stáhnout přílohu

I
N
F
O
R
M
A T
I
K
A
A
Ř
Í
Z
E
N
Í
F
I
R
M
Y
ZÁPISKY Z FÓRA
21. 1. 2003
Z Á P I S K Y
Z
F Ó R A
Stejně jako v architektuře nelze dům vystavět nejdříve na zkoušku, tak ani v organizaci
nejsou vhodné nezávazné experimenty. Je vhodné co nejlépe porozumět požadavkům na fungování
nového systému a tyto požadavky se snažit v maximálně možné míře naplnit. Pokud ještě vezmeme v úvahu, že
v managementu neexistují
žádné zázračné léky, ale že někteří manažeři mívají špatný zvyk nakupovat elixíry, které
zázraky slibují a uvědomíme si, že v poslední době je často za tento elixír zaměněn informační
systém
(podle některých údajů se dá až 60 procent informatických projektů označit jako neúspěšné), dojdeme k cíli, který jsme si dali při
organizaci fóra, s názvem
Informatika a řízení firmy. Tímto cílem bylo hledat návod, nápady
a inspiraci pro efektivní využití informatiky tak, aby se z ní stal výrazný nástroj zvyšující konkurenceschopnost
každé firmy.
Chtěl bych na tomto místě poděkovat všem účastníkům a přednášejícím, kteří aktivní účastí vytvořili
skvělou atmosféru celé akce, a také bych rád poděkoval všem partnerům, kteří umožnili realizaci tohoto fóra.
Přeji Vám příjemné a inspirativní čtení a těším se na setkání na příštích fórech.
FO RM AT IK
T ŘE TÍ FÓ RU M IN
AG EM EN
Ů A TO P M AN
TU
měř sto osob
2003 sešlo té
21. 1.
Continental se
V hotelu Interch technologií
ní
ač
rm
odborníků info
ch
vý
ko
skusi na téma
ič
šp
ností a
í se věnovali di
eř
kt
,
tu
avou
en
em
manag
vestic je ožeh
a podnikového
st vložených in
no
at
vr
Ná
y.
m
řízení fir
Informatika a
láštní povahu.
ů
e do IT mají zv
ic
st
ve
in
manažerů úsek
k
ša
skou asociací
otázkou, av
Če
ho
né
da
řá
he
po
,
e & Touc
Na tomto fóru
upráci s Deloitt
CACIO ve spol
í
gi
lo
no
tovali své
ch
en
te
(DSM), prez
informačních
Management
y
rit
cu
Se
ikace,
ta
un
é radiokom
a časopisem Da
Straka – Česk
J.
í
st
no
ob
os
vá huť,
názory v bloku
Chowaniec – No
e & Touche, F.
itt
lo
De
blok byl
–
ý
k
sk
lá
J. Po
– VŠE. Uživatel
ur
Po
J.
,
ile
ob
ská energetika.
P. Longo – T-M
Logica a Praž
G,
M
KP
,
HP
em
zastoupen z fir
Více informac
í
na www.cacio.c
z
a www.dsm.ta
te.cz
JIŘÍ POLÁK
2 Zápisky z fóra / leden 2003
-
Dlouhá je cest
krátká a vydatn
a přes pravidla
á přes příklad
y...
Seneca
,
I T
A
Ř Í Z E N Í
F I R M Y
Jiří Polák
Deloitte & Touche
W HAT
IS A
B USINESS VALUE
“Never before have IT investments played such a critical role
in business process”
/Nikdy dříve nehrály investice do IT tak kritickou roli v business procesu/
Dr. Tony Murphy, vicepresident, Consulting
VÝDAJE
NA ICT
Z celkových výdajů na ICT připadlo u nás na průběžné
investice 51% a 49% na provoz. Celkově výdaje přesahují deset miliard Kč ročně. Tyto značné prostředky samozřejmě vyvolávají
STRUKTURA VÝDAJŮ
otázky po návratnosti.
provozní
Špatně umístěných innáklady
vestic byla řada. Inten49%
zivně se nyní proto
hledají nástroje pro
průběžné
investice
odpovídající alokování
51%
těchto prostředků. Jde
jak o jejich umístění,
STRUKTURA INVESTIC
tak zjišťování míry náSW
služby
(licence)
vratnosti. Jinými slovy
18%
30%
jde i o správné zjištění
efektivnosti fungování
dané složky či aplikace
HW
ICT.
52%
STRUKTURA
PROVOZNÍCH NÁKLADŮ
PŘÍNOSY
APLIKACÍ
IT
Kde hledat přínos aplikace IT (Business Value
of IT)? Lze totiž vůbec
oddělovat náklady na
provozní IT od nákladů na busirežie
ness procesy? Je zřej58%
mé, že efekt aplikací IT
spočívá v oblastech business strategie, business procesů, managementu a technologií.
přenosové
služby
20%
externí
služby
22%
Odpověď na otázku co to je business value of IT je nesnadná.
Přežití firmy záleží na tom, zdali v určitém časovém horizontu převažuje zisk nad náklady. Pro business je tedy hodnotu možné definovat jako schopnost procesů v organizaci
vytvářet pozitivní cash-flow, převyšující kapitálové náklady.
KLADY
A NEDOSTATKY FINANČNÍCH NÁSTROJŮ
Až do konce minulého století nebyla pro poměřování
efektivnosti fungování ICT finanční hlediska zcela rozhodující. Od té doby se prudce mění situace a stále více se
zdůrazňují finanční nástroje jak pro měření tak řízení ob-
OF
IT?
lasti ICT. Bez ohledu na případné efekty je však třeba
upozornit na zvláštní povahu těchto finančních nástrojů.
V prvé řadě je to měření minulosti. Je to analýza toho, co
se stalo a dobrá znalost minulosti nemusí být vždy dostatečnou oporou pro předvídání budoucího vývoje. Finanční nástroje se též nehodí nijak zvlášť na dlouhodobé
plánování. Kulhající ekonomika obvykle vygeneruje úporné snahy po úsporách, což může vypadat atraktivně, poněvadž je v krátkodobém horizontu zřetelný efekt. Již
méně je jasné, že to může zmařit výnosy a návratnost
vložených prostředků v dlouhodobé perspektivě! Konečně finanční nástroje dobře nezachycují nehmotný majetek, jako jsou talentovaní lidé, kvalita vztahů se zákazníky
či dodavateli nebo akumulované znalosti a informace
v databázích.
JAK
A CO MĚŘIT VEDLE FINANČNÍCH NÁSTROJŮ
Důležitou roli pro posouzení finančních výnosů tedy sehrávají další složky celého systému. Funguje to takto.
Potřeby a očekávání zákazníků a akcionářů jsou prvotními
90
80
70
● Nezisk. org.
60
50
● Ocelárna
40
● ASP
30
● Mobil. per.
20
10
0
Bezpečnost
Otevřenost
HW
Data
Aplikace
stimuly pro tvorbu strategie. Business strategie se tvoří
pro předpokládané zákazníky. Tato rámcová strategie se
rozpadne do dílčích strategií včetně strategie ICT. Tato
strategie může vytyčovat určitou, i relativní úroveň zvolené porovnávané vlastnosti z hlediska kompetitivní výhody.
Pro umístění investic ICT je pak nutno volit strategicky
vhodnou úroveň dosažení nebo zajištění příslušné složky
profilu. Mějme stanovit priority investic pro ocelárnu. Pro
naši příslušnou business strategii je žádoucí umístit bezpečnost těsně k úrovni ASP, zajistit prakticky stejnou otevřenost, HW nehraje kritickou roli, data a jejich struktury jsou
kriticky důležité a aplikace nedosahují úrovně, potřebné
např. pro mobilního operátora. Na grafu jsou ztřetelné
dílčí cíle i odvozené oblasti žádoucích investic.
Zápisky z fóra 3
Z Á P I S K Y
Z
F Ó R A
Ing. František Chowaniec
Nová Huť, a.s.
ÚLOHA INFORMATIKY V ŘÍZENÍ NOVÉ HUTI, A.S.
Hledáme-li roli informatiky v Nové Huti, která odpovídá
úrovni ICT dnešní doby, je to jednoznačně:
■ zajistit plnou podporu probíhajících procesů;
■ poskytovat včasné a pravdivé informace k řízení,
rozhodování a komunikaci.
Nová Huť v době od svého založení v roce 1951 prošla
mnoha stádii vývoje systému řízení i informatiky a řada
změn nebyla bezbolestná. Většina původních závodů
měla své útvary informatiky a proces sjednocování
a centralizace byl v mnoha případech plný konfliktů. Cílem centralizace informatiky bylo vybudovat jeden integrovaný IS bez rozdělování na podnikovou a závodové
úrovně. Pro informatiku měly však zvláštní význam tři
aspekty: (1) přechod z hierarchické struktury na plochou organizační strukturu, (2) vynucený trend globalizace v dnešních měřítcích původně malého podniku
a (3) změna podílu vlastních aplikací na celkovém objemu programového vybavení ve smyslu jejich zásadního
omezení. Tendence, na něž musela informatika rovněž
reagovat, byly požadavky na zajištění prostředků pro
celosvětový nákup, v menší míře potom co nejširší mar-
keting a díky začlenění do LNM Group je současně kladen zvýšený důraz na informační komunikaci.
Vedení uplatňuje ve značné míře metodu KIP, Knowledge Information Process, která zajišťuje vyvážený rozvoj
jednotlivých složek našeho hutního uskupení. Současný
transformační proces se dotýká mnoha procesů, dá se
však konstatovat toto poznání: Neosvědčilo se, pokud
se vytvořila nějaká informační struktura a potom teprve
formovaly procesy. Neosvědčilo se, když se implementovaly procesy bez odpovídající informační struktury.
Pouze jejich neoddělovaná tvorba přináší žádoucí efekt.
V určitém smyslu je tento proces transformace Nové
Huti i její informatiky procesem vynuceným, je to však
proces, který přispívá k rychlejšímu poznání některých
omylů, včasnějšímu odhalování chyb a tím celkově ke
zvýšení přínosu ICT při nemalých nákladech, které tato
oblast spotřebovává.
Ing. Jaroslav Straka
České Radiokomunikace a.s.
J AK
INVESTOVAT DO
IT
Těžké sny a dobré výsledky finančního ředitele
o několika letech systematické práce je možné přijmout závěr, že implementace ekonomických systémů dospěla v ČESKÝCH RADIOKOMUNIKACÍCH a. s. do
kvalitního a stabilního stavu.
Pokusím se ohlédnout, jaká rizika jsme viděli při implementaci, co bylo potřebné udělat:
■ stanovit si, jak budeme informace, které jsou od společnosti požadovány, získávat. Znamenalo to odpovědět
na otázku, zda se rozhodneme pro kalkulačku a velký
tým zaměstnanců nebo nakoupíme výpočetní techniku
a informační systém si vytvoříme sami nebo si pořídíme
obvykle dražší, ale prověřený informační systém;
■ důkladně popsat požadavky na zavedení a rozvoj
systémů (finanční, časové, lidské);
■ stanovit si reálné termíny, protože kvalitní výsledek
obvykle nelze zaručit bez dostatku času na
implementaci;
■ maximálně eliminovat živelnost při budování
informačních systémů;
■ nepodceňovat komunikaci. Nepochopení problémů
vytváří výrazné nebezpečí, že strana, která informace
přijímá, nebude „naladěna“ na stejné vlně jako
strana vysílající a vzniká reálné nebezpečí opoždění
projektu či znehodnocení výsledků.
P
4 Zápisky z fóra / leden 2003
Zkušenosti z im
plementace
Důkladná anal
ýza a teoretic
ká příprava pr
■ Důraz
ojektu
na integraci je
dnotlivých mod
ulů
■ Minim
ální změny v ob
ecném systém
u
■ Maxim
ální využití vlas
tních kapacit
■ Motiv
ace implemen
tačního týmu
■ Inform
ovanost uživat
elů o implemen
taci
■ Optim
ální rozsah op
rávnění pro už
iv
at
■ Zajiště
ele
ní bezpečnost
i systému
■ Školen
í uživatelů - zá
klad úspěchu
■
z vystou
pe
ní Ing. S
traky
A jak tedy na to? Je nezbytné:
zmapovat místa, kde informace vznikají a kde
se využívají;
■ definovat tok informací uvnitř společnosti;
■ připravit jasný projekt;
■ vybrat optimální informační prostředí, pořídit jej
a nezapomenout na prostředky pro jeho další
provoz;
■ vybudovat řešitelský tým ze zanícených
zaměstnanců;
■ umět vyhodnocovat jak implementační projekt, tak
poté chod systému;
■ v neposlední řadě se připravit na integraci
jednotlivých systémů.
■
Závěrem lze shrnout, že počáteční nemalé investice do
IT systémů nejsou posledními výdaji, které je nutné
v souvislosti s informačními systémy učinit, protože nabídka nových možností je velmi bohatá. Přínosy jak finanční (úspora zaměstnanců, provozních nákladů,
apod.), tak i nefinanční (kvalita a rychlost informací),
však tyto výdaje obvykle bohatě kompenzují a zdůvodňují.
I T
A
Ř Í Z E N Í
F I R M Y
Ing. Jiří Kalousek
Pražská energetika, a. s.
SYSTÉM ŘÍZENÍ (JAKOSTI ) INFORMATIKY
V P RAŽSKÉ ENERGETICE , A . S .
IIS, SLA, CCC, QMS a jak to jde dohromady
ekce Integrovaný informační systém (IIS) zabezpečuje veškeré činnosti související s chodem a rozvojem informačních systémů a technologií v Pražské energetice, a. s. (PRE).
S
SLUŽBY
Popis poskytovaných služeb, jehož struktura je uvedena
v tabulce, je základem pro vytváření dohod o úrovních
poskytovaných služeb (SLA – service level agreement),
uzavíraných mezi IIS a jejími zákazníky, vesměs ostatními útvary PRE a některými externími firmami (zejména
dceřinými společnostmi).
■ Service (služba) – v současné době je kvalitně
popsána nabídka klíčových služeb, rozšiřuje
a zpřesňuje se popis a nabídka dílčích služeb
a jejich jednotlivých komponent.
■ Level (úroveň) – dlouhodobě měříme a sledujeme
metriky poskytovaných služeb, ve spolupráci se
zákazníky pracujeme na definování zaručené úrovně
s cílem snižovat náklady redukcí „zbytečného“
komfortu a rychlosti některých služeb.
■ Agreement (dohoda) – snažíme se působit jak na
vlastní zaměstnance, tak na zákazníky, s cílem
vybudování silného povědomí o koncepci
poskytování služeb.
STRUKTURA POPISU SLUŽEB IISBODY URČENÉ
PRIMÁRNĚ PRO UŽIVATELE SLUŽBY
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Název služby
Typ služby
Obsah služby
Přínosy služby
Podmínky zřízení služby
Práva uživatele při používání služby
Povinnosti uživatele při používání služby
Návaznosti služby na ostatní nabízené služby
Požadavky na bezpečnost použití služby
Měření kvality poskytované služby
Pravidla použití služby
Body určené z hlediska poskytovatele služby (IIS)
Identifikace poskytovatele služby
Práva poskytovatele služby
Povinnosti poskytovatele služby
ORGANIZAČNÍ
STRUKTURA
Kromě „klasické“ liniové organizační struktury IIS je
uplatňováno několik dalších typů řízení. Specialisté,
kromě zařazení do oddělení dle své odborné profese,
jsou zpravidla začleněni také do tzv. kompetenčních
center, která představují znalostní centrum a komplexní
podporu aplikací určitého typu či systémů z některé oblasti. Pražská energetika se stala v květnu 2002 celosvětově čtvrtým podnikem z oblasti utilit a vůbec první
firmou z České republiky, jejíž kompetenční centrum
SAP získalo světový titul CCC of the Month (Customer
Competence Center).
PROJEKTOVÉ
ŘÍZENÍ
Od roku 1997 rozvíjí IIS vlastní metodiku pro řízení
a koordinaci projektů. Pro podporu práce koordinátora
projektů a vedoucích projektů slouží Projektová kancelář, která eviduje a sleduje všechny důležité aspekty
připravovaných i probíhajících projektů. Přehled o projektech je veden v aplikaci, která je pro čtení přístupná
všem zaměstnancům na podnikovém intranetu. Od roku
2000 byla metodika systému řízení projektů rozšířena
na celý podnik.
PROCESNÍ
ŘÍZENÍ
V souvislosti s potřebou komplexně uřídit nejen široké
spektrum nabízených služeb, ale i rozvíjet vlastní
systém řízení, postupně vznikal procesní model IIS. Pro
hrubý popis procesů jsou využívány tzv. Karty procesů,
vzájemné vztahy mezi procesy a detailní návaznosti jednotlivých činností jsou zachycovány v prostředí ARIS.
ŘÍZENÍ
JAKOSTI
Vzhledem ke snaze rozšířit poskytování služeb i mimo
hranice mateřské společnosti, rozhodlo se vedení IIS
implementovat systém řízení jakosti (QMS – quality
management system).
V rámci budování QMS byly vedle stávajících a dlouhodobě ověřených mechanismů řízení IIS definovány další nezbytné procedury, role a formalizovány požadované
dokumenty, což se povedlo během půl roku a v srpnu
2002 proběhl úspěšně certifikační audit.
Získání certifikátu shody s normou ČSN EN ISO
9001:2001 pomáhá sekci IIS objektivně deklarovat, že
má zavedený systém k poskytování kvalitních služeb, který je důležitý pro stávající i potenciální zákazníky.
Zápisky z fóra 5
Z Á P I S K Y
Z
F Ó R A
Pierre Maria Longo
T-Mobile Czech
Č ESKÁ
INFORMATIKA A JEJÍ PŘÍLEŽITOSTI
OČIMA CIZINCE
e společnosti T-Mobile Czech je CIO členem vedení
společnosti, a tím přebírá některé pohledy, kritická
hodnocení a úvahy, které jsou typické pro vedení jakékoliv větší společnosti. Na roli informatiky je totiž tradičně možné pohlížet jako na určité úzké místo, roli, která věcem nepomáhá tak, jak by mohla nebo měla, útvar,
kde se věci komplikují, odkládají, místo, které však spotřebovává nemalé finanční zdroje. Druhý pohled interpretuje informatiku jako enabler, motivátor a stimulátor,
který nejen že udržuje v chodu podstatnou část firmy,
ale pomáhá zásadně jejímu dalšímu rozvoji. Snahou
nás informatiků musí být převrátit vidění a hodnocení
informatiky z úzkého místa na motivační zdroj a zdroj
umožňující využít lépe specifik firmy jako konkurenční
výhody.
V
Rozhodnutím vedení T-Mobile Czech bylo učinit z ICT
jednu z kompetitivních výhod firmy v České republice
ve srovnání s podobnými firmami ze západní Evropy.
K realizaci změny významu útvaru ICT v tomto směru
bylo zapotřebí zjistit, jaký je typický profil aktivit ICT
v podobných firmách v ČR a čím se liší od takového
profilu firem v západní Evropě.
Prvním poněkud překvapivým zjištěním pro ČR byla úroveň outsourcingu. V hrubém odhadu to činí pouze okolo
4,8% všech aktivit. Další významný parametr byla struktura nákladů. Lidské zdroje znamenají nároky nižší asi
o 20-30%. Náklady na HW a SW jsou přitom shodné.
Posledním, kriticky důležitým faktorem je však skupina
aspektů, zahrnující kvalifikaci, zkušenosti, know-how
a celkově lidský potenciál zaměstnanců. Při benchmarkingových srovnáních s firmami ze západní Evropy se
tak kompetitivní výhoda z úrovně nižších nákladů posunula do celkové výše okolo 50%! Zdá se tedy, že tyto
schopnosti, schopnosti navrhnout dobře procesy, zajistit
jejich kvalifikovanou obsluhu a využívat dobře všech
zkušeností, mohou představovat nejen kompetitivní výhodu, ale i potenciál poskytovat případně outsourcingový servis pro zájemce ze západoevropských firem.
RNDr. Eva Racková, ACCA, CISA, EMBA
KPMG ČR s.r.o.
J AK
OBHÁJIT INVESTICI DO
IT?
nvestice do IT tvoří u většiny společností významnou
položku rozpočtu a významnou část nákladů. Pro vedoucí pracovníky mimo IT je však velmi obtížné a často nemožné výši a potřebnost investic posoudit. Tato
jistá „tajemnost“ peněz investovaných do IT vede k tomu, že se vrcholové vedení často snaží rozpočty IT držet co nejnižší a nejlépe je ještě snižovat, bez ohledu
na to, jaké důsledky to pro společnost bude mít. Jednou z možností, jak zlepšit komunikaci mezi útvarem
IT a finančním útvarem, je naučit se (jsem-li na straně
IT) hovořit jazykem ekonomů a analyzovat plánované
projekty metodami, které se používají pro finanční řízení společnosti.
jektu potřeba, náklady na budoucí podporu, licenční
poplatky apod., náklady související s dalšími úpravami,
které si projekt vynutí, i např. náklady na proškolení zaměstnanců, úpravu interních předpisů nebo ztráta efektivity vzhledem k zaučování zaměstnanců.
Mezi tyto metody patří například cost-benefit analýza
(analýza přínosů a nákladů), výpočet čisté současné
hodnoty nebo analýza citlivosti. Analýza přínosů a nákladů je metoda, která se snaží systematicky zachytit
veškeré, přímé i nepřímé, efekty plánované investice
nebo projektu: přínosy spočívající v úsporách, zlepšení
schopnosti obsluhovat klienty nebo zlepšení pracovního
prostředí a s tím spojené úspory v personální oblasti.
Na druhou stranu vah staví náklady (opět přímé i nepřímé), které budou s projektem nebo investicí souviset.
Sem patří náklady na pořízení všeho, co je v rámci pro-
Vzhledem k tomu, že řada použitých čísel budou odhady, je vhodné zapojit i třetí metodu - analýzu citlivosti.
Analýza citlivosti zkoumá míru nepřesnosti jednotlivých
vstupních údajů a dopady této nepřesnosti na celkový
výsledek. Získáme tedy obrázek, jak důvěryhodné „naše
číslo“ je a které parametry (vstupní údaje) jsou nejdůležitější pro celkovou finanční úspěšnost projektu.
I
6 Zápisky z fóra / leden 2003
Jsou-li přínosy a náklady projektu rozloženy do více let,
je třeba vzít v úvahu také tzv. časovou hodnotu peněz
(tedy koruna za deset let nemá stejnou hodnotu jako
koruna dnes) a použít analýzu nákladů a přínosů ve
spojení s výpočtem čisté současné hodnoty (net present value). Při této metodě se jednotlivé peněžní toky
diskontují očekávanou mírou inflace.
Pokud nám však mají tyto nástroje opravdu pomoci, je
třeba vyhodnocovat i zpětně, jak přesná naše analýza
byla a jak správný byl náš odhad klíčových parametrů.
I T
A
Ř Í Z E N Í
F I R M Y
Zdeněk Kvítek
Logica s.r.o.
J AK
PROSADIT INVESTICE DO
ednou z významných charakteristik úspěšného manažera IT je jeho schopnost prosadit investice do IT
a přesvědčit o jejich účelném a účinném vynaložení.
Ačkoli tato schopnost závisí ve značné míře na osobnosti manažera IT a konkrétní situaci v dané společnosti, zevšeobecníme v následujícím příspěvku naše postřehy vycházející z našich bohatých zkušeností v této
oblasti.
J
Manažeři IT dnes tvoří široké spektrum, od úzce technicky zaměřených manažerů servisu IT, kteří uvažují
v rozmezí stávajících procesů, až po manažery zabývajícími se interní strategií společnosti, kteří uvažují komplexně o chodu celé společnosti ve vazbě na globální
strategické cíle. Znalosti manažerů IT vyplývají především:
■ z jejich znalosti každodenních problémů uživatelů IT
v celé společnosti prostřednictvím zaměstnanců IT;
■ z jejich znalosti moderních IS obsahujících dnes
i nejmodernější manažerské přístupy;
■ z možností využití potenciálu zaměstnanců oddělení
IT s typickými vlastnostmi, jako jsou: systémový
přístup, kreativita, schopnost učit se novým věcem
atd.
V případech, že investice do IT vede pouze ke kvantitativním změnám v rámci stávajících procesů, lze vyčíslit
přínosy investic na základě stávajících ukazatelů, v případě kvalitativních změn procesů je situace daleko složitější, protože musí dojít k přehodnocení cílů, ukazatelů atd.
V případě záměru kvalitativních změn lze doporučit
manažerovi IT následující:
■ spolupracovat při prosazování investic přímo
s představitelem hlavního předmětu podnikání
(PHPP);
■ prosadit přípravu investic “týmem“ složeným ze
zástupců všech dotčených organizačních složek
a z externích konzultantů, kteří mají praktické
zkušenosti z reengineeringu prostřednictvím IT;
■ před každou významnou investicí do IT prosadit
zpracování jak rozdílové (GAP) analýzy založené
na popisu současného stavu, tak definici cílového
konceptu obsahujícího investiční plán.
■
■
■
■
IT
nadhledu nad předmětem podnikání;
schopnosti přesvědčit ostatní o nutnosti změn;
dostatečného vlivu prosadit investice a změny;
ochoty přijmout na sebe riziko neúspěchu.
Základním předpokladem pro zahájení investic do IT,
které přinášejí konkurenční výhodu v hlavním předmětu
podnikání, je vytvoření podmínek „týmu“ pro kreativní
spolupráci, širokou neomezenou komunikaci, aplikaci
ověřených lokálních i světových zkušeností.
Analýza současného stavu a cílový koncept musí být
„ušity“ na konkrétní situaci a strategii v analyzované
společnosti. Cílový koncept by měl stanovovat cíle, ukazatele atd. V žádném případě nesmí být analýzy napsány implicitně na parametry konkrétního softwarového
produktu, protože by zužovaly konkurenční prostor při
výběru dodavatele IT. Obava z vypracování cílového
konceptu zvýhodňujícího určitý produkt je často účelově přeceňována. Na přípravě dokumentů se přece podílí
„tým“ interních pracovníků, který zodpovídá za soulad
stanovených cílů se strategií společnosti. Na závěr je
možno v mimořádných případech provést kontrolu, zda
stanoveným cílům vyhovují referenční produkty IT.
Věříme, že výše uvedená doporučení vám napomohou
při prosazování investic do IT. Jasně formulované zadání výběrového řízení
■ s vymezenou přidanou hodnotou investic
■ s měřitelnými přínosy
umožňuje poptávaným společnostem nabídnout výhodnější podmínky především z důvodu nižších rizik. Jasně
specifikovaný předmět díla umožňuje i snadnější výběr
mezi potenciálními dodavateli.
Abychom ús
pěšně prosad
ili investici do
je dobré si pa
IT,
matovat:
■ dobré vý
sledky v předch
ozích projekte
usnadňují pros
ch
azování dnes;
■ pochop
ení ”uživatelské
” problematik
y
usnadní argum
entaci a hledán
í optimální va
■ pomůž
rianty;
e návrh měřen
í výsledků, výpo
čet
návratnosti a
efektivnosti.
postřehy
moderáto
ra
Posláním PHPP je předkládání vizí, jejich prosazování
a motivování zaměstnanců na základě jeho:
Zápisky z fóra 7
Z Á P I S K Y
Z
F Ó R A
Poznámky a n
dniku
tegrace po
in
á
v
o
č
a
ít
Poč
jsou
systémy ne
é
v
o
č
a
ít
č
o
a p
é
je nezbytn
,
é
ln
e
it
s
a
samosp
u je
iště úspěch
ž
ě
t
e
ž
,
it
si uvědom
h,
ci a v lidec
a
iz
n
a
g
r
o
v
především
e a ne
ují počítač
r
g
e
t
in
é
d
protože li
J. P OUR
di.
počítače li
CO
A NASLOUCHAJÍCÍ AUDITORIUM
DOPORUČUJETE ZLEPŠIT V
U VAŠÍ FIRMY?
IT
30
20
JAKOU
DOBU DOPORUČUJETE PRO VÝPOČET EKONOMICKÉ
NÁVRATNOSTI?
pro osob. počítače a stanici – 3,6 roku
16
pro server cca 1 mil. Kč – 4,6 roku
pro kancel. SW (office apod.) – 4 roky
12
pro klíčové aplik. (SAP apod.) – 6,3 roku
rozmisťování investic
podle efektivnosti
bezpečnosti IT
outsourcing
kvalitu nabízených
vnitrop. služeb IT
znalosti a schopnosti
personálu vnitřního IT
počet hlasů
priority projektů IT
podle očekávané
úspěšnosti realizace
návratnosti pohybuje podstatně výše.
priority projektů IT
podle očekávané
návratnosti
nosti implementace (cena, změna procesů) doba
0
integraci aplikací
kou jsou investice do klíčových aplikací, kde se díky nároč-
10
zodpovědnost
a pravomoci IT
bu pro výpočet návratnosti investic do IT. Určitou odchyl-
vnitřní organizaci
Je vidět, že účastníci fóra doporučují relativně krátkou do-
1. V posledních 10ti letech větší podniky a korporace poněkud přehlížely ekonomickou realitu při zdůvodňování investic
do IT. ICT se tak vymanilo na nějakou dobu z osvědčených
postupů výpočtu ROI, aplikovaných ve všech oborech už od
dob zavedení DuPontem ve 20tých letech.
8
2. Poměr nákladů na ICT k nákladům na produkci prudce
4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15
počet let
CO
PODLE
VÁS
60
NEJVÍCE OHROŽUJE NÁVRATNOST
INVESTIC DO IT?
rostl: v USA to bylo z 19.5% v roce 1982 na 29% v roce
1999. Druhým doprovodným jevem je růst režijních nákladů
na řízení a koordinaci prací, a to přesto, že se do oblasti automatizace informačních prací v této oblasti obrovsky investovalo.
3. Vzrůst podílu investic na ICT z celkových investic v USA je
přibližně 2-3% ročně. Při tomto trendu by do 25 let byly veškeré investice výhradně do informačních technologií!
40
20
8 Zápisky z fóra / leden 2003
svádění problémů vaší firmy
na IT
problémy s integrací aplikací
čas – požadavek na rychlost
realizace
vnitřní odpor proti změnám
nezájem vedení společnosti
nedostatečná důvěra
k dodavatelům IT
schopnost vašeho
vnitřního IT
kompetence a pravomoci
vnitřního IT
cena produktů a dodavatelských
služeb, vč. nákladů na upgrade
nejasné zadání projektů
a jeho změny
0
4. Dosavadní kritické slabiny výpočtu návratnosti spočívaly
na faktu, že při schvalování investic se vždy operovalo s velkými přínosy, i když se vědělo, že konvenčními finančními
postupy slibované přínosy vysledovat nebude možné!
5. Všechny větší změny v podnicích vyžadují často cizí
účastníky, protože vlastní lidé jsou vždy doma podezíráni
I T
A
Ř Í Z E N Í
F I R M Y
ázory z Fóra
F. C HOWANIEC
PŘI PŘEDNÁŠCE
P. M. L ONGO
ODPOVÍDÁ NA DOTAZY
V YPLŇOVÁNÍ
ANKETY O PŘESTÁVCE
M. H ÜBNER PŘEDÁVÁ
SLOVO E. R ACKOVÉ
z různých skrytých cílů, které příslušnými opatřeními sledují.
■
■
6. Denise Quinlan, asistentka viceprezidenta product manažera PeopleSoftu, se stále ještě nevzpamatovala z šoku,
když jí dodavatel podnikového ERP systému oznámil cenu
za upgrade z verze 7.5 na 8: $490000 za software pro HR
a $872000 za finanční software!
■
■
Různé transakční systémy se propojují, komunikují
navzájem.
Funkcionalita účastníků dodavatelského řetězce se
přizpůsobuje požadavkům sjednocování do jednoho
systému
K transakčním systémům se připojují datové sklady
s možnostmi budování DSS a EIS
Datové sklady se přizpůsobují netransakčnímu
zpracování dat.
7. Tři faktory, které komplikují upgrade:
■
■
■
připomene všechny customizační zásahy
přesun na technologii internetu změni všechno,
od architektury přes personál IT až po koncové uživatele
oznámení o ukončení podpory dodavatelem je tikající
časovanou bombou každé implementace většího systému.
9. Většina cenových problémů ICT spočívá v tom, že
■
■
■
8. Pět hlavních etap vývoje podnikových informačních
systémů a řízení firem:
■ Každý z hlavních subsystémů je průběžně aktualizován
a důsledně využíván (velké přínosy této doby jsou
za námi). Příklad může poskytnout Gillette, jenž díky
zavedení ERP snížil náklady na mzdy o 11 %,
zavřel 14 provozů, 12 skladů a zredukoval počet
kancelářských pracovišť o 30 v celkové hodnotě $200 mil.
je to nedostatečně průhledné (rozpočty, náklady, výnosy,
investice...)
nedostatečná business orientace (business strategická
vize, propojená na IT strategii)
špatné řízení (špatná organizační struktura, chybějící
dovednosti a kvalifikace, nekompetentnost...).
10. Hlavní oblasti úspor:
■
■
■
■
■
IT architektura
investice do ICT a obnova
kvalifikace a úroveň personálu IT
vývoj a zavádění ICT
vedení a řízení IT.
Zápisky z fóra 9
Z Á P I S K Y
Z
F Ó R A
Doc. Ing. Jan Pour, CSc.
KIT VŠE
P ROJEKTOVÁNÍ
ŘÍZENÍ
Dnes existuje celá řada důvodů pro projektování řízení
IS/ICT:
■ řízení informatiky je dnes stejně složité, resp. složitější, než řízení ostatních oblastí podnikových aktivit,
(kde se o opodstatněnosti jejich projekce vůbec nediskutuje);
■ informatika má průřezový charakter, zasahuje celý
podnik, a na jeho výkon či úspěch má již větší vliv než
jiné sféry jeho činností – proto řízení informatiky musí
být kvalitní a výkonné;
■ z výše uvedených i dalších důvodů musí být rozvoj
řízení IS/ICT systematický a musí mít proto projektový
charakter.
Obsah projektů řízení IS/ICT se ve své podstatě neliší
od ostatních projektů, má však některé specifické
aspekty. Rád bych v této souvislosti uvedl několik poznámek a námětů:
■ obdobně jako u jiných projektů, musí být definován
cíl – v tomto případě ho lze souhrnně vyjádřit jako
Funkcionalita:
vizní, osobní,
ace: firemní, di
■ inform
terní;
manažerské, ex
ajů,
a osobních úd
ěn
zm
e:
kc
zadávání
ů,
■ transa
at
informací, pl
manažerských
, organizace
eb
už
sl
a
py zboží
docházky, náku
st;
a vyúčtování ce
onalizace.
rs
pe
;
ní
vá
ra
■ vzdělá
moderáto
IS/ICT
zlepšení poměru cena / výkon na úrovni celého IS/ICT
(nejen technologií, ale zejména aplikací a služeb);
■ v kontextu s předchozím bodem je otázkou i řešení
vnitropodnikových smluv (SLA), které vlastně představují rovněž součást realizace systému řízení IS/ICT
a rovněž musí být součástí projektových prací;
■ významnou cílovou skupinou uživatelů projektu jsou
sami informatici, pro něž a jejich práci je příznačná vysoká kreativita, která se musí v projektech řízení IS/ICT
respektovat;
■ systém řízení informatiky musí být navrhován a implementován účelně vzhledem k charakteru a rozsahu
podniku, nikoli šablonovitě;
■ v současnosti je horkým tématem v řízení informatiky uplatnění metrik a v uvedeném typu projektů hrají
jednu z rozhodujících rolí;
■ do projektování systému řízení IS/ICT spadají i takové oblasti, které jsou často na první pohled považovány za „záležitost někoho jiného“, a to např.
projektování řízení ekonomiky IS/ICT, projektování
řízení personálních zdrojů, projektování rozvoje
organizace apod.
Můžeme najít řadu otevřených otázek, jeden závěr se
však zdá jistý - řízení informatiky se musí systematicky
rozvíjet v souladu s rozvojem podnikových potřeb
i s rozvojem aplikací a technologií IS/ICT a ukazuje se,
že naplnění této potřeby cestou projektů řízení IS/ICT
se jeví jako účelně a efektivní.
postřehy
■
■
■
Jiří Jech
Hewlett-Packard, s.r.o.
Z AMĚSTNANECKÝ
■
■
■
PORTÁL
Klíčové podm
ínky úspěchu:
akceptace a po
dpora vrcholov
ého vedení,
definice cílů v
souladu se stra
tegií firmy,
spolupráce or
ganizačních je
dnotek, HR a IT
aktivní řízení zm
,
ěn, široká firem
ní komunikace,
zpětná komun
ikace,
účelně uspořá
dané a logicky
propojené dílč
í cíle.
postřehy
moderáto
Skokové zkvalitnění řízení firmy (příklad@hp)
ílem příspěvku je ukázat příklad úspěšného projektu, který velice kladně ovlivnil řízení firmy. Nejprve
je ale vhodné všimnout si cílů, které jsme si na počátku
dali:
■ vytvořit globální, komplexní, efektivní, flexibilní
nástroj umožňující okamžité šíření informace
firma-zaměstnanec a naopak;
■ standardizace procesů, eliminace duplicit
a „papírové práce“;
■ zvýšit transparentnost, osobní účast a odpovědnost
zaměstnanců (informace a transakce).
C
Proces zavedení byl velice rychlý a dá se shrnout do
následujících bodů:
■ 1/2 roční projekt, provoz zahájen 23. 10. 2000;
■ SW standardy, 24x7 infrastruktura, integrace
databází a aplikací, bezpečnost, centrální dohled;
10 Zápisky z fóra / leden 2003
■
„single sign-on“, zajištění připojitelnosti každému
zaměstnanci (90% PC, 10% kiosky), vzdálený přístup.
Co je ale důležité, jsou výsledky:
náklady 20M$, úspora 50M$ během roku (35M$
pracovní zdroje, 15M$ v duplicitě a procesech,
ROI za 6 měsíců, 20% úspory ročních cestovních
nákladů);
■ zrušeno 2000 „webů“, několik Call Centers, drastická
redukce faxových přenosů, pokles spotřeby papíru
v M$, efektivnější a rychlejší rozhodování,
manažerské řízení, zvýšení zaměstnanecké
spokojenosti, standardizace.
■
A na závěr: Jedná se o projekt, který velice kladně
a efektivně ovlivnil vnitřní chod firmy, a bez kterého si
již nedokážeme představit vnitřní organizaci.
ra
I T
A
Ř Í Z E N Í
F I R M Y
28. – 29. kvûtna 2003
Míãovna PraÏského hradu
IV. roãník prestiÏní mezinárodní konference
Information Security Summit (IS2)
se bude vûnovat tématu
management a bezpeãnost
ve sloÏit˘ch ekonomick˘ch
podmínkách
I NFORMATION
S ECURITY S UMMIT
Na konferenci mj. vystoupí poradce pro válku v Zálivu Eugen Schultze s pfiedná‰kou zamûfienou
na systémy detekce prÛniku, dále vystoupí expert spolupracující s nizozemskou vládou
Pieter van Dijken, dfiíve fieditel oddûlení informaãní bezpeãnosti v Royal Dutch/Shell.
Urãitû také zaujme prezentace svûtového odborníka v oblasti steganografie a digitálního vodotisku
Fabiena Petitcolase z Microsoft Research Cambridge, anebo Marcuse Alldricka zodpovûdného
za informaãní bezpeãnost v britské bance Abbey National.
Více na www.dsm.tate.cz/is2/2003, tel.: 257 920 319-20,
nebo v redakci DSM, Eli‰ky Pfiemyslovny 404, Praha 5, 156 00.
T e l :
2 5 7
9 2 0
3 1 9 - 2 0
EVROPSKÁ UNIE A INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE
Č
eská republika po úspěšném završení přístupových rozhovorů stojí na prahu Evropské unie a je již v mnoha oblastech vnímána jako její člen. Jednou z diskutovaných otázek je,
zda bude Česká republika schopna po přijetí čerpat z EU více
prostředků, než tam vložila. Aby se tak stalo, musí jednak
předložit smysluplné projekty a jednak být i organizačně připravena, aby bylo možno transparentně doložit celý proces.
4. DISKUSNÍ FÓRUM, které se bude konat dne 14. dubna 2003,
si klade za cíl volnou formou ukázat, jak se Česká republika
připravuje na čerpání finančních prostředků ze strukturálních
fondů EU, co se v této oblasti daří, co se daří méně, a jak je
využíván pro tuto činnost potenciál informatiky. V diskusi budeme hledat odpovědi na otázky týkající se principů strukturální politiky, její implementace v ČR, formy podpory a služby
poskytované podnikatelům, role IT v zabezpečování procesů
čerpání finančních prostředků ze strukturálních fondů. V druhé části tohoto semináře budou diskutovány zkušenosti podnikatelské sféry s čerpáním prostředků z předvstupních programů, s restrukturalizací firmy před vstupem do EU.
Zápisky z fóra 11
Z Á P I S K Y
Z
F Ó R A
S PIRÁLA
–
T Ě Š Í M E
S E
N A
D A L Š Í
F Ó R U M
ROZVOJE PODNIKU
eexistuje vzor dokonalého řešení informatické podpory společnosti. Existuje řada cest, které jsou více
a méně dobré, ve kterých jsou ale patrné trendy, které
mohou hodně napovědět. V současnosti se prosazují
podniky, které dokáží efektivně a operativně reagovat
na tlaky, které roztáčí spirálu rozvoje společností .
Nesmíme ale zapomínat na organizačně ekonomické
vlivy, které určují rychlost a kvalitu rozvoje
(červená osa):
■ Závislost podniku na IT
– tento faktor je výrazným iniciátorem rozvoje.
Dá se říci, že se liší obor od oboru, jeho rostoucí
význam je ale nezpochybnitelný.
■ Bezpečnost
– velké množství informací, „informatizace“ řady
procesů vedou ke zvyšování bezpečnosti
informatiky
■ Vnitřní kultura firmy
– ukazuje se, že informatika není samospasitelný lék,
a že úspěch informatických projektů z velké části
závisí na schopnosti organizace tyto nové možnosti
vstřebat a umět využít.
■ Cena
– cena informatiky, informací rizik z toho
plynoucích roste a je nezbytné se tomu
přizpůsobit.
N
Dá se říci, že se prosazují technologické trendy (oranžová osa):
■ Data
– jsme na cestě od dat k informacím a od informací
ke znalostem.
■ Aplikace
– od dílčích řešení se dostáváme k provázaným
integrovaným systémům.
■ Infrastruktura
■ Otevřenost
– propojování a integrace systémů se stala
fenoménem doby, který zásadně změnil možnosti,
které informatika může poskytovat.
OSA
DATOVÁ
Dobře definované propojení DB
Data Warehouse
Propojené front a back office
BEZPEČNOST
CENA
DB produktů,
zákazníků a dodavatelů
Komlexní
bezpečnost
Individuální
soubory dat
Přístupová
práva
Jmenovky
OSA
Portál
extranet
Cena za systém
Internet
a web
Cena za
soustavu
Jednotková
e-mail
OTEVŘENOSTI
Jediné
Nízká
Mnoho serverů
LAN, WAN
PODNIKU NA
IT
Nepřetržitě pracující
geogr. clustar
24/7
OSA
a nemáme info
Propojeno
s business
strategie
Jediný protokol,
vzdálený přístup,
integrované řešení
IT
Spirálu roztáčí
potřeby a změny podniků
a institucí
A KULTURA FIRMY
INFRASTRUKTURY
Vydává - TATE International, s.r.o.,
vydavatel časopisu
DSM - data security management,
časopis o bezpečnosti,
správě a řízení rizik informačních
systémů.
Adresa redakce:
Elišky Přemyslovny 404,
156 00 Praha 5.
Tel.: +420 257 920 319-20,
fax: +420 257 922 565,
http://www.dsm.tate.cz.
Registrováno MK ČR 7803.
Podávání novinových zásilek povoleno
Českou poštou, s.p., ŘPP Praha,
č.j. 6295/97 ze dne 24. 9. 1997.
Foto redakce.
© Copyright Tate International, s.r.o.
Vyšlo dne 13. 3. 2003.
eánu údajů
rmace,
které potřebujem
e.
(E. M. Goldratt)
... SETKÁME SE NA KONFERENCI
I NFORMATION S ECURITY S UMMIT (IS2)
12 Zápisky z fóra / září –
2002
APLIKAČNÍ
Standardy
Jeden servsr, procesy
malý LAN
Vysoká,
existenční
ZÁVISLOST
OSA
Aplikační moduly
Malá
důležitost
Střední
Topíme se v oc
Plně integrované
systémy
Účetnictví