PERSONALISTIKA A ŘÍZENÍ

Transkript

JIHOČESKÁ UNIVERSITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH
ZDRAVOTNÉ SOCIÁLNÍ FAKULTA
PERSONALISTIKA A ŘÍZENÍ
Jan Molek
2007
OBSAH
Předmluva
Úvod
I.
1.
2.
3.
3.1
3.1.1
3.1.2
3.2
3.3
3.4
3.5
4.
4.1
4.1.1
4.1.2
4.2
4.3
4.4
4.4.1
4.4.2
TEORIE A PRAXE ŘÍZENÍ
Management a jeho funkce
Východiska a klasické směry managementu
Myšlenkové přístupy managementu
Procesní přístupy
Klasické uspořádání
Moderní návaznosti
Psychologicko sociální přístupy
Systémové přístupy
Kvantitativní přístupy
Empirické (pragmatické) přístupy
Koncepty manažerského myšlení a jednání
Koncepty manažerských funkcí
Klasické uspořádání
Moderní návaznosti
Koncepty manažerských rolí
Koncepty kritických faktorů úspěchu
Koncepty procesního managementu
Koncepce sdílené odpovědnosti
Koncepce měkkých a tvrdých prvků prosperity
II.
PLÁNOVÁNÍ
1.
Strategické myšlení
2.
Situační analýza
2.1
Analýza a hodnocení výchozích podmínek
2.1.1
Vnější faktory
2.1.2
Vnitřní faktory
2.2
Analýza SWOT
2.2.1
Identifikace zdrojového profilu organizace
2.2.2
Zhodnocení pozice organizace na trhu
2.2.2.1 Portfolio analýza
2.2.2.2 Analýza zkušenostní křivky (zkušenostního efektu)
2.2.2.3 Životní cyklus produktu
2.2.3
Analýza vnitřního prostředí organizace (analýza S – W)
2.2.4
Analýza vnějšího prostředí (analýza O – T)
3.
Formulace cílů organizace
4.
Volba strategie
5.
Komplexní a dílčí plány organizace
6.
Marketingový mix
6.1
Nástroje marketingového mixu
7.
Rozpočet
7.1
Finanční analýza
7.1.1
Rozvaha je odraz majetkové a kapitálové struktury organizace
7.1.1.1 Majetková struktura organizace
7.1.1.2 Kapitálová struktura organizace
7.1.1.2.1 Organizace a cizí kapitál
7.2
Metody finanční analýzy
7.2.1
Likvidnost a likvidita
7.2.2
Finanční stabilita
1
7.2.3
7.2.4
8.
8.1
8.2
8.3
8.4
9.
9.1
9.2
9.2.1
9.2.1.1
9.2.1.2
9.2.1.3
9.2.2
9.2.3
9.2.4
9.2.5
9.2.5.1
9.2.5.2
9.2.5.3
9.2.5.4
Platební schopnost
Výnosnost (rentabilita)
Kontrola
Podstata a funkce kontroly v řídícím procesu
Strategická kontrola
Faktory účinnosti (brzdy) kontrolního systému
Fáze kontrolního procesu
Aplikace přístupu k plánování v oblasti zdravotnických služeb
Základní východiska
Proces marketingu ve zdravotnictví
Definování cílů medicínské praxe
Interní prostředí
Externí prostředí
Zdravotnický personál
Marketingový výzkum
Segmentace trhu
Marketingová strategie
Marketingový mix
Produkt, personál, postupy, fyzikální charakteristiky
Cena
Místo
Propagace
III.
1.
1.1
1.2
2.
3.
4.
5.
5.1
5.2
5.3
6.
ROZHODOVÁNÍ
Manažer a rozhodování
Dobře a špatně strukturované problémy, programované a neprogramované rozhodování
Typy rozhodování
Rozhodovací proces
Rizika rozhodování
Rozhodování a kreativita
Kreativní metody uplatňované v praxi
Kreativní metody k nalezení příčiny problému
Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení
Metody pro hodnocení alternativ
Rozhodování a informace
IV.
2.
3.
4.
ORGANIZOVÁNÍ
Formální a neformální organizace
Základní prvky organizační struktury
Rozpětí řízení
Typy organizačních struktur
V.
1.
1.1
2.
2.1
PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ
Výběr pracovníků
Posuzování uchazeče je klíčový problém výběru pracovníků
Rozmísťování pracovníků
Pojetí a význam rozmisťování pracovníků
VI.
1.
2.
2.1
3.
4.
4.1
VEDENÍ
Vedení je kvalifikované využívání moci
Teorie chování
Manažerská mřížka
Efektivní styl vedení
Motivace
Manažerské motivování
1.
2
4.2
4.3
5.
5.1
5.1.1
5.2
Teorie motivace
Jak zvýšit motivaci a předcházet demotivaci pracovníků
Tým a jeho vedení
Co je tým a jaké symptomy ho charakterizují
Faktory úspěšnosti týmu
Vedení týmu
VII.
1.
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
1.13
2.
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
3.
3.1
3.2
4.
4.1
5.
ŘÍZENÍ A HORNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU PRACOVNÍKU, PRACOVNÍ
VZTAHY
Řízení pracovního výkonu a jeho cíle
Charakteristiky řízení pracovního výkonu
Co je řízení pracovního výkonu
Pojetí výkonu
Význam hodnot
Pojetí propojení cílů
Řízení očekávání
Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku
Hlavní principy řízení pracovního výkonu
Řízení a hodnocení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu očima praktiků
Proces řízení pracovního výkonu
Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji
Formulace požadavků role
Cíle pracovního výkonu
Měření výkonu při dosahování cílů
Kritéria výkonu
Plánování pracovního výkonu
Plánování osobního rozvoje
Hodnocení pracovníků
Kdo hodnotí pracovníky
Obsah hodnotícího pohovoru
Zásady hodnotícího pohovoru
Problémy a chyby hodnocení pracovníků
Odměňování pracovníků
Systém odměňování
Co se odměňuje
Vzdělávání a rozvoj pracovníků
Systém vzdělávání pracovníků v organizaci
Pracovní vztahy
VIII.
1.
1.1
1.1.1
2.
2.1
KOMUNIKACE
Komunikace v organizaci
Lidé a komunikace
Základem efektivní komunikace je aktivní naslouchání
Konflikt
Eliminace konfliktních situací v organizaci
IX.
1.
2.
3.
4.
4.1
5.
ORGANIZAČNÍ KULTURA
Organizační kultura a její soudobé pojetí
Prvky organizační kultury
Diagnóza organizační kultury
Typologie organizační kultury
Kompasový model
Silná a slabá organizační kultura
3
6.
7.
Zdravá organizační kultura přitahuje schopné lidi
Organizační kultura ovlivňuje prosperitu organizace
X.
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
MANAŽER
Manažer je vůdce
Správné vedení lidí je vrchol manažerského umění
Styl řízení a osobnost manažera
Kým ses obklopil, takový jsi
Co očekávají spolupracovníci od manažera
Literatura
4
PŘEDMLUVA
Předkládaná skripta jsou určena posluchačům prezenčního i kombinovaného studia. Zahrnují
soubor poznatků, které by měl znát každý vysokoškolsky vzdělaný člověk, který aspiruje na
vedoucí pracovní post. Důraz je kladen nejenom na metody a postupy aplikované
v manažerské praxi (plánování,organizování, vedení a kontrolu), ale i problematiku řízení
lidských zdrojů (výběr pracovníků, řízení jejich pracovního výkonu, odměňování a vzdělávání)
a faktory ovlivňující funkčnost pracovního prostředí (komunikace, organizační kultura).
Cílem je získat ucelený přehled o systému řízení organizace a rozhodujících faktorech
ovlivňujících její prosperitu.
České Budějovice, září 2007
Jan Molek
5
ÚVOD
Charakteristickým rysem tržního prostředí je vysoká turbulentnost, měnlivost a diskontinuita.
Rozhodujícím činitelem na trhu je zákazník a jeho individuální potřeby. Životní význam
nabývají problémy „co vyrábět“, „komu a jak prodávat svou produkci“, „jak co nejefektivněji
využívat svůj výrobní potenciál“, „s kým v podnikání kooperovat“, prostě „jak nejlépe
realizovat své podnikatelské záměry“. Organizace, která bude chtít v náročném tržním
prostředí obstát se při formulování své podnikatelské filosofie nemůže vyhnout odpovědím na
řadu otázek, z nichž fundamentální zní: „Jak řídit, aby organizace uspokojovala měnící se
požadavky zákazníků lépe a efektivněji než konkurence, tedy jak řídit ke strategické
prosperitě?“ Momentálně příznivé výsledky organizace se totiž mohou v budoucnosti
rozplynout jak pára a naopak organizace, která v současnosti nedosahuje oslnivé zisky, může
být z dlouhodobého hlediska velice úspěšná. V čem tedy tkví podstata problému úspěšnosti?
Peter F. Drucker (2001) říká: „Dosahuje-li podnik svých zisků cestou zvyšování produktivity
všech svých klíčových zdrojů a zároveň zlepšuje svou inovační pozici má velkou naději obstát
v konkurenčním střetu na trhu, a to nejen nyní, ale zejména v budoucnu“. Neméně závažným
problémem, který bude muset organizace řešit, je její velikost, tedy rozměr, který optimálně
vyhovuje její technologii, strategii i trhům. To vše klade na organizace a jejich manažery
nebývale vysoké nároky. Dosažení strategické úspěšnosti vesměs vyžaduje oprostit se od
stávajících „osvědčených“ metod řízení a nastolit novou podnikatelskou filosofii, jejímž
úkolem je zajistit maximální uspokojení individuálních potřeb zákazníka s minimálními
náklady. Tato filosofie je obecně platná pro všechny organizace, bez ohledu na jejich velikost,
typ vlastnictví či obor podnikání. Za vlastní jí tudíž musí přijmout i organizace, poskytující
zdravotní a sociální služby.
6
I. TEORIE A PRAXE ŘÍZENÍ
Cílem kapitoly je seznámit posluchače s funkcí managementu, jeho východisky, myšlenkovými
přístupy a koncepty manažerského myšlení a jednání.
Klíčová slova: management, řízení, procesní přístupy, psychologicko sociální přístupy, systémové
přístupy, kvantitativní přístupy, empirické přístupy,manažerská role,kritické faktory úspěchu,
procesní management, měkké a tvrdé prvky prosperity.
V současné odborné literatuře lze snadno najít desítky a snad i stovky definic slova
„management“ a jeho pojetí. Všechna však mají společného jmenovatele, kterým je „umět řídit
podnikovou činnost, resp. umět dosáhnout stanovených podnikatelských cílů organizace“.
Jednotliví autoři se posléze snažili tato obecná pojetí managementu zpřesnit vymezením jeho
obsahové náplně či typických funkcí.
1. MANAGEMENT A JEHO FUNKCE
Každá organizace (systém) potřebuje ke své činnosti (fungování) určité zdroje, jejichž
prostřednictvím dosahuje svých cílů.
Základní zdroje, bez nichž žádná organizace nemůže smysluplně plnit své poslání jsou:
• lidské zdroje (počet a struktura pracovníků),
• materiální zdroje (budovy, stroje, zařízení, materiály apod.),
• finanční zdroje (prostředky na financování investic a provozu),
• informační zdroje (o stavu a vývoji organizace a jejího okolí).
Co je užitečné si zapamatovat!
Primárním úkolem managementu je zajistit koordinaci a efektivní využívání zdrojů při
plnění stanovených cílů, jakož i vytváření podmínek a předpokladů nezbytných ke splnění
těchto cílů.
Předpokladem a současně nástrojem ke splnění základního úkolu managementu jsou
následující činnosti (funkce):
• Plánování
Stanovení cílů a způsobů jejich dosažení, tj.co, kdo, kdy a jak zajistí.
• Organizování
Formální uspořádání pracovních a hmotných zdrojů do určité struktury, vymezení pravomocí,
povinností a odpovědnosti.
• Vedení
Koordinace činností, motivace lidí, ovlivňování a komunikace.
• Kontrola
Porovnání skutečného stavu s plánovanými cíli, regulace.
Poznámka:
Manažerské přístupy a metody jsou universální, pouze jejich implementace je modifikována
konkrétními podmínkami dané organizace.
Hierarchie řízení
Proces řízení je zpravidla zajišťován prostřednictvím několika úrovní. Různé úrovně řízení tvoří
manažerskou pyramidu.
• Vrcholový management (generální ředitel).
7
•
•
Orientace na stanovení cílů organizace, řešení vnějších problémů, reprezentaci.
Střední management (ředitel divize, závodu).
Akcent na rozpracování strategie organizace a řízení manažerů prví linie.
Management první linie (vedoucí oddělení).
Odpovědnost za konkrétní průběh činností a přímé řízení výkonných pracovníků.
2. VÝCHODISKA A KLASICKÉ SMĚRY MANAGEMENTU
Za základní zdroje a východiska klasického managementu
považovány následující:
jsou řadou autorů nejčastěji
Vědecké řízení
Rozhodující jsou pracovní metody. Akcent je kladen na jejich zdokonalování, vypracování a
rozšiřování efektivních principů řízení v dílně. Základem úspěšného řízení je dokonalá formální
organizace, určující každému pracovníkovi pravidla jeho chování (F.W.Taylor).
„Škola lidských zdrojů“
Prioritní je vztah pracovníků k sociálním podmínkám jejich činnosti (způsob jednání s pracovníky,
místo jednotlivce v pracovní skupině, způsob hodnocení práce, sociální stabilita apod.). Sama
práce, podmínky výrobního procesu i fyzické potřeby lidí mají obvykle menší vliv na výsledky
práce než sociální a psychologické faktory (E. Mayo).
Klasická organizační teorie (správní řízení)
Efektivnost nezávisí jenom na řízení pracovních procesů v dílnách, ale je výsledkem komplexní
činnosti podniku jako celku. Relativně samostatné funkce podniku (technické, obchodní, finanční,
ochranné, účetní a správní) musí být koordinovány a usměrňovány (úkol správní funkce) ke
splnění společného cíle podniku (H. Fayol).
„Byrokratická“ organizace řízení
Základem je systém fungující na principu pevných norem, pravidel a povinností. Centrálním
místem tohoto systému je byrokratický správní štáb, bdící nad striktním dodržováním povinností
v pevné úřední hierarchii (M.Webr).
Principy byrokratické organizace formulovalované Webrem:
o přísné vymezení úkolů a povinností každého článku organizace,
o každý pracovník je zodpovědný nejen za výsledky práce své, ale i všech podřízených,
o fungování organizace je založeno na soustavě pravidel (normy, instrukce, popisy činností),
o vedoucí řídí na základě objektivních pravidel (emoce a osobní přístup se nedoporučují),
o pracovníci musí cítit nejen nároky, ale i sociální jistotu (služební postup podle úspěšné práce
či délky služebních let), pracovat loajálně,
o vytváření podmínek pořádku, stability fungování.
Poznámka:
Klasické směry managementu nelze ani dnes odložit do „muzeálních sbírek“. Myšlenky F. W.
Tylova, E. Mayoa jsou inspirací ( P. F. Drucker v knize „Managing in Turbulent Times“
znovuobjevuje a obhajuje F. W. Taylora).
8
3. MYŠLENKOVÉ PŘÍSTUPY V MANAGEMENTU
Poznatková základna managementu je nejen velmi široká, ale i značně roztříštěná. Autorem
zajímavé a uznávané klasifikace je Kae H. Chung, který definuje následující myšlenkové přístupy
(školy) managementu.
3.1 Procesní přístupy
Rozvíjejí se na základech Fayolova „správního řízení“ a Webrově „byrokratické“ organizaci
řízení. Kladou důraz na analytickou klasifikaci manažerského procesu pro universálně platné
podmínky. Doporučují racionálně zajistit následující dílčí procesy a jejich spojení v integrovaný
celek.
3.1.1 Klasické uspořádání
H. Fayol v roce 1916 formuloval těchto pět funkcí procesu řízení:
• plánování,
• organizování,
• přikazování,
• koordinace,
• kontrola.
3.1.2 Moderní návaznosti
H. Koontz a H. Weihrich v roce 1983 definovali následující funkce řízení:
• plánování,
• organizování,
• výběr a rozmisťování personálu,
• vedení lidí,
• kontrola.
3.2 Psychologicko sociální přístupy
Představitelé těchto přístupů navazují na myšlenky E. Mayoa. Místo strohé snahy o „tvrdé,
disciplinované řízení“ věří na účinnost neformálních vazeb a nepřímých metod řízení.
Za zásadní považují následující skutečnosti:
• člověk v podniku je „sociální bytost“ a jako takový chce žít, pracovat a být uznáván,
• přirozenosti člověka vyhovuje „pracovní autonomnost a pocit aktivní tvůrčí činnosti“ (odmítá
formální disciplinovanou a byrokratickou svázanost),
• manažeři musí považovat spolupracovníky za „aktivní složku“ v činnosti podniku a „vytvářet
jim pro tuto aktivitu vhodný prostor“.
Nejvýznamnějšími představiteli této školy jsou A. Maslow, F. Herzberg a C. Alderfer.
Abraham Maslow
Chápal člověka jako psychologický organismus, který se snaží uspokojit své životní potřeby.
Tyto mají různou váhu a stávají se palčivými za určitých předpokladů (potřeby tvoří
pyramidu).
9
Hierarchie potřeb
Potřeby fyziologické
Potřeby existenční jistoty a bezpečí
Potřeby sociální
Osobní uspokojení z práce
Potřeba seberealizace
Manažerský pohled
Mzda, základní pracovní podmínky
Jistota zaměstnání, penzijní a zdravotní zajištění
Vztahy na pracovišti, společenské uplatnění
Uznání a prestiž, uznání statusu funkce
Práce se stává „hobby“
Frederik Herzberg
Vychází ze zkoumání příčin spokojenosti a nespokojenosti s prací a konstatuje, že oba tyto
faktory jsou nezávislé.
• Motivátory
Charakteristiky související s prací, které lze považovat za faktory spokojenosti pracovníků.
Přítomnost motivátorů vede ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nevede nutně
k nespokojenosti.
• Hygienické faktory
Charakteristiky související s prací, které lze považovat za faktory nespokojenosti.
Přítomnost hygienických faktorů nevede nutně ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost
vede k nespokojenosti.
MOTIVÁTORY
Přítomnost
Spokojenost
Úspěch (dosažení cíle)
Uznání
Práce sama
Odpovědnost (pravomocí)
Povýšení
Možnost osobního růstu
Nepřítomnost
↑
Žádná spokojenost
HYGIENICKÉ FAKTORY
Přítomnost
Žádná nespokojenost
Podniková politika a správa
Odborný dozor
Vztahy s nadřízeným
Vztahy s kolegy
Vztahy s podřízenými
Mzda
Pracovní podmínky
Jistota práce
Osobní život
Nepřítomnost
↓
Nespokojenost
Clayton Alderfer
Autor „ERG teorie“. Lidské potřeby klasifikuje do tří následujících kategorií:
• zajištění existence (E-Existence),
• zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí (R-Relatedness),
• zajištění dalšího osobního a kvalifikačního rozvoje (G-Growth).
3.3 Systémové přístupy
Představitelé systémových přístupů zdůrazňují celistvé a komplexní chápání jevů nebo procesů
a organizaci chápou jako dynamický systém.
Za výchozí postuláty jsou považovány následující skutečnosti:
• všechny organizace jsou otevřenými systémy, jejich chování ovlivňuje stav a vývoj okolí a
chováním organizace je stav a vývoj okolí ovlivňován,
10
•
•
•
každý systém je složen z prvků (subsystémů), které jsou na sobě závislé a podmínkou
žádoucího chování systému je jejich soulad (i když jednotlivé prvky mají relativní
autonomii),
synergický efekt vzniká účelnou a řízenou spoluprací jednotlivých prvků,
podmínkou udržování rovnováhy je uplatňování a respektování zpětných vazeb.
Herbert Simon
Zkoumá organizaci jako dynamicky se rozvíjející systém, ve kterém jsou rozhodující hybnou
silou lidé. Lidé vedle svých osobních cílů přijímají některé cíle organizace a ztotožňují se
s nimi. Úlohou vedoucích pracovníků je cílevědomě vytvářet podmínky pro identifikaci
jednotlivce s organizací (motivace). Komunikace v organizaci jsou nejen informační procesy,
ale komunikace je i zdrojovým zázemím procesů rozhodovacích.
3.4 Kvantitativní přístupy
Východiskem kvantitativních přístupů k řízení jsou exaktní vědy (matematika, statistika). Ty
poskytly manažerům řadu nástrojů pro zdokonalení jejich práce (zejména plánování, analýzu a
rozhodovací procesy).
V praxi se nejčastěji využívá:
• strukturální analýza (řeší např. problémy bilančních vztahů),
• matematické programování (optimální řešení z hlediska cílové funkce),
• teorie her,
• síťové grafy (CPM, PERT),
• matematická statistika (analýza a hodnocení jevů),
• metoda hromadné obsluhy,
• teorie zásob,
• teorie obnovy a údržby.
3.5 Empirické (pragmatické) přístupy
Empirické přístupy jsou založeny na analýze a zhodnocení poznatků manažerské praxe.
Z široké škály významných představitelů této školy, mezi nejzajímavější patří práce
následujících autorů.
Peter F. Drucker
Podle Druckera je klíčovým požadavkem kladeným na manažera umění rozumně vyvážit a
harmonizovat tyto tři funkce:
• řídit podnikatelskou činnost;
• zvládnout systém řízení (řídit manažerské spolupracovníky),
• řídit pracovní kolektivy a jejich práci.
Drucker formuloval pět základních činností manažera, jimiž jsou:
• Stanovení cílů
Znamená to přiřadit jednotlivé cíle k podnikovým činnostem, stanovit čas jejich plnění a
delegovat je na kolektivy, které je mají plnit.
• Organizace práce
Předpokládá to rozdělit činnosti na dílčí operace a přiřadit je k místům či kolektivům, které
11
•
•
•
je budou plnit. Posláním je zajistit předpoklady pro plnění jednotlivých operací a úkolů,
vytvořit organizační strukturu pro toto plnění a zabezpečit kontrolu.
Motivace a komunikace
Cílem je vytvořit kolektivy lidí seznámených s úkoly a zainteresovaných na jejich plnění,
se kterými je nezbytné být ve stálém informačním a řídícím kontaktu.
Měření a hodnocení
Dosažené výsledky (co do kvality i kvantity) je nezbytné posuzovat a spravedlivě
ohodnocovat a odměňovat ty, kteří se na nich podílejí.
Kvalifikační rozvoj pracovníků
Orientuje se jak na odbornou přípravu jednotlivců, tak i rozvoj a integritu kolektivů.
Drucker uvádí celou řadu rad a pravidel, jimiž by se manažeři měli řídit. Za základní
surovinu pro rozhodovací proces považuje informace. Informace jsou pro něj i specifickým
nástrojem řízení.
Kenichi Ohmae
Myšlení a jednání manažerů by se mělo soustředit na tzv. „3C“, tj. zákazníky (customers),
konkurenty (competitors) a vlastní podnik (company).
V praxi to znamená:
• nalézt, získat i udržet si vhodné zákazníky, dbát o ně a získávat si jejich přízeň,
• znát, pochopit a nalézt slabá i silná místa konkurence, umět je využít ve svůj prospěch,
• vytvořit si a využít strategické výhody vlastního podniku a tyto vnést do firemní kultury.
Lee Iacoca
Rozhodující silou pro dosahování cílů podniku jsou lidé. Manažerům doporučuje Iacocca
dodržovat tyto zásady (Talking Straight, 1988):
• Najmi si ty nejlepší pracovníky
Nic nemůže vedoucímu pracovníkovi pomoci více než talentovaný řídící tým.
• Vytyč si jasné priority své činnosti a veď si průběžný seznam toho, co se snažíš udělat.
Bez ohledu na složitost manažerské práce lze priority shrnout na jeden list papíru. Piš tak,
jak mluvíš – a když tak nemluvíš, nepiš tak.
• Řekni vše jasně a stručně
Rozvláčné projevy a dokumenty zamlžují problémy. Posluchači a čtenáři jsou mateni
délkou a nejednoznačností či alternativami závěrečných doporučení.
• Nezapomeň, že peníze zajišťuje jen liniové vedení
Nemá smysl manévrovat kolem pravomocí a úlohami liniových a štábních útvarů.Vedoucí
zde musí jasně stanovit a dodržovat pravomoc a zodpovědnost, která z koncepce liniové a
štábní organizace vyplývá. Liniové řízení zodpovídá za finance. Štábní řízení nemůže nic
přímo vydělat, ale jen dobře poradit – a to lze využít k nepřímému řízení a motivaci
liniových útvarů.
• Vymez jasně obsah a pole působnosti vedoucích pracovníků
Musí zůstat dostatečný prostor pro samostatnou operační činnost podřízených
spolupracovníků, kterým byla jejich pravomoc delegována proto, že své práci rozumějí (je
nezbytné je nechat tuto práci vykonávat a malicherně se do ní nevměšovat).
• Obklop se i nekonformně myslícími, nesouhlasnými a kritickými pracovníky
Vedoucí pracovník, který je krmen jednostrannými názory a doporučeními někdy i
filtrovanými, je ve velkém nebezpečí, že rozhodne nesprávně. Je velmi riskantní, když
vedoucí poslouchá jen to, co by chtěl slyšet a nepřipustí k sobě lidi, kteří myslí a mluví
inovativně a bez barier před autoritami.
12
•
Musíš se umět postavit do středu dění, když to podnikatelská situace vyžaduje
Pravdou je, že vrcholový vedoucí pracovník nesmí pouštět ze zřetele strategii rozvoje firmy,
ale je-li třeba, musí umět stát v čele závažných operativních změn.
• Nezapomeň na základní pravdy
Vedoucí pracovník nesmí zapomenout a narušovat základní poslání firmy, její sdílené
hodnoty, kvalitu veškeré práce a kulturu. V tomto směru vyžaduje jeho práce vnitřní
disciplínu a vysokou morální zodpovědnost.
Dále tato legenda moderního managementu říká: „Začni s dobrými spolupracovníky,
stanov jasná pravidla řízení, komunikuj se svými zaměstnanci, motivuj je a odměňuj, když
jsou výkonní. Když to budeš účinně provádět, pak nemůžeš selhat“.
4. KONCEPTY MANAŽERSKÉHO MYŠLENÍ A JEDNÁNÍ
Vývoj konceptů manažerského myšlení a jednání lze shrnout do následujícího přehledu
(Truneček, J.: Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí, 1999).
4.1 Koncepty manažerských funkcí
4.1.1 Klasické uspořádání
Představitelem klasického konceptu manažerských funkcí je H. Fayol, který definoval v roce
1916 následující funkce řízení (správy):
• plánování,
• organizování,
• přikazování,
• koordinace,
• kontrola.
4.1.2 Moderní návaznosti
Autory moderního konceptu manažerských funkcí jsou H. Koontz a H. Weihrich, kteří v roce
1983 formulovali tyto funkce řízení:
• plánování,
• organizování,
• výběr a rozmisťování personálu,
• vedení lidí,
• kontrola.
4.2 Koncepty manažerských rolí
Manažerské role vycházejí z formální pravomoci, kterou mají manažeři nad vnitropodnikovými
jednotkami nebo nad činnostmi, které jim podléhají.
K. H. Chung v roce 1987 definoval třináct manažerských rolí, které shrnul do následujících
čtyř skupin:
• Interpersonální role:
o představitel organizace,
o leader organizace,
o spojovací článek.
13
●
Informační role:
o příjemce informací,
o šiřitel informací,
o mluvčí organizace.
●
Rozhodovací role:
o podnikatel,
o řešitel problémů,
o alokátor zdrojů,
o vyjednavač.
●
Administrativní role:
o administrátor,
o kontrolor plnění úkolů,
o správce rozpočtů.
4.3 Koncepty kritických faktorů úspěchu
Manažeři se musí zaměřit na ty prvky, které jsou pro podnikovou prosperitu rozhodující
(kritické faktory). Všem kritickým faktorům je potřeba se věnovat nejen jednotlivě, ale i jako
celku.
K. H. Chung v 90. tých letech minulého století v publikaci „Management –Critical Success
Factors“ („Management- kritické faktory úspěchu“) formuloval následující kritické faktory
úspěchu:
• strategie (strategy),
• lidské zdroje (human resources),
• operační systém operational systém).
4.4 Koncepty procesního managementu
Koncepty procesního managementu, které vznikly v 90.tých letech minulého století, zahrnují
následující koncepce:
4.4.1 Koncepce sdílené odpovědností
Tento koncept je definován jako proces, ve kterém nadřízený a podřízení společně identifikují
svoje individuální a společné cíle, definují pracovní náplň a očekávané výsledky.
4.4.2 Koncepce měkkých a tvrdých prvků prosperity
Jednotlivé organizace se navzájem liší „vnitřními podmínkami“, které zahrnují tzv. „tvrdé
prvky prosperity“ a „měkké prvky prosperity“.
• Tvrdé prvky prosperity
Jejich obsahem jsou hmotné, hmatatelné a představitelné veličiny. Patří sem zejména:
o organizační struktury,
o řídící struktury,
o výrobní struktury,
o technologické struktury,
o technické struktury,
o ekonomické struktury,
o organizační normy,
14
o
o
o
o
o
o
o
o
o
kompetenční vztahy (pravomoci),
zákony, vyhlášky, nařízení vlády,
stanovy, statuty, organizační řády a normy,
informační systémy (formální),
formální kodex chování (oficiální),
systém plánování,
účetnictví a rozpočetnictví,
systém operativního řízení,
systém kontroly apod.
• Měkké prvky prosperity
Zahrnují nehmotné a neviditelné zásady a pravidla, determinující jednání, chování a
vystupování lidí uvnitř i vně organizace. Patří sem zejména:
o organizační kultura,
o neformální organizace (neformální vztahy v organizaci),
o etika,
o tvůrčí vedení,
o chování managementu,
o styl řízení,
o neformální komunikace (neformální informační systémy),
o neformální delegování,
o sdílení hodnot v organizaci,
o týmová organizace,
o koučování,
o kvalifikace, schopnosti a dovednosti pracovníků,
o sebekontrola, samoorganizace a samořízení,
o sebevzdělávání (celoživotní),
o iniciativa a tvořivost pracovníků,
o vnímavost k potřebám klientů a zákazníků apod.
Dříve se kladl důraz na hmatatelné a měřitelné faktory, které přímo vytvářejí zisk. Ukázalo
se však, že také neměřitelné faktory podstatným způsobem ovlivňují prosperitu. Vzájemná
vyváženost a podmíněnost tvrdých a měkkých faktorů je v současné době považována za
důležitou podmínku efektivního řízení a prosperity.
Zatímco skupina tvrdých prvků je relativně snadno napodobitelná a přenositelná do
jiného prostředí, prvky označované jako měkké jsou mnohem obtížněji kopírovatelné.
Kontrolní otázky:
1.
2.
3.
4.
Co je úkolem managementu a jaké jsou jeho hlavní funkce?
Jaké jsou východiska a klasické směry managementu?
Vyjmenujte a charakterizujte základní myšlenkové přístupy managementu.
Vyjmenujte a charakterizujte základní koncepty manažerského myšlení a jednání.
15
II. PLÁNOVÁNÍ
Cílem kapitoly je seznámit posluchače s problematikou plánování. Pozornost je věnována
zejména problematice související s tvorbou strategie, marketingového mixu a rozpočtu.
Opomenut nezůstává ani proces kontroly.
Klíčová slova: strategie, trh, analýza SWOT, portfolio analýza, cíle, marketingový mix,
rozpočet, výnosnost, rentabilita, finance, kontrola
Organizace potřebují vizi, vize vyžaduje strategii, strategie vyžaduje plán a plán vyžaduje
akci. Strategie obsahuje vizi firmy, strategické cíle a strategické operace. Strategie je
manažerský projekt budoucích aktivit ve kterém se stanovují cíle a způsoby jejích dosažení.
1. STRATEGICKÉ MYŠLENÍ
Strategické myšlení umožňuje organizaci orientovat se v turbulentním tržním prostředí a
operativně řídit rozvoj v souladu s měnícími se vnějšími i vnitřními podmínkami.
Principy strategického myšlení jsou:
• Princip komplexnosti
Při řešení problému nelze opomenout souvislosti ekonomické, sociální, ekologické, právní,
vědeckotechnické apod.
• Princip variantnosti
V turbulentním prostředí je nutno formulovat úkoly v několika variantách, které vycházejí
z hodnocení vývojových trendů a možných změn, přičemž jednotlivé varianty musí
respektovat reálné možnosti změn na straně organizace(výrobní kapacity, lidé apod.).
• Princip permanentnosti prací na strategii
Strategie není jednorázový akt, ale permanentní proces v jehož průběhu je nutné provádět
korekce v závislosti na změnách podmínek a předpokladů za nichž byla strategie
vypracována.
• Princip tvůrčího přístupu
V náročném konkurenčním prostředí se prosadí pouze ti, kteří přijdou s novými způsoby
uspokojování potřeb trhu, novými produkty a technologiemi, novými cestami ke snižování
nákladů apod.
• Princip interdisciplinárního přístupu
Využívání poznatků a metod všech vědních oborů je nutností a týmová práce se stává
nezbytným předpokladem.
• Princip syntézy exaktního a intuitivního myšlení
Strategie je založena na kombinaci exaktních a intuitivních metod. Aplikace exaktních
metod však musí být relevantní specifickým rysům strategických procesů. Intuice, jako
tvůrčí obrazotvornost, vychází ze znalosti problematiky a kvalifikovaného odhadu možných
směrů vývoje.
• Princip celosvětového systémového přístupu
Celý svět je vzájemně propojen a strategie musí proto vycházet ze znalostí o trendech
ekonomického, sociálního, vědeckotechnického, ekologického vývoje.
• Princip zpětnovazebního myšlení
Podstata zpětnovazebnosti spočívá v tom, že aktivity každé organizace její okolí nejen
ovlivňuje, ale je jimi i ovlivňováno (chování podniku a jeho okolí je ve vzájemné
interakci). Každý další krok tudíž předpokládá „kontrolní návrat“ ke kroku předchozímu.
• Princip vědomí práce s časem
Čas je dnes jeden z rozhodujících faktorů úspěchu a dynamický pohled je s ohledem na
relativní dlouhodobost strategie nezbytný.
16
•
Princip vědomí převzít riziko
Realizace strategie zpravidla vyžaduje koncentraci značných zdrojů. Turbulence, nejistota a
diskontinuita vnějšího prostředí podniku komplikuje strategického rozhodování.
Uskutečnění strategických operací tudíž vyžaduje odvahu a ochotu nést riziko neúspěchu.
2. SITUAČNÍ ANALÝZA
V této etapě plánování organizace zkoumá makrosíly (ekonomické, politicko – legislativní,
společensko – kulturní, technologické) a herce (konkurenti, dodavatele, distributoři) ve svém
prostředí (okolí).
2.1. Analýza a hodnocení výchozích podmínek
Výchozí podmínky jsou faktory, které budou ovlivňovat a determinovat chování organizace
v budoucnosti.
2.1.1 Vnější faktory
Vnější faktory vytvářejí okolí organizace a dělí se na obecné a oborové.
• Obecné okolí organizace
Obecné okolí organizace tvoří následující faktory:
o Sociální
Počet a struktura pracovních sil, nabídka a poptávka pracovních sil, mzdová situace apod.
o Ekonomické
Daňová politika státu, vývoj inflace, tendence měnové politiky, zahraniční kapitál apod.
o Technologické
Vývoj techniky, směry technologických změn apod.
o Právní
Existující právní normy a jejich vliv na organizaci apod.
o Politické
Programy politických stran, hospodářská politika státu.
o Etické
Zásady a principy etického jednání a chování.
• Oborové okolí (odvětví, region) organizace
Oborové okolí organizace tvoří následující faktory:
o Dodavatelé
o Způsob a intenzita vlivu, možnost výběru dodavatele, monopol na straně dodavatelů
apod.
o Konkurence
V úvahu je nutno brát nejenom stávající konkurenty, ale i možnosti substituce a bariery
vstupu nových konkurentů na trh apod.
o Distributoři
Sortimentní struktura,postavení na trhu, vykonávané funkce apod.
o Zákazníci
Potřeby, struktura, kupní síla apod.
Poznámka:
Při analýze oborového okolí je nutno brát v úvahu i stávající tržní pozici podniku (podíl na trhu
výrobků a služeb).
17
2.1.2 Vnitřní faktory
Budoucí vývoj organizace zásadním způsobem závisí na stavu a dynamice jejích vlastních
zdrojů, kterými jsou:
• lidské zdroje (počet pracovníků, profesní a věková struktura pracovníků apod.),
• fyzické zdroje (budovy, stroje, zařízení, materiály apod.),
• finanční zdroje (prostředky na financování investic a provozu apod.),
• ostatní nehmotné zdroje (image, know-how, výrobní značky apod.),
• informační zdroje (o stavu a vývoji organizace a okolí).
2.2. Analýza SWOT
Má-li být strategie organizace reálným plánem a nikoli „zbožným přáním“ je nezbytné provést
analýzu SWOT .
Metoda SWOT je založena na kombinaci:
• silných stránek organizace (strengths),
• slabých stránek organizace (weaknesses),
• příležitostí okolí (opportunities),
• hrozeb okolí (threats).
Poznámka:
Kotler ( Marketing od A do Z, 2003) doporučuje postupovat zvenčí dovnitř, neboť analýza
SWOT v tomto pořadí může klást nezasloužený důraz na vnitřní faktory a omezovat identifikaci
hrozeb a příležitostí pouze na ty, které vyhovují silným stránkám organizace.
Před zpracováním vlastní SWOT analýzy je však nezbytné provést:
o identifikaci zdrojového profilu organizace (tedy předpokladů a schopností organizace
realizovat cíle marketingové strategie),
o zhodnocení pozice organizace na trhu.
2.2.1 Identifikace zdrojového profilu organizace
Jedná se o pohled dovnitř vlastní organizace, který spočívá v určité „inventarizaci“ jak
„stávajících výkonů“, tak i „kapacitních možností a rezerv“.
Smyslem a cílem je získat takové informace, jejichž analýza umožní:
• Specifikovat možnosti a schopnosti organizace:
o produkty tvořit (výzkum, vývoj, příprava produktů),
o produkty vyrábět (kapacity, zvládnuté technologie, personál),
o produkty prodávat (odbyt, distribuční kanály, marketing),
o zajistit finanční reprodukci a rozvoj.
• Vyhodnotit charakteristiky, které vyjadřují stávající předpoklady pro:
o inovaci produktů, technologie a výroby,
o rozvoj a modernizaci kapacit,
o zabezpečení marketingové strategie při rozvíjejícím se tržním prostoru.
2.2.2 Zhodnocení pozice organizace na trhu
Mezi základní charakteristiky odrážející pozici organizace na trhu patří:
• stávající pozice organizace na trhu a trend vývoje,
• konkurenceschopnost jednotlivých produktů i sortimentu a trend,
18
•
•
•
•
vazby na dodavatele i odběratele a trend,
pozice organizace z hlediska životního cyklu,
image organizace,
organizační kultura.
2.2.2.1 Portfolio analýza
Základním úkolem je vyjádřit šance a rizika produktů, určitého výrobního programu (skupiny
produktů).
Hodnocení produktů se provádí ze dvou následujících pohledů:
• podle tržního podílu a růstu trhu,
• podle rentability a konkurenční schopnosti.
„Port – folio“ analýza podle tržního podílu a růstu trhu
Princip hodnocení produktu spočívá v tom, že u každého produktu se určí:
• očekávaný růst na trhu (vysoký, nízký),
• relativní, tržní podíl (nízký, vysoký).
Takto ohodnocené produkty lze zařadit do matice s následujícími kvadranty:
Otazníky (vysoký růst trhu, nízký relativní tržní podíl),
Hvězdy ( vysoký růst trhu, vysoký relativní tržní podíl),
Dojné krávy (nízký růst trhu, vysoký relativní tržní podíl),
Bídní psi (nízký růst trhu, nízký relativní tržní podíl).
19
„Port – folio“ analýza podle rentability a konkurenční schopnosti
Princip hodnocení produktu spočívá v tom, že se u každého produktu určí:
• rentabilita výrobku (ziskové, ztrátové),
• konkurenční schopnost (konkurence schopné, konkurence neschopné).
Takto ohodnocené produkty lze zařadit do matice s následujícími kvadranty:
Dojné krávy ( produkty dosud rentabilní, ale nízké kvality a konkurenční schopnosti),
Hvězdy ( produkty rentabilní a konkurenčně schopné),
Otazníky ( produkty zatím nerentabilní, ale srovnatelné a konkurenčně schopné),
Bídní psi ( produkty nerentabilní, ztrátové, nízké kvality a konkurenčně neschopné).
2.2.2.2 Analýza zkušenostní křivky (zkušenostního efektu)
Analýza zkušenostní křivky vychází z toho, že dominantní roli hrají podíly produktu na trhu.
Fenomén zkušenostní křivky je založen na poznatku, že každým zdvojnásobením
kumulovaného množství produkce (výkonů) se při konstantní ceně mohou náklady snížit o 30 –
40 %. Náklady na jednotku produkce jsou tedy funkcí kumulovaného množství produkce
(náklady na uvaření oběda pro čtyři osoby nejsou čtyřnásobkem nákladů pro jednu osobu, ale
podstatně nižší).
Poznámka:
Toto poznání je důležitým podkladem pro formování cenové politiky.
20
Grafické znázornění „zkušenostní křivky
2.2.2.3 Životní cyklus produktu
Průběh životního cyklu produktu (odbytového cyklu životnosti) je součástí analýzy šancí a
rizik. V ideálním vyjádření lze sledovat, že produkt prochází postupně následujícími stádii:
• Fáze zavádění
Zpravidla se jedná o strategická rozhodnutí, s jakou intenzitou zajistit vstup produktu na trh
a zda se orientovat na relativně úzký či široký tržní segment.
• Fáze růstu
Jde o strategické rozhodování, do jaké míry dosavadní tržní pozici na trhu stabilizovat a
posílit nebo zda rozvíjet novou primární poptávku novým produktem nebo teritoriálním
rozptýlením nabídky.
• Fáze zralosti
Jedná se o řešení strategické otázky, které varianty jsou nejúčelnější pro obhájení či zvýšení
tržního podílu (inovace produktu, posílení propagace, obohacení funkcí či uživatelské
kvality produktu apod.).
• Fáze nasycení a ústupu
Organizace stojí před strategickým rozhodnutím, v jaké formě při stabilizované tržní pozici
přistoupit na tvrdou konkurenční konfrontaci
21
Znázornění fází cyklu životnosti produktu na trhu
Vývoj ekonomických veličin v průběhu životního cyklu:
• Obrat
Roste do fáze nasycení, uprostřed které kulminuje a začne klesat až do doby ukončení
prodeje produktu (stažení z trhu).
• Míra zisku
Začíná růst od počátku fáze růstu (ve fázi zavádění je nulová) a kulminuje na počátku fáze
zralosti, kde mění směr a má klesající tendenci až do konce fáze ústupu (v této fázi se blíží
k nule).
• Náklady na propagaci
Kulminují na počátku fáze zavádění, pak mají klesající trend až do počátku fáze zralosti,
kde dosahují svého minima a začínají opět růst až do začátku fáze ústupu, kde opět mění
směr a klesají na úroveň minima na konci fáze ústupu.
2.2.3 Analýza vnitřního prostředí organizace (analýza S – W)
Cílem analýzy vnitřního prostředí organizace je definovat její silné a slabé stránky (to v čem
organizace vyniká a naopak v čem je její slabina).
Východiskem pro definování silných a slabých stránek je:
• identifikace zdrojového profilu organizace (tedy předpokladů a schopností organizace
realizovat cíle marketingové strategie),
• zhodnocení pozice organizace na trhu.
22
2.2.4 Analýza vnějšího prostředí (analýza O – T)
Cílem analýzy vnějšího prostředí organizace je odhalit a identifikovat jak potenciální rizika a
ohrožení, které organizaci ze strany trhu hrozí, tak i potenciální příležitosti, které na trhu má.
Proto je nezbytné definovat „silné a slabé“ stránky organizace, které spolu s jejími „vnitřními
zdroji“ hrají při tvorbě strategie klíčovou roli.
Silnými (ale i slabými) stránkami organizace zpravidla jsou následující oblasti:
• finanční síla organizace,
• výzkum a vývoj,
• technika a technologie,
• informační systémy,
• výrobková politika,
• lidé a úroveň managementu,
• organizace firmy,
• napojení na infrastrukturu,
• image firmy a produktu.
Poznámka:
Uvedené oblasti mohou být jak „silnou“, tak i „slabou“ stránkou. Výzkum a vývoj může být
pro některou organizaci stránkou „silnou“ a pro jinou naopak stránkou „slabou“.
Z hlediska strategické úspěšnosti je důležité, aby organizace nalezla svou „specifickou
silnou stránku“, kterou se výrazně liší od konkurence (takovouto silnou stránkou může být
inovační schopnost, personál, distribuce apod.) a o níž se bude strategie opírat (předpokladem
strategického úspěchu je krom jiného i schopnost odlišit se od konkurence).
23
Znázornění silných a slabých stránek organizace
Kombinací „příležitostí a hrozeb okolí“ a „silných a slabých stránek organizace“ pak
vznikají různé varianty strategického chování (nutno mít na paměti, že všechny veličiny je
třeba chápat dynamicky).
Definovat lze následující typy podnikatelských jednotek:
• Ideální podnikatelská jednotka
Typické jsou velké příležitosti a malá ohrožení.
• Spekulativní podnikatelská jednotka
Typické jsou velké příležitosti a velká ohrožení.
• Vyzrálá podnikatelská jednotka
Typické jsou malé příležitosti a malá ohrožení.
• Znepokojující podnikatelská jednotka
Typické jsou malé příležitosti a velká ohrožení.
24
Podle kombinací „vnitřních“ a „vnějších stránek“ lze pak volit různé typy strategií, které
vycházejí ze čtyř možných zjednodušených přístupů:
• Přístup S – O
Opírá se o využití silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí.
• Přístup W – O
Snaží se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí.
• Přístup S – T
Vychází z využívání silných stránek pro eliminaci hrozeb z okolí.
• Přístup W – T
Snaží se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace.
3. FORMULACE CÍLU ORGANIZACE
Činnost organizace je smysluplná, má-li stanovené cíle, které vyjadřují žádoucí stav a
sjednocují úsilí všech útvarů a pracovníků k jejich dosažení. Obsah a hierarchie cílů závisí na
charakteru organizace. U podnikatelských organizací jde zpravidla o cíle v oblasti tržního
podílu firmy, inovačních aktivit, růstu produktivity práce, využití hmotných a finančních
zdrojů, vývoje ziskovosti, úrovně a rozvoje management, rozvoje lidských zdrojů a cíle
v oblasti odpovědnosti firmy vůči veřejnosti.
Z hlediska časového horizontu se rozeznávají následující druhy cílů:
• Strategické cíle
Dlouhodobé a komplexní zaměření na funkce organizace a základní směr jejího rozvoje.
• Taktické cíle
Konkretizují cíle strategické v kratších obdobích a na nižších úrovních a zabezpečují jejich
plnění.
• Operativní cíle
Krátkodobé cíle usměrňující běžnou realizaci činnosti organizace.
Nejobecnějším cílem organizace je vydělat víc, než činí její kapitálové náklady, tedy
dosáhnout toho, aby dnešní investice měla vyšší hodnotu.
Systém cílů organizace má zpravidla následující strukturu:
• Cíle orientované na tržní pozici organizace
Cíle orientované na tržní pozici nejčastěji odrážejí následující parametry:
o tržní podíl,
o velikost obratu,
o míra vlivu organizace na trhu,
o nové trhy.
•
Cíle týkající se rentability
Cíle v oblast rentability jsou zpravidla vyjadřovány těmito ukazateli:
o zisk,
o rentabilita obratu,
o rentabilita vlastního kapitálu,
o rentabilita celkového kapitálu.
•
Cíle finanční
Finanční cíle jsou nejčastěji zaměřeny na:
o zajištění likvidity,
25
o úvěrovou důvěru,
o schopnost samofinancování,
o optimalizaci kapitálové struktury.
•
Cíle sociální
Cíle v sociální oblasti jsou vesměs orientovány na:
o pracovní uspokojení pracovníků,
o ekonomické a sociální zajištění pracovníků,
o rozvoj osobnosti pracovníků.
•
Cíle orientované na pověst
Předmětem cílů orientovaných na pověst zpravidla je:
o nezávislost organizace,
o image a prestiž,
o společenský a politický vliv.
Při formulování cílů je nezbytné dodržovat zásadu, že cíle musí být:
• měřitelné (co nelze změřit, lze jen obtížně hodnotit),
• časově definované (co má být do kdy hotovo),
• reálné (je rozdíl mezi tím „kam se lze dostat“ a „kam by bylo krásné se dostat“),
• vzájemně kompatibilní a hierarchicky uspořádané (ne všechny cíle jsou stejně
významné).
Má-li být soustava cílů efektivní, musí být horizontálně i vertikálně konzistentní
(vzájemně sladěné musí být jak cíle jednotlivých útvarů na daném stupni řízení, tak i cíle
jednotlivých stupňů řízení ).
4. VOLBA STRATEGIE
Efektivní činnost organizace závisí nejen na struktuře a kvalitě cílů, ale také na způsobu jejich
plnění. Důležitá je proto volba vhodné strategie.
Co je dobrá strategie?
Dobrá strategie je taková, která neutralizuje či v maximální možné míře eliminuje hrozby
očekávané z vnějšího okolí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek
organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky.
Organizace mají jedinečnou strategii pokud si:
vymezily jasný cílový trh a potřeby,
vytvořily pro tento trh specifickou a úspěšnou hodnotovou nabídku,
vytvořily vyjímečnou síť, jejíž pomocí dodávají cílovému trhu tuto hodnotovou nabídku.
Nirmalya Kumar hovoří o „3 H“, jimiž jsou:
• hodnotový cíl,
• hodnotová nabídka,
• hodnotová síť.
26
Klíčovým předpokladem správného rozhodnutí o optimální strategii je reálné vymezení
kvality konečného trhu, vlastních východisek (předností, slabých stránek a rizik) a
rozhodujících komparativních výhod.
Konkrétní obsah a struktura strategie je závislá na konkrétní organizaci. Mezi nejznámější
typy strategie patří následující:
• Strategie obranná
Organizace zavádí na trh nové výrobky s cílem udržet si dosavadní celkový tržný podíl i
stabilitu podnikové ekonomiky, a to i v podmínkách hrozícího nebo skutečného poklesu
odbytu dosavadních výrobků.
•
Strategie rozvojová
Organizace vychází z dosavadního výrobního programu (výrobkového mixu) a o zvýšení
odbytu usiluje především na základě intenzifikace marketingových aktivit (podpory
prodeje, propagace, řešení odbytových cest apod.)
•
Strategie útočná
Zvyšování odbytu a jeho efektivnosti je založeno nejen na intenzifikaci prodejního úsilí, ale
zejména na inovační, variační a diversifikační politice v rozvoji výrobkového sortimentu
(zaváděním nově vyvíjených výrobků a výrobků časově vhodně obměňovaných na trh).
•
Strategie silného výrobku
Je určitou variantou útočné strategie. Organizace se z daného výrobkového sortimentu
soustředí na jeden výrovek, jehož vývoji a přípravě výroby byla věnována po všech
stránkách (funkčních, ergonometrických, ekologických, estetických apod.) dominantní
pozornost.. Výsledkem musí být silný výrobek, jehož odbytu a celému marketingovému
zajištění se věnuje soustředěná pozornost.
•
Strategie výklenku (díry)
Organizace prožívající určité odbytové a ekonomické potíže hledá a nachází vhodné a
racionální uplatnění v určitém tržním segmentu, který skýtá možnosti odbytu a zejména
uplatnění specifických předností podniku (tím i získání přijatelného podílu na tomto trhu).
Výklenková strategie by měla vytvářet předmostí pro rozvojovou a zejména útočnou
strategii.
5. KOMPLEXNÍ A DÍLČÍ PLÁNY ORGANIZACE
Východiskem je komplexní strategický plán, který zahrnuje základní strategické cíle
organizace, alokaci zdrojů k jejich plnění a koordinaci dílčích strategií.
Obsahem strategických plánů je:
• vymezení trhu (specializace, diversifikace, tržní segmenty),
• rozdělení zdrojů ( na organizační jednotky, druhy výrobků a služeb),
• zajištění dílčích rozvojových strategií a jejich spojení do komplexní podnikové strategie,
• finanční rozpočty strategických cílů.
Komplexní strategické plány jsou východiskem pro vypracování faktických dílčích plánů,
orientovaných na následující základní oblasti činnosti organizace:
• hlavní činnost (výrobní a odbytové aktivity, komplex služeb, vzdělávací procesy),
27
•
•
•
•
investiční rozvoj (zařízení potřebná k zajištění plánovaných výkonů),
personální zajištění (počet a kvalifikační struktura pracovníků, sociální opatření),
finanční zajištění (provozní a investiční prostředky),
ostatní (výzkum a vývoj, rozvoj řízení, ekologie).
Plánované úkoly a procesy je nutno kvantifikovat tak, aby byla zajištěna jejich adresnost,
možnost kontroly a hodnocení jejich plnění (kvantitativní a kvalitativní ukazatele).
Plán nelze chápat jako souhrn kvantitativně určených budoucích stavů a procesů. Vnější
a vnitřní podmínky se mění a organizace na to musí reagovat. To vyžaduje i variantní
formulaci cílů. Klíčově cíle a úkoly nejsou vyjádřeny jediným ukazatelem, ale v několika
variantách (minimálně, pravděpodobně, maximálně). Jde proto o plán flexibilní.
6. MARKETINGOVÝ MIX
Marketingový mix je charakterizován souborem nástrojů, jejichž prostřednictvím dochází
k naplňování podnikatelských cílů organizace.
Tradiční nástroje marketingového mixu (4P) jsou:
• produkt (product),
• cena (price),
• místo (place),
• propagace (promotion).
Podoba 4 P však reprezentuje hledisko prodejce (producenta), nikoliv však zákazníka.
Robert Lauterborn doporučuje, aby prodejci nejprve pracovali se „4 C“ než určí „ 4 P“.
Podoba „4 C“ reprezentuje hledisko zákazníka a zahrnuje:
o hodnota pro zákazníka (customer value)
protějšek „produkt“
o zákaznické náklady (customer cost)
protějšek „cena“
o pohodlí (convenience)
protějšek „místo“
○ komunikace (communication)
protějšek „propagace“
Každé „P“ může být v rámci úsilí o zvýšení tržeb nahrazeno jiným. Jakmile má organizace
promyšlenou podobu 4 C z hlediska cílového zákazníka, je mnohem snazší
určit 4P.
Podle charakteru organizace lze „klasická P“ rozšiřovat o „ další P“ (mají-li tato
podstatný vliv na dosažení stanovených cílů).
V oblasti služeb (tedy i zdravotních a sociálních) jsou to:
• personál (personnel),
• postupy (procedures),
• fyzikální charakteristiky (physical evidence).
Mezi volbou marketingového nástroje a fází životního cyklu produktu (služby), existuje
závislost:
28
○ reklama a publicita přinesou největší užitek v zaváděcí fázi (jejich úkolem je vytvářet
podvědomí o produktu a vzbuzovat zájem zákazníků),
○ podpora prodeje (soubor motivačních prostředků, které mají zákazníky přimět k tomu, aby
nakoupili raději hned než později – slevy, dárky apod.) a osobní prodej získávají na
významu v období zralosti produktu,
○ nadále zajišťovat podporu prodeje, ale omezit reklamu, publicitu a osobní prodej by
organizace měla v období poklesu
6.1 Nástroje marketingového mixu
Marketingový mix představuje soubor nástrojů, jejichž pomocí marketingový manažer utváří
vlastnosti služeb nabízených zákazníkům. Jednotlivé prvky lze namíchat v různé intenzitě i
pořadí. Aplikace marketingové orientace v organizacích poskytujících služby ukázal, že pro
sféru služeb je vhodný marketingový mix se 7 P.
• Produkt
Produktem se rozumí vše, co organizace nabízí spotřebiteli k uspokojení jeho hmotných i
nehmotných potřeb. U čistých služeb je produktem určitý proces.
Parametry:
○ rozsah,
○ kvalita,
○ sortiment,
○ záruka,
○ úroveň značky,
○ prodejní a poprodejní služby.
Klíčovým prvkem definujícím službu je její kvalita.
• Cena
Cena je směnná hodnota zboží vyjádřená v penězích. Ve fungujícím tržním hospodářství je
výslednicí nabídky a poptávky.
Parametry:
○ úroveň,
○ slevy,
○ platební podmínky,
○ vnímání hodnoty a kvality služeb zákazníkem.
Veřejné služby nemají zpravidla žádnou cenu, nebo mají cenu dotovanou.
• Místo (Distribuce)
Distribuce definuje způsob, jakým se zboží a služby dostávají k zákazníkovi.
Parametry:
○ umístění,
○ přístupnost (možnost parkování, otevírací doba, dodací lhůta),
○ distribuční kanály.
Jednota „výroby a spotřeby“ služeb rozhodujícím způsobem determinuje způsob jejich
distribuce (místo „produkce“ služeb nelze oddělit od místa jejich „spotřeby“).
29
• Propagace (Podpora prodeje)
Propagace zahrnuje činnosti spojené s komunikací s veřejností.
Parametry:
○ reklama,
○ propagace,
○ osobní prodej,
○ publicita,
○ public relations.
Dobře informovaný hromadný i individuální trh je základním předpokladem konečného
úspěchu.
• Personál (Lidé)
Lidé mají rozhodující vliv na kvalitu poskytovaných služeb a spokojenost zákazníků.
Parametry:
○ vzdělání,
○ motivace,
○ vystupování,
○ postoje,
○ interpersonální vztahy.
Bez kvalitního a dobře motivovaného personálu je strategická prosperita nemožná.
• Postupy (Procesy)
Definují interakci mezi zákazníkem a poskytovatelem v čase(v průběhu poskytování služby).
Parametry:
○ postupy,
○ mechanizace,
○ prostor pro rozhodování lidí,
○ spolupráce se zákazníky,
○ usměrňování zákazníků,
○ průběh aktivit.
Jednoduché a efektivní procesy, které šetří klientovi čas i peníze , patří mezi významná
kritéria , podle nichž se bude klient rozhodovat o poskytovateli služeb
• Fyzikální charakteristiky (Prostředí)
Úroveň prostředí je v řadě případů symptomem toho, jaká bude služba.
Parametry:
○ zařízení,
○ barevnost,
○ prostorové řešení,
○ hluk apod.
Úroveň prostředí sehrává podstatnou roli nejen při rozhodování klienta od koho si službu
koupí (výběr dodavatele služby), ale také kolikrát si ji koupí (zda se stane stálým
klientem).
30
7. ROZPOČET
Akce a aktivity organizace k naplnění strategie stojí peníze, jež v součtu tvoří rozpočet.
Finanční zajištění strategie (vlastní zdroje, cizí zdroje – úvěry apod.) je dalším stěžejním
problémem, který musí organizace vyřešit.
7.1. Finanční analýza
Pomocí aparátu finanční analýzy lze analyzovat ekonomické důsledky jednotlivých
strategických variant a určit ekonomicky nejvýhodnější variantu.
Naprostou většinu výchozích dat poskytuje účetnictví a jeho finální produkty, kterými jsou:
• rozvaha,
• výkaz zisků a ztrát.
7.1.1. Rozvaha je odraz majetkové a kapitálové struktury organizace
Každá organizace potřebuje ke svému fungování hmotné i jiné prostředky (budovy, stroje,
materiál, energie ap.). Konkrétní složení se označuje jako majetek organizace, jeho jednotlivé
složky jako aktiva. Aby organizace získala potřebná aktiva, musí mít finanční zdroje (kapitál).
Zdrojem může být buď vlastní kapitál nebo kapitál cizí (dluhy).
Poznámka:
Majetek vyjadřuje „co organizace vlastní“ a kapitál „komu to patří“
Písemný přehled, zpravidla ve formě účtu, na jehož levé (debetní) straně je zachyceno
konkrétní složení majetku organizace (všechna její aktiva) a na pravé (kreditní) straně všechny
kapitálové zdroje (pasiva), se nazývá rozvaha (bilance) organizace. Tento dvojí pohled na
majetek se označuje jako bilanční princip a rovnost obou stran (aktiva = pasiva) jako bilanční
rovnice. Obsahem a základní funkcí rozvahy je přehledně uspořádat majetek organizace
v peněžním vyjádření a poskytnout základ pro zhodnocení její finanční situace.
Podle časového okamžiku, k němuž se rozvaha sestavuje, se rozeznává:
• zahajovací rozvaha (sestavuje se při založení podniku),
• počáteční rozvaha (sestavuje se k počátku účetního období),
• konečná rozvaha (sestavuje se ke konci účetního období a při ukončení činnosti podniku,
tj. rozdělení, sloučení, likvidaci).
Rozvaha je statickým pohledem na stav a strukturu aktiv a pasiv organizace(neodráží
časový vývoj hospodaření). K získání dynamického pohledu je nutno porovnat rozvahy
několika po sobě jdoucích období. Kromě obrazu o stavu majetku umožňuje rozvaha vypočítat
hospodářský výsledek, tj.zisk nebo ztrátu.
AKTIVA = PASIVA (bez zisku) + ZISK
AKTIVA + ZTRÁTA = PASIVA
AKTIVA = PASIVA (bez ztráty) – ZTRÁTA
31
Jednou z nejčastějších forem rozvahy je tzv. T – forma.
AKTIVA
I. Stálá aktiva
1. Hmotný majetek
2. Nehmotný majetek
3. Finanční aktiva dlouhodobé povahy
II.Oběžná aktiva
1. Zásoby
2. Pohledávky
3. Finanční majetek krátkodobé povahy
4. Peněžní prostředky
III.Ostatní aktiva
PASIVA
I. Vlastní kapitál
1.Základní kapitál (základní jmění)
2.Rezervní a jiné fondy
3.Nerozdělený zisk (Neuhrazená ztráta)
II.Dluhy
1.Splatné do 1 roku
2.Splatné nad 1 rok
Aktiva celkem
Pasiva celkem
III.Rezervy
IV.Ostatní pasiva
__________________________________________________________________________
7.1.1.1 Majetková struktura organizace
Majetkem organizace se rozumí souhrn všech prostředků, které organizace při svých
hospodářských aktivitách užívá.
Majetek organizace tvoří:
věci hmotné povahy (budovy, stroje, přístroje, materiál ap.),
nehmotné hodnoty (licence, průmyslová práva, software ap.),
peníze,
pohledávky.
Z hlediska funkce v hospodářské činnosti (a tím i z hlediska potřeb jejich financování se
majetek (aktiva) dělí na:
• Dlouhodobá (fixní, stálá, neoběžná) aktiva
Majetkové složky, které slouží podniku dlouhodobě (déle než 1 rok). Převážná část tohoto
majetku se postupně opotřebovává a reprodukuje prostřednictvím odpisů.
Dlouhodobá aktiva zahrnují následující majetek:
o Hmotný majetek dlouhodobé povahy
Zahrnuje hospodářské prostředky, které vstupují do produktů (zboží a služby) vyráběných
podnikem postupně formou opotřebení (budovy, stroje, dopravní prostředky, přístroje,
pozemky ap.).
Tento majetek se až na výjimky (pozemky) odepisuje.
o Nehmotný majetek dlouhodobé povahy
Tvoří jej patenty, licence, koncese, vydavatelská práva, software, obchodní značka (do
nehmotných aktiv patří i goodwil, tj. dobrá pověst a dobré jméno podniku či produktu na
trhu, dobré mínění hospodářské veřejnosti o podniku a jeho solidnosti, který je výsledkem
dlouhodobě udržované špičkové jakosti výrobků a služeb podniku ; do rozvahy podniku se
jeho hodnota zahrnuje pouze v případě převodu vlastnických práv – koupě podniku).
Tento majetek se postupně opotřebovává a odepisuje.
o Finanční aktiva dlouhodobé povahy (finanční investice)
Patří sem cenné papíry a vklady nakupované podnikem jako dlouhodobá investice
(bezpečné dluhopisy, vkladové listy), finanční účasti podniku v jiných podnicích (akcie,
32
dluhopisy), poskytnuté dlouhodobé půjčky, umělecká díla a sbírky.
Tento majetek se neodepisuje.
• Krátkodobá (běžná, oběžná) aktiva
Majetkové složky, které se spotřebují v průběhu normálního provozního cyklu.
Charakteristickým znakem je postupná transformace (přeměna) z jedné formy do jiné.
„Koloběh oběžných aktiv“ vyjadřuje posloupnost:
peníze – materiál – nedokončená výroba – produkty – pohledávky – peníze
Krátkodobá (oběžná) aktiva zahrnují následující majetek:
o Zásoby
Patří sem suroviny, základní a pomocný materiál, obaly, náhradní díly, rozpracované
výrobky, zákazníkem dosud nepřevzaté hotové výrobky.
o Pohledávky
Zahrnují neuhrazené faktury či jiné platební doklady ze strany zákazníků, neuhrazené
nároky organizace vůči jiným právnickým osobám, včetně vlastních zaměstnanců.
o Finanční majetek krátkodobé povahy
Tvoří jej zejména obchodovatelné cenné papíry, sloužící ke krátkodobému uložení
dočasně volných peněz, které organizace může rychle přeměnit v hotové peníze (likvidní
akcie a dluhopisy, vkladové certifikáty ap.).
○ Peněžní prostředky
Patří sem zejména hotovost v pokladně organizace a vklady na jejích bankovních účtech,
ceniny, šeky, poukázky na odběr zboží a služeb.
• Ostatní aktiva (přechodná aktiva)
Existence této položky je vyvolána potřebou vykázat v rozvaze aktiva ve výši, která se
k danému účetnímu období (zpravidla roku) vztahuje.
Ostatní (přechodná) aktiva zahrnují:
o Náklady příštích období.
o Příjmy příštích období.
o Kurzové rozdíly aktivní.
o Dohadné položky aktivní.
Výše přechodných aktiv může podstatným způsobem ovlivnit vykazovaný hospodářský
výsledek, tj. zisk nebo ztrátu.
7.1.1.2. Kapitálová struktura organizace
Kapitálovou strukturou organizace se rozumí struktura zdrojů (původ), z nichž majetek
organizace vznikl. Kapitálovou strukturu (pasiva) zachycuje pravá (kreditní) strana rozvahy.
Základním kriteriem pro členění zdrojů (pasiv) je hledisko vlastnictví.
Z hlediska vlastnictví se veškeré zdroje financování majetku (aktiv) organizace člení na dvě
základní skupiny a to:
• Vlastní zdroje (vlastní kapitál, vlastní jmění)
Představují zdroje, které do organizace vložil sám zakladatel (konkrétní specifikace je závislá
na „právní formě“ organizace a upravuje ji Obchodní zákoník).
Vlastní zdroje organizace tvoří:
o Základní kapitál (základní jmění)
Způsob tvorby tohoto zdroje závisí na právní formě organizace. Převážná část obchodních
společností vytváří tento zdroj peněžitými vklady, které majitelé do organizace vložili
(základní kapitál se povinně vytváří ve společnosti s ručením omezeným a akciové
společnosti, přičemž výše základního kapitálu se zapisuje do obchodního rejstříku).
33
V případě státního podniku je to hodnota státem svěřeného majetku.
o Rezervní fond a účelové fondy tvořené ze zisku
Tyto fondy se vytvářejí jednak přímo ze zákona (státní podnik, akciová společnost a
společnost s ručením omezeným musí tvořit rezervní fond, družstvo nedělitelný fond) a
jednak na základě stanov společnosti (podle toho se rozeznávají zákonné nebo statutární
fondy). Jsou pojistkou proti nepředvídaným rizikům v podnikání a slouží ke krytí ztrát a
k překonání nepříznivého průběhu hospodaření organizace.
o Nerozdělený zisk (neuhrazená ztráta)
Je-li základní kapitál peněžním vyjádřením toho, co bylo do organizace vloženo jejími
vlastníky (společníci vložili peníze či nepeněžní majetek, akcionáři zaplatili za akcie,
družstevníci složili členské vklady, stát svěřil majetek), zisk vyjadřuje to, co organizace
vlastní činností z vloženého kapitálu vytěžila (jak jej rozmnožila).
Po splnění povinností (odvodu daní) může organizace zisk použít tak, že jej celý rozdělí
třetím osobám nebo část zisku zadrží (nerozdělený zisk) a posílí jím vlastní zdroje a tím i
celkovou finanční situaci organizace.
Poznámka:
V případě, že organizace vytvoří ztrátu, snižuje se o tuto ztrátu její vlastní kapitál (vlastní
jmění).
• Cizí zdroje (cizí kapitál, dluhy, závazky)
Cizí kapitál je významná složka kapitálové struktury organizace (málokterá organizace se bez
něj obejde), která zahrnuje „dluhy organizace“. Dluhy jsou současné závazky organizace,
které pocházejí z minulých událostí a jež budou teprve zaplaceny (dluhy dodavatelům,
bankovní úvěry ap.). Základním kritériem klasifikace dluhů je doba, po kterou budou sloužit
organizaci jako zdroj financování.
Dluhy a ostatní cizí zdroje se člení na:
o Krátkodobé (oběžné) závazky
Závazky s dobou splatnosti v zásadě kratší než 1 rok, jejichž úkolem je financovat běžný
provoz organizace. Zahrnují krátkodobé bankovní a dodavatelské úvěry, zálohy přijaté od
odběratelů, nevyplacené mzdy a platy zaměstnancům, nezaplacené daně a výdaje příštích
období.
o Dlouhodobé (neoběžné) závazky
Závazky s dobou splatnosti v zásadě delší než 1 rok, jejichž úkolem je financovat rozvoj
organizace, tj. nákup budov, strojů a zařízení. Zahrnují dlouhodobé bankovní úvěry,
termínované půjčky, vydané obligace a dlužní úpisy, leasingové dluhy.
• Rezervy
Na rozdíl od účelových fondů (včetně rezervních fondů), které se vytvářejí až poté, kdy je zisk
vykázán (a snížen o případné rozdělení mimo organizaci) a jsou součástí vlastního kapitálu,
představují rezervy tu část záměrně nevykázaného zisku (rezervy se tvoří zahrnutím do
nákladů, takže vykázaný zisk je o ně nižší), jež je zadržena na:
o případná obecnější rizika, související s podnikáním (reklamace, soudní spory apod.),
o přesně vymezené účely (restrukturalizace, opravy hmotného majetku apod.).
Poznámka:
Rezervy na rizika musí být vždy zdůvodněny minulými událostmi či reálně očekávanými
skutečnostmi.
34
Oproti dluhům(závazky, u nichž je známá jejich výše i termín splatnosti), jsou rezervy
specifickým typem závazků, mající následující charakteristické rysy:
o neurčité časové období (není známo, kdy skutečnost, k níž se závazek vztahuje, nastane),
o neurčitá výše (závazek musí být spolehlivě dohodnut).
• Ostatní pasiva (přechodná pasiva)
Existence této položky je vyvolána potřebou vykázat v rozvaze pasiva ve výši, která se
k danému účetnímu období (zpravidla roku) vztahuje.
Ostatní (přechodná) pasiva zahrnují:
o Výdaje příštích období.
o Výnosy příštích období.
o Kurzové rozdíly pasivní.
o Dohodné položky pasivní.
Výše přechodných pasiv může výrazně ovlivnit vykazovaný hospodářský výsledek, tj. zisk
nebo ztrátu.
7.1.1.2.1 Organizace a cizí kapitál
Cizí kapitál je dluhem organizace, který musí v určené době splatit. Použití cizího kapitálu má
několik příčin:
• organizace přechodně nedisponuje potřebným kapitálem v době, kdy jej potřebuje (cizí
kapitál navíc umožní realizovat akce, které jinak uskutečnit nelze),
• použitím cizího kapitálu nevznikají jeho poskytovateli (věřiteli) žádná práva v přímém
řízení organizace, zatímco přibírání nových společníků rozřeďuje vlastní kapitál a tím i
řídící pravomoci,
• cizí kapitál je zpravidla levnější než kapitál vlastní a jeho použití zvyšuje rentabilitu
organizace.
Použití cizího kapitálu zvyšuje výnos kapitálu vlastního, což je způsobeno jednak tím, že
cizí kapitál je levnější a jednak působením daňového efektu (úroky z cizího kapitálu jako
součást nákladů snižují zisk, ze kterého se platí daň, a tím snižují daňové zatížení organizace).
Poznámka:
Cizí kapitál „zvedá“ rentabilitu vlastního kapitálu (podobně jako páka zvedá břemeno) a proto
se v této souvislosti hovoří o tzv. finanční páce (financial leverage).
Využívání cizího kapitálu však nemá pouze výhody, ale přináší s sebou i rizika, která
spočívají v následujících skutečnostech:
• cizí kapitál zvyšuje zadluženost organizace a tím snižuje její finanční stabilitu (při velkém
rozsahu dluhu roste nebezpečí bankrotu),
• každý další dluh je dražší a je obtížnější jej získat, neboť potenciální věřitelé se obávají o
svůj kapitál v případě likvidace vysoce zadlužené organizace,
• vysoký podíl cizího kapitálu omezuje jednání managementu organizace, které musí být
přizpůsobeno věřitelům.
Poznámka:
Optimální poměr mezi vlastním a cizím kapitálem závisí na celé řadě faktorů (v podnicích
produkujících výrobky a služby převládá vlastní kapitál, u obchodních organizací je poměr cca
50 : 50 a u peněžních institucí výrazně převládá kapitál cizí).
35
7.2. Metody finanční analýzy
Mezi základní metody finanční analýzy patří analýza poměrových ukazatelů. V rámci
poměrových ukazatelů se nejčastěji sledují následující:
likvidnost a likvidita,
finanční stabilita,
platební schopnost,
výnosnost (rentabilita).
7.2.1 Likvidnost a likvidita
Likvidnost je schopnost přeměny konkrétního druhu majetku na peněžní prostředky rychle a
bez větších ztrát. Likvidita pak představuje schopnost podniku hradit své závazky v „blízké
budoucnosti“.
Pro praktické využívání likvidity má zásadní význam nalezení optimálního vztahu mezi
snahou organizace dosáhnout výnosnost a udržovat likviditu svého majetku. Obecně platí, že
vyšší likvidita (vyšší podíl aktiv s vyšším stupněm likvidity, zejména peněz a pohledávek)
snižuje riziko platební neschopnosti, ale zároveň snižuje výnosnost organizace (peníze
v pokladně mají výnosnost nulovou a peníze na účtech velmi nízkou).
Rozlišují se následující stupně likvidity:
• Likvidita I. stupně (okamžitá) = finanční majetek : krátkodobé závazky
Vyjadřuje v podstatě platební schopnost organizace k určitému dni, schopnost organizace
krýt svými peněžními prostředky své běžné potřeby.
Poznámka:
Mírný dočasný nedostatek platebních prostředků nemusí být považován za negativní jev,
jestliže má organizace možnost získat úvěr. Jako optimální hodnoty ukazatele se uvádí
rozmezí 0,2 – 0,6.
•
Likvidita II.stupně (běžná) = (finanční majetek + krátkodobé pohledávky) :
krátkodobé závazky
Hodnotí platební schopnost z hlediska relativně delšího období.
Poznámka:
Přijatelná hodnota ukazatele se uvádí v rozmezí 1 – 1,5.
•
Likvidita III. stupně (celková) = oběžná aktiva : krátkodobé závazky
Ukazatel vypovídá, jak je organizace schopna pokrýt své krátkodobé závazky oběžnými
aktivy.
Poznámka:
Ukazatel se používá pro běžnou orientaci o platební schopnosti. Hodnota ukazatele by se
měla pohybovat v rozmezí 2,0 – 2,5.
Likvidita organizace je předpokladem její finanční rovnováhy (stability).Je-li organizace
trvale nelikvidní, tj. není schopna platit své dluhy v termínech jejich splatnosti ( často se
uvádí horizont 12 měsíců), dostává do platební neschopnosti (insolvence).
36
7.2.2 Finanční stabilita
Obecně vyjadřuje schopnost podniku dlouhodobě uhrazovat své závazky a dlouhodobě
dosahovat přiměřené výkonnosti. Základním informačním zdrojem pro rozbor finanční stability
je rozvaha.Finanční stabilita je charakterizována strukturou zdrojů financování, odpovídající
složení jeho hospodářských prostředků.V případě problémů v této oblasti může dojít
k předlužení a následně k bankrotu. Finanční nestabilita organizace zpravidla znamená pokles
důvěry věřitelů.
Mezi nejdůležitější ukazatele patří:
• Podíl vlastních zdrojů na aktivech = ( vlastní zdroje : celková aktiva) x 100
Ukazatel udává, do jaké míry je organizace schopna pokrýt své prostředky vlastními zdroji.
Hodnota větší než 30 % charakterizuje příznivou finanční situaci a lze z ní usoudit, že
organizace dosahuje dostatečně velký zisk.
Poznámka:
Extrémní hodnoty ukazatele znamenají zpravidla překapitalizování či podkapitalizování
organizace. Vysoký poměr může být příčinou poklesu výnosnosti kapitálu organizace. Na
druhé straně však není efektivní, aby veškeré potřeby byly kryty vlastními zdroji.
•
Ukazatel věřitelského rizika (zadluženost) = (závazky : aktiva) x 100
Informuje o podílu cizích zdrojů na krytí celkových aktiv, tedy o výši zadluženosti
organizace. Při hodnotě do 50% lze výsledek považovat za pozitivní (světový průměr je 30 –
60 %).
Poznámka:
Vyšší hodnoty, pokud neroste výnosnost (rentabilita) a nezvyšuje se zisk, jsou jistým
znamením rizika pro věřitele. Významnou roli sehrává i to, zda se organizace nachází ve
fázi svého rozvoje (vyšší hodnoty mohou být právě důsledkem expanze) či stabilizace.
•
Míra zadluženosti = (závazky : vlastní zdroje) x 100
Pro porovnání je rozhodující jeho vývoj v časové řadě (cca 3 roky). Za pozitivní vývoj lze
považovat hodnotu do 70%.
Poznámka:
Ukazatel signalizuje bance a věřitelům, do jaké míry by mohli přijít o své nároky a
akcionářům ukazuje riziko ztrát v případě likvidace.
•
Úrokové zatížení = [ placené úroky : ( zisk + placené úroky)] x 100
Ukazatel vyjadřuje, jakou část nově vytvořeného vlastního zdroje odčerpají úroky. Za
pozitivní vývoj a výsledek lze považovat hodnotu do 10%.
Poznámka:
Pokud má organizace dlouhodobě nízké úrokové zatížení, může si dovolit vyšší podíl cizích
zdrojů. Závisí to především na výnosnosti činnosti organizace, úrokové sazbě a skladbě
úvěrů. Pro ekonomické hodnocení je vždy rozhodující vztah mezi mírou zisku a úrokovou
mírou.
•
Úrokové krytí = (zisk + placené úroky) : placené úroky
Ukazatel udává, kolikrát jsou úroky kryty ziskem. Vyjadřuje schopnost organizace splnit
splátky úroků. Optimální vývoj ukazatele by neměl mít hodnotu menší než 5.
37
•
Úvěrové zatížení = splátky úvěrů : (čistý zisk + odpisy)
Ukazatel vyjadřuje reálnost splátek úvěrů ze zisku a odpisů. Výše ukazatele by měla být
vždy menší než 1.
•
Doba návratnosti úvěrů = úvěry celkem : ( čistý zisk + odpisy)
Vyjadřuje dobu (v letech), za kterou by se poskytnuté úvěry vrátily bance. Návratnost
úvěru do 4 let lze hodnotit uspokojivě.
•
Ukazatel solventnosti = [cash flow : (krátkodobé + dlouhodobé závazky)] x 100
Představuje schopnost organizace splatit krátkodobé a dlouhodobé závazky z rozdílu příjmů
a výdajů. Hodnota ukazatele by neměla klesnout pod 30%.
7.2.3 Platební schopnost
Platební schopnost odráží krátkodobou finanční stabilitu podniku. Důležitou charakteristikou je
schopnost organizací plnit své platební povinnosti a dostát svým finančním závazkům.
Závazky organizace zpravidla zahrnují závazky k:
• pracovníkům organizace (z titulu mezd za práci),
• státnímu rozpočtu (odvody, daně),
• bance (splácení úvěrů a úhrady úroků),
• ostatním organizacím (splácení závazků za přijaté výrobky a služby),
• vlastní organizaci (výplaty dividend nebo podílu na zisku).
7.2.4 Výnosnost (rentabilita)
Výnosností se zpravidla rozumí schopnost organizace dosahovat zisk a zhodnocovat tím
kapitál, který byl do organizace vložen.Ukazatele výnosnosti jsou důležité zejména při
dlouhodobých rozhodovacích situacích ( např. do kterých prostředků investovat). Informace o
výnosnosti zajímají v případě akciových společností rovněž akcionáře.
Poznámka:
Při výpočtu ukazatelů hraje svoji roli, jaký zisk bude brán v úvahu, zda se jedná o zisk před
zdaněním (hrubý zisk) nebo po zdanění (čistý zisk).
•
Výnosnost celkových zdrojů = [(zisk + placené úroky) : zdroje celkem ] x 100
Tento ukazatel vyjadřuje, jak efektivně organizace hospodaří se všemi používanými
prostředky. Jedná se o komplexní ukazatel. Respektuje skutečnost, že výnos z prostředků
získaných z cizích zdrojů musí pokrýt placené úroky a přinést další efekt, tedy zisk.
•
Výnosnost vlastních zdrojů = ( čistý zisk : vlastní zdroje) x 100
Výnosnost vlastních zdrojů by měla být alespoň taková, jaká je běžná úroková míra.
Mezi další ukazatele rentability jsou zpravidla zahrnovány:
• Rentabilita tržeb = ( čistý zisk : tržby ) x 100
Ukazatel vyjadřuje schopnost organizace prodávat své statky na trhu za dobré ceny.
Ve vývojové řadě by měl mít ukazatel rostoucí trend, oscilující kolem hodnoty 10%.
•
Rentabilita nákladů = ( čistý zisk : náklady celkem ) x 100
Ukazatel vyjadřuje efektivnost hospodářské činnosti organizace, tj. kolik procent zisku
připadá na 1 korunu vynaložených nákladů. Trend ukazatele by měl být rostoucí a oscilovat
kolem hodnoty 10%.
38
•
8.
Nákladovost tržeb = (náklady celkem : tržby ) x 100
Ukazatel odráží efektivnost hospodářské činnosti z hlediska nákladovosti, tj.kolik procent
nákladů připadá na 1 korunu realizovaných tržeb.
KONTROLA
Organizace si musí stanovit termíny a měřítka pro hodnocení postupu při naplňování svých
cílů. Když jejich plnění pokulhává, musí organizace znovu posoudit své cíle, strategie nebo
aktivity, aby situaci napravila.
V pojetí manažerských funkcí je kontrola proces permanentního sledování stavu plnění
úkolů, cílů a plánů organizace a provádění takových intervencí, které zabezpečí dosažení
požadovaného výsledku.
8.1 Podstata a funkce kontroly v řídícím procesu
Kontrola plní pro manažera v procesu řízení funkci zpětné vazby. Posláním kontroly je tedy
zjistit, zda a nakolik je v souladu „to, co je“ s tím „co má být“.
Schéma zpětnovazební kontroly:
plán, úkoly, cíle,
skutečně vykonaná práce,
měření vykonané práce,
porovnání s kritérií (standardy),
identifikace odchylek,
analýza příčin odchylek,
program nápravných opatření,
realizace nápravných opatření.
Z hlediska úlohy, kterou kontrola v procesu řízení má, lze formulovat tyto její funkce:
• Funkce poznávací
Cílem této fáze kontroly je zjistit, jaká je objektivní skutečnost (tedy co je), porovnat ji
s požadovaným stavem (tedy co by mělo být) a kvantifikovat odchylky. Předpokladem pro
porovnání toho „co je“ s tím „co by mělo být“ je stanovení kritérií (standardů), na základě
kterých se budou oba stavy měřit.
Tato kritéria musí být:
o relevantní, tj. souviset s cíly organizace a odrážet rozhodující charakteristiky
kontrolované činnosti,
o měřitelná, tj.vyjádřená číselnými hodnotami (objem nákladů a tržeb, výše zisku apod.)
nebo jasně definovanými vlastnostmi.
Odchylky od požadovaného stavu (jak kladné, tak i záporné) je nezbytné analyzovat
(co je příčinou jejich vzniku), neboť jsou podkladem (vstupem) pro návrh
nápravných opatření.
•
Funkce ovlivňující
Spočívá v tom, že při zjištění nežádoucích odchylek od požadovaného stavu musí mít
manažer k dispozici takové nástroje, aby mohl nežádoucí stav změnit.
•
Funkce preventivní
39
Cílem není jen nedostatky a jejich příčiny zjišťovat a operativně odstraňovat, ale zároveň je
nutno usilovat o to, aby se již v budoucnosti neopakovaly.
Z hlediska časového horizontu, jehož se kontrola týká, existují tyto dva typy kontrol:
• Kontrola s dopřednou vazbou
Jejím posláním je odpovědět na otázku, zda lze ve změněných podmínkách zajistit potřebné
vstupy, procesy a činnosti nezbytné k dosažení cíle.
V případě záporné odpovědi je nezbytné provést odpovídající korekce.
•
Kontrola se zpětnou vazbou
Zásadní otázkou je, zda výsledek dané činnosti je konzistentní s plánovanými cíli.
V případě záporné odpovědi je nezbytné provést taková opatření, která povedou ke
splnění příslušných cílů.
8.2 Strategická kontrola
Aby organizace předešla „nepříjemnému překvapení“ je nezbytné u strategických cílů
průběžně kontrolovat tendence vývoje Existují následující typy strategické kontroly:
•
Kontrola předpokladů
Cílem je posoudit, zda změny v technickém (technika, technologie), ekonomickém
(úroky,daně,míra inflace), politickém a právním prostředí, jakož i v oblasti konkurence,
vývoji trhu apod. jsou v souladu s tím, co bylo předpokládáno.
•
Kontrola dílčích výsledků
Cílem je posoudit, zda vývoj jde žádoucím směrem a přijatá strategie se realizuje.
•
Celkový strategický přehled
Cílem a smyslem není jednorázové zaměření se na určitý konkrétní problém, ale
permanentní studium všech faktorů, které by mohly přijatou strategii ovlivnit (odhalení
potenciálních rizik a příležitostí).
•
Vyvolaná kontrola
Provádí se na základě neočekávané události (krizové situace –např. ropná krize apod.),
která může vyvolat nutnost změnit strategii.
8.3 Faktory účinnosti (brzdy) kontrolního systému
Má-li být kontrola účinná a tedy mít smysl, je nezbytné si uvědomit, jaké předpoklady je nutno
dodržet a jakých rušivých elementů se vyvarovat.
Mezi základní předpoklady účinné kontroly patří:
• vymezení žádoucího stavu,
• schopnost kontrolujícího poznávat a hodnotit skutečnost,
• schopnost manažera realizovat změny, které povedou k dosažení rovnováhy mezi
skutečným a požadovaným stavem v chování systému.
40
Mezi rušivé faktory účinné kontroly patří:
• jednostranný pohled na kontrolovanou oblast,
• nadměrná kontrola,
• kontrolní vakuum,
• formalismus v kontrolní činnosti a v přístupech k ní,
• deformace kritické náročnosti.
8.4 Fáze kontrolního procesu
Každý kontrolní proces zahrnuje následující fáze, které je nutno dodržet:
• vymezení oblasti kontroly,
• získávání a výběr informací pro kontrolu,
• verifikace informací,
• srovnání skutečnosti se žádoucím stavem,
• návrhy opatření,
• kontrola kontroly (zpětnovazební kontrolní smyčka).
9. APLIKACE PŘÍSTUPU K PLÁNOVÁNÍ V OBLASTI ZDRAVOTNICKÝCH
SLUŽEB
Nezbytným předpokladem úspěšnosti a prosperity každého subjektu, poskytujícího
zdravotnické služby, je poznávání a efektivní uspokojování potřeb a požadavků klientů,
užívajících tyto služby (pacientů, jiných lékařů či zdravotnických zařízení).
9.1 Základní východiska
Ve zdravotnictví vyspělých ekonomik vzniká intenzivní konkurenční prostředí. Tento stav je
umocňován růstem počtu lidí, praktikujících alternativní medicínu (fyzioterapeutů,
fytoterapeutů, homeopatů, biotroniků či jiných osob, majících oprávnění poskytovat zdravotní
péči).
Výrazný pokrok v léčebných metodách vyvolává nutnost specializace. Počet specialistů
začíná v současné době převyšovat počet praktických lékařů, třebaže okolo padesáti procent
všech pacientů je stále v primární péči. To vede k tomu, že i specialisté se nezřídka zabývají
praktickou medicínou a konkurují tak praktickým lékařům.
V důsledku stále rostoucího podílu ambulantní péče na preventivní, diagnostické, léčebné,
ošetřovatelské i rehabilitační péči dochází ke změnám v orientaci služeb nemocnic. Ty vedle
lůžkové péče často poskytují i ambulantní péči externím pacientům a mnohdy zřizují
polikliniky, které vedle péče odborné poskytují i péči primární.
Pokrok v léčebných metodách (diagnostika, operační metody a techniky) i farmacii, vede
k permanentnímu růstu nákladů na zdravotní péči.
Situace ve zdravotnictví je ovlivňována i řadou národních a nadnárodních programů (vládní
programy na podporu zdraví v oblasti prevence chorob srdce a cév, rakoviny apod.; nadnárodní
programy na podporu zdraví v rozvojových zemích, orientované na plánování rodiny, prevenci
podvýživy, očkování dětí apod., řízené mezinárodními organizacemi).
Vývoj ve zdravotnictví patrně s sebou přinese další zostření situace. Lze očekávat, že:
• technicky dokonalejší medicína zajistí mnohem lepší léčení i prevenci, dojde ke zlepšení
zdravotního stavu obyvatelstva a relativně nižší potřebě zdravotní péče,
41
• technický pokrok vytvoří předpoklady pro zásadní změny nejenom v práci lékařů, kteří
budou schopni pečovat o větší počet pacientů, ale zejména v práci nemocnic, především
chirurgických oborech (v důsledku šetrnější chirurgie se bude zkracovat doba
rekonvalescence pacientů),
• v oblasti prevence pokrok v genetice umožní rozvoj léčby genovou terapií, což by mohlo
přinést zásadní obrat v léčbě dnes neléčitelných nemocí.
Předpokládaný vývoj ve zdravotnictví s vysokou pravděpodobností zásadním způsobem
ovlivní podnikání v tomto odvětví.
9.2 Proces marketingu ve zdravotnictví
Podstatou marketingu ve zdravotnictví (obdobně jako v jiných odvětvích ekonomiky) je jeho
orientace na klienty (pacienty). Mají-li být marketingové aktivity účinné, musí být
zdravotnický personál seznámen se základními principy zvolené marketingové koncepce,
identifikovat se s ní a pracovat v jejích intencích, přičemž prioritou vždy je poskytovat vysoce
kvalitní a nákladově efektivní zdravotní péči v zájmu pacientů.
Proces marketingu ve zdravotnictví lze schématicky vyjádřit takto
Vnější prostředí
Medicinská praxe
• Definování cílů
• Analýza potřeb a požadavků
• Segmentace trhu
• Formulace marketingových
strategií
• Programování
marketingového mixu
Nástroje marketing. mixu
• Produkt
• Cena
• Místo
• Propagace
• Personál
• Postupy
• Fyzikální charakteristiky
Zdravotnický trh
• Tržní segment 1
• Tržní segment 2
• Tržní segment n
Marketingový výzkum
9.2.1 Definování cílů medicínské praxe
Obdobně jako v jiných odvětvích jsou i ve zdravotnictví formulovány cíle ve vztahu
k časovému horizontu jejich dosažení a dělí se na:
• cíle krátkodobé (jsou velmi konkrétní a jejich dosažení má bezprostřední účinek na
praxi),
• cíle dlouhodobé (mají spíše koncepční charakter a jejich účinek se projeví v budoucnu).
42
Cíle medicínské praxe, které by měly být v plánovacím období (krátkodobém i
dlouhodobém) dosaženy, determinují zejména následující faktory:
• interní prostředí,
• externí prostředí,
• zdravotnický personál.
9.2.1.1 Interní prostředí
Interní prostředí odráží schopnost poskytovat zdravotnické služby v určité kvantitě, struktuře a
kvalitě.
Z faktorů interního prostředí jsou rozhodující zejména následující:
• Poskytované medicínské služby
Struktura, rozsah, kvalita a konkurenční schopnost poskytovaných zdravotnických služeb.
• Kvalifikace zdravotnického personálu
Kompetentnost a struktura zdravotnického personálu a jeho přístup ke klientům.
• Úroveň technického vybavení
Determinuje strukturu, rozsah a kvalitu poskytovaných zdravotnických služeb.
• Kapacita zdravotnického zařízení (personální, lůžková) a jeho interiér
9.2.1.2 Externí prostředí
Externí prostředí zahrnuje okolí poskytovatele zdravotnických služeb a nabízí mu nejenom
příležitosti k realizaci jeho podnikatelských aktivit, ale zároveň je pro něj i zdrojem
podnikatelských rizik.
Z faktorů externího prostředí mají rozhodující význam tyto:
• Konkurence
Konkurenční prostředí se liší v závislosti na povaze medicínské praxe a její alokaci. Ke
zmapování konkurenčního prostředí praxe individuálního lékaře jsou např. nezbytné
informace o:
o zdravotnických zařízeních, která lékaři konkurují poskytováním ambulantní péče o
pacienty (struktura, úroveň a dostupnost poskytovaných služeb),
o subjektech, zabývajících se v dané lokalitě alternativní medicínou /do jaké míry lékaři
konkurují).
Jakmile jsou identifikováni konkurenti ( i potencionální), je třeba najít jejich silné i
slabé stránky a seznámit se s jejich marketingovými aktivitami.
• Demografické faktory
Při analýze demografického prostředí je nezbytné orientovat pozornost především na:
o strukturu obyvatelstva v dané lokalitě (zejména podle věku a pohlaví) a korelaci
jednotlivých skupin obyvatelstva s nemocností,
o populační trendy v dané lokalitě (zejména zda počet obyvatel roste nebo klesá) a jaká je
zde mortalita,
o jaký je poměr počtu obyvatel na jednoho lékaře v dané lokalitě.
• Ekonomické faktory
Ekonomické faktory a jejich trend (např. výstavba průmyslových zón v dané lokalitě)
mohou podstatným způsobem ovlivnit rozvoj medicínské praxe. Mezi významné
determinanty také patří:
o ekonomická síla obyvatel v dané lokalitě (ovlivňuje zájem o nadstandardní péči),
o ceny energie a vody, výše nájemného z nebytových prostor v dané lokalitě a jeho trend,
43
o úroveň a vývoj cen zdravotnických potřeb, materiálu, přístrojů a léků.
9.2.1.3 Zdravotnický personál
Důležitými faktory, ovlivňující cíle medicínské praxe jsou osobní a profesionální cíle
zdravotnického personálu, zejména pak lékařů.
9.2.2 Marketingový výzkum
Zdravotnická zařízení i lékaři si musejí být jisti, že služby, které poskytují, odpovídají nejen
cílům jejich praxe, ale zejména potřebám klientů. Je proto důležité vědět, jak pacienti na tyto
služby pohlížejí, jak určitou medicínskou praxi vnímají a jakou by si jí představovali:
Ke zjištění těchto poznatků slouží marketingový výzkum. Jeho cílem je získat nejen
potřebné informace, týkající se názorů klientů (pacientů) na odbornost, kvalitu a pohotovost
poskytovaných služeb i chování zdravotnického personálu, ale také poznatky o nejrůznějších
potřebách a požadavcích klientů (pacientů).
Základní technikou je písemný, osobní či telefonický dotaz u vybraného vzorku pacientů.
Dotazování se zpravidla provádí:
• pomocí ankety (dotazováni jsou všichni pacienti, kteří navštíví lékaře či zdravotnické
zařízení během určitého období),
• systematickým výběrem (dotazník se pošle každému x- tému pacientovi, který navštíví
lékaře či zdravotnické zařízení alespoň y- krát v měsíci),
• kvótním výběrem (struktura vzorku dotazovaných pacientů v určité léčebné péči odpovídá
jejich struktuře v základním souboru),
• pomocí skupinového rozhovoru s reprezentativním vzorkem 8 – 12 pacientů.
Velikost dotazovaného výběru závisí na počtu pacientů lékaře či zdravotnického zařízení. U
dobře zavedené praxe by měl výběr tvořit 15 – 20% základního souboru pacientů. U
začínajících lékařů by měl tvořit přibližně pětinásobek v průměru denně vyšetřených či
ošetřených pacientů.
9.2.3 Segmentace trhu
Klienti (pacienti) lékaře či zdravotnického zařízení tvoří velmi heterogenní soubor. Z důvodů
strategické prosperity je tudíž účelné orientovat se na určité cílové skupiny a na ně pak
koncentrovat své marketingové úsilí. Identifikaci těchto cílových skupin pacientů, se
specifickými potřebami a požadavky, umožňuje segmentace trhu.
Mezi základní kritéria segmentace pacientů patří:
• věk (různé věkové skupiny pacientů mají rozdílné potřeby a požadavky),
• povaha nemoci (každé nemoci jsou inherentní specifické problémy),
• specifické požadavky pacientů na služby (mohou být inspirací k rozšíření nabídky
poskytovaných služeb).
Poznámka:
Orientace na určité cílové segmenty pacientů nejenom zlepšuje konkurenční pozici, ale
současně vede ke zvýšení kvality poskytovaných služeb.
9.2.4 Marketingová strategie
Jsou-li identifikovány cílové segmenty, je potřeba formulovat marketingovou strategii
směřující k dosažení vytčených cílů.
Základní východiska strategie jsou:
• orientace na uspokojování potřeb stávajících pacientů,
• orientace na získání nových pacientů (zpravidla intenzivní propagací) při existující
44
struktuře poskytovaných služeb,
• orientace na nové služby (existující struktura služeb se mění či jsou poskytovány služby
nové, které lépe uspokojují existující pacienty),
• orientace na nové služby pro nové pacienty (pomocí speciálního programu jsou zaváděny
nové služby pro nové pacienty).
V praktickém životě jsou zpravidla kombinována všechna čtyři východiska. Konkrétní
zvolená strategie závisí zejména na:
• stanovených cílech,
• disponibilních zdrojích,
• době vymezené k dosažení cílů.
9.2.5 Marketingový mix
Marketingové strategie jsou realizovány koordinovaným působením jednotlivých nástrojů
marketingového mixu, který tvoří „klasická 4P“ (produkt, cena, místo a propagace), rozšířená o
personál, postupy a fyzikální charakteristiky.
9.2.5.1 Produkt, personál, postupy, fyzikální charakteristiky
Lidé (pacienti) posuzují nabídku zdravotnických služeb nejen z hlediska přímé lékařské péče,
ale komplexně, podle celkových zkušeností, které mají ze styku s lékaři, zdravotnickým
personálem a jejich pracovištěm.
Komplexní produkt zdravotnické péče (to, co formuje celkový dojem pacientů na lékařskou
praxi a vede k uspokojení jejich potřeb a požadavků) tvoří zejména:
• kvalita poskytované lékařské péče (patří k základním atributům komplexního produktu),
• interakce s lékařem (zejména kvalita interpersonálních vztahů a komunikace),
• chování zdravotnického personálu k pacientům (podstatným způsobem ovlivňuje postoje a
názory na medicínskou praxi),
• postupy uplatňované při poskytování zdravotnických služeb (ovlivňují přidanou hodnotu
pro klienta),
• exteriér zdravotnického zařízení (parkoviště, přístup do budovy, atraktivnost budovy),
• interiér zdravotnických zařízení (celkové klima a úroveň vnitřního vybavení čekáren,
ordinací a nemocničních pokojů, množství a zajímavost časopisů v čekárnách apod.).
9.2.5.2 Cena
Cena patří k indikátorům kvality medicínských služeb a pacienty je brána v úvahu při jejich
celkovém hodnocení lékařské praxe. Obecně musí ceny zdravotní péče krýt náklady
medicínské praxe včetně režie a daní. Poskytovatelé zdravotnických služeb musí ovšem také
realizovat přiměřený zisk.
Ceny je nutno stanovit tak, aby je cílové tržní segmenty akceptovaly. Pacienti musí být
předem informováni, kolik budou za poskytnutou zdravotní péči platit ( není-li tato plně
hrazena pojišťovnou ) a lékaři musí reakce pacientů na tyto poplatky znát.
Často je důležitější, jak pacient cenu vnímá, než cena sama (její výše). Čím méně času
spotřebuje pacient na léčení, tím méně bude uvažovat o výši ceny (ten, který návštěvami lékaře
ztratí mnoho času, bude cenu považovat za vyšší než je, protože do svých nákladů započítá i
ušlé příjmy).
Pohled pacientů na ceny lékařských služeb ovlivňují také služby zdravotních pojišťoven,
protože různé pojišťovny kryjí náklady na ambulantní nebo na nemocniční péči v různé míře.
Poznámka:
45
Pokud lékař nemá s určitou pojišťovnou uzavřenou smlouvu a pacient by proto musel platit
plnou cenu, potom tyto ekonomické důvody většinou vedou ke ztrátě pacienta.
9.2.5.3 Místo
Problém dostupnosti zdravotní péče se týká především místa a času, kde a kdy je zdravotnická
služba k dispozici klientům (pacientům).
Z hlediska dostupnosti zdravotní péče má klíčový význam:
● umístění zdravotnického zařízení,
● časová dostupnost zdravotnických služeb.
Kritéria alokace (umístění) zdravotnického zařízení závisí na charakteru poskytovaných
služeb. Zdravotnické zařízení poskytující primární péči by nemělo být příliš vzdáleno od
potencionálních pacientů, mělo by být snadno dostupné veřejnou dopravou a mělo by mít
blízko bezpečné a levné parkoviště. Jiná kritéria budou platit pro alokaci zdravotnických
zařízení, poskytujících sekundární a terciární péči.
Poznámka:
Na základě zhodnocení demografických údajů je někdy žádoucí přemístit sídlo zdravotnického
zařízení z oblasti, ve které se základna pacientů snižuje, do oblasti s potenciálně rostoucí
základnou.
Časovou dostupnost zdravotnických služeb ( v závislosti na jejich charakteru) vyjadřují
následující parametry:
• vhodné ordinační hodiny ( rozhodující u primární a specializované ambulantní péče),
• délka doby čekání pacientů na poskytnutí služby (rozhodující u sekundární , a zejména
terciární, péče).
Poznámka:
S časovou dostupností souvisí také délka objednacích lhůt pro pacienty a doba jejich čekání
v čekárně zdravotnického zařízení.
9.2.5.4 Propagace
Propagace ve zdravotnictví je zpravidla orientována na informování nebo přesvědčování
cílových recipientů (pacientů, jiných lékařů, zdravotnických organizací aj.). Jejím cílem může
být vyvolání bezprostřední nebo dlouhodobé reakce.
Komunikační mix tvoří:
osobní komunikace,
reklama,
publicita.
•
Osobní komunikace
Ve zdravotnictví je důležitá především komunikace mezi lékařem a pacientem, jakož i
mezi personálem lékaře či zdravotnického zařízení a pacientem.Lékař musí při styku
s pacientem hovořit jasně a stručně, musí umět pacientovi naslouchat, vyvolávat u něj pocit,
že věnuje pozornost každému jeho slovu a že nespěchá (bez ohledu na to, jak je
zaměstnán). Zvláštní pozornost pak musí věnovat i neverbálním projevům pacienta.
V oblasti komunikace mezi personálem a pacienty je třeba mít na zřeteli, že
neadekvátní chování personálu může medicínské praxi velmi uškodit, neboť pacienti
kladou odpovědnost za chování personálu na lékaře či vedení zdravotnického zařízení.
46
Při styku personálu s pacienty patří ke kritickým situacím zejména:
○ reakce personálu na příjmu na telefonické volání pacientů,
○ objednávání návštěv pacientů,
○ ošetřování pacientů,
○ inkasování poplatků za poskytnuté služby.
•
Reklama
Reklama se provádí zpravidla formou inzerce v masmédiích ( noviny, časopisy, rozhlas,
televize). Volba používaných médií závisí především na velikosti lokality, ve které
zdravotnické zařízení působí a na finančních možnostech komunikátora.
K oblíbeným a často využívaným prostředkům pro informování veřejnosti (nejen o
lékařské praxi, ale i pro poskytování obecných zdravotnických informací ) patří:
○ informační prospekty,
○ zdravotnické brožury.
Prospekt o praxi lékaře nebo zdravotnického zařízení by měl obsahovat nejen informace
o specializaci lékaře/-ů/ a nabízených službách, adrese, telefonních číslech, ordinačních
hodinách a pohotovosti, ale také o tom, jak si může pacient dojednat návštěvu, jaké jsou
ceny za nabízené služby a se kterými pojišťovnami má lékař či zdravotnické zařízení
smlouvu. Prospekt o praxi je velmi efektivním marketingovým nástrojem, který může
zabránit mnoha nedorozuměním.
Poznámka:
Prospekt může být ve formě jednoduché skládačky, avšak dobré kvality, protože se v něm
promítá úroveň (image) lékařské praxe. Distribuovat ho lze nejrůznějšími způsoby (poštou,
vyložen v čekárně pro nové pacienty a jejich známé apod.).
Zdravotnické brožury se vydávají ke zdravotnickým problémům, o které projevuje
veřejnost zvýšený zájem. Oproti prospektům brožury nenabízejí přímo zdravotnické služby,
avšak vytvářejí pro ně příznivou atmosféru.
Obsahem brožury mohou být zejména:
o informace o preventivní zdravotní péči (dietách, cvičení či prevenci různých nemocí),
o informace jak čelit sezónním zdravotním problémům (chřipce, alergiím aj.).
Zdravotnické brožury jsou nejen efektivním nástrojem předávání informací, které
pacienti požadují, ale také výborným marketingovým nástrojem.
Poznámka:
Zdravotnické brožury nebývají (na rozdíl od prospektů) distribuovány masově, ale jsou
předávány pacientům při návštěvě lékaře nebo zasílány poštou (zpravidla s průvodním
dopisem). Mohou je také posílat odborní lékaři lékařům praktickým (v tomto případě je
účelem identifikovat se jako specialista, který je ochoten pomáhat praktickým lékařům ve
svém speciálním oboru a ukázat, že specialista je přístupný spolupráci, pokud praktičtí
lékaři jeho služby potřebují).
•
Publicita
Smyslem a cílem publicity je budovat a udržovat příznivé image zdravotnického zařízení a
jím poskytovaných služeb.
V zájmu získávání a udržení pacientů by se měl lékař účastnit společenského a
veřejného života ( konat zdravotnické přednášky, nabízet své služby charitativním
47
organizacím apod.), vyvíjet aktivity, které podporují spokojenost pacientů (zvát pacienty na
pravidelné prohlídky, oznamovat jim výsledky provedených testů apod.).
Lékař by se měl také aktivně účastnit činnosti v lékařských společnostech, aby se stal
známým ostatním kolegům, kteří mohou ovlivnit jeho praxi.
Poznámka:
Publicita může spočívat rovněž v zaslání krátké zprávy hromadným sdělovacím
prostředkům (dělá-li lékař nebo zdravotnické zařízení pro společnost něco užitečného nad
rámec standardní praxe nebo když provádí nějaké unikátní lékařské úkony).
Kontrolní otázky:
1. Co rozumíte pod pojmem strategické myšlení a jaký je jeho význam?
2. Co zahrnuje situační analýza a jaký je její význam?
3. Co je SWOT analýza a jaký je její význam?
4. Co zahrnuje identifikace zdrojového profilu a jaký je jeho význam?
5. Co zahrnuje analýza vnitřního a vnějšího prostředí a jaký je její význam?
6. Co rozumíte pod pojmem cíle organizace a jaké předpoklady musí tyto cíle splňovat?
7. Co rozumíte pod pojmem marketingový mix organizace a jaký je jeho význam?
8. Vyjmenujte a charakterizujte prvky marketingového mixu.
9. Co rozumíte pod pojmem finanční analýza a jaký je její význam?
10. Charakterizujte kontrolu, její funkce a význam.
11. Aplikujte přístup k plánování v oblasti zdravotních služeb.
48
III.ROZHODOVÁNÍ
Cílem kapitoly je seznámit posluchače s podstatou rozhodování, obecným algoritmem
rozhodovacího procesu a kreativními přístupy, aplikovanými při rozhodování. Pozornost je
věnována i informační podpoře rozhodování.
Klíčová slova: rozhodovací proces, algoritmus, kritérium, varianta, riziko,řešení, kreativita,
informace.
Jednou z nejvýznamnějších aktivit každého manažera je rozhodování. Od manažera se
očekává, že bude schopen aktivně, rychle a správně rozhodovat ve všech situacích, které jeho
zásah vyžadují ( rozsah rozhodnutí je vymezen kompetencemi).
1. MANAŽER A ROZHODOVÁNÍ
Manažer se v každodenní činnosti setkává s řadou problémů, které musí řešit a o kterých musí
rozhodovat. Problém je stav, kdy se skutečný vývoj řízeného systému odchýlí od očekávaného
nebo plánovaného vývoje a dojde k selhání regulátorů, které mají chování systému udržovat
v určitém prostoru nebo regulátory z jakéhokoliv důvodu nejsou k dispozici.
1.1 Dobře a špatně strukturované problémy, programované a neprogramované
rozhodování
Problémy, přístupy k nim a rozhodování lze členit podle celé škály nejrůznějších kritérií a
hledisek.
Podle složitosti a možnosti algoritmizace se problémy dělí na dobře a špatně strukturované.
• Dobře strukturované problémy
Vyskytují se zpravidla opakovaně, mohou se řešit rutinními a opakovanými postupy
(průběžné objednávání materiálu, periodické kontroly a inventury, preventivní zdravotní
péče).
•
Špatně strukturované problémy
Obvykle se jedná o nové problémy, které vyžadují specifické postupy. Na jejich vzniku se
podílí řada faktorů a obdobně celá škála faktorů ovlivňuje jejich řešení. Zpravidla existuje
několik variant řešení, přičemž každá varianta má odlišné výhody a nevýhody (neexistuje
jednokriteriální optimum). Informace o příčině vzniku problému nemusejí být vždy
jednoznačné a často chybějí i relevantní informace potřebné pro rozhodování ( špatně
strukturovaným problémem je vstup na nový a neznámý trh, produkce nové služby apod.).
Rozdíly mezi oběma typy problémů a rozhodování jsou patrné z následujícího schématu
(Gibson-Ivancevich-Donnely, 1991):
ROZHODOVÁNÍ
Programované
Neprogramované
Problém
• častý, opakovaný, rutinní
• zřejmé vztahy mezi příčinou
a důsledkem
• nový, nestrukturovaný
• nejasné vztahy mezi příčinou
a důsledkem
Proces
• závislost na postupech,
pravidlech a vymezeních
• nutnost kreativity, intuice,
tolerance mnohoznačnosti,
49
řešení problémů kreativně
procesů
V manažerské práci se problémy, které by byly čistě dobře nebo špatně strukturované,
vyskytují jen velmi zřídka. Každý problém představuje kombinaci dobré a špatné
strukturovanosti a pouze inklinuje k jedné krajní poloze (převažuje buď dobře nebo špatně
strukturovaná část).
Poznámka:
Problematika, v níž převažuje dobře strukturovaná část, bývá v praxi zpravidla řešena
prostřednictvím operativního řízení, zajišťovaného manažery na nižších stupních řízení.
S rostoucím podílem špatně strukturované části se zvyšuje úroveň řízení, která se jím
zabývá. Řešení problémů s vysokým podílem špatně strukturované části je náplní práce
vrcholového vedení organizace.
1.2 Typy rozhodování
Informace jsou alfou i omegou rozhodovacího procesu a jejich úroveň (kvantita, relevantnost,
místo a časové období k němuž se vztahují apod.) je rozhodujícím faktorem, ovlivňujícím
kvalitu rozhodnutí ( každé rozhodnutí více či méně ovlivňuje budoucnost, avšak o té zpravidla
chybí dostatek informací).
•
Rozhodování za jistoty
Rozhodovatel disponuje všemi informacemi, zná všechny alternativy a s nimi spojené
podmínky (např. nákup auta).
Situace, v nichž lze aplikovat rozhodování za jistoty, nejsou v práci manažera
převažující (jsou spíše poměrně vzácné).
•
Rozhodování s rizikem
Jedná se o situace, při jejichž řešení lze zformulovat všechny reakce, které mohou nastat a
zároveň k nim přiřadit pravděpodobnost jejich vzniku. Každá alternativa je tedy spojena
s určitým stupněm pravděpodobnosti. Problém je tento stupeň určit a zvolit optimální
variantu (např. nákup akcií).
Ani tato situace nebývá častá a ve většině případů není možné zformulovat nejenom
všechny možné reakce, ale ani pravděpodobnosti s jakými mohou nastat.
•
Rozhodování za nejistoty
Rozhodovatel nezná všechny alternativy a s nimi spojené podmínky nebo jim není schopen
určit míru pravděpodobnosti. Efektivní rozhodnutí závisí na množství a kvalitě informací,
zkušeností, intuici a racionálním úsudku rozhodovatele (např. nákup daru pro neznámou
osobu).
V manažerské praxi se více než o rozhodování za nejistoty a rizika uvažuje
v kategoriích znalosti rizikových faktorů a jejich předpokládané intenzity vlivu na
potenciální alternativy rozhodnutí a z toho vyplývající nebezpečí podnikatelského
50
neúspěchu. Snahou je formulovat tyto rizikové faktory, určit možnosti jejich výskytu
a intenzitu jejich působení v budoucnosti.
Racionalita rozhodování
Racionalita rozhodování je ovlivňována subjektivními vlastnostmi rozhodovatele (osobní
postoje k problému, emoce, zkušenosti, kvalifikace apod.). Člověk není schopen být plně
racionální (H. Simon – koncepce „omezené racionality“).
2. ROZHODOVACÍ PROCES
Rozhodovací proces je logická sekvence kroků, vedoucích k řešení daného problému. Do
jednotlivých etap jej lze rozčlenit buďto podrobněji (rozlišuje se větší počet dílčích složek),
nebo agregovaněji (pracuje se s dekompozicí rozhodovacího procesu do relativně malého počtu
etap).
Příkladem méně podrobné dekompozice rozhodovacího procesu je přístup Simonův, který
lze vyjádřit pomocí následujícího schématu.
ANALÝZA OKOLÍ
↓
NÁVRH ŘEŠENÍ
↓
VOLBA ŘEŠENÍ
↓
KONTROLA VÝSLEDKŮ
• Analýza okolí (intelligence activity)
Zahrnuje zjišťování podmínek vyvolávajících nutnost rozhodovat, identifikaci rozhodovacích
problémů a formulování jejich příčin.
• Návrh řešení (design activity)
Orientuje se na hledání, tvorbu, rozvoj a analýzu možných směrů řešení.
• Volba řešení (choice activity)
Obsahuje hodnocení jednotlivých variant řešení a výběr varianty určené k realizaci.
• Kontrola výsledků (review activity)
Zahrnuje hodnocení skutečně dosažených výsledků realizované varianty a jejich porovnání
s očekávaným stavem. Výsledky této etapy mohou být impulsem nového rozhodovacího
procesu (zpravidla je tomu v případě, kdy dosažené výsledky neodpovídají záměrům a
představám).
51
Podrobnější obecný algoritmus rozhodovacího procesu pro řešení špatně strukturovaných
problémů je zřejmý z následujícího schématu.
IDENTIFIKACE PROBLÉMU
↓
ANALÝZA PROBLÉMU
↓
FORMULACE ALTERNATIV ŘEŠENÍ
↓
STANOVENÍ KRITÉRIÍ
↓
DEFINOVÁNÍ DŮSLEDKŮ VARIANT
↓
VOLBA NEJLEPŠÍ VARIANTY
↓
REALIZACE ZVOLENÉ VARIANTY
↓
KONTROLA VÝSLEDKŮ
• Identifikace problému
Smyslem identifikace je uvědomění si problému. Na základě systematického získávání,
analýze a vyhodnocování informací, týkajících se jak vlastní organizace, tak i jejího okolí lze
rozpoznat situace (jak momentální, tak potenciální), které jsou pro organizaci rizikové a
vyžadují tudíž řešení. Vzhledem ke složitosti těchto situací je zpravidla nutné dekomponovat
tyto problémové situace do dílčích problémů a stanovit priority jejich řešení.
V hospodářské praxi se lze často setkat s následujícími nedostatky:
o opožděná identifikace problému (mnohdy až v okamžiku relativně značného prohloubení),
o preference řešení podle osobních zálib manažera či jeho profesní orientace ( nikoliv podle
významnosti problému).
Tyto nedostatky negativně ovlivňují nejenom momentální,ale zejména strategickou
výkonnost a prosperitu organizace.
• Analýza problému
Cílem této etapy je bližší poznání problémové situace a pochopení její podstaty. Důležité je
zejména posoudit, zda jsou příčiny daného problému známé či nikoliv a zda je znalost této
příčiny pro jeho řešení podstatná. U některých problémů příčiny známé jsou ( příčinou
neuspokojené poptávky klientů po službách je nejčastěji nedostatečná kapacita zařízení,
nedostatečný počet pracovníků a nedostatečná či nevhodná otevírací doba ). U jiných
problémů příčiny známé nejsou, avšak jejich stanovení není podstatné, neboť je nelze
ovlivňovat (je-li problémem růst cen základních materiálů a energií). U problémů, jejichž
příčiny známé nejsou, avšak znalost těchto příčin je pro úspěšné řešení podstatná, musí být
neoddělitelnou součástí analýzy také stanovení příčin problému, neboť ty jsou základním
východiskem pro jeho řešení.
Kromě vyjasnění příčin problému je v rámci analýzy nutno:
52
o specifikovat podstatné stránky a faktory problému i jejich vzájemné vazby,
o posoudit vývojové tendence problému a jeho organizačního kontextu,
o vymezit okruh zainteresovaných stran (osob, organizačních složek a organizací, které by
mohly být řešením dotčeny) a definovat cíle řešení.
Výsledným produktem této fáze je vlastní formulace problému. Ta zásadním způsobem
ovlivňuje kvalitu řešení. Často využívaným nástrojem, který umožňuje odhalit a pochopit
podstatné vztahy a závislosti je kauzální analýza.
• Formulace alternativ řešení
Formulace variant řešení je etapou, vyznačující se vysokými nároky na tvůrčí schopnost
řešitelů. Cílem je nalezení co nejširší škály potenciálně možných, avšak koncepčně odlišných,
variant řešení (čím je počet zpracovaných variant menší, tím menší je naděje na dosažení
skutečně dobrého a originálního řešení). Východiskem pro formulaci alternativ mohou být
minulé zkušenosti, doporučení odborníků, názory spolupracovníků, postupy konkurentů apod..
Rozhodující jsou však tvůrčí schopnosti lidí a jejich inovační aktivita.
K obohacení variantnosti při řešení přispívá zejména:
o týmová práce a skupinová příprava rozhodnutí (zapojení více pracovníků s odlišnou
profesní orientací a informačním vybavením vede k uplatnění odlišných názorů i přístupů
k řešení problému ),
o aplikace metod podporujících tvorbu variant (kreativní metody stimulující intuici, jakými
jsou braintorming či synektika; systematickoanalytické metody, jakou je morfologická
analýza),
o uplatnění modelování (určité typy problémů je vhodné řešit pomocí modelů – počítačový
model zde funguje jako generátor variantních řešení).
U jednotlivých alternativ je nutno uvést očekávané výsledky ( pozitivní i negativní přínosy
a dopady na organizaci).
Poznámka:
V hospodářské praxi je největším nedostatkem právě malá variantnost. Řešitelé se mnohdy
spokojují s jediným navrženým řešením, které zpravidla vychází z minulé zkušenosti nebo je
„prvním nápadem“(tento přístup má samozřejmě jen málo společného s tvůrčím charakterem).
• Stanovení kritérií
Nezbytným předpokladem hodnocení variant a volby varianty určené k realizaci je formulace
kritérií hodnocení ( hierarchie parametrů, včetně jejích vah), podle nichž se bude posuzovat
výhodnost jednotlivých variant řešení.
Kritéria hodnocení mohou být buď kvantitativní nebo kvalitativní.
o Kvantitativní kritéria
Jejich hodnoty jsou vyjádřeny číselně (zpravidla ekonomická a finanční kritéria, vyjádřená
ukazatelem jako je zisk, likvidita, rentabilita kapitálu apod.).
o Kvalitativní kritéria
Jejich vliv nelze vyjádřit číselně, ale pouze verbálně (zpravidla se jedná o kritéria sociálně
politické povahy).
Kritéria pro hodnocení variant by měla splňovat následující požadavky:
• Komplexnost
53
•
•
Soubor kritérií by měl postihnout a umožnit zhodnotit všechny přímé i nepřímé, pozitivní i
negativní důsledky jednotlivých variant.
Konzistentnost
Kritéria by měla být nejenom různorodá (ekonomická, ekologická, sociální), ale i vzájemně
konzistentní a vyvážená.
Unikátnost
Každý aspekt by měl vcházet do hodnocení pouze jednou.
Poznámka:
V hospodářské praxi je při tvorbě souboru kritérií hodnocení nejčastějším nedostatkem jeho
neúplnost a nekonzistentnost. Řada aspektů problému se nezvažuje a tudíž ani nehodnotí
(bohužel, zpravidla se jedná o dlouhodobé a negativní důsledky variant, jakými jsou dopady
investičních aktivit na životní prostředí apod.).
• Definování důsledků variant
Tato etapa úzce souvisí s formulací alternativ řešení a stanovením kritérií pro jejich hodnocení.
Náplní a cílem je zjištění předpokládaných vlivů a účinků jednotlivých variant z hlediska
zvoleného souboru kritérií hodnocení. Určování důsledků variant je ( zejména v případě
rozsáhlejšího souboru variant) dosti pracná a časově náročná záležitost. Měření užitečnosti i
rizik jednotlivých variant by se mělo vztahovat nejen k současnosti, ale zejména k budoucnosti
( rozhodování má zpravidla strategický charakter).
• Volba nejlepší varianty
Posláním této etapy je nalézt takovou variantu řešení, která je nejlepší z hlediska celého
souboru kritérií. Proces hodnocení variant probíhá zpravidla ve dvou fázích.
o První fáze
Vylučují se nepřípustné varianty, tj. varianty, které nesplňují některé cíle řešení (investiční
varianta, která nedosahuje požadované výnosnosti investovaného kapitálu), nebo varianty
překračující určité omezující podmínky (náročnost projektu na finanční prostředky je vyšší
než existující disponibilní zdroje).
o Druhá fáze
Hodnotí se celkové výhodnosti přípustných variant.Výsledkem je buď určení celkově
nejvýhodnější varianty, nebo stanovení preferenčního uspořádání variant (seřazení
jednotlivých variant podle celkové výhodnosti od nejlepší až po nejhorší). Výběr optimální
varianty (preferenčního uspořádání variant) se zpravidla provádí buď na základě
expertního posuzování předností a nedostatků jednotlivých variant a jejich vzájemného
srovnávání, nebo za podpory metod vícekriteriálního hodnocení.
Obtížnost hodnocení jednotlivých variant i výběr varianty optimální u problémů taktické či
strategické povahy navíc umocňuje vliv těžko odhadnutelných rizik a nejistot, který roste
s délkou časového horizontu k němuž se řešení vztahuje.
Poznámka:
Obtížnost vícekriteriálního hodnocení variant vyplývá nejen z existence většího počtu kritérií,
ale zejména z toho, že zpravidla neexistuje varianta nejlepší z hlediska všech kritérií (některá
varianta dobrá z hlediska určitého kritéria může být špatná z hlediska kritéria jiného a
naopak).
54
• Realizace zvolené alternativy
V průběhu této etapy dochází k fyzické realizaci (implementaci) zvoleného řešení (zavedení
nového organizačního uspořádání organizace, zahájení výzkumu a vývoje určité nové
technologie, vytvoření společného podniku s vybraným partnerem apod.). Kvalita realizační
etapy je stejně důležitá jako kvalita všech předchozích etap. Nedostatky v realizaci mohou více
či méně znehodnotit přínosy zvolené varianty, avšak ani sebelepší implementace nemůže
eliminovat chyby a nedostatky předchozích etap, které vedly k volbě nevhodné a špatně
zpracované varianty.
Poznámka:
V praxi o úspěchu či neúspěchu realizace velmi často rozhoduje nejen aktivita a angažovanost
realizátorů, ale i těch subjektů, jichž se její důsledky dotknou (pakliže se s řešením neztotožní,
nebudou ho podporovat, nebo se mu dokonce postaví na odpor, má to zpravidla značně
negativní dopad nejen na průběh, ale i vlastní výsledky realizace).
Úkolem manažera není proto pouze kvalitní příprava a volba rozhodnutí, ale též vytvoření
optimálních podmínek a příznivého klimatu pro realizaci (nezastupitelnou roli zde sehrává
efektivní komunikace).
•
Kontrola výsledků
Cílem kontroly výsledků realizované varianty je stanovení odchylek mezi záměry
(předpokládané výsledky řešení) a skutečně dosaženými výsledky řešení. Podstatou je zjistit,
zda problém ještě existuje či nikoliv, případně zda nedošlo jeho vyřešením ke vzniku problémů
jiných. V případě existence významnějších odchylek či vzniku nových problémů je nutno
připravit a realizovat nápravná (korekční) opatření (v krajním případě i za cenu hledání a
nalezení jiného řešení). Může však nastat i situace, že kontrola prokáže nereálnost
stanovených cílů. V tomto případě pak nezbývá než tyto cíle korigovat.
Poznámka:
Podcenění kontroly a nepochopení jejího zpětnovazebního významu znamená dobrovolně se
vzdát klíčového nástroje posuzování dosažených výsledků rozhodování a vystavit se riziku
negativních důsledků na výkonnost a efektivnost organizace.
Mnohdy je nezbytné některé kroky algoritmu rozhodovacího procesu vynechat (časový
tlak, absence informací apod.) a to i za cenu zvýšeného rizika neúspěšnosti rozhodnutí a
naopak v řadě případů ( při rozhodování u dobře strukturovaných problémů) je lze
vynechat vědomě.
3. RIZIKA ROZHODOVÁNÍ
Zásadní rozhodnutí, zejména v rozsáhlých dynamických systémech (organizace) jsou spojena
s rizikem. Rizika jsou ovlivnitelná a neovlivnitelná.
•
Ovlivnitelná rizika
Představují rizika, jejichž eliminace je v silách vlastní organizace (kvalita produkovaných
výrobků a služeb, úroveň servisu, dostupnost služeb, vztah ke klientům apod.).
•
Neovlivnitelná rizika
55
Jedná se o rizika, která organizace není schopná vlastními silami eliminovat (vstup nových
konkurentů na trh, politické události apod.), avšak v některých případech je může předvídat
a připravit se na ně či je dokonce využít ve svůj prospěch (změny v technologii
výroby a změny v poptávce v důsledku nových vědeckých poznatků apod.).
Snahou manažerů je v co nejvyšší míře eliminovat rizika a to jak odstraněním jejich
příčin, tak i snižováním negativních dopadů (pojištění, rezervní fondy).
4. ROZHODOVÁNÍ A KREATIVITA
Řešení špatně strukturovaných problémů vyžaduje kreativní přístup ( v opačném případě bývají
řešení zpravidla nejen obtížná, ale i málo efektivní). Co však kreativita je a v čem se projevuje?
Kreativita je schopnost lidí:
• poznávat věci a situace v nových vztazích a originálním způsobem,
• smysluplně používat věci neobvyklým způsobem,
• aplikovat disponibilní náměty na nové, jiné situace,
• vidět problémy tam, kde zdánlivě nejsou,
• odchylovat se od navyklých schémat myšlení a nepojímat nic za pevně dané a neměnné,
• odporovat za určitých situací svému prostředí (nonkonformismus).
Kreativnost v rozhodovacím procesu se projevuje především v následujících aspektech:
• schopnosti včasné identifikace problému a jeho přesném definování,
• nalezení originálního způsobu řešení problému.
Kreativitu nelze ani nařídit, ani vyžadovat příkazy.Úroveň kreativity pracovníků
v organizaci rozhodujícím způsobem ovlivňují manažeři.
Pozitivně působí tyto faktory:
• vytváření, pěstování a kultivace kreativního prostředí,
• podpora jedinců ke kreativitě,
• tolerance specifického jednání kreativních jedinců,
• odstraňování bariér kreativity.
Každý člověk je kreativní ( rozdíl je v tom, že někdo jen málo, jiný zase víc ). Kreativita
obecně naráží na řadu bariér.
K nejčastějším bariérám kreativity patří:
• stres způsobený neustálým nadbytkem nebo nedostatkem práce,
• sociální a psychický tlak, jehož důsledkem je „skluz do rutiny“ či potlačení osobního a
originálního projevu jedince,
• nadměrné množství rutinní nebo jednotvárné práce, která nevyžaduje žádnou nebo jen
minimální duševní či manuální tvořivost,
• negativní postoje, pesimismus a skepse,
• strach před odpovědností a chybami,
• obava ze změn a „vybočení ze zaběhnutých kolejí“,
• obava z konfliktu při navržení a prosazování nového řešení problému,
• obava ze zesměšnění a kritiky při prezentaci nové myšlenky.
56
Kreativita pracovníků je jedním z klíčových faktorů, ovlivňujících prosperitu organizace.
Je tomu tak proto, že tvořivé schopnosti člověka jsou nenapodobitelné (jedinečné) a
kreativita pracovníků patří (je-li pěstována a podporována) mezi vlastnosti organizace,
jimiž se odlišuje od svých konkurentů.
5. KREATIVNÍ METODY UPLATŇOVANÉ V MANAŽERSKÉ PRAXI
Kreativní metody nacházejí v manažerské praxi stále větší uplatnění a to zejména pro svoji
účinnost, spočívající v netradičních a originálních řešeních, která bývají jejich produktem.
5.1 Kreativní metody k nalezení příčiny problému
Včasná a přesná identifikace příčiny je základním předpokladem pro vyřešení problému.
V manažerské praxi oblíbenou a k nalezení příčiny problému často využívanou metodou je
šestislovný graf.
Poznámka:
Tato metoda, která je inspirována básní R.Kyplinga Šestero dobrých sluhů (jména těchto sluhů
jsou Co, Proč, Kdo, Jak, Kdy a Kam), splňuje jak požadavky včasnosti a přesnosti, tak i
kreativity.
Princip metody
Vybraná skupina pracovníků v prvním kroku přesně definuje problém a pak pomocí
brainstormingu hledá co nejvíce odpovědí na otázky:
• co je a není problémem,
• kdy nastává a nenastává problém,
• proč nastává a nenastává problém,
• kde nastává a nenastává problém,
• kdo přispívá k příčinám vzniku problému a kdo je naopak potlačuje,
• jak se zjistí vznik problému a to, že nenastal.
Odpovědi se zaznamenávají a přiřazují přehledně k otázkám a následně analyzují.
5.2 Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení
Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení jsou nástrojem, který umožňuje nalézt relativně
dostatečnou škálu různorodých postupů, vedoucích k řešení problému. Specifickým
symptomem je to, že se nezabývají postupem realizace a praktické aplikace nalezeného
postupu řešení (to bývá předmětem další fáze rozhodovacího procesu).
Nejznámější kreativní metodou je brainstorming, který patří mezi asociační skupinové
kreativní metody a vychází z předpokladu, že:
• skupina je schopna za určitých okolností vyprodukovat více nápadů, než stejný počet
izolovaných jednotlivců,
• čím více nápadů je, tím je větší pravděpodobnost, že bude nalezeno lepší řešení,
• více originálních řešení se získá při odstranění sociálních a psychických zábran, které
blokují kreativitu.
Brainstorming probíhá jako kolektivní seance, kde na začátku je předložen problém, který
se má řešit a účastníci navrhují možnosti řešení bez ohledu na jeho reálnost.
57
Má-li být brainstorming úspěšný, musí jeho svolavatel zajistit:
• výběr vhodného prostředí bez rušivých vlivů,
• výběr účastníků, kde se klade větší důraz na povahové rysy (bezkonfliktnost, spolupráce),
než na odbornost ( počet účastníků by neměl větší než 10),
• výběr vhodného moderátora s neformální autoritou,
• seznámení účastníků s pravidly brainstormingu, kterými jsou:
o zákaz kritiky účastníků a jejich myšlenek,
o rovnocenné postavení všech účastníků,
o rozvíjení myšlenek ostatních účastníků a jejich vzájemná inspirace,
o hledání co největšího počtu možných způsobů řešení problému bez ohledu na
proveditelnost,
o uvolnění fantazie,
• zapisování přednesených myšlenek bez vyhodnocení,
• zbytečné neprodlužování délky konání (maximálně jedna hodina).
Poznámka:
V hospodářské praxi se často za brainstorming vydávají postupy, které nedodržují jeho zásady.
Tím dochází k znehodnocení této metody a dosažené výsledky nemají potřebnou kvalitu.
5.3 Metody pro hodnocení alternativ
Při vyhodnocování alternativ řešení špatně strukturovaných problémů je rozhodovatel zpravidla
postaven před několik problémů:
• vyhodnocení nelze provést jen podle jednoho kritéria, ale je nutno hledat vícekriteriální
optimum,
• formulace hodnotících kritérií je nesnadná,
• porovnání některých kritérií je obtížné a v řadě případů dokonce nemožné (míra splnění
kritérií není kvantifikovatelná).
Navzdory všem těmto problémům musí být rozhodovatel (manažer) schopen:
vybrat z disponibilních alternativ tu, která je přijatelně riziková a současně přináší
potřebný výsledný efekt,
nést za své rozhodnutí odpovědnost.
Rozhodovatele při výběru z možných alternativ prioritně zajímá důsledek jeho rozhodnutí a
to především riziko, které je spojeno s jednotlivými alternativami. Snaha o minimalizaci
potenciálního rizika vede k tomu, že se v praxi využívá celá škála nejrůznějších podpor k
rozhodování.
Nejznámějšími a nejčastěji využívanými jsou tyto:
• Systémy na podporu rozhodování
Interakční (dialogové) počítačové systémy, které poskytují programovou podporu(informační,
datovou, modelovou, znalostní) při analýzách, prognózách, rozborech a ekonomických
výpočtech. Jednu ze skupin v těchto systémech tvoří systémy založené na modelech,
umožňujících navozovat určité situace a případně provádět analýzu citlivosti (hledání prahu
negativního působení faktorů). Nevýhodou těchto systémů je nemožnost kvantifikace všech
faktorů, které mohou ve skutečnosti působit a rozsah působení těchto faktorů v budoucnosti.
Rozsah a sílu působení těchto faktorů může rozhodovatel odhadnout a to převážně na základě
svých zkušeností a intuice.
58
• Expertní systémy
Na rozdíl od předchozích systémů nepracují s matematickými modely (tedy ani
s kvantifikovatelnými faktory), ale jsou založeny na lidském uvažování. Expertní systémy
poskytují podporu při identifikaci příčin problému, hledání potenciálních alternativ jeho řešení,
důsledků těchto alternativ a v některých případech mohou přímo formulovat rozhodnutí.
• Expertní výpovědi a expertní hodnocení
Pro formulaci důsledků alternativ (zhodnocení pravděpodobnosti výskytu rizika a intenzity
negativního působení) se někdy využívají znalosti a zkušenosti expertů. Při využívání expertů
je důraz kladen na jejich výběr a volbu vhodné metody.
Mezi základní metody získávání expertních výpovědí nebo hodnocení patří:
o individuální expertní (zkušenostní) odhady nebo hodnocení, kterými se hodnotí
pravděpodobnost výskytu rizika a intenzita negativního působení,
o řízený rozhovor s expertem nebo diskuse mezi experty,
o anketa jako výpověď expertů v písemné podobě.
Nejznámější metodou expertního hodnocení je delfská metoda, která existuje v mnoha
variantách a je založena na principu postupného zasílání série dotazníků nebo souboru dotazů
skupině expertů, kteří na ně nezávisle odpovídají. Postupuje se tak dlouho, dokud se názory
expertů nesblíží.
• Rozhodovací matice
Využívají se v případech, kdy existují rizikové alternativy řešení problémů. V řádcích matice
jsou uvedeny alternativy řešení problému (rizikové varianty), ve sloupcích hodnoty
jednotlivých faktorů rizika nebo podmínky realizace. V jednotlivých políčkách matice se
nacházejí (expertní) odhadované důsledky alternativ. Podstatou rozhodovacího procesu je
výběr jedné alternativy z několika možností, které připadají v úvahu.
a1
a2
a3
p1
V11
V21
V31
p2
V12
V22
V32
p3
V13
V23
V33
Příklad.
Zdravotnické zařízení s kapacitou 100 lůžek se rozhoduje, zda lůžkový fond snížit na 50,
ponechat nebo zvýšit na 200 lůžek.
Roční náklady na provoz oddělení činí:
o 50 lůžek …………………75
o 100 lůžek ………………..150
o 200 lůžek ………………..300
Roční výnos z jednoho obsazeného lůžka činí 2.
Na základě srovnání s obdobným zdravotnickým zařízením bylo zjištěno, že:
o s pravděpodobností 0,35 bude postačující kapacita 50 lůžek
o s pravděpodobností 0,50 bude postačující kapacita 100 lůžek
59
o s pravděpodobností 0,15 bude potřebná kapacita 200 lůžek
kapacita
pravděpodobnost
kapacita
50
0,35
100
0,50
200
0,15
50
100
200
25
-50
-200
25
50
-100
25
50
100
Z uvedené matice je zřejmé, že:
• nejméně riziková je varianta s kapacitou 50 lůžek (varianta bude ztrátová v okamžiku,
kdy průměrný počet obsazených lůžek bude nižší než 37,5 ),
• nejvíce riziková je varianta s kapacitou 200 lůžek (varianta začne být zisková v okamžiku,
kdy průměrná obsazenost lůžek bude vyšší než 150).
V situacích, kdy rozhodovatel nezná rozdělení pravděpodobnosti kritéria hodnocení
rizikových variant (rozhoduje za nejistoty), může být účinné využít některé z pravidel
rozhodování za nejistoty.
K nejznámějším pravidlům rozhodování za nejistoty patří:
o Pravidlo minimaxu
Rozhodovatel volí z pesimistických alternativ tu, která vede k relativně k nejvyššímu efektu
a snaží se tak vyhnout nejhorší alternativě.
o Pravidlo maximaxu
Opak pravidla minimaxu. Rozhodovatel volí tu alternativu, která dosahuje absolutně
nejvyšší hodnoty daného kritéria hodnocení a tím optimistickou alternativu.
o Laplaceovo pravidlo nedostatečného důvodu
Využívá se v situacích, kdy žádná z alternativ nedominuje výrazně nad ostatními a lze tudíž
předpokládat stejnou pravděpodobnost stavu okolí řešeného problému. Volí se ta
alternativa, která maximalizuje očekávanou užitnost.
Pro výběr vhodné alternativy ze škály možných a realizovatelných se v manažerské praxi
nejčastěji využívá metod vícekriteriálního hodnocení alternativ.
Poznámka:
Tyto metody vycházejí z předpokladu, že rozhodování špatně strukturovaných problémů je
v podstatě kompromisem, jehož výsledkem je dosažení větších efektů v oblastech, na kterých
rozhodovateli více záleží (jsou pro něj významnější nebo prioritní) a menších efektů v
oblastech ostatních.
• Metoda prostého nebo váženého stanovení pořadí
Metoda prostého nebo váženého stanovení pořadí je nejjednodušší metoda vícekriteriálního
hodnocení alternativ a její algoritmus se sestává z následujících kroků:
o formulace hodnotících kritérií (náklady, zisk, spokojenost zákazníků apod.),
o ohodnocení jednotlivých variant experty v závislosti na tom do jaké míry splňují či
nesplňují hodnotící kritéria(ohodnocení každé varianty se pohybuje v intervalu 0 až 100),
o případné stanovení rozdílného koeficientu (váhy) vyššího než 1 u prioritních kritérií
(preference kriterií) a menší než 1 u nedůležitých kritérií (nebo rozdělení vah s celkovým
součtem rovným 1),
60
o stanovení pořadí podle dosažených bodů (alternativa s nejvyšším počtem bodů je nejlepší).
A1
A2
A3
K1
K2
K3
K4
Počet
bodů
Pořadí
6. ROZHODOVÁNÍ A INFORMACE
Mezi rozhodováním a informacemi existuje velmi úzká vazba (rozhodování bez informací není
rizikem, nýbrž hazardem). Drucker (The Praktice of Management, 1954) považuje informace
za základní surovinu pro rozhodovací proces a specifický nástroj řízení.
Informace, má-li být informací (snižovat míru neurčitosti u jejího příjemce), musí mít určité
vlastnosti, z nichž nejpodstatnější jsou:
• Přiměřenost
Přiměřenost informací patří k největším problémům při jejich řízení. Nedostatek informací
zvyšuje riziko a nejistotu v rozhodování. Nadbytek pak komplikuje a snižuje schopnost
vybrat informace důležité pro rozhodnutí. Obojí, tedy nadbytek i nedostatek informací,
způsobují u rozhodovatele stres.
• Správnost
Správnost informací zahrnuje celý komplex vlastností (přesnost, pravdivost a spolehlivost
apod.), důležitých pro výsledek rozhodnutí. Klíčovou roli proto sehrává důvěryhodnost
zdroje informací a způsob prověřování jejich správnosti
• Detailnost a úplnost
Rozhodovatel se často nachází v situaci, kdy nemá pro své rozhodnutí k dispozici všechny
informace, které potřebuje. Je tomu tak proto, že někdy další potřebné informace neexistují
nebo je v době, které na rozhodnutí má, nelze získat či cena na jejich získání je vysoká a
tudíž neadekvátní dopadu rozhodnutí (to, do jaké míry je či není cena na získání
detailnějších a úplnějších informací adekvátní výslednému rozhodnutí a jeho dopadu je
však opět produktem rozhodnutí rozhodovatele).
• Včasnost
Včasnost informací (má obdobný význam jako jejich dostatek a úplnost) umožňuje
provádět rozhodnutí v krátkém časovém období po vzniku problému. Rozhodovatel však
nezřídka musí rozhodnout dříve, než obdrží potřebné informace (špatné rozhodnutí bývá
někdy lepší než žádné).
• Vypovídací schopnost
Využitelnost informací pro rozhodování podstatným způsobem ovlivňuje jejich struktura a
uspořádání (umožňuje rychlou orientaci v nich a využití jen těch, které manažer v určitém
okamžiku potřebuje). Vysoce účinná a efektivní je prezentace informací ve formě grafů,
tabulek, schémat či jiné přehledné formě.
61
Kontrolní otázky:
1.
2.
3.
4.
Co rozhodování a jaké základní typy rozhodování existují.
Popište a charakterizujte obecný algoritmus rozhodovacího procesu.
Co jsou rizika rozhodování, uveďte příklad rozhodovací matice z vlastní praxe.
Co rozumíte pod pojmem kreativita a jaký je její význam při rozhodování, uveďte a
charakterizujte některou z kreativních metod.
5. Jaký význam mají informace při rozhodování.
62
I V.ORGANIZOVÁNÍ
Cílem kapitoly je seznámit posluchače s podstatou a cílem organizování, zásadami
organizační architektury a typy organizačních struktur.
Klíčová slova: formální organizace, neformální organizace, organizační struktura, rozpětí
řízení
Organizování je proces, ve kterém se stanoví způsob dělby práce, včetně pravomocí a
zodpovědností za plnění cílů (úkolů) plánu. Výsledkem je organizační struktura. Cílem pak je
racionalizace procesu řízení.
1. FORMÁLNÍ A NEFORMÁLNÍ ORGANIZACE
Charakteristickým znakem každé organizace (organizační složky) je její formální a neformální
stránka (dva pohledy na organizaci).
• Formální organizace
Formální organizace je vymezena souborem organizačních norem (organizační a pracovní
řády, popisy pracovních funkcí apod.) a určuje, kdo by jakou autoritu měl mít.
• Neformální organizace
Neformální organizace je utvářena chováním, postoji, vztahy, myšlenkami, spoluprací či
nesouladem pracovníků. Vzniká z vůle lidí a určuje, kdo jakou autoritu má.
2. ZÁKLADNÍ PRVKY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY
Za východiska organizační architektury jsou všeobecně považovány následují parametry a
kritéria:
• Dělba práce
Vysoký stupeň dělby práce vede ke specializaci (obvykle i vyšší produktivitě) a nízký
naopak k universálnosti.
• Způsob členění na vnitřní organizační jednotky
Pro členění organizace na vnitřní organizační jednotky existuje řada nejrůznějších hledisek
a kritérií.
V praxi jsou nejčastěji aplikována tyto:
o podle funkcí (výroba, marketing, finance apod.),
o podle výrobku či služby (do útvaru se soustřeďují veškeré činnosti spojené s výrobou
a prodejem určitého výrobku),
o podle zákazníků (půjčky fyzickým osobám, úvěry podnikatelům).
• Delegace pravomoci
Podle stupně rozdělení pravomoci se rozeznávají tyto dva základní typy organizačních
struktur:
o centralizovaná organizační struktura (pravomoci soustředěné do vrcholového vedení),
o decentralizovaná organizační struktura (pravomoci jsou delegovány na další podřízené
pracovníky).
3. ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ
Rozpětí řízení vyjadřuje počet podřízených, podléhajících jednomu vedoucímu. Z hlediska
rozpětí se organizační struktury dělí na:
63
• Ploché (větší rozpětí, méně stupňů řízení)
•
Strmé (úzké rozpětí, větší počet stupňů řízení)
Optimální rozpětí řízení je výslednicí působení následujících faktorů:
o Profesionalita
Čím větší odbornost podřízených, tím méně dohledu potřebují.
o Nejistota úkolu
Řeší-li podřízení převážně relativně snadné problémy, je možné využít širšího rozpětí a
naopak.
o Výcvik
Čím více výcviku podřízený má, tím je samostatnější.
o Fyzická alokace
Rozpětí řízení je přímo úměrné územní šíři alokace (rozptýlení) podřízených.
o Vyžadované vzájemné působení
Četnost kontaktu s podřízenými je nepřímo úměrná rozpětí řízení.
o Podobnost úkolů
Jsou-li úkoly mezi nadřízenými a podřízenými podobné, lze využít širšího rozpětí řízení a
naopak.
o Standardní procedury
Jsou-li v úkolech vykonávaných podřízenými použity stejné a typické procedury, může být
rozpětí řízení široké a naopak.
o Spojování úkolů
V případě, že úkoly podřízených vyžadují propojení (bezprostřední spolupráci), je
vhodnější užší rozpětí řízení.
64
Při velkém rozpětí se ztrácí kontakt s podřízenými, kontrola nad průběhem činností a nad
výsledky práce podřízených skupin se komplikuje.
Při úzkém rozpětí se vytváří nadměrný počet řídících úrovní, zvyšuje se administrativní
náročnost a rostou náklady, prodlužují se rozhodovací procesy a omezuje se iniciativa
pracovníků.
Najít optimální rozpětí je úkolem manažera ( moderní trendy v řízení preferují ploché a
nízké organizační struktury).
4. TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR
Klasifikace vychází ze soustavy charakteristik, které odrážejí náplň, vztahy, rozhodovací
pravomoci a členitost organizačních prvků.
• Podle uplatňování rozhodovacích pravomocí mezi organizačními jednotkami
Podle tohoto hlediska se rozeznávají následující organizační struktury:
○ Liniové organizační struktury
Typická architektura pro malou organizaci (cca do 50 zaměstnanců). Jediný řídící stupeň nad
provozem. Vedoucí má přímou pravomoc, která umožňuje rychlé rozhodování a značnou
operativnost.
Vlastník
podniku
Vedoucí
1. úseku
Vedoucí
2. úseku
○ Štábní organizační struktury
Štábní útvary (finance, marketing apod.) poskytují odborné rady a pomoc liniovým vedoucím
(mohou též iniciovat vydání rozhodnutí). Do jejich kompetence spadá i tzv. metodické řízení.
Nemají pravomoce liniových pracovníků a jsou podřízeny liniovému vedoucímu dané úrovně.
○ Liniově štábní organizační struktury
Tento typ organizační struktury vzniká obvykle tak, že liniový vedoucí deleguje část svých
řídících pravomocí na vedoucí štábních útvarů (vedoucí štábního útvaru vyšší úrovně řízení
má delegovanou řídící pravomoc vůči vedoucímu štábního útvaru nižší úrovně řízení).
65
Top
manažer
Štáb
Manažer
1.úseku
Manažer
2.úseku
○ Maticová organizační struktura
Využívá se ve zdravotnictví, poradenských, marketingových a reklamních firmách.
Tato struktura je založena na principu dvojího zařazení pracovníků v organizaci. Každý
pracovník je současně členem útvaru, vedeného příslušným manažerem a členem projektového
týmu, vedeného projektovým manažerem. Tým je tvořen z pracovníků různých útvarů podle
potřebné specifikace a po splnění úkolu se rozpadá.
Finance
Marketing
Obchod
Tým A
Tým B
Tým C
66
• Podle sdružování činností
Podle tohoto hlediska existují následující organizační struktury:
○ Funkcionální organizační struktury
Tento typ organizační struktury vzniká tak, že činnosti zajišťované podnikem se podle
zvoleného kritéria sdruží do skupin, které mají svého liniového manažera (např. výrobní
ředitel, ekonomický ředitel, obchodní ředitel). Tito jsou pak přímo podřízeni řediteli celé
organizace (např. generálnímu řediteli).
Generální ředitel
Výrobní ředitel
Ekonomický ředitel
Obchodní ředitel
○ Divizionální organizační struktury
Organizace je rozdělena do menších jednotek (divizí), které jsou řízeny jako relativně
nezávislé. Mají vlastní cíle a odpovědnost za jejich splnění, včetně odpovědnosti za
hospodářský výsledek (tato organizační struktura je typická pro velké korporace).
Divize pro Čechy
Divize pro Moravu
Divize pro Slezsko
výroba
výroba
výroba
obchod
obchod
obchod
marketing
marketing
marketing
ekonomický útvar
ekonomický útvar
ekonomický útvar
personalistika
personalistika
personalistika
○ Hybridní organizační struktury
Tato organizační architektura v sobě zahrnuje přednosti funkcionální a divizionální struktury
(např. podnik s divizionální strukturou vyčlení personální útvar jako samostatný, který pak
zajišťuje personální záležitosti pro všechny podnikové divize).
67
Manažer lidských zdrojů
Manažer provozu
Manažer finančního úseku
Divize pro Čechy
Divize pro Moravu
Divize pro Slezsko
výroba
výroba
výroba
obchod
obchod
obchod
personalistika
personalistika
personalistika
○ Strategické podnikatelské jednotky (SBU)
Organizační struktura na bázi SBU byla poprvé uplatněna v General Electric. Podstatou není
pouhé delegování rozhodovacích pravomocí na nižší hierarchie řízení (jako u divizí), ale jedná
se o přenesení úplné podnikatelské odpovědnosti za určitou výrobkově tržní kombinaci na
SBU.
Vedení
společnosti
Divize
Skupinová
Divize
SBU
SBU
Divize
Divize
SBU
○ Améby
Améby jsou založeny na autonomii, pružnosti, podnikatelství a sebeřízení zaměstnanců. Tvoří
je samořídícími týmy, které jsou vybaveny pravomocemi udělat vše pro zákazníky.
Každá améba si zajišťuje vlastní řízení, systém zisku, provozní účetnictví a personální
řízení. Améby mohou mezi sebou spolupracovat, vzájemně si konkurovat, uzavírat mezi sebou
kontrakty na bázi vnitropodnikového trhu transferových cen.
Poznámka:
Aplikace tohoto principu do organizační architektury představuje zatím nejdokonalejší pružnou
bezhierarchickou organizační strukturu.
68
Améba Management Systém je praktikován v Kyocera Corp., Kyoto v Japonsku od roku
1970. Pro evropské země je tento systém novým prvkem a může se prosazovat zejména
v návaznosti na filozofii procesního řízení.
Delegovaný
zástupce
Delegovaný
zástupce
Vlastník
Delegovaný
zástupce
Delegovaný
zástupce
Kontrolní otázky:
1. Co rozumíte pod pojmem „formální“ a „neformální“ organizace?
2. Co je rozpětí řízení a jaké faktory ho ovlivňují.
3. Popište maticovou organizační strukturu, v jakých typech organizací je implementována
a proč.
69
V.PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ
Cílem kapitoly je seznámit posluchače se zásadami a principy výběru a rozmísťování
pracovníků.
Klíčová slova: výběr pracovníků, popis pracovního místa, specifikace pracovního místa,
osobnostní charakteristiky, profil pracovníka, rozmísťování pracovníků.
Organizace může smysluplně fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, propojit, uvést
do pohybu a využívat :
• lidské zdroje (určitý počet a struktura pracovníků),
• materiální zdroje (budovy, stroje, zařízení, materiály apod.),
• finanční zdroje (prostředky na financování investic a provozu),
• informační zdroje (o stavu a vývoji organizace a okolí).
Fundamentální jsou zdroje lidské, neboť lidé, jejich znalosti, dovednosti a tvořivost
rozhodují o tom, zda organizace bude prosperovat či živořit.
1. VÝBĚR PRACOVNÍKU
Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání bude s určitou
pravděpodobností:
• nejlépe vyhovovat požadavkům pracovního místa,
• přispívat k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci,
• akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny a organizace,
• přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury,
• dostatečně flexibilní s dostatečným rozvojovým potenciálem pro to, aby se přizpůsobil
předpokládaným změnám v organizaci.
Při výběru pracovníků je bezpodmínečně nutné brát v úvahu:
o odborné předpoklady,
o osobnostní charakteristiky (potenciál, flexibilita).
1.1. Posuzování uchazeče je klíčový problém výběru pracovníků
Klíčovým problémem je posuzování míry vhodnosti pracovníka pro pracovní místo. V rámci
posuzování vhodnosti pracovníka pro pracovní místo se porovnává, nakolik zjištěné či
deklarované charakteristiky uchazeče odpovídají povaze pracovního místa (jeho popisu a
specifikaci) a požadavkům na osobní charakteristiku pracovníka pro toto pracovní místo.
Základní podklady, z nichž se při výběru uchazeče vychází, jsou:
• Popis pracovního místa
Obsahem je co, jak, kdy, kde a za jakých podmínek se dělá.
• Specifikace pracovního místa
Obsahem je co by měl pracovník umět a jaký by měl být (fyzické a duševní předpoklady,
dovednosti, vzdělání a kvalifikace, pracovní zkušenosti apod.)
• Osobnostní charakteristiky
Obsahem jsou specifické požadavky na individuální schopnosti pracovníka (schopnost vést,
motivovat a kontrolovat podřízené, komunikační schopnost apod.).
70
Vlastnímu výběru pracovníků musí vždy předcházet:
• výběr kritérií podle nichž budou uchazeči hodnoceni (podle čeho budou uchazeči
hodnoceni),
• výběr metod hodnocení (jak se bude hodnocení provádět).
Pro obsazení pracovního místa jsou rozhodující odpovědi na tyto tři klíčové otázky:
o Může uchazeč vykonávat příslušnou práci (má vzdělání, praxi, znalosti, dovednosti a
inteligenci, které potřebuje, aby mohl úspěšně získávat danou práci).
o Chce uchazeč vykonávat příslušnou práci (má pozitivní vztah k této práci, jaká je míra jeho
pracovitosti, jeho zájmy, pracovní a životní cíle, má potřebnou motivaci k této práci)
o Zapadne do pracovní skupiny organizace (signalizují charakteristiky osobnosti uchazeče i
jeho dovednosti a znalosti, že je schopen přijmout hodnoty pracovní skupiny i organizace,
že nebude v týmu cizorodým elementem a překážkou týmové práce).
V případě, že minimálně prvé dvě otázky nebudou zodpovězeny kladně, je pracovník
nepřijatelný.
2. ROZMISŤOVÁNÍ PRACOVNÍKU
Rozmisťováním pracovníků se organizace snaží o praktickou realizaci všech hlavních úkolů
řízení lidských zdrojů.
Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů jsou:
dát správného člověka na správné místo,
optimálně využívat jeho pracovních schopností,
formovat týmy,
respektovat potřebu personálního a sociálního rozvoje jedince.
2.1 Pojetí a význam rozmisťování pracovníků
Při rozmisťování pracovníků je nutno brát v úvahu minimálně následující dva základní
parametry, kterými jsou profil pracovníka a profil a povaha pracovního místa.
•
Profil pracovníka
Profil pracovníka tvoří:
o profesně kvalifikační charakteristiky (vzdělání, povolání, délka odborné praxe či praxe
v oboru),
o charakteristiky osobnosti (vřelost, inteligence, emoční stabilita, dominance, impulzivita,
konformita, odvážnost, přecitlivělost, podezíravost, představivost, vychytralost,
nejistota, radikalismus, soběstačnost, sebedisciplína, tenze),
o výsledky hodnocení.
● Profil a povaha pracovního místa
Profil a povahu pracovního místa tvoří:
o popis pracovního místa (jaké úkoly a za jakých podmínek jsou pracovním místem
vykonávány),
o specifikace pracovního místa (jaké požadavky klade pracovní místo na pracovníka),
o představa o žádoucí úrovni výkonu.
Při rozmisťování pracovníků tedy proti sobě stojí:
• pracovníci se svým profilem a svým výkonem,
71
•
pracovní místa se svým profilem a požadavky na úroveň výkonu.
Primární roli při rozmisťování pracovníků hrají pracovní místa se svými požadavky a
pracovními podmínkami. Pro ně se hledají pracovníci s odpovídající kvalifikací, výkonem
a schopností přizpůsobit se daným pracovním podmínkám.
Moderní řízení lidských zdrojů začíná preferovat nový přístup k rozmisťování pracovníků
v organizaci. Primární je profil pracovníka, jeho pracovní orientace a preference ( těm se
pak přizpůsobují pracovní úkoly a pracovní místa).
Poznámka:
Moderní řízení lidských zdrojů klade důraz na tzv. šití pracovních úkolů a míst na míru
pracovníkovi (tailoring).
Kontrolní otázky:
1. Charakterizujte proces výběru pracovníků a jeho cíl.
2. Charakterizujte proces rozmísťování pracovníků a jeho cíl.
72
VI.VEDENÍ
Cílem kapitoly je seznámit posluchače s teorií a nejdůležitějšími zásadami vedení lidí a týmů.
Akcent je kladen na efektivní styl vedení lidí, manažerské motivování, principy týmové
spolupráce a vedení týmu.
Klíčová slova: vedení, moc, manažer, vůdce, manažerská mřížka, styl vedení, potřeba,
motivace, tým, faktory úspěšnosti týmu, vedení týmu.
Vedení je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnosti přispívaly
k dosahování skupinových a podnikových cílů. Vedení lidí a koordinace jejich činností je
základním posláním manažera.
1. VEDENÍ JE KVALIFIKOVANÉ VYUŽÍVÁNÍ MOCI
Vedení je kvalifikované využívání moci. Pro získání a následné uplatňování moci jsou
důležité její zdroje, kterými jsou nejčastěji tyto:
• Legislativní moc
Vyjadřuje způsob, jak byla pozice (moc) získána. To předurčuje budoucí respekt okolí a
autoritu řídícího pracovníka.
• Kontrola nad zdroji (peníze, informace, kariéra podřízených apod.)
Lidé mnohdy podléhají iluzím ( nebo je i účelově vytváří ) o tom, v jaké míře a jakými
zdroji mohou disponovat. Tím se snaží vytvořit si prostor pro manipulaci.
• Expertní moc
Specialisté, na které manažer přenáší své povinnosti mohou koncentrovat ve svých rukou
důležité informace a tím i faktickou moc (stát se zdánlivě nebo skutečně
nepostradatelnými).
• Sociální vztahy
Kontakty s druhými lidmi jsou často zdrojem nepotismu (výběr lidí do řídící funkce na
základě příbuzenských vztahů, známostí či přátelství).
Poznámka:
Lidé, kteří takto nabyli moc, mohou být pro svého promotora zátěží, neboť svou moc mohou
vůči němu zneužít a zlikvidovat ho.
•
Osobní předpoklady, atraktivita, charisma
Tyto zdroje jsou často mimořádným zdrojem moci.
Na co schopný manažer nezapomíná!
Člověk se vyvíjí a mění - bohužel, málokdy k lepšímu. Tento proces je mnohdy urychlen
právě vlivem získané moci.
Mocenské vztahy mohou být nejen využívané (např. pro motivaci pracovníka), ale i
zneužívané (pro zastrašení druhého).
Poznámka:
V souvislosti s mocí nelze opomenout otázku morálky. Zde bývá člověk pružný. Úroveň jeho
morálního myšlení má tendenci klesat, jakmile se záležitost týká jeho osobně.
Moc vedoucích pracovníků se dělí do dvou skupin:
• moc vyplývající z funkce, kterou člověk v organizaci (případně mimo ni) zastává,
• moc založená na osobních charakteristikách pracovníka.
73
Manažer může v různých situacích využívat různé mocenské nástroje. Preference
donucovací a trestající moci v řízení lidí je scestná, neboť dříve či později vede k poklesu
aktivity, růstu nespokojenosti a konfliktům, odchodu schopných a výkonných
pracovníků.
Moc je důležitým nástrojem vedení a ovlivňování. Měnící se pracovní podmínky preferují
moc založenou na osobních charakteristikách a její uplatňování ve prospěch organizace.
Moc je jedním ze zdrojů motivace a v kombinaci se snahou pomáhat a prospívat se stává
základem úspěšného vedení.
2. TEORIE CHOVÁNÍ
Lidé mají tendenci následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich
osobní cíle. Vůdcovství předpokládá určité specifické schopnosti, neboť být opravdovým
vůdcem znamená:
efektivně využívat moc,
motivovat lidi v závislosti na situaci a čase,
inspirovat následovatele,
vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost.
V praxi existují tři vůdcovské typy:
• Autokratický
Autokratický leader se vyznačuje tím, že dává příkazy a očekává jejich splnění (je dogmatický,
rozhodný a vede podřízené na základě možnosti udělit postih, resp. odepřít odměnu)
• Demokratický (participativní)
Charakteristickým znakem tohoto typu vůdce je, že se radí se svými podřízenými o
navrhovaných aktivitách a rozhodnutích, podněcuje je ke spolupráci a je jim vzorem.
• „Volná otěž“
Vedoucí využívá jen zřídka svoji moc a jeho podřízení jsou značně nezávislí při realizování
svých aktivit
Poznámka:
V životě nastanou situace, kdy je nezbytné rychlé rozhodnutí a není čas o problému diskutovat
(hasiči, záchranka apod.). V takovýchto případech musí i ten nejdemokratičtější leader použít
autokratický styl.
2.1. Manažerská mřížka
Používá se pro hodnocení chování manažerů podle jejich „zájmu o výkon“ a „zájmu o lidi“.
Ve vodorovné stupnici se hodnotí „zájem o výkon“ (příprava pracovního procesu, úroveň
plánování pracovní činnosti, rozdělení úkolů ve skupině, seznámení lidí s úkoly apod.). Ve
vertikální stupnici pak „zájem o lidi“ (znalost jejich potřeb, schopnost motivovat, vytvářet
tvůrčí klima v týmech apod.)
74
vysoký 1/9
9/9
Zájem o lidi ↓
nízký 1/1
nízký
5/5
9/1
←
vysoký
Zájem o výkon
Hodnocení:
o V(max),L(max)
Týmový manažer (zajímá se o výkon i lidi), velký pracovní výkon nadšených pracovníků (9/9).
o V(min),L(min)
Manažer se stará hlavně sám o sebe, výkonu a lidem věnuje minimální pozornost (1/1).
o V(min),L(max)
Manažer zájmové organizace, který se nestará o dosažení podnikových cílů, ale vytváří
přátelskou atmosféru (1/9).
o V(max),L(min)
Autokratický manažer, který je orientovaný na výkon, aniž by bral na zřetel mezilidské vztahy
(9/1).
2. EFEKTIVNÍ STYL VEDENÍ
V literatuře se píše a mezi výkonnými manažery diskutuje o tom, co by manažer měl dělat, aby
byl úspěšný. Přestože existuje celá škála nejrůznějších rad a doporučení, „recept“ garantující
úspěšnost není.
Úspěšní manažeři vesměs doporučují dodržovat tyto zásady:
• Věřit svým podřízeným
Bez vzájemné důvěry nelze získat pracovníka pro plnění podnikových cílů. Významnou
formou důvěry je delegování pravomoci a odpovědnosti, spoluúčast na rozhodování.
• Stanovit vhodnou vizi a získat lidi pro její realizaci
Podmínkou aktivní účastí lidí je znalost dlouhodobých cílů (informace o jejich postavení ve
firmě). Účinnost závisí na obsahu vize a schopnosti manažera získat pro ni podřízené tak,
aby se její realizace stala i jejich záležitostí.
• Zachovat klid a rozvahu
Zejména v krizových situacích klidné, věcné a rozvážné chování manažera působí kladně
na podřízené, eliminuje jejich obavy a podněcuje jejich zájem na řešení problémů.
• Přijmout riziko
V situacích, kdy nejsou k dispozici všechny informace nutné pro rozhodnutí budou
spolupracovníci jen obtížně uznávat vedoucího, který nebude schopen experimentovat a
75
•
•
•
hledat nové možnosti rozvoje firmy. To však nelze, pokud tento nebude ochoten přijmout
riziko.
Být odborníkem ve svém oboru
Podřízení vždy respektují šéfa, který zná a umí.
Připustit odlišné názory
Vedoucí, který nepřipustí odlišné názory, vědomě potlačuje aktivitu a iniciativu
pracovníků, neboť nekonformní názory jsou zdrojem tvůrčí atmosféry a inspirací
k efektivnímu rozhodování a novým řešením.
Soustředit se na podstatné
Schopnost nezabývat se nepodstatnými stránkami problému, ale tím, co je pro řešení
rozhodující je základním předpokladem racionálního jednání, vedoucímu k meritu věci
(předpokládá to však, aby sám šéf dokázal rozpoznat, co je v dané situaci podstatné a co
nikoli).
4. MOTIVACE
Primárním smyslem motivace je v maximální míře aktivovat individuální potenciál pracovníků
v zájmu společného cíle (probudit v lidech „spícího obra“ a využít jeho síly k dosažení
společného cíle).
Pro účinnou motivaci je nezbytné, aby si manažer uvědomil, že musí:
porozumět sám sobě včetně vlivu, který má na lidi,
porozumět skutečným potřebám a požadavkům lidí,
řídit, vést a motivovat lidi takovým způsobem, jenž je v souladu s jejich potřebami a
požadavky.
4.1. Manažerské motivování
Manažerská motivace souvisí s uměním vytvořit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť
aktivně se zúčastnit plnění všech činností organizace v souladu s cíli firmy.
Manažerské motivování se uskutečňuje pomocí:
• manažerských technik,
• systému odměn a trestů,
• stimulů.
Co je motivace?
Motiv je důvod pro to, aby člověk něco udělal. Proces motivace zahrnuje působení takových
faktorů, které ovlivňují lidi, aby něco udělali. Smyslem motivace je podle Arnolda a kol.
(1991) dosáhnout toho, aby jednání lidí mělo určitý směr (co se člověk pokouší udělat), bylo
podloženo jistým úsilím (s jakou pílí se o to pokouší) a vytrvalostí (jak dlouho se o to pokouší).
Lidé jsou motivováni tehdy, očekávají-li, že jejich jednání povede k dosažení určitého cíle a
bude oceněno odměnou, která uspokojuje jejich potřeby.
Organizace může nabízet prostředí, v němž lze dosáhnout vysoké míry motivace pomocí
stimulů a odměn, uspokojující práce a příležitosti ke vzdělávání a růstu. Pořád ale jsou to
manažeři, kteří musejí sehrávat hlavní úlohu a využívat své dovednosti motivovat, aby dosáhli
toho, že lidé budou ze sebe vydávat to nejlepší a kteří musejí být schopni v konkrétních
situacích využívat motivující procesy nabízené organizací.
4.2 Teorie motivace
Podle Herzberga existují dva základní podněty, vyvolávající pracovní motivaci (Herzberk
76
hovoří o „vnitřní“ a „vnější“ motivaci).
o Vnitřní motivace
Lidé motivují sami sebe tím, že hledají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby
či vede k tomu, že od ní očekávají naplnění svých cílů.
Poznámka:
Odpovědná a zajímavá práce spojená s vysokou mírou autonomie a sebekontroly, umožňuje
člověku nejen rozvíjet schopnosti a dovednosti, ale i postupovat v hierarchii pracovních
funkcí a je účinným a i relativně dlouhodobě působícím motivátorem.
o Vnější motivace
Lidé jsou motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je
odměňování, povyšování, disciplinární řízení apod.
Poznámka:
Vnější motivátory zpravidla mají bezprostřední a výrazný účinek, avšak jejich působnost
bývá často relativně krátkodobá.
Konkrétní přístupy k motivaci používané v praxi jsou vesměs založené na následujících
teoriích motivace:
Teorie instrumentality
Zastánci této klasické teorie (nejvýznamnější F.W.Taylor) tvrdí, že člověk pracuje pouze pro
peníze a nejúčinnějším prostředkem k zabezpečení toho, aby se lidé chovali a jednali žádoucím
způsobem jsou tudíž odměny a tresty (politika „cukru a biče“).
Poznámka:
Přestože tento přístup k motivaci není ani v dnešní době zvláštností, lze jej považovat za
překonaný (člověk má kromě peněz celou škálu dalších potřeb) a v řadě případů i za rizikový.
Míra rizika roste přímo úměrně s růstem kvalifikace pracovníků (a složitosti jimi
vykonávané práce), vůči nimž je tento způsob motivace uplatňován. Politika „cukru a biče“
může vést i k tomu, že schopní a tvořiví pracovníci jí nejsou ochotni akceptovat a raději
odcházejí ke konkurenci (to však nemá pozitivní vliv ani na prosperitu firmy ani na její
zaměstnaneckou pověst).
Teorie potřeb
Východiskem těchto teorií (A.Maslow, F.W.Herzberg, C. Alderfer) je přesvědčení, že obsah
motivace tvoří potřeby. Každé chování je motivováno neuspokojenými potřebami (uspokojená
potřeba již není motivátorem). Ne všechny potřeby jsou však pro konkrétního člověka stejně
důležité (některé mohou vyvolávat mnohem intenzivnější úsilí směřující k dosažení cíle než
jiné). Významnou roli pro formování potřeb člověka sehrávají takové faktory, jakými jsou
prostředí, z něhož jedinec vyšel, jeho výchova, dosavadní život i současná situace.
Poznámka:
Účinnost vlastní motivace závisí na tom, do jaké míry manažer pozná (nebo nepozná)
individuální hierarchii potřeb podřízených spolupracovníků. To však předpokládá, aby se o své
spolupracovníky „doopravdy“ zajímal a nechápal je pouze jako „nákladovou položku“ či
„vykonavatele určité role“.
77
Abraham H. Maslow (1954)
Maslowova teorie hierarchie potřeb patří mezi nejznámější teorie motivace. Její podstata
spočívá v tom, že potřeby člověka nejsou stejně významné a ten tudíž jejich uspokojení
přiřazuje různou prioritu.
fyziologické potřeby (spravedlivá mzda)
↓
existenční jistoty (pocit jistoty v zaměstnání)
↓
sociální potřeby (dobré vztahy s pracovním okolím)
↓
status (potřeba důležitosti)
↓
seberealizace (práce se stává „koníčkem)
Poznámka:
Vyšší stupeň potřeb motivace může plně působit až po alespoň částečném uspokojení potřeb
nižšího řádu. Potřeba nižšího řádu se nemůže pouhým kvantitativním zvyšováním stát
(zvyšování platu) náhradou motivačního účinku potřeby vyššího řádu (seberealizace).
Příklad uplatnění Maslowovi teorie hierarchie potřeb v praxi
Situace
Příjemná teplota na pracoviště
Odměna za úspěšné splnění tématického
úkolu
Zamluvení míst na jarní prázdniny
v podnikové chatě
Otevření závodní kantýny a jídelny
Přijetí zlepšovacího návrhu ze strany
vedení provozu
Pozvánka pracovníka na párty
Přidělení pracovního firemního obleku
Nabídka povýšení
Vyslání pracovníka na samostatné
projednání obchod. případu do ciziny
Uvedení fotografie pracovníka ve
firemním propagačním materiálu
Valorizace mezd
Návrh na vyšší tarifní zařazení
Přidělení podnikového automobilu
Příspěvek ze strany firmy na důchodové
připojištění
Možnost
úpravy
pracovní
doby
s ohledem
na
odjezdy
vlaku/autobusu
Fyziologické
potřeby
X
Existenční
potřeby
Sociální
potřeby
Status
Seberealizace
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Frederick Herzberg (1957)
Herberk tvrdí, že uspokojení z práce ovlivňují dvě skupiny faktorů. První skupinu tvoří faktory,
které vnitřně souvisejí s prací (úspěch, uznání, odpovědnost, růst). Druhá skupina jsou faktory
stojící mimo vlastní práci (plat, mzda, pracovní podmínky).
Poznámka:
78
Experimentální ověřování prokázalo, že Herzbergova doporučení jsou účinná spíše u
pracovníků s vyšší úrovní kvalifikace, kteří si již de facto zvykli na poměrně dobré pracovní
podmínky.
Clayton P. Alderfer (1972)
Alderferova teorie vychází z poznání, že potřeby člověka souvisejí se zajištěním jeho existence,
sociálních vztahů k pracovnímu okolí a dalšího osobního (profesního a kvalifikačního) rozvoje.
V souladu s Maslowovou teorií předpokládá, že „potřeby nižšího řádu“ (zajištění přežití, tj.
existence) musí být uspokojeny dříve než se mohou uplatnit motivační faktory“ vyššího řádu“.
Pak však již netrvá na striktní hierarchii zbývajících motivačních faktorů, ale podle různých
skupin pracovníků připouští různé modifikace (nezávislost motivátorů, současné či skluzové
působení faktorů).
Teorie orientované na proces
V těchto teoriích je kladen akcent jak na psychologické procesy nebo faktory, které ovlivňují
motivaci, tak i základní potřeby. Orientují se na to, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a
způsoby, jak ho chápou a interpretují.
Poznámka:
Pro manažerskou praxi jsou teorie orientované na procesy užitečnější než teorie potřeb, neboť
nabízejí realističtější východiska pro motivování lidí.
Mezi nejznámější teorie zaměřené na proces patří:
• Teorie očekávání
Podstata teorie (Vroom, 1964; Porter a Lawler, 1968), vyplývá z poznání, že motivace je
možná pouze tehdy, jestliže existuje mezi výkonem a výsledkem jasný vztah a je-li výsledek
považován za nástroj uspokojení potřeb.
Motivace a výkon jsou tedy determinovány:
o vnímaným vztahem mezi úsilím a výkonem,
o vnímaným vztahem mezi výkonem a výsledky,
o významem výsledku pro člověka.
Samotné úsilí však není postačující. Porter a Lawler tvrdí, že má-li být produktem úsilí
žádoucí výkon, je nutno vzít v úvahu i faktory, které ovlivňují účinnost (efektivnost) úsilí.
Za klíčové faktory, ovlivňující splnění úkolu a zefektivňující úsilí považují:
o schopnosti člověka (inteligence, znalosti, dovednosti ap.),
o vnímání role jedincem (ideální stav nastává, pakliže představy pracovníka a organizace o
tom, co by měl člověk dělat, jsou totožné).
Poznámka:
Teorie očekávání je podle výzkumů i praktických zkušeností účinná u racionálně a objektivně
uvažujících lidí (ve firmách však pracují i lidé, jednající emocionálně a subjektivně).
Vroomovu teorii očekávání lze zjednodušeně interpretovat tak, že člověk reguluje své
pracovní úsilí podle toho, jak si odpoví na následující racionální otázky:
o Jaká je pravděpodobnost, že zadaný úkol splním?
o Jaká je pravděpodobnost, že za splnění úkolu dostanu odměnu?
o Je očekávaná hodnota odměny za dosažený výsledek pro mě uspokojivá?
79
Velikost úsilí (motivace) člověka je tím větší, čím větší je hodnota odměn za výkon a čím
větší je pravděpodobnost, že získání těchto odměn závisí na jeho úsilí.
• Teorie cíle
Podstatou teorie (Latham a Lothe, 1979) je tvrzení, že motivace a výkon se zlepší, mají-li lidé
náročné (avšak reálné) cíle a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon. Participace
pracovníka na formulování cíle a jeho podpora při plnění projednaných a odsouhlasených cílů
managementem, jsou základními předpoklady toho, jak pracovníka získat pro plnění vyšších
cílů.
Pro udržení motivace a dosahování cílů majících rostoucí trend sehrává nezastupitelnou roli
zpětná vazba, neboť poskytuje člověku informace nejen o tom, jak dobře pracuje, ale umožňuje
mu též korigovat své úsilí, směr a strategii plnění úkolů.
Poznámka:
Teorie cílů sehrává klíčovou roli nejen při motivaci lidí (participace na stanovování cílů a
jejich akceptace, vytváří u pracovníka pocit závazku tyto cíle splnit), ale i v procesu řízení
pracovního výkonu.
Spoluúčast pracovníka na formulování cílů, zásadním způsobem ovlivňuje jak reálnost a
náročnost toho, co má dosáhnout, tak i míru identifikace jeho osobních (individuálních) cílů
s cíli organizace.
V případech, kdy pracovník se na formulaci cílů nepodílí, existuje vážné riziko, že cíle, které
jsou mu stanoveny budou buďto málo ambiciózní (tedy skutečné schopnosti jedince jsou
podceněny a to ho může urážet) a nebo naopak, stanovené cíle považuje pracovník za nereálné
(i když tomu tak ve skutečnosti být nemusí) a má tudíž tendenci předem na jejich plnění (více či
méně) rezignovat (proč vynakládat úsilí na něco, co nelze splnit).
Ochota pracovníka „vydat ze sebe vše“ také klesá, pakliže nebude přesvědčen, že jím
vynakládané úsilí směřuje k žádoucímu cíli (pokud trpí pocitem nejistoty pramenící z toho, že
neví, jak nadřízený hodnotí jeho práci).
Opomíjení či podceňování principů teorie cílů při motivaci lidí vede nejen k jejich
demotivaci, ale také k tomu, že lidé dosáhnou méně, než by dosáhnout mohli.
• Teorie spravedlnosti
Východiskem teorie (Adams, 1965) je poznatek, že lidé jsou motivovanější, pokud se s nimi
zachází slušně a spravedlivě (spravedlnost znamená, že člověk je ve srovnání s ostatními,
kteří se chovají podobně posuzován stejně).
Spravedlnost má dle Adamse dvě formy:
o Distributivní spravedlnost
Jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními.
o Procedurální spravedlnost
Jak lidé vnímají spravedlnost postupů v takových činnostech, jako je hodnocení pracovníků,
jejich povyšování či řešení disciplinárních záležitostí.
Vnímání procedurální spravedlnosti podle Tylera a Biese (1990) významným způsobem
ovlivňují následující interpersonální faktory:
o přiměřené zvažování stanoviska pracovníka,
o potlačení osobní předpojatosti k pracovníkovi,
80
o stejně náročné uplatňování kritérií u všech pracovníků,
o poskytování zpětné vazby, týkající se důsledků rozhodnutí,
o poskytování přiměřeného vysvětlení učiněných rozhodnutí.
Poznámka:
Spravedlnost souvisí s pocity a vnímáním, přičemž vždy se jedná o porovnání.
V případě distributivní spravedlnosti pracovníci srovnávají své vstupy (osobní kvality,
zkušenost, trénink, věk, vynaložené úsilí, čas) a výstupy (peníze, pochvala, povýšení, jiná
odměna) s ostatními, zejména těmi, kteří dělají stejnou práci. Zjistí-li nespravedlnost, snaží se
korigovat své chování tak, aby se situace stala pro ně snesitelnou. Mají-li pocit, že jsou
podhodnocováni (nejpravděpodobnější případ), mohou buďto snížit své pracovní úsilí a čas
(tedy vstupy) nebo zvýšit svůj výkon, aby se psychologicky zvýhodnili („dělám to lépe než ten
druhý“). Mohou se snažit o větší odměnu (tedy výstup) nebo dát výpověď.
Organizace se snaží předcházet problémům majících kořeny v distributivní spravedlnosti
vytvářením vnitřně spravedlivých mzdových struktur. Nepodaří-li se jí to, dochází
k nespokojenosti pracovníků, která může vyústit až v nejrůznější, petice (nezřídka i mediálně
zveřejňované). Negativní dopad takovýchto petic na zaměstnaneckou pověst organizace je
zřejmý.
V případě procedurální spravedlnosti pracovníci srovnávají, zda se s nimi ve stejných
případech zachází (jedná) stejně a v nestejných odlišně. Příčin vzniku pocitu tohoto typu
nespravedlnosti existuje celá škála. Nejčastější příčinou je rozdílný osobní vztah manažera
k jednotlivým spolupracovníkům (sympatie, antipatie, kamarádství, známost ap.) a z toho
pramenící nestejné zacházení a jednání (nestejně náročné uplatňování kritérií, rozdílná ochota
naslouchat spolupracovníkovi a zajímat se o to, co říká a proč to říká ap.).
Organizace se snaží eliminovat rizika spojená se vznikem procedurální nespravedlnosti tím,
že standardizují některé postupy, které mohou být jejich příčinou (postupy při hodnocení
pracovníků, kariérní růst ap.).
Lidé mají různý stupeň citlivosti ke spravedlnosti a povinností manažera je usilovat o
dosažení spravedlnosti. Nepodaří-li se mu to, dochází zpravidla k narušení
interpersonálních vztahů v kolektivu (nejen mezi manažerem
a řízenými
spolupracovníky, ale i mezi řízenými spolupracovníky navzájem) a poklesu spokojenosti
pracovníků.
4.3 Jak zvýšit motivaci a předcházet demotivaci pracovníků
Na motivaci a chování lidí působí celá škála faktorů, včetně odměn a trestů. Je nezbytné si
uvědomit, že odměna nejsou jen peníze, ale také povýšení, formální uznání (pochvaly) a
zaměstnanecké výhody(zpravidla nepeněžního charakteru) poskytované pracovníkovi ze
strany organizace.
Poznámka:
Mezi odměny řada autorů zařazuje i vzdělávání poskytované organizací (Koubek, 2003).
Nástrojem, ovlivňujícím chování lidí a užívaným při porušování pracovní kázně,
společensky nežádoucím chování apod. jsou též postihy.
81
Je povinností manažera včas poznat, které odměny a jak působí na chování
spolupracovníků a podle toho je využívat.
Postihy (mají-li mít žádoucí účinek), musejí být uděleny bezprostředně po přestupku a
jejich výše musí být úměrná přestupku (potrestanému je nutno řádně vysvětlit důvod a
zdůvodnit, že postih je veden proti nesprávné činnosti a nikoliv osobě).
Jak zvýšit motivaci a snížit riziko demotivace?
Odpověď na tuto legitimní otázku je obtížná, neboť neexistuje (a ani existovat nemůže) žádný
přesný návod („kuchařka“), ale pouze doporučení „co dělat“ a „čeho se vyvarovat“.
Za rozhodující faktory zvyšující motivaci jsou často považovány (Koubek, 2003):
• náročné (avšak reálné) cíle, které lze splnit (aniž by člověk musel „překročit svůj stín“),
• uznání a ocenění v případě dosažení cílů,
• delegování odpovědnosti a pravomoci,
• pracovní postup a povýšení (kariéra),
• osobní rozvoj,
• uspokojování osobních potřeb,
• respektování práva na „volný čas“,
• respektování práva na „různé názory“
• respektování práva na „chyby“
• mimořádná odměna za mimořádné úsilí a výsledky apod.
Jako základní faktory snižující riziko demotivace jsou zpravidla uváděny (Koubek, 2003):
o jasná firemní politika,
o vymezené „mantinely pracoviště“ (včetně stanovení pravomocí a odpovědnosti),
o podpora pracovníka při dosahování jeho cílů (včetně jeho osobního rozvoje),
o pracovní prostředí,
o plat, odměny, provize,
o týmová práce,
o pracovní doba,
o jistota a bezpečnost při práci apod.
Při formulování motivační strategie doporučuje Armstrong (2007) respektovat následující
skutečnosti:
•
Proces motivace je natolik komplikovaný, že zjednodušující postupy založené na
politice „cukru a biče“ nebudou pravděpodobně úspěšné.
Poznámka:
Nezbytné je vyvarovat se strategií, založených na autoritativních předpisech pro motivaci a
neakceptujících individuální rozdíly mezi lidmi.
•
Motivace lidí roste, pracují-li v prostředí, v němž jsou oceňováni za to, co jsou a co
dělají.
Poznámka:
Důležité je podporovat procesy řízení pracovního výkonu, které umožňují dohodnout
vzájemné očekávání pracovníka i organizace a poskytovat zpětnou vazbu na plnění úkolů.
82
K oceňování lidí formou peněžních i nepeněžních odměn je nezbytné vytvářet systémy
odměňování, vycházející z poznatků teorií orientovaných na proces (teorie očekávání,
teorie cíle a teorie spravedlnosti).
•
Motivaci lidí zvyšuje taková práce, která jim napomáhá k dosažení jejich cílů.
Poznámka:
Při utváření pracovních úkolů a pracovních míst je nutno brát v úvahu takové faktory, jako
jsou rozmanitost a autonomnost práce, využívání schopností a dovedností pracovníka.
•
Ochota lidí „vydat ze sebe vše“ roste, pokud mají reálnou příležitost k rozvoji svých
schopností a profesnímu růstu.
Poznámka:
Značnou pozornost je nutno věnovat takovým procesům, jako jsou programy vzdělávání,
plánování personálního rozvoje a kariéry.
•
Motivaci lidí podstatným způsobem zlepšuje takový styl vedení, který je založený na
posuzování (stimulaci) pracovníků a poskytuje pracovníkům podporu v jejich úsilí při
dosahování stanovených cílů (zlepšování pracovního výkonu).
Poznámka:
Rozhodující roli sehrává osobnost manažera (vedoucího týmu) a jeho schopnost vést a řídit
lidi. Je proto důležité aby organizace vytvořila účinný systém, umožňující nejen včas
rozpoznat „opravdové“ schopnosti jejích manažerů vést a řídit lidi, ale také tyto schopnosti
permanentně rozvíjet (pomocí řízení pracovního výkonu a assessment center).
Nakolik se to organizaci podaří bude záviset pak to, zda její manažeři budou skutečnými
vůdci (leaderships), chovajícími se tak, jak se od nich očekává, anebo cynickými autokraty.
•
Prostor pro motivaci lidí vymezuje firemní kultura organizace, prostřednictvím
vyznávaných norem a hodnot.
Poznámka:
Jediným řešením je vytvářet a rozvíjet takovou firemní kulturu, která nejen že nebude
brzdou procesů odměňování a oceňování pracovníků, ale naopak je bude podporovat.
4. TÝM A JEHO VEDENÍM
Tým a týmová práce patří k tématům, která jsou v současnosti často diskutována. Za tým je
však často považována skupina pracovníků, která ve skutečnosti žádným týmem není.
5.1. Co je tým a jaké symptomy ho charakterizují
Za tým se všeobecně považuje pracovní skupina ( její velikost by neměla být příliš velká),
kterou charakterizují následující znaky:
členění podle funkcí
společné cíle
intenzivní vzájemné vztahy
výrazně kolektivní duch
silná soudržnost mezi členy týmu
83
Vnějším projevem aktivit „opravdového týmu“ je zpravidla „špičkový výkon“, který je
dosahovaný na základě „synergického efektu“.
5.1.1 Faktory úspěšnosti týmu
Pro maximální využití potenciálních zdrojů tvořivosti a výkonu, které týmová práce přináší, je
třeba respektovat následující, „zkušenostmi“ ověřená, pravidla:
•
Vedoucí – katalyzátor
Tým vyžaduje oproti jiným organizačním formám odlišné vedení. Vedoucí týmu musí být
jeho členem a zastávat v něm post „první mezi rovnými“. Nezbytné je, aby to byla „silná“
osobnost (nejlépe „neformální“ vůdce), která je schopna zasáhnout proti rušivým
elementům (být „katalyzátorem“ tvořivosti každého člena týmu a „regulátorem“, který
tuto tvořivost orientuje ke společnému cíli).
•
Kooperativní členové týmu
Členové týmu by měli mít zhruba stejnou úroveň své odbornosti a postavení v hierarchii
řízení (v interdisciplinárním týmu je nezbytné, aby se „úzce“ zaměření specialisté naučili
podřídit se společnému cíli a nestavěli svou odbornost nad něj).
•
Společný cíl
Cíl musí být všem členům týmu jasný a musí se s ním ztotožnit. Pro fungování je nezbytné,
aby tým měl stanovená „pravidla hry“, která všichni přijmou za svá a jednají (chovají se)
podle nich.
•
Ocenění týmu
Práce týmu musí být průběžně hodnocena a oceňována (zejména po úspěšném splnění cíle).
Odměnit je nezbytné tým jako celek (stanovení podílu jednotlivých členů na odměně je
výhradně záležitostí týmu samého) a nikoliv jen vedoucím vybrané členy (zásadní chyba,
která vede ke krachu týmu).
5.2 Vedení týmu
Existuje řada doporučení, jak vést správně tým. Podle názoru Rolfa H. Baye (Teams effizient
führen, 1998) má vedoucí týmu následující poslání:
•
Vést
o vytvářet rámcové podmínky pro úspěšnou práci týmu,
o budovat kulturu orientovanou na výkon,
o vyvíjet a uplatňovat systémové cíle a cíle controlingu,
o vytvářet a zdokonalovat procesy zpětné vazby,
o rozvíjet úroveň sebeřízení a sebeorganizace týmu.
•
Vyžadovat
o práci orientovanou na procesy a přání zákazníků,
o zkvalitňování vztahů mezi vstupem a výstupem v týmu směrem dovnitř i navenek ,
o flexibilitu při plnění úkolů,
o uplatňování standardizovaných pracovních metod,
o zvyšování úrovně znalostí, vědomostí a dovedností,
o chování podporující týmovou práci a ducha.
84
•
Podporovat
o rozvoj kompetence jednotlivců a týmu,
o rozvoj samostatnosti a vyspělosti týmu,
o uplatňování koučování při řešení problémových stavů a situací.
Kontrolní otázky:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Co rozumíte pod pojmem vedení a jaké „vůdcovské“ typy v praxi existují?
Popište manažerskou mřížku a formulujte její praktický význam.
Charakterizujte efektivní styl vedení a jeho zásady.
Co je podstatou a cílem manažerského motivování?
Vyjmenujte a charakterizujte základní teorie motivace.
Charakterizujte podstatu týmové spolupráce a faktory ovlivňující úspěšnost týmu.
Charakterizujte hlavní úkoly vedoucího týmu.
85
VII. ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU PRACOVNÍKŮ,
PRACOVNÍ VZTAHY
Cílem kapitoly je seznámit posluchače se základy problematiky řízení pracovního výkonu
(činnosti, která patří mezi klíčové v práci manažera), systémem odměňování pracovníků a
strukturou pracovních vztahů. Akcent je kladen na pochopení podstaty řízení pracovního
výkonu, hodnocení lidí, jejich odměňování a vzdělávání.
Klíčová slova: pracovník, pracovní výkon, řízení pracovního výkonu, hodnocení, obsah
hodnotícího pohovoru, zásady hodnotícího pohovoru, chyby hodnocení, odměňování
pracovníků, mzda, vzdělávání, pracovní vztahy.
Lidé, jejich znalosti, schopnosti a dovednosti jsou největší devizou každé organizace.Řízení
pracovního výkonu pracovníků a jejich hodnocení je tedy zcela logicky považováno za jednu
ze stěžejních činností manažera.
1. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A JEHO CÍLE
Řízení pracovního výkonu lze chápat jako kontinuální proces zlepšování pracovního výkonu
organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Podstata a smysl řízení pracovního
výkonu spočívá v propojování individuálních a podnikových cílů, jakož i zabezpečování toho,
aby lidé vyznávali a dodržovali základní podnikové hodnoty.
Obecným cílem řízení pracovního výkonu je nastolit kulturu vysokého výkonu, kde jedinci
a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů i svých vlastních
dovedností a přínosů. To znamená vytvářet a rozvíjet schopnosti lidí a motivovat je k tomu,
aby naplňovali a překračovali to, co se od nich očekává a plně využívali svůj potenciál k užitku
svému i k užitku organizace.
Poznámka:
Řízení pracovního výkonu napomáhá i uspokojovat potřebu lidí rozvíjet se a zlepšovat, aby tak
byli připraveni vykonávat náročnější a odpovědnější práci.
Co je cílem řízení pracovního výkonu, vyplývá z následujícího průzkumu, provedeného u
vybraného vzorku špičkových zahraničních firem (pramen IRS, 2003):
• Posilování pravomocí, motivování a odměňování lidí, aby pracovali nejlépe, jak mohou
(Armstrong World Industries).
• Zaměření úkolů lidí na správné věci a na jejich správné dělání. Propojování individuálních
cílů všech pracovníků s cíli organizace (Eli Lilly & Co).
• Proaktivní řízení a zabezpečování zdrojů výkonu v souvislosti s dohodnutým povinnostmi a
cíli (ICI Paints).
• Proces a chování, jimiž manažeři řídí výkon svých lidí tak, aby organizace byla vysoce
úspěšná (Standard Chartered Bank).
• Maximalizace potenciálu jednotlivců a týmů ku prospěchu jich samotných i ku prospěchu
organizace, orientace na úspěšné plnění jejich cílů (West Bromwich Building Society).
86
1.1 Charakteristiky řízení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu je plánovaný proces, jehož hlavními složkami jsou (Armstrong,
2007):
• dohoda,
• měření,
• zpětná vazba,
• pozitivní povzbuzování,
• dialog.
Řízení pracovního výkonu zahrnuje oblast „vstupů“ a „výstupů“.
o Oblast vstupů
Vstupy jsou znalosti, dovednosti a chování vyžadované k dosahování očekávaných
výsledků. Pomocí definování těchto požadavků a posuzování míry, v jaké byla očekávaná
úroveň výkonu dosahována efektivním využíváním znalostí, dovedností a vhodným
chováním respektujícím základní hodnoty organizace, se rozpoznávají potřeby rozvoje
pracovníků.
o Oblast výstupů
Výstupy jsou odváděné výkony. Porovnávají se s očekáváními, vyjádřenými ve formě cílů.
Tato oblast řízení pracovního výkonu je orientována na cíle, standardy (normy) a měřítka
(ukazatele) výkonu. Je založena na dohodě o požadavcích a cílech role, zlepšování
pracovního výkonu a na plánech osobního rozvoje (dohoda je produktem permanentního
dialogu o pracovním výkonu, zaměřeného na společné a soustavné zkoumání dosažených
úspěchů v porovnání s cíli, požadavky a plány).
Řízení pracovního výkonu je trvalý a flexibilní proces, který vede k tomu, že manažeři a
jimi řízení lidé fungují jako partneři v rámci systému, který říká, jak by měli za účelem
dosažení žádoucích výsledků společně co nejlépe pracovat.
Řízení pracovního výkonu preferuje spíše řízení na základě smlouvy nebo dohody než na
principu rozkazování a spoléhá více na shodu a spolupráci než na kontrolu a přinucení.
Řízení pracovního výkonu se více orientuje na plánování a zlepšování budoucího
pracovního výkonu než na jeho retrospektivní, zpětné hodnocení.
Řízení pracovního výkonu funguje jako trvalý a evoluční proces, v němž se postupem
času pracovní výkon zlepšuje a poskytuje základnu pro pravidelný a častý dialog mezi
manažery a pracovníky o potřebách výkonu a rozvoje.
Poznámka:
Přestože je řízení pracovního výkonu také významnou součástí systému odměňování (bývá
zpravidla spojeno s odměňováním podle výkonu nebo podle přínosu), za mnohem důležitější je
považováno jeho rozvojové hledisko.
1.2 Co je řízení pracovního výkonu
Pro správné pochopení podstaty řízení pracovního výkonu je nezbytné si nejprve ujasnit smysl
a obsah následujících postulátů:
• pojetí výkonu,
87
•
•
•
•
význam hodnot,
pojetí propojení,
pojetí očekávání,
význam chování založeného na vlastním úsudku.
1.2.1 Pojetí výkonu
Výkon je často chápán jako splnění určitých kvantitativních cílů. Avšak výkon není jen to, co
lidé dosahují, ale také to, jak toho dosahují. Výkon je výslednicí vhodného chování (zejména
chování založeného na vlastním úsudku) a efektivního používání potřebných znalostí,
dovedností a schopností.
„Výkon znamená jak chování, tak výsledky. Chování vychází, vyzařuje z vykonavatele a
transformuje výkon z abstrakce na akci. Chování není jenom nástrojem pro dosahování
výsledků, ale je také samo o sobě výsledkem – je produktem duševního a tělesného úsilí
použitého k plnění úkolů – a může být posuzováno odděleně od výsledků“ (Brumbach, 1988).
Při řízení pracovního výkonu je proto nezbytné zakomponovat do procesu i faktory
schopností. Vzniká tak „smíšený model“ řízení pracovního výkonu, který zahrnuje dosažení
očekávané úrovně schopností, ale také stanovování cílů a posuzování (hodnocení) pracovníků a
jejich pracovního výkonu (Armstrong, 2007).
Řízení pracovního výkonu se musí zabývat nejenom tím „jaké výsledky byly dosaženy“,
ale také tím, „jakým způsobem byly dosaženy“, neboť to je informace nezbytná k zvážení
toho, co je třeba udělat pro zlepšení těchto výsledků.
1.2.2 Význam hodnot
Hodnoty vyznávané organizací a pracovní výkon spolu úzce souvisejí, neboť hodnoty
organizace jsou „majákem“, který usměrňuje chování lidí. Vyznává-li organizace určité
hodnoty (péče o kvalitu, péče o lidi, péče o rovné příležitosti, etické fungování apod.), musí to,
co lidé dělají, směřovat k naplnění těchto hodnot (není-li tomu tak, potom hodnoty k nimž se
organizace hlásí nejsou víc, než krásná slova).
„Žít podle hodnot“, resp. „žít hodnotami“, to je přístup, jemuž se ve špičkových firmách
(např.Standard Chartered Bank) připisuje značný význam.
1.2.3 Pojetí propojení cílů
Propojení individuálních cílů pracovníků s cíli organizace, to je jedním z nejdůležitějších
důvodů existence řízení pracovního výkonu. Znamená to, že všechno, co lidé při práci dělají,
vede k výsledkům, které napomáhají dosahování cílů organizace.
„Reálné pojetí řízení pracovního výkonu je spojeno s přístupem k vytváření sdílné,
společné vize o účelu a cílech organizace, která každému pracovníkovi pomáhá pochopit,
rozpoznat a uznat svou roli v přispívání k tomuto účelu a cílům, a tak vlastně řídí a zvyšuje
výkon jak jednotlivců, tak celé organizace“( Fletcher, 1993).
Propojení lze dosáhnout dvěma způsoby (Armstrong, 2007):
• pomocí kaskádového procesu tak, aby cíle jako jakýsi vodopád plynule dolů z vrcholu
organizace a individuální nebo týmové cíle na každé úrovni řízení aby byly definovány
s ohledem na cíle vyšší úrovně,
• pomocí procesu plynoucího zdola nahoru, kdy jednotlivci a týmy mají příležitost v rámci
daném celkovým účelem, strategií a hodnotami organizace formulovat své vlastní cíle.
88
Cíle by měly být dohodnuty, a nikoliv jednostranně stanoveny, přičemž k dohodě by mělo
dojít na základě otevřeného dialogu probíhajícího po celý rok mezi manažery a
jednotlivými pracovníky.
Propojení cílů vyžaduje partnerství, v jehož rámci existuje sdílení odpovědnosti a jsou
definována vzájemná očekávání.
1.2.4 Řízení očekávání
Řízení očekávání je jedním z fundamentů řízení pracovního výkonu. Vytváří společné (sdílené)
chápání toho, co je třeba ke zlepšení pracovního výkonu udělat a jak to udělat. Prostředkem ke
společnému chápání toho, „co je třeba udělat“ a „jak to udělat“, je dohodnutí se na tom, co
se od lidí očekává, že budou dělat a jak se přitom budou chovat.
Dohoda na tom, co se od pracovníka očekává je východiskem jak pro měření a
posuzování pracovního výkonu, tak i pro přípravu plánů jeho zlepšování a rozvoj .
1.2.5 Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku
„Chování založené na vlastním úsudku se týká voleb, které lidé dělají o tom, jak vykonávat
svou práci a v jaké míře demonstrovat své úsilí, péči, snahu inovovat a produktivní chování“
(Purcell a jeho tým ze School of Management na Bath University, 2003).
Poznámka:
Purcell a jeho tým při zkoumání vztahu mezi postupy v řízení lidských zdrojů a výkonem
podniku, dospěli také k závěru, že „zažívání úspěšnosti v podobě výsledků výkonu pomáhá
posilovat pozitivní postoje“.
Povzbuzování produktivního chování pracovníka, založeného na vlastním úsudku je
součástí řízení pracovního výkonu.
1.3 Hlavní principy řízení pracovního výkonu
Na jakých principech by mělo být založeno efektivní řízení pracovního výkonu? Odpověď na
tuto otázku zajímá nejenom manažery, ale i pracovníky.
Koncept Egana (1995) vychází z následujících zásad:
• Většina pracovníků chce (očekává) takový styl řízení, který udává směr, poskytuje
svobodu k tomu aby mohli dělat svou práci, povzbuzuje je a podporuje (nikoliv
kontroluje).
• Systém řízení pracovního výkonu by měl být systémem kontroly jen výjimečně. Je třeba
z něj udělat systém rozvoje založeného na spolupráci, opírající se o následující postuláty:
o celý proces řízení pracovního výkonu (koučování, counselling, zpětná vazba,
sledování pracovního výkonu, uznání apod.) povzbuzuje k rozvoji (v ideálním
případě členové rýmu rostou a rozvíjejí se prostřednictvím uvedených
interakcí),
o začnou-li se manažeři a členové týmu ptát, co musejí být schopni dělat, aby udělali více
a aby to udělali lépe, posouvají se ke strategickému rozvoji.
89
1.4 Řízení a hodnocení pracovního výkonu
Lidé se poměrně často mýlí v tom, že považují řízení a hodnocení pracovního výkonu za
jedno a totéž, třebaže mezi nimi existují podstatné rozdíly.
Řízení pracovního výkonu je nepřetržitý a komplexní proces, který vyjasňuje vzájemná
očekávání, akcentuje podpůrnou a pomocnou roli manažerů ( od nich se očekává, že budou
působit spíše jako koučové než jako soudci) a orientuje se na budoucnost.
Hodnocení pracovního výkonu (hodnocení pracovníků) lze definovat jako formální
posuzování a hodnocení pracovníků jejich manažery (zpravidla při každoročním hodnotícím
rozhovoru).
Poznámka:
Hodnocení pracovníků (pracovního výkonu) se v řadě organizací z nejrůznějších důvodů více
či méně zdiskreditovalo(tendence dívat se do minulosti a soustřeďovat se spíše na to, co se
dělalo špatně, než aby se hledělo kupředu a zabývalo se budoucími potřebami rozvoje apod.).
Díky formalismu dochází stále častěji k tomu, že pracovníkům začíná vadit povrchnost s jakou
toto hodnocení provádějí manažeři, kteří postrádají potřebné dovednosti, mají sklon
k subjektivismu a pouze se snaží tuto záležitost nějak odbýt.
Armstrong a Murlis (1998), tvrdí, že hodnocení pracovního výkonu příliš často
degenerovalo na „nepoctivý a nečestný každoroční rituál“.
Townley (1989), ho vnímá pouze jako nástroj výkonu manažerské moci a kontroly.
Rozdíly mezi hodnocením a řízením pracovního výkonu, uvedené v následující tabulce,
formulovali Armstrong a Baron (2004).
Hodnocení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu
Posuzování a hodnocení shora dolů
Společný proces založený na dialogu
Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za Soustavné zkoumání a posuzování pracovního
rok
výkonu s jedním nebo více formálním setkáními
Používání klasifikace, bodování
Klasifikace, bodování méně obvyklé
Monolitický systém
Flexibilní proces
Zaměření na kvantitativní cíle
Zaměření na hodnoty a chování ve stejné míře
jako na cíle
Často propojeno s odměňováním
Přímá vazba na odměnu je méně pravděpodobná
Byrokratický
systém
–
složité Dokumentace udržována na minimální úrovni
papírování
Je to záležitost personálního útvaru
Je to záležitost liniových manažerů
1.5 Řízení pracovního výkonu očima praktiků
Z výzkumu prováděného britským Chartered Institue of Personnel and Development
(Armstrong a Baron, 2004), vyplynuly tyto názory firem na řízení pracovního výkonu:
•
•
Očekáváme, že linioví manažeři budou považovat řízení pracovního výkonu spíše za
užitečný příspěvek k řízení jejich týmů než za nějakou povinnost (Centrica).
Řízení pracovního výkonu zahrnuje koučování, vedení, motivování a odměňování
spolupracovníků, které má pomoci uvolnit potenciál a zlepšit výkon organizace. Tam, kde
90
•
dobře funguje, je vybudováno na vynikajícím stylu vedení (leadershipu) a na vysoké kvalitě
koučování vztahů mezi manažery a týmy (Halifax BOS).
Řízení pracovního výkonu je určeno k zabezpečení toho, aby to, co děláme, se řídilo našimi
hodnotami a odpovídalo účelům organizace (Scottish Parliament).
1.6 Proces řízení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu je plánovaný, trvalý a flexibilní proces, sestávající se z následujících
tří základních fází (Armstrong, 2007):
o dohoda o pracovním výkonu a rozvoji,
o řízení pracovního výkonu během roku,
o zkoumání a posuzování pracovního výkonu.
Schématicky jej lze vyjádřit takto (Armstrong, 2007):
Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji
↑
Zkoumání
a posuzování
pracovního výkonu
↓
←
Řízení
pracovního výkonu
během roku
1.7 Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji
Dohoda o pracovním výkonu je východiskem pro jeho řízení. Obsahuje nejenom všechny plány
nezbytné ke zlepšování pracovního výkonu, ale i plán osobního rozvoje. Dohoda popisuje, co
se od pracovníka očekává, že bude dělat, ale také říká to, jaké podpory se mu dostane od jeho
manažera. Dohoda o pracovním výkonu tedy vychází jak z analýzy požadavků role, tak i ze
zkoumání a posuzování pracovního výkonu.
1.8 Formulace požadavků role
Východiskem pro řízení pracovního výkonu je profil role, který tuto roli definuje nejen
v podobě hlavních očekávaných výsledků, ale i toho, co držitel role musí znát a být schopen
dělat a jaké chování se od něj očekává z hlediska respektování hlavních hodnot organizace.
Poznámka:
Profily rolí je třeba aktualizovat vždy, když se vytváří formální dohoda o pracovním výkonu.
1.9 Cíle pracovního výkonu
Cíle jsou odrazem toho, co musí být dosaženo nebo splněno. Stanovování cílů (tedy toho, co
držitel role musí dosáhnout) je klíčovou fází jak procesu formulace očekávání (definovaná
očekávání jsou zakotvena v dohodě o pracovním výkonu), tak i procesu řízení pracovního
výkonu vůbec, neboť cíle představují stěžejní bod pro zkoumání a posuzování pracovního
výkonu.
V praxi jsou rozeznávány následující typy cílů:
• Průběžné (stabilní) cíle role nebo práce
Každá role má trvalé a pupeční šňůrou s ní spojené cíle, které vyplývají z její podstaty.
91
•
•
•
Výsledky (výsledkové cíle)
Charakteristickým znakem těchto cílů je to, že jsou definovány v měřitelné formě (růst
výnosů či zisku, snižování nákladů, pokles míry reklamací, růst podílu na trhu apod.).
Úkoly a projekty
Cíle mohou být stanoveny v podobě dokončení úkolů nebo projektů, případně dosažení
dílčích výsledků ke konkrétnímu datu.
Chování
Očekávání týkající se chování jsou zpravidla stanovena obecně v soustavách schopností,
ale lze je také definovat individuálně podle jednotlivých bodů soustavy. Soustavy
schopností se mohou týkat oblastí chování spojeného se základními hodnotami (takovými
hodnotami mohou být týmová práce, vztah k zákazníkovi apod.), ale často přeměňují
aspirace obsažené v deklaracích hodnot na konkrétnější příklady žádoucího a nežádoucího
chování, které mohou pomoci při plánování a posuzování pracovního výkonu.
1.10 Měření výkonu při dosahování cílů
Měření představuje fundamentální prvek řízení pracovního výkonu. Je zdrojem zpětné vazby a
identifikuje, kde jde (nebo také nejde) práce dobře. Poskytuje tak východisko pro budování
dalšího úspěchu (včetně kroků k nápravě v případech, kde se nedaří). Měření výkonu je
relativně snadné u těch pracovníků, kteří jsou odpovědni za dosahování kvantifikovatelných
výsledků (objem prodeje, snížení počtu reklamací, nárůst tržního podílu apod.). Podstatně
obtížnější situace je v případě vzdělaných pracovníků (vědců, pracovníků státní správy apod.).
V takovémto případě je nutno rozlišovat mezi dvěma formami výsledků :
• kvantifikovatelnými ( měřitelnými ) výstupy,
• efekty (výsledky úsilí, které nutně nemusejí být měřeny kvantitativními nástroji).
Podle Armstronga (2007) existují ve všech pracích složky, jejichž výstupy je obtížné měřit
pomocí kvantitativních ukazatelů a všechny práce mají svůj efekt, třebaže není
kvantifikovatelný. Proto je mnohdy třeba posuzovat výkon pomocí odkazu na to, čeho bylo
dosaženo, v porovnání s tím, co se očekávalo. Nekvantifikovatelné výsledky pak mohou být
vyjádřeny v kvalitativních pojmech, jako jsou dosažené standardy nebo úroveň schopností.
Poznámka:
To je důvod, proč je při vytváření dohod o cílech důležité odpovídat na otázku: „Jak budeme
vědět, že jsme tohoto cíle dosáhli?“ Odpověď je třeba vyjádřit v podobě: „Protože se to a to
nebo tak a tak stane“. „To a to“ nebo „tak a tak“ bude definováno buď jako výstupy
v takových formách, jako je splnění nebo překročení plánovaných výsledků, uspokojivé
dokončení projektu nebo úkolu („uspokojivé“ musí být definováno), nebo jako efekty v takové
podobě, jako je dosažení dohodnutého standardu výkonu nebo poskytování dohodnuté úrovně
služby.
Při posuzování výkonu (tedy výstupu) nelze zapomínat, že ten je produktem transformace
vstupů. Je tudíž nezbytné zvažovat i vstupy v podobě úrovně dosažených znalostí a
dovedností, jakož i chování odpovídajícího standardům stanoveným v soustavě schopností a
v deklaracích základních hodnot.
Poznámka:
Chování nelze měřit kvantitativním způsobem, ale může být posuzováno s ohledem na definice
toho, co je a co není dobré chování.
92
1.11 Kritéria výkonu
Na základě šetření o řízení pracovního výkonu, které zorganizoval v roce 2003 Chartered
Institute of Personnel and Development (Armstrong a Baron, 2006), bylo zjištěno, že
respondenti používali následující kritéria výkonu (uspořádáno podle pořadí významu):
1. Dosahování cílů.
2. Odborná způsobilost.
3. Kvalita.
4. Přínos pro tým.
5. Péče o zákazníka.
6. Pracovní vztahy.
7. Produktivita.
8. Flexibilita.
9. Cíle týkající se dovedností / vzdělávání.
10. Spojení osobních cílů s cíli organizace.
11. Znalost podniku a podnikání.
12. Znalost finančních záležitostí.
1.12 Plánování pracovního výkonu
Plánování pracovního výkonu je organickou součástí procesu řízení pracovního výkonu.
Obsahuje dohodu mezi manažerem a pracovníkem o tom, co pracovník musí udělat, aby splnil
cíle, zvýšil standardy (normy), zlepšil výkon a rozvinul potřebné schopnosti. Stanovuje také
priority (klíčové stránky práce), na něž je kladen akcent.
V této fázi je nezbytné dosáhnout dohody o tom, jak bude výkon měřen a posuzován a
jaké důkazy budou použity ke stanovení úrovně schopností, protože pak budou
uplatňovány pracovníky i manažery ke sledování a demonstrování úspěšné práce.
1.13 Plánování osobního rozvoje
Plán osobního rozvoje obsahuje vzdělávací aktivity, dohodnuté za účelem zlepšení pracovního
výkonu a rozvoje znalostí, dovedností a schopností. Jeho orientace je zaměřena nejen na rozvoj
schopností potřebných k tomu, aby pracovník mohl lépe vykonávat svou práci, ale i na rozvoj,
umožňující pracovníkům převzít širší odpovědnost a rozšířit své schopnosti tak, aby mohli
vykonávat širší role.
Poznámka:
Vzdělávací aktivity mohou zahrnovat nejen formální vzdělávání, ale i širokou škálu jiných
aktivit, orientovaných na vzdělávání a rozvoj (samostatné vzdělávání, koučování, mentoring,
práce na projektech, rozšiřování a obohacování práce apod.).
Plán osobního rozvoje přispívá jak k naplnění politiky soustavného rozvoje, která spočívá
v přesvědčení, že každý je schopen se naučit více a při výkonu své práce pracovat lépe, tak i ke
zvýšení potenciálu jedinců pro to, aby mohli vykonávat práce a pracovní funkce vyšší úrovně.
Za naplnění plánu osobního rozvoje je odpovědný sám pracovník (organizace a manažer
mu při jeho realizaci účinně napomáhají a podporují ho).
93
3. HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Hodnocení pracovníků (pracovního výkonu) je nejenom významným nástrojem motivace, ale i
klíčovou etapou procesu řízení pracovního výkonu.
Sestává se z následujících fází:
• zjišťování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého
pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům,
zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku,
• sdělování výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a jejich projednání s nimi,
• hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu,
• realizace opatření, která tomu mají napomoci.
2.1. Kdo hodnotí pracovníky
Nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostředně nadřízený. Ten
vyhodnocuje všechny podklady, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje
opatření vyplývající z hodnocení.
Výsledky hodnocení musejí být pracovníkům sděleny a být s nimi projednány.
Pracovníci mají právo se k výsledkům hodnocení vyjádřit.
2.1.1 Obsah hodnotícího pohovoru
Existuje celá škála názorů na to, co by měl hodnotící pohovor obsahovat. Společným
jmenovatelem všech těchto názorů je, že hodnotitel by v rámci hodnotícího pohovoru měl:
• zhodnotit výkon pracovníka za příslušné období,
• navrhnout plán a opatření ke zlepšení výkonu,
• formulovat problémy a možné příležitosti související s prací,
• rozpoznat faktory nezávisející na vůli pracovníka, které negativně ovlivňují jeho výkon,
• orientovat pozornost pracovníka na práci a její aspekty,
• umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko a vyslechnout jeho názor,
• rozpoznat potenciál pracovníka a možnosti jeho povýšení (převedení na jinou práci),
• rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníka,
• sdělit pracovníkovi, jak se dosažený pracovní výkon promítne do jeho odměňování.
2.1.2 Zásady hodnotícího pohovoru
Hodnotící pohovor je klíčovou fází procesu hodnocení pracovníka. Hodnotitel by měl při
hodnotícím pohovoru dodržovat následující zásady:
• výslovně zdůraznit, že účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému,
• nechat hodnoceného mluvit,
• povzbuzovat jej k sebevědomí,
• zabývat se výkonem během celého období,
• nezačít kritikou nebo jiným překvapením,
• pochválit všude, kde je to jen možné a vhodné (pochvalou začít),
• zaměřit se na práci a pracovní výkon, nikoliv na osobnost hodnoceného,
• být pozitivní, kritizovat konstruktivně,
94
•
•
•
•
chápat, že obrané postoje hodnoceného jsou normální,
nikdy přímo neútočit na obranu hodnoceného,
vyžaduje-li to situace, odložit konečné rozhodnutí (někdy je to vhodné),
uvědomit si vlastní omezení (hranice).
Mimořádný význam má technika rozhovoru. Vysoce účinné je, dokáže-li hodnotitel
vhodnými otázkami dovést hodnoceného k tomu, že se zhodnotí sám („Co se Vám
podařilo a na co jste pyšný?“, „Co mohlo být uděláno lépe?“, „V čem se chcete zlepšit?“
apod.)
2.2. Problémy a chyby hodnocení pracovníků
Při hodnocení pracovníků hraje klíčovou roli osobnost hodnotitele. Mnohé aspekty pracovního
výkonu pracovníka nelze objektivně změřit a hodnocení je tak silně vystaveno nebezpečí
subjektivismu ( další komplikace pak způsobuje nevhodný výběr kritérií a metod hodnocení).
Nejčastěji se vyskytují následující chyby:
• Přílišná shovívavost (přísnost)
Hodnotitel je buďto příliš mírný, nebo naopak neúměrně tvrdý. To se projeví v tom, že
hodnocení pracovníci jsou výrazně zkoncentrováni na pozitivním (negativním) konci stupnice,
místo aby byli spíše rozptýleni po celé její škále.
• Tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice
Hodnotitel se domnívá, že nejlepší je „zlatá střední cesta“. Všichni (většina) pracovníků jsou
jakoby průměrní. Nikomu není zdánlivě ublíženo a nikdo není příliš vyzvednut (tedy
nezpychne). Ve skutečnosti se to ale lepších pracovníků dotkne a demotivuje je to a horší
pracovníci nabudou dojmu, že je všechno v pořádku a nebudou se snažit o zlepšení.
• Tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek
Hodnotitel akcentuje ty stránky pracovního výkonu a ty způsoby a přístupy k práci, které sám
preferuje. Tento přístup zpravidla negativně ovlivňuje kreativitu, tvořivost a iniciativu
pracovníků.
• Tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi či předsudky
Hodnotitel podlehne vlivu osobních sympatií, antipatií či předsudků vůči hodnocenému. Emoce
a předsudky však nemají nic společného s pracovním výkonem a do hodnocení nepatří.
Neakceptování této skutečnosti má zpravidla negativní vliv na motivaci pracovníků a
interpersonální vztahy.
• Halo (hejlou) efekt
Hodnotitel se nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první
dojem, vystupování, vzhled apod.) a pod tímto vlivem pak hodnotí i ostatní vlastnosti či složky
pracovního výkonu pracovníka.
• Přihlížení k sociální či stranické příslušnosti, příbuzenství a známostem apod.
Hodnotitel více či méně přihlíží k nejrůznějším „nepracovním“ aspektům. Hodnocení „skrze
brýle“ těchto aspektů je ale ve svém důsledku kontraproduktivní, neboť vede k demotivaci
pracovníků, narušení interpersonálních vztahů a v neposlední řadě i oslabení důvěry v
manažera.
• Přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení
Hodnotitel se snaží nepoškozovat podřízené v případě, že hodnocení je nástrojem snižování
počtu pracovníků či vylepšit jejich tvář v případě, že hodnocení je nástrojem změn
v odměňování.
95
• Výrazně kritická forma hodnocení
Hodnotitel, který nedokáže vhodně namixovat pochvalu s kritikou a volí výrazně kritickou
formu hodnocení (mnohdy umocněnou nevhodně podanou kritikou) jedná kontraproduktivně,
neboť hodnocený se v takovémto případě postaví do opozice a hodnotící pohovor jen stěží
splní své poslání.
• Nestejná náročnost a přístup k hodnocení uplatňovaný jednotlivými hodnotiteli
Pracovníci porovnávají přístupy jednotlivých hodnotitelů a ti, kteří mají dojem, že byli
hodnoceni těmi přísnějšími, mívají pocit nespravedlnosti. Důsledkem je nespokojenost a
v některých případech i demotivace.
Všechny tyto chyby jsou v rozporu se smyslem a účelem hodnocení pracovníků.
Problémem bývají i postoje hodnocených pracovníků k hodnocení, neboť jestliže tito
dojdou k názoru, že hodnocení se provádí jen kvůli tomu, aby jim způsobilo těžkosti,
sotva lze počítat s jejich vstřícností
Pro eliminaci uvedených chyb je bezpodmínečně nutné:
o Důkladně propracovat a vybrat kritéria i metody hodnocení tak, aby byly přiměřené účelu
hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků. Nesnažit se o hodnocení všech
kategorií pracovníků jednotným způsobem za každou cenu.
o Důkladně připravit všechny dokumenty používané k hodnocení.
o Důkladně vypracovat postup hodnocení.
o Důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty
hodnocení a provádět pohovory s hodnocenými pracovníky (komunikační dovednosti).
o Informovat pracovníky o smyslu, cílech, kritériích, použitých normách a metodách
hodnocení a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci.
Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy:
o Je z něj nezbytné vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a vše, co nesouvisí
s vykonávanou prací.
o Nelze hodnotit výkon pracovníků na základě nedostatečného pozorování, na základě
subjektivních nebo nejasných kritérií.
o Není přípustné při hodnocení ignorovat podmínky a faktory ovlivňující sice pracovní
výkon, ale nezávisející na hodnoceném.
o Je nepřípustné nechat se ovlivňovat osobními sympatiemi nebo antipatiemi hodnotitele
k hodnocenému.
Ve vyspělých zemích byly přijaty následující zásady:
o Organizace má povinnost zpracovat písemné pokyny závazné pro hodnotitele a proškolit
hodnotitele.
o Má povinnost prověřit, aby předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení byly v souladu
s platnými zákony a mezinárodními ujednáními.
o Obsah hodnocení musí být založen na pečlivé analýze práce na pracovních místech.
o Výsledky hodnocení musejí být předloženy hodnoceným k vyjádření.
o Pracovník má právo domáhat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch,
přičemž své právo může uplatnit prostřednictvím k tomu zřízených institucí organizace,
odborů či soudů.
96
Návod, jak překovávat některé, především etické problémy hodnocení pracovníků,
předkládá Kellog (What To Do About Performance Appraisal, 1975) v podobě zásad, jimiž by
se měli vedoucí pracovníci při hodnocení řídit.
M.S.Kellog doporučuje:
Hodnoť na základě representativních informací.
Musíš znát důvod pro hodnocení pracovníků.
Hodnoť na základě dostatečných informací.
Hodnoť na základě relevantních informací.
Buď při hodnocení poctivý a spravedlivý.
Zajisti, aby písemná a ústní hodnocení byla shodná.
Prezentuj hodnocení jako názor.
Poskytuj informace o hodnocení pouze těm, kteří mají právo je znát.
Neber v úvahu hodnocení, která neproběhla formálně.
Neakceptuj hodnocení předkládané někým jiným, aniž bys znal podklady, které k němu
vedly.
Dodržuj zásady hodnocení, které jsi stanovil.
Neposkytuj informace o hodnocení třetí straně bez souhlasu hodnoceného.
Dej písemné hodnocení k dispozici hodnocenému.
Poskytni hodnocenému právo na odvolání.
Umožni hodnocenému pracovníkovi podílet se na hodnocení.
4. ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKU
Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné
formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za
vykonávanou práci.
Moderní pojetí odměňování zahrnuje také:
• povýšení,
• formální uznání (pochvaly),
• zaměstnanecké výhody.
•
•
•
Odměny mohou zahrnovat také věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé:
přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře,
zařazení na určité pracoviště,
přidělení určitého stroje či zařízení.
Poznámka:
Mezi odměny je stále častěji zařazováno i vzdělávání poskytované organizací.
Kromě těchto více či méně hmatatelných vnějších odměn se stále více pozornosti věnuje i
vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka
s vykonávanou prací či příjemnými pocity vyplývajícími z toho, že:
o se může zúčastňovat určitých aktivit či úkolů,
o má pocit užitečnosti a úspěšnosti,
o má neformální uznání okolí,
o zaujímá určité postavení,
o dosahuje vytčené pracovní cíle,
o postupuje v kariéře.
97
Poznámka:
Odměny tohoto druhu korespondují s osobností pracovníka, jeho potřebami, zájmy, postoji,
hodnotami a normami.
Přestože vnější a vnitřní formy odměn mají různou povahu, navzájem se doplňují.
Organizace může oblast vnitřních odměn výrazně ovlivňovat a to následujícím způsobem:
• vytvářením pracovních úkolů „šitých“ pracovníkovi na míru (veškeré schopnosti a
dovednosti pracovníka jsou využité v maximální míře),
• pověřování pracovníka pracemi, které jsou pro něj přitažlivé ( ať už vlastní povahou práce
nebo tím, že od něho vyžadují schopnosti, které sám preferuje),
• zvyšováním autonomie práce (pracovník si uvědomuje vysoký stupeň vlastní kontroly nad
stanovováním svých cílů a cest k jejich dosažení).
Neméně důležitými faktory působícími na vnitřní odměny pracovníka jsou:
o korektní vztahy mezi vedením organizace a pracovníky, jakož i korektní vztahy vůbec,
o spravedlivé hodnocení a peněžní odměňování pracovníků,
o systém péče o pracovníky,
o demokratický způsob řízení,
o vytváření příznivých pracovních podmínek.
3.1 Systém odměňování
Odměňování je jedním z nejefektivnějších nástrojů motivování pracovníků, který má
organizace a její management k dispozici. Jednou z klíčových otázek odměňování pracovníků
je otázka přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování v organizaci.
Primární úkolem systému odměňování je (Chruden, Sherman: Managing Human Resources,
1984):
• přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci,
• stabilizovat žádoucí pracovníky,
• odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti,
• být pracovníky akceptován,
• sehrávat pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých
nejlepších schopností,
• poskytovat pracovníkům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad
nestrannosti a rovnosti,
• sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků,
• zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména
s ohledem na ostatní náklady a příjmy,
• podporovat dosažení konkurenceschopného postavení organizace na trhu,
• být svou povahou, náklady a časovou náročností racionální, přiměřený možnostem
(zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních činností,
• být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami.
V souvislosti s odměňováním si je třeba také uvědomit, že o odměně (její podobě a
velikosti) nerozhodují výhradně pracovník a organizace (jejich zájmy, vzájemný vztah a síla
postavení), ale podstatnou roli sehrávají i vnější faktory.
Aktuálními se tudíž stávají následující otázky:
• Čeho potřebuje organizace svým systémem odměn dosáhnout?
• Jaký význam pro pracovníky různé možnosti odměn mají?
98
•
Které vnější faktory odměňování v organizaci ovlivňují?
Odpovědi na tyto otázky lze ve stručnosti formulovat takto:
• Organizace
Prioritním cílem organizace je dlouhodobě obstát v náročném tržním prostředí. To je však
obtížné (ne-li nemožné) bez kvalitního personálu. Organizace proto potřebuje systém
odměn, který jí umožní formovat a rozvíjet takový personál, který bude schopen realizovat
její cíle.
• Pracovníci
Primárním cílem pracovníků je zabezpečit uspokojování potřeb svých i své
rodiny.Potřebují určitou sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu, spravedlnost
a srovnatelnost v odměňování, možnost seberealizace, dobré pracovní klima a práci, která
by je uspokojovala. Očekávají proto, že systém odměn jim umožní jejich individuální
potřeby uspokojit.
• Vnější faktory
Pozici organizace i pracovníků z hlediska odměňování ovlivňují takové faktory, jakými
jsou populační vývoj, situace na trhu práce (úroveň zaměstnanosti v blízkém i vzdáleném
okolí), profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů, životní styl, ekonomická a sociální
politika vlády, úroveň odměňování u organizací v blízkém okolí (zejména pak u
konkurence). Vnější faktory jsou determinanty, které více či méně podstatným způsobem
ovlivňují podobu odměňování v organizaci.
Systém odměn a jeho úroveň zásadním způsobem působí na:
o efektivnost odměňování v organizaci a jeho motivační účinek,
o úspěšnost organizace při stabilizaci a získávání pracovníků,
o tvorbu příznivého či nepříznivého klimatu v organizaci.
Pro to, aby byl systém odměňování v organizaci úspěšný a efektivní, je nutno dodržovat
určitá pravidla a zásady. Koubek( Řízení lidských zdrojů, 2003) doporučuje následující:
• systém musí být stabilní a garantovat, že rozdíly v odměně za práci jsou založeny na
rozdílech v požadavcích práce (rozdíly v dovednostech, úsilí, odpovědnosti, pracovních
podmínkách apod.),
• systém by měl akceptovat zásadu, že úroveň mezd a platů by se neměla výrazně odchylovat
od úrovně převažující na trhu práce nebo odvětví,
• systém by měl důsledně rozlišovat mezi prací na pracovním místě (její hodnotou
a odměňováním) a pracovníkem (jeho tržní hodnotou, výkonem a odměňováním),
• systém musí zabezpečit, že za stejnou práci náleží stejná odměna (mají-li pracovní místa
stejné požadavky, odměna musí být stejná bez ohledu na to, kdo je na těchto pracovních
místech zařazen),
Poznámka:
Tato zásada není v rozporu s uplatňováním mzdového (platového) rozpětí, které umožňuje,
aby pracovníci dostávali rozdílnou odměnu v závislosti na pracovním výkonu.
•
•
systém by měl zajistit, že kvantifikace individuálních rozdílů ve schopnostech a podílu
pracovníků na výsledcích organizace bude založena stejných či srovnatelných kritériích (
stejný metr),
systém by měl pracovníkům a odborům umožnit přiměřenou informovanost o postupech
aplikovaných při stanovování mzdových tarifů, pravidlech uplatňovaných při implementaci
mzdových forem či zaměstnaneckých výhod apod.
99
Poznámka:
Každý pracovník by měl být informován o způsobu odměňování na svém pracovním místě.
Utajování platů by nemělo být používáno jako zástěrka pro zamlžování slabin systému
odměňování a porušování zdravých zásad odměňování.
3.2. Co se odměňuje
Mezi lidmi panuje všeobecné přesvědčení, že odměna by měla být závislá na pracovním
výkonu. Věří se, že pracovníci budou lépe motivováni k maximálnímu pracovnímu výkonu
jestliže uvěří, že jejich úsilí bude korunováno žádoucí odměnou.
Řada odměn poskytovaných organizací však není vázána na pracovní výkon (třináctý plat,
příspěvky na penzijní připojištění či životní pojištění apod.). K odměnění práce jedince a
motivování jeho výkonu tak může být použita peněžní odměna a povýšení (příležitosti
k povýšení pracovníka jsou však omezené, nehledě na to, že při povyšování jsou zpravidla
brány v úvahu i jiné faktory).
Pokud se jedná o vlastní pracovní výkon a jeho měření, bývají problémy s přesnou
kvantifikací vlivu faktorů, které na pracovní výkon působí, avšak nezávisí na schopnostech ani
úsilí pracovníka (organizace práce, pracovní podmínky, rozdíly v používané technice či
technologii apod).
Kromě toho se při odměňování pracovníků zpravidla přihlíží k jejich vzdělání, délce praxe,
době zaměstnání v organizaci či jiným objektivně zjistitelným aspektům.
Také odbory se snaží ve snaze zabránit neúměrné intenzifikaci práce proti „tvrdé“ vazbě
odměny na výkon.
Co se tedy odměňuje a proč jsou někteří lidé placeni lépe, než jiní? Odpověď na tuto otázku
vyplývá z následujícího uspořádání faktorů, které by měly být brány v úvahu při odměňování
pracovníků (Goodridge, 1989).
VKLAD
PRACOVNÍKA
Vzdělání
Kvalifikace
Dovednosti
Zkušenosti
Znalosti
Kontakty
Duševní schopnosti
Fyzická síla / kondice
CHARAKTERISTIKY
PRACOVNÍHO PROCESU
Rozhodování
Řešení problémů
Odpovědnost
Tvořivost
Vliv na výsledky
Iniciativa
Plánování / organizování
Řízení / kontrola
Argumentování
Vztahy k ostatním
Komunikace
Pečování
Bystrost / obratnost
Pracovní podmínky
Používání věcí
Využívání zdrojů
Složitost
Přesnost
Spolehlivost
100
VÝSTUPY
Zisk
Výkon
Produktivita
Kvalita
Prodej
Výše uvedené faktory představují vnitřní mzdotvorné faktory organizace a lze je shrnout
do následujících skupin:
• faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a s jeho postavením v hierarchii
funkcí organizace,
• výsledky práce a pracovní chování pracovníka, úroveň plnění pracovních úkolů, tedy
úroveň výkonu,
• pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě, které mohou mít negativní vliv na
zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu pracovníka, mohou zvyšovat jeho únavu, vyvolávat
nadměrný stres apod..
Při odměňování pracovníků je nutno brát v úvahu i vnější mzdotvorné faktory, které jsou:
• situace na trhu práce, zejména pak nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a
kvalifikace, úroveň odměňování v organizacích konkurujících na trhu práce či regionu,
• platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování.
Poznámka:
Konkrétní podoba mzdotvorných faktorů (vnitřních i vnějších), sehrává úlohu základních
determinantů při odměňování pracovníků v organizaci.
Mezi rozhodující determinanty odměňování patří (Koubek, 2003):
relativní hodnota, kterou práce na pracovním místě pro organizaci má,
Poznámka:
Relativní hodnota práce na pracovním místě je promítnuta v soustavě tarifů, které vycházejí
z hodnocení práce a přihlíží k vnějším mzdotvorným faktorům. Konkrétní výše mzdy se pak
dotváří i s ohledem na výkon pracovníka prostřednictvím základních mzdových forem
(mzda, plat) a dodatkových mzdových forem (prémie, odměny, osobní ohodnocení apod.).
relativní hodnota (vzácnost) pracovníka,
situace na trhu práce,
úroveň odměňování v širokém i blízkém okolí organizace, odvětví a organizacích,
konkurujících na trh práce,
životní náklady a životní způsob lidí v regionu i zemi,
objem prostředků, které může organizace na odměňování vynaložit,
používaná technika a technologie v organizaci (její změny generují změny systému a jeho
struktury),
produktivita práce v organizaci,
síla odborů při kolektivním vyjednávání,
existující právní normy související s odměňováním.
4. VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKU
Požadavky na znalosti a dovednosti člověka se v moderní společnosti neustále mění a člověk,
aby mohl fungovat jako pracovní síla (byl zaměstnavatelný ) musí své znalosti a dovednosti
neustále rozšiřovat a prohlubovat.
Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává
celoživotním procesem.
101
4.1. Systém vzdělávání pracovníků v organizaci
Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se permanentně mění a
rostou. Aby člověk mohl fungovat jako pracovní síla a byl zaměstnatelný, musí své znalosti a
dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Vzdělávání a formování pracovních schopností
se tak stává celoživotním procesem.
Organizace, která chce v náročném tržním prostředí obstát, musí být flexibilní (v opačném
případě bude jen obtížně schopna dlouhodobě uspokojovat měnící se potřeby zákazníků lépe a
rychleji než konkurence). Flexibilitu organizace však dělají její pracovníci a tak se zcela
logicky stává péče o formování pracovních schopností pracovníků prioritním úkolem.
Do systému vzdělávání pracovníků organizace jsou nejčastěji zařazovány následující aktivity:
• orientace,
• doškolování,
• přeškolování iniciované organizací,
• rozvoj iniciovaný organizací.
Jedním z nejdůležitějších kroků vzdělávání pracovníků je volba metod vzdělávání. Metody
vzdělávání lze rozdělit do dvou skupin:
• metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce,
• metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště.
Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce
Z této široké škály metod jsou nejznámější a nejčastěji využívané následující:
○ Instruktáž
Nejčastější metoda. Jde o nejjednodušší způsob zácviku nového či méně zkušeného
pracovníka při němž mu zkušený pracovník předvede pracovní postup a vzdělávaný
pracovník si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých
pracovních úkolů.
o Coaching (koučink)
Dlouhodobější instruování vzdělávaného pracovníka koučem (vzdělavatelem), který je mu
přidělen. Součástí koučinku je i vysvětlování a sdělování připomínek vzdělávanému
pracovníkovi a periodická kontrola jeho výkonu vzdělavatelem. Smyslem je soustavné
podněcování a směrování vzdělávaného k žádoucímu výkonu práce i vlastní iniciativě.
o Mentoring
Obdoba koučinku. Vzdělávaný pracovník si sám vybírá rádce (mentora), který je zpravidla
jeho osobním vzorem. Ten mu radí, stimuluje i usměrňuje ho a pomáhá mu v kariéře.
o Counselling
Patří k nejnovějším metodám formování pracovních schopností. Jde o vzájemné
konzultování a vzájemné ovlivňování mezi vzdělavatelem a vzdělávaným (nadřízeným a
podřízeným).
o Asistování
Tradiční a často používaná metoda.Vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke
zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj. Postupně se
podílí na práci stále větší mírou a stále samostatněji.
o Pověření úkolem
Vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem pověřen splnit určitý úkol. K tomu má
vytvořeny všechny potřebné podmínky a je vybaven příslušnými pravomocemi.
o Rotace práce
Vzdělávaný pracovník je vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých
102
částech organizace a na různých pracovních místech. Metoda se používá při výchově
řídících pracovníků.
o Pracovní porady
Účastí na pracovních poradách si vzdělávaný pracovník rozšiřuje své zkušenosti a
schopnosti, poznává komplexněji pracovní postupy a úkoly organizace. Rozvíjí se tak jeho
flexibilita a schopnost vidět problémy organizace v souvislostech.
Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště
Z mimopracovištních metod jsou nejznámější a nejčastěji využívané tyto:
○ Přednáška
Jejím prostřednictvím dochází k předávání teoretických znalostí a faktických informací.
○ Seminář
Přednáška spojená s diskusí.
○ Demonstrování (praktické názorné vyučování)
Názorným způsobem za použití audiovizuální techniky, počítačů, trenažerů apod. jsou
předávány znalosti a dovednosti Metoda se více orientuje na dovednosti.
○ Případové studie
Oblíbená metoda, která se většinou používá při vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků.
Na základě vylíčení nějakého organizačního problému jej vzdělávaní studují, diagnostikují
a navrhují řešení.
○ Workshop
Metoda je variantou případových studií. Praktické problémy se řeší týmově a z
komplexnějšího hlediska.
○ Brainstorming
Jedná se o variantu případových studií. Skupina účastníků navrhuje řešení určitého
problému. K předloženým návrhům je posléze uspořádána diskuse, jejímž cílem je
nalezení optimálního řešení.
○ Simulace
Metoda je zaměřená na praxi. Účastníci dostanou podrobný scénář a jejich úkolem je učinit
do určité doby řadu rozhodnutí. Obvykle jde o řešení běžné životní situace, vyskytující se
v práci manažerů.
○ Hraní rolí (manažerské hry)
Tato metoda je jednoznačně orientovaná na rozvoj praktických schopností. Účastníci na
sebe berou určitou roli a v ní poznávají povahu mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání.
Vždy musí řešit konkrétní situaci.
○ Assessment centre
Moderní a vysoce účinná metoda pro vzdělávání manažerů. Účastník vzdělávání plní různé
úkoly a řeší problémy, tvořící každodenní náplň práce manažera (příkaz podřízenému a
jeho pokárání, hodnocení pracovníka, vedení porady apod.).
○ Outdoor training
Metoda označována jako „učení se hrou“ se využívá při vzdělávání manažerů. Jde o hry či
akce spojené se sportovními výkony při nichž se vzdělávaní učí manažerským
dovednostem (hledání optimálního řešení úkolu, umění koordinovat činnosti, komunikovat
se spolupracovníky a pověřovat je úkoly, vést spolupracovníky apod.)
○ Vzdělávání pomocí počítačů
Progresivní a efektivní metoda. Pomocí počítačů lze simulovat různé pracovní situace,
provádět řadu testů a cvičení i průběžně hodnotit osvojování si znalostí a dovedností.
103
5. PRACOVNÍ VZTAHY
Při práci v organizacích vzniká mezi lidmi široká škála nejrůznějších vztahů. Jsou to jak běžné
neformální vztahy příležitostné povahy, tak i vztahy formální upravované nejrůznějšími
pravidly, platnými buďto pouze v organizaci (pracovní a organizační řád apod.) nebo obecně
(zákoník práce, zákon o kolektivním vyjednávání apod.).
Obecně lze vztahy v organizaci rozčlenit do následujících skupin:
• Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem
Zaměstnanecké vztahy, které jsou zpravidla upravené zákoníkem práce, kolektivní
smlouvou, pracovní smlouvou, pracovním řádem či jiným dokumentem.
• Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením
Zaměstnanecká sdružení (odbory, komory zaměstnanců, stavovské organizace) hájící zájmy
svých členů, vymezují zpravidla práva a povinnosti členů ve stanovách či podobných
dokumentech.
• Vztahy mezi odbory (nebo jinými druhy sdružení zaměstnanců) a zaměstnavatelem
(nebo vedením organizace či sdružením zaměstnavatelů)
Kolektivní pracovní vztahy (tak jsou tyto vztahy nazýván) jsou zpravidla upravené
celostátními zákonnými normami.
• Vztahy mezi podřízeným a nadřízeným
Tyto vztahy jsou upravované pracovní smlouvou, organizačním a pracovním řádem či
jiným dokumentem organizace.
• Vztahy k zákazníkům a veřejnosti
Nejčastěji jsou upravené soustavou interních pravidel organizace (pracovní řád, etický
kodex apod.).
• Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci
Zpravidla bývají upravovány organizačním či pracovním řádem. Jejich smyslem je stanovit
mantinely nežádoucí soutěživosti a podpořit soutěživost žádoucí.
• Vztahy mezi spolupracovníky
Vesměs se jedná o neformální, tedy předpisy neupravené vztahy, nicméně některé
organizace usilují o to , dát i těmto vztahům určitý formální rámec a upravují je interními
předpisy (etický kodex)
Pracovní vztahy v organizaci mají svou formální a neformální stránku. Obě tyto stránky
jsou přítomny ve všech skupinách, rozdílný je jen jejich poměr (neformální stránka
dominuje u vztahu mezi pracovními kolektivy, resp. mezi spolupracovníky, formální
stránka pak u vztahů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, resp. mezi
zaměstnavatelem a odbory).
Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje:
○ dosahování cílů organizace,
○ dosahování osobních cílů jednotlivých pracovníků,
○ výkonnost pracovníků,
○ spokojenost pracovníků,
○ slaďování individuálních zájmů a cílů pracovníků se zájmy a cíli organizace.
Kontrolní otázky:
1. Vysvětlete pojetí pracovního výkonu, charakterizujte proces řízení pracovního výkonu
a jeho podstatu.
2. Co je cílem hodnocení pracovníků?
104
3.
4.
5.
6.
7.
Co je obsahem hodnotícího pohovoru a jaké jsou jeho zásady?
Jaké jsou nejčastější chyby při hodnocení pracovníků?
Jaké jsou zásady správného hodnocení pracovníků?
Co zahrnuje odměňování pracovníků?
Vysvětlete význam vzdělávání pracovníků a charakterizujte metody používané ke
vzdělávání pracovníků.
8. Charakterizujte pracovní vztahy v organizaci a jejich význam.
105
VIII. KOMUNIKACE
Cílem kapitoly je seznámit posluchače s významem komunikace v organizaci a zásadami
správné a efektivní komunikace. Pozornost je věnována i problematice konfliktu a eliminaci
konfliktních situací.
Klíčová slova: komunikace, naslouchání, konflikt.
Civilizace vypracovali v průběhu svého vývoje znaky, symboly, gesta a mimiku, tedy
všechno to, co lidem umožňuje lépe navazovat pracovní i nepracovní vztahy, plnohodnotněji si
předávat informace, přesněji a hlouběji pochopit toho druhého.
1. KOMUNIKACE V ORGANIZACI
Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má správná komunikace mezi
pracovníkem a nadřízeným manažerem. Jejím cílem je včasné společné odhalování a řešení
problémů pracovního výkonu.
V organizacích plní komunikace následující funkce:
• informační ( získávání, zpracování a šíření informací vnitřních i z okolí organizace),
• přikazovací a instrukční („kdo“, „co“, „kdy“, a „jak“ udělá),
• ovlivňovaní a přesvědčovací (jak budou pracovníci motivováni),
• integrační a udržovací ( podporuje fungování organizace).
Z hlediska směru toku informací (komunikace) se rozeznává:
• komunikaci vertikální (směrem dolů a nahoru),
• komunikaci horizontální (mezi subjekty na stejné úrovni),
• komunikaci diagonální (mezi různými subjekty na různých organizačních úrovních).
1.1. Lidé a komunikace
Problémy mezilidských vztahů jsou zpravidla problémy komunikace. Špatně pochopená
zadání, nízká pracovní motivace, stížnost na chování pracovníka, nedodržování předpisů apod.,
to vše může být výsledkem komunikačních problémů.
Základní typy komunikace:
• verbální (prostřednictvím slov – ústní, písemná, elektronická forma)
• neverbální (řeč těla – gesto, mimika, poloha těla, hra očí apod.).
Potíže, které provází komunikační proces se nazývají šumy. Šumem může být cokoli, co
narušuje odesílání, přesun nebo příjem sdělení (hluk, únava, používání nejednoznačných
symbolů apod.).
Pro manažera je důležité si ujasnit:
• k jakému cíli informace požaduje (pro plánování, rozhodnutí, kontrolu apod.),
• jaké mají informace být (množství, kvalita, aktuálnost, objektivita apod.).
To určuje, odkud tyto informace získá a jakým způsobem.
Poznámka:
Manažeři mají často tendenci využívat nejjednodušší a nejrychlejší zdroje (formální tabulky,
přehledy, zprávy, rozbory apod.). Tyto formální zdroje však mohou být jednak neaktuální a
jednak může dojít u příjemce (manažera) k interpretačním problémům. Je proto důležité, aby
106
manažer získával informace i z neformálních zdrojů (hovořil s lidmi a naslouchal jim –
komunikoval s nimi).
1.1.1 Základem efektivní komunikace je aktivní naslouchání
Nejde jen o to slyšet, co druhý říká, ale také chápat a porozumět tomu, co říká, tedy správně
interpretovat, co partner sděluje. Součástí toho je také umění se ptát (tím předcházet
nedorozumění, zjistit očekávání, partnerovi návrhy na řešení apod.)
Existují tři základní způsoby naslouchání:
• ušima – slyšením,
• očima – viděním,
• srdcem – milováním.
Ten, kdo něco sděluje, předává celý balík informací:
• říká, co si myslí o tom, o čem hovoří,
• říká, co cítí, jak mu je, co prožívá,
• říká, co chce, jaké jsou jeho záměry a přání,
• říká, kdo je, a to nejen tím, co říká o sobě, ale i tím, jak to říká (každá zpráva obsahuje
něco o tom, kdo ji podává).
B. B. Temper uvádí následující zásady správného naslouchání:
ptejte se
soustřeďte se
snažte se pochopit hlavní myšlenky
snažte se pochopit princip nebo logický základ toho, co se za řečí skrývá
poslouchejte významná slova
to, co jste vyslechli, si setřiďte svým omickým způsobem ve své mysli
pokud jsou problémy nebo žádosti příliš složité, udělejte si poznámky
Pro to, aby člověk (tedy manažer) byl poslouchatelný, B.B. Temper radí:
vždy se snažte vyjádřit současně jen jednu myšlenku
dodržujte jednoduchost
vyjadřujte se stručně
to, co říkáte, říkejte vlastními slovy a tomu, komu je to určeno
používejte vhodnou intonaci hlasu a vhodná gesta
položte důraz na každou sdělovanou myšlenku
reagujte na emoce, které vaše slova vyvolávají u posluchače
snažte se pochopit stanovisko posluchače
umožněte svému posluchači, aby se k problému vyjádřil
Součástí efektivní komunikace je i minimalizace šumů v komunikaci (srozumitelné
sdělování svých rozhodnutí, zadávání úkolů apod.)
2. KONFLIKT
Lidé jsou různí, různé jsou i způsoby jejich myšlení, vnímání a jednání. To však zákonitě vede
ke konfliktním situacím, tj.střetávání protichůdných sil, jejichž příčinou jsou různorodé
pohledy, potřeby, zvyky a priority individuálních cílů každého jedince. V závislosti na tom, zda
se střetávají kladné či záporné hodnoty nebo zájmy, rozeznávají se tři základní typy
konfliktů:
107
•
•
•
PLUS - PLUS
Tento typ konfliktu je „nejvíce příjemný“ a „lehko se řeší“. Jedná se o situace ve které se
střetávají příznivé alternativy (výběr dobrého jídla nebo zábavy).
MÍNUS – MÍNUS
Charakteristickým znakem je „nevýhodnost obou variant“ což vede ke snaze vybrat ze
dvou zel to menší (výběr vegetariána z nabídky pokrmů, obsahujících maso).
PLUS – MÍNUS
V těchto situacích se střetávají „kladná“ a „záporná“ varianta. Komplikovanější řešení
je v případě, že je tato varianta zdvojená (propuštění pracovníka přináší práci navíc, neboť
znamená najít a zapracovat pracovníka nového, ale zároveň je to způsob, jak se zbavit méně
schopného člověka).
Uvedené skutečnosti evokují řadu otázek typu:
o Jak se zachovat v konfliktní situaci?
o Jaký způsob jednání vybrat?
Je zřejmé, že velmi mnoho záleží na tom o jaký druh konfliktu se jedná a jací lidé se ho
účastní.
Poznámka:
Řada lidí (zejména manažeři, kteří mají konfliktní situace téměř na „každodenním pořádku“)
uplatňuje v konfliktních situacích určitý zažitý styl chování, který závisí jak na charakteru
člověka, tak i jeho zkušenostech, znalostech a schopnostech vypořádat se s konfliktem.
Nejběžnější styly chování v konfliktu jsou (Křivohlavý: Konflikty mezi lidmi, 1973):
• Obranný
Charakteristická je instinktivní reakce zaměřená na snížení napětí a obhajobu svého ega. Tento
styl vzniká sám od sebe v podvědomí člověka, bere v úvahu hájení vlastních zájmů a neohlíží
se na zájmy druhých (proto může dojít k izolaci a odcizení). Obranný styl může být veden
třemi typy chování, jimiž jsou:
o Odklonění (odmítnutí)
Člověk se tváří, že k žádnému konfliktu vlastně nedochází, zahladí nejostřejší hroty
a„zažene“ konflikt do vlastního nitra.
o Dominance
Cílem je upevnění pozic a utvrzení moci. Proto tímto způsobem řeší konflikty autoritativní
manažeři, kteří nepřipustí názor druhého ani svou chybu.
o Kapitulace
Člověk se podřídí silnějšímu. Příčinou je strach utrpět porážku, narušit vztahy, případně
záliba být „obětním beránkem“.
• Spolupráce
Propagátoři a zastánci tohoto stylu se domnívají, že konflikty se mohou a musejí stát
prostředkem k dosažení pozitivních změn a vzájemné výhody obou stran. Spolupráce má tyto
dva stupně:
o Nižší (kompromisní)
Snaha obou stran najít společnou řeč a společné řešení je většinou povrchní a formální, což
vede k tomu, že ani jedna z nich nepovažuje dané řešení za konečné.
108
o Vyšší (kolektivní)
Přes všechny názorové rozdíly se obě strany snaží „doopravdy“ pochopit druhého, nalézt
společné zájmy a pohledy, vyhledávat taková řešení, která jsou oboustranně výhodná. Je to
proces, vyžadující dobrou vůli a vyspělost konfliktních stran, avšak výsledek, spočívající ve
vyřešení konfliktu je pro obě strany natolik přínosný, že se vyplatí do něj trpělivost a vůli
investovat.
Konflikt mezi lidmi je třeba chápat jako samozřejmou součást života a u manažerů jako
součást zdravého riskování ( manažer, který se bojí konfliktů, se bojí zdravě riskovat a
minimalizuje tak svou šanci na úspěch).
2.1 Eliminace konfliktních situací v organizaci
Klasickou prací tohoto charakteru je knížka Dalea Carnegieho „How to Win Friends and
Influence People“ („Jak získávat přátele a působit na lidi“). Jeho následující doporučení jsou i
dnes aktuální:
Jak získat lidi pro vaše názory, způsob myšlení, návrhy či doporučení:
Jedinou cestou, jak nejvíce získat z vaší nesouhlasné argumentace, je vyhnout se jí.
Respektujte názor partnera a nikdy neříkejte, že nemá pravdu.
Jestliže sám nemáte pravdu, rychle důrazně to přiznejte.
Začínejte jednání přátelsky.
Dosáhněte toho, aby s vámi partner na začátku konverzace souhlasil.
Nechte více hovořit svého partnera.
Souhlaste s tím, aby se váš partner domníval, že je původcem ideje (kterou jste mu
vnutil).
Snažte se objektivně vidět věci z pohledu partnera.
Projevte sympatie k názorům i přáním partnera.
Odvolávejte se na vyšší (vznešené) motivy.
Dramatizujte své ideje (názory).
Apelujte na lidi (vyzvěte je k soutěživosti, snažte se prokázat, co váš partner dovede).
Jak měnit názory či jednání lidí, aniž by je to dráždilo a projevovali odpor či nesouhlas:
Začněte chválou a upřímným oceněním.
Na chyby ostatních poukazujte nepřímo.
Než začnete kritizovat, zmiňte se o vlastních chybách.
Nedávejte přímé příkazy, navádějte otázkami.
Respektujte, aby si váš partner „zachoval svoji tvář“.
Chvalte každé zlepšení, i to nejmenší. Buďte srdeční a nešetřte chválou.
Ponechte vašemu partnerovi dobrou pověst (reputaci)
Povzbuzujte a jednejte tak, aby se chyby zdály snadno napravitelné.
Vytvořte podmínky, aby partner rád dělat to, co si přejete.
Kontrolní otázky:
1. Charakterizujte význam komunikace v organizaci a zásady efektivní komunikace.
2. Jaké zásady by měl člověk dodržovat aby byl poslouchatelný?
3. Co je konflikt a jak lze eliminovat konfliktní situace?
109
IX. ORGANIZAČNÍ KULTURA
Cílem kapitoly je seznámit posluchače s pojetím, podstatou a významem organizační kultury.
Akcent je kladen na pochopení organizační kultury jako významný zdroj prosperity organizace.
Klíčová slova: organizační kultura, prvky organizační kultury, diagnostika organizační kultury,
typologie organizační kultury.
Organizační kultura představuje originální představy, hodnoty, přesvědčení, vzory jednání,
pravidla, symboly a mnohé další prvky, které jsou sdíleny zaměstnanci a jež se projevují uvnitř
organizace i navenek. Podstatným způsobem ovlivňuje veškeré činnosti v organizaci. Je
důležité vědět, jakým způsobem a do jaké míry působí na chování, jednání, komunikaci,
výkonnost a motivaci zaměstnanců, a na základě toho přijmout vhodná opatření, která eliminují
negativní a podpoří pozitivní vliv organizační kultury.
Organizační kultura ovlivňuje nejenom stávající zaměstnance, ale také nově přijímané
pracovníky. Pokud kultura organizace není kompatibilní s vnitřními hodnotami pracovníka,
jeho výkon nebude optimální, třebaže se může jednat o člověka zcela kompetentního
vykonávat danou práci. Mimořádný význam má vyspělá organizační kultura pro zvyšování
kvality poskytovaných služeb, jejich produktivity a tím i ekonomické efektivnosti ve
zdravotnictví.
1. ORGANIZAČNÍ KULTURA A JEJÍ SOUDOBÉ POJETÍ
Pojem organizační kultura se objevil v ekonomice počátkem 80. let minulého století.
Organizační kultura není jen příznivá atmosféra mezi spolupracovníky, ale také další kulturní
atributy, které jako celek přispívají k realizaci cílů organizace. Organizační kultura je to, co
firmy a organizace vůbec od sebe výrazně a nezaměnitelně odlišuje. Víme, že organizační
kultura v současné době patří mezi nejvýznamnější prvky měkké prosperity, která má výrazný
a dlouhodobý vliv na celkovou efektivitu organizace. Méně už je však známo, že aby tato
plnila svůj účel, musí být dostatečně silná a jednotná, musí být v souladu s přijatou strategií
organizace, kterou musí účinně vést k dosažení cílů. Celá řada organizací se dostává do potíží
také proto, že nemá ve svých organizačních kulturách zakomponován potřebný motivující
systém, který je pohání k vytčeným cílům. To však poskytuje prostor pro konkurenty.
Existuje nemalý počet organizací, které si stěžují, že jejich zaměstnanci jsou demotivovaní,
nejsou dostatečně loajální, jejich přístup k práci není aktivní a produktivní. Profesor Jeffrey
Pfeffer ze Stanforské univerzity tvrdí, že takové organizace mají přesně to, co sami zaslouží.
Pokud totiž mají lidé vytvořené nefunkční pracovní prostředí, lze od nich očekávat podobně
nefunkční chování.
Důležitost zdravé organizační kultury pro rozvoj a budoucnost organizace si čím dál více
manažeři uvědomují. Zejména ve zdravotnických zařízeních sehrává organizační kultura
klíčovou roli. Bez vyspělé organizační kultury lze jen obtížně implementovat program
kontinuálního zvyšování kvality, realizovat transformační proces či zlepšit produktivitu a
ekonomiku.
Organizační kultura je komplexní záležitost. Představuje specifické způsoby jednání a
chování členů organizace, jejich postoje, používanou hantýrku, styl oblékání, gesta, tabu,
tradice, rituály a metody, jakými se realizují cíle. Nelze ji jednoduše vytvořit, změnit nebo
přenést odjinud. Organizační kultura více či méně ovlivňuje veškeré činnosti a procesy
v organizaci. Managementem může být buď pěstována nebo se v případě jeho nezájmu vyvíjí
živelně. Organizační kultura může být nejen tmelem, který drží organizaci pohromadě
(zejména v krizových situacích), ale i klínem, který ji rozděluje. Zejména ve zdravotnických
110
organizacích sehrává, s ohledem na jejich činnost, založenou na humánních principech,
klíčovou roli. Proto jsou aktuální informace o ní velice důležité.
Odborná literatura nabízí poměrně bohatou škálu nejrůznějších definic a pojetí organizační
kultury.
„Organizační kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina
nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější
adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné.
Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“
(Schein, 1987)
Podle jiných autorů odráží organizační kultura základní hodnoty a přesvědčení organizace,
tak jak jsou prezentovány vrcholovým managementem a kopírovány (nebo také ne) ostatními
pracovníky. Zakládá se na vzorci chování managementu a na způsobu, jak je toto chování
vnímáno a interpretováno zaměstnanci.
V soudobé praxi existují následující dva mezní přístupy k pojetí organizační kultury:
• Organizační kultura je nástrojem v rukou managementu, který má v určitém slova
smyslu i materializovanou podobu
Toto pojetí akcentuje pragmatický přístup k problému (institucionalizace organizační
kultury, opírající se o standardizaci a písemné vyjádření ve formě právních, organizačních,
ekonomickým i sociálních norem a předpisů). Umožňuje relativně snadné a rychlé změny
a neklade žádné mimořádné nároky na osobnost manažerů a jejich schopnost
bezprostředně ovlivňovat své spolupracovníky. Posilování je často redukování na tvorbu
vnitřních směrnic a pokynů, které jsou podporovány výraznou symbolikou (hesla, loga,
firemní barvy).
Negativní stránkou je nízká úroveň skutečné identifikace řady pracovníků s organizací
(v některých případech dokonce dochází i k určitým formám opozice vůči ní).
Poznámka:
Tento přístup bývá nezřídka základem pro nové dominantní kultury nebo změny v rozložení
moci uvnitř organizace.
•
Organizační kultura je ideální systém, nevyžadující žádnou formu materializované
opory
Toto pojetí vychází z předpokladu, že organizační kultura je u pracovníků natolik silně
zakořeněna a zažita a tudíž opora v předpisech, normách a instrukcích není potřebná. Klade
vysoké nároky na osobnost manažerů a jejich styl řízení. Manažeři vytvářejí organizační
kulturu především svou osobní přesvědčivostí, vlastním příkladem, silou argumentů a
přístupem (zejména psychologickým) k jednotlivým pracovníkům. V organizaci každý
pracovník ví, co se od něho očekává, neboť základní hodnoty jsou jasné a všem
srozumitelné. Silnou stránkou je vysoká osobní identifikace většiny pracovníků s existující
organizační kulturou a jejich loajalita k organizaci jako celku. Organizace je vnitřně
integrována a převládá v ní příznivé klima.
Nezbytnou daní za to vše bývá relativně velmi dlouhá a komplikovaná cesta ke změně
existující organizační kultury a riziko určitého„přepsychologizování“ dění uvnitř organizace.
Oba přístupy představují krajní možnosti, které se v „čisté podobě“ v praxi nevyskytují.
V reálném životě se vždy jedná o určitý kompromis s větší či menší převahou toho nebo onoho
přístupu.
111
2. PRVKY ORGANIZAČNÍ KULTURY
Organizační kultura tvoří logický a vnitřně uspořádaný celek. Názorů na to, jaké jsou její
prvky, existuje celá škála. Řada autorů za ně považuje představy, přístupy a hodnoty.
Představy
Představy mají svůj původ nejen ve vědomí člověka, ale i v jeho podvědomí. Ty, jež jsou
zakotvené v podvědomí, není mnohdy člověk schopen ani formulovat, ale přesto se podle nich
chová. Důležité je proto s každým pracovníkem otevřeně hovořit o všem, co může být
předmětem jeho představ o organizaci i jeho působení v ní (je to způsob, jak korigovat a
ovlivňovat jeho představy a neponechávat je náhodě).
Přístupy
Přístupem se rozumí náchylnost člověka (pracovníka organizace) jednat určitým způsobem.
Každé jednání člověka má své příčiny, projevy a podněty.
•
Příčiny
Tendence člověka jednat určitým způsobem vychází z jeho povahy, temperamentu,
zájmů, zvyků, očekávání vlastního profitu, seberealizace, způsobilosti k práci, vnitřního
vztahu k zájmům organizace.
•
Projevy
Vnějším odrazem přístupu (jednání) pracovníka je projev. Podaří-li se projevy pracovníků
správně sledovat a ohodnotit, lze je předem vytušit a snáze na ně předem nalézt účinnou
odpověď.
Na základě kombinace vztahu mezi vztahem pracovníka k zájmům organizace a jeho
způsobilostí k práci se rozeznávají (Pfeifer, Umlaufová,1993) následující projevy
pracovníků:
○ Soví projevy (vysoká míra vztahu k zájmům organizace, vysoká způsobilost k práci)
Charakteristickými znaky pracovníků jsou spolehlivost, moudrost, důvěryhodnost,
samostatnost, ale i vysoké nároky a značná míra kritičnosti.
○ Ovčí projevy (vysoká míra vztahu k zájmům organizace, nízká způsobilost k práci)
Pro pracovníky je typická oddanost k autoritám, spolehlivost v napodobování vzorů,
důvěra v objasněné cíle, ale i malá míra vlastní iniciativy, tvořivosti a flexibility
v krizových situacích.
○ Liščí projevy (nízká míra vztahu k zájmům organizace, vysoká způsobilost k práci)
Tito pracovníci skýtají příslib dobrého profesionálního výkonu, který však bývá spojen
s jistou dávkou vypočítavosti a nespolehlivosti. Dominantním kriteriem je zpravidla
vlastní profit.
○ Oslí projevy (nízká míra vztahu k zájmům organizace, nízká způsobilost k práci)
Jedná se vesměs o svéhlavé, nevypočitatelné a málo spolehlivé pracovníky, jejichž
schopnosti jsou sporné.
•
Podněty
Lze nalézt řadu způsobů jak kvalifikovat impulsy, vyvolávající vznik či zintenzivnění
určitého přístupu (jednání) pracovníka. Praktický význam však mají pouze dvě linie. Pro
první je charakteristické, že přístup znamená především akci, tedy snahu po vlastní aktivitě.
Pro druhou pak je typické, že přístup spočívá v reakci, tedy v odpovědi na vnější aktivitu.
112
Hodnoty
Existují dvě základní kategorie hodnot, které jsou z hlediska organizační kultury podstatné a to:
• Instrumentální hodnoty
Typické pro tyto hodnoty je, že vedou k uspokojení potřeb či naplnění satisfakce (plat,
materiální podmínky, realizace nápadu apod.).
• Morální hodnoty
Charakteristické pro tyto hodnoty je, že se projevují v pocitu hrdosti nebo ponížení
(pomoc lidem, záchrana přírody, pozvání či nepozvání na firemní akci apod.).
Poznámka:
Z praktického hlediska je důležitý fakt, že vztah mezi hodnotami, které člověk (pracovník)
vyznává a způsobem jeho jednání, není vždy přímo závislý. Pracovníci organizace (např.
zdravotnického zařízení) mohou skutečně vyznávat jako hodnotu spokojenost zákazníka (tedy
pacienta), avšak přesto se mohou chovat v rozporu s tím. Příčina spočívá v tom, že buď mají
mylnou představu o tom, co je to spokojenost zákazníka (klienta), nebo o tom, jaká je vazba
mezi spokojeným zákazníkem a jejich úspěchem v organizaci.
3. DIAGNÓZA ORGANIZAČNÍ KULTURY
Obdobně jako všechny abstraktní projekty ani organizační kultura není snadno měřitelná.
Cílem její diagnostiky je v maximální míře objektivně popsat vžitou organizační kulturu (byť
zjištěné poznání může být více či méně bolestné), její prvky a souvislosti. Východiskem pro
vlastní diagnostiku by měly být odpovědi na otázky následujícího typu:
● Jakou podstatu má identifikace pracovníků s organizací
Identifikace pracovníka s organizací znamená, že jedinec staví cíle organizace výše než své
vlastní. Za bazické typy identifikace lze považovat identifikaci přirozenou (hodnoty a
zájmy pracovníka plně korespondují s cíli a hodnotami organizace), selektivní (některé
hodnoty a cíle organizace pracovník odmítá) a vykalkulovanou (pracovník se podřídí cílům
a hodnotám organizace, aniž je přijme za své). Vnějším projevem identifikace je loajalita
pracovníka k organizaci (to zaručuje, že jedinec bude jednat v souladu s cíli a zájmy
organizace).
● Jaká je informovanost pracovníků organizace
Úplná a včasná informovanost pracovníků je důležitá nejenom pro jejich správnou
orientaci, ale je i významným motivačním faktorem, který může podstatným způsobem
pozitivně ovlivnit potenciál pracovníků, jejich inovativnost a výkonnost. Nezastupitelnou
roli sehrává i při eliminaci nejistoty pracovníků z budoucnosti v důsledku změn. Pracovník
potřebuje, chce a má právo být informován o všem, co se týká organizace, jejímž členem je
a zejména o tom, co se týká jeho samého (na dokonalé informovanosti jsou například
založeny japonské kroužky kvality).
● Jaký způsob myšlení v organizaci převažuje
Z hlediska vyznávaných hodnot existují dva základní (mezní) způsoby myšlení. Mužský,
akcentující zejména takové hodnoty jako jsou výkon, konkurence, úspěch, kariéra a ženský,
upřednostňující hodnoty typu pochopení, tolerance, dobré mezilidské vztahy.
● Jaké pracovní podmínky jsou v organizaci vytvořeny
Nejedná se pouze o hledisko bezpečnosti práce, nýbrž o vytváření takového prostředí a
takových podmínek, které v maximální míře usnadňují a napomáhají nejen dosahovat
požadované výkony, ale také co nejvíce usnadňují vykonávané pracovní činnosti.
● Jak probíhá v organizaci komunikace
Způsob a formy komunikace podstatným způsobem ovlivňují informovanost pracovníků
v organizaci. Praxe nesčetněkrát potvrdila, že nejúčinnější komunikační kanál je ústní
113
●
●
●
●
●
(rozhovor dvou partnerů tváří v tvář, skupinové porady, prezentace, telefon), byť písemné
(dopisy, oběžníky, elektronická pošta) i obrazové (plakáty, kresba, grafy, nástěnky) kanály
jsou taktéž důležité. Málokdo pochybuje o klíčové roli oboustranných komunikačních
(informačních) toků mezi managementem a pracovníky i nezbytnosti toků horizontálních a
diagonálních (úspěšné organizace jsou charakteristické pestrostí komunikačních toků).
Zásadním způsobem roste význam neformální komunikace (ve vyspělých organizacích
dominuje nad formální).
Jaký styl řízení je pro organizaci charakteristický
Styl řízení uplatňovaný v organizaci ovlivňuje její klima a vytváří příznivou nebo
nepříznivou pracovní atmosféru. Veškeré jednání a chování řídícího pracovníka působí
vědomě i nevědomě jako vzor pro ostatní pracovníky organizace, kteří mají tendenci ho
více či méně napodobovat. Každá organizace, jednotlivými pracovišti počínaje a organizací
jako celkem konče, vyžaduje svůj optimální styl řízení. Pro týmy složené z vysoce
kvalifikovaných pracovníků je typický a efektivní participativní (demokratický) styl, při
řízení manuálních pracovníků s nízkou kvalifikací je nezřídka uplatňován participativní styl
s relativně vysokým podílem prvků stylu autokratického (v některých případech i styl
vyloženě autokratický). Rozhodující roli však sehrává styl řízení vrcholového
managementu, který je přirozeným vzorem i bariérou pro manažery na nižších úrovních
řízení (autokratický top manager bude ať vědomě či podvědomě stejný styl řízení očekávat
i od manažerů na nižší úrovni řízení).
Jak jsou pracovníci organizace motivováni
Organizační kultura nejen ovlivňuje pracovní spokojenost v pasivním slova smyslu, ale má
i stimulační funkci. Každá organizace by měla hledat takové formy motivace, která
v maximální míře odráží očekávání pracovníků a zároveň koresponduje s cíli organizace.
Některé organizace dosud uplatňují výhradně či převážně motivaci finanční, jiné si
uvědomují nezastupitelný význam takových motivačních faktorů, jakými jsou nepeněžní
odměny (povýšení, formální uznání) a zaměstnanecké výhody (příspěvky na penzijní či
životní pojištění, stravování, vzdělávání hrazené organizací). Důležitým motivačním
faktorem se stává péče organizace o využití mimopracovního času pracovníků. Řada
organizací preferuje jistotu dlouhodobého zaměstnání, perspektivní kariéru a zvyšování
kvalifikace.
Jaký nositel úspěchu je v organizaci dominantní
Podstatou je problém individualismu a kolektivismu. Individualismus znamená, že
jednotlivec (pracovník) je prostředkem i cílem řízení a pracovní skupina (tým) tvoří jen
jeden z parametrů pracovních podmínek. V případě kolektivismu jsou řídící aktivity
orientovány na tým a teprve prostřednictvím něho je ovlivňován jednotlivý pracovník a
jeho výkon. Vyspělé a úspěšné organizace se vesměs opírají o týmy a týmovou spolupráci.
Jak organizace podporuje inovativnost a toleruje rizika
Inovace jsou hybnou silou pokroku. Inovativnost organizace nespočívá pouze v tom, že
podporuje kreativitu, nové nápady a myšlenky, ale také v tom, že vytváří prostředí,
podporující pracovníky ke spontánnosti a ochotě jít do rizikových akcí. Inovativnost
neznamená jen nové výrobky a služby, ale i pružné reagování organizace na nové podněty
jejího okolí (taková organizace má naději být úspěšná v konkurenčním prostředí).
Jak tolerantní je organizace k nekonformním názorům
Tolerantnost organizace k nekonformním názorům a kritice je významným předpokladem
jejího rozvoje. Navenek se projevuje otevřenou komunikací, aktivním a konstruktivním
přístupem pracovníků k řešení problémů organizace (hrozí-li pracovníkovi za jeho
nekonformní názor „nemilost“ šéfa, lze od něho očekávat, že se bude řešení problémů
organizace vyhýbat).
114
● Jaké je celkové klima v organizaci a jak jsou spokojení pracovníci
Spokojenost pracovníků ovlivňuje podstatným způsobem pracovní skupina. Její působení
reguluje soubor sociálních norem, jejichž porušení ze strany některého člena je vnímáno
negativně a dochází k oslabování vazeb jedince se skupinou. Výkonnost a spokojenost
pracovníka je tak přímo závislá na pracovní skupině. Ta se utváří, posiluje a oslabuje
v konfrontaci s normami a zájmy, které skupina uznává. Výrazem pracovní spokojenosti je
vztah člověka k práci. Pokud je plně identifikován se svou prací a pracovním zařazením,
stává se pro něj práce jedním z hlavních faktorů motivace a životního uspokojení. Manažer
může svým jednáním navodit v organizaci atmosféru důvěry a spolupráce stejně, jako
atmosféru apatie a nesnášenlivosti. Záleží pouze na osobnosti manažera a jeho
schopnostech.
Významnou metodou aplikovanou při diagnostice organizační kultury jsou průzkumy a
šetření, prováděná mezi pracovníky organizace a jejími zákazníky.
4. TYPOLOGIE ORGANIZAČNÍ KULTURY
Úkolem typologie organizační kultury je zmapovat složitý obsah sociální reality organizací a
umožnit pochopit podstatné "kulturní" rozdíly mezi nimi.
Podle rizika a dynamiky formulovali Deale a Kennedy (1982) následující typy organizační
kultury:
• Kultura „Všechno nebo nic“ ( „Kultura ostrých hochů“)
Důraz je kladen na úspěch a všechno ostatní ustupuje do pozadí (reklama, manažerské
poradenství).
• Kultura „Chléb a hry“( „Kultura tvrdé práce“)
Důraz kladen na spolupráci a přátelství (prodejní organizace Mc. Donald's ).
• Procesní kultura
Důraz je kladen na pomalé prozkoumávání, neboť vše je potřeba řádně ověřit (pracovníci
nemají zpětnou vazbu, pokud je nikdo nekontroluje - pojišťovny, státní správa).
• Analyticko-projektová kultura ( „Kultura sázka na budoucnost“)
Nejdůležitější je samotná práce, cíl ustupuje do pozadí (letecké a naftařské společnosti investice, které mají dlouhou návratnost).
Z poměrně široké škály dalších typů organizačních kultur, s nimiž se lze v literatuře setkat,
stojí za zmínku následující:
○ Kultura přátelských experimentů
Úspěchy zaměstnanců jsou oceňovány, neúspěchy tolerovány.
○ Kultura mašliček
V pracovní činnosti není důležité, co zaměstnanci dělají, ale jak je hodnotí nadřízení.
○ Spontánní kultura
Převládá vlastní iniciativa zaměstnanců, inovace, kreativita, růst.
○ Výkonová kultura
Výkon, úspěšnost zaměstnanců je převládajícím kritériem hodnocení činností organizace.
○ Tržní kultura
Převládá strategický, agresivní způsob jednání lidí.
○ Hierarchická kultura
Převládá orientace na formalizované procesy, na kontrolu.
115
Poznámka:
Žádná z typů organizační kultury není vyčerpávající, protože každý z nich postihuje jen její
určité aspekty.
4.1. Kompasový model
Typologie americké autorky Wendy Hallové je označována jako typologie kulturních stylů
chování. Prezentuje v ní charakteristické vzorce chování jak v rámci národních kultur, tak i v
rámci kultur jednotlivých společností. Autorka tuto teorii nazývá kompasový model (The
Compass Model, TCM), který je založen na dimenzi asertivity a citlivosti.
• Dimenze asertivity (the assertiveness)
Ukazuje míru, v níž ostatní vnímají chování organizace jako vynucující a direktivní.
Organizace s vysokou mírou asertivity jsou vnímány jako rozhodné, rychlé a silné. Budí
dojem, že mají dění ve vlastních rukou, jasně a často oznamují svoje názory, v daném oboru
bývají velmi viditelné a jsou považovány za leadery na trhu. Naopak málo asertivní organizace
jsou pomalejší a stálejší.
Chování, které indikuje vysokou (nízkou) míru asertivity je charakteristické následujícími
symptomy:
○ individualismus,
○ spíše vyžadování než laskavost,
○ kontrola,
○ průbojnost,
○ autoritativnost,
○ útočnost,
○ vyzývavost,
○ tvrdá práce,
○ rychlost změn,
○ rozhodnost.
• Dimenze citlivosti (the responsiveness)
Vztahuje se k míře, v jaké je chování organizace vnímáno jako emocionální. Organizace, které
se chovají vysoce citlivě, bývají považovány za přátelské vůči pracovníkům, uvolněné a
spontánní. Při analýze své konkurenceschopnosti se opírají spíše o pocity než o fakta. Málo
citlivé organizace jsou naopak rezervovanější a uzavřenější a jsou spíše respektovány než
oblíbeny.
Charakteristiky, které indikují vysokou míru citlivosti (v opačné variantě malou citlivost)
podniku, jsou podle W. Hallové následující:
○ senzitivnost,
○ loajálnost,
○ tendence ke kompromisům,
○ důvěra,
○ týmovost,
○ harmonie hodnot,
○ více kvalitativní než kvantitativní přístupy,
○ spíše emocionální než na faktech založené přístupy,
○ spíše neexaktnost než preciznost,
○ orientace více na lidi než na úkoly,
○ nekonzistentnost (nemetodický přístup).
116
Čtyři charakteristické vzorce chování organizací, tedy styly kultury, které vznikají
kombinací uvedených dimenzí, autorka nazývá stylem severním, jižním, východním a
západním (obr. 1).
Označení pomocí světových stran nemá nic společného s geografickým původem organizací,
ale jde jen o využití analogie s kompasem a jeho základními souřadnicemi.
○ Severní styl kultury (málo asertivní, málo citlivý)
Důkladný a metodický. Rozhodnutí jsou přijímána až po prostudování faktů. Klíčovými
charakteristikami jsou konzistentnost a spolehlivost. Činy jsou považovány za důležitější než
emoce účastníků. Pro organizace s tímto stylem kultury je charakteristická snaha dělat věci
správně hned napoprvé. Vycházejí z reálné situace a jsou orientovány na pomalý a stabilní
úspěch. Vyhýbají se konfliktům a rizikům. Jestliže chce někdo spolupracovat s organizacemi
tohoto stylu kultury, musí důkladně znát detaily jejich aktivit.
○ Jižní styl kultury (velmi asertivní, velmi citlivý)
Dynamický, podnikavý a v chování málo konzistentní. Proto bývá vnímán jako málo
předvídatelný. Rozhodování je spontánní, smělé a založené na dobrém instinktu, silnou
stránkou je nezávislost a kreativita. Organizace jižního stylu rády navazují kontakty s jinými
organizacemi, neúnavně však přitom sledují své cíle. Jižní styl kultury se stává netrpělivým při
nečinnosti a usiluje o nové a větší projekty.
○ Východní styl kultury (málo asertivní, vysoce citlivý)
Akcentuje budování týmu a harmonii vztahů. Je orientován více na lidi než na úkoly a
upřednostňuje "zachování tváře", tedy udržení prestiže a respektu před měřením výkonů
pomocí kvantitativních kritérií. Organizace východního stylu kultury mají potřebu budovat a
uchovávat vztahy. Odpovědnost je svěřována spíše skupinám než jednotlivcům. Při spolupráci
s organizacemi tohoto stylu kultury je třeba zachovávat harmonii a prosazovat loajalitu.
117
○ Západní styl kultury (vysoce asertivní, málo citlivý)
Upřednostňuje postup krok za krokem a bez časových ztrát. Rozhodování je nezávislé,
založené na faktech, na zvažování a pozorování možných rizik. Jde o styl kultury orientovaný
spíše na úkoly než na lidi, emoce se skrývají za profesionalitu. Příkazy a pokyny jsou
upřednostňovány před kladením otázek a zjišťováním názorů, existuje tendence spíše
vyžadovat než dávat. Organizace západního stylu oceňují výsledky. Čas vynaložený na diskusi
o problému znamená z jejich pohledu "vyhozené peníze". Manažeři jsou odpovědní za pokrok,
který je však třeba definovat v kvantitativních ukazatelích.
Uvedená typologie mapuje míru prosazování organizace na trhu, její spolupráci s jinými
organizacemi a také míru její citlivosti. V návaznosti na zkoumanou problematiku je třeba se
zmínit i o typologiích organizačních kultur v nadnárodních společnostech. Některé dávají
přednost "nadvládě" organizační kultury ze země původu (běžně se tak chovají japonské nebo
korejské společnosti), jiné upřednostňují rovnocenné partnerství organizačních kultur v
jednotlivých zemích ( centrály těchto společností jsou ovládány globální kulturou, v níž se
všechny uvedené vlivy střetávají).
Poznámka:
Pro manažery má znalost typologií organizační kultury především poznávací význam, protože
zvyšuje jejich vnímavost ke kulturním projevům, s nimiž se ve své organizaci setkávají a
umožňují jim porovnávat obsah kultury své organizace s typickými případy, které existují a
přemýšlet nad tím, jakou kulturu v současnosti jejich organizace má a jakou by měla mít, aby
byla úspěšná.
5. SILNÁ A SLABÁ ORGANIZAČNÍ KULTURA
V globálním světě, kde jsou kvalita a propracované marketingové strategie samozřejmostí, se
konkurenční střet přenáší zejména do oblasti vnitřního uspořádání organizace. Organizační
kultura se tak stává účinným nástrojem, který podporuje konkurenční výhodu organizace.
Nejenom mnohé výzkumy, ale i praxe prokázala souvislost mezi silnou organizační kulturou a
ekonomickými výsledky organizací (Kotter a Heskett ve svém výzkumu na vzorku 207 velkých
amerických firem v rozmezí jedenácti let zjistili, že výkone firem, které řídily aktivně svoji
organizační kulturu, rostl čtyřikrát rychleji než firem, které se jí náležitě nezabývaly).
Jak poznat silnou organizační kulturu?
Existuje řada indicií, jimiž se silná organizační kultura vyznačuje. Mezi nejčetnější a
nejznámější patří následující:
• zprostředkovává a usnadňuje pohled na hodnoty a normy organizace, které tak činí
přehledné a relativně snadno pochopitelné
• vytváří předpoklady pro přímou, jednoznačnou a otevřenou komunikaci,
• umožňuje rychlé rozhodování a urychluje plynulou implementaci,
• snižuje nároky na kontrolu spolupracovníků,
• zvyšuje motivaci a týmový duch,
• zajišťuje stabilitu sociálního systému.
Na druhé straně však existují i jistá negativa, která jsou způsobena právě silnou organizační
kulturou. Mezi ně zejména patří následující:
• tendence k uzavřenosti organizace,
• důraz na tradice a relativní nedostatek flexibility,
• blokace nových strategií a vynucování konformity za každou cenu,
118
• složitá a komplikovaná adaptace nových spolupracovníků.
Jak se projevuje slabá organizační kultura?
Slabá (difúzní) organizační kultura se projevuje vnitřní nekonzistencí názorů, špatnou
komunikací a to nejen mezi vedením a níže postavenými subjekty, ale také v rámci
jednotlivých subjektů. Důsledkem uvedených nedostatků je pak obtížná motivace pracovníků a
nesrovnatelně větší nároky na kontrolu.
Jedním z důvodů slabé organizační kultury je chyba v komunikaci s pracovníky. Člověk
chce být součástí organizace v níž pracuje a chce vědět co se okolo něj děje a proč. Pokud
tyto informace nemá, nejen že se nemůže ztotožnit s problémy organizace, ale naopak cítí
se být ukřivděn a není ochoten vydat ze sebe vše v její prospěch.
Poměrně častou příčinou slabé organizační kultury je vlastní management organizace,
který sám neví co chce.
6. ZDRAVÁ ORGANIZAČNÍ KULTURA PŘITAHUJE SCHOPNÉ LIDI
Každá organizace, bez ohledu na předmět činnosti, usiluje o získání co nejschopnějších a
nejvýkonnějších pracovníků. Tato snaha je logická a organizace v honbě na kvalitní personál
využívají nejrůznějších prostředků. Nezřídka si však neuvědomují, že právě úroveň organizační
kultury může být jedním z rozhodujících faktorů, který schopné a výkonné pracovníky
přitahuje nebo naopak odrazuje.
Je více než zřejmé, že kvalitní pracovník bude jen velmi těžko ochoten dlouhodobě
pracovat v organizaci (a zachovávat jí loajalitu), pro níž jsou více či méně typické následující
symptomy:
• absence jasné představy o tom, co je úspěch a jak jej dosáhnout,
• odkládání klíčových rozhodnutí,
• nevyužívání příležitostí,
• ztráta naděje a směru,
• nízká výkonnost a nekompetentnost managementu,
• nezájem managementu o problémy pracovníků (zájem managementu je orientován
výhradně na ekonomické problémy a pracovník je pouze „nákladovou položkou“),
• komunikační problémy s managementem,
• nápady a pokusy pracovníků něco změnit jsou ignorovány,
• podstatné není jak kdo pracuje, nýbrž jaký dokáže udělat dojem,
• podceňování etických norem a jejich důležitosti,
• neetické chování managementu i pracovníků,
• ignorování nebo neřešení etických prohřešků managementem organizace (atmosféra
„tichého souhlasu“),
• enormní orientace jednotlivců výhradně na osobní prospěch,
• o reformě vztahů k zákazníkům (ve zdravotnictví k pacientům)) se více mluví než
prakticky činí.
Relativně často bývá slabým místem organizační kultury řady organizací stanovení
klíčových etických hodnot, vymezujících mravní charakter jejich aktivitám. Je přitom zřejmé,
že organizační kultura, opírající se o pevné morální zásady, bývá základním předpokladem
pozitivního klimatu uvnitř organizace. V jeho rámci dochází ke kultivaci mezilidských vztahů,
utužení pracovní morálky, zefektivnění komunikace a řídící práce. Existence fundamentálních
119
etických hodnot v organizační kultuře je přednost, která může organizaci podstatným
způsobem napomoci k dobrému image a tím i významnému postavení v podvědomí veřejnosti i
na trhu.
7. ORGANIZAČNÍ KULTURA OVLIVŇUJE PROSPERITU ORGANIZACE
Vliv organizační kultury na úspěšnost organizace je nesporný. Její tvorba a implementace
v praxi však nejsou optimální. Je proto nezbytné, aby si management uvědomil její současný
stav, poznal zákonitosti a možnosti jak ovlivňovat vývoj organizační kultury, případně jak
naplánovat její změny.
Manažeři mnohdy nevěnují formování odpovídající organizační kultury patřičnou
pozornost. Setrvávají na mocenské kultuře, což může vést k chování zaměstnanců, které
je v rozporu se zájmy organizace.
Kultura managementu organizace ovlivňuje:
• usměrňování budoucnosti organizace,
• zajištění účinného a účelného využívání zdrojů organizace (technika, lidé, finance apod.),
• organizaci a zajišťování služeb (péče o zákazníky),
• motivaci a vedení lidí,
• podporu organizačních změn, inovací a tvořivostí.
Mezi teoretiky a odborníky z praxe existuje všeobecný konsenzus o vlivu organizační
kultury nejenom na procesy probíhající v organizaci, ale i na její přínos při realizaci mise a
strategie organizace.
Organizační kultura může působit i kontraproduktivně, jestliže její obsah a forma nejsou
vytvářeny s ohledem na konkrétní cíle a strategii organizace.
Kultura organizace bude stále více akcentovat:
o
o
o
o
orientaci na služby zákazníkům (prioritní je spokojenost zákazníka),
průběžné zlepšování kvality (bude narůstat uspokojení zákazníků),
péčí o zaměstnance (zlepšování služeb je dosahováno lidmi),
orientaci na klíčové prvky systému (přináší rozhodující efekt).
Organizace je „živý“ systém s vlastními potřebami a životními cykly. Během svého růstu a
rozvoje prožívá změny i konflikty. U některých organizací, obdobně jako u lidí, přijde nemoc a
je zapotřebí léčby a rehabilitace. Třebaže existence naprosto zdravé organizace je téměř fikcí,
valná většina firem se snaží o to, aby si své zdraví udržela. Zdravá organizační kultura
neznamená pouze nepřítomnost nemoci v podobě konfliktů, zloby, nenávisti, neochoty,
pomluv, frustrace či cynismu, ale zejména maximální rozvoj potenciálu zaměstnanců a jejich
uspokojení z práce. Zdraví organizační kultury se projeví loajalitou zaměstnanců, jejich
vysokou produktivitou, kreativitou, angažovaností a aktivním přístupem k práci vůbec.
Jakékoli rozpory mezi slovy a činy manažera mají za následek, že vytvářená organizační
kultura bude prostoupena cynismem, nedůvěrou a nečinností.
120
Kontrolní otázky:
1. Charakterizujte podstatu organizační kultury a její prvky
2. Charakterizujte obsah a smysl diagnostiky organizační kultury
3. Charakterizujte typy organizační kultury, které znáte
4. Proč je zdravá organizační kultura významným zdrojem prosperity organizace
121
X. MANAŽER
Cílem kapitoly je vysvětlit posluchačům podstatu manažerské práce a z toho vyplývající
požadavky na osobnost manažera. Akcent je kladen charakteristiky manažera jako vůdce.
Klíčová slova: manažer, osobnost manažera, vedení lidí, styl řízení, spolupracovníci.
Profese manažera je jedna z nejnáročnějších. Manažery se zpravidla stávají lidé, kteří mají
vrozenou potřebu někoho řídit a mají silný vliv na ostatní. Neměli by však projevovat
nadřazenost, povýšenost a neomylnost. Musí být silnou osobností, působit přesvědčivě a
zároveň si uvědomovat, že jsou středem pozornosti a každý jejich projev je okolím hodnocen.
Manažeři existují proto, aby sobě i ostatním určovali cíle a prosadili uskutečňování těchto
cílů a to „opravdu“ a „ve správném termínu“, navzdory všem překážkám i nedostatku
disponibilních zdrojů nasazených k dosažení cílů.
1. MANAŽER JE VUDCE
Podle P.F. Druckera je základním požadavkem, kladeným na řídícího pracovníka, umění sladit
tři základní funkce a to:
• řídit podnikatelskou činnost
• zvládnout systém řízení
• řídit pracovní kolektivy a jejich práci
Na základě těchto funkcí pak autor definoval pět fundamentálních činností manažera, které lze
považovat za východisko pro řídící praxi:
• Stanovení cílů
Cíle formulované co do struktury, kvantity, kvality a času je nezbytné přiřadit a delegovat
na organizační jednotky, které je mají plnit.
• Organizace práce
Jedná se o vytvoření optimálních předpokladů pro splnění stanovených cílů, jakož i
průběžnou kontrolu jejich plnění.
• Motivace a komunikace
Mají-li být cíle delegované na jednotlivé organizační jednotky a kolektivy lidí úspěšně
splněny, je nezbytné, aby lidé tyto cíle a z nich vyplývající úkoly znali a byli zainteresováni
na jejich splnění (nezbytným předpokladem je být s nimi v neustálém „řídícím“ a
„informačním“ kontaktu).
• Měření a hodnocení
Pro spokojenost lidí, a pouze spokojení lidé jsou výkonní, je třeba spravedlivě řešit jejich
ohodnocení a odměňování. To vyžaduje vytvářet škálu kriterií, umožňující posouzení
dosažených výsledků a to jak z hlediska kvantity, tak i z hlediska kvality.
• Kvalifikační rozvoj pracovníků
Mají-li být lidé výkonní, a výkonný pracovník je největší devizou podniku, je nezbytné
dbát o odbornou přípravu jak jednotlivců, tak i o rozvoj a integritu kolektivů.
1.1. Správné vedení lidí je vrchol manažerského umění
Hovoří-li se o „osobním manažerském umění“, nelze si nepoložit otázku: „Co je z tohoto
umění nejdůležitější?“
Úspěšní manažeři se vesměs shodují na tom, že klíčovým předpokladem úspěchu je
„umění vést lidi“.
122
Poznámka:
Tuto skutečnost potvrzují i slova známého finančníka Rockefellera, který řekl: „Za správné
jednání s lidmi, za tento dar bych dal daleko víc než za jakoukoliv jinou schopnost.“
Další komentář nevyžaduje ani náhrobní nápis Andrew Carnegie: “Zde odpočívá člověk,
který věděl jak zapojit do svých služeb lidi – chytřejší než on sám“.
U manažera příštích dnů bude stále více rozhodovat o úspěchu jeho schopnost efektivně
řídit ve spolupráci s těmi, a aktivním zapojením těch, jichž se řízení týká, tj. řízeného
pracovního kolektivu.
Klíčovým úkolem manažera tudíž musí být vytvořit ze svých spolupracovníků
intelektuální, tvořivý a výkonný tým, jehož úsilí bude orientováno na dosažení vytčeného cíle,
přičemž tento cíl musí být společný oběma stranám, tj. vedoucím i vedeným. Pro moderního
manažera dneška přestala být aktuální zásada „rozděl a kontroluj“, nýbrž naprosto přirozenou
filozofií je „sjednoť a veď“.
Vedení lidí spoluprací je založeno na tom, že lidé nejsou při tomto stylu řízení
„poslušnými“ podřízenými vedoucího a „vykonavateli“ jeho příkazů, nýbrž iniciativními
„spolupracovníky“, kteří vedení chápou jako organizující sílu, jež jim usnadňuje dosahovat
jejich cíle a je tudíž i v jejich zájmu. Vedení lidí spoluprací vychází z poznání, že se lidé
potřebují uplatnit v práci jako „myslící“ a „tvořivé“ bytosti, potřebují se podílet na společném
cíli a dosáhnout přitom vědomí vlastního uplatnění, vlastní seberealizace.
Pro správné a účinné vedení lidí je nutné, aby si manažer uvědomil, že musí:
• porozumět sám sobě včetně vlivu, který má na lidi
• porozumět skutečným potřebám a požadavkům lidí
• řídit, vést a motivovat lidi takovým způsobem, jenž je v souladu s jejich potřebami a
požadavky
1.2 Styl řízení a osobnost manažera
Moderní a úspěšný manažer se vyznačuje osobitým tvůrčím stylem řízení. Neoddělitelnou
stránkou stylu řízení a metod práce manažera je jeho osobnost. Pro osobnost manažera zítřka se
stávají charakteristické následující rysy:
• společenská přizpůsobivost,
• emocionální stabilita,
• aktivita a tvořivost,
• komunikační obratnost,
• sociální kvalifikace,
• podnikavost apod.
Nezbytným předpokladem úspěchu moderního a úspěšného manažera je jeho „image“. Do
popředí stále výrazněji vystupují vlastnosti a schopnosti vedoucích pracovníků spojené
s inovativností, neboť úspěšnost manažera je více a více závislá na jeho otevřenosti novým
podnětům a myšlenkám, na schopnosti odpoutat se od starých přežitých způsobů práce, na jeho
tvořivosti, pružnosti, jakož i schopnosti vyrovnat se s paradoxy moderního řízení.
Za charakteristické rysy moderního inovativního manažera jsou považovány:
ochota k permanentnímu doplňování poznatků a znalostí,
schopnost delegovat úkoly, odpovědnost a pravomoc,
schopnost spolurozhodovat s jinými,
umění akceptovat podnětné náměty podřízených,
123
schopnost analyzovat a diagnostikovat situaci v řízeném útvaru a jeho okolí,
schopnost najít a kvantifikovat efekty podnikatelských rozhodnutí,
nekonvenčnost a představivost apod.
V oblasti motivace vedoucích pracovníků roste význam hierarchie hodnot a potřeb,
uznávaná manažerem, jakož i rostoucí podíl odměny za budoucí práci, tedy práci související
s trendem vytváření a podněcování tvořivého a inovativního prostředí.
1.3 Kým ses obklopil, takový jsi
Rozhodující silou pro dosahování cílů podniku jsou lidé. Klíčový význam přitom mají
manažeři, neboť oni si vybírají své spolupracovníky a tak se od nich jako od dědičného kódu
reprodukuje živý organismus podniku.
Této skutečnosti si je schopný manažer plně vědom a proto se obklopuje lidmi schopnými,
schopnějšími než je on sám, lidmi velkými, velkými nikoli slovem, ale činy. Obklopuje se ale
také kreativními lidmi s nekonformním myšlením.
Poznámka:
Praxe ukázala, že schopnost manažera lze hodnotit i podle toho, jaké spolupracovníky si
vybírá. Schopní a nároční manažeři přitahují schopné a výkonné spolupracovníky.
1.4 Co očekávají spolupracovníci od manažera
Každý manažer má víceméně jasnou představu o tom, jaké požadavky by měl jím řízený
spolupracovník splňovat, aby byl schopen v maximální míře naplňovat to, co se od něho
očekává.
Ne vždy si však manažer uvědomuje, že i podřízený spolupracovník má své představy o
tom, jaký by měl být jeho vedoucí, pro něhož by byl ochoten vydat ze sebe vše. Je zde tudíž
otázka: „Co spolupracovník očekává od svého šéfa a jaké má na něj požadavky?“
Podle zkušenosti úspěšných manažerů i poradenských firem jsou podřízenými
spolupracovníky nejvíce „obdivováni“ a „uznáváni“ vedoucí, kteří se řídí těmito zásadami:
• Vyžadují sami od sebe více než od nich ostatní očekávají
Požaduje-li vedoucí od svého spolupracovníka plné nasazení, iniciativu a dodržování pravidel
hry všechny, jen velice obtížně toho může dosáhnout, pakliže sám:
o nedokáže jednat důsledně a cílevědomě,
o nenajde odvahu se včas rozhodnout (dříve než k tomu bude „okolnostmi“ donucen) a
přebírat rizika,
o nedokáže věřit spolupracovníkovi a „delegovat“ na něj pravomoc,
o nebude umět rozvíjet iniciativu, přinášet nové nápady a mít „náskok“ před ostatními.
Poznámka:
„Šéf musí umět až do konce své kariéry překvapovat. Nikoliv triky a důvtipem, ale užitečnými
dary, které čas od času z jeho vlastního duševního majetku vycházejí najevo“. (Edgar
Schumacher).
• Vyžadují od spolupracovníka více než kdokoli jiný
Požaduje-li vedoucí od svého spolupracovníka, aby vydal ve prospěch firmy všechny své
schopnosti, musí umět:
o ukázat mu, kde je jeho „silná stránka“ (v čem může vyniknout),
124
o pomoci mu ji rozvíjet a v práci uplatňovat (stát se „mistrem“ ve svém oboru),
o ukládat mu náročné úkoly /náročnější než by kdo očekával), jejichž splnění však
nevyžaduje překonání „vlastního stínu“ (není jednoduššího způsobu jak „zničit“
spolupracovníka, než mu dávat úkoly, na které nestačí).
Poznámka:
Nejhorší, co může vedoucí spolupracovníkovi udělat je to, že jej podcení, neboť ho tím uráží a
zcela spolehlivě potlačí jeho „ochotu“ vydat ze sebe vše.
• Zajímají se o svého spolupracovníka více než kdokoliv jiný
Není žádným tajemstvím, že každý člověk je svým způsobem ješitný. To si schopný vedoucí
velice dobře uvědomuje a dokáže toho využít, neboť kterému spolupracovníkovi neimponuje,
jestliže mu jeho vedoucí dá najevo:
o že mu chce pomoci či se od něho něco naučit,
o že věří ve splnění všech jeho osobních cílů, tj. důvěřuje mu,
o že spolu s ním prožívá všechny jeho radosti i starosti, tj. cítí s ním.
Poznámka:
Má-li to být účinné, musí to být opravdové (jakoukoli „nepoctivost“ spolupracovník okamžitě
pozná a potom běda takovému vedoucímu) a to nezbytně vyžaduje, aby vedoucí „hledal“ a
„nalezl“ u spolupracovníka to, co může ocenit a obdivovat (toho však nelze dosáhnout, aniž by
se o něj nezajímal).
• Chrání spolupracovníka před strachem
Manažeři, kteří dosáhli úspěchu, si stále naléhavěji uvědomují, že je možné jen velmi obtížně
motivovat a přimět podřízeného spolupracovníka k tomu, aby ze sebe vydal ve prospěch firmy
všechny své schopnosti a dovednosti, pakliže nad ním bude viset „Damoklův meč“
existenčního strachu.
Poznámka:
Veškeré pokusy nadchnout spolupracovníka pro společný cíl budou více či méně neúspěšné,
pokud spolupracovník nebude emotivně cítit ve svém nadřízeném (a jeho prostřednictvím i
firmě) oporu – pokud nebude zbaven strachu z budoucnosti.
Kontrolní otázky:
1. Charakterizujte podstatu manažerské práce a hlavní úkoly manažera.
2. Charakterizujte styl řízení a osobnost potenciálně úspěšného manažera.
3. Jaké spolupracovníky si vybírá schopný manažer a proč?
4. Co očekávají spolupracovníci od svého manažera?
125
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
ADAMS, J.S.: Advances in Experimental Psychology. New York, Academic Press, 1965
ALDERFER, C.P.: Existence, Relatedness and Growth. New York, Free Press, 1972
ARNOLD, J., ROBERTSON, I.I., COOPER, C.L.: Work Psychology. London, Pitman,
1991
ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing,a.s., 2007
ARMSTRONG, M., BARON, A.: Managing Performance: Performance management in
action. London, Charted Institute of Perssonel and Development, 2004
ARMSTRONG, M.: Personální management. Praha, Grada Publishing, 1999
ARMSTRONG, M., MURLIS, H.: Edward Management, London, 1998
BEDNÁŘOVÁ, D., MOLEK, J., ROLÍNEK, L., ZILVAR,J.: Management. Jihočeská
univerzita v Českých Budějovicích. 1.vydání, 2005
BRUMBACH, G.B.: Some ideas, issues and predictions about performance
management. Public Personnel Management 1988
DRUCKER, P.F.: To nejdůležitější s Druckera v jednom svazku. Praha, Management
Press, 2002
DRUCKER, P.F.: Výzvy managementu pro 21. století. Praha, Management Press, 2001
DRUCKER, P.F.: Řízení v turbulentní době. Praha, Management Press, 1994
EGAN, G.: A Clar path to peak performance. People management, 1995
FLETCHER, C.: Appraisal: Routek to Improved Performance.London, Institute of
Personnel Management, 1993
GLADKIJ I. A KOLEKTIV: Management ve zdravotnictví. Brno, Computer Press, 2003
GOODRIDGE, M.: Payment By Time, 2004
HERZBERG, F.W. a kol.: The Motivation to Work. New York, Wiley, 1957
IACOCCA, L.: Talking Straight. New York, Bantam, 1988
IRS: Trends in performance management. Employment Reviw, 2003
KAREŠ, J., DRLÍKOVÁ, M.,BRABCOVÁ, I. Moderní metody v řízení, Jihočeská
univerzita v Českých Budějovicích. 1.vydání, 2006
KELLOG, M.S. What To Do About Performance Appraisal..New York, AMACOM,
1975
KOLEKTIV AUTORU: Marketingové aplikace. Vysoká škola ekonomická v Praze,
Praha, 2006
KOONTZ,H., WEIHRICH,H. Management. Praha,Victoria Publishing, 1993
KOTLER, P. MARKETING OD A DO Z Osmdesát pojmů, které by měl znát každý
manažer. Praha, Management Press, 2003
KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Praha, Management Press, 2000
KOTLER, P. Marketing Management. 9. přepracované vydání Praha: Grada Publishing,
1998
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. 3.vydání
Management Press, Praha 2003
KŘIVOHLAVÝ, J. Tajemství úspěšného jednání. Praha, Grada, 1995
KŘIVOHLAVÝ, J. Povídej, naslouchám. Praha, Návrat, 1993
KŘIVOHLAVÝ, J.: Konflikty mezi lidmi. Praha, Svoboda, 1973
LATHAM, G., LOCKE, R.: Organizational Dynamics. Autum, 1979
MASLOW, A.: Motivation and Personality. New York, Harper§Row, 1954
MOLEK, J. Víte co obdivují vaši podřízení? Moderní řízení, 2002
PORTER, L.W., LAWLER,E.E.: Managerial Attitudes and Performance. Homewood,
Irwin – Dorsey, 1968
126
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
PURCEL, J., KINNIE, K.,HUTCHINSON, S., RAYTON, B., SWANT, J.: People and
Performance: How people management impacts on organizational performance. London,
2003
SCHEIN, E.,H.: Organizational culture and leadership. Jossey-Bass, San Francisco, 1987
SOUČEK, Z., BURIAN, J.: Strategické řízení zdravotnických zařízení. Praha,
Professional Publishing, 2006
ŠKRLOVI P. a M.: Kreativní ošetřovatelský management. Praha, Advent-Orion s.r.o.,
2003
TEPPER, B. B. Manažerské znalosti a dovednosti. Praha, Grada Publishing, 1996
TOWNLEY, B.: Selection and appraisal: reconstructing socia relations? New
Perspectives in Human Ressource Management. London,1989
TYLER, T.R., BIES, R.J.: Applied Social Psychology and Organizational Settings.
Hillsdate (NJ), Lawrence Erlbaum, 1990
VEBER, J. A KOL.: Management ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE.
Praha, Management Press, 2003
VODÁČEK, L. VODÁČKOVÁ, O. Management, teorie a praxe v informační
společnosti. 4. Vydání Management Press, Praha, 2001
VODÁČEK, L. DVOŘÁK, V. Management v USA. Praha, Institut řízení, 1990
VROOM, V.: Work and Motivation. New York, Wiley, 1964
ZUZÁK, R.: Management pro obor podnikání a administrativa. Praha, ČZU PEF Praha,
2000
127

PERSONALISTIKA A ŘÍZENÍ

Transkript

Podobné dokumenty

Zde - GO EAST!

Jak začlenit OZP na trh práce

dokumentace za červenec - srpen 2009

Vybrané aspekty návrhu webových informačních systémů

Aplikace metody BSC_A5

UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Výsledky Free Contest 2011 - Okresní kolegium AVZO CHEB

Using the Balanced Scorecard concept for employee remuneration

Finanční analýza - atestační práce

Management - eBooks na SŠT AGC as