inovace 2015 - Ján Košturiak

INOVACE 2015
SERIÁL NA STRÁNKÁCH
MM PRŮMYSLOVÉHO SPEKTRA
Prof. Ján Košturiak, Ing. Jan Mašek, MgA. Martin Tvarůžek, Ing. Tomáš Michálek
Přísloví „Kdo chvíli stál, již stojí opodál“ platí v oblasti inovací více než kde jinde. Má-li firma
udržet svoji pozici na trhu a zvyšovat na něm svůj podíl, musí pružně reagovat na nové
požadavky zákazníků či v ideálním případě přicházet s nápady ještě dříve, než o ně trh projeví
zájem. Proto je důležité věnovat inovacím neustálou pozornost. V MM Průmyslovém spektru
jsme vám po celý tento rok v rámci našeho seriálu Inovace 2015 během deseti zastavení
ukázali na fiktivní firmě její cestu celým procesem inovace až po úspěšné umístění produktu
na trh. Odbornými partnery seriálu byly společnosti IPA Slovakia, 3M Česko, Martin Tvarůžek
Design a DDD Printing. Děkujeme partnerům za spolupráci a čtenářům za pozornost.
Témata podle vydání
MM 1, 2: Proč inovovat?
MM 3: Inovační potenciál firmy
MM 4: Jak financovat inovace a měřit jejich přínosy?
MM 5: Aspekty zavedení inovačního procesu ve firmě
MM 6: Inovace v sítích, budování inovačního ekosystému
MM 7, 8: Vliv průmyslového designu na inovaci
MM 9: Role technologie 3D tisku v inovačním procesu, prototypová část
MM 10: Jak a kdy uvádět inovační návrhy na trh?
MM 11: Podmínky úspěšné inovace
MM 12: Jak neusnout na vavřínech, inovační kultura
Vážení čtenáři. Zapojte se s autory příspěvků do diskuse, těší se na vás. Sdělte své zkušenosti se
zaváděním inovací ve vašich firmách. Je vám k dispozici e-mail [email protected].
Vývoj a inovace | www.mmspektrum.com/151224
Téma 10: Inovační kultura
Profesor Košturiak kdysi spolupracoval s Jeffem
Likerem, autorem slavných knih o společnosti
Toyota, a jednou při večeři mu vyprávěl o tom,
že to nejdůležitější se z firmy Toyota nedá popsat a okopírovat. Mluvil o kultuře, leadershipu,
rozvoji talentů, důvěře, respektu a spolupráci.
Nejdůležitější věci v našich firmách a životech
jsou neviditelné. Firmy Ba˜a (v časech Tomáše
a Jana Antonína), Toyota, Kyocera, Apple, Tesla
Motors nebo Google se odlišují od svých konkurentů především svou jedinečnou kulturou,
tím, jak využívají talenty lidí, rozvíjejí spolupráci a přistupují k řešení problémů a překonávání
bariér. Jsou to firmy, kterým cestu ukazují překážky a „neřešitelné“ problémy, protože slabé
firmy v krizi zaniknou, silné firmy ji přežijí a výjimečné firmy krize posílí.
Kultura inovací by měla zajistit dlouhodobou
inovační výkonnost, schopnost přeměňovat
ohrožení na příležitosti a příležitosti na inovace. Je to však zároveň kultura, kde firma inovuje sama sebe, nemilosrdně likviduje úspěšná
řešení a postupy z minulosti, aby uvolnila prostor novým přístupům, ale udržuje si svou identitu a klíčové hodnoty, svůj fundament.
V době krize v roce 2008 publikovali autoři Olson, D. Van Bever a S. Verry v časopise Harvard Business Review výsledky svého
výzkumu, ve kterém analyzovali příčiny toho,
proč se mnohé úspěšné firmy propadly do
44 | 2015 | 12 |
PRŮMYSLOVÉ SPEKTRUM
neúspěchu. Ukázalo se, že až 87 % faktorů
úpadku firem bylo pod kontrolou managementu a pouze 13 % souviselo s externími faktory. Rozeberme si je dále detailněji.
Pod kontrolou managementu je 87 % faktorů
neúspěchu firmy, z toho 70 % jsou strategické
faktory:
• 23 % – zaujetí prémiovou pozicía úspěchem
– neschopnost reagovat na ceny konkurence,
změnu hodnot zákazníků, přecenění
ochrany značky, inovační setrvačnost,
sebevědomí a bezstarostnost;
• 13 % – problémy v managementu inovaci
– neschopnost rychle inovovat podnikové
procesy s ohledem na nové výrobky
a služby, pomalé inovace a pomalé
vývojové procesy, neschopnost vytvářet
nové standardy a jejich konflikt s klíčovými
technologiemi;
• 10 % – předčasné upuštění od core byznysu
a finanční diverzifikace, investování do
jiných oblastí podnikání, zákazníků,
výrobků a oslabení vlastní pozice v klíčovém
oboru podnikání, skrývání problémů
za mezinárodní růst, neznalost trhů;
• ostatní: 7 % – chybné akvizice – nesprávné
ekonomické modely, nedosáhnutí strategií,
6 % – závislost na klíčových zákaznících,
5 % – strategické rozšiřování a fůzování,
4 % – běžné chyby – nezvládnutí nového
modelu, nesprávné situování nového
byznysu, 2 % – dobrovolné snižování růstu;
zbylých 17 % jsou organizační faktory:
• 9 % – ztráta talentů – nedostatek znalostí
a zkušeností závislost na klíčových lidech;
• 4 % – pasivní představenstvo;
• 2 % – organizační struktura – přílišná
decentralizace, nedostatečně strategické
plánování a slabý rozhodovací proces;
• 2 % – chybné výkonové metriky – nesprávně
konkurenční metriky a nepružné finanční cíle.
A 13 % tvoří externí faktory mimo kontrolu
managementu:
• 7 % – regulace;
• 4 % – ekonomický pokles;
• 1 % – geopolitické změny;
• 1 % – nepružnost trhu práce.
Pokud to shrneme, dalo by se říci, že hlavními
příčinami toho, že se úspěšné firmy dostávají
do vážných problémů, jsou pýcha, usnutí na
vavřínech, ztráta inovačních schopností, talentů a znalostí.
A. Schumpeter psal o kreativní destrukci,
kde počítal s měnícími se pravidly hry či důležitými inovacemi, jež budou mít na trhy šokující vlivy. Výsledkem těchto změn je, že se staré
a unavené společnosti likvidují, dochází k velikému přeskupování a míchání, jež významně
zvyšuje produktivitu a posouvá svět kupředu.
Hlavní prvky inovační kultury
Podnik musí rozvíjet ve své kultuře šest základních schopností v oblasti inovací:
1. schopnost identifikovat příležitosti
2. schopnost tvořit, navrhnout, projektovat
a plánovat inovační změny
3. schopnost realizovat a efektivné využívat
inovace
4. schopnost učit se
5. schopnost kooperovat
6. schopnost vést a řídit celý inovační proces
Mezi tři nejinovativnější firmy světa patří společnosti Apple, Google a 3M. Ve firmě 3M už
v roce 1948 popsal její tehdejší šéf William
McKnight inovační principy managementu:
• kultura delegování rozhodování
a zodpovědnosti směrem dolů,
podporování iniciativy pracovníků
a možnosti hledání vlastní cesty;
• kultura akceptace chyb, které vznikají vždy,
když lidé experimentují a hledají nová
řešení. Kritika chyb zabíjí iniciativu;
• podpora experimentování a vymýšlení,
na které by měl mít každý pracovník
vyčleněných 15 % času v práci (Google
dnes používá podobný princip – 20 %).
„Postavíš-li kolem lidí plot, začnou se chovat
jako ovce,“ řekl McKnight.
Firma W. L. Gore & Associates, jež vyrábí
Gore-tex a mnohé jiné produkty, nemá žádné
Důležité hodnoty v inovační kultuře
• Nadání, talent, odlišnost, výjimečnost – schopnosti a silné stránky lidí
• Elán a nadšení, radost ze života – věci, které vlévají energii do žil, aktivizují, motivují, inspirují
• Svědomí – tichý vnitřní hlas, který říká, co je správné, a nabádá nás, abychom to udělali
• Důvěra – otevřenost v komunikaci i v řízení, přímočarost, důvěra, která vede ke spolupráci a synergii
• Úcta k odlišnosti, respekt k jiným názorům a pohledům na svět, tolerance a empatie
• Sebedisciplína a trpělivost
formální struktury a organizační schémata,
tituly a šéfy. Jestliže svoláte mítink a lidi přijdou,
tak jste lídr, říká výrobní lídr Rich Buckingham.
V této firmě neexistuje core byznys, inovace
vznikají v obrovském prostoru pro experimenty. Zaměstnanci nemají pevnou pracovní náplň, jejich odměna závisí na přispění k výsledkům týmu.
První myšlenka Billa a Genevievy Goreových vycházela z přesvědčení, že chemický produkt zvaný polytetrafluoretylen (PTFE
– nazývá se dnes i teflon) má velký tržní potenciál. Jednalo se o produkt, který původně vznikl ve firmě DuPont, kde Bill Gore pracoval. DuPont prodával tento materiál a Bill
Gore hledal jeho uplatnění při izolaci elektrických kabelů. Firma DuPont o tento nápad
neprojevila zájem, a tak Bill Gore ve svých čtyřiceti šesti letech z firmy odešel a založil firmu
W. L. Gore & Associates, která dala světu více
než tisíc dalších inovativních produktů a dosáhla miliardové tržby v oborech od kosmonautiky
a elektroniky až po energetiku a zdravotnictví.
Bill Gore vybudoval ve firmě principy svobody
a kreativity. „Nahradil“ tedy své zaměstnance
„společníky“ (associates), jejich pracovní pozice „závazky“ (commitments) a jejich manažery
„lídry“ (leaders).
Firma Toyota jako první princip tvorby inovačních řešení zdůrazňuje učení se a vedení postavené na učení – learnership. Dalším principem je schopnost vidět – zákazníka a jeho požadavky, chyby a jejich příčiny, plýtvání či tok
hodnot, poučit se z minulých omylů a chyb.
Mnohé případy a inovace jsou neúspěšné, nebo˜
přicházejí v nesprávný okamžik, lidé nechápou jejich přínos, prostředí je odmítá – Toyota
klade velký důraz právě na správné načasování svých řešení (Design for Today). Dalšími
principy jsou například myšlení, vyjadřování se
a komunikace v obrazech a vizuálních symbolech, schopnost uchopit a řídit nehmotné prvky
v systému managementu – hodnoty, motivaci,
znalosti, emoce, pocity. Překonávání limitů, myšlenky na nemožné, změny paradigmat a definování protiřečení cílů patří k dalším principům. Dynamika a překonávání mentálních
bloků jsou další prvky, které vedou k inovacím
ve firmě Toyota.
Důležité principy inovační kultury
Heterogenita, jinakost
Je třeba podporovat různorodost v myšlení
a jednání lidí. Spojit mladé a staré, zkušené a nezkušené, lidi s analytickým i s kreativním myšlením, šéfy i podřízené, lidi z firmy
i mimo ni. Je nutné propojit lidi, kteří rozumějí
strojům, s lidmi rozumějícími lidem. „Pokud
chcete konkurovat globálně, musíte pochopit,
že víc než 80 % populace na světě nemá bílou
ple , víc než 50 % lidí na světě nejsou muži,“
říká zakladatel Diversifity Inc. Magazine Luke
Visconti. Musíme vytvořit ve firmě podobný
svět, jako je ten kolem nás – rozmanitý, různorodý a svobodný. Poslouchejte nejen hlasy
z nejvyšších pater firmy, ale i hlasy lidí z organizační periferie firmy, hlasy nových zaměstnanců, kteří do společnosti přišli z jiného prostředí, hlasy mladých, jejichž pohled na svět
je někdy zcela odlišný. Inspirujme se v jiných
oborech, propojujme různé znalosti, specializace a pohledy, překonávejme „intelektuální incest“. Různorodost názorů a pohledů
na svět je při inovacích důležitá. V mnohých
podnicích jsou lidé uzavření do svých vlastních
problémů a pohledů na jejich řešení. Pošlete je
ven mezi lidi, na semináře a diskusní fóra, do
jiných firem, k zákazníkům, dodavatelům, do
jiného prostředí. Stejně tak je třeba přijmout lidi
zvenku – studenty, konzultanty, nové pracovníky.
„Think different“ je známý slogan firmy Apple.
Nebojme se lidí, kteří myslí jinak než my.
Týmová spolupráce
Skutečná týmová spolupráce napříč celou firmou – od marketingu, obchodu až po vývoj
a výrobu – je klíčová. Nejde o práci ve skupině
nebo tradiční „oponentury“, ale o skutečnou týmovou kulturu a synergii. O inovacích nestačí
jen mluvit, inovační proces musí být vytvořen
jako klíčový proces v podniku. Tato iniciativa musí jít shora – od akcionářů a vrcholového managementu. Tato skupina lidí se musí
vymanit z operativy a zaměřit svoji pozornost
na strategické příležitosti a vytvoření inovačního procesu ve firmě. Jak jsme již uvedli, firma
musí na inovace vyčlenit kapacity lidí, finanční zdroje, ale důležitý je i organizační rámec
(výběr a vedení projektů, trh nápadů, kapitálu a talentů) a metodika hledání řešení.
Je potřeba si uvědomit, že do budoucna bu-
de firma muset mít dvě důležité části. Část,
která vytváří nové výrobky (vývoj, konstrukce,
technologie, projektování), vyrábí je a dodává zákazníkům (tradiční model firmy) a část,
která neustále inovuje výrobky, procesy, podnikatelský systém, inovuje samotné inovační
postupy, způsoby myšlení lidí ve firmě.
Čas (princip 15–20 %)
Jeden den v týdnu, čtyři dny v měsíci, deset
týdnů v roce. Když vyčleníte tento čas správným lidem na to, co je baví a co chtějí skutečně dělat, tak nemusíte řešit problémy motivace a generování inovačních nápadů. Třeba
nechat lidi vymýšlet, tvořit, experimentovat
a vyčlenit jim na to čas a podmínky. Věci, které jsme si vymysleli sami, děláme s největším
nadšením, skuteční inovátoři si dokážou sestavit týmy, překonat překážky a dotáhnout
svoje nápady do konce.
Akceptace chyb a experimentů
Důležité je uvědomit si, že inovace nevznikají
v systému, kde se lidé snaží všechno perfektně
naplánovat a řídit, kde se bojí rizika, kde není
ochota věnovat čas a peníze na experimenty, kde jsou všichni stejní a přemýšlejí stejným
způsobem. Tak jako potřebují určité rostliny
v přírodě vhodné prostředí na to, aby přinesly
úrodu, i inovace potřebují vhodné klima
a podmínky pro svůj rozvoj. Hovoříme o tom,
že kdo objevuje nové příležitosti a hledá převratné řešení, ten dělá i chyby, nachází slepé
uličky. Kritizování za chyby a „utrácení peněz“
vede k přízemním cílům a průměrným výsledkům.
Svoboda a zodpovědnost
Kreativní podnikatelé potřebují svobodu, která
motivuje. Nepotřebují nad sebou šéfy a úředníky, kteří je kontrolují, zdržují a demotivují.
Tradiční hierarchie a management přikazování
a kontrolování v inovacích nefunguje. Potřebujeme inovační hřiště, dobré hráče, trenéra
a jasná pravidla.
Otevřená komunikace
Je základem účinné akce a akce je základem
inovace. Nestačí pouze sbírat a vyhodnocovat
informace, potřebujeme diskuse a workshopy,
které nám pomohou tyto informace interpretovat a proměnit na konkrétní kroky, akce a výsledky. Na těchto schůzkách dochází k inspiraci,
Příklad desatera pro inovace
1. Proaktivita – neříkat, že něco není možné, ale hledat, za jakých podmínek to lze vyřešit
2. Pracovat s fakty a správnými čísly
3. Akce místo popisů a prezentací – důležitý je výsledek
4. Považovat se za jeden tým a mít společný cíl, spolupracovat
5. Respektovat názory druhých lidí, diskutovat a hledat konsenzus
6. Zachytávat problémy a abnormality a včas je řešit
7. Profesionalita, znalosti, neustálé učení se
8. Zodpovědnost, plnění slibů, stoprocentní doručení výsledků zákazníkovi (internímu i externímu)
9. Akceptace chyb a poučení se z nich
10. Orientace na důležité věci a jejich dotahování do konce a eliminace věcí ostatních
2015 | 12 |
PRŮMYSLOVÉ SPEKTRUM | 45
Stará firma – hierarchie
Nová firma – hřiště
Radost ze hry, tým na hřišti
a podpůrný tým, spoluhráči,
kouč, rozhodčí, pravidla,
fanoušci, partneři, fan klub,
infrastruktura, tréninky
Ředitel likvidace
nápadů
Ředitel stabilizace
židle
Ředitel útvaru
demotivace
Útvar
prezentování
Útvar reportů
a analyzování
Útvar neustálého
zhoršování
Útvar porad
a formulářů
Oddělení
nástěnek a grafů
Oddělení pro
oddělování lidí
Tým praktik,
které nefungují
Tým auditů
a certifikací
Oddělení hledání
chyb na druhých
Oddělení eliminace
zdravého rozumu
Ředitel brždění
změny
Ředitel zdržování
od práce
Tým „proč
to nejde”
Tým „proč se to
nepovedlo”
Útvar standardizace
nesmyslů
propojování různých nápadů a pohledů na problém, synergii a propojení lidí.
Hodnoty
V podnicích často technokraticky měříme výkon a ekonomické výsledky. Humánnost, morálka nebo ekologie zůstávají někdy v pozadí
nebo se používají jen jako reklamní slogany,
kterým lidé nevěří. Mnozí manažeři jsou posedlí ekonomickými ukazateli, chtějí vytvářet
hodnotu pro zákazníka, zvyšovat přidanou
hodnotu a hodnotu firmy. Hodnoty mohou
vzniknout pouze v systému postaveném na
hodnotách. Bez pevných hodnot v zaměstnancích a v podnikové kultuře nemůžou vzniknout
ani trvalé hodnoty pro zákazníky a akcionáře.
Nelze, aby cílem firmy bylo pouze vydělávat peníze – je potřeba vytvořit systém hodnot, které
lidé vyznávají a kterými firma žije. To, co odlišuje nápad od úspěchu, je hlavně vytrvalost.
Rozvoj talentů a znalostí
Konkurenční náskok a dlouhověkost firmy záleží hlavně na sebevzdělávání, na vytváření,
sdílení a kapitalizaci znalostí. Učení se, sdílení
znalostí a zkušeností, kreativita a vytrvalost,
radost z práce a nadchnutí pro změny – to
všechno stojí a padá na lidech, na důvěře
a spolupráci mezi nimi. Firma Whirlpool v minulosti vybrala 75 lidí z různých zeměpisných
regionů, aby se prakticky naučili pracovat na
inovacích. Nebyli to žádní „nadbyteční lidé,
Podnikatelské týmy, zákazníci, lídři,
koučové, pravidla, metody, kultura,
příprava, spolupráce, komunikace
kteří neměli co na práci, ale dali do skupiny
špičkové talenty firmy. Dostali k dispozici devět měsíců, podobně jako trvá těhotenství. Po
této stanovené době se skupina rozdělila na
tři části – 25 členů se vrátilo na své předchozí
pozice, aby fungovali jako „apoštolové inovačního myšlení”. Dalších 25 členů nastoupilo
na pozice konzultantů v oblasti inovací na
plný úvazek s cílem učit a trénovat inovační
postupy. Poslední část skupiny dostala zodpovědnost za vedení inovačních projektů, které
byly během devíti měsíců společné připraveny.
G. Altshuller inicioval další rozsáhlý výzkum
– jak historicky významných tvůrčích osobností, tak inženýrů a studentů. Cílem bylo identifikovat typické rysy tvořivé osobnosti a okolnosti jejího formování od dětství až po období
naplňování vytyčeného významného životního cíle. Z výzkumu Altshuller zjistil, že k tomu,
aby se člověk mohl stát celoživotním tvůrcem-vynálezcem, musí mít následující vlastnosti:
• musí mít významný osobní cíl;
• musí mít schopnost vytvořit a implementovat
akční plán;
• musí být tvrdě pracující osobností;
• musí být dostatečně zkušený v používání
technik tvořivého řešení problémů;
• musí být odolný, držet směr, mít „hroší kůži“;
• musí mít schopnost dosahovat užitečných
mezivýsledků již ve středních etapách
tvůrčího procesu (tzn. přesvědčit okolí,
že se nachází „na správné stopě“).
Operativa & strategie
V mnohých podnicích jsou spojeny operativní
a strategické procesy. Způsobuje to často určitou schizofrenii v práci vývojárů, konstruktérů
a techniků, kteří souběžné pracují na zákaznických úpravách výrobků, optimalizaci existující
technologie a zároveň mají vymýšlet nová, převratná řešení pro budoucnost. Je to nejen kapacitní problém, ale hlavně problém mentální.
První typ činnosti vyžaduje vysokou produktivitu, probíhá pod časovým tlakem podle přesné
definovaných standardů. Druhý typ činnosti je
orientován strategicky, je vyžadována vysoká
kreativita a prostředí, které ji podporuje. Zadání si často protiřecí (více za méně), experimenty
a chyby jsou dovolené, protože často vedou
k převratným řešením. Konečný výsledek má
někdy přednost před časem. Závěr? Tyto dva
procesy je třeba od sebe oddělit a řídit je různým způsobem. Oba tyto procesy však musejí
vzájemně komunikovat a spolupracovat.
Talent je dřina
Hodně se hovoří o tom, jak důležitý je talent
a vrozené schopnosti, ale někdy není vidět, že
talentovaní lidé jsou i mnohem vytrvalejší a pracovitější než ostatní. Hovoří se o Mozartovi, že si
pamatoval celé skladby a dokázal napsat novou
skladbu na hotovo bez toho, aby opravil jedinou
notu. Méně se však hovoří o tom, jak už tříletý
Mozart hrál na klavír, od dětství poctivě cvičil
a od šesti let vystupoval na turné.
Odborní garanti seriálu Inovace 2015
IPA Slovakia patří k vedoucím
společnostem střední Evropy v oblasti
poradenství, vzdělávání, projektování
a výzkumu pro průmysl. Svoji pozornost
zaměřuje na oblast průmyslového
inženýrství, strategických inovací,
restrukturalizací, zvyšování výkonnosti
a rozvoje podnikové kultury.
46 | 2015 | 12 |
3M je přední globální technologická
společnost zabývající se vývojem
inovativních výrobků a řešení pro
průmysl, energetiku a telekomunikace,
bezpečnost a zabezpečení, zdravotnictví,
kancelář a domácnost. Investuje rozsáhlé
finance do výzkumu a vývoje a tím
podporuje neustálý proud inovací.
PRŮMYSLOVÉ SPEKTRUM
Designérské studio Martina Tvarůžka
spolupracuje s firmami v rámci inovace
portfolia výrobků s cílem ovlivnění
celé řady parametrů obsažených
v termínu nová estetická hodnota.
Výsledkem jsou sériově vyráběné
produkty dodávané
na globální trh.
Lektorská a konzultační činnost
Tomáše Michálka je v oblasti 3D tisku
a 3D skenování. Poskytují poradenství
při výběru vhodné 3D technologie
a strojů pro aditivní výrobu.
Výrobním společnostem při zavedení
této technologie umožní značně urychlit
inovace a přitom šetřit náklady.
Talent je potřebný, ale to, co se nazývá talentem, je často právě obrovská dřina, která
člověka přivede na vrchol. Zajímavé je, že mnozí velikáni zakusili právě na začátku své kariéry neúspěch, ponížení či odmítnutí a to v nich
vzbudilo sílu dokázat světu, že na to mají.
V roce 2011 držel nad hlavou Stanleyho pohár kapitán hokejistů Bostonu Zdeno Chára.
V mládežnických týmech Trenčína si vytrpěl
posměch a odstrkování. Když přišel do Prahy, mysleli si, že si popletl hokejový stadion
s basketbalovým hřištěm. V Americe ho považovali za hráče, který bude ochraňovat lídry
týmu a sedět na trestné lavici. Sekal trávníky,
vysazoval zahrady, bydlel v zahradním domku a stal se jednou z největších hvězd NHL.
Walt Disney byl vyhozen z redakce novin pro
nedostatek kreativity a nápadů, Albert Einstein měl problém dokončit školu a Edisona
do školy vůbec nechtěli vzít. Učila se s ním
matka, později ve škole propadl z matematiky
a fyziky a považovali ho za hloupého žáka,
který sám nic nedokáže. Za svůj život získal
1 099 patentů. V roce 1961 hudební vydavatelství odmítlo vydat desku mladé skupině,
která se jmenovala Beatles. Když Michaela
Jordana vyhodili ze středoškolského basketbalového klubu, začal pracovat na sobě ještě
více. Nejlepší umělci světa mají talent, ale ob-
Firma produkce
Firma inovace
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
současné zisky
rychlost obsloužení zákazníka
dodržování standardů a disciplína
lidské zdroje, zaměstnanci
produktivita
uniformita
minimalizace rozptylu a rizik
kultura kontroly a poslušnosti
hierarchická organizace
budoucí zisky
rychlost reakce na novou příležitost
narušování standardů a pravidel
jedinečné talenty, podnikatelé
kreativita
výjimečnost a různorodost
maximalizace experimentování
kultura svobody a odpovědnosti
sí¥ová organizace
Rozdíl mezi výrobní a inovační firmou
vykle cvičí a pracují mnohem více než ostatní.
Nejlepší vynálezci a inovátoři mají v sobě kreativitu, ale také obrovskou trpělivost a pracovitost, schopnost opakovat pokusy a pokračovat v práci, i když to už ostatní vzdali. Jaromír
Jágr se určitě narodil s talentem, ale chodí na
trénink dříve než ostatní a odchází z ledu poslední, ověšen těžkými závažími. Každý člověk
nosí v sobě talent, ale jeho správné využití je
někdy velká dřina.
Henry Ford kdysi řekl: „Všechny fordy jsou
úplně stejné – na rozdíl od lidí. Každý život je
novým jevem pod sluncem. Nikdy před ním nic
stejného nebylo a nikdy nebude. Každý mladý
člověk by si tohoto měl být vědom. Měl by se
snažit objevit v sobě tu jedinečnou jiskru, kte-
rou se odlišuje od jiných lidí, a foukat do ní ze
všech sil, aby se rozhořela. Společnost a školy ji v něm možná budou chtít udusit, protože
jejich snahou je zformovat nás všechny stejně.
Já však tvrdím: nenechte tu jiskru zhasnout – ta
jediná z vás může něco udělat.“
Profesor Košturiak k tomu dodává: „Společnost nás možná nutí, abychom byli každý den
produktivní, rostli a vydělávali peníze. Musíme
se však umět i zastavit, nahradit rutiny a ‚nejlepší‘ praktiky novými řešeními, které se mnohým budou zdát příliš odvážné, riskantní a nebudou hned správně fungovat. Nenechejme
si svou myšlenku vzít, trpělivě ji obrušujme ze
všech stran – překážky v našem životě nejsou
proto, aby nás zastavily, ale aby nás vedly.“ 
PLACENÁ INZERCE
2015 | 12 |
PRŮMYSLOVÉ SPEKTRUM | 47