Vy a Starbucks, to je víc než káva
Transkript
Vy a Starbucks, to je víc než káva
Vy a Starbucks, to je víc než káva Starbucks ČR / AmRest Coffee s.r.o. Garant tématu: Management společnosti Řešitelé: Petra Kolářová, Learning and Development Manager Jitka Hasmanová, District Manager Prezentováno: HR&Business Forum, 14. 11. 2013, Jalta, Praha Informace o společnosti: Společnost začínala roku 1971 otevřením první kavárny v Pike Place Market v Seattlu. V roce 1981 poprvé vstoupil do kavárny Howard Schultz (předseda společnosti Starbucks, prezident a výkonný ředitel), který se později nechal ve společnosti zaměstnat. V roce 1983 odcestoval do Itálie, kde ho uchvátily italské kavárny a romantika spojená se zdejším pitím kávy. Jeho vizí bylo přenést tradici italských kaváren do Spojených států. Na nějakou dobu Starbucks opustil, aby mohl založit svoje vlastní kavárny Il Giornale, ale v srpnu 1987 se vrátil a s pomocí místních investorů společnost Starbucks odkoupil. Již od prvopočátku se společnost Starbucks snažila vybočovat z řady a podporovat a rozvíjet lidského ducha – jeden člověk, jeden šálek kávy a jedno sousedství. V dnešní době se Starbucks může pochlubit více než 17 000 kavárnami v 55 státech. Klíčová HR témata: • • • Vize obsluhy a pravidla obsluhy zákazníků Zefektivnění procesu obsluhy a dopad na péči o zákazníka Leader led trainings, rozvoj od managementu po zaměstnance na kontaktních pozicích Popis problému V roce 2008 se po delší odmlce navrátil do vedení společnosti Starbucks Howard Schultz (předseda společnosti, prezident a výkonný ředitel). Jeho snahou bylo navrátit společnost blíže k jejím původním kořenům, zákazníkovi a jeho zážitku z nákupu kávy. Vytvořil novou vizi obsluhy zákazníků, ve které pojmenoval a definoval hodnoty, které jsou pro společnost zásadní. Důležité při tom je, že dal jasnou formu obsahu, který ve firmě přirozeně žil, ale nebyl pregnantně popsán. Jednoduše řečeno popsal, proč společnost dělá to, co dělá. Tuto vizi obsluhy zákazníků pak ve spojení se 40. výročím společnosti v roce 2011 nechal globálně komunikovat. Podklady, materiály a postupy společnosti byly přejaté a každá jednotlivá země se na ně musela lokálně adaptovat. Popis řešení Globální podklady byly v originálním anglickém jazyce, překlad a komunikace na úrovni dané země byla realizována v řádu několika měsíců. Úplně poprvé byla vize představena na velkých výročních konferencích, které se konaly podle kontinentů (na kterých Starbucks působí). Zástupce každé země tam obdržel materiály a prezentace, které se potom přizpůsobovaly místním podmínkám a potřebám jednotlivých zemí. Představení globální vize obsluhy zákazníků tedy probíhalo nejprve na nejvyšší úrovni managementu, proškolený management předával (kaskádoval) získané poznatky dál, v organizační hierarchii shora dolů. Společnost přitom uplatňovala tzv. leader led trainings, tedy aktivní zapojení nadřízených ve školícím procesu. Proces proškolení byl dlouhodobý, byl kaskádován shora dolů a týkal se všech zaměstnanců, od managementu až po kontaktní pozice (barista). Implementace řešení Řešení bylo aplikováno jen několik měsíců po komunikaci nové vize zákaznické obsluhy, ještě v roce 2011/12 a zahrnoval tyto fáze tréninků, které se všechny soustředily na rutinní postupy v přípravě kávy a prodejní dovednosti: • • • Zaměření na obsluhu zákazníka, komunikace se zákazníkem Zefektivnění postupu přípravy nápojů Latte art a malování na kelímek Výstupem při aplikaci nových dovedností bylo zefektivnění procesu obsluhy s cílem, aby měl obsluhující více prostoru pro přímou a souvislejší komunikaci se zákazníkem. Současně byla též přenastavena klíčová KPIs měření zákaznické spokojenosti. Měření probíhá měsíčně u náhodného vzorku zákazníků prostřednictvím účtenky, a to online formou. Zákazník hodnotí na škále 1-5 (5 jako nejvyšší spokojenost) tři hlavní oblasti, které společnost sleduje dlouhodobě a daná kritéria se snaží neměnit: kvalitu obsluhy, kvalitu kávy a prostředí kavárny. Hodnocení dotazníku zpracovává externí dodavatel a jeho výstupy zahrnují samozřejmě vícero oblastí a informací, ze kterých společnost dále čerpá. Významnou součástí komunikace a proškolení bylo sdílení osobních příběhů zaměstnanců, kteří tréninkem již prošli (osobní zkušenosti baristů se zákazníky při uplatňování nových dovedností). Příběhy byly publikovány v interním týdenním newsletteru společnosti, distribuovaném zaměstnancům, a výrazně napomohly vzájemné motivaci. Dnešní stav Školením nové zákaznické obsluhy prošli všichni zaměstnanci společnosti, proces obsluhy zákazníka se výrazně zefektivnil. Obsah školení je zpracován v interních tréninkových materiálech společnosti a je dnes již standardně zahrnut do adaptace nových zaměstnanců. Dá se říci, že to je základní věc při tréninku nových pracovníků. Vize se staly rovněž živou součástí života firmy. Významnou roli přitom sehrávají sdílené osobní příběhy. Ty se obnovují, zaměstnanci přidávají další. Rovněž se upřesňují či dopracovávají jednotlivé praktické důsledky vizí. V létě letošního roku pak bylo vypracováno nové školení zaměřené na nové standardy obsluhy. Absolvovali jej všichni baristé. Školení bylo zaměřeno čistě prakticky, zaměstnanci získali mnohem lepší vodítko pro svou práci a kontakt se zákazníky. I tyto nové standardy se stanou součástí úvodního zaškolení nováčků. Společnost se zaměřuje i na to, zda je tato kodifikace vizí viditelná pro zákazníky. Zpětná vazba od nich má proto vliv na pololetní hodnocení zaměstnanců, jak na kontaktních pozicích, tak i manažerů. Baristy přitom hodnotí jejich nadřízení slovním hodnocením, na vedoucích pozicích hodnocení ovlivňují přímo KPI’s. Je přitom dáno určité procento hodnocení, které mají dosáhnout. Splnění tohoto bodu má potom vliv na jejich celkové výsledky. Další chystané kroky do budoucna Společnost aktuálně intenzivně pracuje na zlepšeních a změnách ve způsobu měření zákaznické zkušenosti. V současné době probíhají debaty o tom, jaká další kritéria do zákaznických výzkumů zahrnout. Co se osvědčilo Výrazně se osvědčila metoda „leader led“ trainings, tedy vedení školení ze strany nadřízených a kaskádování získaných nových dovedností shora dolů. Angažovanost nadřízených v celém procesu výrazně napomohla. Osvědčilo se též vzájemné sdílení dobrých praktik, které zaměstnance navzájem inspirovaly. I tyto příběhy se staly součástí dnešních tréninkových materiálů. Co byste dnes dělali jinak Při komunikaci globálního záměru je pro odlišnou kulturu těžké z teoretického schématu pochopit, co vlastně jeho hlavní myšlenka všechno obnáší. Je dobré se více zaměřit na názornou demonstraci věcí v praxi tak, aby ji všichni dokonale pochopili a pochopili také její význam pro svou každodenní práci. Lépe než teoretické schéma funguje např. video, propojení slova s obrazem a popis vize názornými činy. Zpětná vazba pro HR / manažery (co byste doporučili pro praxi) Školení obsluhy není součástí HR procesů, ale součástí provozu. Ve společnosti se nám osvědčuje dívat se na nové postupy praktickým pohledem – je třeba pochopení člověka, který onen zákaznický servis odvádí. Pro podporu věci je třeba získat a zapojit manažery a podporovat klíčovou schopnost lidí získané informace a dovednosti předávat, aby se neztratily v překladu a zůstala konzistentnost.