QMS pro malé a strední podniky

Transkript

Systém řízení jakosti pro malé a střední podniky
materiál vypracovaný v rámci projektu SME-FIT: Business support programme II
SME FIT:
Business Support Programme II.
SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI
PRO MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY
1
QMS pro malé a střední podniky
Koncepce managementu kvality
Historie a současné koncepce řízení kvality
Historie řízení kvality
Koncepce řízení kvality v Evropě a ve světě
• ISO 9000:2000
• ISO 9001:2000
• ISO 9004:2000
• ISO 19011
Certifikace
Řízení jakosti,vazby mezi MANAGEMENTEM JAKOSTI a MANAGEMENTEM VÝROBY
1. MANAGEMENT JAKOSTI
Proč zavádět management jakosti
Začínáme s managementem jakosti?
Cíle managementu jakosti
Struktura managementu jakosti
2. MANAGEMENT VÝROBY
Cíle řízení výroby
Postavení výroby v systému řízení podniku
Strategický management výroby
Taktický management výroby
Operativní management výroby
Jakost ve výrobě a operativní řízení výroby
3. MANAGEMENT VÝROBY A MANAGEMENT KVALITY
4. MANAGEMENT JAKOSTI A VÝROBNÍ CYKLUS
5. ZÁVĚR A SHRNUTÍ
Národní politika podpory jakosti
Benchmarking
• Vysvětlení pojmů
• Často kladené otázky
TQM
2
Historie a současné koncepce řízení kvality
Historie řízení kvality
Pojem kvalita a její kontrola se objevuje v souvislosti s rozvojem obchodu a uplatňováním veličin míry
a váhy. Rozvoj průmyslové výroby potom přináší potřebu kontroly, která by bránila nekalému
podnikání a objektivně posuzovala produkty.
Růst výroby po první světové válce v minulém století přinesl vznik a vývoj statistických teorií
použitelných pro průmyslovou praxi. Americký profesor W. A. Shewhart položil základy kontroly
výrobních procesů pomocí statistických metod ve své knize „Statistical Method from the Viewpoint of
Quality
Control“.
Období druhé světové války a raně poválečné období však soustředilo pozornost výrobců na vlastní
výrobu a technickou kontrolu vstupů a výstupů.
Od poloviny minulého století začaly výrazně narůstat požadavky zákazníků na výrobky a jejich kvalitu.
Bylo zřejmé, že výrobek, který pouze plní technologické parametry, nemusí být na trhu úspěšný a že
zákazníci zohledňují i další kritéria jako hezký vzhled, spolehlivost, úspornost, komfort při užívání
apod. Současně se stupňovaly požadavky na prodejní a poprodejní servis a návazné služby.
Tuto novou situaci a klima na světových trzích plně pochopili japonští stratégové, průmyslníci a
manažeři. Ti jako první docenili teorie W.E.Deminga a s pomocí jeho metod prokázali, že komplexní
chápání kvality je nejen konkurenční výhodou, ale i produktivním nástrojem na cestě k prosperitě.
S
vývojem
Walter
A.
řízení
kvality
Shewhart,
je
spojena
řada
William
E.
Deming,
významných
Joseph
osobností,
M.
Juran,
k
nimž
Armand
patří
V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Yoshi Tsurumi, Philip B. Crosby.
Koncepce řízení kvality v Evropě a ve světě
Japonský úspěch vedl k tomu, že i další průmyslové společnosti začaly v sedmdesátých letech obracet
pozornost
na
kvalitu
v
širokém
pojetí
a
začaly
vznikat
první
modely
jejího
řízení.
V prominentních oborech jako letectví a kosmonautika, obranný, automobilový a elektrotechnický
průmysl, byly formulovány podnikové a odvětvové standardy, které stanovily požadavky na systémy
kvality. Jako příklady mohou sloužit standardy AQAP pro NATO, QSF pro letectví a kosmonautiku, VDA
či QS pro automobilový průmysl. Tyto normy jsou stále zdokonalovány a modifikovány podle výsledků
technického pokroku a úrovně výroby.
Počátkem osmdesátých let ustavila Mezinárodní organizace pro normalizaci - ISO technickou komisi
ISO/TC 176. Komise vypracovala a předložila normy ISO řady 9000 pro řízení jakosti, které byly v roce
1987 přijaty. Tyto standardy se staly součástí národních systémů norem ve většině průmyslově
vyspělých zemních. Byly revidovány v roce 1994 a 2000. Poslední revize měla zásadní charakter a
významně orientovala požadavky stanovené normami na plnění požadavků zákazníka a řízení a
zlepšování
procesů.
Plnění požadavků normy v praktické činnosti organizace je prověřováno v procesu certifikace, kdy
specializované agentury vydávají příslušné certifikáty. Ty slouží jako ujištění pro zákazníky a další
zainteresované strany, že standardy kvality jsou v organizaci respektovány a naplňovány.
3
Pro dosahování podnikatelské úspěšnosti jsou hledány další cesty a jednou z nich je využívání filosofie
TQM – Total Quality Management. To je spíše způsob myšlení o cílech organizace, procesech a lidech,
včetně
otázek
etiky
a
podnikové
kultury
než
exaktní
návod
pro
výkon
managementu.
Počátkem devadesátých let představila Evropská nadace pro management kvality model excelence EFQM, který slouží jako doporučující rámec pro řízení organizací v podnikatelské sféře i ve veřejných
službách. Model EFQM lze používat jako metodický nástroj pro zlepšování manažerských praktik a též
jako souhrn kritérií pro jejich hodnocení.
Model je základem pro hodnocení organizací v soutěži o Evropskou cenu kvality. Je aplikován a
využíván
i
v
soutěžích
o
národní
ceny
jakosti
ve
většině
evropských
zemí.
Ve Spojených státech amerických je na podobných principech udělována Baldringova cena za jakost a
v Japonsku Demingova cena za jakost.
V Evropské unii je problematice kvality věnována mimořádná pozornost. Pro dosažení evropské
konkurenceschopnosti byla v roce 1993 podpora jakosti zařazena do Bílé knihy „Rozvoj,
konkurenceschopnost a zaměstnanost“ a rada ministrů tuto iniciativu schválila. Byly přijaty dokumenty
„A European Quality Promotion Policy for Improving European Competitiveness“ a „Benchmarking the
competitiveness of European Industry“. Ty se staly základem obdobných politik v členských státech
EU. V roce 1998 byla na Evropském konventu jakosti v Paříži podepsána „Evropská charta kvality“
Systém managementu jakosti ISO 9000
ISO - International Organization for Standartizition je mezinárodní organizace pro vývoj a sjednocení
standardů. Byla založena v roce 1947 jako síť národních institutů pro normalizaci s centrálním
sekretariátem v Ženevě. Hlavní činností je vývoj technických norem.
ISO je nevládní organizace, která zaujímá překlenovací pozici mezi veřejným a soukromým sektorem.
Řada členských institucí je součástí vládní struktury svých zemí nebo je řízena vládou. Ostatní členové
mají své kořeny jednoznačně v privátním sektoru a byly zřízeny národními průmyslovými sdruženími.
ISO je tedy schopné fungovat jako paralelní organizace, v níž je shoda dosažena v řešeních, která plní
požadavky výroby, obchodu i širších potřeb společnosti, stejně jako potřeby investorských skupin,
spotřebitelů a uživatelů.
Národním zástupcem v ISO za Českou republiku je Český normalizační institut.
Normy ISO 9000 patří k nejvíce známým a úspěšným standardům a staly se respektovanou
mezinárodní referencí pro požadavky trhu na kvalitu. Jádro souboru norem tvoří čtyři mezinárodní
standardy, které poskytují návod k vypracování a uplatnění systému řízení kvality. Ty nejsou specifické
pro žádný druh produktů a dají se uplatnit ve všech oborech výroby a služeb
Jedná se o tyto normy ISO 9000
•
ISO 9000:2000
uvádí zásady a základy managementu kvality, popisuje, čeho se tato řada norem týká a uvádí
základní definice termínů pro použití v organizaci
4
•
ISO 9001:2000
uvádí požadavky na systémy managementu kvality pro případ, kdy je nutné prokázat, že
organizace je způsobilá účinně plnit požadavky zákazníků a legislativy
•
ISO 9004:2000
poskytuje návod pro zavedení systému managementu kvality, který překračuje požadavky ISO
9001 a umožňuje organizaci účinně plnit a předvídat očekávání zákazníků
•
ISO 19011
poskytuje návod pro plánování a provádění auditů kvality
Revize norem ISO 9000 z roku 2000 vychází z osmi zásad managementu kvality a sice:
•
Zaměření na zákazníka
•
Vedení
•
Zapojení zaměstnanců
•
Procesní přístup
•
Systémově orientovaný přístup k řízení
•
Neustálé zlepšování
•
Přístup k rozhodování zakládající se na faktech
•
Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy
Na procesy lze aplikovat metodologii “PDCA „ - Plan-Do-Check-Act (Plánuj-Dělej-Kontroluj-Jednej)
Požadavky normy ISO 9001:2000 na systém managementu kvality jsou strukturovány takto:
Systém managementu jakosti
•
Všeobecné požadavky
•
Požadavky na dokumentaci
Organizace se musí orientovat na řízení procesů, tj. přesně a úplně identifikovat všechny relevantní
procesy, určit jejich vazby a zajistit jejich efektivní fungování. Ty jsou monitorovány, měřeny a dále
zlepšovány. Zásadní důraz je kladen na procesy s přímou vazbou k zákazníkovi.
Současně s řízením procesů je vyžadováno i zpracování dokumentace v přiměřeném rozsahu a její
řízení. Samozřejmostí je znalost a dodržování veškeré legislativy spojené s činností organizace.
Odpovědnost vedení
•
Osobní angažovanost a aktivita managementu
•
Zaměření na zákazníka
•
Politika jakosti
•
Plánování
•
Odpovědnost, pravomoc a komunikace
•
Přezkoumání systému managementu jakosti
Vrcholové vedení musí být příkladem při zajišťování požadavků systému řízení kvality a poskytovat
důkazy o své odpovědnosti za vybudování a uplatňování systému řízení kvality. Zákazník je centrem
5
pozornosti celého systému a jeho požadavky a potřeby musí být v organizaci plně vnímány a plněny.
Cílem je spokojený zákazník.
Vrcholové vedení stanovuje strategické cíle a formuluje politiku kvality a cíle kvality organizace.
Vrcholové vedení musí zajistit sdělení pravomocí a odpovědnosti v organizaci a dále pověřit člena
vedení odpovědností za vybudování a fungování systému řízení kvality. V organizaci musí fungovat
interní komunikační systém.
V plánovaných intervalech je třeba přezkoumávat fungování systému řízení kvality podle stanovených
kritérií a reagovat na zjištěné nedostatky.
Řízení zdrojů
•
Poskytování zdrojů
•
Lidské zdroje
•
Infrastruktura
•
Pracovní prostředí
Organizace musí alokovat přiměřené zdroje pro fungování systému řízení kvality a dále zdroje pro
zvyšování spokojenosti zákazníka.
Zaměstnanci ovlivňující kvalitu produktu musí být kompetentní na základě patřičného vzdělávání a
výcviku. Organizace musí určit jejich potřebnou odbornou způsobilost a zajišťovat její udržování.
Infrastruktura musí být přiměřeně stanovena a udržována pro dosažení shody s požadavky na
produkt. Pracovní prostředí je určeno a řízeno.
Realizace produktu/služby
•
Plánování realizace produktu/služby
•
Procesy týkající se zákazníka
•
Návrh a vývoj
•
Nakupování
•
Výroba a poskytování služeb
•
Řízení monitorovacích a měřících zařízení
Organizace plánuje a rozvíjí procesy potřebné pro realizaci produktu. Požadavky zákazníka musí být
určeny a přezkoumány. Je třeba se zabývat i požadavky, které zákazník neuvedl, ale které jsou nutné
pro zamýšlené použití. Ve vztahu k zákazníkovi je třeba uplatňovat řízenou komunikaci, zejména s
ohledem na využití zpětné vazby včetně stížností.
Návrh a vývoj produktu musí být řízen podle specifických požadavků.
Organizace musí zajistit, aby nakupovaný produkt splňoval specifikované požadavky a hodnotit a
vybírat dodavatele podle jejich schopnosti dodávat produkt v souladu s jejími požadavky. Vysoká
pozornost se musí věnovat dodavatelům, jejichž produkty mají přímý vliv na zákazníka.
Plánování a realizace výroby nebo poskytování služby musí být řízeno. Tyto procesy je třeba plně
definovat. Organizace musí zajistit péči o majetek zákazníka a rovněž ochranu produktu při interním
zpracování, dopravě, manipulaci a skladování.
6
Organizace musí určit monitorování a měření, která je třeba provádět a monitorovací a měřící zařízení,
která budou v tomto procesu použita. Návod poskytují normy ISO 10012-1 a 10012-2. Měření
analýzy a zlepšování
•
Všeobecně
•
Monitorování a měření
•
Řízení neshodného výrobku
•
Analýzy údajů
•
Zlepšování
Organizace musí plánovat a uplatňovat procesy monitorování, měření, analýzy a zlepšování. Jedním z
hlavních kritérií těchto procesů je spokojenost zákazníka.
Musí být realizovány interní audity, aby se prokázalo, že systém managementu kvality je uplatňován a
udržován. Návod poskytuje norma ISO 19011.
Organizace musí aplikovat vhodné metody pro monitorování procesů a pro měření produktu. Je třeba
stanovovat metriky procesů a služeb a vyhodnocovat jejich dodržování. Současně musí být zajištěno,
že neshodný produkt bude eliminován s využitím dokumentovaných postupů. Je třeba stanovit
dokumentované postupy pro opatření k nápravě a preventivní opatření.
Organizace musí shromažďovat a analyzovat vhodné údaje, aby získala informace o spokojenosti
zákazníka, shodě s požadavky na produkt a trendech procesů. Systém managementu kvality musí být
neustále zlepšován.
Organizace, která plní všechny stanovené požadavky norem má zaveden systém managementu
kvality. Pro získání objektivního důkazu o zavedení systému může požádat certifikační organizaci o
ověření jeho shody s normou tzv. certifikaci systému.
Certifikace
Proces certifikace jsou činnosti a postupy spojené s ověřováním shody systémů managementu kvality
s požadavky norem ČSN EN ISO 9001:2000 a vydáváním příslušných osvědčení – certifikátů.
Organizace, která systém řízení kvality vybuduje, ho nechává ověřit – auditovat. Audit provádí
certifikační organizace a ta také vydává příslušné certifikáty.
Pravidla pro činnost certifikačních organizací jsou stanovena národním akreditačním systémem. Ten
zajišťuje nestrannost a objektivitu činnosti certifikačních organizací řadou přísných požadavků a např.
nepřipouští, aby subjekt, který systém řízení kvality certifikuje, se současně podílel na jeho zavádění.
V České republice působí šedesát akreditovaných certifikačních organizací. Jsou mezi nimi renomované
mezinárodní firmy, významné české organizace, ale i malé oborově nebo regionálně limitované firmy.
Řízení jakosti Vazby mezi MANAGEMENTEM JAKOSTI a MANAGEMENTEM VÝROBY
1. MANAGEMENT JAKOSTI
Definice:
7
„Management jakosti (quality management)“ - všechny činnosti celého vedení, které stanovují politiku
jakosti, cíle a odpovědnosti a realizují je takovými prostředky, jako je plánování jakosti, řízení jakosti,
zabezpečování jakosti a zlepšování jakosti v rámci systému jakosti.
„Managementem jakosti“ můžeme nazývat souhrn všech činností, které jsou nezbytné pro plnění
požadavků zákazníka. Za "jakost" dnes považujeme právě plnění požadavků s cílem uspokojit potřeby
a očekávání zákazníka. Jinými slovy - dosáhnout spokojenosti zákazníka. Ta je ovšem dlouhodobě také
podmínkou úspěšnosti podniku na trhu.
Proč zavádět management jakosti
Konkurenceschopnost podniku by měla být základním motivem pro zavedení systému managementu
jakosti. Z toho vyplývá, že systém jakosti musí v první řadě splňovat požadavky podniku a jeho
zákazníků - teprve na dalším místě je třeba vidět normu pro systém managementu jakosti (například
ISO 9001) a požadavky certifikačního orgánu.
Během 20.století se často v návaznosti na geopolitické změny ve světě postupně vyvíjejí metody
zajišťování jakosti, od hromadné kontroly a třídění produkce po metody jejího strategického
plánování, operativního řízení, prevence neshod a kontinuálního řízení procesů. Přestože se na konci
20.století liší regionální přístupy k zajišťování jakosti (EU, Japonsko, USA) a existují dvě odlišné
koncepce (formální koncepce ISO 9000, resp. obdobné systémy QS-9000, VDA 6.1 aj.; systémová a
"filozofická" koncepce TQM), lze z výše uvedených dimenzí vymezit společné charakteristické znaky
pro úspěšně realizovaný management jakosti v konkrétní firmě:
§ komplexnost přístupu z hlediska plánování, vývoje, posuzování, měření a vyžadování znaků jakosti
výrobku nebo služby na různých úrovních ve firmě
§ vytváření řetězců subdodavatel - dodavatel - spotřebitel se zpětnou vazbou mezi všemi články,
kontrolou, dokumentací a mnohakanálovou komunikací
§ používání různě složitých a různě zaměřených metod, postupů a koncepcí pro kontinuální zlepšování,
efektivní alokaci a rozvoj zdrojů, řízení procesů, prevenci neshod atd.
§ soustavné budování systému jakosti s požadovanou péčí o všechny důležité prvky (funkcionální
přístup), stanovením dlouhodobé (politika jakosti) a operativní (krátkodobé) strategie (plány jakosti,
závěry auditů a kontrol), zabudováním několikavrstvé zpětné vazby (audity, kontroly vedením,
samokontrola, firemní kultura, záznamy o jakosti a jejich vyhodnocování), operativním řízením jakosti,
formalizací a optimalizací technologických a dalších postupů,
§ výběr, hodnocení, ale současně i podpora subdodavatelů, která není ve shodě s naivním vnímáním
tržních vztahů - společný vývoj, technologická podpora, audity, předávání odpovídajícího know-how
Začínáme s managementem jakosti?
Chcete-li začít v podniku s managementem jakosti, začněte se sbíráním informací a měřením, abyste
mohli posoudit a vyhodnotit změnu, ke které zavede-ním managementu jakosti došlo. Začněte s
měřením například počtu reklamací, počtu neshodných výrobků zjištěných na konci výroby, počtu
8
stížností. Je-li i to možné, vyhodnoťte výsledky svého měření finančně. Díky tomuto měření budete
moci po roce vyhodnotit, co pro vás zavedení management jakosti znamená.
Vytváření systému managementu jakosti by mělo probíhat následujícími etapami:
§ dosažení stavu "zralosti" podnikového managementu;
§ analýza dosavadního způsobu zajišťování jakosti;
§ stanovení postupových cílů a ustavení řešitelských týmů;
§ prověrky plnění postupových cílů a dokumentování výsledku prací.
Lidem je vlastní odpor k organizačním změnám a ke všemu novému, v čem cítí ohrožení svých jistot.
Dříve než začnete s managementem jakosti, přesvědčete se, jakou mají Vaši zaměstnanci důvěru v
poctivost managementu. Každý nadřízený si musí být vědom toho, že jeho jednání je stále srovnáváno
s jeho slovy.
Chcete-li začít s managementem jakosti, měli byste si zodpovědět následující otázky:
§ Co je účelem našeho podnikání, jaké jsou naše cíle?
§ Proč v nich má jakost zásadní význam?
§ Co očekáváme od našich zaměstnanců?
§ Co udělá management podniku?
§ Jaká opatření přijmeme v řídicí sféře?
CÍLE MANAGEMENTU JAKOSTI
Při volbě kroků při zavádění managementu jakosti je důležité, aby si mana-gement organizace ujasnil
cíl. Cílem organizace může být:
§ vyhovět některé ze souboru norem ISO 9000 a uspět při certifikaci systému;
§ okamžitě řešit dílčí problémy s jakostí výroby;
§ zajistit časové stabilní vysokou jakost výrobků či poskytovaných služeb a být přizpůsobivý potřebám
zákazníka;
§ zlepšit současnou úroveň managementu organizace a tím dosahovat neustále rostoucí zisk.
Spokojený zákazník je výsledkem práce všech zaměstnanců organizace; od vrátného přes telefonní
ústřednu, od výroby přes odbyt až k prodeji náhradních dílů. Je naprosto nutné, aby management
vytvořil pravidla, která zaručí, že každá činnost, která přímo nebo ve svém důsledku ovlivní
spokojenost zákazníka, má svého zodpovědného dodavatele.
Poslání, záměry a cíle organizace v oblasti jakosti musí stanovit majitel firmy nebo vrcholový
management. Při formulaci záměrů v oblasti jakosti podle ISO 9000 je zapotřebí se soustředit na tři
prioritní věci:
1. Dosáhnout a udržovat jakost výrobku nebo služby na té úrovni, aby byly soustavně uspokojovány
stanovené a předpokládané potřeby zákazníka.
2. Poskytovat vlastnímu managementu důvěru, že stanovená jakost je stále dosahována a udržována.
3. Poskytnout zákazníkovi důvěru, že dodávaný výrobek nebo poskytovaná služba dosahuje nebo
dosáhne požadovanou jakost.
9
Všechny plánované a systematické činnosti nutné pro dosažení přiměřené důvěry, že výrobek nebo
služba uspokojí dané požadavky na jakost, se nazývají "zabezpečování jakosti". Činnost zaměřená na
dosažení důvěry managementu organizace v to, že zamýšlené jakosti se dosahuje, se nazýváme
"interní zabezpečování jakosti". Činnosti zaměřené na dosažení důvěry odběratele (zákazníka), že
systém jakosti dodavatele bude poskytovat výrobek nebo službu, který vyhoví odběratelovým
požadavkům na jakost, nazýváme "externí zabezpečování jakosti".
STRUKTURA MANAGEMENTU JAKOSTI
Za vytvoření koncepce jakosti a za rozhodnutí týkající se zavedení, vývoje, realizace a udržování
systému managementu jakosti je odpovědný management (tj.vedení) organizace. Organizační
struktura týkající se systému managementu
jakosti musí být jasně stanovena v rámci celkového managementu podniku.
Podle souboru norem ISO 9000 management organizace musí:
§ přesně stanovit odpovědnost a dostatečnou pravomoc delegovanou na každou činnost přispívající k
jakosti;
§ stanovit posloupnost pravomocí a tok informací;
§ poskytnout potřebné materiální a lidské zdroje;
§ stanovit faktory jakosti, které ovlivňují postavení na trhu;
§ určit preventivní činnosti, nutné k vyloučení výskytu problémů;
§ jednoduše a jednoznačně stanovit cíle, programy a časové rozvrhy.
Chceme-li vytvořit účinný systém managementu jakosti, musíme po řadě:
1. vytvořit a zavést systém zabezpečování jakosti
2. překontrolovat (prověřit) zavedený systém zabezpečování jakosti
3. vyhodnotit prověrky
4. přijat opatření vedoucích ke zdokonalení jakosti.
2. MANAGEMENT VÝROBY
Výroba slouží k vytváření materiálních i nemateriálních statků odpovídajících tržní poptávce. Řízení
výroby představuje aplikaci obecných zásad a nástrojů managementu na oblast výroby. Z toho důvodu
má řízení výroby vztah k řadě dalších ekonomicko manažerských i humanitních disciplín. Řízení výroby
má těsný vztah k logistice, zejména pokud jde o skladovací a transportní systémy v rámci výrobního
procesu. Typický výrobní proces je členěn do tří základních fází - předzhotovující, zhotovující,
dohotovující. Jejich řízení je výsledkem konkrétního přístupu k tomu, zda jde o orientaci na přímé
požadavky zákazníků či na prognosticky stanovené požadavky trhu.
ROZHODNUTÍ MANAGEMENTU ŘÍZENÍ VÝROBY
§ předpoklady pro fungování v oblastech výrobních kapacit

personální management – příprava, výběr rozmístění pracovníku

aplikace systémů řízení a plánování

aplikace kontroly a řízení zásob
10

příprava nových výrobků do výroby

evidence nákladů, kontroly výkonů a odměňování pracovníků
CÍLE ŘÍZENÍ VÝROBY
Management výroby vychází z hlavního principu manažerského přístupu, tj. ze zásady cílového
chování. Výroba je součástí komplexního systému firmy a její podnikatelské politiky. Z ní se odvíjejí
výchozí cíle dané top managementem. Jedná se o cíle různě definované co do obsahu, rozsahu,
časového ohraničení. Soustavu cílů dotváří pohled na jednotlivé cíle z hlediska jejich relativní váhy a
vztahů mezi cíli. Cíle výrobního úseku firmy jsou odvozovány na rovině middle managementu a dále
pak operacionalizovány na jednotlivé vnitřní složky výrobního procesu.
POSTAVENÍ VÝROBY V SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU
Výrobní oblast představuje plnění základní funkce podniku. Východiskem její činnosti je, v souladu s
marketingovou koncepcí řízení firmy, odbytový trh. Úkoly jsou realizovány jako výslednice všech
faktorů, které musí podnik zajistit. Rozhodující vztah je zde k nákupnímu trhu. Plnění výrobních úkolů
podstatně ovlivňuje kvalita managementu výroby. Při bezprostředním plnění úkolů výrobního
managementu je třeba respektovat jak cíl věcný a hodnotový, tak cíl humánní. Výrobní proces je z
hlediska společnosti konfrontován i výzvami týkajícími se ochrany životního prostředí. Moderně řízený
podnik dokáže ve své strategii uchopit faktor životního prostředí jako jeden z předpokladů konkurenční
výhody.
HIERARCHIE ŘÍZENÍ VÝROBY
Oblast výroby je průsečíkem řešení problémů technických, materiálových, organizačních, personálních
i dynamických požadavků trhu. Současně je ve výrobě klíč k řešení zásadního rozhodnutí v rámci
strategie konkurenční výhody. K tomu musí management výroby přistupovat na základě řady
rozhodnutí, která jsou jednak základní povahy, jednak povahy podpůrné. Rozhodování je založeno na
hierarchii strategického, taktického a operativního řízení. Přitom je současně respektována otázka
dekompozice cílů a tedy i předávání rozhodovacích pravomocí na nižší řídicí stupně.
STRATEGICKÝ MANAGEMENT VÝROBY
Strategické řízení podniku je především základní strategií firmy, která určuje cíle, plánování
strategických opatření a vytváření základních předpokladů pro život firmy. Strategie musí být řešena
komplexně s ohledem na všechny funkce a cíle podniku. Strategie výroby má v rámci tohoto procesu
rozhodující postavení, od kterého se odvíjí řada dalších strategických záměrů. Strategický
management výroby charakterizují následující aspekty: koncepce výrobek/trh, koncepce zdrojů a
koncepce vytváření konkurenční pozice. Předpokladem racionálních strategických rozhodnutí je široká
analýza okolí a vlastního potenciálu, jejímž výsledkem je současně i volba strategické jednotky.
TAKTICKÝ MANAGEMENT VÝROBY
Základním úkolem taktického managementu je uskutečnění strategie. Akční parametry jsou již bližší
konkrétním podmínkám průběhu výrobního procesu. V podstatě jde o rozhodnutí o výrobku, o
11
projektu vybavení výrobního systému a o projektu organizace výrobního systému. Konkrétní taktické
cíle mají bezprostřední vazby na způsob dosahování konkurenční výhody. Jednak jde o taktické cíle
související se získáváním vedoucího postavení v nákladech a jednak se zajištěním vedoucí pozice v
diferenciaci. Konkretizace taktických cílů se týká:
výrobkového
systému
výrobního systému.
OPERATIVNÍ MANAGEMENT VÝROBY
Operativní řízení výroby je nejnižším stupněm v řídicí hierarchii a je založeno na využití základních
informací, rychlé době rozhodování, na nejvyšší aktualizaci vstupních dat a sběru dat o průběhu
výrobního procesu. Z hlediska základních aspektů se zabývá konkrétním sortimentem, analýzou a
zajištěním výrobních faktorů, lhůtovým průběhem výrobního procesu. Představuje konkrétní realizaci
dříve uvedeného propojení nákupního a prodejního (odbytového) trhu. Dochází zde i k další
konkretizaci základních cílů výrobního managementu, tj. cíle věcného, hodnotového a humánního.
Operativní řízení výroby představuje řadu úzce navazujících rozhodovacích i výkonných činností.
Zejména se jedná o operativní plánování, operativní evidenci výroby, vlastní řízení průběhu výrobního
procesu a aktualizaci informační základny, tj. změnové řízení.
JAKOST VE VÝROBĚ A OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ VÝROBY
Všechny materiály a díly vstupující do výroby musí být ve shodě s příslušný mi specifikacemi a
normami jakosti.
Výrobní operace musí probíhat v řízených podmínkách, předepsaným způsobem a v předepsaném
pořadí. Výrobní operace musí být v nezbytném rozsahu specifikovány dokumentovanými pracovními
pokyny. Tyto pokyny musí popisovat kritéria podstatná pro zajištění jakosti produktu a pro zajištění
uspokojivých pracovních výsledků (normy správného výrobního provedení).
Výrobním operacím, které mají přímou vazbu na znaky výrobku nebo procesu, a tím i významný vliv
na jakost, musí být věnována zvláštní pozornost. Všechny mezioperační a výstupní kontroly musí být
plánovány a specifikovány. Základním úkolem mezioperační kontroly je na základě kontrolních zjištění
rozhodnout, zda má být kontrolovaný výrobek uvolněn k dalšímu zpracování a zda má výrobní proces,
kterým výrobek prošel, pokračovat za nezměněných podmínek.
Pro kontrolu každého znaku jakosti musí být zavedeny a udržovány dokumentované kontrolní a
zkušební postupy, včetně specifického zařízení pro provedení zkoušek a kontrol. Při určování rozsahu
nezbytných zkoušek nebo kont-rol se musí uvážit, jaký bude dopad nákladů a následků, které bude
mít použití materiálů a procesů neodpovídajících normě na tok výroby. Operativní řízení výroby
usnadňují regulační diagramy nebo plány a postupy statistické přejímky.
3. ŘÍZENÍ VÝROBY A MANAGEMENT KVALITY
Jakost výrobku je v marketingové koncepci pojetí managementu daná plněním funkcí, které od
výrobku očekává uživatel. Jakost tedy nelze chápat jen jako zajišťování technické kvality parametrů.
Na komplexním řízení jakosti se podílí všechny složky podnikového managementu i všechny útvary
12
hlavních i vedlejších podnikových činností. Z hlediska problematiky řízení výroby se dotýká komplexní
řízení jakosti odbytu, výroby i nákupu. Vlastní řízení výroby představuje přiblížení jakosti výroby
stanoveným standardům. Předpokladem splnění tohoto úkolu je výkon všech funkcí řízení výroby a
jejich provázanost na vývoj, konstrukci, technologii, logistiku, nákup, dopravu atd. V oblasti nákupu
představuje komplexní řízení jakosti další rozšíření požadavků na volbu materiálu a dodavatele, které
by mělo vést až k vytváření trvalých partnerských vztahů mezi dodavatelem a odběratelem.
4. MANAGEMENT JAKOSTI A VÝROBNÍ CYKLUS
Management jakosti znamená, že těžiště práce se zaměří na preventivní opatření. Ideální stav v
managementu jakosti je takový, že vykonaná práce nevyžaduje následnou kontrolu. Ideální stav je
dosahován jen velmi výjimečné. Proto je ve výrobním procesu obvykle zavedena vstupní kontrola,
mezioperační kontroly a výstupní kontrola. Postupový diagram tradičního výrobního procesu a
moderního výrobního cyklu se výrazně liší viz. obrázek.
Management jakosti, tj. všeobecné řízení jakosti je tou součástí celkového managementu, kterou se
určuje a realizuje politika (koncepce) jakosti. Zodpovědnost za management jakosti má vrcholový
management organizace. Dosažení
požadované jakosti není možné bez zapojení a účasti všech pracovníků. Management a zabezpečování
jakosti umožňuje dodavateli, který vyrábí produkt nebo poskytuje službu, zajistit, aby každý z jeho
zaměstnanců věděl, co má dělat, jaké potřebuje vstupy pro svou činnost a kam směřují jeho výstupy,
protože pravomoci a zodpovědnost jsou jednoznačně stanoveny.
5. Závěr a SHRNUTÍ
Můžeme konstatovat těsné propojení celého systému managementu jakosti na dílčí úkoly
managementu výroby a upozornit na těsné vazby při zapojení do komplexního managementu
výrobního podniku. V závislosti na typu a rozsahu výroby můžeme nalézt odlišnosti v přístupech, které
jsou dány rozdílným řízením top-managementu, a které musí v souladu s cílem a strategií podniku.
Jakost výrobku je v marketingové koncepci pojetí managementu daná plněním funkcí, které od
výrobku očekává uživatel. Jakost tedy nelze chápat jen jako zajišťování technické kvality parametrů.
Na komplexním řízení jakosti se podílí všechny složky podnikového managementu i všechny útvary
hlavních i vedlejších podnikových činností. Z hlediska problematiky řízení výroby se dotýká komplexní
řízení jakosti odbytu, výroby i nákupu. Vlastní řízení výroby představuje přiblížení jakosti výroby
stanoveným standardům. Předpokladem splnění tohoto úkolu je výkon všech funkcí řízení výroby a
jejich provázanost na vývoj, konstrukci, technologii, logistiku, nákup, dopravu atd. V oblasti nákupu
představuje komplexní řízení jakosti další rozšíření požadavků na volbu materiálu a dodavatele, které
by mělo vést až k vytváření trvalých partnerských vztahů mezi dodavatelem a odběratelem.
Management je proces. Účinný management probíhá v opakovaných cyklech, přičemž každý nový
cyklus je obohacen o zkušenosti nashromážděné v předcházejícím cyklu. Management jakosti je
součástí celkového managementu podniku. Důležité jsou preventivní činnosti, aby se vyloučil výskyt
13
problémů. Přístup organizace k managementu jakosti závisí mj. na druhu podnikání a povaze
pracovních sil.
Poslání, záměry a cíle organizace v oblasti jakosti (tj. politiku jakosti nebo koncepci jakosti) musí
stanovit majitel firmy nebo vrcholový management. Systém managementu jakosti musí být
dokumentován v "Příručce jakosti".
Všechny plánované a systematické činnosti nutné pro dosažení přiměřené důvěry, že výrobek nebo
služba uspokojí dané požadavky na jakost, se nazývají "zabezpečování jakosti". Pro účinné
zabezpečování jakosti je potřebné soustavně vyhodnocovat, ověřovat a prověřovat stav výroby,
přiměřenost konstrukčního návrhu, přiměřenost pokynů pro zamýšlenou činnost.
Management jakosti zahrnuje všechny fáze od počátečního určení požadavků zákazníka až po konečné
uspokojení jeho potřeb. Jde o okruh nebo řetězec činností, který svou logikou začíná a končí u
zákazníka. Základním znakem dobře fungujícího managementu jakosti je to, že ve všech etapách je v
chodu mechanismus soustavného zlepšování založený na zpětné vazbě a prevenci neshod.
byla přijata vládou ČR usnesením číslo 458 ze dne 10.
května 2000 s cílem podpořit vstup českých podnikatelských subjektů a organizací veřejné správy
a služeb do evropských struktur, vytvářet podmínky pro kvalitní uspokojování potřeb občanů při
maximální úspoře zdrojů a ochraně životního prostředí.
Národní politika podpory jakosti je vládou schválený souhrn záměrů, cílů, metod a nástrojů
ovlivňování jakosti výrobků, služeb a činností v rámci národní ekonomiky a veřejné správy s cílem
zlepšení podmínek pro vstup českých subjektů do jednotného
trhu
Evropské unie a dosažení
jejich konkurenceschopnosti na evropských a světových trzích.
Národní politika podpory jakosti se zaměřuje na oblasti
1. ochrany veřejných zájmů – tj. zejména legislativa a činnosti inspekčních a dozorových orgánů,
2. podpory podnikatelských subjektů
– vytváření podmínek pro rozvoj a podporu všech aktivit,
jejichž cílem je podnikatelská úspěšnost, růst jakosti domácí produkce, její lepší uplatnění na
světových trzích a zvýšení důvěry občanů v domácí výrobce (poskytovatele služeb) a jejich
produkty, k zlepšení podmínek pro rozvoj podnikatelských aktivit a zvyšování jejich
konkurenceschopnosti.
3. koordinace aktivit Národní politiky podpory jakosti s dalšími aktivitami státu zejména v:
•
rozvoji národního akreditačního systému
14
•
rozvoji normalizace, metrologie a zkušebnictví především s ohledem na ochranu veřejných
zájmů
•
oblasti výchovy, vzdělávání a rekvalifikace
•
zabezpečení růstu kvality veřejných služeb (zdravotnictví, dopravě)
•
podpoře aktivit vedoucích ke zvyšování kvality života a ochrany životního prostředí
Rada České republiky pro jakost
Pro koordinaci působení státních a nestátních orgánů v oblasti jakosti byla v souladu
s usnesením vlády České republiky ustavena Rada ČR pro jakost, která je
a koordinačním
poradním, iniciačním
orgánem vlády ČR zaměřeným na podporu rozvoje managementu jakosti
a uplatňování Národní politiky podpory jakosti v ČR. Ustavením Rady ČR pro jakost byl pověřen ministr
průmyslu a obchodu.
Rada
spolupracuje
se
zahraničními
organizacemi
a společnostmi,
které
se
zabývají
problematikou jakosti, akreditace, certifikace, zkušebnictví a normalizace a dalšími organizacemi
obdobného zaměření. Shromažďuje informace a poznatky výzkumu a vývoje z oblasti jakosti jak
z tuzemských tak ze zahraničních zdrojů, provádí jejich analýzu a doporučuje jejich případné využívání
v ČR.
Rada působí jako neopomenutelný účastník při přípravě legislativy týkající se problematiky
jakosti, ochrany oprávněných zájmů, životního prostředí a ochrany spotřebitele.
Koordinuje zpracování koncepčních materiálů pro oblast jakosti v ČR prostřednictvím svých
členů. Rozhodující koncepční materiály předkládá, po zvážení a posouzení, vládě ČR jako doporučení.
Ve 24 členné Radě ČR pro jakost jsou zástupci jak jednotlivých resortů, tak i nevládních
organizací,
tj.
podnikatelských
svazů,
spotřebitelů,
nevládních
a profesních
organizací.
Dle
projednávané problematiky jsou zváni zástupci dozorových orgánů, akreditace, normalizace,
metrologie a další experti. Rada vytvořila dvě pracovní skupiny – skupinu pro meziresortní spolupráci
a skupinu pro mediální podporu a propagaci. Výkonným orgánem Rady je Národní informační
středisko pro podporu jakosti, zřízené při České společnosti pro jakost při kterém pracuje „poradní
sbor“ složený z odborníků v oblasti jakosti působících v ČR.
Rada vyhlašuje pravidelně od roku 2001 Národní programy podpory jakosti. Formuluje
záměry, cíle a priority NPJ pro daný rok. Programy jsou zveřejňovány na internetová adrese
www.npj.cz.
Na rok 2004 bylo vyhlášeno celkem 9 témat na realizaci projektů podpory jakosti.
Metodika výuky jakosti ve veřejné správě a příprava textů odpovídajících kursů
Příručka Rukověť pracovníka pro posuzování shody výrobků
Publikace Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti
15
Publikace Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků
Řada publikací Průvodce řízením jakosti
Technologicky orientované (inovační) podnikání
Pilotní projekt Zavádění SJ v ústředním orgánu státní správy
Statistika úrazů (komplexně, při práci, ve volném čase, v domácnosti) a jejich vztah k jakosti výrobků
a služeb a bezpečnosti práce – na toto téma nedošla ani jedna nabídka na realizaci projektu podpory
jakosti
Publikace Integrační a kooperační směry v MSP (oblast cestovního ruchu)
Celkem bylo Ministerstvu průmyslu a obchodu předloženo 27 projektů, které jsou v současné
době vyhodnocovány v rámci výběrového řízení. Prioritně jsou projekty podpory jakosti věnovány
oblasti vzdělávání. Byli vyškoleni pracovníci České obchodní inspekce, Státního úřadu pro jadernou
bezpečnost, Českého statistického úřadu, autorizovaných osob, hodnotitelé Národní ceny ČR za jakost,
byl realizován kurz pro pracovníky veřejné správy a další.Důležitou aktivitou v rámci Národní politiky
podpory jakosti je vyhlašování a realizace projektů podpory jakosti, které jsou řešeny jednotlivými
resorty v rámci jejich rozpočtů.
Podpora rozvoje systémů managementu kvality v organizacích veřejné správy
Jako jednu z priorit své práce realizovala Rada ČR pro jakost v letech 2001 a 2002 pilotní
projekt zavádění a certifikace systému jakosti podle normy ISO 9001 na Městském úřadě v České Lípě
a projekt
implementace a certifikace
integrovaného
systému
managementu
(ISO 9001a ISO
14001) na Městském úřadě ve Vsetíně. V obou případech byly systémy úspěšně certifikovány.
V roce 2003 je řešen pilotní projekt zavedení modelu CAF ) Comon Assessment FrameworkSpolečný hodnotící rámec) na krajských úřadech v Olomouci a v Liberci. Projekt CAF vyvinul Evropský
Institut pro veřejnou správu jako speciální program pro organizace veřejné správy. Doznal značného
rozšíření v zemích západní Evropy.
Významnou součástí Národní politiky podpory jakosti je problematika akreditace, certifikace, inspekce
Již v roce 1993 byly položeny základy národního akreditačního systému v ČR, který je
plnohodnotnou součástí evropské akreditace. Zabezpečením akreditace je pověřen Český institut pro
akreditaci, o.p.s. (ČIA).
V České republice dnes působí více než 70 certifikačních orgánů akreditovaných podle normy
ČSN EN 45012 pro certifikaci systémů jakosti (ISO 9000) a EMS (ISO 14000) nebo podle specifických
normativních dokumentů (npř. systémy kritických bodů HACCP v potravinářském průmyslu nebo C-o-C
– certifikace spotřebitelského řetězce dřeva v dřevozpracujícím průmyslu).
16
Na vysoké úrovni je i certifikace výrobků (ČSN EN 45011) a personálu (ČSN EN 45013).
V České republice působí rovněž několik inspekčních orgánů akreditovaných podle normy ČSN EN
45004. ČIA akredituje rovněž podle příslušných norem zkušební i kalibrační laboratoře.
Součástí Národní politiky podpory jakosti je program Ochrana zdraví, života a bezpečnosti občanů –
veřejný zájem
Koordinací aktivit jednotlivých resortů v této oblasti je pověřen Úřad pro normalizaci,
metrologii a státní zkušebnictví v Praze (www.unmz.cz). Je důležité, že byly přijaty (a dle situace
v EU jsou průběžně novelizovány) všechny potřebné zákony – zákon o technických požadavcích na
výrobky, zákon o odpovědnosti za škodu způsobenou vadným výrobkem,
zdraví, zákon o všeobecné
bezpečnosti výrobků,
zákon
o
veřejném
zákon o potravinách a tabákových výrobcích.
Rovněž byl přijat protokol PECA, který nabyl účinnosti v červenci roku 2001 a jehož smyslem je ještě
před vstupem do EU usnadnit obchodní výměnu mezi zeměmi EU a ČR, protože vzájemné uznávání
výsledků posuzování shody odstraňuje duplicitu.
Program Národní ceny ČR za jakost
Cílem je veřejné ocenění podniků, které zlepšují kvalitu všech svých činností a jsou úspěšné
v konkurenci na domácím a zahraničním trhu. Program, který byl po léta na okraji zájmu podniků,
zaznamenal po převzetí garance Radou ČR pro jakost nárůst zájmu organizací.
Program má dva dílčí programy, a to „Hodnocení výkonnosti organizací“ a program Národní
ceny ČR za jakost. Program je založen na modelu excelence (úspěšnosti) Evropské nadace pro
management kvality (EFQM) a je organizován podle zásad totožných s Evropskou cenou za kvalitu.
Předání Národní ceny ČR za jakost za rok 2003 se uskutečnilo 12.11.2003 na Pražském hradě. Cenu
předával předseda vlády.
Program Česká kvalita CzQ
Podstatou programu Česká kvalita je prosazování systému značek kvality, kterými jsou
označovány produkty na českém trhu. Program vychází z potřeby upozornit na značku ověřené kvality
výrobků a služeb se kterými se spotřebitel na trhu setkává. Jeho cílem je vést spotřebitele k orientaci
na kvalitní zboží a služby a výrobce a poskytovatele služeb k vyššímu zájmu o získání značky kvality.
V programu CzQ dosud uspělo 14 organizací, které udělují vlastní značky kvality. Jejich seznam je
uveden na internetové adrese www.ceskakvalita.cz. Je to například značka Žirafa pro zdravotně
17
nezávadnou dětskou obuv,
značka
SOTEX sdružení pro označování textilu, oděvů a kožedělných
výrobků, značka BIO-PRODUKT označující produkty ekologického zemědělství.
Podpora rozvoje systémů managementu kvality v organizacích veřejné správy
Jako jednu z priorit své práce realizovala Rada ČR pro jakost v letech 2001 a 2002 pilotní
projekt zavádění a certifikace systému jakosti podle normy ISO 9001 na Městském úřadě v České Lípě
a projekt
implementace a certifikace
integrovaného
systému
managementu
(ISO 9001a ISO
14001) na Městském úřadě ve Vsetíně. V obou případech byly systémy úspěšně certifikovány.
V roce 2003 je řešen pilotní projekt zavedení modelu CAF ) Comon Assessment FrameworkSpolečný hodnotící rámec) na krajských úřadech v Olomouci a v Liberci. Projekt CAF vyvinul Evropský
Institut pro veřejnou správu jako speciální program pro organizace veřejné správy. Doznal značného
rozšíření v zemích západní Evropy.
Podpora podnikatelských aktivit
odborné informace z oblasti jakosti – Národní informační středisko pro podporu jakosti založené při
České společnosti pro jakost v roce 2000 slouží odborné i laické veřejnosti ČR jako zdroj informací pro
oblast kvality.
Na internetových stránkách www.npj.cz je průběžně aktualizován a rozvíjen Informační systém pro
odborníky z různých oborů jako zdroj informací v těchto oblastech:
Národní cena ČR za jakost
Česká kvalita (program CzQ)
Informační sytém
Dotazy veřejnosti – možnost veřejnosti se obracet písemně nebo elektronickou poštou s konkrétními
dotazy.
Odborné publikace – NIS-PJ
je vydavatelem publikací, všechny vydané tituly jsou bezplatně
k dispozici všem zájemcům.
Podpora certifikace systémů jakosti a EMS – v celém světě jsou budovány systémy managementu
jakosti jako mezinárodních norem, známých pod označením ISO 9000 a 14 000. Tyto normy přispívají
k volnému pohybu zboží a ke zvýšení vzájemné důvěry mezi dodavateli - výrobci zboží a dodavateli
služeb a jejich odběrateli - zákazníky.
18
Vybudované systémy mezi dodavateli a odběrateli mají zaručovat kvalitní výstupy, tj. výrobky, nebo
služby. K ověření skutečnosti slouží certifikační systém tj. ověření nestrannou a nezávislou,
kvalifikovanou organizací, certifikačním orgánem.
Podpory malých a středních podniků (certifikace, design)
1. Programy TRH a DESIGN
TRH – umožňuje malým a středním podnikatelům získat příspěvek na certifikaci ve výši 50 %
nákladů na získání certifikátu a na odborné a poradenské služby v souvislosti s certifikací nebo
zaváděním programu EMAS.
DESIGN- umožňuje získat malým a středním podnikatelům metodikou pomoc při designu do
podnikatelské strategie, při výběru designérů, vytvořit podmínky pro účinnou spolupráci
designéra s podnikatelem a získat kvalitní design.
Přínosem podpor z programu TRH je především zvýšení počtu certifikovaných firem a jejich rozvoj, což
je přínosem ke zvýšení konkurenceschopnosti českých firem v evropském prostoru. Zájem podnikatelů
o zavádění programu RMAS a certifikace systému EMS je zatím na počátku zájmu podniků.
Přínosem programu podpory DESIGN je zvýšení konkurenceschopnosti malých a středních podniků
a pozitivní vliv na pracovní a životní prostředí.
Příspěvky na certifikaci – program TRH
Rok
2000
Počet firem 802
mil. Kč
2001 2002
2003 do 30.9.
590
496
1004
113,1 76,4 126,0 58,7
Podpora z programu DESIGN
Rok
2000 2001 2002 2003 do 20. 11.
Počet firem 92
112
155
50
mil. Kč
7,6
9,9
3,8
5,2
Závěr:
Problematika jakosti je problematikou interdisciplinární, spojuje působení různých orgánů a programů,
které jsou v zájmu občana, a které občan svými přístupy z jedné strany jako spotřebitel a z druhé
strany jako výrobce, všechny ovlivňuje. Proto je potřebné vytvářet odpovídající společenské prostředí,
19
zaměřené na problematiku jakosti, změnu přístupu k životnímu stylu, orientaci způsobu myšlení
občanů k ochranu životního prostředí, svého zdraví a bezpečnosti.
Podnikatelské subjekty je účelné motivovat ke zvyšování efektivnosti podnikání, snižování nákladů,
lepšímu uspokojování zákazníků jak na domácím tak zahraničním trhu.
Je třeba podtrhnout
i nezbytnost zvyšování kvality ve veřejné správě.
Národní politika podpory jakosti je přínosem pro tento náročný úkol ve kterém pro nás mohou být
inspirativní i poznatky našich zahraničních partnerů.
BENCHMARKING
Pojem benchmarking zdomácněl ve světě 80. letech, kdy k jeho popularitě přispěla firma Xerox
Corporation, která ho jako nástroj managementu poprvé použila v roce 1979. Benchmarking se poté
stal zásadní součástí úspěchu amerických firem v rámci Malcolm Baldrige National Quality Award a ujal
se také v Evropě v rámci The European Quality Award, kterou zaštiťuje European Foundation for
Quality
Management
(EFQM).
Robert C. Camp, jedna z vůdčích osobností v oblasti benchmarkingu definuje benchmarking lapidárně
jako "...hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům".
Chápeme-li tedy benchmarking jako srovnávání je nasnadě, že se může týkat jak oněch vynikajících
výsledků (výkonový benchmarking, mimo jiné třeba i ve vztahu ke konkurenci), tak i procesů a
postupů (nejlepších praktik), které k dosažení vynikajících výsledků vedou (náročnější, ale účinnější
procesní
benchmarking).
Benchmarking může mít na organizace mimořádný dopad. Boří zaběhlá paradigmata, pomáhá
organizacím udržovat se ve stavu připravenosti k akci a poskytuje modely směřující ke znamenitosti
(excelenci). Záměrem benchmarkingu je stanovit cíle pro to, aby organizace mohla nastartovat
realistický proces zlepšování, a aby porozuměla změnám, které jsou k takovému zlepšování nutné.
Konečné důsledky benchmarkingu se pak mohou odrazit např.
•
v lepším rozhodování (založeném na lepších informacích),
•
ve stanovení náročnějších cílů,
•
ve zvýšené spokojenosti zákazníků,
•
v urychlení procesu změny,
•
v úsporách nákladů,
•
v porozumění výkonnosti na úrovni světové třídy (World Class) apod.,
v konečném důsledku tedy zlepšení konkurenceschopnosti či konkurenční pozice organizace.
Díky ČSJ je Česká republika od roku 2002 členem Global Benchmarking Network (GBN),
mezinárodní sítě národních benchmarkingových organizací. Členy GBN jsou např. Dánsko, Finsko,
Indie, Irsko, Itálie, Jihoafrická republika, Maďarsko, Moldávie, Německo, Nový Zéland, Portugalsko,
20
Španělsko, Švédsko, Švýcarsko, Velká Británie a další. GBN byla založena, aby podporovala a
rozšiřovala:
•
Sdílení zkušeností benchmarkingových center
•
Pomoc s mezinárodním partnerstvím mezi jednotlivými organizacemi, které se podílejí na práci
benchmarkingových center
•
Poskytování marketingové a promotion podpory pro benchmarkingová centra
•
Výměnu vybraných publikací včetně zpravodajů a propagačních materiálů mezi členy
•
Sdílení informací o nadcházejících mítincích, aktivitách a událostech, včetně národních a
mezinárodních cen s dostatečným předstihem
Benchmarking ovšem neznamená "zvítězit" za každou cenu. V prvé řadě je benchmarking legální,
systematický, veřejný a etický proces, který dává podněty k efektivní konkurenceschopnosti.
Jeho hybnou silou je duch "učení se pomocí sdílení". Neplatí mýtus, že lze dobře konkurovat jen
tehdy, když víme, co dělají konkurenti, a že musíme být schopni kopírovat to, co dělají, abychom
uspěli. Benchmarking je založen na principu "výhra-výhra" a podléhá světově uznávanému Kodexu
vedení benchmarkingu. Hlavní části Kodexu zahrnuji následující zásady:
•
Zachovávejte legálnost
•
Buďte ochotni dát to, co jste dostali
•
Respektujte důvěrnost
•
Informace udržujte jako interní
•
Využívejte kontaktních osob pro benchmarking
•
Neodkazujte se bez předchozího svolení
•
Buďte připraveni již od počátku (od startu)
•
Snažte se porozumět očekáváním
•
Jednejte v souladu s očekáváními
•
Buďte čestní
•
Dodržujte závazky
Donedávna benchmarking ve světě vyrůstal z tzv. problémově založeného přístupu. Hybnou silou
úsilí v benchmarkingu byla zpětná vazba zákazníků, snaha snížit náklady, zlepšit průběžné doby apod.
Organizace reagovaly na své problémy a snažily se nalézt efektivní řešení použitím benchmarkingu.
Lepším způsobem zaměření na benchmarkingové aktivity je ovšem orientace na vyšší návratnost.
Strategicky orientované organizace, které mají definováno své poslání a strategické cíle potřebují
nástroj, který jim zajistí, že se budou (ve snaze dosáhnout svých cílů) neustále zlepšovat.
Nejefektivnější z tohoto pohledu se jeví soustředění se na hlavní procesy, které přispívají k
dosažení cílů a ke zlepšování těchto procesů.
Procesní model benchmarkingu nastiňuje kroky, které je třeba udělat v rámci benchmarkingového
projektu. Existuje řada přístupů s různým počtem kroků. Existuje-li množství různých přístupů k
21
benchmarkingu, je obtížné pro organizace mezi sebou komunikovat. Aby bylo možné tuto komunikaci
zlepšit, vyvinuly čtyři organizace, které se benchmarkingem intenzivně zabývají (Boeing, Digital
Equipment, Motorola a Xerox) model se čtyřmi kvadranty, který objasňuje, o čem benchmarking
je. Tato "šablona" ustavuje obecné souvislosti pro tvorbu procesního modelu, který vyjadřuje
specifickou posloupnost kroků a činností pro provedení benchmarkingu.
Šablona má čtyři kvadranty, které jsou spojeny procesem shromažďování a analýzy dat. Co se děje v
každém
kvadrantu
je
možné
zjistit
nastolením
otázek
pro
každý
z
těchto
kvadrantů.
Přístup ČSJ v souladu s benchmarkingovými aktivitami EFQM i IBC (International Benchmarking
Clearinghouse). Využívá čtyř fází benchmarkingu - plánování, shromažďování dat, analýzu a
zlepšení pomocí adaptace. Tento proces připomíná počtem fází tzv. "Demingův cyklus" PDCA (Plan
- Do - Check - Act). Kroky v každé fázi je třeba brát v úvahu jako možné, ne jako nutné. Stejně jako
ostatní metodologie, ani tato metodologie nepředstavuje zaručený "recept na úspěch". Je třeba ji
inteligentně adaptovat na potřeby organizace.
Benchmarking je kontinuální proces učení. Zahájit takový cyklus vyžaduje manažerskou podporu,
zapojení zaměstnanců a spoluúčast vlastníků procesu. Toho lze dosáhnout využitím následujícího
přístupu:
1. Porozumět chování při benchmarkingu a etickému Kodexu benchmarkingu.
2. Pečlivě plánovat implementaci benchmarkingu.
3. Cíleně rozvíjet dovednosti, požadované k provádění benchmarkingu.
4. Vytrénovat manažery i zaměstnance v dovednostech, které potřebují pro účast na
benchmarkingových studiích, pro interpretaci jejich významu a uplatnění výsledků takových
studií v organizační praxi.
5. Komunikovat jasná očekávání od poskytovaných benchmarkingových služeb a ustanovit
odpovědnosti organizace za účast.
Má-li mít benchmarking co největší efekt v podnikání organizace, měl by být do firmy "uveden
shora". Přestože vrcholoví manažeři nemusí být zapojeni do všech benchmarkingových procesů, měli
by uplatnit vůdčí roli v benchmarkingovém programu. Má-li se benchmarking stát stálou součástí
systému strategického plánování organizace, je třeba pro udržení aktivit benchmarkingu vytvořit
infrastrukturu. Rozhodne-li se společnost, že chce, aby se benchmarking stal součástí jejího
dlouhodobého programu řízení, je třeba nalézt způsob vhodné institucionalizace procesů spojených
s benchmarkingem.
Firma Bain & Company, která již řadu let provádí průzkumy v oblasti využití 25 nejpopulárnějších
manažerských
nástrojů,
zaznamenává
již
od
roku
1993
stabilní
celkovou
spokojenost
s
benchmarkingem jako manažerským nástrojem (na úrovni 4, přičemž 5 je nejvyšší spokojenost).
Využití benchmarkingu v organizacích celého světa vykazuje rostoucí trend.
22
Jako u mnoha dalších "technik" či nástrojů (Balanced Scorecard, Activity-Based Management, CRM
apod.) mohou mnozí manažeři i na benchmarking pohlížet jako na módní a populární věc. Ovšem pro
ty organizace, které chtějí být konkurenceschopné (v rámci EU jistě budeme mít co dohánět),
směřovat ke světové třídě a excelenci (i za využití EFQM Excellence Model) je benchmarking
smysluplnou strategickou alternativou. A v tomto smyslu chce být organizacím v ČR nápomocna i ČSJ.
Vysvětlení pojmů
Adaptabilita/přizpůsobivost (Adaptability)
Měřítko pružnosti (flexibility) určitého článku ve zvládnutí změny potřeb/očekávání zákazníka, při
stálém dosahování požadavků na účinnost a účelnost.
Benchmark
Referenční bod (srovnávací kritérium) a norma excelence oproti podobným výkonům nebo procesům,
které měříme. Úroveň „nejlepší ve své kategorii“ (best-in-class).
Benchmarking
Benchmarking je akce, která odhaluje specifické praktiky a procesy, jež vedou k vysoké výkonnosti a k
pochopení toho, jak tyto praktiky a procesy fungují a k následné aplikaci a adaptaci těchto praktik a
procesů v organizaci.
Činnosti (Activities)
Aktivity které probíhají v rámci procesu. Většinou jsou vykonávány jednou jednotkou (jednou osobou
nebo jedním oddělením). Činnost je obvykle popsána v instrukci (návodu). Instrukce dokumentují
jednotlivé úkoly, které vytváří činnosti.
EFQM (European Foundation for Quality Management)
Evropská nadace managementu kvality.
Firemní/podniková/organizační kultura (Organizational Culture)
Souhrn sdílených představ, přístupů a hodnot, osvojených členy organizace, ve snaze přizpůsobit se
prostředí a vnitřně se stmelit. Je přenášen na nové členy jako správný způsob chápání a vnímání
skutečností v organizaci a jako správný způsob přemýšlení o těchto skutečnostech a žádoucí citový
vztah k nim (E. Schein).
Funkční benchmarking (Functional Benchmarking)
Srovnává podobné funkce v rámci téhož odvětví nebo organizační výkonnost s výkonností vůdčí firmy
v odvětví.
23
Generický benchmarking (Generic Benchmarking)
Srovnává pracovní praktiky/postupy nebo procesy, které jsou nezávislé na odvětví. Často vede
ke změně paradigmat a reengineeringu specifických činností.
Hodnoty (Values)
Uznávané, chtěné a zavazující ideje, působící na chování člověka.
Hybné síly (Enablers)
Širší soubor aktivit, které pomáhají zlepšit implementaci nejlepší praktiky. Pomáhají objasnit a vysvětlit
důvody (příčiny), které tkví za výkonností indikovanou benchmarkingem. Nalezení hybných sil pomáhá
usnadnit přenos nejlepší praktiky z jedné společnosti nebo organizace do druhé.
Hypotéza (Hypothesis)
Tvrzení o vztazích mezi příčinou a důsledkem. Hypotéza zahrnuje předjímání důsledku a její význam
spočívá v pozorování, zda je předjímání v pořádku. Strategie organizace je založena na hypotéze
„Uděláme-li A , pak výsledkem bude B“.
Inovace (Innovation)
Schopnost převést nápad (myšlenku) do praxe, a to takovým způsobem, který přidává hodnotu.
Nápady a tvořivost (kreativita) nejsou totéž co inovace, jsou však jejími důležitými předpoklady.
Inovace je totiž procesem, který začíná nápadem (ideou), pak pokračuje několika stupni rozvoje a
končí implementací.
Interní benchmarking (Internal Benchmarking)
Srovnává podobné činnosti, postupy či výkony v rámci různých podnikatelských jednotek jedné
organizace.
KFÚ – Kritické/klíčové faktory úspěšnosti (Key Success Factors)
Faktory, které mají vliv na dosažení vytýčeného cíle. Faktory, bez nichž nelze splnit hlavní cíle
organizace.
Klíčová způsobilost/kompetence/kvalifikace (Core Competency)
Zásadní a unikátní vnitřní charakteristika nebo schopnost podniku využít svých znalostí a zdrojů k
tomu, aby mohla být vykonána činnost nebo podán výkon.
Kodex chování (Code of Conduct)
Úmluva o chování, která popisuje protokol chování – etické zásady a procedury používané v
běžných/všedních činnostech.
24
Konkurenční analýza (Competitive Analysis)
Analyzuje velikost a důvody mezery mezi měřítky organizační výkonnosti vlastní organizace a
konkurentů.
Konkurenční benchmarking (Competitive Benchmarking)
Měří organizační výkonnosti ve srovnání s konkurenčními organizacemi. Je zaměřen na specifické
produkty, procesy nebo metody používané přímými konkurenty organizace.
Konsorciální benchmarkingová studie (Consortium Benchmarking Study)
Společný proces výzkumu a hledání nejlepší praktiky v oblasti, která je společným zájmem účastníků
konsorcia. Obvykle trvá 4-6 měsíců.
Měřítka (Measure)
Vyjádření toho, jak bude hodnocena a sledována úspěšnost organizace při dosahování stanoveného
cíle.
Nejlepší praktika (Best Practice)
Nejúspěšnější provozní standard nebo strategie, které jsou v odvětví dostupné. Nejlepšími praktikami
jsou metody nebo přístupy v oblasti vedení, řízení nebo provozu, které vedou k výjimečné výkonnosti.
Jde o relativní pojem, ne o absolutní standard.
Odvětvový benchmarking (Industry Benchmarking)
Viz. Funkční benchmarking
Paradigma (Paradigm)
Předpoklad, považovaný za daný.
Poslání (Mission)
Prohlášení, které definuje účel a smysl existence podniku.
Praktika (Practice)
Praktiky jsou metody nebo přístupy, které usnadňují vykonávání procesu. Může jít též o postupy.
Proces (Process)
Logický, sekvenční provázaný soubor činností, který využívá vstupu od dodavatele, přidává hodnotu a
produkuje výstup pro zákazníka.
Procesní benchmarking (Process Benchmarking)
25
Měří individuální výkonnost procesu a jeho funkčnost oproti organizacím, které jsou vůdčími
(nejlepšími) v provádění těchto procesů a hledá nejlepší praktiky či postupy v provádění jednotlivých
procesů. Předpokladem je validace, zda tento proces provádí „referenční“ organizace na špičkové
světové úrovni.
Reengineering
Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být
dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti.
Sekundární výzkum (Secondary Research)
Praktika vyhledávání informací o určité oblasti z nepřímých zdrojů.
Strategický benchmarking (Strategic Benchmarking)
Měří organizační výkonnost ve srovnání s konkurenčními organizacemi. Je zaměřen na specifické
strategie.
Strategie (Strategy)
Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace a to, jak chce organizace dosáhnout svých cílů. V
ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí,
trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran.
Světová třída (World Class)
Vůdčí úroveň výkonnosti v procesu, nezávisle na odvětví, funkci nebo lokalitě.
Učení (Learning)
Proces v němž si jednotlivci osvojují znalosti, dovednosti nebo postoje, a to pomocí zkušeností, reflexí,
studiem nebo instruováním. (Buckley & Caple, 1990)
Účinnost (Effectiveness)
Stupeň s nímž jednotka poskytuje správné výstupy na správném místě, ve správném čase a za
správnou cenu. Účinnost je často vztahována ke kvalitě, ale nejde čistě o kvalitativní měřítko.
Účelnost (Efficiency)
Měřítko toho, jak dobře proces využívá svých zdrojů. Zahrnuje všechny zdroje jako lidi, čas, prostor a
zařízení. Často je toto měřítko vztaženo k měření produktivity.
Vize (Vision)
Obraz budoucího žádoucího stavu; obraz konečného budoucího výsledku; realita/žádoucí budoucnost,
která ještě nenastala.
26
Vůdcovství (Leadership)
Leadership je proces ovlivňování aktivit jednotlivců nebo skupin ve snaze dosažení cíle v dané situaci.
(Hersey & Blanchard, 1988).
Leadership se točí kolem vize, ideálů, směrů a má co do činění více s inspirováním lidí směrem k
cílům, než s každodenní implementací. Vůdce musí být schopen „vydolovat“ mnohem více, než jen své
vlastní schopnosti. Musí inspirovat ostatní lidi, aby dělali věci bez toho, že by zrovna seděl nad nimi s
kontrolním seznamem v ruce. (Bennis, 1989).
Výstupní měřítka (Outcome Measures)
Indikátor výkonnosti organizace na konci periody. Bereme jej v úvahu jako „zpožděný ukazatel“,
protože stojí na konci řetězce příčin a následků. Vypovídá o výsledcích určité akce nebo iniciativy.
Vzdělávání (Education)
Proces, jehož cílem je umožnit jednotlivci přizpůsobit a rozvinout znalosti, dovednosti a chápání, které
nelze jednoduše vztáhnout k omezenému poli činností, ale dovoluje definovat, analyzovat a řešit širší
rozsah problémů. (Buckley & Caple, 1990)
Zlepšování podnikatelských procesů (BPI – Business Process Improvement)
Metodologie, navržená ke zlepšení funkcí v jednotlivých krocích správy a podpory procesů, využívající
přístupů jako je benchmarking, redesign procesů nebo reengineering.
Znalosti (Knowledge)
Soubor vytvořených zkušeností, hodnot, víry, souvisejících informací a odborných pohledů, poskytující
rámec pro hodnocení a začleňování nových zkušeností a informací, objevující se a aplikovaný v myslích
lidí.
Často kladené otázky
1. Co je to benchmark?
Anglické Slovo „benchmark“ pochází z oblasti geografie, kde znamená měření oproti referenčnímu
bodu. V oblasti zlepšování je „benchmark“ dosažení úrovně „nejlepšího ve své kategorii“ (best-inclass). Dosažení této úrovně je oním referenčním bodem a normou excelence oproti podobným
procesům nebo výkonům, které měříme.
2. Co je to benchmarking?
27
Benchmarking je procesem měření, který může výrazně přispět k dosažení konkurenční výhody.
Americké centrum pro produktivitu a kvalitu definuje benchmarking jako „proces neustálého
srovnávání a měření organizace oproti vůdčím firmám kdekoliv na světě, s cílem získat informace,
které organizaci pomohou přijmout (a realizovat) aktivity, vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti.“
Robert C. Camp, který stál u zrodu benchmarkingu, definuje benchmarking jako„…hledání nejlepších
postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům“. Poté je samozřejmě nutná jejich
implementace.
3. Jaké přístupy k benchmarkingu existují?
Existují dva rozdílné přístupy k benchmarkingu: výkonový benchmarking a procesní benchmarking.
Výkonový benchmarking se soustředí na relativní výkonnost pomocí vybraného souboru měřítek
(často mezi konkurenty). Hodnotí se převážně parametry související s kvalitou (včetně
technických parametrů) a produktivitou (výrobní náklady, cena). Tento typ benchmarkingu je
prováděn často jako konsorciální (studii provádí více organizací), za účasti třetí strany – konzultantů.
Procesní benchmarking měří individuální výkonnost procesu a jeho funkčnost oproti organizacím,
které jsou vůdčími (nejlepšími) v provádění těchto procesů. Procesní benchmarking hledá nejlepší
praktiky (Best Practices) v provádění jednotlivých procesů. Odpovídá tedy na otázku JAK organizace
dosahuje vynikající výkonnosti. Procesní benchmarking vyžaduje návštěvy partnerů a řádnou přípravu.
4. Jaké typy procesního benchmarkingu se provádí?
Interní benchmarking srovnává podobné činnosti, postupy či výkony v rámci různých
podnikatelských jednotek jedné organizace. Konkurenční benchmarking je zaměřen na specifické
produkty,
procesy
nebo
metody
používané
přímými
konkurenty
organizace.
Konkurenční
benchmarking je obvykle prováděn třetí, nezávislou stranou, aby byly lépe „ošetřeny“ konkurenční
informace. Funkční nebo odvětvový benchmarking srovnává podobné funkce v rámci téhož
odvětví nebo srovnává organizační výkonnost s výkonností vůdčí firmy v odvětví. Generický
benchmarking srovnává pracovní praktiky nebo procesy, které jsou nezávislé na odvětví.
5. S kým provést benchmarking?
Pravděpodobně nejobtížnějším aspektem benchmarkingové studie je identifikace vhodných cílových
společností nebo partnerů pro benchmarking. Klíčovou otázkou je, jak identifikovat, které jednotlivé
společnosti by měla být v rámci benchmarkingu věnována pozornost. Primárním nástrojem k
zodpovězení této otázky je sekundární výzkum. Je to proces, kdy pomocí průzkumu v novinách,
časopisech a další literatuře a pomocí osobních kontaktů lze identifikovat společnosti, které provádí
požadovaný proces výjimečně dobrým způsobem.
6. Jak se benchmarking provádí?
Benchmarkingový výzkum má mnoho forem: telefonický výzkum, psané dotazníky, průzkum v
literatuře, výměnu připravených materiálů nebo návštěvy na místě. Obecně prochází benchmarking
28
čtyřfázovým procesem, který je i základem metodiky používané Českou společností pro jakost
(ČSJ).
7.
•
Naplánování benchmarkingového projektu
•
Shromažďování dat
•
Analýza dat, identifikace výkonnostních mezer a hybných sil procesu
•
Zlepšování (adaptace procesních hybných sil )
Co je výsledkem benchmarkingu?
Benchmarking může poskytnout měřítka, která srovnávají výkonnost daného procesu (který chceme
zlepšit) mezi více cílovými organizacemi. Může popsat mezeru organizace ve výkonnosti tak, jak byla
zjištěna srovnáním s identifikovanými úrovněmi výkonnosti. Pomáhá také najít nejlepší praktiky a
hybné síly, které vyvolávají takové výsledky, jež bylo možné sledovat během provádění studie.
Umožňuje stanovit výkonnostní cíle pro proces a identifikovat oblasti, v nichž je třeba přijmout
opatření ke zlepšení.
8. Co je to „nejlepší praktika“?
Nejlepšími praktikami (best practices) jsou metody nebo přístupy v oblasti vedení, řízení nebo
provozu, které vedou k výjimečné výkonnosti. Jde o relativní pojem, ne o absolutní standard.
9. Jak benchmarking ovlivňuje organizace?
Benchmarking byl a je využíván organizacemi strategicky. Xerox využívá informace z benchmarkingu
ke stanovení cílů s ohledem na zásadní měřítka své podnikatelské výkonnosti. Výsledkem aplikace
benchmarkingu je dosažení podstatných úspor. Stejně tak i další světově významné firmy. V zásadě je
užitek získaný z benchmarkingu trojí.
•
Příprava na nejlepší praktiky pro výkonnost v určitém procesu
•
Schopnost měřit excelenci pro cílové procesy
•
Možnost využít výsledků pro zlepšení výkonnosti (aplikací těchto „učebních lekcí“)
10. Proč je zapojena Česká společnost pro jakost?
ČSJ se chce stát všeobecně známým a uznávaným poskytovatelem bechmarkingových služeb,
spojených s EFQM Excellence Modelem, na něhož se budou obracet organizace zabývající se
komplexními přístupy k řízení, orientovanými na trvalé zvyšování podnikatelské výkonnosti. Proto chce
ČSJ poskytnout na českém trhu dosud chybějící podporu pro získávání a výměnu informací mezi
organizacemi z podnikatelské i veřejné sféry. V této snaze plní ČSJ následující funkce:
•
Je vyhlašovatelem a organizačním garantem benchmarkingových studií a ostatních aktivit
•
Je „dodavatelem“ odborníků pro jejich realizaci
•
Vytvořila a udržuje databanku benchmarkingových informací
•
Je centrem odborné pomoci (konzultací) pro zájemce o organizování benchmarkingových aktivit
29
11. Jaká pravidla chování je třeba při benchmarkingu dodržovat?
V USA (Americké centum pro produktivitu a kvalitu) i v Evropě (Evropská nadace managementu
kvality) platí pro provádění benchmarkingu „Code of Conduct“. Tento Kodex chování při
benchmarkingu přijala i ČSJ. Jeho plné znění najdete zde.
TQM
TQM je zkratka z anglických slov "Total Quality Management", v českém jazyce se užívá pojmu
„komplexní řízení kvality“. TQM nemá pevně stabilizovanou podobu danou formalizovaným
směrodatným předpisem. Obsah TQM není jednoznačně dán, objevují se v něm zkušenosti japonských
a později i amerických firem zaměřených na management kvality.
Definice TQM a KVALITY
"Filozofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné
spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů."(Corrigan)
Kvalita, to je názor zákazníků nebo uživatelů produktu nebo služby; je to míra, o které jsou uživatelé
přesvědčeni, že služba nebo produkt splní jejich potřeby a očekávání.
Podstata TQM
Řízení kvality
Činnosti a metody používané k dosažení a udržení kvality výrobku, procesu nebo služby. Řízení kvality
monitoruje, hledá příčiny problémů a pomáhá je odstranit.
Zabezpečení kvality
Prevence problémů prostřednictvím plánovaných a systematických činností(včetně dokumentování).
Zahrnuje vytvoření dobrého systému kvality a mechanismu jeho prověřování.
Podstatou úplného řízení kvality je neustálé zlepšování a zdokonalování v jednotlivých útvarech
podniku, klade se důraz nejen na samotné pracovní aktivity, ale i na spokojenost lidí v organizaci a
především na spokojenost zákazníků. Vždy jsou stanoveny měřitelné cíle a jejich plnění je neustále
kontrolováno a analyzováno. Cílem TQM je totální kvalita, což znamená udělat vše správně hned
napoprvé a vždy příště ještě lépe. Dochází k soustavnému vylepšování:
•
konstrukčních postupů
•
způsobilosti výroby
•
řízení výroby
•
vzájemné vazby mezi předvýrobní a výrobní fází
•
řízení dodavatelů
Přestože se jednotlivé koncepce TQM od sebe mohou lišit, ve všech najdeme tyto základní pravidla :
Filosofie organizace je filosofií každého spolupracovníka.
30
Každý spolupracovník organizace se snaží uspokojit konkrétního zákazníka (interního / externího).
Interní / externí zákazník rozhoduje o kvalitě.
Je to nástroj řízení pro dosažení stavu, kdy jsou myšlení a činnost ve všech oblastech organizace
orientovány na kvalitu.
TQM je nikdy nekončící proces zlepšování kvality, iniciovaný a podporovaný managementem.
TQM vyžaduje nové myšlení ( ne já, ale my).
Osvědčený, systematický přístup k plánování a řízení aktivit.
Plnění požadavků zákazníka při minimálních nákladech.
Zásady TQM
1. zapojení všech spolupracovníků
2. zákazník je na prvním místě
3. zlepšování je trvalé a důsledné a probíhá po malých, měřitelných krocích
4. vyvarovat se plýtvání (materiálem, penězi, zbožím, písemnostmi,…)
5. vše dělat dobře od začátku a trvale
6. spoléhat jeden na druhého
Týmová práce
Týmová práce je pro správné provádění zásad TQM velmi důležitá. Díky práci v týmu si mohou
zaměstnanci lépe rozdělit úkoly a jejich činnosti jsou tak efektivnější než kdyby pracovali každý sám.
Je však třeba jmenovitě delegovat pravomoci a určit zodpovědné pracovníky a vedoucí týmu.
Zákazníci
Výrobek jdoucí na trh musí zákazníka pozitivně oslovit, vyvolat v něm pocit nepostradatelnosti, a ten si
jej na základě toho koupí. Pro koncepci TQM je zákazník nejdůležitějším článkem ve firmě. Vše musí
být konáno k jeho naprosté spokojenosti.
Můžeme rozlišit dva druhy zákazníků:
•
externí (vnější)
•
interní (vnitřní)
Externí zákazníci, to jsou zákazníci vně firmy, kteří od nás nakupují naši finální výrobu, či naše
služby.
TQM říká, že jako zákazníci se vůči sobě chovají také jednotlivé vnitřní složky (oddělení) firmy, těm
pak říkáme interní zákazníci. Je důležité, aby si jednotlivá oddělení vytvořila mezi sebou vztahy
zákazník - dodavatel, pak bude komunikace mezi nimi přesnější a jednodušší a případné nedostatky
budou rychle vyřešeny.
Tedy každé pracoviště je zároveň zákazníkem i dodavatelem. Toto schéma platí za následujících
podmínek:
a) každá činnost je proces, jež má hmatatelný nebo nehmatatelný výsledek - "výrobek"
b) příjemce tohoto produktu je zákazník
31
c) každá činnost vyžaduje dodávky, které přicházejí od dodavatele
d) mezi zákazníkem a dodavatelem dochází k výměně informací o požadavcích a výsledcích
e) činnost je dále ovlivněna pravidly a okolím
f) většina dodavatelsko-odběratelských vztahů je dvojstranná
Kontrola a analýza
Bez cílených kontrolních mechanizmů by byl celý systém úplného řízení kvality jako slepý a hluchý. Pro
neustálé zlepšování potřebuje každý mít zpětnou vazbu, aby věděl, co udělal špatně a v čem se ještě
může zdokonalit. Kontrolní mechanizmus také odhalí chybu v jejím zárodku a tak sníží náklady na její
odstranění na minimum. Dále umožní posoudit kvalitu práce jednotlivých oddělení a pozitivně či
negativně je hodnotit.
Charakteristické rysy zavádění
Předtím než začneme uplatňovat zásady TQM musíme si položit několik základních otázek a musí být
naplánovány všechny kroky zaváděcí fáze.
•
Odkud máme začít?
•
Co musíme udělat pro to, abychom systém zavedli?
Jasně rozčleněný úvodní program s logicky navazujícími kroky, rozdělený do časových úseků, navodí
první dojem kvality, která bude v budoucnu očekávána v každodenní práci všech zaměstnanců.
Odkud máme začít?
Je nezbytně nutné začít uplatňovat zásady TQM od nejvyšších pozic ve firmě. Každý vedoucí pracovník
včetně ředitele musí jít osobně příkladem ostatním zaměstnancům, nestačí jen napsat vyhlášky na
papír. Osobně musí vysvětlovat zásady TQM. Tím, že bude TQM aktivně podporováno shora má větší
šanci na přežití ve firemním prostředí.
Co musíme udělat pro to, abychom systém zavedli?
Systém musí být implementován do všech složek firmy. Vše musí být vybaveno kvalitní dokumentací,
protože příkaz, který není dán písemně ten jako by nebyl.
Je třeba si stanovit prioritní cíle, kterých chceme dosáhnout. Pro zavádění principů TQM je využíván
Model úspěšnosti (Excellence Model EFQM), který vede organizaci k neustálému zlepšování výkonnosti
všech procesů tím, že organizace systematicky a pravidelně provádí porovnávání svých činností s
Modelem úspěšnosti. Hlavními nástroji Modelu úspěšnosti je sebehodnocení a benchmarking.
Šest předpokladů efektivního zavádění
· Vytvořit a udržovat pozitivní prostředí ( 6 zásad managementu, 10 podmínek non managementu).
· Poskytnout postupně přípravu a trénink v metodě a nástrojích TQM všem zaměstnancům.
· Aplikovat Demingův cyklus (cyklus nikdy nekončícího zlepšování kvality všech procesů v organizaci),
Demingovy metody a nástroje zlepšování na vlastních procesech organizace.
· Podporovat práci týmů a postupně ji rozšiřovat na všechny procesy organizace.
· Udržovat v činnosti cyklus zlepšování na všech úrovních organizace.
32
· Přijmout myšlenku, že kvalita je tou nejlepší ekonomií.
Kroky při zavádění TQM
a) rozhodnutí podnikového vedení
b) vytvoření řídící skupiny TQM
c) jmenováni promotora TQM
d) vypracování politiky jakosti
e) zapojení podnikové rady
f) vypracování zaváděcího plánu
g) informování vedoucích pracovníků
h) start školení pro vyšší vedoucí pracovníky všech úseků
i) start školení pro vyšší vedoucí pracovníky v rámci jednoho úseku
j) start prvních aktivit TQM na úrovni vedení
k) školení TQM pro všechny zaměstnance
l) rozšíření aktivit TQM zapojením všech zaměstnanců
m) školení v práci na projektech
n) intenzivní školení v používání nástrojů jakosti
o) první audit prováděný vrcholným managementem
p) pravidelné informování zaměstnanců
Výše zmíněné kroky je třeba provádět v reálném časovém plánu. Na tento plán má vliv především
velikost podniku. Je obvyklé, že plán zavádění je na 1 rok (podniky do 300 zaměstnanců) a 3 až 5 let
u větších podniků. Zavézt TQM takříkajíc "ze dne na den" je unáhlené, protože jsou zde nutné závažné
změny v chování, kterých nelze dosáhnout v krátkém čase, ani pod tlakem vedení.
Problémy s TQM
Hlavními příčinami neúspěchu při zavádění TQM jsou:
a) Nadšení bez systému implementace a kontroly
Systém je v tomto případě zaváděn bez důkladné přípravy a plánování, chybí také soustavné školení.
Po počátečním nadšení, které časem ustoupí, přichází neúspěch.
b) Systém bez nadšení
V tomto případě nebyla přípravná a seznamovací fáze podceněna, avšak chybí morální podpora
projektu. Jestliže vedení nepodporuje TQM pak systém ztrácí účinnost a zaniká.
Ve Velké Británii například neuspěje 95% programů TQM. Úspěch záleží velkou měrou také na lidech a
to konkrétně na jejich sebekázni a schopnosti se učit a v něco věřit.
Soustavné školení
Vzdělávání zaměstnanců podniku je investicí do budoucího rozvoje firmy. Na školeních jsou pracovníci
informováni o nových pracovních postupech a technologiích, učí se ovládat nové stroje. Nepřetržité
33
vzdělávání se uplatní na všech odděleních a na každé pozici od ředitele až po operátora. Uveďme si
nyní příklad třístupňového programu školení:
a) školení ve fázi zavádění
vedoucí pracovníci 2,5 denní
zaměstnanci 1 denní
b) školení v provádění zlepšovacích projektů
lektor 5 dnů
vedoucí pracovníci 3 dny
zaměstnanci "při práci"
c) školení metod
vedoucí pracovníci po 1 dní
i zaměstnanci po 2-5 dnech
Školí se po dobu několika měsíců až let, v závislosti na velikosti firmy .
Uplatnění TQM
TQM se jako řídící nástroj managementu kvality uplatňuje ve všech klíčových oblastech souvisejících s
fungováním podniku a životním cyklem výrobku, jsou to:
•
marketing a průzkum trhu
•
navrhování výrobku a jeho vývoj
•
zásobování (nakupování)
•
plánování a vývoj procesů
•
výroba
•
ověřování (kontrola, zkoušení a zkoumání)
•
balení a skladování
•
prodej a distribuce
•
uvádění do provozu
•
technická pomoc a údržba
•
likvidace po použití
•
marketing a průzkum trhu
Tento výčet začíná a končí marketingem a průzkumem trhu a nazývá se smyčka jakosti. TQM hodnotí
tedy nejen výrobek ale všechny činnosti, které ho ovlivňují až do okamžiku likvidace výrobku.
Praktické použití
Je zřejmé, že systém TQM se s úspěchem uplatní v každé firmě, která bude mít vytrvalost a vůli jej
prosazovat, i když ne vždy v plném rozsahu. Tato omezení pramení například z náročnost zavádění
(finanční i časové), která vylučuje z okruhu plnohodnotných uživatelů menší podniky. TQM je zbytečné
pro firmy z krátkodobým podnikatelským záměrem, které naleznou mezeru na trhu, zaplní ji, vytěží
maximum a trh opustí. Mnoho případů aplikace TQM do praxe selhalo právě na nedostatečné
vytrvalosti firem. Chyby se nejčastěji dopouští vrcholový management, který nediskutuje se
34
zaměstnanci problémy vyplývající z pracovního procesu. Velké a silné firmy zase narážejí na neochotu
vedení začít.
Co nového přinese TQM pro organizaci
Nejtěžší, ale také nejužitečnější bude změna myšlení lidí ve firmě. Lidé přestanou myslet jen na vlastní
prospěch a začnou uvažovat ve prospěch firmy. Budou si více všímat věcí kolem sebe, protože je k
tomu situace donutí. Posun v myšlení pracovníků:
Současnost
Budoucnost
Minimum těch, kteří se starají o to, aby se něco Převážná většina, která se snaží něco dělat
dělo
Více těch, kteří se snaží o to aby se nic nedělo
Mnoho těch, kteří chtějí, aby se něco dělo
Mnoho těch, kteří se dívají, jak s něco děje
Někteří, kteří se dívají, jak se něco děje
Převážná většina, která nemá, žedné ponětí, co s Minimum těch kteří nemají žádné ponětí o tom co
vůbec má dít
se děje
Zavedením systému TQM se firma stane nebezpečnější pro své konkurenty, získá několik výhod:
•
odhalí chyby ještě dříve než se stanou,
•
získá schopnost učit se s nezdarů,
•
systematické zlepšování pracovních postupů,
•
spokojené zaměstnance,
•
konkurenční výhodu,
•
dokonalý přehled o procesech ve firmě s možností jejich zlepšení
Dá se říci, že TQM vnese do firmy řád, přesně určí kdo má jaký úkol a za co zodpovídá.
Srovnáním klasického zabezpečení jakosti, které se rozvíjelo v průběhu 2.světové války, se systémem
TQM nejlépe uvidíme co nového TQM přináší. Klasické zabezpečení jakosti se hlavně omezovalo na
výrobní fázi produktu, prováděli se zkoušky ve všech výrobních místech, těžiště spočívalo hlavně na
vývoji statistických metod. Organizační oddělení výrobní a zkušební činnost, vedlo k rozdělení
zodpovědnosti. Počty závad stagnovaly a díky oddělené zodpovědnosti za jakost se pomocí této
metody nedalo dosáhnout podstatných zlepšení.
Klasicky
TQM
Lepší výrobky
Lepší podnik
Minimální výrobní náklady
Spokojení zákazníci
Optimální série
větší flexibilita
Základní orientace
Výrobek – produkt out
Trh – market in
Organizované zajištění jakosti
Silná
Cíle podniku
oddělení
pro
jakost
v Jakost je součást všech činností
továrnách
Zodpovědnost za jakost
Vedoucí kvalitář
35
Liniový vedoucí
Metoda zajištění jakosti
Zjišťování a vyhodnocování chyb Program nulového počtu chyb
Měření výrobku
Kontrola procesů
Kontrolor
Sebekontrola
Z tabulky je vidět, že se z hlediska TQM musí změnit všeobecné jednání a metody podnikového
vedení.
Závěr
Pokusila jsem se představit systém úplného řízení kvality, ukázat jeho slabá místa i přednosti. Je fakt
že mnoho našich firem se snaží systém budovat a mnoho z nich vypadne v prvním kole poté, když
zjistí, jaký bič by si aplikací systému na sebe upletli. Není jednoduché vzbudit v lidech důvěru v něco
nového zvláště, když vědí že v systému TQM budou jako pod lupou, žádný z nich neunikne procesu
přeškolování a zvyšování kvality. Pokud je však TQM používáno správně a nic se neuspěchá, firmě to
přinese užitek a případným útokům konkurence předejde ještě dříve než k nim bude mít příležitost.
Zlepší se přístup vůči zákazníkům, poklesnou náklady na odstranění následků chyb, racionalizují se
vnitřní procesy, zvýší se flexibilita podniku, zkrátí se doba vývoje nových výrobků a posílí se postavení
firmy na trhu.
36