Svet42-48

VŮDCOVSTVÍ
Zlákejte je úspěchem
Jay Arthur
Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, září 2005,
překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň
V
šeobecně uznávané pravidlo přijímané
uživateli šest sigma říká, že k zahájení
a k úspěchu tohoto programu je třeba nej−
prve zajistit podporu nejvyššího vedení.
Co však jestli tohle první přikázání kvali−
ty, kterému jsme vždy věřili, je nejenom ne−
správné, ale může být i nebezpečné? Mnozí
budou argumentovat úspěchem General
Electric (GE) nebo dalších velkých firem,
které začaly se závazkem nejvyššího mana−
gementu, ale zapomínají přitom na dalších
50% firem, které popisuje roční průzkum
provedený časopisem Quality Digest, které
si rovněž tuto podporu zajistily a přesto ne−
uspěly.1 Toto číslo znamená, že šest sigma
realizujeme s úspěšností 1−sigma. Kdo má
největší prospěch z toho, že závazek nejvyš−
šího vedení požadujeme jako první krok
programu? Jsou to velké konzultační firmy,
které potřebují podporu nejvyššího vedení
50 nebo méně slovy
• Šest sigma selhává ve více než polovině
případů z důvodu špatné realizace
• Začínáme−li ve velkém, můžeme jakoukoli
iniciativu odsoudit k neúspěchu, zatímco
malé kroky mohou zajistit široké přijetí
programu a jeho velký úspěch
• Přijetí programu neformálními vůdci je
důležitější než podpora nejvyššího vedení.
42 • SVĚT KVALITY • 1/2006
k tomu, aby se pro ně otevřela šeková kníž−
ka firmy.
Zatímco program šest sigma čerpá svou
sílu ze zkoumání a řešení případů lineárních
příčin a následků, změny v kultuře jsou roz−
hodně jevem nelineárním. To nás přivádí
k tomu, abychom se na zmíněný průzkum
kulturních změn podívali očima nauky o sí−
tích a teorie komplexnosti.
Tato zkoumání nám odhalí překvapující
skutečnosti, které protiřečí zavedené před−
stavě toho, jak je možné s programem šest
sigma uspět. Navíc je možné tato zjištění
aplikovat na jakékoli změny kultury, nikoli
pouze na šest sigma.
V čem je problém programu šest sigma?
Nejprve je třeba říci, že problém nespočí−
vá v metodách ani nástrojích. Fungují dob−
ře v případě takových problémů, k jejichž
řešení jsou určeny − tedy problémů lineár−
ních. Skutečným problémem je realizace.
Podle ročního přehledu provedeného časo−
pisem Quality Digest více než 50% společ−
ností opouští program šest sigma asi po
třech letech.2 Jedná se o společnosti, které se
řídily pravidlem, že musí získat podporu
nejvyššího vedení a provést rozsáhlé škole−
ní černých a zelených pásů.
Tato statistika však není překvapující,
vezmeme−li v úvahu, že podle údajů DBM,
mezinárodní personální firmy se sídlem ve
Filadelfii3, 30% společností vyměnilo v ob−
dobí 2000 až 2001 alespoň jednou svého vý−
konného ředitele a ve čtyřletém období 1998
až 2001 jich ředitele vyměnilo 58%.
ZLÁKEJTE JE ÚSPĚCHEM
Například společnost Florida Power and
Light v roce 1989 získala Demingovu cenu
za jakost. Změna výkonného ředitele v po−
lovině 90. let však její program kvality zce−
la zničila. A v současné době jej změněné
vedení společnosti opět zavádí. Můžete si
opravdu dovolit připojit váš vagón s kvali−
tou za lokomotivu jediného manažerského
týmu?
Stalinův limit
Teorie komplexnosti předpokládá, že fi−
remní kultury jsou komplexní adaptivní sys−
témy. Výrazem „komplexní“ vědci vyjadřují
skutečnost, že se jedná o systémy nelineární,
složené z prvků hojně propojených podle jed−
noduchých pravidel, přičemž vzniká překva−
pivě složitý vyšší stupeň organizace.
Z komplexnosti vyplývá tzv. motýlí efekt
− motýl, který zamává křídly v Brazílii mů−
že způsobit v Texasu tornádo. Tato předsta−
va, že malé změny mohou mít obrovský
dopad a velké změny nemusejí mít dopad
vůbec žádný, protiřečí soustředění šest sig−
ma na lineární příčiny a následky.
Jedno takové zjištění se týká podpory nej−
vyššího vedení. „Obecně zavedený model
organizace centralizované a uspořádané sho−
ra dolů je zastaralý“ říká Sidney Winter,
ekonom z Wharton Business School, který
působil jako hlavní ekonom v nejvyšším
účetním úřadě.4
Tento přístup směřující shora dolů, před−
stava, že podpora vedení rovná se úspěch,
vyvolává efekt, kterému vědci říkají „Stali−
nův limit“ − to znamená, že vedení program
šest sigma buď podporuje nebo ne. Šest sig−
ma se tak rozsvěcuje a zhasíná podobně ja−
ko světluška za horké letní noci. Pokud jste
někdy pracovali ve firmě, ve které nejvyšší
vedení podporovalo kvalitu, a po příchodu
nového ředitele se klima v podniku změni−
lo, tak jste takovou změnu měli možnost po−
cítit.
Dalším zjištěním je, že Stalinův limit na−
pomáhá tomu, aby se systém spokojil s hor−
šími než optimálními výsledky a v takovém
stavu zamrzl. Většina organizací imple−
mentuje program šest sigma způsobem „ode
zdi ke zdi a od podlahy ke stropu“, což
ovšem odporuje pravidlu, které uvádí M. Ju−
ran a které říká, že je důležité zaměřit se na
„několik málo zásadních a nikoli mnoho tri−
viálních problémů“.5
JAY ARTHUR
si sám říká
„KnowWare
man“, čímž se
odvolává na svou
funkci ředitele
KnowWare Interna−
tional Inc. Denver.
Bakalářský titul
v oblasti provozního
výzkumu získal na
University of Arizo−
na a je autorem
knihy Zjednodušený
program Šest sigma
(Lifestar, 2004)
a QI Makra
(Lifestar, 2005).
Jeho společnost je
stálým členem ASQ.
SVĚT KVALITY • 1/2006 • 43
ZLÁKEJTE JE ÚSPĚCHEM
Příliš mnoho týmů skončí prací na projek−
tech, které mají jen malou nebo vůbec žád−
nou hodnotu, což snižuje hodnotu týmů,
které v podniku skutečně najdou skrytý zla−
tý důl. Pokud poukazujeme na úspěch pro−
gramu šest sigma v GE a na jejího bývalého
ředitele Jacka Welche, často nebereme
v úvahu, že Welch strávil v GE 20 let tím,
že budoval kulturu změny. Když s progra−
mem začal, měl už půdu připravenou k to−
mu, aby do ní semena šest sigma mohl zasít.
Já jsem naproti tomu působil v telefonní
společnosti, která se dlouhodobě zaměřila
na to, aby zůstala stále stejná. Pět let úsilí
o implementaci programu komplexního ří−
zení kvality (TQM), který byl předchůdcem
šest sigma, s využitím konvenčních pravidel
− tedy získání podpory nejvyššího vedení,
obrovského množství školení a mnoha týmů
− skončilo úplným fiaskem.
„Ve stalinistickém režimu je systém
obvykle odsouzen k tomu, že se usadí ve
stavu nějakého špatného kompromisu
a v tomto stavu pak setrvává“ říká Stuart
Kauffman.6 Tím, že získáte podporu nejvyš−
šího vedoucího, můžete ve skutečnosti sní−
žit svou šanci na úspěch 50 na 50 hned na
startu. A úspěch je přitom tak křehký. Celý
systém je potom méně stabilní než v přípa−
dě, že šest sigma implementujete jako sklá−
danku složenou postupně z jednotlivých
kousků.
Síla kousků
Kauffman říká: „Rozdělím−li si organiza−
ci na malé kousky skládanky, kde se každý
takový kousek snaží optimalizovat proces
k dosažení svých vlastních sobeckých vý−
hod, může z toho mít prospěch celá organi−
zace, která jako by byla vedena neviditelnou
rukou.“7
44 • SVĚT KVALITY • 1/2006
Základní myšlenka je jednoduchá:
Rozdělte organizaci na jednotlivé malé
kousky, které se vzájemně nepřekrývají.
Společným působením dosáhnete optimální−
ho výsledku pro celou skládanku.
Komplexní adaptivní systémy vytvářejí ze
stavebních prvků a jejich na první pohled
chaotického chování, organismus vyšší
úrovně a složitosti. Jestliže se nám podaří,
aby program šest sigma zapustil kořeny
a začal růst v několika klíčových kouscích
takové organizace a začal se šířit do kousků
sousedních, můžeme tak vytvořit pro šest
sigma stabilnější prostředí a já tento postup
nazývám „lezení − chůze − běh“.
Chceme−li s programem šest sigma uspět,
musíme přesunout svou pozornost od pod−
pory nejvyššího vedení směrem jinam, pro−
tože tento směr vyvolává tzv. Stalinův efekt,
který nám zaručuje 50% pravděpodobnost
neúspěchu.
Lidé nejsou stroje
Kultura organizace není lineární. Organi−
zační graf sice ukazuje na formální hierar−
chické uspořádání, ale ani zdaleka
nezachycuje veškerá neformální komuni−
kační spojení mezi jednotlivci. Tyto systé−
my vypadají jako síť center hustě
propojených paprsky.
Takové sítě jsou podobné mapám letů le−
teckých společností, s hlavními letišti a pa−
prsky letů, které míří do stále menších
a menších center. Tyto neformální sítě jsou
skutečnou silou, která stojí za změnou kul−
tury.
Zjistíte totiž, že s problémy v nákupu se
každý obrací na Bety a v účtárně na Johna.
Oni jsou těmi neformálními vůdci − jsou
hlavními letišti v kulturní síti. Oni jsou sku−
tečnými vůdci a jsou to oni, kteří přežijí vý−
ZLÁKEJTE JE ÚSPĚCHEM
měnu ředitele. Ředitelé přicházejí a odchá−
zejí a tihle lidé zůstávají a vedou podnik
směrem k úspěchu či neúspěchu.
Bod zlomu
Ve své knize Bod zvratu Malcolm
Gladwell8 argumentuje, že změny se dostá−
vají do obecného povědomí právě díky tako−
vým jedincům. Nazývá je spojkami
(connectors), odborníky (mavens) a prodejci
(salespeople). Spojky získávají svou moc
tím, že propojují lidi s jinými lidmi. Odbor−
níci čerpají svou sílu z toho, že propojují li−
di prostřednictvím vědomostí. Prodávající to
dělají pro peníze.
V knize Vypuštění viru myšlenky Seth
Godin nazývá vůdčí osobnosti obecného mí−
nění „nakažlivými“ − tedy těmi, kteří naka−
zí ostatní určitou myšlenkou.9 Takoví vůdci
obecného mínění mohou implementaci za−
jistit nebo zmařit. V podstatě je původní
myšlenka správná − potřebujeme získat pod−
poru vůdců − avšak soustředili jsme se na
nesprávné vůdce: na ty formální a nikoli ne−
formální.
Jde o to, kdo myšlenku přináší. Jack
Welch pomohl myšlence šest sigma prorazit
do zasedacích místností správní rady. Proč?
Nebylo to proto, že byl ředitelem, ale proto−
že byl jedním z vysoce respektovaných ne−
formálních vůdců v komunitě ředitelů.
Jestliže chcete, aby šest sigma ve vaší orga−
nizaci zakořenila, musíte získat podporu ne−
formálních vůdců, nikoli těch formálních.
Jak ale takové „nakažlivé“ jedince v orga−
nizaci identifikovat? Zeptejte se pár lidí,
aby vám řekli, kdo je odborník třeba na ná−
kup nebo na něco jiného. Dají vám jednu ze
dvou následujících odpovědí: „Nevím, ale
John bude vědět, kdo je na to nejlepší“ (John
je v tomto případě spojka). Nebo bude od−
pověď znít: „Nejlepší je Betty“ (Betty je od−
borník).
A jak Johna a Betty pro program získáme?
Použijte spojovací schopnosti Johna k tomu,
aby určil ten pravý tým odborníků, kteří bu−
dou pracovat na vašich úvodních pilotních
projektech. Umožněte Betty, aby obohatila
svou odbornost o šest sigma.
Jak jednotlivé kultury přijímají,
adaptují či odmítají změny
Ve své knize Pronikání inovací Everett
Rogers10 popisuje více než 50 let výzkumu
toho, jakými způsobem kultury přijímají,
adaptují či odmítají inovace jako je šest sig−
ma, iPod nebo mobilní telefon. Pronikání
nějaké myšlenky je společenský proces, ni−
koli něco, co můžeme nařídit legislativně.
Úspěch jakékoli inovace zahrnuje subjekty,
které ji přijímají jako první, po nich násle−
duje přijetí většinou a následně opozdilci.
Ti, kteří změnu přijímají jako první, pro−
gram šest sigma akceptují proto, že je nový.
Čtyři pravidla
1. Důležitý je člověk,
který zprávu přináší
2. K urychlení přijetí
programu zredukujte
počet zúčastněných
3. Důležitý je obsah sdělení
4. Angažujte „nakažlivé“
SVĚT KVALITY • 1/2006 • 45
ZLÁKEJTE JE ÚSPĚCHEM
Jestli chcete,
aby program šest
sigma pronikl
do vaší firemní
kultury, musíte
získat podporu
neformálních
vůdců, nikoli jen
těch formálních.
Většina lidí si pak bude chtít ověřit, že
v jejich oblasti práce program funguje.
A opozdilci se budou snažit program zazdít
ještě před tím, než začne. Jestliže zahájíme
implementaci šest sigma v celopodnikovém
měřítku, obvykle vyplašíme opozdilce ještě
před tím, než jsou na změnu připraveni.
Podle Rogerse je možné míru, do jaké za−
městnanci akceptují změnu typu šest sigma,
ovlivnit několika zásadními způsoby.11 Kaž−
dý z nich může zvýšit či snížit trvalost této
změny (jak se změna uchytí) a učinit tuto
změnu „nakažlivější“ (snadno se šířící) po−
mocí následujících proměnných:
• Relativní výhodnost. Čím větší je vníma−
ná výhodnost, tím rychleji bude změna
přijata. Bohužel však většina zaměstnan−
ců vnímá jako výhodu certifikát o získání
černého pásu, který jim umožní získat lé−
pe placenou pozici někde jinde. Většina
výkonných ředitelů se domnívá, že šest
sigma pomůže zlepšit ekonomické výsled−
ky, ale většina má problém s tím, aby ta−
kový efekt prokázala.
• Kompatibilita. Jak kompatibilní je změ−
na s tím, co již znám? Po dobu několika
let byli lidé zmateni tím, jak uvést pro−
gram šest sigma do souladu s tím, co již
znali, a to dokonce i takoví lidé, kteří mě−
li v oboru jakosti zkušenosti s TQM. Vět−
šina manažerů, kteří dosáhli úspěchu
metodou pokusu a omylu a selského rozu−
mu, má o potřebě programu šest sigma po−
chybnosti, protože problémy, které
přetrvávají, se nacházejí pod hranicí jejich
vnímání.
• Složitost. Jak obtížné je inovaci pochopit
a použít? Šest sigma v tomto případě se−
lhává proto, že vyžaduje školení v délce
10−20 dnů a výsledky se projeví až po
dlouhé době.
46 • SVĚT KVALITY • 1/2006
• Možnost „vyzkoušení“. „Je snadné změ−
nu vyzkoušet? Nové nápady, které je
možné zkoušet pomocí plánu postupného
zavádění, jsou obecně přijímány rychleji.“
tvrdí Rogers.12 Podle průzkumu provede−
ného časopisem Quality Digest většina
malých a středních podniků o metodě šest
sigma vůbec neuvažovala, protože nákla−
dy na pouhé její vyzkoušení jsou příliš
vysoké.13 Většina konzultačních firem
požaduje pro začátek 250 000 USD a tato
částka představuje pouze náklady na ško−
lení.
• Viditelnost. Jedná se o to, do jaké míry
jsou výsledky viditelné. Nevím, jestli jste
se někdy pokoušeli nalézt skutečné přípa−
dové studie ze šest sigma v literatuře
nebo na internetu, ale údajů, které by
zavádění šest sigma podporovaly, je málo
a jsou těžko k nalezení.
Zatímco těchto pět proměnných trvalosti
změny odpovídá za 49 až 87 % míry přije−
tí, jsou zde ještě některé další proměnné,
které přijetí ovlivňují: typ rozhodování
o změně (rozhodnutí shora dolů nebo šíření
ústním podání ), síť, sociální systém a pro−
pagace představitele změny.
Podle Rogerse14 je rozhodování shora
dolů při zahájení změny rychlejší, ale „při
implementaci může dojít k tomu, že rozhod−
nutí provedené autoritou bude obcházeno“.
Rozhodnutí na základě ústního podání je
druhou nejrychlejší metodou a minimalizu−
je riziko odmítnutí.
Čím více lidí se program šest sigma roz−
hodne přijmout, tím pomalejší bude celý
proces. Snížením počtu zúčastněných lidí
přijetí programu urychlíte. Začněte v ma−
lém, pomocí několika málo pilotních projek−
tů (kousků skládanky), na kterých budou
ZLÁKEJTE JE ÚSPĚCHEM
pracovat ti, kteří program přijali za svůj
jako první, „nakažliví jedinci“ a zkušení
instruktoři. Zajistěte jim úspěch. Potom
zrealizujte další kolo projektů. Přizpůsobte
program šest sigma vašemu podniku s tím,
jak se postupně učíte. Dalším jedním nebo
dvěma koly projektů zasáhnete kritické
množství lidí. Potom už si program šest sig−
ma najde v podniku cestu sám. Už jej nebu−
dete muset protlačovat vy.
George Moore zjistil, že mezi jedinci,
kteří program přijímají jako první a mezi
prvními jedinci z většinové skupiny existu−
je propast.15 I když dosáhnete počátečního
úspěchu, program šest sigma možná tuto
propast nebude schopen překonat a nestane
se hlavním proudem, který charakterizuje
způsob práce ve vašem podniku. Klíčem
k překonání propasti budou vaši „nakažliví“.
Pokud je někdo schopen přesvědčit první
jedince ve většinové skupině, tak to budou
právě oni. Nezapomeňte si připravit zásobu
historek o úspěchu metody a případové stu−
die, abyste jim předvedli, jak funguje ve va−
šem podniku.
Jak vyvolat epidemii šest sigma
Šest sigma je myšlenka, která ke změně
kultury musí nabýt rozměru epidemie. Epi−
demie nezačíná ve velkém; začíná z mála
a pak exponenciálně roste. Klíč k šíření
viru myšlenky šest sigma tvoří tři hlavní
prvky:
1. Nakažlivost
2. Motýlí efekt
3. Bod zvratu
Nakažlivost. Termíny jako šest sigma
a metoda DMAIC (navrhni, změř, analyzuj,
zlepši , zkontroluj) jsou spíše odrazující než
nakažlivé. Názvy a zkratky většinu lidi od−
puzují. Aby program šest sigma v kultuře
vaší společnosti zapustil kořeny a rostl,
budete muset nalézt způsoby, jak jej učinit
trvalejším, nakažlivějším a schopným šíře−
ní. Když se mě lidé ptají, co dělám, tak jim
neodpovídám, že program šest sigma.
Namísto toho řeknu: „ Spolupracuji s firma−
mi, které chtějí ucpat díry, kterými jim utí−
ká cashflow“ a obvykle tím vzbudím zájem.
Důležitý je obsah sdělení. „Existuje
jednoduchý způsob, jak zabalit informaci,
přičemž takové balení ji za správných okol−
ností učiní neodolatelnou,“ říká Gladwell.16
Motýlí efekt. Malé příčiny mohou mít
velké důsledky − to nazýváme motýlím efek−
tem. Jestliže se jedinci šířící šest sigma ve
vaší firmě cítí hloupě, jejich působení pro−
gram šest sigma zlikviduje. Pokud se snaží−
te implementovat šest sigma „ode zdi ke zdi
a od podlahy ke stropu“, skončíte tím, že se
budete zabývat mnoha nepodstatnými věcmi
namísto toho, abyste se soustředili na něko−
lik věcí kriticky významných.
Jednoduché změny v tom, jakým způso−
bem program šest sigma zavádíte, budou mít
velký dopad na jeho přijetí. Kdo jsou „na−
kažliví“ jedinci ve vaší organizaci? Jakým
způsobem zlepšíte propojení „spojek“, jak
zvýšíte odbornost odborníků a jak zajistíte
prodávajícím více peněz?
Bod zlomu. Gladwell říká, že se jedná
o moment kritického množství.17 Podle Ro−
gerse u kultury dosáhneme kritického množ−
ství jestliže změnu přijme 10 až 25 % jejích
členů.18
Tento průzkum rovněž ukázal, že jestliže
změnu přijme pouhých 5% pracovníků, ta−
to změna trvá. Aktivizujte své „nakažlivé“.
Pokud máte zájem o epidemii myšlenky ty−
pu šest sigma vyvolanou ústním podáním,
soustřeďte se na „nakažlivé“ jedince. Nikdo
jiný vám nepomůže.
Když se mě lidé
ptají co dělám,
tak jim
neodpovídám,
že program šest
sigma. Namísto
toho řeknu:
„Spolupracuji
s firmami, které
chtějí ucpat díry,
kterými jim utíká
cashflow“
a obvykle tím
vzbudím zájem.
SVĚT KVALITY • 1/2006 • 47
ZLÁKEJTE JE ÚSPĚCHEM
Zlákejte je úspěchem
Před mnoha lety jsem měl přesvědčit sys−
témové analytiky jednoho oddělení IT, aby
přešli z využívání písárny na vlastní zpraco−
vání textů. Někteří chtěli změnu uskutečnit
ze dne na den, jiní naopak změnu nechtěli
provést vůbec. Soustředil jsem se na ty, kte−
ří myšlenku přijali jako první, a nechal jsem
je, aby přesvědčili zbytek.
V několika společnostech, které kdysi mě−
ly zavedený systém kvality a nový ředitel jej
zlikvidoval, pozoruji stejný jev. K opětovné−
mu zavedení metod zlepšování a nástrojů
společnosti neohlásili velký projekt šest sig−
ma, protože věděli, že by s ním neuspěli.
Namísto toho představitelé změny chodí po
závodě, hovoří s vedoucími provozů, dozví−
dají se o jejich problémech a nabízejí jim
pomoc při jejich řešení. Následně s využitím
programu šest sigma nalézají pozoruhodná
a nečekaná řešení, která snižují náklady
a zvyšují rychlost a ziskovost.
Kupodivu pak pracovníci zlepšova−
telských týmů sami vědí, jak v řešení pro−
blémů pokračovat. A říkají, co mají dělat,
i svým spolupracovníkům. Úspěch takové−
ho vedoucího provozu vyvolá zájem jeho
kolegů. Potom přestaviteli šest sigma zavo−
lá další vedoucí a žádá ho o pomoc s řeše−
ním dalšího problému. A tak to jde dál,
dokud systém šest sigma v podniku fungu−
je správně ve všech ohledech, které jsou pro
jeho poslání kritické.
Chcete, aby program šest sigma uspěl
i u vás? Použijte postup, který nazývám
„lezení − chůze − běh“. Začněte v malém
s několika klíčovými „nakažlivými“ pracov−
níky. Zajistěte jim úspěch. Umožněte jim,
aby o svém úspěchu mohli informovat ostat−
ní (jinými slovy − nakazit je).
Expandujte do další oblasti problémů. Po−
kračujte tak dlouho, dokud nedosáhnete kri−
tického množství. Umožněte, aby kritické
množství lidí ústním podáním prosadilo pro−
gram šest sigma v celé firmě. Bude to trvat
kratší dobu, bude vás to stát méně peněz
a výsledky budou lepší, než si možná doká−
žete představit.
Není to cesta, kterou si většina společnos−
tí volí, ale je to cesta výhodná, ať již imple−
mentujete šest sigma poprvé nebo se snažíte
znovu nastartovat změnu kultury, která se
vám nepodařila.
REFERENCE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
48 • SVĚT KVALITY • 1/2006
Dirk Dusharme: Průzkum šest sigma, Quality Digest, únor 2003 a září 2004
tamtéž
Převrat nahoře, Drake Beam Morin, červen 2002
Stuart Kauffman: Doma ve vesmíru, Oxford University Press, 1995
J.M. Juran a frank M. Gryna, Juranova příručka řízení kvality, čtvrté vydání, McGraw−Hill Book Co.
1988
Kauffman, Doma ve vesmíru, viz odkaz 4
tamtéž
Malcolm Gladwell: Bod zvratu, Little Brown, 1995
Seth Godin, Vypuštění viru myšlenky, Hyperion, 2001
Everett Rogers, Pronikání inovací, čtvrté vydání, Free Press, 1999
tamtéž
tamtéž
Dusharme, Průzkum šest sigma, viz odkaz 1
Rogers, Pronikání inovací, viz odkaz 10
Geoffrey Moore, Překročení propasti, Harper Business, 1999
Gladwell, Bod zvratu, viz odkaz 8
tamtéž
Rogers, Pronikání inovací, viz odkaz 10