INSIDERS_BLICZ_zaverecna zprava

HLOUBKOVÝ AUDIT INTERNÍ KOMUNIKACE
ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA
Společnost: BlueLink International CZ
Datum: 18.5.2012
1
SUMMARY
DNA společnosti
“Vaší konkurenční výhodou je tým mladých lidí, kteří drží spolu a
chtějí se učit nové věci.”
- práce je náročná a tu nezměníme,
- finance jsou jen třetinovým motivátorem k práci, proto zvýšení platů zásadně
nezmění spokojenost zaměstnanců, je nutné zaměřit se na růst lidí a atmosféru,
- komunikace nemá jednoho řidiče, je jí příliš a je podávána neatraktivní
formou. Čtenost a tím pádem i motivovanost lidí je malá.
Hlavní zjištění
“Lidé jsou ve vaší společnosti spokojení, ale mají problém s
důvěrou ve vedení. Dokažte jim, že vám mohou věřit a to nejen
slovy, ale i činy! “
- lidi v práci motivuje stejnou měrou atmosféra, finanční ohodnocení a možnost
růstu,
- ke skvělým výsledkům patří, že 92 % lidí získalo výbornou podporu při
nástupu a 89 % lidí si myslí, že má o ně jejich nadřízený zájem jako o člověka,
- 91 % lidí se chce učit, ale 21 % si nemyslí, že je v tom podporováno a 20 %
lidí si nemyslí, že měli v posledním roce příležitost se něco naučit,
- 2/3 lidí považují svojí práci za smysluplnou, ale největším problémem je
vnímání férovosti a absence naslouchání. To dokládá fakt, že 21 % agentů si
nemyslí, že jsou lidé ve společnosti na prvním místě.
Klíčová opatření
“Postavte svůj tým na první místo a dejte jim pocítit, že vám na
nich záleží.”
- lidé na prvním místě, tedy jejich zapojení do změn a dění ve společnosti,
- uspořádání komunikace podle komunikační mapy,
- výběr team leaderů s lidmi,
- komunikace cílů a výsledků srozumitelně a atraktivně,
- zlepšení pracovního prostředí,
- prohloubení možnosti růstu talentů a zavedení systému nefinančního oceňování
zaměstnanců.
2
I. ÚVOD
1. Popis společnosti
Společnost BlueLink International CZ poskytuje od roku 2003 služby call centra
především leteckým společnostem. Ve společnosti pracuje 380 zaměstnanců, kteří
sídlí v jedné budově v Praze. Zaměstnanci jsou rozděleni do 5 organizačních
jednotek. Struktura společnosti je poměrně plochá. Má 5 úrovní řízení.
Provoz společnosti je směnný a probíhá v nepřetržitém režimu. Zároveň je silně
ovlivňován sezónností leteckého byznysu. Společnost funguje na principu smluv
SLA se zákazníky - leteckými společnostmi. Na provoz a komunikaci ve
společnosti mají také značný vliv časté operativní změny vyplývající ze změn
požadavků leteckých společností.
Hlavními bariérami komunikace v rámci společnosti je časový tlak, směnnost
provozu a jazykové bariéry. Tým tvoří příslušníci 17 národností (z toho 50 %
tvoří Češi a Slováci) přičemž oficiálním komunikačním jazykem společnosti je
angličtina. Veškerá oficiální sdělení jsou tedy zaměstnancům předávána v
angličtině, která pro většinu pracovníků není mateřským jazykem. Ve společnosti
jsou silné komunity lidí mluvících francouzsky, španělsky a německy.
Atmosféra ve společnosti je spíše přátelská a neformální. Management ve
společnosti buduje otevřené prostředí.
Práce většiny zaměstnanců je spíše rutinního charakteru, která je ve špičkách
vysoce stresová. Velký tlak je kladen na výsledky. Sleduje se kvalita a
produktivita práce.
Všichni zaměstnanci mají přístup k elektronické komunikaci.
Demografické údaje o zaměstnancích:
Průměrný věk 30 let,
vzdělání středoškolské nebo vysokoškolské,
průměrná délka zaměstnání ve společnosti 2 roky a 3 měsíce
fluktuace 49,75 %
3
2. Cíle auditu
Cílem hloubkového auditu interní komunikace prováděného ve společnosti
BlueLink International CZ bylo vyhodnotit současný stav firemní kultury, úroveň
informovanosti a spolupráce, míru angažovanosti zaměstnanců společnosti a
identifikovat slabá místa a navrhnout opatření k jejich zlepšení.
Změny v interní komunikaci ve společnosti BlueLink International CZ mají za cíl
zvýšení počtu angažovaných lidí, kteří potom dosahují lepších výsledků.
Cílem tohoto materiálu je navrhnout nový směr - komunikační styl, který
napomůže zlepšení firemní kultury spolupráce a angažovanosti. Následovat by
měl akční plán, který definuje konkrétní realizační kroky.
3. Metodika
Hloubkový audit interní komunikace probíhal od prosince 2011 do března 2012 a
analyzoval společnost jak kvalitativními, tak kvantitativními metodami. V rámci
auditu byly sledovány tyto oblasti:
- firemní strategie
- leadership
- komunikace
- struktura a systémy řízení
- spolupráce
1. identifikace cílů managementu
Na základě rozhovoru se site managerkou byly definovány cíle tohoto auditu a
zároveň analyzován pohled vedení společnosti na současný stav kultury a
komunikace ve společnosti.
2. rozhovor s vlastníky interní komunikace
Dalším krokem byl rozhovor s vlastníky interní komunikace, kterými jsou v této
společnosti lidé z oddělení Human Resources. Tyto strukturované rozhovory měly
za cíl identifikovat silná a slabá místa interní komunikace ve společnosti a sestavit
aktuální komunikační mix.
3. kvalitativní výzkum opinion leaders
Následně probíhal kvalitativní výzkum mezi tzv. opinion leaders, tedy lidmi, kteří
jsou ve společnosti již delší dobu, mají k ní vybudovaný vztah a jasné názory na
4
dění. Zároveň jsou tito lidé přirozenými autoritami v kolektivu. Výzkum probíhal
formou hodinových strukturovaných rozhovorů.
4. kvantitativní výzkum agentů
Posledním krokem auditu byl kvantitativní výzkum agentů, který probíhal jako
součást ročního hodnocení a měl formu anonymního papírového dotazníku. Tento
výzkum zkoumal oblasti, které byly identifikovány již při pohovorech s opinion
leaders. Kompletní dotazník použitý v rámci průzkumu je v příloze č. 1.
5
Feeling that my wo
II.VÝSTUPY Z AUDITU
The opportunity to gain wo
7%
1. Účast na plošném kvantitativním výzkumu
Plošný kvantitativní výzkum byl prováděný
mezi
agenty
a probíhal v březnu v
Why
I work
in Blicz
rámci ročních hodnocení zaměstnanců. Ze 190 koordinátorů se výzkumu aktivně
zúčastnilo 143 agentů.
3!%
Návratnost dotazníků tedy dosáhla výše 75 2!%
%, což
je ve srovnání s ostatními
15!%
společnostmi v České republice nadprůměrný výsledek. Průměrná návratnost v
ČR se pohybuje mezi 55 - 60 %.15!%
Dalším pozitivním faktem je, že 16 lidí se pod dotazník podepsalo, přestože byl
anonymní. Tyto koordinátory doporučujeme využít k další spolupráci. Jedná se
totiž o lidi, kteří si za svým názorem stojí a zároveň jim na atmosféře ve
13!%
společnosti záleží.
The possibility of prof
19
12!%
2. Výsledky průzkumu
Celkově lze ohodnotit výsledky výzkumu jako uspokojivé. Nicméně z plošného
výzkumu vyplynulo několik oblastí, které je nutné řešit. Týkají se především
5!%
13!%
oblasti důvěry a naslouchání (číselné
shrnutí výsledků je v příloze číslo
2).
6!%
2.1. Otázky cílené na loajalitu zaměstnanců
16!%
Tři nejdůležitější důvody, proč pracuji v BlueLink International CZ jsou:
2 %3 %
15 %
15 %
13 %
Monthly salary
Company Benefits
My team
Atmosfere in the company
The work itself
My boss
The possibility of professional development
The opportunity to gain work experience
Feeling that my work is (21=not) recognized
Another reason
12 %
5 %
Atmosféra (tým a atmosféra)
Peníze (plat a benefity)
Růst (rozvoj a zkušenosti)
Práce (samotná a recognised)
Můj nadřízený
Ostatní důvody
13 %
6 %
16 %
29%.
28%.
27%.
8%.
5%.
3%.
4%
15%
28%
7%
3%
1%
19%
6%
6
Feeling that my
The opportunity to gain
7%
Why I work in Blicz
Interpretace:
Rozložení důvodů, proč zaměstnanci pracují ve společnosti je optimálně
3!%
2!%
strukturované. Žádný parametr zásadně nedominuje.
Zaměstnanci pracují v
15!%
BlueLink International ze třech hlavních důvodů, které mají stejnou váhu. Jedná
15!% a možnost učit se něco nového. Investicí do
se o atmosféru, finanční ohodnocení
oblasti atmosféry a učení se může výrazně zvrátit aktuální negativní atmosféra
kolem finančního hodnocení lidí.
Benefity jsou pro zaměstnance stejně důležité jako mzda - to je dost překvapivé.
Na druhé straně pocit, že moje práce není oceňovaná (hodnotilo pouze 2% 13!%
dotázaných!) koresponduje s pouhými 5% pro “mého nadřízeného” jakožto důvod
k práci ve společnosti.
12!%
Příležitost ke zlepšení:
- zavedení nefinančního systému hodnocení a s tím související rozvoj
5!% leaderů
manažerských dovedností team
- rituál k uvedení do nové funkce
- zpestření samotné koordinátorské 6!%
práce
13!%
16!%
Kdybych se rozhodl společnost opustit, bylo by to z těchto tří důvodů:
Monthly salary
Company Benefits
My team
Atmosfere in the company
The work itself
My boss
The possibility of professional development
The opportunity to gain work experience
Feeling that my work is (21=not) recognized
Another reason
4%
15%
28%
7%
Práce (samotná a recognised) 30%.
Plat
29%.
Růst (rozvoj a zkušenosti)
26%.
3%
1%
6%
19%
1%
Atmosféra (tým a atmosféra)
Ostatní důvody
Benefity
Můj vedoucí
15%
7%.
4%.
3%.
1%.
4%
15%
Interpretace:
28%
V případě zvažování odchodu ze společnosti je za nejsilnější frustrátor
považována pracovní náplň a ocenění výsledků práce (ve smyslu pochvaly).
Silným důvodem k odchodu je také
7% malá možnost rozvoje a profesního růstu. Z
pohledu hmotného ohodnocení zaměstnanců nehrají benefity zdaleka tak velkou
roli jako v případě důvodu, proč jsou zaměstnanci u společnosti zaměstnaní.
3%
1%
6%
19%
1%
15%
7
The possibility of p
Znamená to tedy, že benefity nejsou hodnoceny negativně. Naopak platové
podmínky jsou druhým největším důvodem, proč by zaměstnanci ze společnosti
odešli.
Příležitost ke zlepšení:
- viz předchozí otázka
2.2. Otázky cílené na strategii
Moje práce má smysl:
7%
5%1%
21%
19%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
47%
Interpretace:
2/3 lidí považují svou práci za smysluplnou. Pouze 13 % lidí práce nedává
smysl.
36%
To je vynikající výsledek.
Příležitost ke zlepšení:
- diskuse o vyšších cílech, zapojení lidí a budování nadšení a sounáležitosti
8
Rozumím firemním cílům:
3%
2%
2%
32%
22%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
39%
4%
4%1%
14%
Interpretace:
Ačkoliv 93 % lidí uvádí, že rozumí firemním cílům, podle našich zjištění z
kvantitativního výzkumu (rozhovory s opinion leaders) vyplývá, že zaměstnanci
zaměňují pojem firemní cíle s cíli stanovenými jednotlivými SLA smlouvami. Při
36%
bližším dotazování se ukázalo, že zaměstnanci nevědí, co je cílem BlueLink
International CZ jako celku.
Příležitost ke zlepšení:
- komunikace cílů srozumitelnou a zábavnou formou
- zřízení výsledkové tabule a organizovaní porad u ní (budování důvěry)
Rozumím firemním výsledkům:
6%
4%
20%
9%
28%
34%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
36%
9
Interpretace:
82 % lidí uvádí, že znají firemní výsledky. Stejně jako u předchozí otázky jsou tím
ale myšleny spíše dílčí cíle (naplňování SLA, moje produktivita a kvalita). To
ovšem nejsou výsledky společnosti jako celku.
Příležitost ke zlepšení:
- napojení komunikace výsledků na cíle a jejich kaskáda (dlouhodobé i
střednědobé, celofiremní výsledky i výsledky dle SLA smluv)
2.3. Otázky cílené na rozvoj a růst
Když jsem začal u společnosti pracovat, získal jsem dobrou podporu pro
nováčky:
4%
1%
4%
14%
42%
36%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
Interpretace:
Většina zaměstnanců (92 %) souhlasí s tím, že při nástupu do společnosti dostali
dobrou podporu. Pouze 8% lidí s tím nesouhlasí. To je výborný výsledek.
Příležitost ke zlepšení:
- zlepšení welcome packu
- zavedení přijímacího rituálu
- zavedení instituce “parťáka”
36%
10
Mám zájem o osobní růst ve společnosti:
1%
6% 3%
19%
50%
22%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
Interpretace:
91 % zaměstnanců je motivovaných a mají zájem učit se nové věci a dále růst. To
odpovídá věkovému a vzdělanostnímu profilu zaměstnanců. Výsledek je výborný
a ukazuje na velký potenciál skrytý v zaměstnancích.
36%
Příležitost ke zlepšení:
- zavedení interní vzdělávací akademie
Ve svém profesním růstu jsem podporován:
9%
4%
28%
8%
22%
28%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
Interpretace:
Většina lidí si ve společnosti myslí, že jsou v rozvoji podporováni. Ale objevilo se
zde 21 % negativních odpovědí, které ukazují na určitou míru frustrace z pohledu
možností osobního rozvoje.
36%
11
Příležitost ke zlepšení:
- zavést řízený rozvoj koordinátorů
Během posledních 12 měsíců jsem měl možnost učit se nové věci a růst:
6%
5%
10%
35%
16%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
29%
4%
4%1%
14%
Interpretace:
20 % dotázaných si myslí, že v posledním roce neměli příležitost se něco nového
naučit a profesně růst. V této oblasti je tedy poměrně velká příležitost ke zlepšení.
36%
Příležitost ke zlepšení:
- zavést systém rozvoje koordinátorů
- více komunikovat rozvoj (best stories)
2.4. Otázky cílené na komunikaci
12
Vždy mám dost potřebných informací o změnách ve společnosti:
6%1%
16%
13%
35%
29%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
Interpretace:
80 % zaměstnanců považuje informační vybavenost za dostatečnou, ale 20 % lidí
36%je
nesouhlasí s tím, že mají dostatek informací potřebných ke své práci. Což
poměrně vysoké číslo v souvislosti s velkým množstvím změn a vysokým
sledováním pracovního výkonu.
Špatné hodnocení v této oblasti souvisí také se zdroji informací. Jako nejsilnější
zdroj informací totiž zaměstnancům neslouží oficiální komunikační kanály, ale
kolegové. To může vést ke zkreslování a zpožďování předávaných sdělení.
Příležitost ke zlepšení:
- zavést úvodní obrazovku na počítači (přivítání + seznam důležitých novinek)
- zavést pravidelný newsletter shrnující nejdůležitější informace týdne
Mám dostatek jasných a srozumitelných informací, které potřebuji ke své
práci:
8%
1%
4%
17%
28%
43%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
36%
13
Interpretace:
88 % lidí má dostatek informací potřebných ke své práci, ale pouze 17 % lidí je o
tom skutečně přesvědčeno, což je ve srovnání s kladnými odpovědmi u ostatních
otázek horší výsledek.
Příležitost ke zlepšení:
- viz kapitola IV.
Když potřebuji nějakou informaci, vím kde jí získat:
9%
2%
1%
13%
45%
30%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
Interpretace:
88 % dotázaných uvádí, že ví, kde mají potřebné informace hledat. To
považujeme za velmi dobrý výsledek.
Příležitost ke zlepšení:
- nevidíme zde příležitost ke zlepšení
36%
14
Informace potřebné k práci dostávám včas:
6% 2%
8%
17%
28%
39%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
36%
Interpretace:
Pouze 17 % zaměstnanců se zcela ztotožnilo s tím, že dostávají informace včas.
Naopak 16 % si to nemyslí. Tento výsledek ukazuje jisté nedostatky ve způsobu
předávání pracovních informací, které mají bezprostřední vliv na pracovní výkon.
Příležitost ke zlepšení:
- utřídění komunikačních kanálů a jejich strategické řízení, viz kapitola IV.
Nejlepším zdrojem informací pro mě je:
2%
17%
22%
NE
18%
ANO
4%
38%
Chart 22
Intranet
My collegues
Company magazine
Company meetings
E-mail
My boss
Other
2%
17%
22%
18%
4%
38%
15
Interpretace:
Nejsilnějším zdrojem informací jsou kolegové (38 %). Následují elektronické
prostředky (22 % intranet a 18 % email). Nadřízený je až na 4. místě se 17 %.
Příležitost ke zlepšení:
- viz kapitola IV.
2.5. Otázky cílené na způsob vedení
Svého nadřízeného respektuji jako profesionála:
2%
3%3%
6%
25%
62%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
Interpretace:
91 % koordinátorů uvádí, že respektují svého nadřízeného. Tento výsledek je v
přímém rozporu s výstupem z kvalitativního výzkumu, ve kterém polovina
opinion leaders uvedla, že řada team leaderů není respektována, protože nemají
dostatečné manažerské i profesní kvality.
36%
Příležitost ke zlepšení:
- hlouběji prověřit, zda výsledek odpovídá realitě
16
Každý měsíc mám pravidelné hodnocení s mým vedoucím:
24%
76%
Interpretace:
Ve 3/4 je pravidelné měsíční hodnocení prováděno, v 1/4 případů k němu
nedochází. Z kvalitativního výzkumu navíc vyplynulo, že v některých případech k
němu nedochází z objektivních důvodů (kvalitní pracovník, úzký vztah s
nadřízeným, bez nutnosti se oficiálně scházet), ale v některých případech k tomu
žádné objektivní důvody nejsou.
Příležitost ke zlepšení:
- změnit hodnocení z čtení výsledků produktivity a kvality na dialog mezi team
leaderem a koordinátorem
Během posledních 2 týdnů mě můj vedoucí pochválil:
5%
7%
5%
11%
53%
19%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
Interpretace:
83 % agentů dostalo v uplynulých dvou týdnech slovní pochvalu od svého
vedoucího. Jedná se o vynikající výsledek. Výstup z této otázky je ale v rozporu s
36%
17
faktem, že nízké ohodnocení práce je jeden z nejsilnějších důvodů potenciálního
odchodu ze společnosti (identifikováno v 15 % odpovědí).
Příležitost ke zlepšení:
- zavést systém nefinančního hodnocení, motivovat k tomu team leadery
Můj vedoucí má o mne zájem jako o člověka:
3%
6%
6%
12%
50%
24%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
Interpretace:
89 % zaměstnanců si myslí, že o ně má jejich nadřízený zájem i po lidské stránce.
To je vynikající výsledek, který potvrzuje přátelskou atmosféru a neformální
36%
vztahy ve společnosti.
Příležitost ke zlepšení:
- nevidíme zde příležitost ke zlepšení
18
Můj vedoucí vysvětluje, proč věci děláme tak, jak je děláme:
7%
1%
4%
14%
55%
20%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
Interpretace:
86 % lidí potvrdilo, že jim jejich nadřízený vysvětluje pracovní kontext a
souvislosti. 55 % z nich je o tom silně přesvědčeno.
36%
Příležitost ke zlepšení:
- vzdělávat team leadery v manažerských dovednostech, aby chápali důležitost
předávání nejen úkolů, ale i kontextu
2.6. Otázky cílené na způsob atmosféru ve společnosti
19
Myslím si, že lidé jsou v naší společnosti na prvním místě:
8%
4%
25%
9%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
24%
30%
4%
4%1%
14%
Interpretace:
21 % zaměstnanců nesouhlasí s tím, že by zaměstnanci BlueLink International CZ
byly pro vedení tím nejdůležitějším, z toho je 12 % velmi nespokojených. To
souvisí i se slovními komentáři uváděnými v dotaznících, které nejvíce 36%
zmiňují
špatné pracovní podmínky.
Příležitost ke zlepšení:
- tým starající se o problémy koordinátorů a pracovní prostředí
- visibilita managementu na platformě
Mám pocit, že společnost bere v potaz mé názory:
9%
13%
6%
14%
29%
29%
I fully agree
I mostly agree
I tend to agree
I tend to disagree
I disagree
I strongly disagree
4%
4%1%
14%
36%
20
Interpretace:
Tato otázka má jeden z nejhorších výsledků z celého výzkumu. To souvisí i s
negativními odpověďmi na předchozí otázku. Téměř třetina lidí si totiž myslí, že
jejich názory nebere nikdo v úvahu. Zde je tedy velký prostor na zlepšení,
především v oblasti diskuse se zaměstnanci a naslouchání.
Příležitost ke zlepšení:
- otevřená komunikace výsledků výzkumu
- přijetí a realizace akčního plánu + komunikace všech kroků
Společnost přistupuje ke svým lidem férově:
41%
44%
ANO
41 %
NE
59 %
(NE 15 % + NE s komentářem 44 %)
15%
Interpretace:
Z pohledu interní komunikace se v tomto případě jedná o nejzávažnější zjištění z
celého výzkumu. Pouze 41 % dotázaných se domnívá, že s nimi společnost jedná
férově. Nejčastější komentáře jsou:
- favoritism
- only sometimes
- not in every case
Příležitost ke zlepšení:
- otevřená komunikace a vysvětlení odměňování, hodnocení
- rozvoj manažerských schopností team leaderů
21
2.7. Otevřené otázky
1. Postrádáte nějaké informace?
- nejčastěji chybí informace o procedurách a změnách
2. Co by vás udělalo v práci šťastnější?
- pomineme-li nejčastěji zmiňované zvýšení platu (ovlivněno aktuálními
změnami v oblasti finančního hodnocení zaměstnanců), následují především
hygienické připomínky jako čisté klávesnice, funkční židle, lepší vzduch, delší
přestávka na oběd apod.
3. V naší společnosti mám nejraději:
- kolegové a atmosféra
4. V naší společnosti mám rád nejméně:
- opakují se odpovědi z otázky č. 2
22
3. Slabá místa identifikovaná zaměstnanci (shrnutí)
3.1. Komunikace
- více času na informování změn
- komunikace bonusového systému
- internet pro noční směny
- kaskáda informací
- komunikace směnnosti a dovolených
- neznalost firemních cílů a výsledků
- včasnost předávaných informací
- nízké využití oficiálních zdrojů informací
3.2. Řízení
- ukázat lidskou tvář (management mezi lidi, nejen otevřít dveře od kanceláře)
- necítíme ocenění naší práce (nefinanční ohodnocení)
- lepší organizace změn
- stejný přístup ke všem
- členové týmu se nemohou vyjádřit k výběru team leaderů
- práce s kvalitními lidmi, kteří chtějí odejít
3.3. Rozvoj
- chybí informace o možnostech růstu
- chybí rozvoj talentů mezi part-time
- nespravedlivá a netransparentní výběrová řízení na team leadery
- návrh udělat školení o častých chybách
3.4. Základní pracovní podmínky
- židle
- špinavé prostředí (klávesnice, stoly, WC, kuchyňka)
- krátká pauza na oběd
- pomalé počítače
- nevlídné prostředí (neútulnost, absence květin)
- vzduch (zima, teplo, klimatizace)
- nekvalitní káva
- chybí relax zóna
23
III.SHRNUTÍ SOUČASNÉHO STAVU (interpretace)
1. Silné a slabé stránky
1.1. Silné stránky
- otevřená a přátelská atmosféra ve společnosti (management i lidé)
- proklientská orientace (povědomí a porozumění, že pracujeme pro klienty letecké společnosti, kteří určují kvalitu a produktivitu - SLA)
- spolupráce mezi kolegy (nejsilnější a nejužívanější zdroj informací)
- hodně komunikačních aktivit (firma se snaží s lidmi komunikovat)
- rozvinuté komunikační nástroje
- výrazné osobnosti (opinion leaders)
- pozitivní vztah lidí k firmě (někteří ji mají rádi a chtějí ji měnit)
- možnost a chuť některých lidí pracovat nad rámec rutinních úkolů (projekty)
Proč lidé pracují v BLICZ:
- práce v mladém přátelském týmu, kamarádství
- mezinárodní prostředí
- neustále něco nového
- využití jazyků
- airline business
- první práce
- dobrá nabídka na trhu práce (ohodnocení, benefity)
1.2. Slabé stránky
- žádné povědomí o cílech společnosti jako celku
- malé povědomí o rozvojových projektech v rámci společnosti
- lidé neznají strategii k dosažení cílů
- lidé nepociťují podporu a zapojení managementu
- malá srozumitelnost a atraktivita předávaných informací
- styl komunikace často není přizpůsobený cílové skupině
- malá práce s talenty
- nevyjasněné odpovědnosti v interní komunikaci
- příliš komunikace (kanály ani komunikátoři se nepodporují, není to utříděné)
- nedostatky v komunikačních schopnostech středního managementu
Proč lidé odchází z BLICZ:
- náročná práce, příliš mnoho nových informací
- studenti, kteří mají tuto práci jako brigádu, či první pracovní zkušenost
- omezené možnosti růstu
- finanční důvody
24
2. Obsah a forma
Z auditu vyplynulo, že lidé ve společnosti mají základní informace potřebné ke
své každodenní práci, ale chybí jim kontext (jsou spíše vykonavateli konkrétní
činnosti, než tvořiteli společných hodnot). Zároveň forma předávaných informací
je pro zaměstnance často neatraktivní, nesrozumitelná, nepřístupná. Neodpovídá
totiž demografickému složení a atmosféře ve společnosti. Komunikace je spíše
informační, než motivační.
Informace, které zaměstnanci mají
- vědí a chápou kdo je klient a jaké má požadavky
- vědí, kdo stanovuje cíle
- dobře znají své zařazení a co se po nich požaduje
Informace, které postrádají
- širší kontext nezbytný pro pochopení souvislostí a tím pádem zvýšení
angažovanosti
- cíle a výsledky společnosti jako celku
- informace o pozadí výběrových řízení na team leadery
- vysvětlení odlišných pravidel finančního ohodnocení lidí (rozdíly v platech a
benefitech)
Dobrá forma
- ad hoc newslettery k různým projektům a aktivitám
- neformální setkání zaměstnanců
Špatná forma
- příliš formální školení
- příliš formální a dlouhé emaily od vedení společnosti
- málo srozumitelná komunikace výsledků
3. Komunikátoři
Audit komunikátorů nebyl v rámci tohoto zkoumání prováděn a proto není
součástí této závěrečné zprávy.
25
4. Nástroje interní komunikace
4.1. elektronická komunikace
Ve společnosti je elektronická komunikace nejpoužívanějším nástrojem.
Zaměstnanci jsou pravidelně informováni prostřednictvím emailů. Intranet a
sharepoint slouží jako úložiště sdílených dat.
- intranet / sharepoint: ve společnosti v současné době fungují dvě platformy původní intranet, který je používán v týmech ve 2. patře a sharepoint, který
využívá tým 5. patra. Intranet zároveň slouží jako rozcestník do aplikací
používaných k práci. Je obecně hodnocen jako nepřehledný a někdy neaktuální.
Není využíván k aktivní komunikaci, ale spíše k vyhledání uložených informací
a dat. V současné době není sledována návštěvnost intranetu. Sharepoint je nyní
v týmu 5. patra testován a uživateli je zatím hodnocen pozitivněji, než původní
intranet.
- emaily: emailová komunikace je ve společnosti velmi aktivní. Management
rozesílá množství sdělení emailem. Email je zároveň silně využívat samotnými
zaměstnanci k hromadné neformální komunikaci. To vede k velkému zahlcení
emailových schránek. Tento fakt zaměstnanci identifikují jako jeden z hlavních
komunikačních problémů. Pociťují to zejména ve chvíli, kdy přijdou do směny
po volnu a mají schránku zahlcenou emaily, ve kterých se špatně orientují a
musejí v nich dohledávat aktuální pracovní sdělení. U těchto sdělení si navíc
nejsou jistí, zda jsou ještě aktuální a platná, nebo byla mezitím změněna.
- měsíční výsledky: zaměstnanci jsou pravidelně informováni o výsledcích
společnosti formou powerpointové prezentace, která je uložena na intranetu a je
na ní upozorněno formou emailu. Tato prezentace obsahuje velké množství
sledovaných dat, která jsou podávána složitou formou, která je pro zaměstnance
(zejména pro nováčky) nesrozumitelná. Prezentace je hodnocena jako
nepřehledná a nezajímavá. Do této prezentace je zahrnut i seznam nových lidí
formou seznamu jmen. To považujeme za nedostatečné a neatraktivní.
- newsletter: oddělení HR posílá všem zaměstnancům elektronický newsletter,
který je adhoc vydáván k určitým příležitostem. Tyto newslettery připravuje HR
a jsou zpracovávány zajímavou a atraktivní formou.
4.2. tištěná komunikace
Tištěná forma komunikace není ve společnosti příliš využívaná a ani není mezi
zaměstnanci preferována. V malé míře se používají nástěnky.
- interní magazín: společnost má tištěný globální magazín, který je vydáván v
angličtině. Zaměstnanci jej příliš nečtou. Podle jednoho z opinion leaders je
zajímají pouze články o bývalých kolezích, kterým se podařil postup do
zahraničí. Toto odpovídá všeobecným preferencím zaměstnanců, kteří v
26
magazínech primárně vyhledávají informace a lidi, které se jich týkají,
respektive které znají.
- nástěnky: v prostorách společnosti je několik nástěnek, které slouží spíše k
neformální komunikaci. Tento nástroj není zatím příliš využíván.
- plakáty: tato forma komunikace se využívá spíše výjimečně. Naposledy byly
plakáty využity v rámci motivační kampaně. Vzhledem ke sdělením a formě,
jakou byly informace zpracovány nebyly plakáty zaměstnanci přijaty příliš
pozitivně a podle hodnocení opinion leaders neměly žádný dopad (poznámka:
kvantitativní ani kvalitativní měření motivační kampaně nebylo prováděno).
4.3. osobní komunikace
Osobní komunikace je mezi zaměstnanci nejvíce preferovaný nástroj komunikace.
To odpovídá otevřené a přátelské kultuře firmy. Svého kolegu nebo nadřízeného
hodnotí více než 60 % lidí jako nejlepší zdroj informací. Tato forma komunikace
převládá na neformální bázi.
- face to face komunikace mezi kolegy: každodenní komunikace a spolupráce
mezi kolegy v týmech je na velmi dobré a přátelské úrovni. Vztahy ve
společnosti jsou neformální a fungují přirozeně a bezproblémově.
- porady: na úrovni agentů se pravidelné porady většinou neorganizují. Brání
tomu směnnost provozu a velký tlak na výkon. Tím pádem je omezeno
kaskádové předávání informací a motivační funkce těchto setkání. Na úrovni
vyššího managementu pravidelné porady probíhají.
- kvartální top management výjezd: vedení společnosti má pravidelný výjezd,
na kterém se probírají aktuální strategická témata (bližší informace o něm
nemáme).
- školení: většina zaměstnanců průběžně prochází odbornými školeními.
Zaměstnanci jsou školeni zkušenějšími kolegy, což napomáhá budování
interních vztahů a atmosféry důvěry. Na druhou stranu je zde rozpor mezi
neformální atmosférou firmy a příliš formální formou školení. Opinion leaders
zároveň identifikovali nedostatek ve struktuře školení, kde postrádají více
rekapitulování a shrnování probraného obsahu.
- neformální setkání: ve společnosti se dvakrát ročně koná neformální setkání
zaměstnanců, které nemá žádný konkrétní obsah, jedná se pouze o volný
zábavný večer.
4.4. práce s novým zaměstnancem
Ve společnosti je velká péče věnovaná nováčkům tak, aby se co nejdříve
zapracovali a byli plnohodnotnými členy týmu. Kromě zaškolení v odborných
znalostech procházejí noví zaměstnanci tzv. initial training, jehož cílem je
seznámit nováčky s firemní kulturou, pravidly a zvyklostmi. Probíhá ve formě
prezentace, která je spíše formální a k jejím slabým místům patří především tři
faktory:
27
- přílišná formálnost, která neodpovídá firemní kultuře
- absence vedení na initial trainingu
- lidé uvádění jako faktor úspěchu BLICZ až po technologiích a know-how
Noví zaměstnanci zároveň dostávají úvodní materiály v tištěné formě, které mají
rovněž velmi formální charakter a jsou různorodé.
4.5. zpětná vazba
Ve společnosti je propracovaný systém zpětné vazby. Zaměstnanci procházejí
každý měsíc hodnocením se svým nadřízeným, kde mají prostor projevit své
názory. Komplexnější je pak roční hodnocení a výzkum spokojenosti zaměstnanců
prováděný jednou za dva roky.
Nicméně i přesto z výzkumu vyplynula tato oblast jako jedna z nejslabších.
Zaměstnanci nepociťují férové jednání ze strany zaměstnavatele a zároveň mají
pocit, že jim není dostatečně nasloucháno (tento názor má 29 % dotázaných
agentů).
28
IV.STRATEGIE INTERNÍ KOMUNIKACE
1. Cíl
Cílem nové strategie interní komunikace je zavést v BlueLink International CZ
taková opatření, která povedou k zapojení lidí do změn a do života firmy a tím se
zvýší jejich motivovanost a angažovanost.
Měřitelné přínosy:
- snížení fluktuace pracovníků
- vyšší výkon (produktivita a kvalita)
- zvýšení množství a rychlosti inovací
- vytvoření silné firemní kultury
2. Navrhované změny
Změny zaváděné ve společnosti by se měly dotknout 4 hlavních oblastí, které byly
v auditu identifikovány jako problematické. To se týká především:
- samotné práce a jejího ocenění
- možností růstu
- velkého množství neutříděné komunikace
- pracovního prostředí
Z hlediska interní komunikace se na tyto problémy díváme přes lidi,
komunikovaný obsah, vybranou formu sdělení a použité komunikační prostředky.
A to vše v kontextu nějakého pracovního prostředí.
2.1. Lidé
- systém rozvoje team leaderů (manažerské a komunikační dovednosti) =
uvědomění si, že jejich pozice není jen o řízení operativy
- hledání drobných úspěchů a jejich nefinanční oceňování (kromě plnění SLA)
- práce s koordinátory (využití talentů a aktivních lidí)
- zavedení systému nefinančního oceňování lidí (chválení)
- stanovení člověka zodpovědného za interní komunikaci
- zapojení managementu do interní komunikace (účast na induction day,
procházka po platformě (management ví, co se děje)
2.2. Obsah
- lidé na prvním místě (lidé rozumí, co jim chci sdělit, kulturně je přestavujeme,
když nastoupí do společnosti, zapojujeme lidi do změn, uvádíme je na prvním
místě v prezentaci na induction days)
- zábavnější představení nováčků
29
- komunikované cíle společnosti (roční a střednědobé) a jejich rozpad na týmy
včetně pravidelných informací, jak jsou cíle naplňovány
- informace o rozvojových projektech
- transparentnost výběrová řízení na team leadery a další pozice
- bonusový systém (vysvětlení příčin rozdílů mezi platy a benefity)
- důvody způsobu plánování směn a udělování dovolených
2.3. Forma
- atraktivnější komunikace výsledků
- omladění komunikačního stylu
- utřídění informací posílaných mailem
- atraktivita a aktuálnost intranetu a sjednocení (intranet vs. sharepoint)
- vizuální sdělení výsledků
- větší stručnost zpráv
2.4. Prostředky
- sestavení mailů do jednoho pravidelného newsletteru
- podpora kaskádového předávání informací
- zavedení videa pro komunikaci
- rozvoj a zatraktivnění komunikace na tabulích a nástěnkách
- připojení k internetu (na dobu pauzy)
- welcome pack (atraktivní, jednotný)
2.5. Pracovní podmínky a prostředí
- stanovení šéfa prostředí (kytky, úklid, skleničky, ...)
- výměna židlí a doplnění o relaxační míče a klekátka
- instalace několika výkonných počítačů s připojením k internetu do
odpočinkové místnosti
- řešení nespokojenosti s délkou pauzy na oběd
- zapojení lidí do zkrášlení společných prostor
30
3. Konkrétní návrhy opatření
3.1. Komunikační mapa
Z průzkumu interní komunikace je patrné, že se zaměstnanci cítí zahlcení
nadměrným množstvím sdělení a obtížně se v nich orientují. Proto navrhujeme
uspořádat obsah tak, aby ho lidé dostávali správnou formou, od správného
komunikátora a ve správný čas. Jak ukazuje přiložená komunikační mapa, obsah
se dělí do 4 základních okruhů - provozní, procesní, strategické a neformální
informace.
Obsah
Obsah
Provozní
informace
benefity
budova
Procesní
informace
SLA
úkoly
Nástroje
změny
Neformální
informace
cíle
výsledky
přátelství
Newsletter
HP news
intranet
Video
Chat
Intranet
5minutovka
Výsledková
tabule
Nástěnka tváří
HR
rady
strategie
Email
Komunikátoři
Strategické
informace
Kaskáda
TL, PUL
Management
Všichni
zaměstnanci
provozní informace
obsah: organizační změny, HR, informace, provoz v budově apod.
navrhované nástroje: intranet, týdenní newsletter, email je u nejzávažnějších
sdělení
komunikátor: HR
procesní informace
obsah: změny v SLA smlouvách, úkoly a požadavky na koordinátory, operativní
změny v provozu apod.
31
navrhované nástroje: 5minutový úvodní meeting na začátku směny (informování a
motivace týmu, budování týmového ducha, rychlý rozbor úspěchů a častých
chyb), úvodní obrazovka počítače se sumářem hlavních pracovních aktualit
(zobrazí se koordinátorovi, než se dá do práce, získá základní přehled o novinkách
- jasně, stručně, přehledně, včas)
komunikátor: team leader, případně supervizor nebo PUL
strategické informace
obsah: firemní strategie, cíle, výsledky, klíčové změny apod.
navrhované nástroje: video, výsledková tabule, manažerská kaskáda ( +
výjimečně celofiremní setkání)
komunikátor: management
neformální informace
obsah: sdílení zkušeností a know-how, budování osobních vztahů mezi
zaměstnanci, neformální a nepracovní konverzace
navrhované nástroje: firemní chat (poslouží k rychlé komunikaci mezi
koordinátory a sníží přetížení emailové komunikace), nástěnka tváří (představení
nováčků na nové nástěnce, kde budou jejich profily - fotka, jméno, v jakém je
týmu, odkud pochází, co má a nemá rád)
komunikátor: všichni zaměstnanci
3.2. Opatření
Lidé
- péče o nováčka (posazení na trůn, který symbolizuje, že zde je každý králem,
následuje focení a zveřejnění zajímavého profilu a fotky nováčka na speciální
nové nástěnce, předání atraktivního welcome packu + institut neformálního
“parťáka”, který nováčkovi pomůže se začleněním do týmu po nepracovní
stránce)
- nefinanční oceňování (chválící den, rituál při povýšení koordinátora do vyšší
úrovně včetně odznaků)
- systém rozvoje (zavedení interní vzdělávací akademie, jejíž přednášky
povedou nejzkušenější koordinátoři a team leadeři, zavedení knihovny do relax
zóny apod.)
- zapojení (větší zapojení koordinátorů do firemních projektů - od informačních
systémů přes hodnoty po výzdobu prostor)
Komunikace
- zvýšení důvěry a férového jednání (zapojení někoho z týmu a team leadera z
jiného týmu do výběru nového team leadera - to napomůže šíření informací o
spravedlivém výběru manažera + následná komunikace odůvodnění výběru)
32
- nové prostředky komunikace (video k pravidelné a srozumitelné komunikaci
výsledků, výsledková tabule na porady spojená s vysvětlením splněných cílů a
nových úkolů, nástěnka tváří k vizibilitě nováčků)
- aktuálnost informací (uvítací obrazovka při zapnutí počítače, která shrne
nejnovější informace potřebné pro práci, úvodní 5minutovka s team leaderem
na začátku směny, pravidelný newsletter shrnující novinky týdne)
- podpora informační kaskády (zapojení team leaderů do předávání informací za
mangementu)
- neformální chat (vydělí nepracovní komunikaci z emailů)
Prostředí
- vznik týmu, který bude mít na starosti rozvoj pracovního prostředí
- zapojení lidí do výzdoby prostor (například společné malování, obtiskávání
rukou lidí a týmů, dekorování obrazy a kolážemi, které lidé sami vytvoří může to být prezentace jejich rodných zemí)
- zlepšení relaxační místnosti (pohodlná křesla, knihovnička, počítač s
internetem, květiny apod.)
- oběd (hromadné objednávání jídel recepcí, případné vyblokování zasedací
místnosti na dobu oběda apod.)
3.3. Postup
Účinnost navrhovaného řešení je přímo závislá na zapojení lidí, neustálé a
otevřené komunikaci a správném načasování. Změny doporučujeme zavádět podle
následujícího schématu:
1. komunikace výsledků auditu celému managementu
2. stanovení osoby zodpovědné za realizaci změn a jejich komunikaci
3. setkání team leaderů (komunikace výsledků s důrazem na ty, které se týkají
jejich práce a společné stanovení opatření)
4. komunikace výsledků na společném setkání všech zaměstnanců doplněné o
písemnou formu pro ty, kteří se setkání nezúčastní (na setkání se vyhlásí
oblasti, které se budou zlepšovat a vyhlásí se možnost přihlásit se do týmů,
které budou jednotlivé oblasti řešit)
5. zveřejnění podrobných výsledků na intranetu
6. sestavení týmů k jednotlivým oblastem a stanovení řidičů týmů
7. v rámci týmů - seznámit se hlouběji s výsledky, navrhnout opatření a jejich
priority a sestavit plán realizace a odpovědnosti
8. schválení plánu změn s šéfem komunikace
9. úvodní komunikace (co tým vymyslel, co se bude realizovat, kdy to bude)
10.realizace a komunikace průběžných výsledků
11.odměna lidem zapojeným do týmů
33
Příloha číslo 1 - dotazník plošného výzkumu
Dear Colleague,
we would like to use the unique opportunity of the Annual
Evaluation process to receive the feedback from you.
Please take a few minutes and fill in the questionnaire. Most
questions have only one answer. Tick it on the scale from 1 to 6, where 1
means “I fully agree” and 6 means “I strongly disagree”. If you don’t know
the answer or you do not feel comfortable to answer any question, just
skip it.
1=
I fully
agree
2=
I mostly
agree
3=
I tend to
agree
4 = I tend 5 = I
to
disagree
disagree
6= I
strongly
disagree
Thank you in advance for your time and honesty in your answers.
Daniel Hora, Head of HR
1.
When I started to work in the company I received a good newcomer
support.
1
2.
3
4
5
6
I feel that my work is meaningful
1
3.
2
2
3
4
5
6
The 3 most important reason why I work in BlueLink International
CZ are:
Monthly salary
Company Benefits (flight tickets, language courses, etc.)
My team
The atmosphere in the company
The work itself
My boss
The possibility of professional development (learn and
grow)
The opportunity to gain a working experience
Feeling that my work is recognized
There is another reason (please explain it):
34
4.
I’m interested in development (learning and growing) in our
company.
1
5.
6
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
5
6
I know the company results.
1
9.
5
I understand the company goals.
1
8.
4
I always have enough information about the changes at work.
1
7.
3
There is someone at work who encourages my development.
1
6.
2
2
3
4
I feel that my opinion at work is taken in consideration (my voice is
heard).
1
2
3
4
5
6
10. During past 2 weeks I received a praise from my boss for a good
work.
1
2
3
4
5
6
11. I have the evaluation interview with my boss every month.
YES
NO
12. I respect my boss from the professional point of view.
1
2
3
4
5
6
13. My boss cares about me as a person.
1
2
3
4
5
6
14. My boss explains why we do things in a way we do.
1
2
3
4
5
6
35
15. I feel the people (employees) are the most important ‘Asset’ for our
company.
1
2
3
4
5
6
16. I have enough clear and comprehensible information that I need for
my work.
1
2
3
4
5
6
17. If I need a piece of information, I know where to find it or whom to
ask.
1
2
3
4
5
6
18. I receive information relevant for my work in time.
1
2
3
4
5
6
19. Is there any information you miss? (please write down the missed
things)
20. The company treats its employees in a fair way. (If your answer is
NO, please write why)
21. If I decided to leave the company, the 3 most important reason
would be:
Monthly salary
Company Benefits (flight tickets, language courses, etc.)
My team
36
The atmosphere in the company
The work itself
My boss
The possibility of professional development (learn and
grow)
The opportunity to gain a working experience
Feeling that my work is not recognized
There is another reason (please explain it):
22. The best source of information for me is:
Intranet
My colleagues (informal relationship)
Company magazine
Company regular meetings
Email
My boss
Other (please precise)
23. During past 12 months I have had opportunities at work to learn
and grow.
1
2
3
4
5
6
24. What would be the one thing that would make you happier at work?
25. In our company, I like the most:
37
26. In our company, I dislike the most:
27.
Unit
Workload
Full time
Part time
Seniority
Less than 1 year
More than 1 year
Please after filling in the Coordinator’s Feedback seal it in the enveloppe
and drop it into “Coordinator´s Feedback” box at the reception (or you
can ask your team leader to do it).
If you decide to give your name, which is entirely voluntary, we will have
an opportunity to discuss your opinions in more detail.
38
When I started to work in the company I received a good newcomer support.
I feel that my work is meaningful.
I´m interested in development (learning and growing) in our company.
There is someone at work who encourages my development.
I always have enough information about the changes at work.
I understand the company goals.
I know the company results.
I feel that my opinion at work is taken in consideration (my voice is heard).
During past 2 weeks I received a praise from my boss for a good work.
I respect my boss from professional point of view.
My boss cares about me as a person.
My boss explains why we do things in a way we do.
I feel the people (employees) are the most important asset for our company.
I have enough clear and comprehensible information that I need for my work.
If a need a piece of information, I know where to find it or whom to ask.
I received information relevant for my work in time.
During past 12 months I have had opportunities at work to learn and grow.
I have the evaluation interview with my boss every month.
The company treats its employees in a fair way.
The 3 most important reasons why I work in BlueLink Interantional CZ are:
If I decide to leave the company, the 3 most important reasons would be:
The best source of information for me is:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
P!íloha 1 - v"sledky kvantitativního v"zkumu
32
106
47
24
64
24
34
69
75
87
71
18
28
45
22
39
70
29
59
Intranet
57
100
61
Monthly
salary
YES
I fully
agree
46
34
22
39
18
39
33
16
19
4
52
5
96
0
8
9
1
5
11
4
5
4
7
9
9
3
8
13
4
7
1
23
65
9
45
54
25
136
141
141
141
137
139
137
141
133
139
140
141
140
139
139
137
140
43
My boss
5
Other
6
69
The
possibility of
professional
development
19
47
7
3
3
2
5
8
2
3
9
12
5
4
2
6
1
1
5
I disagree I strongly Nuumber of
disagree answers
Atmosfere The work My boss
in the
itself
company
13
11
12
11
13
8
9
4
7
19
12
3
18
11
8
10
I tend to
disagree
My
Company Company E-mail
collegues magazine meetings
9
51
8
14
40
39
31
41
31
26
26
19
I tend to
agree
Company My team
Benefits
NO
39
55
43
60
41
34
27
35
25
41
47
55
49
39
30
64
51
I mostly
agree
25
The
opportunity
to gain work
experience
60
9
52
Feeling that
my work is
(21=not)
recognized
Another
reason
16
12
Příloha č. 2 - kompletní výsledky kvantitativního výzkumu
39