skripta

Obsah
1
Štíhlá výroba .................................................................................................................. 2
1.1
Hodnota a plýtvání .................................................................................................. 2
1.2
Plýtvání při seřízení ................................................................................................. 3
2
5S .................................................................................................................................. 4
3
Standardizace a vizualizace ........................................................................................... 6
4
3.1
Standardizace ......................................................................................................... 6
3.2
Vizualizace .............................................................................................................. 6
Seřízení.......................................................................................................................... 7
4.1
5
6
7
Tradiční přístup k seřízení ....................................................................................... 7
Nový přístup - SMED ...................................................................................................... 8
5.1
Interní a externí činnosti při seřízení ........................................................................ 8
5.2
Kroky metody SMED ............................................................................................... 9
Postup realizace metody SMED ....................................................................................10
6.1
Identifikování úzkého místa – problematické zařízení.............................................10
6.2
Sběr dat .................................................................................................................11
6.3
Analýza snímku seřízení ........................................................................................12
6.4
Provedení metody SMED .......................................................................................12
6.5
Realizace nápravných opatření a ověření postupu v praxi......................................12
6.6
Trénink seřizování ..................................................................................................12
6.7
Vytvoření nového standardu seřízení a jeho vizualizace na pracovišti ...................12
6.8
Vyhodnocení přínosů .............................................................................................13
Zdroje ............................................................................................................................14
1
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
1 Štíhlá výroba
Štíhlá výroba představuje soubor metod a nástrojů (obr. 1) soustředících se na výrobní
pracoviště, stroje, zařízení a pracovníky. Jejím cílem je stabilizace a zvýšení produktivity
práce, zefektivnění výroby a eliminaci plýtvání. Firma musí sama posoudit, jaké nástroje jsou
pro její výrobu optimální a ty aplikovat v závislosti na svých výrobních podmínkách. Koncept
štíhlé výroby spočívá v dodání požadovaného výrobku:




V množství, které zákazník vyžaduje.
V době, kdy jej potřebuje
V požadované kvalitě
Při nejnižších možných nákladech. (Košturiak a Frolík 2006)
Obr. 1 Štíhlá výroba
Zdroj: Košturiak a Frolík 2006, str. 23
1.1 Hodnota a plýtvání
Hodnota představuje práci s nárůstem přidané hodnoty, nebo práci přibližující výrobek
zákazníkovi. Jedná se tedy o činnosti, za které je zákazník ochoten zaplatit. Jako příklad
může být uvedno lakování výrobku, sešroubování dílů, frézování či soustružení dílu. (Mašín
a Vytlačil 2000)
Oproti tomu plýtvání nebo také MUDA představuje ty činnosti, které nepřidávají hodnotu
výrobku nebo službě a zákazník není za ně ochoten zaplatit. Jako největší problém se jeví
plýtvání, které je za současného stavu nutné vykonat, ale přitom by mělo být eliminováno.
Jedná se například o činnosti, které jsou prováděny při seřízení, dopravě, atd. Tyto plýtvání
byly kategorizovány jako 7+1 druhů plýtvání (obr. 2):


Nadprodukce – je považována za jedno z nejhorších plýtvání, kdy je vyráběno větší
množství výrobků nebo příliš brzy, např. výroby pro případ prodloužení seřízení,
poruchy atd.
Vysoké zásoby – jsou obyčejně všudy přítomné na pracovištích. Zvyšují provozní
náklady a zabírají místo ve výrobě či skladech např. staré nářadí, pomůcky.
2
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY






Zmetky a opravy – vedou k plýtvání zdroji např. materiálem, nástroji, lidskou prací.
Zbytečná práce – souvisí se zbytečnými pohyby pracovníka, které může být
způsobenou špatnou ergonomií pracoviště.
Zbytečné pohyby – jakýkoliv pohyb zaměstnance, který není produktivní, tedy, není
přímo spojen s výrobou výrobku např. hledání nářadí, nástrojů.
Čekání – čekání na materiál, nástroje, dokumentaci, informace, seřízení.
Doprava – pohyb materiálu a výrobků představuje plýtvání.
Nevyužitý potenciál lidí – v tomto případě nejsou využity nápady, znalosti, kreativita
zaměstnanců. (Imai 2009, Mašín a Vytlačil 2000, Dennis c2002)
Obr. 2 8 druhů plýtvání
Zdroj: Svět produktivity 2012
1.2 Plýtvání při seřízení
Kromě klasických plýtvání se při seřízení setkáváme s plýtváním ovlivňujícím dobu seřízení,
což má za následek snížení celkového využití zařízení. Mezi formy plýtvání při seřízení jsou
řazeny:




Plýtvání při přípravě na změnu - příprava na seřízení začíná až po skončení chodu
stroje, kdy se ke stroji donese potřebné nářadí, studuje se dokumentace, dochází
k hledání nástrojů, pomůcek a materiálu, atd.
Plýtvání při montáži a demontáži – je spojeno s povolováním a utahováním matek,
šroubů s mnoha závity, odstraňováním podložek a čekání pracovníků jeden na
druhého, atd.
Plýtvání při seřizování, nastavování polohy a zkouškách - mnohonásobné ladění
nepřesností, které vede i k plýtvání materiálem využitým pro zkušební účely.
Plýtvání při čekání na zahájení výroby - čekání na ohřev nástroje, dlouhé čekání
na kontrolu, apod. (Mašín a Vytlačil 2000, Košturiak 2010)
3
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
2 5S
Metoda 5S představuje pět základních kroků, které vedou k eliminaci plýtvání a patří
k základním kamenům štíhlého pracoviště. Pro úspěšnou aplikace metodiky SMED je
důležitá použití i této metody. Úspěšnou aplikací 5S může být docíleno:








Zlepšení vizualizace.
Odstranění plýtvání.
Zlepšení materiálového toku.
Zlepšení kvality a bezpečnosti na pracovišti.
Zlepšení podnikové kultury.
Zlepšení pracovního prostředí.
Omezení provozních nákladů.
Jednodušší možnost identifikace problémů, které před tím nebyly zřejmé. (Bejčková
2009, Vývojový tým vydavatelství produktivity press 2009, Imai 2009)
5S se vztahuje k počátečním písmenům pěti japonských slov, které definují následující
kroky:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Seiri (Separovat)
Seiton (Systematizovat)
Seiso (Stále čisti)
Seiketsu (Standardizace)
Shitsuke (Sebedisciplína)
Postupem času bylo přidáno i 6té S – Safety neboli bezpečnost. (Burieta 2012)
První krok Separovat
V prvním kroku se díváme na všechny
předměty, které se na pracovišti
nacházejí, tzn. ve skříních, policích,
rozích, šuplíkách, atd. Podezřelé položky
na pracovišti jsou označeny žlutými
kartičkami
(obr.
3).
Následně
je
přehodnoceno uložení a využití těchto
předmětů. Položky mohou být rozděleny
na ty, které:



Obr. 3 Žlutá kartička 5S
mají zůstat na pracovišti,
mohou být odstraněny,
musí být odstraněny. (Imai 2009,
Burieta 2012)
Na základě definování nápravy u
oprávněné podezřelé položky, je náprava
zaznamenána do záznamového archu
spolu s odpovědnou osobou a termínem
řešení. (Imai 2009, Burieta 2012)
Zdroj: API Akademie produktivity a inovací non
dated
4
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
Druhý krok Systematizovat
Obr. 4 Ukázka shadow boardu
Po prvním kroku zůstaly na pracovišti
pouze předměty, které jsou potřebné, vše
ostatní bylo odstraněno. Aby tyto
předměty byly rychle po ruce, je důležité
definování místa pro jejich uložení. Přitom
je nutné zabývat se i ergonomií pohybů a
eliminaci plýtvání. Může být nastaveno
minimální či maximální množství stejných
položek, které se mohou nacházet na
pracovišti. V případě uložení nástrojů,
které jsou společné, se doporučuje využití
tzv. shadow boardů, kdy jsou stíny
jednotlivých předmětů promítnuty na
pozadí
(obr
4).
(Vývojový
tým
vydavatelství produktivity press 2009, Imai
2009)
Zdroj: BeeWaTec 2015
Třetí krok Stále čistit
Znamená úklid pracoviště, strojů, zařízení a nástrojů. Během úklidu je možné odhalit
abnormality, které by mohli vést k poškození strojů, zařízení nebo k úrazu pracovníka.
Čištění je důležité pro udržení pracoviště v organizovaném stavu. Jednotlivé kroky čištění
jsou definovány ve standardu čištění, který slouží pro vykonání této aktivity. Součástí
standardu je popis: (Vývojový tým vydavatelství produktivity press 2009, Imai 2009)



Kdo činnost vykonává.
Jak se činnost vykonává.
Jaké nástroje a pomůcky jsou potřebné.


Jak dlouho činnost trvá.
Kde se činnost vykonává.
Čtvrtý krok Standardizace
Ve čtvrtém kroku provádíme zafixování předchozích třech kroků, tak aby nedošlo
k navrácení nepořádku a chaosu na pracoviště. Je vytvořena vizuální pomůcka standard
pracoviště, kdy každý rychle dokáže odhalit abnormality na pracovišti. (Vývojový tým
vydavatelství produktivity press 2009)
Pátý krok Sebedisciplína
Pátý krok napomáhá vytvoření návyku na pořádek a udržování daných pravidel. Jeho
součástí je provádění auditů pracovišť, tréninky pracovníků. Standard pracoviště se vyvíjí
spolu s pracovištěm, proto nesmí být zapomenuto na jeho aktualizaci. (Vývojový tým
vydavatelství produktivity press 2009)
Šestý krok Bezpečnost
Tak jako se všechno vyvíjí, přibyla k metodě 5S i 6S – bezpečnost. Všechny kroky, které
jsou v této metodě vykonávány, musí být v souladu s bezpečností a ochranou zdraví při
práci, tak aby bylo možné dosažení nulových úrazů. (Burieta 2012)
5
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
3 Standardizace a vizualizace
3.1 Standardizace
Norma, měřítko, kritérium nebo obecně uznávaný vzor to jsou standardy. V běžném životě
můžeme standard přirovnat k receptu na jídlo. Bez něj by pokrm chutnal pokaždé jinak.
Standardizace je tedy optimální vykonávání daného úkonu nebo dosažení požadovaného
stavu s ohledem na bezpečnost, kvalitu přičemž jsou efektivně využívány zdroje, tedy
pracovníci, zařízení, nástroje, pomůcky. Na základě standardizace a využití standardů
dochází ke stabilizaci dané činnosti, kdy je vykonávána všemi pracovníky stejně, po stejnou
dobu, ve stejné kvalitě, přičemž poskytuje informaci co dělat v případě abnormality.
(Košturiak a Frolík 2006, Imai 2009)
Standardy se liší od technické nebo výrobní dokumentace a to svou:
 maximální stručností,
 jednoduchostí a vizualizací,
 možností rychlé změny,
 jednoznačností. (Košturiak a Frolík 2006, Imai 2009)
Jedním z výstupů metody SMED je vytvoření standardu pro seřízení (obr. 5), které slouží pro
všechny pracovníky daného zařízení. V případě změny, je nutné provést aktualizaci
takového standardu, aby reflektoval aktuální stav. (Košturiak a Frolík 2006, Imai 2009)
Obr. 5 Ukázka standardu seřízení
Zdroj: Debnár 2011
3.2 Vizualizace
Příjem informací člověka probíhá z 80 % zrakem. Vizualizace zaujímá ve štíhlém podniku
důležité místo. Slouží pro komunikaci mezi zaměstnanci. Vizualizace představuje souhrn
grafických nástrojů, pomůcek, obrázků, které napomáhají zviditelnění procesu či dané
činnosti. (Bauer 2012)
Mezi vizuální techniky patří:






Barevné kódování, značení, barevné čáry a barevné značení abnormalit.
Obrázky, grafy.
Signalizace, andony.
Uložení nářadí a nástrojů.
Akční plány.
Rozvržení pracovišť tzv. layouty. (Bauer 2012)
6
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
4 Seřízení
V důsledku globalizace a zvýšené konkurence je pro firmy životně důležité rychle reagovat
na požadavky zákazníků. V mnoha případech již není možné čekat a kumulovat výrobní
dávky na stovky či tisíce kusů, nyní se v mnoha případech zabýváme ve firmách výrobou
v malých dávkách, kdy jsou výrobky přizpůsobeny požadavkům zákazníků. Z tohoto důvodu
je nutné provádět seřízení rychleji a kvalitněji, tak aby mohla být produkována přidaná
hodnota, tedy produkce výrobku. Již není možné přehlížet seřízení a dívat se na něj
tradičním způsobem, ale volit nové metody, jejichž aplikací je možná optimalizace procesu
přestavení.
Čas seřízení je čas od ukončení výroby posledního dobrého kusu, odstranění nářadí,
přípravků, nastavení nového nářadí a přípravků, nastavení parametrů, odladění až po výrobu
prvního dobrého kusu (obr. 6). (Košturiak a Frolík 2006, Kormanec, 2007)
Obr. 6 Definice pojmu seřízení
Ukončení
výroby
posledního
kusu
Výměna
nástrojů,
přípravků
Nastavení
parametrů
Obrobení
součástky
Korekce
Obrobení
součástky
Ukončení
výroby
Doladění
prvního
dobrého kusu
Kontrola
1 kusu
Seřízení
Zdroj: Košturiak a Frolík 2006, str. 107
4.1 Tradiční přístup k seřízení
Při tradičním přístupu je seřízení považováno za nutné zlo, na které se nesoustředí
pozornost. Pracovníci provádějí seřízení odlišně v závislosti na svých zkušenostech,
znalostech a předaných informacích. Při analýze seřízení vyplývá, že každý seřizuje jiným
způsobem, což má vliv na čas strávený při seřízení a v některých případech může mít dopad
i na kvalitu. Jelikož chybí standard jak provádět seřízení, stává se, že pracovník další směny
není spokojen se seřízením. Dále v důsledku chybějícího standardu dochází v některých
případech k tomu, že seřízení je svěřováno pracovníkům, kteří jsou ve firmě zaměstnání
dlouho dobu a mají tedy dostatečnou praxi a kvalifikaci. (Mašín a Vytlačil 2000, Kormanec
2007)
V následující tabulce (Tab. 1) jsou uvedeny spotřeby zdrojů v procentech při tradičním
seřízení (Pellegrini et al 2012).
Tab. 1 Tradiční kroky seřízení před metodou SMED
Spotřeba zdrojů v %
30%
5%
15%
50%
Krok
Příprava, kontrola materiálu a nářadí
Demontáž a montáž zařízení
Měření, kalibrace, nastavení parametrů
Zkušební výroba, přenastavení
Zdroj: Pellegrini 2012, str. 2358
7
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
5 Nový přístup - SMED
Metoda SMED (Single Minute Exchange of Die) tedy metoda zkracování časů při seřízení
zařízení je zaměřena na minimalizaci času prostoje – seřízení. Je založena na důkladné
analýze seřízení, identifikování plýtvání při seřízení, rozpoznání interních a externích
činností. Toto vše vede následně ke změně organizace seřízení, při využití standardizace,
vizualizace a tréninků. (Košturiak a Frolík 2006, King c2009, Kormanec 2007)
Cílem metody SMED je:


Získání kapacity stroje, která se ztrácí dlouhým seřízením, hlavně pokud je stroj
definován jako úzké místo.
Zajištění rychlého a správného přechodu z jednoho výrobku na druhý, a umožnění
výroby v menších výrobních dávkách. (Svět produktivity, 2012)
Typické přínosy po aplikaci metody SMED jsou:








Pracovníci vykonávají seřízení dle standardu, tedy je prováděno vždy stejně.
Vykonávání seřízení s minimální časovou odchylkou.
Výsledek seřízení je stejný.
Zjednodušení seřízení.
Snížení průběžné doby výroby.
Odstranění plýtvání při seřízení.
Snížení počtu chyb při seřízení a zlepšení kvality.
Zvýšení bezpečnosti práce. (Kormanec 2007, Košturiak a Frolík 2006)
Pro rychlé a kvalitní seřízení je dobré mít na paměti desatero rychlé změny::
Výměna a seřizování je plýtvání.
Nikdy neříkej: „Je to nemožné.“
Zkrácení času seřízení je týmová práce.
Analýza přímo na pracovišti a videozáznam jsou nejlepší argumenty.
Standardizuj proces seřízení.
Připrav pomůcky a nástroje předem.
Při výměně se pohybují ruce a ne nohy.
Šrouby jsou nepřátelé – otočení každého závitu stojí čas – přítlačné pružinové spoje,
páky a jiné rychle upínací pomůcky.
9. Nastavování polohy „podle oka“ je třeba nahradit značkami.
10. Bez měřeného tréninku se závod nevyhrává. (Košturiak et al 2010, Košturiak a Frolík
2006)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
5.1 Interní a externí činnosti při seřízení
Pro úspěšnou aplikaci metody SMED je důležité definování interních a externích činností,
které jsou vykonávány v průběhu seřízení a převod co nejvíce interních činností na externí.
Co si tedy pod pojmem interní a externí činnosti představit? (Mašín a Vytlačil 2000, King
c2009)
8
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
Interní činnosti jsou takové, které mohou být vykonávány pouze při zastavení stroje
nebo zařízení s ohledem na bezpečnost a zdraví pracovníků, např. vytažení nástroje,
přípravku, atd.
II. Externí činnosti jsou činnosti, které mohou být vykonány před tím, než je stroj
zastaven tedy před začátkem seřízení nebo po jeho dokončení, např. prostudování
dokumentace, nachystání potřebného nářadí, předehřátí formy, uklizení nářadí,
pomůcek a pracoviště, doprava do skladu atd.
I.
5.2 Kroky metody SMED
Základní koncept metodiky SMED je definován v následujících třech krocích: (Mašín a
Vytlačil 2000, Leanproduction 2013):
Obr. 7 Kroky SMED
1. Oddělení interních a externích
činností
V tomto kroku je důležité provést
identifikaci činností, které jsou prováděny
během seřízení a oddělení interních a
externích činností.
Externí
činnosti
Interní činnosti
Původní čas seřízení
2. Přesun interních činností na
externí
V dalším kroku je nutné bližší zkoumání
činností, které jsou definovány jako
interní, zda a za jakých podmínek je
možné jejich převedení na externí
činnosti. Pro každou interní činnost je
dobré položit si otázku: Pokud by byla
možnost, aby tato činnost byla externí, jak
bychom toho mohli dosáhnout?
Interní činnosti
3. Redukce
času
interních
a
externích činností
V poslední části je provedeno detailní
přezkoumání daných činností pro jejich
zefektivnění a zjednodušení. Tak, aby
vedlo ke zkrácení časů jak interních tak
externích činností. Pro každou činnost, si
můžete položit následující otázku: Za
jakých podmínek může být tato činnosti
provedena v kratší době? Jak můžeme
zjednodušit tuto činnost?
Pokud je to možné vykonávejte interní
činnosti paralelně.
Interní
činnosti
Externí činnosti
Externí činnosti
Nový čas seřízení
Zdroj: Košturiak a Frolík 2006, str. 109
9
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
6 Postup realizace metody SMED
Realizace metody SMED není jednorázovou akcí. Je důležitá účast pracovníků, kteří mají o
seřízení daného stroje potřebné informace, či jejich rozhodování ovlivňuje proces seřízení.
Všichni pracovníci týmu musí mít potřebné znalosti o metodice SMED, čímž se předejde
informačním šumům a případnému nezdaru optimalizace seřízení. Tým SMED by měl
zahrnovat následující pracovní pozice:







Mistr.
Operátoři z více směn
Seřizovači z více směn
Zástupce údržby
Technologie
Kontrola
Plánování výroby (Kormanec et al non dated, Mašín a Vytlačil 2000)
Praktická aplikace metody SMED představuje neustálý proces (Obr. 8).
Obr. 8 Postup realizace metody
1. Identifikování
úzkého místa problematické
zařízení
8. Vyhodnocení
přínosů
7. Vytvoření nového
standardu seřízení a
jeho vizualizace v
praxi
2. Sběr
dat
6. Trénink
seřízení
3. Analýza
snímku
seřízení
5. Realizace
nápravných
opatření a
ověření v praxi
4. Provedení
metodiky
SMED
Zdroj: Kormanec et al non dated, str. 27
6.1 Identifikování úzkého místa – problematické zařízení
Před začátkem aplikace metody SMED je nutné definovat na jakém zařízení nebo stroji bude
metoda použita. Cílem by nemělo být jen snížení času seřízení, ale uvolnění úzkého místa
ve výrobě. (Kormanec et al non dated)
10
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
6.2 Sběr dat
Pro sběr dat je nutné provést pozorování přímo na pracovišti, kde se provádí seřízení a to od
počátku až do konce, tedy od ukončení výroby posledního kusu až po výrobu prvního
dobrého kusu. Informace ze sběru dat dále slouží k analýze procesu. Pro účely sběru dat je
možné využít dva způsoby:


Stopky a záznamový arch (obr 9). Při tomto způsobu je důležité zapsat všechny
činnosti, tak jak se dějí na pracovišti.
Videokameru. Videokamera v tomto případě umožňuje hlasité okomentování každé
situace, zaměření se na detail a možnost vrácení se k danému úkonu. Po natočení
seřízení je vhodné přepsat záznam do záznamového archu (obr 9). (Pellegrini et al
2012)
Obr. 9 Příklad záznamového archu pro seřízení
Zdroj: Kormanec et al non dated, str. 29
Pro další analýzu je možné využít spaghetti diagram (Pellegrini et al 2012).
Spaghetti diagram
Spaghetti diagram (obr. 10) je jednoduchý nástroj pro vizualizaci pohybu pracovníka
v prostoru. Dokáže odhalit množství kroků, které pracovník při seřízení musí vykonat.
Následně slouží jako podklad pro nový návrh rozmístění pracoviště. (Pavelka 2009,
Pellegrini et al 2012)
Obr. 10 Spaghetti diagram
Zdroj: Hebb 2015
11
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
6.3 Analýza snímku seřízení
Před analýzou snímku seřízení je nutné zkontrolovat, zda je zaznamenán čas trvání každé
činnosti, počet pracovníků, kteří se podílí na dané činnosti a použité nářadí či pomůcky. Dále
je provedena klasifikace činností, tedy rozdělení činností na interní a externí, dle toho jak
byly při seřízení prováděny. Ve většině případů z analýzy vyplývá, že mnoho činností je
prováděno interně. Následně jsou vyhotoveny grafy pro další porovnání stavu před aplikací
metody SMED a po. (Mašín a Vytlačil 2000)
6.4 Provedení metody SMED
Na základě důkladné analýzy současného stavu je provedena optimalizace celého postupu
kdy je provedena identifikace plýtvání a aplikace kroků metody SMED:
1. Identifikace interních a externích činností byla provedena při analýze.
2. Přesun interních činností na externí.
3. Snížení časů interních a externích činností. (Pellegrini et al 2012)
Tyto činnosti jsou prováděny týmově, kdy jsou hledaná opatření, která povedou k
zefektivnění a optimalizaci seřízení. Všechny nápady jsou zaznamenány k daným bodům.
Následně jsou tyto nápady analyzovány, tak aby byla dodržena bezpečnost práce a
nevznikalo plýtvání. Je nezbytné se také podívat na náklady, které jsou spojeny s daným
nápadem. Cílem je definovat standard pro seřízení a nápravná opatření, která by se
aplikovala v praxi. Nápravná opatření jsou zaznamenána do katalogu opatření, kde je
uvedena zodpovědná osoba a termín do kdy se má daná akce uskutečnit. (Pellegrini et al
2012, Kormanec et al non dated)
6.5 Realizace nápravných opatření a ověření postupu v praxi
Při provedení metody SMED, byly definovány nápravná opatření vedoucí ke zlepšení
seřízení. V tomto kroku je provedena jejich realizace jednotlivci nebo týmy. Bez jejich
realizace není možné dosáhnout požadovaný výsledek. (Kormanec et al non dated)
6.6 Trénink seřizování
Trénink nového postupu seřízení je základem pro úspěšnou optimalizaci tohoto procesu a
ověření navrženého postupu. Všichni pracovníci, kteří budou vykonávat seřízení dle nového
postupu, musí být seznámeni s tím, proč se tak děje, a co je cílem. Trénink je také vhodným
nástrojem pro zacvičení pracovníků na nový postup. (Pellegrini et al 2012, Kormanec et al
non dated)
Trénink nového způsobu zahrnuje:




Vykonání seřízení.
Sběr dat (snímek seřízení, činnosti, čas, nedostatky, identifikace plýtvání, provedení
spaghetti diagram).
Návrhy jak proces seřízení a organizaci práce zlepšit.
Diskuze nad návrhy a zapracování případných změn. (Košturiak a Frolík 2006)
6.7 Vytvoření nového standardu seřízení a jeho vizualizace na pracovišti
Trénink nového postupu posloužil k ověření navrženého standardu a zapracování
případných změn. Nový standard (obr. 11) je důležité umístit na pracovišti, tak aby k němu
12
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
měli přístup pracovníci provádějící seřízení a byli s ním náležitě seznámeni před tím, než
budou provádět seřízení. (Kormanec et al non dated)
Obr. 11 Ukázka standardu seřízení
Zdroj: SMED 2012, http://e-api.cz/page/68400.smed/
6.8 Vyhodnocení přínosů
Po provedení metody SMED a jejího vyhodnocení je nezbytné porovnání časů seřízení před
aplikací a po aplikaci metody a vyčíslení úspory. (Kormanec et al non dated)
Pro udržení nastalé změny je vhodné provádět analýzy časů seřízení a případné odchylky
analyzovat. (Kormanec et al non dated)
13
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
7 Zdroje
API AKADEMIE PRODUKTIVITY A INOVACÍ. 5S. Štíhlá výroba [online]. non dated [cit. 2015-01-05].
Dostupné z: http://e-api.cz/page/68391.5s/
BAUER, Miroslav et al. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 193 s.
ISBN 978-80-265-0029-2.
BEJČKOVÁ, Jana. Metoda 5S - základní kámen štíhlé výroby. API [online]. 2009 [cit. 2015-01-06].
Dostupné z: http://e-api.cz/article/69253.metoda-5s-8211-zakladni-kamen-stihle-vyroby/
BURIETA, Ján. 5S, 6S, nebo dokonce 7S. Svět produktivy [online]. 2012 [cit. 2015-01-06]. Dostupné
z: http://www.svetproduktivity.cz/clanek/5s-6s-nebo-dokonce-7s.htm/
DEBNÁR, Peter. Flexibilita - jeden z principů produkčních systémů. API [online]. 2011 [cit. 2015-0105]. Dostupné z: http://e-api.cz/article/70458.flexibilita-8211-jeden-z-principu-produkcnich-systemu/
DENNIS, Pascal. Lean production simplified: a plain language guide to the world's most powerful
production system. New York: Productivity Press, c2002, xiv, 170 p. ISBN 15-632-7262-8.
HEBB, Nicholas. How to Create Spaghetti Diagrams with Excel. BreezeTree [online]. 2015 [cit. 201501-06]. Dostupné z: http://www.breezetree.com/articles/spaghetti-diagram.htm
IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: [řízení a zlepšování kvality na pracovišti]. Vyd. 1. Brno: Computer
Press, 2009, viii, 314 s. ISBN 80-251-0850-3.
KING, Peter L. Lean for the process industries: dealing with complexity. Boca Raton: CRC Press,
c2009, xxiii, 333 p. ISBN 14-200-7851-8.
KORMANEC, Peter. SMED. IPA Slovakia
http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/smed
[online].
2007
[cit.
2015-01-06].
Dostupné
z:
KORMANEC, Peter, Ludovít BOLEDOVIČ, Ján BURIETA a Matúš VIŠŇANSKÝ. SMED. Žilina: IPA
Slovakia, non dated.
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN
80-868-5138-9.
KOŠTURIAK, Ján, Ludovít BOLEDOVIČ, Jozef KRIŠŤAK a Miroslav MAREK. Kaizen: osvědčená
praxe českých a slovenských podniků. Vyd. 1. Překlad Kateřina Janošková. Brno: Computer Press,
2010, v, 234 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-251-2349-2.
Magnetic
holders.
BeeWaTec
[online].
2015
http://www.beewatec.de/en/workshop/magnetic-holders/
[cit.
2015-01-05].
Dostupné
z:
MAŠÍN, Ivan a Milan VYTLAČIL. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody průmyslového inženýrství. 1.
vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 2000, 311 s. ISBN 80-902-2356-7.
PAVELKA, Marcel. Časové studie - nástroj průmyslového inženýrství. API [online]. 2009 [cit. 2015-0106]. Dostupné z: http://e-api.cz/article/68428.casove-studie-8211-nastroj-prumysloveho-inzenyrstvi/
PELLEGRINI, Silvia, Devdas SHETTY a Louis MANZIONE. Study and Implementation of Single
Minute Exchange of Die (SMED) Methodology in a Setup Reduction Kaizen. In: Proceedings of the
2012 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management [online]. 2012
[cit. 2015-01-05]. Dostupné z: http://iieom.org/ieom2012/pdfs/557.pdf
14
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY
SMED. API [online]. 2012 [cit. 2015-01-05]. Dostupné z: http://e-api.cz/page/68400.smed/
SMED - Single-Minute Exchange of Dies. Leanproduction [online]. 2013 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z:
http://www.leanproduction.com/smed.html
SMED.
Svět
produktivity
[online].
2012
http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/SMED.htm
[cit.
2015-01-06].
Dostupné
z:
VÝVOJOVÝ TÝM VYDAVATELSTVÍ PRODUKTIVITY PRESS. 5S pro operátory: 5 pilířů vizuálního
pracoviště. Brno: SC&C Partner, 2009. ISBN 9788090409.
15
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A
STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REBUPLIKY