Untitled

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ
V MALÝCH A STŘEDNÍCH
PODNICÍCH
Tento projekt je financován z programu Phare Evropské unie.
Prosinec 2000
1
Autorský tým:
Peter Bon
Fontys University, Holandsko
Dana Formánková
PricewaterhouseCoopers
František Kaštyl
Regionální agentura pro rozvoj střední Moravy, Česká republika
Mary McKenna
FÁS, Irsko
Helena Pískovská
Svaz obchodu ČR
Hana Slámová
Vyšší odborná škola informačních služeb, Česká republika
Henk Strikkers
Fontys University, Holandsko
John O’Shea
FÁS, Irsko
Editor:
Dana Formánková
PricewaterhouseCoopers
Odborní konzultanti:
Jarmila Kopicová
Národní vzdělávací fond
Eva Bosáková
Národní vzdělávací fond
Věra Czesaná
Národní vzdělávací fond
Oponenti:
Helena Pískovská
Svaz obchodu ČR
František Kaštyl
Regionální agentura pro rozvoj střední Moravy
Milan Kubr
Národní vzdělávací fond
ISBN 80-238-6367-3
2
Obsah
1
Úvod
4
2
Současný stav malého a středního podnikání v ČR
5
3
Význam malého a středního podnikání
5
Kritické oblasti MSP
7
Lidské zdroje a jejich problémy a význam v MSP
7
Cesty k prosperitě – lidské zdroje jako strategický nástroj
rozvoje MSP
8
Hlavní zásady účinného řízení LZ
9
Nábor a výběr zaměstnanců
9
Hodnocení a odměňování zaměstnanců
12
Vzdělání a rozvoj zaměstnanců
15
3.1
Kooperace jako nástroj rozvoje LZ
15
3.2
Holandský model rozvoje LZ a jeho uplatnění v ČR
20
3.3
Irský model rozvoje lidských zdrojů
23
3.4
Konkrétní pilotní projekt využití skupinového irského
programu v ČR
28
Benchmarking nástrojem
rozvoje malých a středních podniků
30
3.5
4
Základní informace o změnách v Zákoníku práce
s platností od 1.1. 2001
32
Příloha 1
Hlavní zásady výběru
34
Příloha 2
Podpůrné programy malého a středního
podnikání v roce 1999 a kontaktní místa
35
Příloha 3
Efektivní zpětná vazba
3
37
Úvod
Tato příručka se zabývá strategickým rozvojem a podporou řízení lidských
zdrojů v České republice pro malé a střední podnikání. Vznikla na základě
projektu Národního vzdělávacího fondu, který byl financován z prostředků
programu Phare Evropské unie.
Cílem této příručky je pomoci zástupcům malého a středního podnikání
(MSP) při orientaci v problematice řízení a rozvoje vlastních lidských zdrojů
a dále jim nabídnout praktická řešení každodenních problémů se
zaměstnanci.
Na přípravě tohoto materiálu se podílela skupina odborníků
z holandské univerzity Fontys, mezinárodní poradenské společnosti
PricewaterhouseCoopers a irského vzdělávací instituce FÁS a další
odborníci z České republiky.
Do příručky byly zařazeny materiály tematicky vycházející z pracovních
seminářů spojených s touto problematikou. Obsah příručky vznikal na
základě série pracovních seminářů pro odborníky se zájmem o tuto
problematiku a mnoho hodnotných příspěvků, které jsou prezentovány
v této příručce, pochází právě z těchto seminářů.
Uvědomujeme si, že rozvoj lidí není prioritou pro podnikatele
s menším počtem zaměstnanců Proč ale velké společnosti věnují této
problematice tolik pozornosti? Je možné aplikovat stejné personální
principy velkých firem i pro ty malé? Určitě ne úplně. Malé společnosti
obvykle upřednostňují neformální pracovní vztahy i styly řízení, které jsou
postaveny na jedné nebo více dominantních postavách majitelů. Tyto
společnosti nemají osobu, která se zabývá pouze personální prací a často
neexistuje rozsáhlejší program dalšího vzdělávání a rozvoje zaměstnanců.
Zaměstnanci musí být mnohem přizpůsobivější, co se týče jejich náplně
práce, než ve velkých společnostech, a konečné rozhodování je častokrát
v rukou mála jednotlivců-majitelů, kteří nemají k dispozici dostatek
finančních prostředků na komplexnější rozvoj svých lidí. Na druhou stranu
tyto firmy potřebují také ty nejlepší zaměstnance, nesmí ztratit přehled
v moderních technologiích a musí dokázat uspět v globálním světě.
Jak tuto situaci řešit? Naším cílem není poskytovat pouze teoretické
informace, nýbrž chceme vyjít z praktické situace v České republice
a nabídnout Vám konkrétní příklady, které se již uskutečnily u nás nebo
v zahraničí a potvrdily svoji prospěšnost pro malé a střední podnikatele.
Touto příručkou Vám nabízíme nahlédnout pod pokličku systému
vzdělávání v malých a středních firmách, například v Holandsku nebo
v Irsku, kde malé a střední podnikání sehrává významnou úlohu
v celkovém hospodářském výsledku země a vlády těchto zemí dokázaly
najít cestu k řešení. Také se můžete seznámit s úspěšnými projekty
v České republice a využít přínos jejich zkušeností. Věříme, že tyto
praktické příklady a vysvětlení některých modelů a podpůrných programů
pro rozvoj lidského kapitálu pomohou malým a středním firmám najít
vlastní úspěšnou cestu v podnikání.
4
2
Současný stav
malého a středního
podnikání v ČR
Význam malého a středního podnikání
V současné době intenzivního spojování společností ve všech odvětvích
a rostoucí globalizace by se mohlo jevit, že význam malého a středního
podnikání klesá. Opak je pravdou. Evropská unie vynakládá značné
finanční prostředky právě na podporu rozvoje těchto společností, protože
v nich spatřuje důležitého partnera pro hospodářský růst.
V Evropské unii je 18 miliónů malých a středních firem. Zaměstnávají
66 % pracovní síly a podílejí se 55 % na celkovém národním obratu.
Malé a střední podniky
zaměstnávají 58% české
pracovní síly a podílejí se na
výkonech domácího
hospodářství 53%.
Podle statistických údajů Ministerstva průmyslu a obchodu ČR tyto
společnosti zaměstnávají 58% české pracovní síly a podílejí se na
výkonech domácího hospodářství 53%. Následující tabulka potvrzuje
další růst těchto společností v naší republice.
Období
Počet
podnikatelů
Počet vydaných
živnostenských oprávnění
Zvýšení v %
od roku 1998
ke 31.12.1999
4545
2838
9,5
Význam těchto společností si uvědomuje i vláda České republiky, kde
investice, jež jsou určeny pro tento druh podnikání, zaznamenávají
růstovou tendenci.
Na podporu malých a středních podniků v roce 1999 byly určeny
prostředky:
z kapitoly Všeobecná pokladní správa: 825 mil. Kč,
z rozpočtové kapitoly Ministerstva průmyslu a obchodu:
725 mil. Kč z toho speciálně na program KAPITÁL 200 mil. Kč;
tato částka byla v průběhu roku úpravou státního rozpočtu
snížena na 100 mil. Kč,
40 mil. Kč na program Rekonstrukce
16,43 mil. Kč na program podpory poradenství,
182 mil. Kč na programy výzkumu a vývoje,
158 mil. Kč na program zainvestování průmyslových zón,
1946,43 mil. Kč celkem ze státního rozpočtu
z programu Phare:
90 mil. Kč na program “Malé půjčky”,
11,98 mil. Kč na program podpory poradenství a inovačního
podnikání,
4,3 mil. Kč úrokový výnos z depozit prostředků Phare v ČMZRB
na program Záruka
Nyní probíhá také pilotní projekt v regionu Haná, na podporu tvorby
regionálních rozvojových fondů pro malé a střední podnikání.
5
Programy realizované Českomoravskou záruční a rozvojovou bankou
(ČMZRB) z pověření MPO a MMR
ČMZRB byla pověřena realizací programů Záruka, Kredit,Trh, Special,
Kapitál, Region, Vesnice Regenerace, Preference.
Na tyto programy bylo ze státního rozpočtu vyčleněno celkem
1400 mil. Kč.
Pro financování programů v ČMZRB bylo dále k dispozici 253,4
mil. Kč
Malé a střední podniky jsou významnou součástí tržních ekonomik. Jsou
schopny
absorbovat část pracovních sil uvolňovaných z velkých podniků a
představují stabilizující prvek ekonomického systému.
Tyto podniky pozitivně ovlivňují inovační procesy a vykazují vysoký podíl
na inovacích a zavádění nových technologií v jednotlivých odvětvích
ekonomiky. Malé a střední podniky jsou vzhledem k jejich schopnosti
pohotově reagovat na požadavky trhu obvykle lépe přizpůsobeny
vyhovět rychle se měnícím preferencím spotřebitelů.
Ekonomický a sociální přínos malých a středních podniků je
charakterizován zejména jejich schopnostmi:
pomáhat zmírňovat negativní důsledky strukturálních změn
působit jako dodavatelé velkých podniků
vytvářet podmínky pro vývoj a zavádění nových technologií
vytvářet pracovní příležitosti při nízkých kapitálových nákladech
rychleji se adaptovat na požadavky a výkyvy trhu, které nejsou
předmětem zájmu větších podniků
napomáhat podnikatelskými aktivitami rychlejšímu rozvoji
menších měst a obcí
podporovat rozvoj strukturálně postižených a hospodářsky slabých
regionů.
Plní MSP v ČR tyto funkce? Využití potenciálu malých a středních
podniků v ekonomice do značné míry závisí na stavu podnikatelského
prostředí, ve kterém realizují své podnikatelské záměry. Proto je potřebné
usnadňovat zakládání a upevňovat ekonomické postavení malých a
středních podniků, které podnikají v České republice a mají zde své
sídlo.
Na rozdíl od velkých podniků jsou tyto malé společnosti jsou
charakterizovány:
Na rozdíl od velkých podniků
jsou malé společnosti
nedostatkem odborného
vzdělávání a výzkumu a
horším postavením na trhu
práce ve srovnání s velkými
podniky
1.
2.
3.
4.
nižší ekonomickou silou
obtížnějším přístupem k informacím a poradenským službám
nedostatkem odborného vzdělávání a výzkumu
nedostatkem právních, ekonomických, technických a
manažerských kapacit
5. nedostatečnou orientací na zahraničních trzích
6. horším postavením na trhu práce ve srovnání s velkými podniky.
Bankovní sférou jsou malé a střední podniky označovány za rizikovou
skupinu, což zhoršuje jejich přístup ke kapitálu na realizaci
podnikatelských záměrů.
6
K vyrovnávání uvedených nevýhod malých a středních podniků přijímají
vlády v zemích s tržní ekonomikou opatření na podporu rozvoje těchto
podniků. V České republice zakládá systematickou, všestrannou a
dlouhodobou státní podporu zákon č.299/1992 Sb., o státní podpoře
malého a středního podnikání.
Kritické oblasti MSP
V dubnu 2000 se konala konference malých a středních podnikatelů.
Jedním z diskusních témat byla také specifikace kritických oblastí u
malých a středních podnikatelů. Následující oblasti byly určeny jako
prioritní:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Podnikatelské prostředí
Programy podpory podnikání MSP
Daňové zatížení
Příprava MSP na integraci do EU
Bariéry vstupu MSP na zahraniční trhy
Lidské zdroje
Na této konferenci zazněly návrhy, které by měly v kritických oblastech
malým a středním podnikatelům výrazně pomoci. V těchto vymezených
úkolech najdete návod jak postupovat v dalším období a na koho se
obrátit při řešení těchto kritických situací.
Lidské zdroje a jejich problémy a význam v MSP
Tato příručka slouží především k rozšíření povědomí o důležitosti
efektivního řízení rozvoje lidských zdrojů, a proto je rozpracována právě
tato kritická oblast. Proč je tato oblast tak důležitá i v malých a středních
firmách, potvrzuje následující statistika v Evropě:
87%
68%
55%
malých a středních společností přežije pouze jeden rok své
činnosti
přežije minimálně 3 roky
přežije do konce pětiletého období
Po bližší analýze příčin neúspěchu malých a středních firem je jedním
z hlavních důvodů ukončení činnosti firmy selhání vedení. Proto je
třeba zaměřit programy rozvoje MSP na rozvoj manažerských
dovedností. V čem spočívá konkrétní problém?
Po bližší analýze příčin
neúspěchu malých a
středních firem je jedním z
hlavních důvodů ukončení
činnosti firmy selhání vedení.
Proto je třeba zaměřit
programy rozvoje MSP na
rozvoj manažerských
dovedností.
Pochopíme-li obecné problémy rozvoje LZ v České republice, můžeme
se lépe zaměřit na specifické problémy malých a středních podnikatelů
v této oblasti a hledat potřebná řešení.
Jak velké, tak i malé podniky jsou závislé na zaměstnancích kvalitních
po odborné i osobnostní stránce. Propouštění ve velkých společnostech
se obvykle netýká těch nejkvalitnějších zaměstnanců a malé podniky
zde stojí před otázkou, kde rychle získat kvalitní odborníky, kteří často
volí práci ve větších mezinárodních společnostech. Růst MSP je
v mnohých vyspělých zemích považován za účinný nástroj proti
nezaměstnanosti, ale je skutečně potřebné mít si z koho vybírat. Cílený
a propracovaný systém rekvalifikací zde sehrává významnou roli.
7
Malá koordinovanost procesů modernizace vzdělávací soustavy a
nízká přizpůsobivost vzdělávacího systému k měnícím se
podmínkám na trhu práce
Mnohé mezinárodní společnosti nabízejí svým zaměstnancům rozsáhlé
školicí programy související s rychlou adaptací pracovníků na potřebné
pracovní procesy a styl práce, protože si uvědomují limity, které nabízí
školství pro připravenost absolventů pro praxi. Tyto programy se stávají
především pro mnoho mladých lidí důležitým kritériem pro výběr
zaměstnavatele. Malé společnosti obvykle z finančních i časových
důvodů tyto programy neposkytují, ale naopak nabízejí svým
zaměstnancům větší prostor pro vlastní tvořivost, flexibilitu a učí se
především na vlastní zkušenosti.
Jak ovšem zabezpečit důležitou odbornost a profesionalitu zaměstnanců
v malých a středních organizacích? Odpově4 lze nalézt v následujících
kapitolách, které popisují koncepce a modely aplikované v Holandsku a
Irsku.
Nedostatečná participace a aktivita zaměstnavatelů ve všech
oblastech odborného vzdělávání
Zaměstnavatel může velmi
jednoduchou formou získat
kvalitní pracovní sílu pro
některé své úkoly, nabídne-li
studentům, domácím, či
zahraničním, možnost
zpracování diplomové nebo
seminární práce v rámci
firemní stáže.
Především malé a střední firmy nemají dostatek kapacit, aby věnovaly
dostatečnou pozornost spolupráci se školami. Jak se tento přístup
uplatňuje v zahraničí? Zaměstnavatel může velmi jednoduchou formou
získat kvalitní pracovní sílu pro některé své úkoly, nabídne-li studentům,
domácím, či zahraničním, možnost zpracování diplomové nebo
seminární práce v rámci firemní stáže. Taková praxe znamená
oboustranný přínos, např. při řešení technických nebo ekonomických
problémů společnými silami školy a firmy.
Morálka ve společnosti
Úspěšnost společností spočívá v oboustranné důvěře dodavatelů i
odběratelů. Obchodní etika musí být pro všechny články řetězce
samozřejmostí. Vnitřní morálka ve firmě je určena firemní kulturou.
Podezírá-li zaměstnavatel své pracovníky z nedostatečného pracovního
nasazení, určité závisti vůči majiteli apod., okamžitě se ztrácí důvěra.
Naopak zaměstnanec pod časovým tlakem a nároky na odbornost řešení
pracovních úkolů si stěžuje na nedostatečnou profesionální i morální
podporu, nízké finanční ohodnocení, nedostatek respektu a nevyspělost
v etice podnikání.
Cesty k prosperitě –
lidské zdroje jako strategický nástroj
rozvoje MSP
Personální práce především v malých a středních podnicích sehrává
významnou roli pro zachování optimálních pracovních vztahů
zabezpečujících dobrou výkonnost. Vzhledem k malému počtu
zaměstnanců je odchod i jediného zaměstnance velkou ztrátou.
Problematiku řízení lidských zdrojů se Vám pokusíme přiblížit ve 3
základních oblastech:
8
4
Hlavní zásady
účinného řízení LZ
Následující diagram zobrazuje cyklus a hlavní oblasti řízení LZ.
Cyklus a hlavní oblasti
řízení LZ.
A
D
Za tyto hlavní úkoly v personální práci zodpovídá každý vedoucí
zaměstnanec v jakékoliv společnosti. Na základě tohoto modelu jsou
níže přiblíženy možné metody a příklady.
B
Nábor a výběr zaměstnanců
C
E
A
Organizační struktura a cíle
B
Personální postupy
C
Hodnocení zaměstnanců
D
Struktura odměňování a
zaměstnaneckých výhod
E
Analýza potřeb školení
První vstup do cyklu je nábor a výběr zaměstnanců. Uvědomujete si,
jak důležité a nesmírně náročné je najít správného člověka na správné
místo? Boj o talenty již překračuje rámec země, o čemž svědčí zájem
zaměstnavatelů např. z Irska, Německa či USA během našich veletrhů
práce.
Malé a střední firmy nemají především čas a obvykle ani finance věnovat
se zdlouhavému výběru zaměstnanců a nejběžnější metodou je
doporučení dotyčné osoby od známých. Kde však hledat a jak poznat
ty pravé?
Již dnes existuje množství finančně nenáročných řešení:
A. Navázání spolupráce se školami.
Zajištění kvality praxe jako
rovnocenné součásti
studijního programu je
nutné především pro získání
zpětné vazby požadavků
praxe a jejich zapracování
do osnov.
Mnohé střední a vysoké školy se snaží poskytnout svým studentům
praktické zkušenosti, ale narážejí na problém nezájmu podnikatelů.
Praktický příklad poskytuje Vyšší odborná škola informačních služeb
v Praze. Tato škola se snaží působit jako kvalitní a aktivní
zprostředkovatelská agentura pro jednotlivé firmy. Mohou se pochlubit
několika případy, kdy studenti po absolvování praxe u firmy poté ve
firmě začali pracovat. Škola si uvědomuje, že zajištění kvality praxe jako
rovnocenné součásti studijního programu je nutné především z
následujících důvodů:
learning by doing (učení se ze zkušenosti)
možnost aplikace získaných vědomostí
možnost propojit teorii a praxi při zpracování projektu
získání osobních kontaktů
posílení vazeb škola – podnik
získání zpětné vazby požadavků praxe a jejich zapracování do
osnov
snazší nalezení pracovního místa
Dle zkušeností VOŠIS firmy podceňují úroveň a přínos studentů. Otázkou
zůstává, zda to vyplývá z nedostatku času, financí či informací. Přínos
mladého neutrálního pozorovatele, oplývajícího neotřelými nápady
může být pro jakoukoliv společnost velmi prospěšný.
Další zajímavou možností je i případná spolupráce se zahraničními
9
studenty prostřednictvím mezinárodních studentských programů
nazývaných na technických vysokých školách IAESTE, na ekonomických
AIESEC a na středních program Leonardo da Vinci. V těchto případech
si zaměstnavatel zadá požadavky na profesní zázemí studenta a jeho
jazykové vybavení. Za jeho práci mu platí základní životní náklady. Již
dnes existují úspěšné projekty, kdy tito studenti pomohli společnostem
poznat podmínky a potenciál v zahraničí pomocí marketingových
průzkumů a dokonce zahájili některá jednání.
B. Kontakt s úřady práce
Dotace a příspěvky na zřízení
nového pracovního místa může
úřad práce poskytnout po
předchozím uzavření písemné
dohody, přičemž se přihlíží
zejména k celkové situaci na
trhu práce, době využití
vytvářeného pracovního místa a
předpokládaným nákladům na
zřízení pracovního místa.
Úřady práce poskytují hmotnou podporu fyzickým a právnickým osobám
při vytváření nového pracovního místa. Dotace a příspěvky na zřízení
nového pracovního místa může úřad práce poskytnout po předchozím
uzavření písemné dohody, přičemž se přihlíží zejména k celkové situaci
na trhu práce, době využití vytvářeného pracovního místa a předpokládaným nákladům na zřízení pracovního místa.
V praxi úřadů práce jsou realizovány především tyto nástroje aktivní
politiky zaměstnanosti:
Společensky účelná pracovní místa (nové pracovní místo, které je
zřizováno zpravidla na dobu minimálně dvou let pro ty uchazeče
o zaměstnání, kterým nelze zajistit jiným způsobem pracovní uplatnění.
Úřad práce může zaměstnavateli v souvislosti se zřizováním společensky
účelného pracovního místa poskytnout jednu z následujících forem
finanční výpomoci (nejvýše 80 000 Kč na jedno pracovní místo):
návratnou finanční dotaci
dotaci na úhradu mezd
dotaci na úhradu úroků z úvěrů
jinou účelově určenou dotaci
Veřejně prospěšné práce (nové pracovní příležitosti vytvořené ke
krátkodobému pracovnímu umístění, především pro obtížně umístitelné
a dlouhodobě nezaměstnané.
Úřad práce může poskytnou zaměstnavateli finanční příspěvek na úhradu
mzdových nákladů zaměstnance, který byl veden v evidenci úřadu práce
a nastupuje do pracovního poměru rámci veřejně prospěšných prací.
Odborná praxe absolventů škol a mladistvých.
Zaměstnavateli, který vytvoří místo pro odbornou praxi pro absolventa
středního odborného učiliště, střední nebo vysoké školy, evidovaného
úřadem práce, může úřad hradit po dobu až jednoho roku částečně
nebo plně mzdové náklady spojené se zaměstnáváním absolventa.
Rekvalifikace.
Úřad práce může přispět zaměstnavateli na úhradu nákladů za
rekvalifikace zaměstnanců v zájmu jejich dalšího pracovního uplatnění.
Chráněné dílny a chráněná pracoviště pro osoby se změněnou pracovní
schopností. (Chráněné dílny a pracoviště jsou pracoviště, kde pracuje
nejméně 60% osob se změněnou pracovní schopností, nebo pracoviště
zřízené v domácnosti občana se ZPS, který byl předtím veden na úřadu
práce jako uchazeč o zaměstnání).
10
Zaměstnavatelům se na zřizování a provoz chráněných dílen a pracovišY
poskytují příspěvky:
na zřízení – nejvýše 100 000 Kč na jedno pracovní místo pro
občana se ZPS
na provoz – nejvýše 40 000 Kč ročně.
C. Internet
Internet umožňuje velmi
zrychlit a zlevnit vyhledávání
vhodných kandidátů nejen
pro velké nadnárodní
korporace, ale i pro malé
podnikatele či živnostníky.
Jedinečný přehled trhu práce
v ČR s potřebnými
komplexními informacemi o
trhu naleznete na pracovním
portálu www.prace.cz.
Internet umožňuje velmi zrychlit a zlevnit vyhledávání vhodných
kandidátů nejen pro velké nadnárodní korporace, ale i pro malé
podnikatele či živnostníky. Specializovaných pracovních serverů v ČR
je celá řada a můžeme je rozdělit podle ceny služeb, které nabízejí.
Mezi velmi známé placené služby na Internetu patří např. www.jobs.cz,
www.jobmaster.cz,
www.jobonline.cz,
www.jobpilot.cz,
www.cvonline.cz nebo servery tištěných médií (např. www.idnes.cz nebo
www.ihned.cz).
Jedinečný přehled trhu práce v ČR s potřebnými komplexními
informacemi o trhu naleznete na pracovním portálu www.prace.cz.
Kromě přehledů zdrojů, článků inzerce a personálních agentur zde
můžete začít s vyhledáváním v aktuální databázi uchazečů o práci. Pokud
nenaleznete toho “pravého” kandidáta, server nabízí možnost zveřejnit
inzerát volného místa. Všechny tyto služby jsou pro každého dostupné
zdarma.
Pokud ovšem hledáte odborníka na přesně specifikovanou oblast či
regionu, je lépe prohlédnout také služby, které personalistiku a inzerci
v této oblasti mají jen jako doplňkovou službu. Pro oblast zdravotnictví
má rubriku o práci zpracovanou server www.medical.cz, pro oblast DTP
a grafiky služba www.grafika.cz , pro právníky www.juristic.cz.
Pokud Vás zajímají určité regiony musíte více hledat. Poměrně často
užívané jsou například stránky www.qjobs.cz pro oblast Brna,
www.softech.cz/JOB/cgi-bin/default.asp pro západní Čechy nebo
www.jobcentrum.cz pro krátkodobé brigády a zaměstnance
nad 16 let.
D Místní periodika a místní personální agentury
Obě výše zmíněné metody již mohou obnášet větší finanční náklady,
ale na druhou stranu agentura vám ušetří mnoho času s výběrem a po
určitou dobu garantuje zaměstnance. Nejste-li spokojen se
zaměstnancem, musí agentura hledat náhradu, nebo obvykle finanční
obnos vrací. Se zřetelem na úspěšný výsledek jednání je nutno se obrátit
na odvětvová periodika či agentury, neboY pouze ty mohou zaručit
vyhledání Vámi požadované profese.
Věnujete-li dostatečný čas výběru pracovníka, ušetříte si zdlouhavou a
nepříjemnou výměnu zaměstnance, který svým jednáním může způsobit
i značné finanční ztráty. V příloze č.2 je uvedeno několik zajímavých
rad a zásad pro výběrové řízení.
11
Hodnocení a odměňování zaměstnanců
Další důležitou oblastí v našem diagramu je hledání odpovědí, jak si
dobré zaměstnance udržet.
V malých a středních firmách je manažer obvykle i majitelem a je to
právě on, kdo vytváří svým jednáním kulturu společnosti a působí jako
určitý model pro jednání a chování ostatních zaměstnanců. Obvykle se
jedná o neformální přátelské vztahy, kde zaměstnanci nejsou svázání
směrnicemi a pravidly. Na druhou stranu je personální stránka
manažerských dovedností často opomíjena, jak to dokazuje holandská
studie EIM instituce – Základní teorie rozvoje lidských zdrojů v MSP.
V menších společnostech není
nutné zavádět formální
systémy hodnocení
výkonnosti zaměstnanců a
kariérového růstu. Bezesporu
je důležité mít určitá
objektivní pravidla a
problematice se pravidelně
věnovat.
V menších společnostech není nutné zavádět vysoce formální
a propracované systémy hodnocení výkonnosti zaměstnanců, popřípadě
dalšího kariérového růstu. Bezesporu je důležité mít určitá objektivní
pravidla a problematice se pravidelně věnovat.
Následující otázky shrnují hlavní motivační prvky:
Víte, co Vaše zaměstnance motivuje a proč dělají právě tu práci,
kterou dělají u vás?
Vědí, za které konkrétní úkoly či cíle jsou samostatně zodpovědní
a do kdy je mají vykonat?
Jsou tyto cíle plánovány předem na základě celkových firemních
cílů?
Vědí, jak jste jako vedoucí spokojen s jejich prací a splněnými
úkoly?
Vědí, kam vše směřuje, jaké jsou celkové úspěchy firmy a plány do
budoucna?
Mají prostor, aby spolurozhodovali a předkládali své názory na
zlepšení?
Kdo a jak jim předává potřebné know-how?
Mají kam růst a mohou se dál rozvíjet?
Je politika odměňování napojena na objektivní kritéria náročnosti
práce a individuálního přínosu/výkonu?
Kdy naposledy jste své zaměstnance pochválil za jejich práci?
Na výše uvedené otázky je možné znát odpově[ pouze tehdy, zajímáli se vedoucí pracovník o zpětnou vazbu ze strany svých zaměstnanců.
Klasickým dilematem každého manažera je zda:
a) používat styl konzervativního manažera,
b) nebo styl vedoucího mentora tzv. kouč.
Konzervativní manažer obvykle přidělí práci a určí, jaké znalosti jsou
třeba, aby úkol byl splněn. Celý vztah je založen na potrestání nebo
odměně, ale on rozhoduje a chce být poslouchán.
Chovat se jako kouč vyžaduje důvěru v to, že i ostatním jde o dobro
dané věci a schopnost vyvolat zájem o danou práci. Dovolit ostatním
participovat, vyjadřovat své názory, nebát se vyslechnout i kritickou
zpětnou vazbu. Právě pouze otevřenou zpětnou vazbou se člověk dále
zdokonaluje a rozvíjí. Pochopíme-li tuto odezvu, aY pozitivní nebo
negativní jako jedinou možnost skutečného učení, dokážeme ve
společnosti tuto atmosféru vytvořit rozhodně mnohem lépe.
12
Aby byl manažer – kouč akceptován, musí:
Skutečnost, že zaměstnanci
mají zájem o zpětnou vazbu
tzn. o hodnocení svého
výkonu a práce, svědčí
i výsledky průzkumu, který
byl iniciován společností
PricewaterhouseCoopers.
vytvořit atmosféru důvěry jak k sobě, tak ke svým zaměstnancům
vytvořit prostor pro otevřenou atmosféru vytváření zpětné vazby
být ve svém chování skutečným vzorem
změnit denní rutinu práce (stimulovat nápady a iniciativu)
Skutečnost, že zaměstnanci mají zájem o zpětnou vazbu tzn. o
hodnocení svého výkonu a práce, svědčí i výsledky průzkumu, který byl
iniciován společností PricewaterhouseCoopers. Na základě terénního
šetření v ČR v září roku 2000 bylo osloveno 1023 respondentů .
Téměř tři čtvrtiny dotázaných zaměstnanců (71,7%) jsou přesvědčeny o
užitečnosti schůzek zaměstnance a přímého nadřízeného, během nichž
je hodnocen výkon pracovníka. Pouze 28% dotázaných tyto schůzky
odmítá.
Graf č. 11 Považujete za užitečné pravidelné schůzky zaměstnance a
přímého nadřízeného, během kterých je (nebo by byl) hodnocen výkon
zaměstnance ve vztahu k zadaným úkolům?
Užitečnost schůzek zaměstnance
a přímého nadřízeného
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
30,8
40,8
22,7
5,7
rozhodně
ano
spíše
ano
spíše
ne
rozhodně
ne
Všechny zaměstnanecké kategorie mají stejnou měrou zájem o schůzky
zaměstnance a přímého nadřízeného. Výjimku tvoří pouze zaměstnanci
v manuálních profesích, tyto schůzky považují méně často za užitečné.
Zájem o tyto schůzky:
nevariuje v souvislosti s pohlavím dotázaného
roste se vzděláním a příjmem zaměstnance: pracovníci se
základním vzděláním považují tyto schůzky za užitečné v 56%
případů, vyučení bez maturity v 71%, pracovníci s maturitou v
79% a vysokoškolsky vzdělaní pracovníci v 86% případů
z pohledu věku lze konstatovat, že mezi zaměstnanci do 44 let je
o tyto schůzky nadprůměrný zájem (75%). Naopak mezi
zaměstnanci staršími 45 let zájem o tyto schůzky klesá (45-54
let-67%; 55-59 let – 61%; 60 – 64 let – 57%)
Mezi českými zaměstnanci je jako benefit za nadprůměrný pracovní
výkon nejvíce ceněna speciální finanční odměna, která doprovází
zvýšení platu. Tu preferuje 84% dotázaných zaměstnanců. Na druhém
místě si čeští zaměstnanci nejvíce cení rozšíření zaměstnaneckých
výhod - auto, mobilní telefon apod. (45%).
Poměrně ceněnými benefity jsou dále povýšení (35%) a slovní uznání
(35%). Naopak nejméně ceněné jsou školicí kursy navíc, které
preferuje pouze 13% dotázaných.
13
Postoje zaměstnanců
k systému odměňování
4
něco jiného
školící kursy navíc
13
rozšíření odpovědnosti a kompetencí
17,5
dary
18,5
slovní uznání
35,5
povýšení
35,4
rozšíření zaměstnaneckých výhod
45,3
speciální finanční odměna
84,3
Právě odměna je jednou z nejcitlivějších záležitostí, ale není jediným
motivačním nástrojem zaměstnanců. Při tvorbě odměny je důležité
sledovat několik faktorů:
1. Náročnost pracovního místa, které ovlivňuje základní měsíční
nebo hodinovou mzdu.
Prémiová složka, která motivuje více u nižších pozic, je obvykle
více motivující když je vyplácena častěji, např. měsíčně, a u
vyšších pozic až po splnění dlouhodobějších cílů, např. čtvtletně
nebo ročně apod.
2. Menší mimořádné odměny za obzvlášY úspěšnou práci.
3. Zaměstnanecké výhody.
Postoje zaměstnanců
A
B
A
základní mzda /nižší/
s možností bonusů a prémií
54%
B
základní mzda
bez dalších prémií
46%
Mezi českými zaměstnanci mírně převažuje zájem o systém odměňování,
jenž je založen na nižší základní mzdě s možností získávat bonusy a
prémie, jejichž výše může přesáhnout pevnou složku měsíční mzdy.
Tento systém preferuje 54% zaměstnanců. Oproti tomu pevnou měsíční
mzdu bez dalších nároků na jakékoliv prémie či bonusy upřednostňuje
46% zaměstnanců1 .
Odlišné postoje k jednotlivým variantám odměňování lze zaznamenat
v souvislosti s pozicí, kterou zaměstnanec zastává v hierarchii firmy.
Zatímco mezi respondenty rekrutujícími se z dělnických profesí (vyučený
dělník, nevyučený pomocný dělník, manuální pracovník v zemědělství)
mírně převažuje upřednostňování varianty pevné mzdy (51% z nich),
zaměstnanci na ostatních pozicích preferují častěji variantu nízkého
základu s možností poměrně vysokých prémií (59%). Následující grafy
referují o této skutečnosti. Údaje z grafu č. 3 je zapotřebí hodnotit jako
orientační pro nízký počet případů v jednotlivých kategoriích. Tato
poznámka se vztahuje zejména ke kategoriím vysoce kvalifikovaní
odborníci a top management.
14
Vzdělání a rozvoj zaměstnanců
Rozvoj a vzdělávání lidí má smysl tehdy, je-li jedinec schopen v praxi
použít to, co se naučil. Učení je víc než znalost nebo věda. Učení
znamená změnu chování. Jestliže okolí objektivně zaznamená kladnou
změnu v pracovním výkonu či v chování, teprve tehdy lze tvrdit, že se
zaměstnanec něco naučil. Proto je možné učit se metodou pokusu a
omylu s kritikou ze strany kolegů. Člověk se učí pouze, chce-li sám.
Zaměstnanci často hodnotí možnost dalšího rozvoje a vzájemné
porovnávání dovedností jako vítanou výhodu. Ovšem právě oblast
dalšího růstu je velmi problematická, protože mnozí zaměstnavatelé se
obávají ztracených investic v případě přestupu vyškoleného zaměstnance
do jiné společnosti.
Druhou častou překážkou vzdělávání zaměstnanců, je jejich určitá
nezastupitelnost, protože především v menších společnostech se
jednotlivé pozice kumulují. Finanční náklady související se školením
sehrávají také svou roli.
Odpovědí na výše zmíněné problémy je volba mezi těmito
rozhodnutími :
1. Dosáhnete rychle krátkodobých cílů s určitou kvalitou
zaměstnanců
2. Zvolíte dlouhodobou rozvahu, jejímž výsledkem bude získání
samostatných profesionálů.
Také je nutné zdůraznit,že existují různé formy a možnosti vzdělávání a
rozvoje. V Evropě se dnes již úspěšně prosazuje systém síYového systému
kooperací.
3.1
Kooperace představuje
formu podnikání, při kterém
se menší společnosti sdružují
s cílem získat obdobné
výhody při nákupu zboží, při
zajišYování zásobovacích
operací a při racionalizaci
prodeje, které jsou vlastní
velkým společnostem.
Kooperace jako nástroj rozvoje LZ
Další formou možného rozvoje jak celé firmy, tak zaměstnanců je výměna
informací a spolupráce v rámci sítí, kooperací.
Tyto sítě mají význam z více hledisek lidských zdrojů:
1. zajišYují zaměstnanost v jednotlivých regionech (i v oblastech se
stálou průmyslovou infrastrukturou),
2. snižují migraci obyvatelstva a stabilizují regiony,
3. udržují zdravý model podnikání v rámci rodinných firem.
Především kooperace představuje formu podnikání, při kterém se
individuální podnikatelé nebo menší společnosti sdružují s cílem získat
obdobné výhody při nákupu zboží, při zajišYování zásobovacích operací
a při racionalizaci prodeje, které jsou vlastní velkým společnostem. Proč
to tyto společnosti dělají? Současný vývoj podnikání ve vyspělých zemích
potvrzuje zejména tyto tendence:
vývoj podnikatelských struktur se vyznačuje průběžným
zvyšováním koncentrace, i když v různých zemích má tento trend
s ohledem na dosažený stav různou intenzitu;
zesiluje internacionalizace a globalizace, v jednotlivých zemích se
posiluje postavení nadnárodních společností na trhu;
stále větší využívání moderních informačních a komunikačních
technologií, příchod E-businessu.
15
Malé a střední podniky ve většině průmyslově vyspělých zemí v rostoucí
míře spolupracují ve sdružených sítích obvykle v rámci určitého regionu.
Proč se u nás mnohé společnosti obávají využít tuto možnost?
Pravděpodobně ještě nefungují principy, kde základem kooperačních
sítí je vzájemná důvěra, serióznost partnerství, pružnost, vysoká
ekonomická výkonnost, využívání společných zdrojů.
Na základě zahraničních
zkušeností, se prokazuje, že
zapojení do některé
z forem kooperace je pro
další existenci a postavení
malého a středního
podnikání na trhu
významnější než účast na
státních programech a
prostředcích podpory
podnikání.
Spolupráce umožňuje vlastníku malé firmy účastnit se rozhodování, mít
kontakty s jinými individuálními podnikateli, kteří jsou vystaveni stejným
problémům, těžit z jejich zkušeností a praxe na základě skutečného
společného zájmu, zejména v rámci společné nákupní, odbytové,
marketingové a dokonce i personální politiky. Tyto konkurenční výhody
nahrazují částečnou ztrátu autonomie vlastníka malé firmy, zejména
pokud se týká horní části distribučního řetězce, tj. jeho vztahu k
dodavatelům. Na základě zkušeností, v současné době hlavně
zahraničních, se prokazuje, že zapojení do některé z forem kooperace
je pro další existenci a postavení malého a středního podnikání na trhu
významnější než účast na státních programech a prostředcích podpory
podnikání.
Kooperace v obchodních společnostech
Vznik nezávisle organizovaného obchodu je nejdůležitějším úkazem,
který se odehrál v obchodním světě od nástupu velkokapacitních
prodejních jednotek. V současnosti tato forma obchodu představuje,
měřeno podílem prodeje, zhruba 20 % v Německu a 30 % v Nizozemsku.
V Německu přibližně v 300 obchodních kooperačních strukturách
spolupracuje více než 80 tisíc obchodních firem. Dobře rozvinuté
kooperační struktury jsou i ve skandinávských zemích, zatímco v
jihoevropských státech tyto formace postupně s průnikem zahraničních
řetězců na domácí trh teprve postupně vznikají. To potvrzuje tezi, že
stupeň koncentrace obchodu a kooperace se vzájemně podmiňují.
Kooperační seskupení ve formě družstev nebo dobrovolných řetězců
patří v řadě zemí k největším obchodním společnostem, např. v Dánsku
a Norsku družstva Coop, v Německu nejstarší potravinářské nákupní
družstvo Edeka, největší dobrovolný řetězec v Evropě Spar, ve Švýcarsku
družstevní skupina Migros, ve Francii skupina Intermarché, v Itálii Coop
Italia, dobrovolné řetězce Mdo, Despa atd.
Obchodní síla těchto seskupení se však vytvářela v průběhu mnoha
desetiletí v prostředí tržní ekonomiky. Tato tradice a především
dlouhodobá zkušenost zatím našim korporacím – kromě spotřebních
družstev sdružených ve Svazu českých a moravských spotřebních
družstev, které však nejsou typickým příkladem kooperace malých a
středních podnikatelů – chybí. Přesto činnost mnohých nově vzniklých
kooperačních struktur se i u nás slibně rozvíjí, např. družstva Eso
Bohemia, družstvo Šipka, společnost Ardanas, sdružení Partner, Proton,
Atlas drogerie, aliance velkoobchodů ČEPOS a jejich sítí prodejen BALA,
Vega a řada dalších. Postupně se rozšiřuje i zapojení na bázi franchisy
např. síY prodejen Brněnka.
Zde můžeme uvést příklad, kde nejmenovaná mezinárodní obchodní
společnost vytvořila v rámci své obchodní kooperace rozsáhlý školicí
systém pro své maloodběratele. Jedná se o velmi podobný příklad dalšího rozvoje zaměstnanců, jak již byl výše zmiňovaný holandský model
Plato. Co získala tím, že nabídla své know-how a své kvalitní lektory?
Především množství kvalitních odběratelů, kteří budou schopni dále na
vysoké úrovni nabízet její zboží a dodržovat obchodní pravidla hry.
16
Existence malého a středního stavu je typická pro obchod, služby a
řemeslné podnikání i ve vyspělých ekonomikách, avšak zákonitě se
omezuje na ty činnosti a oblasti, které nejsou pokryty velkými
společnostmi a kde tržní podmínky existenci malého a středního
podnikání umožňují. To ukazují i zkušenosti z Evropy a ze zámoří, kde
renesanci prožívají prodejny, které zabezpečují pohodlný nákup na
přehledných malých plochách v blízkosti obydlí, pro které je
charakteristická atypická prodejní doba, nabízený sortiment (např.
sortiment mimořádných velikostí, čerstvé zboží), poskytování různých
služeb (např. donášková služba do domu) a ochota sloužit zákazníkovi
vždy o něco lépe než velcí konkurenti, jejichž služby mají neosobní až
průmyslový charakter.
V této souvislosti je nezbytné rovněž připomenout, že pokud se
zdůrazňuje otázka konkurence-schopnosti malého a středního
obchodního podnikání ve vztahu k podnikání obchodních řetězců a
aliancí, nelze mít na mysli konkurenceschopnost cenovou – ta je
objektivně nedosažitelná. Jde o konkurenceschopnost v kvalitě a
struktuře služeb, které malé a střední firmy mohou nabídnout na vyšší
úrovni a jež umožňuje koexistenci obou podnikatelských kategorií na
trhu, jejich vzájemné ovlivňování a doplňování.
Formy kooperačních struktur a metody činnosti
Kooperační struktury podle základní primární formy lze zhruba členit na
vertikální kooperace,
horizontální kooperace.
Vertikální kooperace představuje sdružení založené na pohybu zboží
– na principu dodavatel – odběratel. Hlavní formy jsou nákupní svazy a
nákupní družstva, dobrovolné řetězce, nákupní centrály, franchisingové
řetězce. Horizontální kooperace sdružuje obchodní firmy v určitém
regionu obvykle na stejné úrovni distribučního stupně – pohybu zboží,
přičemž cíle sdružování jsou obdobné jako u vertikálních integrací. Tato
spolupráce existuje jak v maloobchodě, tak i ve velkoobchodě.
Samozřejmě existují kombinace jak vertikální, tak i horizontální
spolupráce.
Současné špičkové nákupní
skupiny kooperují na
mezinárodní úrovni,
zpřístupňují členským firmám
stále nové trhy a provádějí
i svůj výrobkový marketing.
Funkce kooperačních struktur se postupem času vyvíjely. Z počátku byl
obvykle společný nákup, jehož prostřednictvím bylo možno dosáhnout
lepší pozici při nákupu a výhodnější nákupní podmínky. Současné
špičkové nákupní skupiny kooperují na mezinárodní úrovni, zpřístupňují
členským firmám stále nové trhy a provádějí i svůj výrobkový marketing.
Tyto kooperační skupiny jsou v současnosti schopny poskytovat svým
členům komplexní servis, včetně pomoci při financování a investičních
záměrech.
Moderní kooperační struktury v zahraničí poskytují svým členům ucelené
sortimentní nebo marketingové koncepce. Typickým rysem současných
kooperačních uskupení je postupem času vzniklá určitá míra homogenity
členské struktury, což dále umocňuje možnosti racionalizace
a jednotného vystupování na trhu. Mnohé kooperační skupiny jsou
vybavovány propojenými informačními systémy, které umožňují rychlou
reagenci na vývoj situace na trhu, společnou fakturaci, přizpůsobení se
změnám, lepší řízení kooperační politiky a její zaměření na potřeby
členských firem. Využití informačních technologií umožňuje sortimentní
optimalizaci, automatické objednávání zboží, permanentní přehled
o stavu zásob apod. Další etapou modernizace a racionalizace je napojení
17
informačních systémů obchodu na smluvní dodavatele, což přináší další
kvalitativní změnu do systému a umožní výrobcům operativně
přizpůsobovat výrobu potřebám odběratelů. Propojení distribučního
řetězce od výrobce až po maloobchod je tak prospěšné pro obě strany.
V rámci kooperační skupiny
může z výhod moderních
logistických a distribučních
metod mít užitek i
individuální obchodník.
V rámci kooperační skupiny může z výhod moderních logistických a
distribučních metod mít užitek i individuální obchodník. Většina
individuálních obchodních firem si je vědoma toho, že kooperace je
jedinou cestou k zajištění existence v období masové koncentrace
obchodu a nástupu velkých obchodních uskupení. To ukázal i provedený
průzkum v SRN, kde více jak 80 % individuálních středních obchodních
firem zastává názor, že příslušnost k některé kooperační struktuře je pro
jejich přežití nezbytná.
Právní aspekty sdružování
Ustanovení kooperačních smluv však nesmí být v rozporu se
zákonem na ochranu hospodářské soutěže (zákon č. 63/1991 Sb.
v platném znění), tj. smlouvy nesmí obsahovat, resp. jsou zakázána
ustanovení, která např. závazek účastníků, že vůči jednotlivým
odběratelům budou při plnění stejného charakteru uplatňovány rozdílné
obchodní podmínky, kterými budou někteří kupující znevýhodněniby
mohla vést k narušení hospodářské soutěže,
přímé nebo nepřímé určení cen, popřípadě jiných obchodních
podmínek,
závazek omezení nebo kontroly výroby, odbytu, technického
vývoje nebo investic, rozdělení trhu nebo nákupních zdrojů,
závazek omezit přístup na trh soutěžitelům, kteří nejsou členy
dohody.
Tento zákaz se však nevztahuje na dohody, jejichž předmětem je
jednotné používání obchodních, dodavatelských nebo platebních
podmínek, s výjimkou dohod o cenách či jejich složkách, racionalizace
hospodářské činnosti, zejména její specializací, pokud nevede
k podstatnému omezení soutěže na trhu, podíl na zásobování trhu
daného zboží je menší než 5 % celostátního trhu nebo menší než 30 %
místního trhu, jehož zásobování se účastníci dohody pravidelně účastní.
Tyto dohody však vyžadují schválení Úřadem pro ochranu hospodářské
soutěže (viz § 3 odst. 5 zákona č. 63/1991 Sb., o ochraně hospodářské
soutěže v platném znění).
V současné době probíhá připomínkové řízení na ochranu hospodářské
soutěže, které bude ve svých prováděcích předpisech daleko více
podporovat kooperační a sdružovací aktivity malých a středních
podnikatelů.
V Evropské unii příslušná pravidla respektují otevřenou tržní ekonomiku
a svobodnou konkurenci, které pokládají za jeden ze základních atributů
společenství. Pravidla týkající se konkurence z tohoto hlediska tvoří
integrální součást celkové hospodářské, politické a sociální struktury
ustavené smlouvou zakládající Evropské společenství (tzv. Římská
smlouva) podepsanou v Římě dne 25. března 1957, ve znění Smlouvy
o Evropské unii, podepsané v Maastrichtu dne 7. února 1992 a doplňků
podle Haagské smlouvy z roku 1997.
Článek 85(1) Římské smlouvy zakazuje “všechny dohody mezi podniky,
rozhodnutí sdružení podniků a koluzní* ) aktivity, které by mohly ovlivnit
obchod mezi členskými státy a které obsahují nebo jsou zaměřeny na
zamezení, omezení nebo deformaci konkurence uvnitř jednotného trhu”.
18
Jako příklady těchto nepřípustných jednání jsou uvedeny
Pravidla Evropské Unie
o konkurenci se zaměřují
především na postupy
ovlivňující obchod uvnitř unie
spíše než na činnosti
uskutečňované pouze na
národní úrovni, tj. především
na mezinárodní dohody
o distribuci
dohody, horizontální nebo vertikální, které přímo či nepřímo
určují nákupní nebo prodejní ceny či jiné obchodní podmínky,
dohody o rozdělení trhů nebo zdrojů dodávek,
dohody, které omezují nebo kontrolují výrobu, trhy, technický
rozvoj nebo investice,
dohody, které uplatňují rozdílné podmínky na ekvivalentní
transakce s jinými obchodními partnery, kteří se tak dostávají do
konkurenční nevýhody,
dohody, které podmiňují uzavření smlouvy s druhou smluvní
stranou přijetím dodatečných podmínek, jež vzhledem ke svému
charakteru nebo s ohledem na obvyklé obchodní zvyklosti nemají
žádnou souvislost s předmětem dané smlouvy.
Pravidla Evropské Unie o konkurenci se zaměřují především na postupy
ovlivňující obchod uvnitř unie spíše než na činnosti uskutečňované pouze
na národní úrovni, tj. především na mezinárodní dohody o distribuci,
jichž byl zaznamenán v posledních letech nebývalý počet. Podle názoru
komise mohou být tyto dohody prospěšné, pokud nekonzervují existující
tržní struktury a nezbavují spotřebitele práva aktivně těžit z výhod
volného trhu.
Politika společenství v oblasti konkurence slouží rovněž k tomu, aby
chránila malé a střední podniky a zvyšovala jejich význam pro
hospodářskou soutěž. Tato politika se uplatňuje i ve většině členských
zemí. Např. ve Velké Británii se maloobchodníkům doporučuje zakládat
nákupní sdružení a zapojit se do dobrovolných maloobchodních řetězců,
které umožňují dosáhnout lepších nákupních podmínek u výrobců,
v Belgii jsou důvodem k udělení výjimky ze zákazu dohod omezujících
soutěž dohody, které umožňují malým a středním podnikům upevnit
jejich konkurenční pozici na domácím nebo na mezinárodním trhu. Za
tím účelem byly ustaveny, resp. vyvinuty právní formy a postupy na
podporu spolupráce mezi podniky, jako jsou např. dočasná sdružení,
společné podniky, společné dceřiné společnosti, skupiny se společnými
hospodářskými zájmy, podnikatelská střediska atd. V SRN je možno
spolupráci mezi malými a středními podniky rovněž legalizovat v těch
případech, kdy se zlepšuje jejich schopnost konkurovat větším firmám.
Ve Francii byly zavedeny právní mechanismy zaměřené na podporu
sdružování mezi malými a středními podniky, jako jsou např. různé formy
společného obchodování (např. prodejní družstva, nákupní sdružení,
poskytování licencí, uskupení společného ekonomického zájmu atd.).
Obdobně je tomu i v dalších zemích.
Pro licenční dohody (franchising) bylo 30. 11. 1988 přijato nařízení
komise 4087/88, s platností od 1. 2. 1989, kterým byla udělena
hromadná výjimka pro licence na distribuci a poskytování služeb za
těchto podmínek:
dohoda se musí týkat licence na distribuci a poskytování služeb
a nikoli na výrobu zboží,
dohoda nesmí upravovat rozdělení trhu mezi konkurenčními
výrobci,
licence musí nabyvateli umožňovat prodej dalším držitelům
licence,
nabyvatel licence musí poskytovat záruky platné v celém
společenství,
nabyvatel licence si může volně určovat ceny a nesmí být
nadměrně omezován ve volbě svých dodavatelů a zákazníků,
19
výlučný prodej se smí vztahovat jen na výrobky, u kterých není
možné stanovit minimální objektivní specifikace jakosti.
Z uvedeného je zřejmé, že uzavírané kooperační a licenční dohody
a v jejich rámci praktikované obchodní strategie a taktiky nesmí omezovat
konkurenci,
musí
vyhovovat
tuzemským
předpisům
a v budoucnosti i pravidlům Evropské unie.
3.2
Holandský model rozvoje LZ a jeho uplatnění v ČR
Projekt PLATO – síRový rozvojový program rozvoje LZ pro malé
podniky
Tento koncept je uplatňován v mnohých zemích západní Evropy (6 zemí,
3500 malých podniků) a také již byl pilotně testován v České republice
- v regionu Haná.
Projekt PLATO je založen na vytvořených sítích malých podniků v rámci
určitého regionu za účelem rozvoje manažerských schopností. Manažeři
a vlastníci malých podniků využívají skupinového učení a interakcí s
jednou velkou a zavedenou společností z téhož regionu, tzv. rodičovskou
společností (parent company).
Koncepce projektu PLATO
Jedná se o dvouletý program zaměřený na pomoc manažerůmvlastníkům malých podniků při rozvoji manažerských dovedností,
obchodních taktik a strategických vizí.
Projekt je založen na síYovém
principu ,kde velké
společnosti (většinou
mezinárodní), tzv. rodičovské
společnosti, pomáhají
a podporují malé podniky
v rámci stejného regionu.
Projekt je založen na síYovém principu ,kde velké společnosti (většinou
mezinárodní), tzv. rodičovské společnosti, pomáhají a podporují malé
podniky v rámci stejného regionu. Malé firmy sdílejí své znalosti
a zkušenosti a využívají strukturovaných vzájemných kontaktů v
kombinaci s principem “rodičovské” společnosti. V rámci této sítě malých
podniků a velké rodičovské společnosti řeší firmy své aktuální problémy.
Postup
Dva vedoucí pracovníci z rodičovské společnosti (tzv. poradci) pracují
s malými podniky v malých skupinách a zároveň jim zprostředkovávají
přístup k celkovému rozsahu manažerské expertizy. Každá pracovní
skupina má asi 10-12 členů, manažerů - majitelů malých podniků, a je
vedena dvěma vedoucími pracovníky z rodičovské firmy. Každá skupina
se setkává jednou za měsíc a projednává širokou škálu otázek řízení
podniku. Pozvaní odborníci poskytují účastníkům informace a další
školení. Během těchto setkání je možno konzultovat individuální
problémy s vedoucími pracovníky z rodičovské společnosti. Občas je
program doplněn celodenními nebo dvoudenními semináři, které jsou
společné pro všechny skupiny projektu Plato.
V rámci vytvořené skupiny se setkávají firmy z různých sektorů
z rozdílného prostředí, s různými přístupy a strategiemi. Skupina je
sestavena tak, aby se účastníci mohli od sebe navzájem optimálně učit
a získat znalosti potřebné pro svou vlastní praxi. Interakce v rámci skupiny
je prvním zdrojem informací a znalostí, pro detailnější znalosti se malé
firmy obracejí na “rodičovskou” společnost, která disponuje příslušnými
odborníky.
20
Kritéria výběru účastnických firem:
firma zaměstnává 3-50 zaměstnanců,
je v raném stadiu svého rozvoje, ale je již plně v provozu,
je v situaci potřeby růstu a expanze (v takové situaci firma
potřebuje zavádět nové postupy a modely, a pokud nejsou
správně cílené, je ohrožena další existence firmy),
firma je solventní .
Principy projektu PLATO
Projekt je založen na následujících principech:
Všechny aktivity v rámci
programu PLATO probíhají
v místním (regionálním)
prostředí, což přispívá
k navázání obchodní
spolupráce mezi podniky
a udržení kontaktů
i v budoucnu.
zaměření na manažery-vlastníky
Na rozdíl od tradičních kurzů pro rozvoj managementu, kdy je předem
připravený obsah školení nabídnut účastníkům školení, projekt PLATO
nabízí manažerům-vlastníkům možnost, aby sami dokázali rozvíjet své
manažerské dovednosti. Obsah jednotlivých setkání v rámci PLATO je
sjednáván samotnými účastníky , a tak je stále v souladu s jejich aktuálními
potřebami.
síYový model
V rámci programu PLATO jsou vytvořeny obchodní sítě malých a velkých
podniků. Tyto sítě vytváří platformu pro poradenství, pomoc, obchodní
příležitosti a nové obchodní partnerství pro malé podniky. Zkušenost
ukázala, že sítě vytvořené během programu PLATO přetrvávají i po
skončení programu a poskytují tak malým podnikům dlouhodobou
podporu.
nízké náklady, dosažitelnost, aktuálnost
PLATO nabízí manažerům-vlastníkům malých podniků levný, aktuální a
dosažitelný program pro rozvoj operativních a strategických
manažerských dovedností, potřebných pro obchodních úspěch.
vedení zástupci lokálních podniků
Tím, že je program veden zástupci lokálních podniků, je zajištěno, že
jeho obsah odpovídá místním obchodním podmínkám a průmyslovému
prostředí.
skupinový rozvoj
Velká část procesu učení probíhá formou interakcí s dalšími zástupci
obchodu a průmyslu a nikoliv ve formálním prostředí běžném pro školení.
Vytvořené sítě podnikatelů pomáhají odstraňovat tradiční izolaci
manažerů-vlastníků malých a středních podniků.
podpora “rodičovské” společnosti
Velké společnosti disponují kromě mnohaletými zkušenostmi také mnoha
specialisty v rámci své organizační struktury. Právě možnost přístupu k
poradenství ze strany specialistů velkých podniků může pomoci
manažerům malých podniků překonat problémy řízení.
stálé zapojení
Dvouleté neustálé zapojení do procesu učení a rozvoje přispívá k chápání
těchto procesů jako dlouhodobých či trvalých záležitostí malého
podniku.
lokální zakotvení
Všechny aktivity v rámci programu PLATO probíhají v místním
(regionálním) prostředí, což přispívá k navázání obchodní spolupráce
mezi podniky a udržení kontaktů i v budoucnu.
21
Formy sítí v programu PLATO
Sítě, které poskytují velkou škálu příležitostí a podpory, jsou
nejdůležitějším znakem programu PLATO. Tyto sítě lze rozlišit na čtyři
základní druhy:
znalostní sítě
Koordinace projektu umožňuje učení uvnitř malých podniků i mezi nimi.
Vztahy mezi malými podniky navzájem i vztahy s “rodičovskou”
společností jsou neformální a rovnocenné. Účast v síti předpokládá spíše
otevřenost vůči ostatním na trhu spíše než ochranářský přístup.
Spolupráce na regionální a místní úrovni poskytuje malým firmám získat
informace dříve, posoudit změny s předstihem a přesněji nalézt partnery
a poučit se z kontaktů v okolí.
odborné sítě
Odborné sítě umožňují účastníkům zvýšit své kompetence jako manažeři
a podnikatelé. Účastníci mají přístup k individuálními poradenství a
dalším existujícím odborným sítím a organizacím.
kooperativní sítě
Poskytují příležitost k rozvoji obchodu prostřednictvím vzájemné
spolupráce účastníků, která je přínosná pro všechny zúčastněné strany.
Tyto aktivity mohou zahrnovat např. sdílení zdrojů, informací,
zaměstnanců nebo i prostoru. Mnoho účastníků – malých podniků také
identifikovalo možnosti pro úsporu prostředků, kterých je možné
dosáhnout společným nákupem materiálu, zboží a služeb nebo také
společným prodejem.
obchodní sítě
Tyto sítě umožnily účastníkům rozvinout nové obchodní aktivity.
Například “rodičovské” společnosti našly v rámci programu PLATO nové
dodavatele.
Výsledky projektu PLATO
Hlavním výstupem projektu je
vytvoření sítě, která efektivně
a prakticky pomáhá
překonávat mnohé bariéry
v oblasti rozvoje
managementu, jež jsou vlastní
malým firmám.
Hlavním výstupem projektu je vytvoření sítě, která efektivně a prakticky
pomáhá překonávat mnohé bariéry v oblasti rozvoje managementu, jež
jsou vlastní malým firmám.
Průzkumy vedené po ukončení programu ukázaly některé další měřitelné
dopady:
v Belgii účastnické společnosti zaznamenaly v průměru 16% roční
nárůst počtu zaměstnanců a 21% roční nárůst objemu obratu ve
dvouletém období, kdy se účastnily projektu.
malé podniky v Irsku vykázaly po absolvování programu 80% růst
prodeje, 34% růst obratu a 15% nárůst počtu zaměstnanců.
v Nizozemí potvrdily účastnické firmy 21% nárůst investic za
dvouleté období programu při 14% nárůstu počtu zaměstnanců a
7,5% ročním nárůstu obratu.
možnost sdílení různých prostředků
více obchodních příležitostí a nové obchodní vztahy (zákazníci,
dodavatelé, joint-ventures)
80% společností účastnících se programu PLATO projevilo
významné zlepšení v klíčových manažerských oblastech, např.
plánování, marketing, kvalita a finanční řízení, řešení problémů.
získání ISO 9000
22
Role mezinárodních společností
Díky své účasti na projektu se
mezinárodní společnosti cítí
více integrovány do místní
obchodní komunity a také
pozitivně hodnotí rozvoj
manažerských zkušeností
svých vedoucích pracovníků,
kteří působili v projektu jako
poradci.
Účast v projektu PLATO zlepšuje image “rodičovské” společnosti. Dalším
přínosem pro velké společnosti je nalezení nových místních dodavatelů
mezi účastnickými malými a středními firmami. Díky své účasti na
projektu se mezinárodní společnosti cítí více integrovány do místní
obchodní komunity a také pozitivně hodnotí rozvoj manažerských
zkušeností svých vedoucích pracovníků, kteří působili v projektu jako
poradci.
Velké společností se dozví mnoho o tom, jak fungují malé společnosti,
což nabývá na významu v situaci, kdy velké korporace se rozdělují do
menších obchodních jednotek a fungují tak spíše jako malé firmy. Projekt
PLATO byl mnohdy integrován do oblasti řízení lidských zdrojů, neboY
poskytuje možnost zjistit, zda začínající vedoucí pracovník má potenciál
růstu pro oblast vyššího vedení.
Zkušenosti s programem rozvoje LZ PLATO v České republice
Ve spolupráci Regionální agentury pro rozvoj Střední Moravy a holandské
Fontys University proběhl program PLATO v regionu Haná. V rámci
projektu byli osloveni podnikatelé, kteří zaměstnávali maximálně 50
zaměstnanců. Šlo o různorodé firmy s převažujícím zastoupením
potravinářské a dřevozpracující výroby, doplněné stavebními a dalšími
společnostmi. Roli “rodičovské” společnosti měla společnost Unex
Uničov, která zaměstnává 2 500 zaměstnanců a zaujímá významné
postavení v daném regionu. Tato společnost byla vybrána také proto, že
poměrně málo využívala subdodavatelů v rámci svého regionu. Unex
Uničov zároveň disponuje řadou specializovaných odborníků na různé
obchodní a výrobní oblasti. V rámci programu PLATO vyhlásila
společnosti otevřené dny poradenství u svých odborníků pro malé
podniky v regionu Haná. Celý projekt pomáhala organizovat regionální
rozvojová agentura. Při prvních pracovních seminářích se účastníci
obávali otevřeně diskutovat o svých pracovních problémech, ale
postupně se vytvořila velmi otevřená atmosféra a přímo na seminářích
se řešily praktické pracovní problémy. Také školitelé z Unex Uničov
ocenili možnost výměny názoru se svými partnery.
3.3
Irský model rozvoje lidských zdrojů
“Skupinový” (Cluster) program rozvoje LZ určený pro malé firmy
Irský úřad práce a školení FÁS zavedl v roce 1995 speciální skupinový
program rozvoje podnikání určený pro malé firmy především v raném
stadiu rozvoje. Zavedení programu bylo reakcí na neúspěch velkého
počtu nově vznikajících malých podniků.
Záměr a cíle programu
Hlavním cílem je zvýšit kvalifikaci v oblastech souvisejících s
řízením.
Vypracovat podrobnou analýzu obchodní strategie společnosti a
vytyčit optimální metody, jak může společnost růst a předcházet
předvídatelným obtížím.
Naplánovat a zorganizovat funkce vedení v souladu s konkrétními
potřebami jednotlivých společností.
Vypracovat plán školení pro rozvoj a růst, individuální pro každou
23
společnost.
Poskytovat průběžné praktické poradenství po dobu 12 měsíců,
nikoli krátkodobé intenzívní školení/poradenství.
Skupinový program – celková koncepce
Obtížné
Změna chování organizace
Změna podnikatelského chování
Změna přístupu
Poskytování poradenství
Snadné
Krátkodobé
Dlouhodobé
Obecná struktura programu
Skupině deseti společností je
k dispozici panel odborníků
na oblast financí, marketingu,
výroby a kontroly jakosti
(popřípadě jiných oborů,
které by měly zásadní význam
pro přetrvání společnosti).
Irská agentura FÁS vybere 10 společností v rámci jednoho regionu na
základě přesně stanovených kritérií. Této skupině deseti společností je
k dispozici panel odborníků na oblast financí, marketingu, výroby a
kontroly jakosti (popřípadě jiných oborů, které by měly zásadní význam
pro přetrvání společnosti). Každá společnost má nárok celkem na
devatenáctidenní přístup k tomuto panelu po dobu jednoho roku.
Skladba těchto 19 dnů se řídí identifikovanými potřebami dané
společnosti a případné zásahy jsou zaváděny postupně ve fázích. Panel
školitelů a koordinátorů FÁS se schází každý měsíc a sleduje vývoj
jednotlivých společností. Pilotní program proběhl ve třech regionech a
nyní je rozšířen na všechny regiony v Irsku.
Postup
Odborní školitelé provedou ocenění jednotlivých podniků formou auditu
odborných znalostí a následně je vypracován individuální program pro
každou společnost. Po zjištění potřeb daného podniku je stanovena jejich
priorita. Změní-li se priority či potřeby podniku, je možné program
flexibilně přizpůsobit.
V průběhu realizace programu jsou společnostem zadávány projekty
související s jejich činností, například
Oblasti možné úspory prostředků
Zvýšení produktivity
Odhad trhu
Zavedení komplexního programu řízení kvality
Náklady na program
Tento program do značné míry dotuje státní organizace FÁS - až do
5 000 irských liber na společnost. Každá společnost přispívá na náklady
programu částkou 500 irských liber. Ukázalo se, že desetiprocentní
příspěvek společnosti na školení zvyšuje její angažovanost v programu.
24
Klíčové faktory realizace
Spoluúčast vedení účastnící se
společnosti na celkovém
procesu je klíčovým faktorem
realizace programu.
Následující otázky jsou vnímány jako zásadní pro úspěšnou realizaci
programu:
Spoluúčast vedení účastnící se společnosti na celkovém procesu.
Takový proces může společnost upozornit na její vlastní slabá
místa; proto je velmi důležité, aby v rámci celého programu
panovala důvěra.
Týmová spolupráce školitelů a pohled na plán rozvoje společnosti
jako na komplexní proces je nezbytností vzhledem k tomu, že
provedené zásahy jsou na sobě velmi často navzájem závislé.
Význam koordinační funkce. Tato funkce umožňuje
bezproblémový a účinný průběh celého procesu a je zárukou
toho, že za všech okolností budou klíčovou prioritou daného
programu potřeby konkrétních společností.
Tento program je zaměřen na změnu obchodních výsledků
společností; školitelé totiž nevyvíjí činnost pro společnost, ale
pracují společně s ní. Tato skutečnost je důležitá s ohledem na to,
že identifikované problémy jsou problémy dané společnosti a
výsledná řešení závisejí pouze na ní.
Vlastník/vedoucí pracovník společnosti, na něhož se školení
rovněž vztahuje, by neměl být školen izolovaně od zbývajících
zaměstnanců společnosti vzhledem k významnosti podpory
týmového přístupu. Jakékoli kroky by však neměly být na úkor
dalšího rozvoje podnikatelské činnosti.
Společnosti jsou si vědomy, že tento program nemůže nabídnout
“zázračné řešení” jejich problémů, ale že jeho význam spočívá
spíše v plánování do budoucnosti a v jeho dlouhodobém přínosu.
Dopady “skupinového” programu
Finance
Řada firem radikálně změnila své metody řízení financí. Kromě toho si
tyto firmy nyní uvědomují význam postupů, o jejichž existenci dříve
bu[ nevěděly, nebo neměly dostatečné znalosti pro jejich zavedení.
Mnoho firem, které dříve nevlastnily počítač, nyní na počítači vede
účetnictví a finanční systémy, zatímco u firem, které v současné době
nemají dostatek finančních prostředků, je zavedení počítačů považováno
za prioritu.
Další oblasti, v nichž bylo poskytováno finanční poradenství, zahrnují
například:
vyšší frekvenci finanční administrativy
investiční plánování
systémy kontroly zásob
systémy kontroly úvěrů
přezkoumání nákladů na zaměstnance
oddělení účtů
optimalizace provozního kapitálu
25
Marketing
Oblastí, které vedoucí pracovníci věnovali pravděpodobně nejmenší
pozornost, byl marketing. Marketing si někdy žádá vynaložení značných
nákladů bez záruky návratnosti, a z tohoto důvodu firmy nebyly příliš
ochotny do této oblasti investovat časové ani finanční zdroje. Ačkoli
času a prostředků je stále ve většině případů nedostatek, vedoucí
pracovníci si již uvědomují optimální způsob marketingu svých produktů;
byli rovněž seznámeni s novými metodami marketingu, o kterých dosud
neuvažovali.
Další realizované oblasti marketingu:
vytvoření informační brožury o společnosti
periodický plán prodeje
využití televizní reklamy
zkoumání exportních trhů
návštěvy prodejních výstav a vyplňování dotazníků
Kontrola jakosti
Potenciál zlepšení v oblasti jakosti se u jednotlivých firem značně lišil. V
některých případech nepředstavovala jakost žádný problém, v jiných
případech nebyla prioritou.
Asistence FÁS spočívala jak ve zdůraznění významu jakosti v konkrétních
odvětvích, tak v praktickém zavádění, asistenci a urychlování vývoje
směrem k získání příslušného oficiálního osvědčení kvality, konkrétně
ISO 9000. Je nutné zdůraznit, že i v České republice je velký zájem o
podporu právě kontroly jakosti a existuje program podpory pod
Hospodářskou komorou, kde je možné získat až 50 % finanční podporu
pro zavedení ISO norem.
Výroba
Pro řadu vedoucích
pracovníků byla značným
přínosem informace
o komplexních možnostech
zvýšení efektivity výrobních
metod a systémů v rámci
příslušných firem.
V rámci asistence agentury FÁS v oblasti výroby bylo u některých
společností zavedeno měření určitých ukazatelů pro provádění
pravidelného kontrolingu s cílem dosažení vyšší efektivity výroby.
Problémem těchto společností byla otázka zvýšení výroby a uspokojení
zákazníka. Marketing pak nepředstavoval v takovýchto případech
naléhavý. problém. Pro řadu vedoucích pracovníků byla značným
přínosem informace o komplexních možnostech zvýšení efektivity
výrobních metod a systémů v rámci příslušných firem. Zavádění systémů
měření a kontroly výroby je u některých firem již v pokročilé fázi, u
jiných došlo v této oblasti ke značnému pokroku. V závislosti na situaci
v dané firmě se tato opatření pohybují od úplné komputerizace všech
aspektů výroby po zavádění jednoduchých technik měření.
Výsledkem těchto opatření byla například schopnost analýzy operací,
soustředění zdrojů, identifikace neefektivních článků výroby a schopnost
pružnější reakce na nastalé obtíže. Nově vyvinuté výrobní systémy v
některých případech umožnily naplánování a zacílení výroby a rovněž
zavedení motivačních schémat a prémií za produktivitu.
Do výroby byly zavedeny i další prvky, například:
měření výrobních nákladů
efektivita využití energie
systémy týmové práce
přezkoumání volné kapacity a omezení v oblasti kapacity
zavedení výroby rozdělené na úseky/buňky
26
přezkoumání a ocenění materiálových vstupů
zavedení výrobních metod na počítačové bázi
Měření dopadů
ve všech případech došlo ke
zlepšení perspektivy
budoucího odbytu a činnosti
Měření dopadů zavedených systémů, postupů, praktik a poradenské
asistence je obtížné vzhledem k tomu, že od jejich zavedení uplynula
zatím pouze krátká doba a ovlivňují je rovněž faktory stojící mimo rámec
tohoto programu, jako například všeobecné obchodní podmínky.
Existují však již nesporné doklady účinnosti této asistence. Jedná se
například o:
evidentní zlepšení systémů řízení ve všech oblastech činnosti
společnosti
společnosti více dokáží identifikovat priority a zaměřit se na ně
v mnoha případech došlo ke zvýšení odbytu, zaměstnanosti a
zisků
ve všech případech došlo ke zlepšení perspektivy budoucího
odbytu a činnosti
radikální zvýšení efektivity
získání nových zákazníků
udržení významných zákazníků
existence plánování do budoucna
nové investice
Dlouhodobé dopady
V souvislosti účinku tohoto programu na perspektivu účastnících se
společností do budoucna je možné položit si dvě otázky:
Do jaké míry budou kvalitnější postupy a praktiky uplatňovány po
ukončení programu?
Vedoucí pracovníci jsou až na jednu nebo dvě výjimky pevně
rozhodnuti plně realizovat nové metody, které jim byly
prezentovány. Řada vedoucích pracovníků opouští své dřívější
metody a obchodní praktiky.
Do jaké míry se účast na programu odrazila na změně chování a
informovanosti vedení?
Pro většinu vedoucích pracovníků je komplexním přínosem
“skupinového” programu změna způsobu uvažování. Celkově
vedoucí pracovníci uváděli, že jsou nyní informovanější,
koncentrovanější, více se zaměřují na budoucnost a získali větší
důvěru v činnost své společnosti.
Pravděpodobně nejvýznamnějším dopadem programu budou znalosti,
které vedoucí pracovníci získají o svých společnostech, a fakt, že si
uvědomí potřebu takovýchto informací. Všichni vedoucí pracovníci se
vyjádřili v tom smyslu, že konzultanti jim “otevřeli oči” v otázkách
týkajících se jejich podniků, o nichž dříve nevěděli a o něž se ani
nezajímali. Řada vedoucích pracovníků navíc připustila, že si význam
těchto otázek uvědomili teprve nyní, kdy na ně byli upozorněni. Jednalo
se například o kalkulaci nákladů.
Dalším dopadem programu pro řadu vedoucích pracovníků bylo získání
realistického pohledu. Mnoho vedoucích pracovníků nyní přiznává, že
si uvědomili realitu určitých situací, o nichž dříve bu[ nebyli informováni,
nebo jejich existenci tušili, ale neměli zájem dále je zkoumat; jednalo
27
se zejména o celkovou finanční situaci, ale také např. o lidské zdroje,
výrobu a jakost.
Plánování je jednou z oblastí,
v níž má řada vedoucích
pracovníků značné rezervy a
jimž poradci při školení
věnovali značný čas a
pozornost.
Další známkou zvýšení kvality řízení mezi společnostmi je skutečnost,
která by se dala celkově definovat jako zvýšená schopnost manažerů
zaměřit se určitým směrem. Tento přístup jim umožní řešit problémy,
zvýšit efektivitu provozu podniků a rovněž identifikovat perspektivní
oblasti. Plánování je jednou z oblastí, v níž má řada vedoucích pracovníků
značné rezervy a jimž poradci při školení věnovali značný čas a
pozornost.
Konkrétní pilotní projekt
využití skupinového irského programu v ČR
Skupinový program, úspěšně využívaný v Irsku lze v určité podobě
úspěšně využít také v ČR.
Návrh aplikace
Cíl projektu:
zajistit v regionech prosperitu malých a
středních firem, pomocí rozvoje jejich lidského
kapitálu, jako jeden ze základních ukazatelů
ekonomického a sociálního rozvoje regionu
Garant projektu:
Svaz obchodu ČR
Vedoucí týmu:
Ing. Helena Pískovská – prezidentka SO ČR
Spolupracující instituce:
a) Ministerstvo průmyslu a obchodu
b) Ministerstvo pro místní rozvoj
c) Národní vzdělávací fond
d) profesní svazy
Sdružení podnikatelů ČR
Svaz českých a moravských výrobních
družstev
Svaz obchodu
3 etapy pilotního projektu:
region pardubický
region ostravský
region jihlavský
Počet firem v regionu:
6–8
Finance:
28
Projekt “Kooperace”
Projekt “Vzdělávání 2001”
Prosperitu malých a středních firem vytváří:
a) podnikatelské prostředí – podmínky pro podnikání v ČR (následně
v EU)
b) lidské zdroje v malých a středních firmách – jejich kvalifikovanost,
odbornost, kolektivita, schopnost komunikovat
Aplikace skupinového programu se zaměří právě na tento lidský
potenciál. Úkolem bude naučit vlastníky, manažery i týmy zaměstnanců
vše, co vede k prosperitě firmy na trhu hospodářské soutěže
výběr podnikatelských subjektů:
tři až šest subjektů z jednoho regionu – kraje :
výrobní subjekt – firma do 50 zaměstnanců
obchodní subjekt – firma do 50 zaměstnanců
mikropodnik – firma do 5 zaměstnanců z jakéhokoliv odvětví.
Další podmínky výběru:
většina subjektů podnikajících déle než tři roky
jeden ze subjektů firma nová, na začátku podnikání či podnikající
jeden rok, některé ze subjektů podnikající ve vlastních prostorách
a nemovitostech
některé ze subjektů podnikající v pronajatých prostorách
část subjektů podnikající s poskytnutými úvěry
část subjektů podnikající bez úvěrů či jiných finančních dotací
část subjektů podnikajících využitím některého z programů
Podpory MPO a MMR
vlastní průběh cvičebního projektu:
Cvičitel po celou dobu
pracuje přímo s majitelem či
manažerem podnikatelského
subjektu při řešení denního
provozu s cílem, navrhnout
nejoptimálnější variantu
budoucího podnikatelského
zaměření firmy nebo
podnikatelského záměru.
základem projektu je přítomnost odborného kvalifikovaného
školitele ve vybraném podnikatelském subjektu po dobu
14 – 21 dnů – tři týdny,
cvičitel po celou dobu pracuje přímo s majitelem či manažerem
podnikatelského subjektu při řešení denního provozu s cílem,
navrhnout nejoptimálnější variantu budoucího podnikatelského
zaměření firmy nebo podnikatelského záměru,
varianta bude obsahovat jednotlivé fáze podnikatelského zaměření
od analýzy současného stavu firmy, jejího postavení na trhu
hospodářské soutěže, využití vlastního i poskytnutého kapitálu,
marketinkového výzkumu, až po stanovení cílů, pro které se firma
rozhodne,
součástí varianty budou přesně stanovená pravidla postupu
jednotlivých etap další činnosti firmy pro dosažení stanoveného
cíle
výběr školitele:
podmínkou výběru školitele budou tato kritéria:
znalost problematiky příslušného odvětví – oboru v některé ze
zemí EU a ČR
potřebné vzdělání a odborná praxe
odborné studium a praxe v obdobných projektech v rámci EU
29
financování projektu:
minimálně tři čtvrtiny nákladů z prostředků státu či jiných zdrojů
jedna čtvrtina nákladů z prostředků podnikatelského subjektu /
daňově odpočitatelné náklady/
Skupinový program v ČR by měl zmínit i informace o Programech na
podporu MSP, které jsou státem vyhlašovány a ve vybraných firmách
využít možností, které tyto Programy nabízejí. Tyto informace by měly
zahrnovat i zmínku o existenci RPIC a BIC a jak lze tato poradenská
centra pro prosperitu vybraných firem využít.
Zvláštní kapitola skupinového programu v ČR se bude věnovat i
problematice “sesíYování MSP”.
Pro tento skupinový program je nutno připravit způsob výběru lektorů,
stanovit systém jejich výuky a jejich financování (předpokládá se, že se
budou školit i v rámci EU mimo území ČR a z prostředků, které na projekt
budou vyčleněny z víceletých projektů EU).
Obdobným způsobem je potřeba stanovit způsob výběrů cvičitelů, tj.
těch, kteří budou působit ve vybraných firmách v regionu, stanovit systém
jejich výuky a jejich financování (u cvičitelů se předpokládá, že na jejich
financování se bude určitým procentem podílet i vybraná firma, např.:
90 % stát, 10 % firma).
financování skupinového programu:
a) z prostředků víceletých programů EU
b) z prostředků MPO a MMR (pokud se podaří tento skupinový
program zařadit mezi vyhlašované Programy pro rok 2001 – 2002)
c) z prostředků vybraných firem (minimální část)
3.1.5
Benchmarking je proces, který
porovnává úroveň výkonu
určitých podnikových činností
mezi jednotlivými
společnostmi nebo
odděleními s cílem získat
nové poznatky a zjistit jaké
jsou možnosti pro zlepšení.
Benchmarking nástrojem rozvoje
malých a středních podniků
Benchmarking je informačním nástrojem pro dosažení konkurenčních
výhod a trvalého zlepšování. Může být zaměřen na nejrůznější oblasti
procesů. Ve velkých společnostech je benchmarking běžně používán,
ale v malých firmách není ještě dostatečně rozšířen, ačkoliv právě zde
může být velmi přínosný. Nejde při něm pouze o sběr dat a jejich
porovnání. Benchmarking je proces, který porovnává úroveň výkonu
určitých podnikových činností mezi jednotlivými společnostmi nebo
odděleními s cílem získat nové poznatky a zjistit jaké jsou možnosti pro
zlepšení.
Přínosy porovnání
Porovnáváním společnosti vůči svému okolí, lze změnit dosavadní
uvažování podniku. Porovnávání je nutno chápat jako nástroj:
zvyšování výkonnosti a trvalého zlepšování,
účinnějšího školení,
zvýšení růstových možností,
zvýšení spokojenosti s pracovní náplní,
řízení kvality a strategického plánování
30
Druhy porovnávání
Vedení firmy si musí předem definovat, jaké porovnání použije. Musí
být určeno zda půjde např. o procesy, finanční výsledky, spokojenost
zákazníků apod. Podle toho se pak rozlišuje:
interní porovnávání,
konkurenční porovnávání,
funkční nebo odvětvové porovnávání,
porovnání procesů
Postup porovnání
Porovnání musí být dobře strukturováno a plánováno. Obvykle jde o
čtyři dílčí kroky:
Plánování porovnání. Určují se procesy, které se mají porovnat.
Definují se očekávání zákazníků a kritické činitele úspěchu;
Sestavení týmu pro porovnání – pracovníci ze všech oblastí
podniku, určí se organizace týmu;
Sběr a analýza dat. Tato fáze může být organizována externí
společností, nebo příslušným profesním sdružením (asociace,
svazy), nebo může být zajištěna přímo firmami, které mají zájem o
porovnání. Analýza výsledků ukáže odlišnosti, prostor pro zlepšení
a kritická místa.
Návrh opatření na základě výsledků analýzy a jejich
implementace.
Zajištění spolupráce
Je-li benchmarking realizován pouze firmami, které mají zájem o
porovnání, doporučuje se, aby tito partneři měli formální smlouvu o
základních otázkách:
Z právního hlediska jde o tyto problémy:
Z právního hlediska je
důležitá dohoda partnerů,
pokud jde o druh dat, které
si případně vymění
a o způsob jejich použití.
Očekávání partnerů, pokud jde o druh dat, které si případně
vymění a o způsob jejich použití (komu mohou být dále
poskytnuta atd.).
Které informace mají zůstat důvěrné, včetně všech omezení a
výhrad.
Respektování autorských práv.
Respektování předpisů ohledně nekalé soutěže a zachování
konkurenčního prostředí.
Těžištěm porovnání mají být informace umožňující vzájemné
poučení. Všechny sdílené informace by měly být poctivé a
jednoznačné.
Určení informací, které mohou být partnerovi prospěšné, aniž by
poskytující byl nucen odhalit strategicky důležité zdroje vlastní
efektivnosti.
Porovnání je způsob, jak se firma může vyvíjet jiným než tradičním
směrem a přiblížit se nejlepším vzorům (výrobky, služby, procesy, ...).
Úspěch této metody předpokládá jasnou strategickou orientaci a
pružnost, efektivní plánování, školení, komunikaci v podniku. Aby
porovnání mělo smysl, musí být objektivní a cílevědomé a vyúsYovat v
konkrétní opatření.
Uvedené zásady a principy nelze chápat jako konečný návod pro
benchmarking, ale jako úvod pro zamyšlení jak je možno dosáhnout
zlepšení ve firmě.
31
Základní informace
o změnách v Zákoníku práce
s platností od 1.1. 2001
Změny v Zákoníku práce jsou především zaměřené na harmonizaci
českého pracovního práva s právem EU.
Upravené části se týkají především následujících oblastí:
Ponižování lidské důstojnosti
Za ponižování se považuje i nežádoucí chování sexuální povahy. ZvlášY
zdůrazněná je povinnost rovného zacházení s muži a ženami apod. (§7,
odst. 2-6).
Právo na informace
Prohlubuje se povinnost zaměstnavatele informovat:
a) zaměstnance o finanční situaci organizace, ekologických opatřeních,
zamýšlených strukturálních změnách, stavu a struktuře zaměstnanců,
apod. (§18, odst. 1, 2). Zaměstnanec by měl být také písemně informován
o svých právech a povinnostech (délka dovolené, podmínky
odměňování, pracovní doba apod.). (§32).
Nový orgán – rada zaměstnanců
Zaměstnanci si budou moci zajistit svá práva i tam, kde nepůsobí
odborová organizace, a to pomocí zvolené rady zaměstnanců nebo
zástupce pro oblast BOZP (ve firmách s více než 25 zaměstnanci min. 3
zástupci). (§24-25c)
Protikonkurenční opatření
V pracovní smlouvě lze písemně dohodnout, že zaměstnanec nesmí po
ustanovenou dobu (max. 1 rok po ukončení pracovního poměru)
vykonávat pro jiného zaměstnavatele nebo na vlastní účet stejný předmět
činnosti (§29).
Pracovní cesta a přeložení
Zaměstnavatel může vyslat zaměstnance na dobu nezbytné potřeby na
pracovní cestu, je-li tato podmínka dohodnuta v pracovní smlouvě. (§38,
odst.1)
Pracovní doba
Nejrozsáhlejší úpravy a nová omezení:
Zpřesňuje se pojem
rovnoměrného
a nerovnoměrného rozvržení
pracovní doby (max. trvání
směny 12 hodin, povinnost
písemného rozvrhu směn
a informování zaměstnance
min. 2 týdny předem)
(§84-85).
Maximální délka pracovní doby je 40 hodin týdně, v
dvousměnném provozu 38,75 hodin týdně a ve třísměnném
provozu 37,5 hodin týdně (§83-83a).
Zpřesňuje se pojem rovnoměrného a nerovnoměrného rozvržení
pracovní doby (max. trvání směny 12 hodin, povinnost písemného
rozvrhu směn a informování zaměstnance min. 2 týdny předem)
(§84-85).
Zavádí se ustanovení o pružné pracovní době, jejích formách,
řešení překážek v práci a přesčasů při pružné pracovní době
(§85a-85d).
32
Nově vzniká povinnost vést evidenci pracovní doby, vč. přesčasů,
pracovní pohotovosti a noční práce u jednotlivých zaměstnanců.
(§94)
Úpravy povinné přestávky po 4,5 hodinách na 30 minut přestávky
na jídlo, která se nezapočítává do pracovní doby (§89).
Pracovní pohotovost na pracovišti nejvýše 400 hod. ročně
Práci přesčas nad stanovený limit (max. 150 hodin ročně a 8
hodin týdně) může zaměstnavatel (ve zvláštních případech)
dohodnout s úřadem práce do 416 hodin ročně. Úřady práce již
nebudou schvalovat výjimky (§96)
Noční směny – zaměstnavatel je povinen zajistit, aby zaměstnanec
pracující v noci byl vyšetřen lékařem. Tuto zdravotní péči nehradí
zaměstnanec (§99)
Dovolená
Zvyšuje se základní výměra
dovolené na 4 týdny v roce
pro všechny zaměstnance bez
dosavadního rozlišování
odpracované doby (§102).
Zvyšuje se základní výměra dovolené na 4 týdny v roce pro všechny
zaměstnance bez dosavadního rozlišování odpracované doby (§102).
Komplexně se řeší nárok na dodatkovou dovolenou (§105). Zvyšuje se
také dosavadní min. délka dovolené z 2 týdnů na 4 týdny a zaměstnavatel
je povinen určit zaměstnanci tuto dovolenou k čerpání v kalendářním
roce (§109, odst. 2).
Rodičovská dovolená
Zavádí se pojem “rodičovská dovolená”, v jejímž rámci i muž získává
práva související s péčí o dítě (mladším 3 let) jako žena, tzn. ochranná
lhůta, navázání řádné dovolené na rodičovskou dovolenou apod.
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
Tato kapitola je podrobně nově rozpracována s výčtem pravidel týkajících
se prevence rizik, odborné způsobilosti, ochranných prostředků,
bezpečnostních značek a signálů, pracovních úrazů atd. (§132-138)
A další úpravy.
33
Příloha 1
Hlavní zásady výběru
Před pohovorem
Promyslete si předem, jak
získáte důkazy pro
vyhodnocení schopností
uchazeče.
Ujasněte si:
kritéria, podle nichž budete uchazeče hodnotit (vzdělání, praxe,
povahové rysy)
časový rozvrh a kdo se bude podílet na výběru
Prověřte, zda:
jste si pozorně pročetli formulář žádosti o zaměstnání/životopis,
znáte klíčové informace o uchazeči,
dovedete atraktivně prezentovat vlastní firmu a nabízenou pozici.
Zajistěte:
aby byla pro pohovor připravena místnost
abyste měl na pohovor dost času a nebyl nikým rušen.
Promyslete si:
jak
jak
jak
jak
jak
zařídíte, aby se uchazeč uvolnil;
budete řídit a usměrňovat pohovor;
získáte důkazy pro vyhodnocení schopností uchazeče;
budete užívat různých druhů otázek;
si budete zapisovat své názory a pozorování.
V průběhu pohovoru
Nezapomeňte:
klást náročné, stimulující otázky;
dát kandidátovi čas, aby si rozmyslel, co odpoví;
poslouchat aktivně a se zájmem;
udělat si po určité době souhrn;
vést pohovor podle svého plánu a sledovat přitom vymezený čas.
Vyvarujte se:
příliš mnoho mluvit;
používat sugestivní, vágní a uzavřené otázky;
vypadat znuděně;
dělat si dlouhé poznámky.
Po pohovoru
vymezte si chvíli čas a o výsledku pohovoru přemýšlejte;
zapište své dojmy a poznámky pro porovnání s dalším
uchazečem;
bu[te objektivní a uvádějte příklady pro podporu svých závěrů;
34
Příloha 2
Podpůrné programy
malého a středního podnikání
v roce 1999 a kontaktní místa
Podpora rozvoje MSP z prostředků státního rozpočtu je v ČR zajišYována
v souladu se zákonem č. 299/1992 Sb., prostřednictvím programů
finanční podpory vyhlašovaných ve veřejných sdělovacích prostředních.
Programy jsou vyhlašovány v ročních intervalech, nástrojem podpory je
záruka za úvěr, záruka investorům rozvojového a rizikového kapitálu,
příspěvek na úhradu úroků, úvěr se sníženou úrokovou sazbou,
bezúročná půjčka a dotace.
Od roku 1992 bylo dosud prostřednictvím ČMZRB ze státního rozpočtu
uvolněno na programové podpory více než 6,5 mld. Kč. Bylo podpořeno
téměř 8 500 projektů MSP, záruky za úvěry byly poskytnuty ve výši 8
mld. Kč. Realizace podpořených projektů představuje vznik více než
590 tis. nových pracovních míst.
Programy jsou zaměřeny na
podporu projektů nových
technologií, materiálů
a informačních systémů.
Podpora je poskytována
nejvýše do 50 % nákladů
na projekt.
Podpora inovačního podnikání malých a středních podniků je
z prostředků státního rozpočtu zajišYována prostřednictvím programů
výzkumu, vývoje, rozvoje techniky a technologií, v souladu se zákonem
č. 2/1995 Sb., o státní podpoře výzkumu a vývoje. Programy jsou
zaměřeny na podporu projektů nových technologií, materiálů
a informačních systémů. Podpora je poskytována nejvýše do 50 %
nákladů na projekt, převážně formou nenávratné finanční výpomoci
splatné do 4 let po ukončení řešení projektu.
Poradenské a informační služby jsou poskytovány prostřednictvím sítě
22 Regionálních poradenských a informačních center (RPIC), jejichž
působnost pokrývá 58 okresů, tj. 80 % území ČR, a prostřednictvím sítě
5 podnikatelských a inovačních center (BIC). Prostřednictvím těchto
center získávají podnikatelé finančně zvýhodněné poradenství, informace
a další služby.
RPIC poskytují bezplatné úvodní a odborné konzultace a další
poradenské služby, napomáhají k založení nových firem
a spolupracují s nimi při vypracování společenských smluv, žádostí
o zápis do Obchodního rejstříku, formulování podnikatelské strategie
apod.
SíY inovačních podnikatelských center, Business Innovation Centre (BIC),
je součástí evropské sítě Business Innovation Centre (EBN).
Do této sítě je zařazeno celkem 5 center na území ČR. Hlavní činností
BIC je poskytování poradenských a informačních služeb pro malé
a střední podniky a provozování podnikatelských inkubátorů zaměřených
na začínající inovační MSP.
Služby poskytované sítí RPIC a BIC jsou podporovány z prostředků
státního rozpočtu a programu Phare.
35
Vláda
České
republiky
podpory malého a středního
usnesením ze dne 9.12.1998 č. 815.
schválila
podnikání na
programy
rok 1999
Schváleny a vyhlášeny byly následující programy:
plošné programy pro území celé České republiky
ZÁRUKA
KREDIT
TRH
SPECIAL
KAPITÁL
PODPORA EXPORTU
program cenově zvýhodněných záruk pro
malé a střední
podnikatele
program úvěrů pro malé podnikatele
program podpory malým a středním
podnikům v přípravě podmínek vstupu do
jednotného trhu EU
program podpory malých a středních
podniků podporujících zaměstnávání
občanů z problémových skupin obyvatelstva
program podpory malých a středních
podniků poskytováním záruk investorům
rizikového a rozvojového kapitálu
program podpory informačních,
poradenských a vzdělávacích služeb pro
export malých a středních podniků
programy regionální
REGION
VESNICE
REGENERACE
PREFERENCE
program podpory malých podniků ve
vybraných regionech
program podpory malých a středních podniků
v obcích do 1999 obyvatel
program podpory podnikání v památkových
rezervacích a zónách
program úvěrů pro malé podnikatele na území
strukturálně postižených regionů
V průběhu roku 1999 byly Ministerstvem průmyslu a obchodu
vyhlášeny další tři programy:
DESIGN
MALÉ PŮJČKY
V rámci Hospodářské
komory existují podpůrné
programy pro podporu
kontroly jakosti, kde
společnost může získat až 50
% finanční podporu při
zavádění ISO norem.
Program podpory poradenství a inovačního
podnikání pro malé a střední podniky
program podpory designu v malých
a středních podnicích
program nebankovních úvěrů pro malé
podniky
Také v rámci Hospodářské komory existují podpůrné programy
pro podporu kontroly jakosti, kde společnost může získat až 50 %
finanční podporu při zavádění ISO norem.
Vláda právě schvaluje podpůrné projekty pro rok 2001.
Tyto dokumenty budou dostupné na webových stránkách Hospodářské
komory a Svazu průmyslu a obchodu.
36
Příloha 3
Efektivní zpětná vazba
Přesná
Zaměřte se na fakta, ne na domněnky nebo pomluvy.
Nikdy neříkejte: “Slyšel jsem, že děláš……”
Snažte se hodně chválit, ale bu[te upřímní.
Výstižná
Mějte na paměti, že
druhá osoba má
právo udělat chybu.
Bu[te přesní ohledně změn, které chcete.
Nemluvte příliš obšírně a nepřehánějte používání přídavných jmen
Mějte na paměti, že druhá osoba má právo udělat chybu.
Včasná
Co nejdříve po provedeném výkonu
Specifická
Raději udávejte konkrétní příklady, než abyste mluvili v obecné
rovině.
Raději kritizujte chování, výkon než osobu.
Originální
Dovolte druhé osobě mluvit a poslouchejte ji/ho pozorně.
Vše řekněte pouze jednou
Nezbytná
1
Není nutné říkat vše – lidé se často soustředí na negativní věci
mnohem více
Přesné znění odpovědí je následující:
1. Pevná měsíční mzda bez dalších nároků na jakékoliv prémie,
bonusy, atd.
2. Základní mzda (výrazně nižší, než je pevná měsíční mzda
v bodě 1) s možností získat bonusy a prémie, jejichž výše může
v případě velmi nadprůměrného výkonu i přesáhnout pevnou
měsíční mzdu v bodě 1.
*)
koluzní – tajně sjednané (pozn. zpracovatele)
37
NÁRODNÍ VZDĚLÁVACÍ FOND
Národní vzdělávací fond (NVF) řídí, uskutečňuje a podporuje
programy a projekty v oblasti rozvoje lidských zdrojů v České
republice. Jeho posláním je především:
rozvíjet celoživotní vzdělávání;
zvyšovat kvalitu a efektivnost rozvoje lidských zdrojů;
podporovat zaměstnanost a sociální rozvoj.
NVF zjišYuje nové potřeby, sleduje a srovnává české, evropské a světové
tendence a zkušenosti. Rozvojem lidského kapitálu podporuje
společenskou a hospodářskou transformaci České republiky, zvyšování
kvality řízení a konkurenceschopnosti českých podniků a připravenost
České republiky na vstup do Evropské Unie.
NVF je nezávislá nezisková organizace založená ministerstvem práce
a sociálních věcí v roce 1994. Aktivity a služby NVF jsou financovány ze
zdrojů poskytnutých Evropskou Komisí (zejména prostřednictvím
programu Phare), Evropskou nadací pro vzdělávání (ETF), ministerstvy a
jinými orgány veřejné správy a soukromým sektorem. O zaměření
činností NVF a využívání prostředků rozhoduje správní rada, v níž jsou
zastoupena klíčová ministerstva a další vládní orgány, sociální partneři,
podnikatelská sféra a vzdělávací sektor.
Strategie rozvoje lidských zdrojů v České republice
NVF usiluje o to, aby se rozvoj lidských zdrojů v České republice, včetně
všech fází a oblastí vzdělávání, cílevědomě zaměřoval na strategické cíle
hospodářského a sociálního rozvoje společnosti. Proto vypracoval řadu
analytických studií, expertíz a koncepcí lidského kapitálu v soukromém
i veřejném sektoru a to z různých hledisek: vztah vzdělávání
a zaměstnanosti, konkurenceschopnosti, financování dalšího vzdělávání,
role sociálních partnerů aj. Vyvrcholením těchto aktivit je návrh národní
strategie, zpracovaný interdisciplinárním týmem předních českých
a zahraničních expertů ve spolupráci s odborníky z veřejných
a soukromých institucí a vzdělávací a akademické sféry. Pro podporu
přijetí a praktické aplikace nových strategických přístupů byly zpracovány
metodické návody, jejichž cílem je poskytnout odbornou pomoc
organizacím a institucím, které se rozhodnou uvádět strategický přístup
k rozvíjení lidského kapitálu do života.
Podrobnější informace o programech a projektech Národního
vzdělávacího fondu jsou uveřejněny na adrese: http://www.nvf.cz
Národní vzdělávací fond
Václavské náměstí 43
110 00 Praha 1
tel: 02/2224 7361, 2224 7332
fax: 02/24 21 44 75
e-mail: [email protected]
38
Rozvoj lidských zdrojů v malých a
středních podnicích
Zpracoval: Kolektiv autorů
Vydal: Národní vzdělávací fond
Grafické zpracování a tisk: JanAltonDesign
Náklad: 500
Počet stran: 39
Rok vydání: 2000
39
V rámci projektu “Podpora strategického přístupu k rozvoji lidských zdrojů” vznikly
tři metodické příručky. Jejich cílem je poskytnout odbornou pomoc organizacím
a institucím, které se rozhodly uvádět strategický přístup k rozvíjení lidských zdrojů
do života. Příručky byly zpracovány na základě pracovních seminářů vedených
odborníky z holandské univerzity Fontys, irské národní vzdělávací agentury FÁS a
po-radenské společnosti PricewaterhouseCoopers. Na seminářích, kterých se
účastnili specialisté na lidské zdroje z různých organizací ze soukromého i
veřejného sektoru, byla analyzována současná situace v oblasti rozvoje lidských
zdrojů v České republice a možnosti dalšího vývoje. Byly prezentovány různé
modely a rozvojové programy používané v zahraničí a úspěšné příklady rozvoje a
řízení lidských zdrojů v České republice.
Rozvoj lidských zdrojů v malých a středních
podnicích
Příručka je určena především manažerům, vlastníkům a personalistům z malých
a středních podniků. V příručce je analyzován současný stav malých a středních
podniků v České republice a uvedeny kritické oblasti pro tyto podniky. Pozornost je
věnována především problematice lidských zdrojů a jejich významu pro malé a střední
podniky. Odborníci zde mohou nalézt hlavní zásady účinného řízení lidských zdrojů
se zřetelem na specifickou situaci malých a středních podniků, například v oblasti
náboru zaměstnanců, hodnocení a odměňování zaměstnanců, vzdělávání a využívání
Internetu pro personální práci. Jedním z hlavních nástrojů rozvoje malých a středních
podniků je zde kooperace a sdružování. Příručka uvádí praktické příklady realizace
programů rozvoje lidských zdrojů v malých a středních podnicích ze zahraničí i České
republiky.
Regionální aspekty rozvoje lidských zdrojů
Příručka je určena širokému spektru odborníků, kteří mohou svou činností přispět
k rozvoji lidských zdrojů v rámci určitého regionu. Jedná se o odborníky z krajských
a obecních úřadů, vzdělávacích institucí, úřadů práce, profesních sdružení
a významných zaměstnavatelů i malých firem v daném regionu. Příručka se zabývá
analýzou lidských zdrojů z regionálního pohledu, praktickou formou uvádí nástroje,
které lze využít pro rozvoj lidských zdrojů v regionech. Pozornost je věnována také
komunikaci mezi relevantními institucemi a podniky a koordinaci jejich činností.
Cennou součástí příručky jsou především případové studie popisující úspěšné programy
na podporu regionálního rozvoje lidských zdrojů v zahraničí a jejich aplikace v českém
prostředí.
Rozvoj lidských zdrojů ve firemním prostředí
Příručka je určena především pro pracovníky personálních oddělení soukromých
společností i organizací veřejného sektoru. Zabývá se různými vlivy vnějšího prostředí
na lidské zdroje v organizacích, podnikovou strategií lidských zdrojů na základě
indikátorů z personálního benchmarkingu. Zvláštní pozornost je věnována využívání
informačních technologií ke zvýšení výkonu lidských zdrojů a budoucímu vývoji
e-businessu v lidských zdrojích. Dalším tématem je zlepšování dovedností pracovníků
v rámci vzdělávání na pracovišti, jsou uvedeny různé manažerské nástroje na podporu
učebního procesu a je představen koncept „corporate school“. Příručka obsahuje
několik případových studií o programech a modelech rozvoje lidských zdrojů
uplatňovaných v úspěšných firmách v České republice i zahraničí.