Schopnost adaptace Nutnost pro průmyslové malé a střední podniky

Schopnost adaptace Nutnost pro průmyslové malé a střední podniky

Schopnost adaptace
Nutnost pro průmyslové malé a střední podniky budoucnosti
Prof. Umit Bititci, Dr Catherine Maguire (University of Strathclyde), Dr Ian Gregory (Simply
Collaboration), překlad doc. Ing. Lenka Landryová, CSc. (VŠB-Technická univerzita Ostrava)
„Předpověď je velmi obtížná, zvláště pokud jde o budoucnost."
Nils Bohr, nositel Nobelovy ceny za fyziku
Světová ekonomika se rychle a nepředvídatelně mění. Tato změna, stimulovaná rostoucí
globalizací trhů a vzniku rozvíjejících se ekonomik na straně jedné, a změnami klimatu,
problematikou energií, potravin a zdraví na straně druhé, je náročná pro všechny podniky.
Nikde to není více patrné než mezi malými evropskými průmyslovými podniky.
Kromě globálních problémů, kterým čelíme
všichni, existují specifické problémy typických
představitelů malých a středních průmyslových
podniků v EU, mezi které patří přesouvání
aktivity a výroby velkých zákazníků na rozvíjející
se východní trhy, konkurence s výrobci ze zemí
s extrémně nízkými náklady na pracovní síly,
měnící se demografická situace v Evropě mezi
zákazníky i
zaměstnanci,
internet
jako
prostředek lepší informovanosti zákazníků o
nabídce výrobců, byrokracie jako překážka pro růst, problémy při hledání kvalifikovaných
zaměstnanců a manažerů, rychlé změny v technice.
Skutečně to vypadá, že příštích několik desetiletí bude pro evropské malé a střední podniky
ještě více turbulentních. Tvrzení typu 'změna je jedinou konstantou v podnikání' je lákavé
odmítnout jako klišé, ale všechny důkazy ukazují, že opravdu jen ty malé a střední podniky,
které se budou neustále přizpůsobovat a vyvíjet, mohou přežít a prosperovat.
Odhaduje se, že se v EU 75% HDP a 70% zaměstnanosti vztahuje k výrobě. V Evropě je
přibližně 2,5 milionu malých a středních průmyslových podniků, což představuje 99% všech
evropských výrobních podniků. Pak není těžké dospět k závěru, že konkurenceschopnost
EU je výrazně ovlivněna výkonností svých malých a středních průmyslových
podniků1. Není proto překvapující, zvláště po nedávné finanční krizi, že pokračování
úspěšnosti malých a středních průmyslových podniků je životně důležité pro Evropu jako
celek, jakož i pro evropské státy individuálně. Strategický význam malých a středních
průmyslových podniků v evropském hospodářství je plně uznáván a strategický rozvoj
evropských malých a středních průmyslových podniků je jasnou prioritou pro 7. rámcový
program (7. RP).
Projekt FutureSME vznikl z potřeby zjistit, jakým způsobem budou evropské malé a střední
průmyslové podniky muset fungovat, aby obstály v budoucnu. Jak budou organizovány? Jak
se budou jejich řídicí pracovníci chovat? Jak budou zapojeny do dění okolního světa?
Cílem tohoto článku je sdělit první výsledky výzkumu a ukázat na zamýšlený směr projektu
FutureSME v 7. rámci programů EU, který má za cíl rozvíjet nové obchodní modely a
1
MANUFUTURE – a vision for 2020: Assuring the future of manufacturing in Europe, European Commission,
ISBN 92-894-8322-9
podpůrné metody, které by umožnily evropským malým a středním průmyslovým podnikům
přežít a prosperovat ve vznikajícím konkurenčním prostředí.
Projekt FutureSME
FutureSME je projekt s rozpočtem 8 milionů EUR financovaný EU ze 7. rámcového
programu EU. Projekt je veden univerzitou ve Strathclyde, ve skotském Glasgow.
Konsorcium 26 partnerů zahrnuje 13 malých a středních průmyslových podniků, a 13
výzkumných a vývojových organizací a podpůrných agentur. Konsorcium představuje
společné úsilí osmi evropských zemí: České republiky, Irska, Itálie, Polska, Turecka,
Slovenska, Švédska a Spojeného království Velké Británie.
Během prvního roku tohoto čtyři roky trvajícího projektu, který byl zahájen v lednu 2009, byl
proveden a ukončen značný počet výzkumných aktivit. Mezi ně patří: detailní recenze
podnikání se všemi 13 malými a středními průmyslovými podniky, vytvoření cílových skupin
s řadou sdružení z průmyslu a akademické sféry, rozhovory a diskuse s klíčovými lídry a
politiky, hloubkové studium velkého rozsahu literatury z
obchodních, výrobních a
technologických oblastí; výzkum řízení a organizace výroby a shromáždění dokumentů z
různých zemí po celém světě.
Zjištění a výsledky těchto výzkumných činností byly analyzovány a diskutovány v rámci
konsorcia. To vedlo ke shromáždění určitých poznatků, jak by se měly malé a střední
průmyslové podniky vyvíjet, a na jakém obchodním modelu by měly pracovat.
Výroba a malé a střední podniky
I když současný názor na to, co znamenají nejmodernější technologie v řízení
zpracovatelského průmyslu se mohou na první pohled zdát matoucí a v některých případech
konfliktní (např. koncepce štíhlé výroby, agilní výroby, výroby s vysokou hodnotou, a tak
dále), společným a populárním názorem je, že Toyota představuje ztělesnění toho, co je
správnou praxí ve výrobě podniku.
Z jiného hlediska lze říci, že se nejmodernější technologie řízení ve zpracovatelském
průmyslu točí kolem několika základních pojmů, které představují základy moderní výrobní
praxe, jako je Lean, Six-Sigma, QRM, ERP, apod. Tyto základní koncepce jsou:



Systémové myšlení a procesní dokonalost - primárně založeno na raném učení
Deminga, kde používáme holistického pohledu na výrobní podnik a vidíme vše jako
systém vzájemně propojených procesů a pokoušíme se optimalizovat tyto procesy
odstraněním zbytečností a odchylek v procesu. Tento přístup je adoptován např. v
Toyota Lean Production System a GE Six-Sigma, zajišťuje, že máme spolehlivé a
opakovatelné procesy, které trvale splňují očekávání.
Zaměření na zákazníka - v oblasti managementu kvality zjistíme, že dlouhodobě
udržitelný výkon může být dosažen pouze tím, že důsledně plníme a dokonce
překračujeme očekávání zákazníků. Ve skutečnosti zaměření na zákazníka a kvalitu
procesů představuje základ pro systémy řízení, kde všechny zúčastněné strany jsou
považovány za zákazníky.
Integrace dodavatelského řetězce - vznikla z poznání, že stejně jako žádný člověk
není osamocen, tak ani žádná výrobní organizace nemůže pracovat efektivně s tím
"dobrým" pouze u sebe a izolovat se od zásobovacího řetězce. V souladu se
systémovým myšlením se snažíme rozšířit naše procesy na požadované úrovni
kvality zaměřené na zákazníka i za hranice naší vlastní organizace, na naše
dodavatele a zákazníky, a dokonce i dodavatele našich dodavatelů a zákazníky
našich zákazníků.



Agilita - v reakci na zvyšující se úroveň složitosti a nejistoty v prostředí, v němž
organizace působí, je všeobecně známo, že výrobní organizace musí být schopny
rychle a s minimálními problémy změnit svou produkci a zdroje, a držet krok s
rostoucím tempem změn tak, aby byly schopny se vyrovnat s neočekávanými
požadavky a událostmi.
Inovace - vychází z poznání, že s rostoucím trhem a složitostí organizace může
plnění a překračování očekávání zákazníků poskytováním nových inovativních
produktů, služeb, procesů a nových obchodních modelů významně ovlivnit výnosy
podniku.
Automatizace procesů - zahrnuje výrobní, informační a komunikační procesy. Toto
je považováno za základní prvek každého moderního výrobního systému, který
zajistí, že materiály, zdroje a informace neustále proudí do organizace a
dodavatelského řetězce. Důraz je kladen na to, aby každý v rámci celé organizace a
dodavatelského řetězce používal stejné informace, a zároveň aby bylo zajištěno, že
opakující se činnosti jsou automatizované a umožní, aby problémy na vyšší úrovni
mohly být řešeny příslušně kvalifikovanými pracovníky.
Ačkoliv tyto pojmy jsou platné pro malé i velké organizace, společný problém je, že mnoho
podpůrných metod, nástrojů a technik má původ ve velkých organizacích a do značné míry
se stále soustřeďuje na potřeby větších společností. Procházíme-li 'best practices' v oblasti
řízení společností, je vzácné vidět ukázky z malých a středních podniků. Vždyť drtivá většina
metod organizace a systému řízení byla primárně vyvinuta na základě činnosti velkých
společností, ať už ve výrobě, strategii prodeje, marketingu, řízení lidských zdrojů, řízení
změn nebo finančních toků.
Výzkum provedený v rámci projektu FutureSME dosud identifikoval množství metod, nástrojů
a technik, které jsou k dispozici pro podporu rozvoje velkých i malých průmyslových podniků.
Výzkum rovněž zjistil, že tyto metody, nástroje a techniky, ať už jsou omezeny nebo
aplikovány ve zjednodušené podobě, se používají v malých a středních podnicích bez
skutečného porozumění, a aniž by braly v úvahu specifické potřeby prostředí malých a
středních podniků. Není proto překvapující, že využití
metodik jako Lean, Six Sigma a Supply Chain
Management je u malých a středních podniků nízké.
Zdá se, že použití postupů z velkých společností a
jejich využití pro malé a střední podniky prostě
nefunguje. Přestože některé malé a střední podniky
úspěšně přijaly a opravdu přizpůsobily metodiky
řízení velkých společností pro
své potřeby, pro
většinu jsou výsledky takto adaptovaných nástrojů
frustrací a plýtváním úsilí.
"Malé a střední podniky jsou odlišné. V čem se malé a středními podniky liší je to, že jsou
součástí určité komunity. Nejedná se jim o globální nadvládu, ale jsou integrovány do
společnosti. Jsou zdrojem prostředků pro přežití pro majitele a zaměstnance."
Jimmy Roche - zakladatel a CEO, Roco
V čem se malé a střední podniky liší?
Malé a střední podniky jsou určitě odlišné od podniků velkých a globálních korporací.
Literatura ukazuje na mnoho vlastností, které odlišují malé a střední podniky od jejich
větších druhů. Hlavními charakteristickými rysy, které odlišují malé a střední podniky od
větších organizací vzhledem k použití obvyklých metod a technik řízení výroby jsou:
Malé a střední podniky
Velké firmy
Omezené zdroje (čas a peníze)
Značné prostředky
Řízeny omezeným počtem lidí, kteří Řízeny mnoha odborníky
se snaží dělat všechno
Nedostatek
času
podporuje Mají příležitost pozorovat a rozhodovat z
krátkodobý a reaktivní přístup
odstupu
Nesystémové prostředky a neformální Systémové prostředky a formální systémy
systémy řízení v důsledku relativně řízení
nízkých investic
Rozhodování je centralizované a Decentralizované,
strukturované
nestrukturované, nicméně rychlejší
rozhodování
Postaveno
na
předpokládaných Postaveno na prokazatelných znalostech
znalostech
Omezení velikostí
Výhody z rozsahu svého vlivu
Převážně operativně zaměřeno
Rovnováha mezi operativním a strategickým
zaměřením
Myšlení pouze v krátkodobém až Rovnováha
mezi
krátkodobým,
střednědobém horizontu
střednědobým a dlouhodobým myšlením
Schopnost rychle reagovat, ale hlavně Organizační setrvačnost může zabránit
v reakci na vnější podněty
rychle reagovat na změny, ale ty jsou více
plánovány a je vidět proaktivní přístup ke
změně
Většinou v soukromém/rodinném Hlavně firemní nebo veřejné vlastnictví s
vlastnictví a správě
profesionálními manažerskými týmy
Kultura vykonávání příkazů z vedení a Lidé jsou oprávněni jednat v rámci své
řízení
oblasti odpovědnosti
Hledání příležitostí bez hlubší analýzy Systematičtější přístup k reakci na vnější
rizik, nákladů a výnosů
příležitosti a hrozby.
Počáteční výzkum ukázal, že mnoho problémů v řízení spojených s malými a středními
podniky nesouvisí s tím, zda přijmout a používat tyto nástroje a techniky, ale skutečnost, že
jsou omezeny svými základními procesy a myšlením, které je v mnoha případech
formováno jejich velikostí – jsou malé!
Závěrem lze říci, že nelze jednoduše převést současné obchodní a výrobní koncepce a
postupy z velkých organizací pro malé a střední podniky, aniž by se rovněž řešily související
problémy.
Směrem k udržitelnému
průmyslových podniků
modelu
podnikání
budoucích
malých
a
středních
Počáteční výzkum zjistil, že malé a střední podniky čelí mnoha strategickým, taktickým a
provozním problémům. Potřeby jejich rozvoje a podpory by se daly shrnout takto:






Formulace a implementace strategie konkurenceschopnosti
Přístup k finančním prostředkům a rozvoj alternativních finančních modelů
Inovace v oblasti produktů, služeb a nové způsoby podnikání
Účinné a efektivní řízení výrobních a obchodních procesů včetně zásobovacího
řetězce
Jednání s lidmi a otázky odlišných kultur, zejména v době změn
Porozumění, budování a udržování trhu a vztahů se zákazníky

Sledování a pochopení důsledků vývoje v tržním prostředí, schopnost identifikovat
příležitosti a hrozby.
Nicméně výzkum rovněž zjistil velké množství dalších široce dostupných podpůrných metod,
nástrojů a technik, stejně jako snadno přístupné odborné znalosti v téměř všech výše
uvedených oblastech. Zdá se, že však skutečným problémem je ta skutečnost, že některé
malé a střední podniky se odmítají zapojit do prostředí, které jim může poskytnout podporu,
a navíc tato podpora může být dotována nebo být dokonce zcela zdarma. Mnohé podniky
jen jednoduše prosazují to, co jim poradci nebo konzultanti řeknou, ale výsledky jsou jen
málokdy udržitelné. Další podniky pak přijímají jejich postupy, avšak bez předchozího
kritického zhodnocení a přijetí úprav vhodných pro vlastní výrobu. Ve skutečnosti si tak jen
velmi málo malých a středních podniků osvojí filosofie a s ní související procesní myšlení,
které je za souborem postupů, nástrojů a technik. To však neznamená, že by FutureSME,
které poskytuje víceméně to samé, nemělo smysl.
Podnikatelská a manažerská literatura spolu s literaturou o řízení výroby je plná modelů a
metodik, které umožňují velkým společnostem i malým a středním podnikům skutečně
vystupovat v konkurenčním prostředí účinně a efektivně. Ve skutečnosti existuje tolik těchto
modelů, nástrojů a technik, že jsou až matoucí. Navíc budoucnost je nejistá a
nepředvídatelná, a proto by bylo nemožné a dokonce nesprávné pokusit se rozvíjet ještě
více obchodních modelů. To poslední, co průmysl potřebuje, jsou další obchodní modely,
které slibují umožnit malým a středním podnikům obstát v souboji s rozvíjející se globální
ekonomikou.
"Malý nebo střední podnik budoucnosti musí být energickou organizací schopnou
rychle se učit, neustále se přizpůsobovat, měnit a vyvíjet v rámci globálního prostředí s
rychlou a inovativní reakcí na příležitosti a hrozby, které se vyskytnou v jejím okolí, a se
schopností zajistit, že její akce jsou v souladu s celkovou vůdčí vizí, a která se opírá o
cílený, účinný a efektivní obchodní model"
Sdružení FutureSME
Cílem dosavadní studie o malých a středních podnicích v rámci projektu Future SME je
rozvíjet jejich konkurenceschopnost a schopnosti organického růstu v čím dál tím složitější a
neustále se měnící globální ekonomice. Malé a střední podniky potřebují schopnosti myslet
operativně v krátkodobém horizontu a strategicky z dlouhodobého hlediska a zároveň
kontrolovat a udržet na zřeteli rozvoj a pokrok ve svém okolí tak, aby mohly identifikovat a
rychle a inovativně reagovat adekvátním způsobem na nově vznikající příležitosti i hrozby.
Proto musí rozvíjet své schopnosti zejména v těchto čtyřech oblastech:
Schopnosti vedení
Schopnost vybudovat firemní kulturu se vzájemným
respektem díky péči o rozvoj lidí s podporou schopností
přijímat rozhodnutí, inovace a kreativity
Strategické schopnosti
Schopnost identifikovat a zajistit zákaznickou orientaci
s podporou jasného modelu řízení a modelu vytváření zisku na
rozhraní mezi krátkodobými akcemi a dlouhodobým výhledem
Provozní
Opertionalschopnosti
capability
The
ability to align
critical processes,
resourceszdroje
and technolog
ies to
Schopnost
integrovat
kritické procesy,
a technologie
the overall guiding vision, and deliver these processes effectively
do jedné vůdčí vizeand
a provádět
efficiently.tyto procesy efektivně
Schopnost se přizpůsobit
Schopnost mobilizovat vedení, strategické a provozní schopnosti s
cílem rychle změnit organizaci tak, aby uspěla v nově
vznikajícím a
.
měnícím se tržním prostředí
Závěry a doporučení
Provedené výzkumy zatím naznačují, že mnoho malých a středních podniků nemá vzhledem
ke své velikosti a omezeným zdrojům dostatečně vyvinutou schopnost současně vynikat ve
všech čtyřech oblastech kritických schopností. Proto doporučení vyplývající z výzkumné fáze
projektu FutureSME ukazuje na nutnost rozvoje malých a středních podniků ve všech
čtyřech oblastech těchto kritických schopností. Jejich rozvoj by měl být zaměřen na myšlení
a mentální modely malých a středních podniků jako organizací, a ne jen na vývoj nástrojů,
metod a technik jimi používaných.
Doporučuje se proto, aby se nejen malé a střední podniky, a samozřejmě i tvůrci politiky pro
podporu malých a středních firem, zaměřili na rozvoj schopností malých a středních podniků
v rámci všech čtyř kritických oblastí současně. To vyžaduje zásadní posun od našeho
stávajícího myšlení, kdy se mnoho intervencí pro malé a střední podniky zaměřuje pouze na
jednu nebo dvě konkrétní oblasti s pomocí normativních přístupů a prostřednictvím
předpisových nástrojů a metodik. Rozvoj kapacit malých a středních podniků v rámci všech
čtyř kritických oblastí schopností současně lze řešit zejména externí podporou těchto
podniků. Dokázat, že malé a střední podniky budou schopny pomoci sami sobě nebude
snadné!
Další informace o projektu naleznete na FutureSME www.futuresme.eu .
Je budoucnost vašeho podnikání v dobré formě?
Vyplňte rychlé posouzení k ohodnocení kondice vašeho podnikání v blízké budoucnosti. Je založeno
na dvou klíčových prvcích udržitelného rozvoje malých a středních podniků, a to schopnosti plánovat
obchodní model účinně a efektivně a na schopnosti jej měnit, inovovat a adaptovat na nové
prostředí.
Skóre se zadává takto:
2 = souhlasí
1 = do jisté míry
0 = nesouhlasí
Ohodnoťte skórem vaše podnikání pro každou položku, výsledek odečtěte na matici a po přečtení
popisů identifikujte oblasti pro zlepšení.
Vyhodnocení (prozatím pouze v angličtině) lze provést také online www.sircon.co.uk/dmem.
Schopnost efektivně a účinně naplňovat obchodní model
Skóre
Máme jasnou podnikatelskou vizi založenou na znalosti potřeb zákazníků.
Máme propracovanou strategii jak dosáhnout těchto vizí s pomocí vypracovaného
provozního režimu.
Známe naše kritické procesy, pravidelně je měříme a zlepšujeme tak, abychom dosáhli co
nejvyšší efektivity našeho výkonu.
Vlastníme nebo máme přístup k vhodným výrobním a řídicím technologiím.
Naši zaměstnanci jsou správně proškoleni tak, aby dokázali při plnění svých povinností
identifikovat možné cesty ke zlepšení.
Máme přehled o našich finančních tocích, známe své náklady i výnosy a dokážeme tedy
řídit peněžní toky i ziskovost.
Zaměstnanci jsou pravidelně seznamováni s vizí, strategií a výkonnosti podniku.
Součet
Schopnost změny v podnikání, inovace a přizpůsobení se požadavkům vnějšího prostředí
Máme identifikovány oblasti našich obchodních zájmů, které mají přímý dopad na naše
podnikání, a pravidelně je sledujeme, abychom zjistili možné příležitosti nebo ohrožení
Sledujeme a vyhodnocujeme důležitost příležitostí a ohrožení v oblasti našich
obchodních zájmů. Metoda vyhodnocování je založena na naší vizi a přidané hodnotě pro
zákazníka.
Vytváříme předpoklady a přijímáme rozhodnutí tak rychle, jak to odpovídá důležitosti
příležitostí a ohrožení.
Revidujeme naši obchodní strategii vždy, když se významně změní naše podnikatelské
prostředí.
Naše podnikání je natolik flexibilní, že ho můžeme přizpůsobit podle zjištěných
příležitostí a hrozeb.
Sledujeme a vyhodnocujeme pravidelně výkonové a finanční ukazatele tak, abychom byli
upozorněni v předstihu na možné problémy.
Naši zaměstnanci přijali změnu jakou součást podnikové kultury a jako cestu neustálého
Skóre
zlepšování své práce.
Součet
Vysoká
Časovaná bomba
Hvězda
7
Low
0
model
Nízká
Schopnost efektivně a účinně naplňovat obchodní model
14
0
Problémové dítě
Otazník
7
14
Nízká
Vysoká
Schopnost změny v podnikání, inovace a přizpůsobení se
požadavkům vnějšího prostředí
Problémové dítě - Nízká / Nízká
Obchodní model postrádá konkrétní zaměření a/nebo je provozně neefektivní. To může odrazovat zákazníky a
způsobovat zbytečné problémy v dodavatelském řetězci. Chybí vám také přizpůsobivost, která umožní vašemu
podniku reagovat na příležitosti a hrozby v podnikatelském prostředí. Aby byla budoucnost vašeho podnikání v
dobré formě, musíte nejprve porozumět požadavkům vašich zákazníků a zároveň vašim základním
schopnostem, a navrhnout takový obchodní model, který zákazníkům přidá hodnotu v jejich efektivitě. Také se
musíte zaměřit na rozvoj manažerských schopností a vytvářet prostředí pro inovaci a změny v podnikání, a
rozvíjet proces strategického průzkumu s cílem zajistit, aby váš současný obchodní model přinášel vašim
zákazníkům přidanou hodnotu.
Časovaná bomba - Vysoká / Nízká
Máte zákaznicky zaměřený obchodní model, který pracuje účinně a efektivně, rozumíte potřebám svých
zákazníků a nabízíte jim řešení, které zároveň maximalizuje i váš zisk. Nicméně vám chybí přizpůsobivost, která
umožní vašemu podnikání reagovat na příležitosti a hrozby v podnikatelském prostředí. Aby byla budoucnost
vašeho podnikání v dobré formě, musíte se zaměřit na rozvoj manažerských schopností a vypěstovat si v
podniku prostředí inovace a změny v podnikání, a proces strategického průzkumu s cílem zajistit, aby váš
současný obchodní model přinášel vašim zákazníkům přidanou hodnotu.
Otazník - Nízká / Vysoká
Obchodní model postrádá konkrétní zaměření a/nebo je provozně neefektivní. To může odrazovat zákazníky a
způsobovat zbytečné problémy v dodavatelském řetězci. Vy jste však také inovativní a flexibilní, což vám
umožní změnit obchodní model podle potřeby tak, aby splňoval požadavky vnějšího prostředí. Aby byla
budoucnost vašeho podnikání v dobré formě, musíte zajistit, abyste rozuměli požadavkům zákazníků a zároveň
svým základním schopnostem, a podle toho navrhnout obchodní model, který vám přinese hodnoty a zároveň
zachová vaši přizpůsobivost.
Hvězda - Vysoká / Vysoká
Máte zákaznicky zaměřený obchodní model, který pracuje účinně a efektivně, takže chápete potřeby svých
zákazníků a nabízíte hodnoty, které je umožňují splňovat tak, že maximalizuje i váš zisk. Jste také inovativní a
flexibilní, což vám umožní měnit podnikání podle potřeb a požadavků vnějšího prostředí. Aby budoucnost
vašeho podnikání byla i nadále v dobré formě, měli byste dále usilovat o vysokou provozní účinnost a neustále
provádět průzkum vnějšího prostředí z hlediska příležitostí a hrozeb, zároveň byste měli investovat do rozvoje
zaměstnanců a udržení prostředí inovací a změn.