nebo "jeď". Jinou
samozřejmou aplikací jsou příkazy "Stlačte, nebo řekněte jedna"
v menu. V těchto souvislostech lidi potěší i mizerný produkt
"rozeznání hlasu". Jiným dobrým trhem pro tuto technologii mohou
být všichni ti výkonní vedoucí, které vidíte stát ve frontách na
letištích a pokoušet se vymačkat zprávy na svých mobilech.
Jejichprsty jsou příliš tlusté, než aby mohli přesně psát − byli by
více než šťastní s algoritmem rozeznání hlasu, i kdyby jeho
přesnost byla jen 80%.
Nepřekvapuje, že disruptivní myšlenky mají malou šanci, aby vůbec
spatřily světlo světa, když jsou hodnoceny přes síta a čočky, které
podnik používá pro identifikování a formování trvalých inovací.
Podniky frustrované svou neschopností vytvářet nový růst by
z toho neměly vyvozovat závěry, že neprodukují dostatek dobrých
myšlenek. Problém nespočívá v jejich tvořivosti, spočívá v jejich
procesech.
Pouze tehdy, když si podniky vytvoří paralelní proces pro vývoj
a formování disruptivních myšlenek − proces, který uznává jejich
charakteristické rysy − mohou spouštět disrupci za disrupcí.
Takový proces se spoléhá spíše na systémové poznání než na tržní
analýzu podloženou čísly. Především nelze analyzovat neexistující
trhy. A čísla nejsou nikdy jasná, i když jsou k dispozici.
I intuitivní proces může být přesný, používají−li manažeři správné
nástroje. Např. plánování motivované objevem vám umožňuje
vypracovat plán pro testování předpokladů; plánování souhrnných
projektů vám umožňuje rozdělovat zdroje mezi trvalé a disruptivní
příležitosti; teorie "škol zkušeností" poskytuje informace pro
rozhodování o náboru.
4. Nepokoušejte se měnit své zákazníky −
pomáhejte jim
Chybná schemata segmentace trhu mohou napomoci k vysvětlení,
proč je frekvence případů selhání vývoje nových produktů tak
ohromně vysoká. Většina podniků definuje trhy v termínech
kategorií produktů a demografie. Ale své životy neprožíváme právě
v kategoriích produktů a v demografii. Když podniky segmentují
trhy tímto způsobem, často nejsou schopny spojit se se svými
zákazníky.
Jak prožíváme své životy? V průběhu dne vznikají problémy, práce,
které musíme provést. Rozhlížíme se, abychom si půjčili produkty
pro provedení práce. Produkty, které úspěšně vyhovují podmínkám,
v nichž se nacházíme, skončí tím, že se stanou skutečným
"zabijáckým řešením". Usnadní spotřebitelům udělat něco, co se
vždy pokoušeli udělat.
INOVACE
22
innoforum 1 / 2003
Někteří výrobci propagovali digitální fotoaparáty s hodnotovou
nabídkou, že vám usnadní vystřihnout "červené oči" ze všech vašich
obrázků a vytvořit online album vašich nejlepších fotek. Výzkum
však ukazuje, že na 98% fotografií se člověk podívá pouze jednou.
Pouze nejsvědomitější z nás dávají přednost úpravě obrázků
a vytváření alb. Výrobci digitálních fotoaparátů našli úspěch pouze
v marketingu svých produktů u spotřebitelů, kteří byli zvyklí
objednávat dvojité pozitivy svých fotografií a posílat je příbuzným.
Digitální technologie umožňuje těmto spotřebitelům používat
Internet, aby jim usnadnila to, co již chtěli udělat.
Podnikatelský plán založený na výzvě zákazníkům, aby přijali nové
priority a chovali se jinak než v minulosti, je pochod smrti do vrchu
po kolena v bahně. Místo abyste navrhovali produkty a služby,
které diktují chování spotřebitelů, nechte na lidech, kteří se
pokoušejí něco udělat, aby vám poskytli informace pro váš návrh.
5. Integrujte přes cokoliv, co není dost dobré
Jediným principiálním rozhodnutím před kterým stojí firmy při
formulování růstového segmentu podnikání poháněného
inovováním, je stanovení jeho optimálního rozsahu. Konkrétně to
znamená, které aktivity musí být řízeny interně a které mohou být
spolehlivě vyčleněny, outsourcovány.
Odpověď je často ovlivněna právě vládnoucí módou. V šedesátých
letech si každý myslel, že integrace firmy IBM je nepopiratelně
podstatou konkurenční výhody. Protože IBM kontrolovala tak
široký záběr hodnotového řetězce svého odvětví, mohla vyrábět
lepší produkty než kdokoliv jiný. Podniky kopírovaly IBM a pokoušely
se integrovat. V devadesátých letech si každý myslel, že
dezintegrovaný model podnikáni firmy Cisco, který ve velkém
rozsahu využíval outsourcování, je nepopiratelně podstatou
konkurenční výhody. Takže podniky naskočily do nového rozjetého
vlaku a snažily se o dezintegrování.
Rozhodující otázkou je: Za jakých okolností by moje firma měla být
integrovaná a za jakých okolností může být moje firma
specialistou? Integrace poskytuje přednosti vždy, kdy produkt není
dost dobrý, aby plnil potřeby zákazníků. Vlastnické, vzájemně
souvislé architektury umožňují podnikům, aby prováděly
mnohostrannější experimenty a posouvaly hranice toho, co je
možné. Inženýři mohou měnit konfigurace svých systémů, aby
z dostupné technologie "vyždímali" nejvyšší možnou výkonnost.
Připomeňte si odvětví počítačů. V jejich počátečním období byste
prostě nemohl existovat jako specializovaný dodavatel. Existovalo
příliš mnoho nepředvídatelných vzájemných závislostí kolem
každého rozhraní v prvních sálových počítačích. Výrobní proces
závisel na projektu počítače a naopak. Projekt operačního systému
ovlivňoval projekt logických obvodů. Firma IBM musela být
integrována přes celý hodnotový řetězec, aby vyprodukovala sálový
počítač, který by měl blízko k tomu, aby vyhovoval potřebám jejích
zákazníků.
Naproti tomu modulární architektury, charakteristické pro
dezintegraci, vždy obětují celkovou výkonnost. Sešívání systému
s partnerskými podniky omezuje svobodu projektování, kterou
inženýři potřebují pro optimalizaci celého systému. Modulární
architektury však poskytují jiné přínosy. Podniky mohou
přizpůsobovat "na míru" své produkty zdokonalováním jednotlivých
subsystémů, aniž by musely přeprojektovat celý produkt. Mohou
kombinovat a porovnávat komponenty od dodavatelů nejlepších
svého druhu, aby pohodlně vyhověly individuálním potřebám
zákazníků.
Avšak i v modulární architektuře jsou úspěšné podniky stále ještě
integrované − pouze jinde. Uvažte počítačové odvětví
v devadesátých letech. Základní výkonnost počítačů byla více než
dobrá. Co místo toho chtěli zákazníci? Přáli si nižší ceny a počítač
přizpůsobený "na míru" svým potřebám. Protože funkčnost
produktů byla více než dobrá, mohly podniky, jako např. Dell,
outsourcovat subsystémy, z nichž byly počítače sestavovány. Co
nebylo dost dobré?
Rozhraní se zákazníkem. Přímou interakcí se zákazníky mohla firma
Dell zajistit, že dodá to, co si zákazníci přejí − pohodlnost
INOVACE
a provedení "na míru". Hodnota plynula k firmě Dell a k výrobcům
důležitých subsystémů, kteří sami o sobě nebyli dostatečně
"dobří", jako např. Microsoft a Intel.
Stručně řečeno, podniky musí integrovat přes jakékoliv rozhraní,
které posouvá výkonnost podél dimenze oceňované zákazníky.
V počátečním období určitého odvětví je zpravidla potřebná
integrace přes rozhraní, která ovlivňují celkovou výkonnost − např.
projekt a montáž. Jakmile je základní výkonnost produktu více než
dostatečně dobrá, nutí konkurence firmy, aby soutěžily
v pohodlnosti a přizpůsobení "na míru". V této situaci vznikají
specializované firmy a geometrické místo potřebné integrace se
posouvá na rozhraní se zákazníkem.
6. Buďte trpěliví k růstu,
ale netrpěliví k ziskovosti
Manažeři v podnikatelských segmentech nového růstu často
pociťují ohromný tlak na rychlé zvýšení objemu prodejů. Avšak
disruptivní podnikání nemůže narůst velmi rychle. Jediný způsob,
jak dosáhnout rychlého růstu, je vmáčknout je do velkých banálních
trhů. Na zavedených trzích se však zákazníci nezajímají o silné
stránky disruptivní inovace. Všimnou si pouze jejích slabých
stránek. Je to recept na neštěstí, ale také jediný důvod, proč
podnikem podporované disruptivní rizikové podnikání může nalézt
podporu. Rizikoví kapitalisté však stále netrpělivěji vyžadují, aby
podnikání enormně rostlo. Pokud základní podnikání podniků roste
zdravě, bude pro ně snazší počkat, až disruptivní segment
podnikání na trhu zakotví a pomalu dosáhne komerčního rozsahu.
Manažeři musí být trpěliví k růstu, ale netrpěliví k ziskovosti.
Jste−li ochotni smířit se s mnoha ztrátami, než se disruptivní
segment podnikání stane ziskovým, znamená to, že se pokoušíte
položit základy pro veliký nový segment podnikání. Požadavek brzké
ziskovosti nutí nový disruptivní segment podnikání k tomu, aby
nalézal trhy, na nichž budou jeho jedinečné schopnosti jedinečně
hodnoceny. Bude−li nucen udržovat své fixní náklady na nízké
úrovni, může nový segment v podnikání sloužit malým zákazníkům,
kteří by nemohli vyhovět potřebám struktury s vysokými fixními
náklady.
Manažeři z velkých podniků, kteří četli The Innovator's Dilemma,
mohou uzavřít tuto četbu s představou, že jsou předurčeni
k neúspěchu, ať dělají cokoliv. Doufáme, že posuneme jejich city od
beznaděje k naději. Porozumí−li manažeři teoriím inovování, budou
schopni vytvářet segmenty podnikání nového růstu znovu a znovu.
(Podle Six Keys to Creating New−Growth Businesses, Harvard Manamegemnt
Update, January 2003)
23
innoforum 1 / 2003
VÝCVIKOVÉ
PROGRAMY
PRO MANAŽERY
PODZIM 2003
15. − 17.10.2003
Jak zvýšit podíl úspěšných prodejů
J. Javorský
15. − 17.10.2003
Cenová tvorba − Pricing
L. Hartmann
20. − 22.10.2003
Marketing pro nemarketingové manažery
V. Brichta
21. − 24.10.2003
Dok.sekretářka − efektivní osobní asistentka II.
J. Vajner, B. Somogyiová, O. Chittussiová, I. Svobodová
3.− 5.11.2003
Jak získat lidi pro podporu změny
M. Kališ
5. − 7.11.2003
Jak zlepšit firemní procesy a zvýšit produktivitu
Z. Sluka
10. − 12.11.2003
Vedení a motivace lidí
M. Kališ
19. − 21.11.2003
Efektivní komunikace
V. Hlavenka
19. − 21.11.2003
Projektové řízení
Š. Galbavý
19. − 21.11.2003
Finanční analýza a základy finančního řízení pro nefinanční manažery
L. Hartmann
24. − 26.11.2003
Řízení klíčových zákazníků
V. Brichta
26. − 28.11.2003
Moderní personalistika v práci manažera
L. Vajner
3. − 5.12.2003
Obchodní vyjednávání
J. Javorský
9. − 12.12.2003
Dok.sekretářka − efektivní osobní asistentka I.
J. Kožnar, B. Somogyiová, L. Vajner, Z. Hrubá
10. − 12.12.2003
Jak zvýšit úroveň nákupu
Z. Sluka
10. − 12.12.2003
Jak účinně řídit náklady a procesy
Z. Melichar
16. − 18.12.2003
Veřejná prezentace
B. Somogyiová
Inventa Manager Program, s.r.o.
Starostrašnická 25, 100 00 Praha 10
tel./fax: 274 783 131
e−mail: [email protected]
www.inventa.cz
INVENTA MANAGER PROGRAM
24
innoforum 1 / 2003
NEJVĚTŠÍ CHYBY, JICHŽ SE DOPOUŠTĚJÍ PODNIKATELÉ
NEJVĚTŠÍ CHYBY, JICHŽ SE
DOPOUŠTĚJÍ PODNIKATELÉ
Život nově založené firmy může být nejistý, jakákoliv chyba
může způsobit katastrofu. Čeští a slovenští podnikatelé dobře
znají úskalí financování růstu svých podniků či administrativní
překážky, které musí překonávat. Jde o dětské nemoci, které
charakterizují
rozvoj
nových
ekonomických
aktivit
v nedokonalém podnikatelském prostředí. Tento článek shrnuje
zkušenosti, které reagují na typické problémy, které si
vytvářejí sami podnikatelé ve zralé ekonomice − počínaje
spoluprací s neschopným právníkem, konče uměle vylepšeným
podnikatelským plánem.
− Opožděná registrace firmy jako obchodní
společnosti
Jedním z problémů, který v takové situaci vzniká, je tzv.
"zapomenutý zakladatel": partner zapojený do zahájení podniku
potom odstoupí. Když podnik získá financování, nebo nabídne akcie
na burze, tento partner se vrátí, možná s přehnanou představou
o tom, jaký byl jeho příspěvek, a požaduje spravedlnost. Tomuto
problému lze předejít brzkou registrací, spojenou s vydáním akcií
zakladatelům, podrobených podmíněné držbě. Jako částečné
uznání jejich podílů by měl být každý ze zakladatelů požádán, aby
předal nové společnosti všechny vynálezy a práce, vztahující se
k jejímu navrhovanému podnikání.
Brzká registrace − před tím, než došlo k vytvoření významné
hodnoty a dostatečně dlouho před jakoukoliv událostí ve
financování, která zakládá implicitní hodnotu pro akcie − napomáhá
také prevenci před potenciálními daňovými problémy s "levným
kapitálem". Příliš opožděná registrace a vydání levných akcií
zakladatelům ve stejné době, kdy se prodávají daleko dražší akcie
investorům, může vytvořit daňové problémy, kdy IRS argumentuje,
že rozdíl v ceně akcií je ve skutečnosti příjmem pro podnikatele.
− Vydání zakladatelských akcií bez podmíněné
držby
Stručně vyjádřeno, podmíněná držba chrání členy zakládajícího
týmu, kteří podnik "spouštějí". Pokud tito lidé v týmu zůstanou
a jsou produktivní, jejich držba akcií bude trvat. Odejdou−li dříve,
mohou být tyto akcie získány zpět a předány komukoliv, kdo jejich
předchozí držitele nahradí.
− Najmutí právníka, který nemá zkušenosti
z jednání s podnikateli a rizikovými kapitalisty
Mnozí rizikoví kapitalisté říkají, že často hodnotí soudnost
podnikatelů podle toho, jakého právního poradce si vybrali. Právníci,
kteří nemají zkušenosti ze spolupráce s podnikateli a rizikovými
kapitalisty, se nejpravděpodobněji soustředí na nesprávné věci
a nedokážou rozeznat některé ze subtilnějších potenciálních pastí.
PODNIKATELSTVÍ
Je lépe najmout si někoho, kdo již tuto hru hrál, kdo ví, co je
standardní a co ne, a kdo záležitost projedná a uzavře bez
zbytečných průtahů.
− Jednání o financování firmy rizikovým
kapitálem výlučně na bázi zhodnocení firmy
Zhodnocení firmy není jedinou věcí, kterou by bylo třeba brát
v úvahu při výběru rizikového kapitalisty nebo při vyjednávání
transakce. Existuje mnoho dalších způsobů, jak nahradit
rizikovému kapitalistovi platbu vysoké ceny za akcie. Patří k nim
preferenční akcie s vysokou kumulovanou dividendou, povinný výkup
akcií s plněním až po několika letech, či garantovaná ochrana
investora před rozředěním kapitálu.
Je třeba se ptát, jaká je pověst příslušné investorské firmy.
Podpořila někdy ve své historii podnikatele, když klopýtl? Mají dobré
kontakty v tomto průmyslovém odvětví? Firma nemající "jméno"
často není nejlepším zdrojem kapitálu, i když nabízí nejvyšší
zhodnocení.
− Vyčkávání v posuzování mezinárodní ochrany
intelektuálního vlastnictví
Patenty se udílejí na dvoustranné mezistátní bázi (s jedinou
přihláškou platnou pro Evropskou Unii). Ve Spojených státech
existuje od okamžiku, kdy nějaký vynález byl prodán nebo zveřejněn,
jednoroční lhůta na podání patentové přihlášky. Všude jinde je
vynález nepatentovatelný, byl−li prodán nebo publikován před
podáním patentové přihlášky. Např. je−li vynález veřejně oznámen
Japonci při jeho návštěvě obchodní přehlídky v USA, potom podle
japonského patentového zákona platí, že nebyla−li podána
patentová přihláška, je v důsledku uvedeného veřejného oznámení
tento vynález v Japonsku nepatentovatelný. Totéž platí pro
obchodní či ochranné značky. Jiný příklad: Na vývoj obchodní značky
mohlo být ve Spojených státech vynaloženo ohromné množství
peněz. Přesto by mohl tento výrobek, vyvezený do zahraničí,
poškodit obchodní značky podniků obchodujících s podobným
zbožím mimo USA. Je třeba, aby firma chytře vybírala, kde podle
jejího názoru existují její trhy a kolik peněz má v počátečním stadiu
věnovat na to, aby zajistila, že její obchodní značka bude platná na
těchto trzích.
− Zveřejnění principu vynálezu bez ochranné
doložky proti vyzrazení anebo před podáním
patentové přihlášky
Nebyla−li ochranná doložka obdržena, nebo v případech, kdy patent
není platný, je jedinou ochranou držet princip vynálezu jako
obchodní tajemství. K tomu je třeba prokázat, že firma podnikla
rozumné kroky k ochraně tohoto tajemství před konkurenty.
25
NEJVĚTŠÍ CHYBY, JICHŽ SE DOPOUŠTĚJÍ PODNIKATELÉ
Je moudré žádat od potenciálních rizikových kapitalistů, aby
podepsali ochrannou dohodu? V nejlepším ze všech světů ano, ale
většina z nich nechce. Dříve než prozradíte tajemství komukoliv, je
moudré zjistit, je−li o něm známo, že je v příslušném odvětví
bezúhonný. Při jednání s většinou lidí je rozumné požadovat od nich
podpis ochranné dohody. Tato dohoda nemusí být podrobná, mělo
by však v ní být uvedeno, že signatáři berou na vědomí, že se
mohou setkat s obchodním tajemstvím a že souhlasí s tím, že je
nebudou používat ani dále sdělovat bez povolení. Podnikové plány by
měly na své titulní stránce výslovně uvádět, že jsou důvěrné a jsou
duševním vlastnictvím. Není to tak přísné jako ochranná dohoda,
avšak zákony v některých státech svědčí o tom, že když některé
osobě je známo, že se setkala s obchodním tajemstvím, nesmí je
využít nebo dále sdělit bez povolení vlastníka.
− Zahájení podniku v době, kdy jste zaměstnán
potenciálním konkurentem, nebo najímání
zaměstnanců, aniž byste předem ověřili jejich
dohody se současným zaměstnavatelem
a jejich znalosti obchodního tajemství
Zákon hovoří jasně o tom, že pracuje−li někdo v současné době pro
nějaký podnik, zejména je−li v tomto podniku klíčovým
zaměstnancem, nemůže provozovat konkurující podnik. I pouhé
přidružení může podnítit žalobu a soudní řízení ze strany
současného zaměstnavatele. Ti, kteří by se chtěli stát podnikateli,
by měli především jít za svým současným zaměstnavatelem a buď
podat rezignaci, nebo mu říci, co dělají, a zeptat se ho, neměl−li by
zájem o investování. Překvapivě často je toto velmi hladký způsob,
jak ukončit vzájemný vztah. Za žádných okolností by neměli adepti
podnikatelství přitom zkreslit či překroutit povahu nového
podnikání.
Ani po odchodu od dosavadního zaměstnavatele ještě nikdo nesmí
využívat ani vyzrazovat obchodní tajemství podniku tohoto
zaměstnavatele. Pode tzv. doktríny nevyhnutelného vyzrazení, byl−
li někdo seznámen s obchodními tajemstvími při své práci
a opouští−li ji, aby pracoval pro někoho jiného, a jsou−li jeho
odpovědnosti v novém zaměstnání dostatečně podobné
k předchozímu, případné soudy dospějí k závěru, že je
nevyhnutelné, aby takový pracovník nevyužíval informace získané
v předchozím postavení. Tito zaměstnanci by mohli čelit soudnímu
zákazu, který by jim bránil pracovat pro nového zaměstnavatele,
dokud by neuplynula řada měsíců a všechna obchodní tajemství,
které znal, by se neopotřebovala.
innoforum 1 / 2003
Pomáhá také vědět, zda potenciální nově přijímaní zaměstnanci
podléhají úmluvám o nekonkurování. Mezi jednotlivými státy
neexistuje shoda v tom, jak jsou tyto úmluvy vymahatelné, člověk
by však neměl předpokládat, že vymahatelné nejsou. Bylo by také
třeba přezkoumat, jaké převody vynálezů by se měly podepisovat.
Bylo by třeba posuzovat osobní spisy a uchazeči by měli ověřit své
údaje, aby bylo jisté, že úmluva o nekonkurování nebo převod
vynálezů nebyly vtaženy do podepsané dohody o ochraně.
− Přislibovat v podnikatelském plánu více, než
lze splnit
Jestliže někdo přislíbí něco udělat a ví, že tento příslib nemůže
provést, pokládá se to za podvod. V podnikatelském plánu je třeba
pravdivě ohodnotit, co lze udělat, a rozvinout předpoklady pro to
tak, aby osoba vkládající peníze mohla posoudit, zda tyto
předpoklady jsou realistické. Mohou být podnikatelé soudně stíháni
svými financiéry? Mohou. Pokusy o "vyždímání" trochu lepšího
hodnocení falešnou manipulací s čísly erodují důvěryhodnost,
snižují důvěru investorů a ve svých důsledcích oslabují schopnost
získávat v dalších kolech financování.
− Představa, že jakýkoliv právní problém může
být vyřešen později
Existuje tendence myslet si: "Konečně jsem získal své financování,
konečně jsem "za vodou" a provozuji podnik, potom budu mít čas
najmout právníky. Právě teď provozuji podnik tak rychle, jak mohu,
abych plnil svůj podnikatelský plán, a shromažďuji peníze." To je
krátkozraká logika. Mnohé z problémů zmíněných v předchozím
nelze uvést do pořádku později. Má to znamenat, že by měl člověk
věnovat všechen svůj čas, své úsilí a peníze právním problémům?
To ne. Je to dobrý důvod pro najmutí způsobilého právníka.
Vynikající právnické talenty lze angažovat za relativně málo peněz
v počátečních stadiích. Bude vás stát mnohem méně, dát to do
pořádku zpočátku, než se pokoušet dát to do pořádku později
a napravovat to.
(Upraveno podle Constance Bagley: The Top Ten Mistakes That Entrepreneurs Make, New
Business, Winter 2003)
PODNIKATELSTVÍ
26
ŠPIČKOVÝ VŮDCE
innoforum 1 / 2003
ŠPIČKOVÝ VŮDCE
Vůdcové jsou součinem zkušenosti a inteligence. Každé
rozhodnutí, které přijímáte − zejména každé obtížné rozhodnutí −
utváří váš potenciál jako vůdce.
K často kladené otázce, zda se vůdcové rodí nebo vytvářejí, bych
proto tvrdil, že se vytvářejí. To znamená, že vůdcovství se lze
naučit, a prvním krokem k tomuto učení se je poznání, že
vůdcovství je nepřetržitý proces. Vůdcové se mohou učit, aby
zlepšovali své vůdcovské dovednosti.
V dnešní Nové ekonomice má rozhodující význam pět
fundamentálních kvalit vůdcovství: cílevědomost, posedlost,
špičková výkonnost, houževnatost a v neposlední řadě zdravá
a každodenní dávka stihomamu.
Cílevědomost
Klíčový rozdíl mezi vůdci a manažery je v tom, že vůdcové se
soustřeďují na cíle a vizi organizace. Vůdcové se nezaplétají do
provozních detailů. Soustřeďují se na velkorysejší představu.
Zabývají se strategickým výhledem a jejich rozhodnutí jsou
motivována jejich touhou tohoto záměru dosáhnout.
Mimo to jsou reální vůdcové schopni přesvědčivě komunikovat svůj
záměr lidem kolem sebe. Vůdcové získávají lidi, kteří by se k nim
připojili v neúnavném sledování jejich vize. To navozuje důležitý
moment. Komunikace není sama o sobě vůdcovskou kvalitou. Je
spíše reflexí jasného myšlení. Záměr − vize − musí být jasný
a přitažlivý. Není−li, pak ani spousta komunikování nepřesvědčí
inteligentní lidi, aby jej sledovali.
Posedlost
Termín "posedlost" zahrnuje pojmy entuziasmu a zaujetí. Všichni
v sobě nosíme potenciál být vůdci; pro kultivaci tohoto potenciálu
potřebujeme příležitosti v oblastech, pro něž můžeme být posedlí.
Velcí vůdcové jedí, pijí a spí se svým podnikem. Stále na něj myslí.
Je to jejich radost a jejich vášeň. Inspirují stejnou posedlost
u ostatních.
Sander A. Flaum
Houževnatost
To je schopnost vydržet porážku a poučit se z ní. V tomto ohledu
je houževnatost sestrou posedlosti. Někteří z největších
světových vůdců překonali v ranějším období své kariéry to, co se
zdálo být nepřekonatelnými překážkami a porážkami.
Jasným příkladem je Abraham Lincoln. Ačkoliv byl uznáván mnoha
lidmi jako náš největší národní vůdce, ve volbách vícekrát neuspěl.
Po volební porážce, kterou utrpěl v r.1858, napsaly noviny jeho
vlastního státu: "Ctihodný Abe Lincoln je bezpochyby nejméně
šťastným politikem, který se kdy pokoušel o úspěch v Illinois. Ve
všem, co politického podniká, se zdá být odsouzen k nezdaru.
Dostatečně často byl zkrušen ve svých politických schématech,
aby to zdrtilo život kteréhokoliv normálního muže."
Po dvou letech byl Lincoln zvolen prezidentem USA.
Řídit se vaší posedlostí je posláním pro všechny. Vytrvejte v ní bez
ohledu na zklamání a neúspěchy. Pamatujte, že neúspěchy trpí
každý. Vůdcové se z nich učí a udržují si pozitivní přístup. Protrpí
svá zklamání v samotě a pak znovu oživnou pro vítězství. Veřejně
vždy opětovaně ujišťují a inspirují lidi okolo sebe.
Stihomam
Jako základní dimenze vůdcovství se tato poslední kvalita může
zdát podivná, ale důkazy naznačují, že zdravá dávka strachu má
základní význam na tomto rychle se měnícím globálním tržišti.
Vůdcové, jako je Bill Gates (Microsoft) a Andy Grove (Intel),
prozrazují, že se každý den probouzejí vyděšeni, že se někdo cizí
pokouší ukrást jejich podnik nebo vynalézt lepší nápad. Provozují
své podniky a přitom se stále domnívají, že někde ve světě existuje
jiný podnik, který je schopen produkovat produkt, který je lepší než
jejich.
Jako vůdce musíte ovšem usměrnit svůj stihomam do
konstruktivních rozhodnutí, která vás ochrání před překvapením.
To vyžaduje stálé vzdělávání. Čím lépe rozumíte technologii a lidské
povaze, tím silnější je vaše hodnota a chytřejší váš úsudek. Nový
svět bude patřit vůdcům, kteří rychle a pohotově rozeznávají
vznikající příležitosti.
S posedlostí je spojená špičková výkonnost.
Špičková výkonnost
Tu je možno interpretovat jako "znamenité uskutečňování −
schopnost provést práci na jedničku s hvězdičkou". Tom Peters
často říká, že "raději by měl 'B' strategii v 'A' provedení, než 'A'
strategii v 'B' provedení". Má pravdu.
Velcí vůdcové neodpočívají, dokud není práce hotová.
Vynikající výkonnost je brzkým indikátorem potenciálu mezi mladými
vůdci. Musíte sami od sebe každý den vyžadovat nenapodobitelnou
výkonnost, abyste si vytvořili návyk vůdcovství. Nebude to snadné,
ale je to nejrychlejší cesta, jak získat uznání a respekt vašeho
managementu, protože je to nejrychlejší cesta, jak získat
příležitosti růst a přinášet stále větší hodnotu organizaci.
LEADERSHIP
(Podle executivematters, The Newsletter for Executive Members of the American Management
Association, January 2003)
27
ZAMYŠLENÍ NA TÉMA: "CO DÁL A JAK DÁL?"
innoforum 1 / 2003
ZAMYŠLENÍ NA TÉMA:
"CO DÁL A JAK DÁL?"
John Kotter
Profesor John Kotter patří k nejvýraznějším osobnostem soudobé americké školy vůdcovství
(leadership) a řízení změny. Byl jmenován řádným profesorem obchodní fakulty Harvardovy
univerzity (Harvard Business School) v dosud nejmladším věku a svoji katedru (Konosuke
Matsushita Professor of Leadership) opustil v polovině r.2002 rovněž jako historicky nejmladší
řádný profesor. Je autorem tuctu velmi vyhledávaných knih věnovaných klíčovým otázkám řízení,
vůdcovství a řízení změny (některé z nich jsme představili i na stránkách Innofora) a poradcem
předních světových korporací.
Profesor Kotter se našemu publiku představil živě v globální videokonferenci dne 10. prosince
2002. Z jeho vystoupení uvádíme:
Procházím přechodným stadiem, začínám novou etapu svého
života. Při správném postupu je to vzrušující, nové a senzační.
Zakouším totéž, co ostatní vůdcové − zpochybňuji věci. Ve svém
životě jsem dosáhl mnoha konvenčních "dobrých věcí". Nyní se
ptám: "Co dál?"
Naším problémem je: Jsme−li v něčem dobří, pokračujeme v tom.
Přírodní síly, které nás nutí v něčem určitém pokračovat, jsou silné
právě tak, jako je silný náš dosavadní pohyb nutící nás pokračovat
stejným směrem. Musíme se změnit, učinit krok zpět a podívat se
na svou situaci, abychom získali novou perspektivu, odvahu opustit
dosavadní směr a přejít do další fáze, je−li to správné.
Zní to triviálně, ale ve skutečnosti je to těžké. Lidé se domnívají,
že jsou uzamčeni ve své životní dráze, a není pro ně samozřejmé
"vystoupit" a přejít k něčemu jinému. Nebo možná nevědí, jak
postupovat, aniž by utrpěli na svých příjmech. A tak žijeme ve zlaté
kleci, ale náš duch časem umírá.
všechen tento čas − co s ním chceme udělat? První krok není
snadný. Musíte se ptát:
"Na čem mně záleží?" Potom musíte přemýšlet o implikacích toho,
co děláte.... a jak to bude významné pro ostatní. Jakmile vyřešíte
otázku, na čem vám záleží, musíte přejít k dlouhodobému plánu.
Nejvzrušivější je skutečnost, že přecházíme ze století, kdy pouze
jednomu procentu světové populace byl dostupný vliv velkých lidí
a myšlenek.... do období, kdy minimálně padesáti procentům lidí
bude dostupné totéž, a to prostřednictvím nových technologií. To
je v naší historii bezprecedentní. Je to první technologická
diskontinuita ve vzdělávání v takovém rozsahu od Guttenberga.
(Upraveno podle Link & Learn Newsletter)
Výzvou je: Jak se vymaníme a jak vyřešíme, co je správné udělat
nejdříve? A jak se k tomu dostat? Když se to naučíte, skončíte
neuvěřitelně nabitý energií. Ohlédnete se a řeknete: "Jak jsem to
před tím dělal? Jak jsem před tím vstával z postele?" A dosáhnete
více pro sebe, pro svou rodinu a pro svůj podnik. Přitom se budete
cítit energický a čilý.
Pokud jde o mne, otevřel jsem si prostor pro hru s novými věcmi.
Právě dokončuji svou další knihu ... Je to hlubší pohled na změnu −
pohled, který pomůže vůdcům hledět do budoucnosti. Zjistil jsem,
že se odchyluji od toho, co publikují obchodní fakulty. Hraji si
s Internetem. Internet má potenciál fenomenálně přispět ke
kvalitě života na Zemi. V minulosti bylo vysoké celoživotní
vzdělávání dostupné pouze elitě. Postupně bude dostupné
každému. Nemůžeme vyslat každého na Harvardskou obchodní
fakultu. Budeme však mít příležitost pomáhat lidem v jejich rozvoji
(ne některým lidem, ale všem) a vytvářet v organizacích rozsáhlejší
schopnosti a dalekosáhlejší potenciál, což usnadní realizaci
velikých úkolů.
Slíbil jsem si (pro příštích 40 let), že pomohu 100 milionům lidí....
Talentovaní lidé celého světa se nechystají jít na odpočinek,
přestěhovat se na Floridu a hrát golf. Budeme mít k dispozici
LEADERSHIP
28
NOVÍ VŮDCOVÉ, POŽADAVKY KLADENÉ NA VŮDCOVSTVÍ ZÍTŘKA
innoforum 1 / 2003
NOVÍ VŮDCOVÉ, POŽADAVKY
Warren Bennis
KLADENÉ NA VŮDCOVSTVÍ ZÍTŘKA
Warren Bennis, Ph.D., je významným profesorem podnikového řízení na
University of Southern California a zakládajícím předsedou Institutu pro
vůdcovství při této univerzitě. Je autorem 18 knih, k nimž patří On Becoming
a Leader, Why Leaders Can't Lead a The Unreality Industry (se spoluautorem
Ianem Mitroffem), a publikoval přes 900 odborných statí. Po Douglasu
McGregorovi převzal předsednictví oddělení pro organizační výzkum na MIT,
učil na Harvardské a Bostonské univerzitě. Je členem poradních orgánů čtyř
posledních prezidentů USA a pracuje jako konzultant pro mnoho korporací
a agentur.
Warren Bennis je téměř legendou mezi velkými 'guru' leadershipu.
Přetiskujeme jeho rozhovor pro elektronický měsíčník Link & Learn
Newsletter (L&L), vydávaný společností Linkage, partnerem SSŘIP.
L&L: Co byste poradil zbrusu novému vůdci, který právě přebírá
novou vůdcovskou roli? Na co a kam by měl nejdříve soustředit
svou pozornost? Jak by měl jednat se vzdorovitými a autoritu
podrývajícími podřízenými? Jak by měl jednat se závistivými
kolegy?
Warren Bennis: Použijte všechen svůj rozum k tomu, abyste
pochopil souvislosti svých nových rolí a odpovědností. Navazujte
spolupráce jako šílený. Vyhledávejte dobré učitele a rádce nahoře,
dole a okolo sebe. Nechte závistivce, ať závidí. Je to jejich
problém. Jak víte, co nebo kdo vzdoruje nebo podrývá? Lépe se
informujte.
L&L: Jak by měli nedávno jmenovaní vůdci zvládat tlaky
pokoušející se ovlivňovat je "zdola"?
Warren Bennis: Především vybírejte šikovně své předáky.
Zajišťujte si, abyste se od nich mohli učit − jak v pozitivním, tak
v negativním smyslu (to platí i pro "obtížné" předáky). Dělejte to,
co dělají dobří předáci: modelujte chování, jaké si přejete a které
akceptujete. Zadruhé nezapomínejte, že strůjcem svého vlastního
osudu jste zásadně vy sám, to znamená, že vaší odpovědností je
být původcem děje − ne být ovlivňován druhými. Neznamená to
však, že byste měl zanedbávat rozdílnosti v postavení; neměl byste
podceňovat fakt, že chování vašich předáků je, zčásti, indukováno
vámi. Jste (v poněkud specifickém, pozitivnějším smyslu slova)
vzájemně závislí.
L&L: Co budou muset vůdcové dělat (nebo čemu se budou muset
více věnovat) v budoucnosti, aby pomáhali svým lidem
k úspěchu, zejména v podmínkách rychlé změny, kterou přinášejí
globální fúze, nové technologie, nová legislativa atd.?
Warren Bennis: Naučte se být "prvotřídním všímatelem" − to
znamená číst nebo přejít na web, abyste získávali co nejvíce
informací. Vyřešte si problém, jak se to naučit a jak to provádět.
Velmi případná je v této souvislosti otázka Garyho Hamela: "Učíte
se tak rychle, jak se svět mění?", nebo ještě lépe: "Učíte se
rychleji, než se svět mění?" Neúspěšní vůdcové se nezmenšují;
svět se zvětšuje. Přátelte se s lidmi, kteří jsou jiní než obvyklí lidé,
s nimiž se stýkáte, zejména s lidmi z velmi odlišných věkových
skupin, referenčních skupin, rasových a etnických skupin.
Shlédněte spousty filmů, čtěte romány a dramata. Navštěvujte
muzea. Nezapomínejte na slavný výrok Shelleyho, že "umělci jsou
často zákonodárci budoucnosti".
GALERIE TVŮRCŮ MODERNÍHO MANAGEMENTU
L&L: Jakou nejdůležitější dovednost nebo soubor dovedností si
budou muset manažeři (noví i zkušení) osvojit, aby dobře uspěli
v 21.století? Jak se liší od dovedností, které potřebovali
v minulosti?
Warren Bennis: Spokojujte se se stavem: "nevíme...., ale
informujeme se". Potřebujeme v tomto světě lepší připomínku než
to, co se stalo 11. září 2001? Musíme "snadno" žít s nejistotou,
chaosem, složitostí a nespokojit se se snadnou odpovědí
a "stříbrnou kuličkou". V dnešním světě neexistují. Konec konců
neexistovaly nikdy.
L&L: Co máte nejraději? Co vás vzrušuje a pro co jste stále
nadšen?
Warren Bennis: Je to především být s lidmi, které mám rád. Ale
také nová myšlenka. Nový přítel. Nová stěna pro výstup.
Schopnost využít míru svého nadání pro řešení úloh a problémů.
A jakkoliv to zní podivně, udržovat si kondici běháním a sporty.
L&L: V čem je vaše síla?
Warren Bennis: Schopnost naslouchat.
L&L: Čím se řídíte v příznivých i obtížných časech?
Warren Bennis: Snažím se neztrácet kontakt se sebou samým
a se svou sociálně emotivní sítí. Rozvíjím pojetí svého světa
a bilancuji své radosti. Každodenně.
L&L: Každý den dostáváte velké množství informací. Jak
reagujete na výzvy zvládnout všechny tyto informace,
rozhodovat se a vzpomínat na minulá jednání a rozhodování?
Warren Bennis: Nemohu to udělat a nedělám to. Vyhrazuji si pro
sebe oprávněnost pochybností a rozpaků a pokouším se s tím
spokojit, aniž bych k zbláznění usiloval o příčiny a fakta.
(Podle Link & Learn Newsletter − April 2002)
29
innoforum 1 / 2003
DOPORUČUJEME K PŘEČTENÍ
MANAGEMENT 21C:
MANAGE THIS WAY
SOMEDAY
WE'LL
ALL
(ŘÍZENÍ 21. STOLETÍ: JEDNOU BUDEME VŠICHNI ŘÍDIT
TÍMTO ZPŮSOBEM)
Editor: Subir Chowdury
Vydavatel: Financial Times/Prentice Hall, 2000
Rozsah: 289 s.
Musí být to, co dělají vůdcové letos a budou dělat napřesrok, jiné,
než co dělali vloni, v minulém desetiletí a v minulém století? Podle
této knihy rychle se měnící svět byznysu způsobuje, že se chystají
dramatické změny v představách o vůdcovství opotřebovaných
časem. Její editor Subir Chowdury je konzultant a autor
specializovaný na řízení kvality a je viceprezidentem American
Supplier Institute. Kniha je souborem prakticky zaměřených a
přístupně psaných esejí dvaceti šesti akademiků a profesionálů
v podnikání z USA, Evropy, Kanady a Austrálie, jejichž cílem je
pomoci přízemním manažerům orientovat se v jejich měnících se
vůdcovských rolích.
Všichni, kdo se zabýváme řízením organizací, hledáme stále
odpovědi na otázky o budoucnosti praktikování vůdcovství,
budoucnosti podnikových procesů a budoucnosti organizačních
struktur. Tato kniha poskytuje naprosto originální, dosud nikde
nepublikované, myšlenky a koncepty o tom, jak budou vypadat
organizace a jejich řízení ve 21. století, prezentované předními
světovými mysliteli v oboru managementu. Závěrem nám dnešní
ideoví vůdci nabízejí nové vize pro nové tisíciletí.
Ve třech částech knihy s tituly "Vůdcovství", "Procesy"
a "Organizace" zkoumají autoři esejů podrobně přemíru problémů,
kterým čelí vůdcové a manažeři 21.století. Rosabeth Moss Kanter
se zabývá kaleidoskopickým myšlením, účinnou metodou pro
manažery, kteří se musejí soustřeďovat na mnoho směrů v někdy
neznámých prostředích. Barry Z. Posner a James M. Kouzes
zkoumají "Janusovské vůdcovství", schopnost prohlížet minulost
pro lepší pochopení utváření budoucnosti. K dalším pojednávaným
problémům patří řízení talentu a měření jeho výnosu, stejně jako
nové organizační struktury, které uspokojí potřeby profesionálů
prosperovat ve světě informačních technologií.
THE STRATEGY−FOCUSED ORGANIZATION
(ORGANIZACE SOUSTŘEDĚNÁ NA STRATEGII)
Autoři: Robert Kaplan a David Norton
V této knize sdělují Robert Kaplan, profesor obchodní fakulty
Harvardovy univerzity, a David Norton, prezident Balanced
Scorecard Collaborative, výsledky desetiletého výzkumu podniku,
které zavedly Balanced Scorecard (BSC). S využitím více než
dvaceti hloubkových případových studií autoři ilustrují, jak
významné organizace BSC využívají, aby vytvářely zcela nový rámec
řízení výkonnosti, který činí ze strategie osu klíčových procesů
a systémů řízení podniku.
Mobil North America Marketing and Refining (NAM&R), divize firmy
ExxonMobil s obratem mnoha miliard dolarů, je podle Kaplana
a Nortona "pravděpodobně nejlepším příkladem zavedení pěti
principů 'organizace soustředěné na strategii' do praxe". Pěti
principy jsou:
− přeložit strategii do operačních termínů;
− sjednotit organizaci kolem strategie;
− učinit ze strategie každodenní záležitost pro každého;
− učinit ze strategie nepřetržitý proces;
− mobilizovat vůdcovství pro změnu.
Mobil zahájila svůj projekt Balanced Scorecard v r.1994.
Následující rok 1995 byl prvním, v němž Mobil operovala s BSC.
Během pěti let od r.1994 do r.1998 (koncem r.1999 Mobil
fúzovala s Exxon a vznikla ExxonMobil) bylo výsledkem strategie
produktivity dvacetiprocentní snížení nákladů na rafinaci,
marketing a dodávku jednoho galonu benzínu. Mobil produkovala
ekvivalent asi 12 mld. galonů benzínu ročně, takže i malé změny
provozních nákladů na galon měly mimořádný dopad na zisk. Lepší
využití existujících aktiv přineslo další zlepšení hotovostního toku.
Strategie produktivity byla realizována za použití několika klíčových
hnacích faktorů:
− kvalita produktů se zlepšovala každý rok během čtyř po sobě
následujících let,
− roční ztráty výtěžku se snížily o 70%,
− výskyt bezpečnostních událostí mající za následek výpadek práce
se snížil o 80%,
− výskyt ekologických nehod se snížil o 63%.
Růstová strategie se svou novou cenovou nabídkou pro cílové
zákaznické segmenty přinesla zvýšení spokojenosti zákazníků, což
vedlo ke zvýšení příjmů z mimobenzinového obchodovaného zboží
a k růstu produkce benzínu, který převyšoval odvětvový průměr
o více než 2% ročně. Inovativní Mobil Speedpass byl jedním
z hnacích faktorů rychlé obsluhy. Zlepšený výcvik a kvalita dealerů
zabezpečily profesionální a přátelské služby. Program "Bezvadný
pořádek" (The Perfect Order Program), který zlepšoval kvalitu
během čtyř po soběnásledujících let, posílil vztahy Mobilu
s komerčními a průmyslovými zákazníky.
Žádného z těchto úspěchů by se nedosáhlo bez úplné změny
kultury, která pronikla až do nejhlubších vrstev organizace. Roční
personální přehledy ukázaly, že v r.1994 chápalo strategii Mobilu
pouhých 20% pracovníků. V r.1998 uvědomění a pochopení
přesáhlo 80%.
Během deseti let od svého zavedení se Balanced Scorecard
Roberta Kaplana a Davida Nortona staly nejen nástrojem měření,
ale i prostředkem, jak učinit ze strategie osu klíčových procesů
a systémů řízení podniku.
30
innoforum 1 / 2003
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT:
THE THIRD WAVE
(ŘÍZENÍ PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ [BPM]: TŘETÍ VLNA)
Autoři: Howard Smith a Peter Fingar
Vydal: Meghan−Kiffer Press, 2003
Myslíte−li si, že nejdůležitějším produktem firmy Ford jsou
automobily, přemýšlejte znovu, říkají autoři. Tím, co je pro výrobce
automobilů skutečně důležité, je proces výroby automobilů, řízení
podnikatelského procesu. "Nezaměňujte chybně BPM za nějaký
nový "vražedný přístup" nebo za nějakou módní novou teorii
podnikání. Je to základ, na nějž se mohou firmy spolehnout tak
jistě, jako se dnes spoléhají na databázové řízení." V knize se
podrobně popisuje praktický přístup k BPM a současně se o něm
pojednává jako o nástroji, který byste měli používat během příštích
padesáti let − ne během pouhých příštích pěti let. Kniha obsahuje
pohledy na využití informačních technologií, jak do minulosti, tak do
budoucnosti, a dochází k závěru: "Nepřeklenujte propast mezi
podnikáním a IT; vymažte ji!"
Kniha poskytuje první směrodatnou analýzu toho, jak BPM
v podnikání všechno mění a toho, co BPM přináší. Vize řízení
procesů sice není nová, ale existující teorie a systémy nebyly až
dosud schopné vypořádat se s realitou podnikatelských procesů.
Tato kniha ohlašuje průlom v teorii a technologii procesů, který
totálně transformuje dnešní informační systémy a redukuje
prodlevu mezi záměrem a provedením řídících zásahů. Objasňuje
koncept "reinženýringu reinženýringu", aplikaci BPM na 6 Sigma a
mnoho dalších otázek, které přispívají ke zlepšení řízení
podnikatelských procesů.
Podnik řízený podle procesů provádí čile korekce svého kurzu, na
platformě 6 Sigma řízení kvality snižuje kumulované náklady podél
hodnotového řetězce. Jde s důvěrou za strategickými iniciativami,
včetně fúzí, splynutí, aliancí, akvizicí, čerpání zvnějšku a globální
expanze. Řízení procesů je jediný způsob, jak dosáhnout těchto
záměrů s průhledností, kontrolou a zodpovědností managementu.
Podnik řízený podle procesů ovládá kontrolu podnikatelských
procesů a komunikuje prostřednictvím univerzálního procesního
jazyka, což umožňuje partnerům realizovat společně sdílenou vizi −
podrobně vzájemně rozumět svým operacím, společně projektovat
procesy a řídit celý životní cyklus svých iniciativ pro zlepšování
podnikání.
Řízení procesů není jinou formou automatizace, novým "vražedným
přístupem" nebo módní novou teorií řízení. Po průlomu třetí vlny
BPM a jejím solidním matematickým podepřením již nemusí
podnikatelským procesům překážet omezení existujících IT
systémů. Tato kniha, která neobsahuje mnoho příběhů, ale zato
mnoho postřehů a praktických informací, pomůže vašemu podniku
stát se podnikem budoucnosti, plně digitalizovaným podnikem,
podnikem řízeným podle procesů. Kniha rovněž nabízí stále
aktualizované informace a dialog s autory na své webovské
stránce: www.bpm3.com.
THE KNOWING−DOING GAP: HOW SMART
COMPANIES TURN KNOWLEDGE INTO ACTION
(PROPAST MEZI ZNALOSTMI A JEDNÁNÍM: JAK CHYTRÉ
PODNIKY MĚNÍ ZNALOSTI NA JEDNÁNÍ)
tolik námahy? Kniha The Knowing−Doing Gap má čelit výzvě, jak
měnit znalosti o tom, jak zlepšit výkonnost, na jednání, které
produkuje měřitelné výsledky. Jeffrey Pfeffer a Robert Sutton,
dobře známí autoři a pedagogové, zjišťují příčiny propasti mezi
znalostmi a jednáním a vysvětlují, jak tuto propast uzavřít.
Poselství je jasné − firmy, které mění znalosti na jednání, se
vyhýbají "pasti chytrého povídání". Výkonní vedoucí musí používat
plány, analýzy, schůze a prezentace k tomu, aby inspirovali
zaměstnance k činům a ne k tomu, aby jejich vystoupení
nahrazovala jednání. Podniky, které jednají podle svých znalostí,
také eliminují obavy zaměstnanců, ruší destruktivní interní
soutěžení, odhadují možné překážky a podporují vůdce, kteří
rozumějí práci prováděné lidmi v jejich firmách. Autoři používají
příklady tuctů firem, které ukazují, jak některé z nich překonávají
propast mezi znalostmi a jednáním, proč jiné z nich se o to
neúspěšně pokoušejí a jak se další úspěšně této propasti vyhýbají.
Pojednávaná témata:
Účetnictví a kontrola, Balanced Scorecard, podnikatelská výchova,
podniková strategie, výchova zaměstnanců, finance a účetnictví,
vrcholové řízení, realizace, řízení znalostí, transfer znalostí,
organizace, organizační chování, organizační rozvoj, organizační
učení se, měření výkonnosti, realizace strategie.
EXECUTION: THE DISCIPLINE OF GETTING
THINGS DONE
(PROVÁDĚNÍ: NAUKA O USKUTEČŇOVÁNÍ VĚCÍ)
Autoři: Larry Bossidy, Ram Charan a Charles Burck
Vydavatel: Crown Publishing Group, June 2002
Rozsah: 256 s.
Tato kniha ukazuje, jak provádět úkoly a odvádět výsledky, ať
provozujete celý podnik, nebo pracujete ve své první manažerské
funkci.
První z autorů, Larry Bossidy, po své dlouhé hvězdné kariéře
u General Electric přeměnil firmu AlliedSignal na jeden ze světově
nejobdivovanějších podniků a v r. 1998 byl časopisem Chief
Executive magazine vybrán generálním ředitelem roku. Výsledky
dosažené v AlliedSignal, jako byl růst zisku na akcii ve výši 13% či
více nepřetržitě po dobu 31 čtvrtletí, nebyly pouhou náhodou; byly
výsledkem důsledného praktikování nauky o provádění, pochopení
toho, jak spojovat navzájem lidi, strategii a operace − tři základní
procesy každého podnikání.
Řízení těchto procesů je skutečným úkolem, jak provozovat podnik,
na rozdíl od pouhého formulování "vize" a ponechání práce na její
realizaci ostatním. Bossidy a Charan ukazují, jaký význam má
hluboká a zanícená angažovanost pro organizaci, a proč je
výsledkem důkladných dialogů o lidech, strategii a operacích podnik
založený na intelektuální poctivosti a realismu.
Podle autorů je provádění postaveno na třech základních blocích.
První blok je složen ze sedmi hlavních vůdcovských chování. Jsou
to:
1. Znát své lidi a svůj podnik.
2. Trvat na realismu.
3. Určovat jasné cíle a priority.
4. Dotahovat věci do konce.
Autoři: Jeffrey Pfeffer a Robert I. Sutton
Vydavatel: HBS Press Book, 1999
Rozsah: 336 s.
5. Odměňovat muže/ženy činu.
6. Rozšiřovat schopnosti lidí.
7. Znát sama sebe.
Proč existuje tak mnoho rozdílů mezi tím, co si firmy uvědomují, že
by měly dělat, a tím, co ve skutečnosti dělají? Proč tolik podniků
nedokáže realizovat zkušenosti a poznání, jejichž získání je stálo
Další základní blok provádění obsahuje vytváření rámce pro kulturní
změnu uvnitř organizace. Kultura je skupina lidí, kteří sdílejí tytéž
hodnoty, tatáž přesvědčení a tytéž normy chování. Podle autorů
musejí být hodnoty posilovány lidmi na nejvyšší úrovni podniku.
31
innoforum 1 / 2003
Přesvědčení lidí je formováno výcvikem, zkušenostmi, tím, co slyší
uvnitř podniku i venku o vyhlídkách podniku, a tím, co vnímají
z projevů a skutků podnikových vůdců. Autoři vysvětlují, že
přesvědčení je možné změnit pouze tehdy, když nové důkazy
přesvědčí lidi, že předchozí přesvědčení bylo nesprávné. Chování je
přesvědčení změněné v jednání a je tím, co přináší výsledky.
Konkurenční výhoda podniku závisí na normách chování lidí při
vzájemné spolupráci. Aby se zlepšila spolupráce lidí a změnilo se
i jejich ostatní chování, musí být jejich odměňování svázáno s jejich
výkonností. Podniková kultura definuje, co se oceňuje, respektuje a
odměňuje. Chce−li podnik vytvořit kulturu změny, musí odměňovat
a povyšovat lidi za provádění.
Třetí základní blok provádění je založen na úkolu, kterým by žádný
vůdce neměl pověřovat nikoho druhého. Je to úkol nacházet
správné lidi a umisťovat je na správná místa. Znamená to být
systematický a důsledný při přijímacích hovorech s uchazeči, při
oceňování zaměstnanců a při výchově zaměstnanců poskytováním
užitečné zpětné vazby.
Vytvořením těchto tří základních bloků vzniká solidní základ pro
účinné provozování a řízení uvedených tří základních procesů.
Nejdůležitějším z těchto tří základních procesů je lidský proces.
Protože si v organizaci lidé vytvářejí názory na trhy, vytvářejí
strategie založené na těchto názorech a transformují tyto
strategie do operací, nebude potenciál podniku nikdy realizován,
nebudou−li na svých místech správní lidé. Klíč pro nalezení
správných lidí spočívá v tom, zda tito jednotlivci mohou zvládnout
úkoly budoucnosti. Odborná kvalifikace pro hodnocení a výběr
správných lidí vzniká a rozvíjí se důslednou praxí.
Dalším základním procesem je strategický proces. Tento proces je
založen na spojování lidí s operacemi tak, aby bylo možno získat
zákaznické preference, vytvořit udržitelnou konkurenční výhodu
a vyplácet akcionáře. Strategický plán by měl definovat kurz
operování podniku a uvést organizaci do pohybu v tomto kurzu.
Plán musí začínat identifikováním a definováním rozhodujících
problémů implikovaných strategií a spojováním této strategie
s lidmi, což jí přidá realismus. Autoři věnují jednu kapitolu
podrobnostem, jak provádět posuzování strategie.
Operační proces tvoří spoj mezi strategií a lidmi. Operační plán
poskytuje cestu, kterou lidé mohou dostat podnik tam, kam chce
jít. Tento proces rozděluje dlouhodobý výstup do krátkodobých cílů.
Pro dosažení těchto cílů musí lidé přijímat rozhodnutí a integrovat
je napříč organizací, aby naplňovali čísla realitou. Primární
odpovědností vůdce je dohlížet na bezproblémový přechod od
strategie k operacím, určovat operační cíle a řídit operační
hodnocení, která sjednocují lidi kolem operačního plánu.
32
innoforum 1 / 2003
PREZIDENTSKÉ
SEMINÁŘE
INSPIRACE A ZKUŠENOSTI Z PŘEDNÍCH SVĚTOVÝCH
FIREM
KOMORNÍ ODBORNÁ SETKÁNÍ, KTERÁ UMOŽNÍ NEFORMÁLNÍ PARTNERSKOU A VELMI INTENZIVNÍ VÝMĚNU ZKUŠENOSTÍ
Z TRANSFORMAČNÍCH PROJEKTŮ A SDÍLENÍ NÁZORŮ NA ŘEŠENÍ KLÍČOVÝCH PROBLÉMŮ ŘÍZENÍ ZMĚNY A TVORBY
OFENZIVNÍCH STRATEGIÍ ROZVOJE PODNIKŮ
Program PS 2−2003
"VYLADĚNÉ VŮDCOVSTVÍ
A BUDOVÁNÍ ÚŽASNÉ ORGANIZACE:
TAJEMSTVÍ PODNIKATELSKÉHO RŮSTU"
DR. JANA MATTHEWS
Úspěšná podnikatelka, zakladatelka několika dynamických firem.
Patří k předním americkým odborníkům v oblasti rozvoje podnikání,
podnikatelského vůdcovství a řízení dynamického rozvoje
soukromých podniků. Uznávaná autorka, profesorka podnikatelství a
řízení malých a středních podniků na prestižní Babson College
(americká univerzita #1 v oblasti výchovy k podnikatelství). Ve
vrcholových řídících pozicích se podílela na založení Kauffman Center
for Entrepreneurial Leadership při Kauffmanově nadaci (prestižní
bohatě dotovaná instituce, která se stala respektovaným ohniskem
rozvoje podnikání ve Spojených státech).
tlumočeno
do češtiny
Zakladatelka poradenské a školicí firmy Boulder Quantum Ventures,
autorka 6 knih, z nichž dvě se staly mezinárodně překládaným
bestsellerem: "Building the Awesome Organization: Six
Components that Drive Growth" (spolu s Katherine Catlin) a
"Leading at the Speed of Growth: The Journey from Entrepreneur
to CEO". Autorka vyhledávaných tréninkových programů pro
podnikatele a manažery v oblasti řízení růstu. Vyučuje v mnoha
zemích, přednáší na prestižních mezinárodních konferencích
a kongresech.
Dr. Matthewsová studovala na Earlham College, University of
London, Yale University, má doktorát z Harvard University. Je první
ženou jmenovanou do špičkového Colorado Advanced Technology
Institute.
Termín:
12. května 2003, 13:00−16:00
Místo:
Hotel Diplomat (salonek Mozart a Smetana)
Evropská 15, Praha 6
Program semináře:
Společnost pro
strategické
řízení, inovace
a podnikatelství
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Proč budovat úžasnou organizaci ?
Znalosti vedou k úspěchu
Stádia růstu
Jak úžasná je vaše organizace ?
Jak formovat inovativní kulturu podporující rychlý růst
Získat a udržet úžasné lidi pro rychlý růst
Nastavit spirálu zisků − vytvořte osobitý plán rychlého
růstu
Vyladit vrcholový tým pro rychlý růst
Vybudovat infrastrukturu na podporu rychlého růstu
Jak se stát úžasným vůdcem rychlého růstu − klíčové
prvky vůdcovství pro rychlý růst
Jak změnit a vyladit styl vedení v souladu s dosaženým
stádiem růstu
PS
33
JAK PŘEKONAT ORGANIZAČNÍ LHOSTEJNOST
innoforum 1 / 2003
JAK PŘEKONAT ORGANIZAČNÍ
LHOSTEJNOST
LINDA KEEFE
Varovné signály o organizační lhostejnosti
Znějí vám povědomě takovéto věty? "To není moje práce". "Nemohu
vám pomoci, řekněte to mému šéfovi". "Právě takhle to děláme".
"Předpokládalo se, že to udělá někdo jiný". Organizační lhostejnost
nastává, když se vaši zaměstnanci již nestarají o úspěch podniku.
Pracují pouze pro svou mzdu, dělají jen to, co je třeba, aby nebyli
propuštěni, a nevyhledávají příležitosti, které by pomohly
organizaci k úspěchu. Bohužel, proti organizační lhostejnosti není
imunní žádný podnik. Existuje ve firmách všech velikostí a ve všech
odvětvích. A má dopad na základní ukazatele podniku.
Kolik procent vašich pracovníků je nakaženo organizační
lhostejností − 10%, 25%, snad dokonce 75%? Bohužel, nezávisle
na tom, kolik procent vnímáte, je skutečnost zpravidla daleko
horší. Když vezmete v úvahu všechny náklady na práci, zahrnující
nábor, výběr, výcvik a vyplácené přídavky, je i jedna organizačně
lhostejná osoba příliš mnoho.
Když zbavíte svůj tým organizační lhostejnosti, budou vaši
zaměstnanci horlivě vyjadřovat nové myšlenky a upřímně chtít
pomáhat klientům. Budou chodit do práce se vzrušením, protože
budou vědět, že na jejich příspěvku záleží a že mají v organizaci
jasný cíl. V důsledku toho zaměstnance baví podnikat se svým
podnikem a příjmy a zisky rostou. Mimo to vaše provozní výdaje
a obrat klesají tak, jak zaměstnanci přebírají aktivnější role
v podniku. Produktivita stoupá, protože se každý zaměstnanec
snaží, aby pozitivně přispěl k základním ukazatelům.
Jak určit úroveň organizační lhostejnosti
Abyste zjistili, jak vysoko (nebo nízko) si váš tým stojí ve
lhostejnostní tabulce, a abyste mohli začít s vyplňováním
existujících mezer, vyhodnoťte si, jak dobře plní vaši zaměstnanci
každý z těchto úkolů:
1. Komunikovat vizi organizace
Podniková vize znamená více než papír popsaný slovy. Je to
vysvětlení podnikových cílů a toho, jak chce být organizace vnímána
okolním světem. Zatímco se vyšší vedoucí mohou snažit
prosazovat podnikovou vizi, zaměstnanci na frontové linii mohou
mít o vizi pouze mlhavou představu.
Znají−li vaši zaměstnanci vizi a přijímají−li ji, naleznou nový cíl svých
každodenních aktivit. Budou mít pocit účasti na "velkém díle"
a budou schopni porozumět tomu, jak jejich jednání přispívá
k podnikovým cílům. Výzkumy ukazují, že když lidé věří, že na jejich
příspěvcích záleží, chtějí "dělat, co mohou" a přebírat aktivní
vůdcovskou roli ve své práci.
Procházejte podnikem a ptejte se zaměstnanců, znají−li podnikovou
vizi, co znamená a jak jejich jednání k této vizi přispívá. Nejsou−li
schopni odpovědět na všechny tři části této otázky, je načase
podrobně vizi vysvětlovat a dokládat ji příklady shora dolů
v organizaci.
2. Mít nástroje,
vynikající práci
které
jsou
potřeba
pro
Aby podávali dobrý výkon, musí mít zaměstnanci nejmodernější,
nejlepší a nejvhodnější nástroje. Mimoto zaměstnanci, kteří vědí,
že se jim poskytují nejkvalitnější vhodné nástroje a výcvik, vnímají
tuto skutečnost jako uznání své hodnoty a závazek ze strany
organizace. Pro "lidi z IT" to znamená mít k dispozici − a umět
používat − nejprogresivnější dosažitelné počítačové programy.
Lidé zapojení do výzkumu musí mít k dispozici vhodné technologie
a technický výcvik spolu s výcvikem v nejmodernějších technikách
výkonnostního testování. Zaměstnanci odpovědní za prodeje nebo
marketing by měli ve svých oborech procházet stálým výcvikem,
v případě potřeby spolu s výcvikem technickým.
Bez ohledu na to, kolik investujete do technologie nebo do kolika
výcvikových kurzů své lidi vyšlete, nebudete nikdy vědět, využívají−li
vaši zaměstnanci technologie efektivně, dokud nebudete jejich
výkonnost měřit. Zjišťujte, jak jsou na tom vaši lidé se svými
technologickými dovednostmi a na jaké úrovni byste je chtěli mít.
Toto může vyžadovat využítí externího konzultanta.
3. Často udělovat pochvaly a uznání
K tomu, aby organizace prosperovala a lidé cítili, že jsou
oceňováni, musí existovat celopodnikové soustředění na pochvaly
a uznání. Ideální je takové prostředí, kde nejen management
uděluje pochvaly a uznání zaměstnancům, ale také zaměstnanci
chválí a uznávají jeden druhého i manažerský tým. Úsilí každého
týmu se zvyšuje, když jeho členové vzájemně povzbuzují své
snažení. Mají−li naopak členové týmu k sobě navzájem negativní
přístup, nebude tým dobře fungovat a může se i rozpadnout.
Vytváření prostředí pochval a uznání musí vést generální ředitelé
a vrcholoví manažeři osobním příkladem. Odpovězte si na otázky:
Udělili jste pochvalu a/nebo uznání svým zaměstnancům během
posledních sedmi dnů? Vědí vaši zaměstnanci, co se od nich
očekává? Poskytujete svým zaměstnancům příležitosti učit se
a růst? Odpovíte−li na kteroukoliv z nich "ne", pak potřebujete
věnovat více pozornosti svému úsilí o využití pochval a uznání.
Zaveďte možnosti, jak projevovat uznání zaměstnancům, jako jsou
podnikové noviny, zveřejnění na nástěnkách nebo dokonce ručně
psaná poděkování od managementu. Prokazujte zaměstnancům, že
si jich vážíte a oni naopak si budou vážit podniku.
4. Vědět, kdy mají zaměstnanci pravomoc
jednat jménem organizace − a realizovat to
Mnozí podnikoví vůdcové hovoří o zmocňování svých zaměstnanců,
ale neřídí se tím, když přijde čas, aby zaměstnanci svou pravomoc
použili. Příliš mnoho vedoucích si neuvědomuje, že zmocnění je
třísložkový proces vytvářející důvěru mezi zaměstnancem
a podnikem.
Za prvé, zmocnění zaměstnanci vědí přesně, kolik prostoru mají
v každé konkrétní situaci. Nemusí znovu odhadovat svou pravomoc
při každém rozhodování, protože manažeři podrobně určili, co
KALEIDOSKOP
34
JAK PŘEKONAT ORGANIZAČNÍ LHOSTEJNOST
innoforum 1 / 2003
zaměstnanci starají o organizaci a jejich práce je baví, budou řešit
více problémů, lépe sloužit zákazníkům a přispívat k celkovému
úspěchu organizace. Právě kombinace těchto čtyř prvků je
zdrojem
pohybu
organizace
vpřed
a
sjednocuje
lidi
v podnikatelském duchu, což vede k dlouhodobým výsledkům.
každá osoba může udělat. Za druhé, když zmocnění zaměstnanci
dosahují meze své pravomoci, vědí, jaké kroky mají učinit, aby
zjistili dodatečné informace nebo zpracovali doporučení. A
konečně, zmocnění zaměstnanci se nebojí myslet "mimo škatulky"
nebo nabízet nové myšlenky, protože vědí, že mají podporu
managementu a že vyšší vedoucí mají zájem o jejich přínosy. Cítí,
že si podnik váží jejich myšlenek a snaží se tedy vymýšlet nové
způsoby, jak pomoci organizaci k lepší výkonnosti.
Osvědčené výsledky
Když zaměstnanci znají vizi a poslání organizace, vědí jak efektivně
využívat svou technologii, jak dodávat týmu motivaci a jaké jsou
procesy jejich zmocňování, existuje efektivní, dobře připravený
terén pro eliminování organizační lhostejnosti. Když se
Termínový kalendář 9. ročníku programu InterManager®
1. modul
PODNIKATELSKÁ STRATEGIE A STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ
LEKTOR: Ondřej Landa, Jindřich Minx, Ivan Pilný
27. − 29.11. 2003
2. modul
EFEKTIVNÍ STRATEGICKÝ TÝM, PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ZMĚNY
LEKTOŘI: O. Landa, Z. Zatřepálek
14. − 17.1. 2004
3. modul
STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE PRO TURBULENTNÍ PROSTŘEDÍ
LEKTOŘI: Ondřej Landa a Jindřich Minx
18. − 21.2. 2004
4. modul
MARKETINGOVÉ STRATEGIE
LEKTOR: Vladimír Brichta
18. − 20.3. 2004
5. modul
FINANČNÍ ANALÝZA A ŘÍZENÍ PODNIKU
LEKTOŘI: Vlasta Legerská a Jaroslav Suk
22. − 24.4. 2004
6. modul
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
LEKTOŘI: Ondřej Landa a Petr Bodlák
20. − 22.5. 2004
7. modul
ŘÍZENÍ RIZIK, KRIZE A RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
LEKTOŘI: Jindřich Minx, Jana Klírová, Jan Steklík
17. − 19.6. 2004
8. modul
PROCESNÍ ORGANIZACE, ABM, REINŽENÝRING
LEKTOŘI: J. Minx, Z. Melichar, V. Brichta
16. − 18.9. 2004
9. modul
STRATEGIE PRO GLOBÁLNÍ SÍŤOVOU EKONOMIKU : eBUSINESS, ALIANCE
LEKTOŘI: Ondřej Landa a Jiří Hromadník
21. − 23.10. 2004
10. modul
SPRÁVA A ŘÍZENÍ KORPORACÍ
LEKTOR: Jana Klírová
11. − 13.11. 2004
11. modul
VÝKONOVÁ FIREMNÍ KULTURA, ŘÍZENÍ INOVACÍ
LEKTOR: Ondřej Landa
9. − 11.12. 2004
MEZINÁRODNÍ STUDIA :
individuální volba z nabídky předních světových manažerských institucí
KALEIDOSKOP
35
SEDM TAJEMSTVÍ PRO "INOVAČNÍ VŮDCE"
innoforum 1 / 2003
SEDM TAJEMSTVÍ PRO "INOVAČNÍ VŮDCE"
Stephen M. Shapiro
Chcete dovést svůj podnik na vrchol jeho odvětví? Především
musíte pěstovat kulturu inovování.... a to začíná "nahoře".
Přirozeně, že chcete, aby váš podnik měl vedoucí postavení na
trhu. Jak můžete tohoto cíle dosáhnout? Vytvářejte a pěstujte
Ypodnikovou kulturu založenou na inovování.
Především vštěpujte ideové zaujetí pro stálé inovování na všech
úrovních svého podniku. Musíme odromantizovat mýtus, že
tvořivost je povahovým rysem, s nímž se několik málo vybraných lidí
"narodí", že existují "tvůrčí osobnosti", a pak existuje zbytek nás
ostatních. Ve skutečnosti máme všichni potenciál být tvořiví,
minimálně do určitého stupně.
Je jasné, že tvořivosti se během svého růstu odnaučujeme. Svět
byznysu tradičně favorizuje analytické myšlení před schopností
inovovat. Obchodní fakulty produkují vysoce vzdělané mladé muže
a ženy, kteří myslí podle striktních pravidel. Avšak časy se mění
a musí se změnit i poslání výchovy − pomáhat lidem odnaučovat se
netvůrčím návykům.
Kde však začít?
Uvažte těchto sedm tipů, jak pěstovat inovování
1. Povzbuzujte kulturu napětí. Alianční sítě často vyústí ve
vrcholně maticovou organizaci, která se soustřeďuje jak na
schopnosti, tak na liniové odpovědnosti. Přestože se napětí
v organizaci často pokládá za nežádoucí, bylo zjištěno, že debaty
a diskuse uvolňují v organizaci tvořivost. Problémy, a tedy
příležitosti, se objevují rychleji. Klíčovou podmínkou je vyhýbat se
v debatách mrtvým bodům, kdy se tvořivost tlumí a pokroku se
nedosáhne.
2. Vzdělávejte všechny zaměstnance. Celopodnikové vzdělávání je
rozhodující přípravou na jakýkoliv program změny, má−li organizace
bez ztráty svých schopností hladce překonat zmatky, které takový
program nevyhnutelně s sebou přináší. Většina lidí má přirozený
sklon preferovat status quo, pokud a dokud se neseznámí
s dobrým důvodem, proč je třeba dát nějaké alternativě přednost.
3. Využívejte novou orientaci, abyste přiblížili manažery
k zákazníkům. Personál na frontové linii se často rychleji adaptuje
a klade menší odpor novému způsobu myšlení, než je tomu
v případě podnikových manažerů. Podniky mohou urychlit liknavý
start své přeměny tím, že jmenují několik málo potenciálních
šampiónů na vrcholu organizace a na následujících úrovních "shora
dolů". Jmenované šampióny lze vysílat, aby se "z první ruky"
seznámili s některými problémy, s nimiž se střetávají zákazníci
organizace. Výsledkem je vůdcovství "zdola nahoru" od těch, kteří
mají k zákazníkům nejblíže.
4. Nakupujte kvalifikaci, kterou (zatím) v podniku nemáte.
V mnoha případech je nová idea − a postup její realizace − tak cizí,
že organizace nemají "doma" dovednosti nezbytné pro provedení
přeměny. Musejí vyhledat pomoc zvenku v těch oblastech, kde
jejich kvalifikace nepostačuje − např. v technice řízení změny. Velmi
důležité je, že vnější pomoc vám může přispět k odhalení
a zvládnutí předpokladů, které mohou být pro zbytek organizace
neviditelné.
5. Komunikujte jasně, nepřetržitě a opakovaně. Potřebu jasného
a pravidelného komunikování informací o přeměně v celé organizaci
nelze nikdy přecenit. Budete−li pochybovat, vzpomeňte si na
Pravidlo 50. Když poprvé lidem 50krát něco říkáte, neslyší vás.
Když jim podruhé totéž 50krát říkáte, nevěří vám. Teprve, když jim
potřetí totéž 50krát říkáte, začínají vám naslouchat.
6. Vytvářejte záruky, které předcházejí krokům zpět. Vyšší
manažeři, kteří nemají blízko ke svým zákazníkům, mohou vyvolat
ztrátu rychlosti přeměny, která již dobře probíhá, a mohou
dokonce způsobit, že se průběh obrátí nazpět. K tomu může někdy
dojít vlivem neočekávané změny vůdcovství. Aby minimalizovaly
riziko takového obratu, měly by podniky v týmu vychovat několik
silných vůdců, aby tam existoval někdo, kdo by plnil úlohu
šampióna, jestliže (a když) by se některý z ostatních stáhl.
Mimo to může nezdarům předcházet použití postupného přístupu.
Vzít si příliš mnoho změny najednou může být pro organizaci
šokem a může vést k určitému druhu traumatické setrvačnosti.
7. Uvědomte si, že jedna velikost nepadne všem. Organizace by
se neměly pokoušet řídit se nějakou jedinou případovou studií
doslova. Žádné dva podniky neprojdou přeměnou ze stejných
důvodů nebo tím, že by se řídily stejnou sekvencí událostí. Jedna
velikost nesedí nejen všem, nesedí ani dvěma.
Každý vůdce, který za něco stojí, by měl být nadšeně zaujat pro
vytváření kultury inovování. Konec konců, podnik s takovou kulturou
přirozeně dostoupí na vrchol. Jakmile se inovování stane pro váš
podnik způsobem života, lidé pro vás budou chtít pracovat.
Začnete přitahovat nejlepší a nejchytřejší. A dříve, než si to
uvědomíte, bude váš podnik vůdcem − ne epigonem − na trhu.
KALEIDOSKOP
36
Evropská manažerská konference 2002
innoforum 1 / 2003
SPOLEČNOST PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ, INOVACE
A PODNIKATELSTVÍ USPOŘÁDALA EVROPSKOU
MANAŽERSKOU KONFERENCI 2002
Z pověření Evropské manažerské asociace (dříve CECIOS −
Evropská rada pro řízení) a ve spolupráci s tuzemskými
partnerskými organizacemi
"
Svaz průmyslu a dopravy ČR
"
Sdružení pro informační společnost
"
CMC − Graduate School of Business
"
First Tuesday
"
Inventa Group
Zajímavé podněty z konference jsme zpřístupnili formou Klubu
strategických manažerů #5/2002 za účasti Libora Kudláčka,
EurOffice Praha−Brusel, a.s., Ondřeje Landy, prezidenta Inventa
Group a Michala Tošovského, předsedy DR Český Telecom (1999−
2002).
Základní prezentaci z tohoto setkání zde otiskujeme v původní
podobě. Věřím, že i v této zkratkovité podobě obsahuje řadu
zajímavých podnětů a inspirací pro členy Společnosti pro
strategické řízení i další zájemce.
a za sponzorské podpory svých patronů (Cisco Systems, Český
Telecom, ČEZ, Johnson & Johnson, Microsoft, Třinecké železárny)
SSŘIP uspořádala Evropskou manažerskou konferenci 2002
(Praha, 31. říjen − 2. listopad 2002).
Záštitu nad konferencí převzal předseda vlády ČR Vladimír Špidla.
V programu konference vystoupili vysoký představitel Evropské
komise David White, ministři Bohuslav Sobotka a Vladimír Mlynář
a spolu s nimi přes 20 vůdčích osobností domácí i evropské
podnikatelské a manažerské sféry.
Ondřej Landa
předseda SSŘIP
Program konference rekapitulujeme ve stručném výběru a
odkazujeme na internetovou stránku SSŘIP, kde je možno získat
přístup k většině prezentací.
http://www.ssrip.cz/sluzby/konference2002/konf2002−prez.htm
Program
čtvrtek, 31. října 2002
09:00
Zahájení konference (Ondřej Landa, prezident Inventa Group, předseda Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství a
Peter Rudhart, předseda správní rady Thyssen Schachtbau GmbH, prezident Evropské manažerské asociace − CECIOS)
Vstupní blok : Rozšíření EU − výzvy pro rozvoj podnikání a podnikatelské vůdcovství
Pod záštitou Pavla Teličky, 1. náměstka ministra zahraničních věcí, hlavního vyjednavače ČR pro vstup do EU
09:20
Evropská unie a konkurenceschopnost − Implikace pro podniky a podnikatele kandidátských zemí (David White,
ředitel, Enterprise Policy, Generální direktoriát pro podnikání, Evropská komise, Brusel)
10:00
Podnikatelské a manažerské priority v období předcházejícím a následujícím přijetí do Evropské unie (Dr. Marc
Battaille, předseda správních rad průmyslových podniků, prezident IPAC −International Public Affairs Centre, Belgie − Švýcarsko)
10:40
káva
11:00
Podnikatelské vůdcovství pro rozšířenou Evropu (Seán Melly, president a generální ředitel,
eTel Corp., Irsko)
11:35
Jak uvolnit potenciál informačních a komunikačních technologií pro inovativní podnikatelské průlomy (Ondřej
Felix, 1. viceprezident SPIS − Sdružení pro informační společnost, předseda představenstva, Český Telecom, a.s.)
12:10
Panelová diskuse (D.White, M. Battaille, P. Telička, S. Melly, O. Felix, Jiří Cienciala, Ivan Pilný)
13:00
oběd
14:15−17:00
Souběžné semináře
OKÉNKO SSŘIP
37
Pod záštitou Stanislava
Kázeckého, prezidenta Svazu
průmyslu a dopravy ČR
Nové modely
podnikání a
konkurenční strategie
pro globální síťovou
ekonomiku
Pod záštitou Vladimíra
Mlynáře, ministra vlády ČR
Seminář # 3
Výzvy Evropské unie −
Příležitosti a úskalí
integrovaného
evropského trhu
innoforum 1 / 2003
Seminář # 2
Seminář # 1
Rozvoj podnikatelství
a vůdcovství − výzvy
pro toto desetiletí
Pod záštitou Petera R.
Loewengutha, prezidenta
CMC Graduate School of
Business
Předsedající : Jiří Cienciala,
předseda představenstva a
generální ředitel,
Třinecké železárny, a.s.
Předsedající : Miloslav Rut,
člen představenstva Sdružení
pro informační společnost,
Cisco Systems ČR, s.r.o.
14:15 − 16:40
14:15 − 16:40
14:15 − 16:40
Jak se připravit na EU :
Transformace českých
korporací a podniků v období
předcházející a následující
přijetí do EU (Stanislav
Kázecký, předseda
představenstva a generální
ředitel, ZVVZ Milevsko, a.s.,
prezident Svazu průmyslu a
dopravy ČR)
Perspektivy e−Governmentu a
partnerství vláda−soukromý
sektor v informační
společnosti (Vladimír Mlynář,
ministr vlády ČR pověřený
řízením Úřadu pro veřejné
informační systémy, poslanec
Poslanecké sněmovny ČR)
Duch podnikatelského
vůdcovství − od inspirace k
podnikatelským průlomům a k
dobývání Himalájí : Martin
Kratochvíl (zakladatel, Bonton
Group) se dělí o svoji vizi a
zkušenosti
Příprava na vstup do EU jako
projekt − případ banky a jejích
zákazníků (Michal Tomášek,
PF UK, předseda Komise pro
evropskou integraci České
bankovní asociace)
Rozvinutí a umocnění
znalostního a vztahového
potenciálu (David Snowden,
ředitel, IBM Cynefin Centre for
Organisational Complexity, UK)
Příprava a rozvoj vůdců pro
trvalé inovace v podnikání
(Ulrich Holtz, ředitel pro lidské
zdroje, Evropa , Střední Východ
a Afrika, Microsoft Corp.)
Jak využít a umocnit procesy,
struktury a fondy EU pro
rozvoj podnikání − Strategie a
taktika vztahů podniků s
institucemi EU (Pavel Bratinka,
generální ředitel, Euroffice
Praha − Brusel, a.s.)
e−Strategie v tradičních
odvětvích průmyslu a
potenciál informačních
technologií (Pavel Kalášek,
viceprezident Sdružení pro
informační společnost,
generální ředitel
Hewlett−Packard ČR, s.r.o.)
Od manažmentu
k vůdcovství a podnikatelství −
praktické otázky nového
přístupu k rozvoji výkonnosti
organizací (Peter R.
Loewenguth, prezident, CMC
Graduate School of Business,
o.p.s.)
Podnikatelské priority
evropských manažerů –
výhled do roku 2005 (Dr. Peter
M. Rudhart, předseda
představenstva, Thyssen
Schachtbau GmbH, prezident
CECIOS – European
Management Association)
Vytváření sítí a tvorba nových
podnikatelských příležitostí −
First Tuesday jako nový
model podnikání (Vlastimil
Veselý, zakladatel a
programový ředitel, First
Tuesday CZ)
Vůdcovství jako výzva pro
šéfy korporací − Vize a
problémy představitelů 250
největších polských
společností (Michal Zdziarski,
ředitel pro střední a východní
Evropu, The Conference Board
Europe, Varšava)
15:40
15:40
káva
káva
16:00 − 17:00
Panelová diskuse pod vedením
Jiřího Ciencialy
Předsedající : Jiří Devát, člen
představenstva Sdružení pro
informační společnost,
Microsoft ČR, s.r.o.
15:40
káva
16:00 − 17:00
16:00 − 17:00
Miloslava Ruta
Jiřího Deváta
OKÉNKO SSŘIP
38
innoforum 1 / 2003
17:00
Konec prvního dne konference
19:00−21:00 Slavnostní recepce pořádaná Sdružením pro informační společnost
pátek, 1. listopadu 2002
08:30
08:40
09:25
10:10
10:50
11:15
12:00
12:45
Zahájení konference − 2. den
Johnson & Johnson : Soutěž o vůdčí postavení na budoucích trzích − podnikatelské a lidské strategie stoleté
AAA korporace pro 21. století Paul Culleton, viceprezident Johnson and Johnson, Inc. pro lidské zdroje Evropa, Střední Východ,
Afrika)
Od strategie k akčnímu vůdcovství − Jak řídit rozvoj firmy prostřednictvím standardů strategických, inovačních a
vůdcovských způsobilostí : příklad Johnson & Johnson ČR, s.r.o. (Jiří Pavlíček, generální ředitel, Johnson & Johnson ČR −
Ondřej Landa, prezident, Inventa Group)
Panelová diskuse (Paul Culleton, Pavel Kafka, generální ředitel, Siemens ČR, s.r.o., Ondřej Landa,
Jiří Pavlíček)
káva
Jak podchytit a rozvíjet podnikatelského ducha (Mark de Simone, viceprezident Cisco Systems, Inc. pro technická řešení a
korporátní marketing, Evropa, Střední Východ a Afrika)
Řízení transformace a integrace − zkušenosti z integrace přední polské pojišťovny do nadnárodní evropské
korporace (Frederik Hoogerbrug, ředitel, Eureko BV, Holandsko, místopředseda správní rady PZU Life, Polsko)
Závěr konference
OKÉNKO SSŘIP
39
innoforum 1 / 2003
OKÉNKO SSŘIP
40
innoforum 1 / 2003
OKÉNKO SSŘIP
41
innoforum 1 / 2003
OKÉNKO SSŘIP
42
innoforum 1 / 2003
OKÉNKO SSŘIP

Innoforum věnované Leadershipu

Transkript

Podobné dokumenty

Výroční zpráva za rok 2013 (pdf 9,5 MB)

3 Modely inovačních procesů - Katedra

č.1 2011

Reportáže Svezli jsme se a další zajímavosti ze světa

Program prosinec červen 2015 – leden 2016.indd

KIP - IMI Literatura Zdroje inovačních podnětů Funkce inovačního

modul # 2 - InterLeader

HyPerformance Plasma HPR130XD Auto Gas Instrukční příručka 3

InterLeader® InterLeader®

Introduction to Mamut eZ Publish - active 24

zavádění výroby bram mikrolegovaných ocelí v ispat

zde

Efektivní strategický tým a inovace - od tvůrčích námětů

InterLeader® InterLeader®

program PDF

Šetrná turistika v přírodě cenných územích a vesnická ekoturistika

Zpravodaj UGA březen 2010

Phoenix™ Software Version 9.76.2

Projekt přeměny SÚ 2015

Ekonomika a zpracování informací v podnikání

Zobrazit PDF - Jeřáby a Autojeřáby MALINA

Skvělí lídři se nepřestávají učit