Kaizen clanek - IPA Slovakia

Kaizen - více akcí, méně slov
Kaizen není metoda - je to způsob života a kultura podniku
Napište do Googlu slovo Kaizen a dostanete více než 4 miliony odkazů. Zadejte v Amazonu
vyhledávat toto slovo a najdete 3850 knih, ve kterých se vyskytuje. Asi to bude něco důležité.
Pozor na Masaaki Imaie!
Listuji v knize Kaizen, kterou napsal Masaaki Imai, a myslím si, že její obsah neodpovídá
současnému vývoji toho, co se ve světě nazývá Kaizen anebo česky systém neustálého
zlepšování.
Už první věta na obalu je zavádějící - "Kaizen - metoda jak zavést úspornější a flexibilnější
výrobu v podniku". Jsem hluboce přesvědčen, že Kaizen je spíše prvek podnikové kultury,
než metoda a už vůbec by jsem neomezoval kaizen jenom na výrobní činnosti. Toto je veliký
handicap mnoha japonských firem - silná orientace na hledání a odstraňování plýtvání ve
výrobě. Mnoho plýtvání však vzniká také v administrativě, vývoji výrobků a služeb nebo v
logistice. A ne jenom to. Plýtvání v administrativě, vývoji, nebo v jiných servisních
činnostech, způsobuje následně mnoho plýtvání ve výrobě. Právě zdůrazňování toho, že se
kaizen zaměřuje na výrobu ale i samotný název "štíhlá výroba" jsou velmi škodlivé a v mnoha
firmách vedly k mnoha chybám.
M.Imai dává do protikladu inovace (západní orientace) a kaizen (japonský přístup). Inovace
jsou však dnes ve firmách rozvíjeny v mnohem širším rozsahu - inovace produktů a služeb,
inovace procesů, inovace podnikatelských systémů a inovace managementu. Také prezident
společnosti Toyota, Katsuaki Watanabe říká: „Před 15 lety bych byl řekl, že Toyota dokáže
dosáhnout své dlouhodobé cíle při dostatku lidí s pomocí systému neustálého zlepšování
procesů Kaizen. Dnes musíme kombinovat přístupy plynulého, drobného zlepšování typu
Kaizen stále víc s radikálními, inovačními změnami, které nazýváme Kakushin nebo
Kaikaku.“
Vývojový proces ve firmě Toyota je definovaný jako proces tvorby a řízení znalostí s cílem
vytváření kontinuálního toku vysoce ziskových produktů. Základem úspěchu společnosti
Toyota tedy, nejsou pouze jednotlivé prvky štíhlé výroby. Je to především způsob práce se
znalostmi – pracovníci ve vývoji i ve výrobě neustále hledají řešení problémů, experimentují,
vyhodnocují úspěšná i neúspěšná řešení – ale především se učí, rozšiřují znalostní kapitál
firmy.
V knize Kaizen jsem našel také pojem TQC (Total Quality Control) přeložen jako "absolutní
kontrola kvality". Myslím si, že tento způsob interpretace pojmu TQC je v přímém rozporu s
jeho skutečným obsahem. Sedmý druh plýtvání tato kniha označuje jako "plýtvání ve formě
kazových jednotek" a pod. Je zajímavé, co všechno může vzniknut nešikovnými překlady
mezi různými jazyky. Poučení - knihy o kaizenu čtěte s rozvahou a jejich rady používejte s
rozumem. Příklady z firem ze 60., 70. a 80, let minulého století jsou užitečné a zajímavé, ale
svět se změnil. Změnili se také lidé. I v Japonsku je dnes mladá generace orientovaná spíše na
západní způsob života a firmy využívají nové formy motivace i organizace práce. Systémy
pro individuální zlepšovací návrhy jsou stále více kombinovány nejen s workshopovým
zlepšováním (QCC - kroužky kvality, Blitz Kaizen), ale také s projektovým zlepšováním. Ve
firmě Toyota se tato 8 kroková metodika nazývá Toyota Business Practice a velice připomíná
západní systémy Six Sigma. Kaizen se v posledních letech stále více orientuje nejenom na
lokální zlepšování procesů v dílně, ale na zlepšování celého toku. V tomto kontextu je velice
důležité propojit celou metodiku Kaizen aktivit s managementem úzkých míst v podniku.
Kaizen nejsou zoufalé "kaizen akce" na dílně, které probíhají pod heslem "co bychom tak
ještě zlepšili?" Kaizen je proces řízený managementem, který v prvním kroku definuje
současný stav procesů, v druhém kroku definuje jejich cílový stav a ve třetím kroku provádí
řadu koordinovaných akcí na dosažení cílového stavu. Jak jednoduché!
Kaizen je akce, kaizen je život
Mnoho firem investuje hodně peněz do vzdělávání, prohlídek firem a projektů implementace
systému Kaizen. Problém je v tom, že se Kaizen nedá naučit ani odkoukat na studijní cestě.
Kaizen se nedá ani implementovat. Zní to, jako kdyby farář hovořil o "implementaci lásky do
praxe". Kaizen se dá jenom žít. Kaizen začíná sebereflexí a pokorou, která je základem
schopnosti učit se a zdokonalovat se. Je jediná věc na světě, kterou můžeme zlepšovat 24
hodin denně - sebe samého, náš vlastní život, naše hospodaření s časem, naše schopnosti
věnovat svůj čas důležitým věcem.
Prvním pilířem kaizenu je osobní kaizen, kterým zlepšujeme sebe samého - sebeuvědomění,
kritický pohled do zrcadla, úcta k poznání a lidem kolem nás, úsilí vytvářet užitečné návyky
ve svém životě - učit se, učit lidi ve svém okolí, schopnost měnit informace na znalosti v
konkrétních akcích, proaktivita, schopnost plánovat a řídit aktivity v čase, schopnost udržovat
rovnováhu ve svém životě a tím dosahovat vysokou individuální výkonnost.
Druhým pilířem kaizenu je vytváření důvěry a vzájemné spolupráce. Vyšší důvěra znamená
vyšší rychlost a nižší náklady, říká S. Covey junior. „Technika a technologie jsou důležité,
úlohou tohoto desetiletí je nezůstat jen při nich, ale přidat k nim ještě důvěru,“ dodává Tom
Peters. Důvěra a otevřená komunikace jsou základem pro rychlou identifikaci skutečných
problémů a jejich příčin a také pro zlepšování. Zlepšování je týmová spolupráce a pro
týmovou spolupráci je třeba vytvářet kulturu řešení problémů a konfliktů pomocí konsenzu
(win - win), týmového ducha, společného sdílení nejlepších praktik (zaznamenávání učení se),
učení se z minulých akcí. Vzájemná důvěra a spolupráce znamenají také méně dlouhých
schůzí, prezentací, alibistickým mailů, zbytečných reportů a více času pro konkrétní akce.
Obr.1. Kořeny zlepšování jsou hodnoty
Třetím pilířem systému Kaizen je organizace systému řešení problémů v podniku (obr.2),
která obsahuje tyto prvky:
1. Zachycení problému, jeho okamžitá analýza a identifikace příčin
2. Opatření a návrhy na řešení přímo v procesním týmu, zlepšovací návrhy
3. Systém workshopů, které řeší komplexnější meziprocesní problémy a zlepšují procesy
s ohledem na roční cíle zvyšování výkonnosti firmy
4. Systém řízení projektů, které řeší velmi složité problémy a slouží především na
dosahování strategických cílů organizace (hoshin kanri, A3 reporty)
Jak probíhá kaizen v našich firmách?
Kaizen, Blitz Kaizen, Breakthough Kaizen, kaskádový Kaizen, Quick Win Week, KVP, KVP2,
Ideen Management, CIP - to jsou jen některá evropská označení pro systém neustálého
zlepšování procesů.
V letech 2000 - 2008 Fraunhofer IPA Slovakia prováděla výzkum vývoje fungování systému
kaizen v evropských podnicích. Při výzkumu byly použity tyto metody:
- Procesní dvoudenní audit přímo v podnicích
- Rozhovory s klíčovými pracovníky (management, specialisti, mistři, řadoví pracovníci)
- Anonymní dotazníky
- Benchmarking systémů pro kontinuální zlepšování procesů mezi japonskými a evropskými
firmami
Obr.2. Systematické řešení problémů
Bylo analyzováno 58 malých a středních podniků (MSP) z oblasti strojírenství,
elektrotechniky, potravinářství, stavebnictví, výroby nábytku a dodavatelů komponentů a 65
velkých mezinárodních firem z oblasti automobilového průmyslu, zpracování dřeva,
elektrotechniky a strojírenství.
Jak tedy vypadá realita kaizenu v těchto firmách?
•
Mnohé firmy nemají žádnou organizaci na systematické řešení problémů (68% MSP,
32% koncernů). V těchto firmách jsou často všechny problémy na poradách
managementu označeny za "projekty". Výsledkem je stále s zvětšující seznam
projektů a nevyřešených problémů. Největší problémy se potom řeší ve stresu, pod
časovým tlakem, nesystematicky a bez odstranění jejich skutečných příčin.
•
Mnoho firem pod pojmem kaizen označuje zlepšování procesů s pomocí zlepšovacích
návrhů pracovníků. Workshopy a projekty nemají žádnou organizační podporu a
probíhají živelně. Chybí organizační propojení těchto tří forem zlepšování procesů.
Integrovaný systém individuálního zlepšování, workshopů a projektů byl nalezen
jenom ve 23% koncernů a 3% MSP.
•
Mnoho "systémů zlepšování" funguje formálně. Firmy mají příručky zlepšování,
kaizen koordinátory, kaizen experty, kaizen asistenty, ale chybí to hlavní - kultura
hledání problémů a jejich příčin, otevřená komunikace, nespokojenost se současným
stavem, důvěra a spolupráce při řešení problémů. Také manažeři se často orientují na
řešení lokálních problémů a více energie věnují "střežení své židle" než rozvoji svých
pracovníků a řešení skutečných problémů.
•
Zlepšování se orientuje především na výrobní procesy (5S, redukce časů seřízení,
OEE, ergonomie, redukce časů a plýtvání v procesech, taktování linek). Plýtvání v
ostatních oblastech podniku se řeší jenom okrajově.
•
Chybí systematický výběr témat na zlepšování a metodika jejich řešení, pracovníci
jsou často přetížení, frustrovaní a málo motivovaní, často přeskakují z jednoho tématu
na druhý bez toho, aby byl problém důsledně vyřešen a mnohé problémy se vracejí,
protože nebyly odstraněny jejich skutečné příčiny.
•
Byrokracie, triky, formální zlepšování - sbírání "čáreček na papíře". V mnoha firmách
se už při náběhu výroby uměle vytváří v procesech "rezerva", ze které se potom
"zlepšuje". Mnoho manažerů se orientuje na krátkodobé výsledky a jistotu. Nejsou
ochotni riskovat a definovat protiřečivé a náročné cíle. Hra na jistotu je však
strategicky velice riskantní.
•
Zlepšování procesů a inovace jsou v mnoha firmách organizačně odděleny. V podstatě
se však jedná o dvě formy vytváření vyšší hodnoty pro zákazníka, které musí být
vzájemně propojeny, koordinovány a musí mezi nimi být rytmus. Současná krize bude
vést k mnoha radikálním řešením - staré systémy budou rychle nahrazeny úplně
novými řešeními. Kontinuální zlepšování starého a nekonkurenčního systému je jako
neustálé zdokonalování psacího stroje v době, kdy celý svět píše na laptopech.
Počet zlepšení na 1 pracovníka za rok
Průměrná úspora na 1 zlepšení v Eurech
Japonské top
firmy
46
7700
evropské top
firmy
1,2
1000
Počet zlepšení na
pracovníka za rok
Procento pracovníků
zapojených do
zlepšování (%)
Celkové přínosy
ze zlepšování za
rok (tis. Euro)
slabé
0,1
5 – 10
50 – 150
dobré
0,2 – 0,5
10 - 25
150 - 500
Evropská třída
0,5 - 1,5
25 – 40
500 - 1000
Světová třída
1,5 - více
35 – a více
1000 - více
Tab.1. Jak je váš systém zlepšování výkonný (firma s 1000 zaměstnanci)
After Action Report – analýza reálného průběhu akce okamžitě po jejím uskutečnění
Vykonává se:
- Po ukončení složitého seřízení nebo údržbářského zásahu
- Po ukončení směny
- Po ukončení projektu a pod.
Datum:
Místo:
Plánovaný výsledek:
Akce:
Skutečný výsledek:
Příčina rozdílu mezi plánem a skutečností:
Poučení:
Opatření pro budoucnost:
Zapsal:
Rozdíl:
Report učení se - používá se na zaznamenávání způsobů řešení různých problémů ve
firmě, ale také při návštěvě jiných provozů, při projektech, zlepšovacích návrzích nebo
při studiu literatury. Využívá se na systematické zaznamenávání dobrých a zlých
zkušeností v jednoduché formě – náčrtek, foto, krátký popis akce
Datum:
Problém:
Místo:
Akce:
Řešení:
Kontakt, detaily:
Výsledek (+/-):
Poučení, doporučení::
Možná oblast využití:
Závěr
Profesor Milan Zelený říká: "Příslib a touha jsou stejně efektivní v Červené knihovně jako
v Knihovně mladého manažera: orosují oči a zatemňují mozek. Obojí vyprávějí inspirující
příběhy (kterým se v managementu někdy říká „případové studie“), které čtenáře připravují na
budoucnost tím, že mu slibují opakování minulosti. Mantrou bestsellerů je tzv. vysoká
výkonnost (high performance) i když nikdo ještě vědecky nezjistil (a nikdo se k tomu ani moc
nemá) čím je dobrá výkonnost podniku vlastně způsobena. Když se podaří dobrý výkon
v nějakém podniku, často navzdory aktivitám manažerů, okamžitě vznikne kolem podniku
mediální „svatozář“ (halo) a všichni, kterým se to (zatím) nepovedlo chtějí úspěch studovat –
a bestseller je na světě. Každý na tom chce něco vydělat, hlavně ten producent bestsellerů,
který již vymýšlí nějaké to další „Sedmero nejtajnějších zbraní k zajištění vysokého
výkonu“ či podobné hlouposti. Vyvarujte se proto svatozáří, nekupujte knihy se svatozáří
(anebo je alespoň čtěte s bohorovným úsměvem): jejich svatozář vám orosí zrak a zamlží
mozek.
Je čas na změny paradigmat a ne na kopírování toho co se dělo před 30 lety. Je čas na nové
řešení a na konkrétní akce - ne na jejich popisování a diskutování o nich. Kaizen - více akcí,
méně slov.
Staré ikony
Nový pohled
Redukujme náklady - šetření
Zvyšujme průtok – vytváření bohatství
přes inovace (šetření je povinné)
Hledejme nadbytečné pracovníky a redukujme
osobní náklady
Hledejme a rozvíjejme talenty a
smysluplnou práci pro ně
Neustále zlepšujme existující výrobky a procesy
Zlepšováním jednou narazíme na hranici.
Proto inovujme, vytvářejme nové výrobky
a procesy
Investujme do nejnovější technologie
Investujme do nejlepších lidí
Zákazník je náš pán
Zákazník je náš partner
Když nemáme objednávky, redukujme kapacity
Hledejme nové příležitosti a vytvářejme
nové trhy