Projektový management pro inženýrství

Projektový management
pro inženýrství
Charles Lessard, Joseph Lessard
1
Překlad:
Pro předmět IRP – Řízení projektů informačních systémů na Fakultě informatiky VUT v Brně přeložil
z anglického originálu:
tým MOC LaM (Martin, Ondra, Cyril, Lenka a Martina)
Fialová Lenka
Procházková Martina
Soukup Ondřej
Valenta Martin
Vojáček Cyril
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
kapitoly: 3, 4, 8
6, 7, 11, 13
1, 5, 15, biografie, abstrakt
12, 14, 16
2, 9, 10
4. 5. 2011
Údaje o originální knize:
Copyright © 2007 by Morgan & Claypool
Project Management for Engineering Design
Charles Lessard (Texas A&M University) and Joseph Lessard (Globeleq Inc.)
www.morganclaypool.com
ISBN-10: 1598291742
paperback
ISBN-13: 9781598291742
paperback
ISBN-10: 1598291750
ebook
ISBN-13: 9781598291759
ebook
DOI 10.2200/S00075ED1V01Y200612ENG002
A Publication in the Morgan & Claypool Publishers Series
SYNTHESIS LECTURES ON ENGINEERING #2
Lecture #2
Series ISSN: 1559-811X
print
Series ISSN: 1559-8128
electronic
First Edition
2
Abstrakt
Tato učebnice je úvodem do řízení projektů. Bude sloužit studentům technických oborů při
konstrukčním návrhu ve všech technických disciplínách, rovněž může být ale cenným pomocníkem již
pracujících inženýrů. Málo studijních programů dá studentům průpravu v metodách konstrukčního
návrhu a konfiguračního řízení používaných v praxi v průmyslu či vládě.
Tato kniha v celém svém rozsahu zdůrazňuje týmy, stejně jako pokrývá úvod do projektového řízení,
definice projektů, zkoumání duševního vlastnictví (patentový výzkum), rozsah projektu, idealizaci a
konceptualizaci návrhu, převod požadavků na produkt do podoby technické specifikace, integraci
projektu, řízení komunikace v rámci projektu a vedení revizí návrhu. Hlavním posláním knihy je, aby
čtenáři svým projektům porozuměli a dokázali je řídit se zapojením dobrých návyků používaných
zdravotnickými a jinými průmyslovými subjekty při návrhu a vývoji zdravotnických zařízení,
technických produktů a systémů. Cílem je, aby inženýři i studenti pracovali dobře na velkých
projektech vyžadujících týmové prostředí a efektivně komunikovali technické záležitosti, jak
v písemných dokumentech, tak slovní prezentaci.
Klı́čová slova
Konstrukční návrh, týmy, řešení konfliktů, rozhodování, řízení projektů, řízení času, řízení ceny, řízení
rizik, analýza zisku.
3
Obsah
Abstrakt ................................................................................................................................................... 3
Klíčová slova ............................................................................................................................................ 3
1.
2.
3.
4.
Úvod do konstrukčního návrhu ....................................................................................................... 9
1.1
Týmy ........................................................................................................................................ 9
1.2
Definice projektu nebo problému ......................................................................................... 11
1.3
Pozadí .................................................................................................................................... 11
1.4
Fáze návrhu ........................................................................................................................... 12
1.5
Shrnutí ................................................................................................................................... 13
1.6
Zdroje..................................................................................................................................... 13
Přehled řízení projektu .................................................................................................................. 14
2.1
Oblasti znalostí řízení projektu .............................................................................................. 14
2.2
Životní cyklus projektu a fáze projektu ................................................................................. 15
2.3
Životní cyklus produktu ......................................................................................................... 16
2.4
Organizační struktury ............................................................................................................ 16
2.5
Pracovní funkce v projektovém řízení ................................................................................... 17
2.6
Zdroje..................................................................................................................................... 19
Integrace řízení projektu ............................................................................................................... 20
3.1
Plán vývoje projektu .............................................................................................................. 20
3.2
Plán realizace projektu .......................................................................................................... 21
3.3
Řízení průběhu a změn v projektu......................................................................................... 22
3.4
Systém řízení změn................................................................................................................ 22
3.5
Konfigurační management .................................................................................................... 22
3.6
Potřeby pro úspěšný závazkový management ...................................................................... 23
3.7
Zdroje..................................................................................................................................... 23
Řízení rozsahu projektu ................................................................................................................. 24
4.1
Řídící procesy rozsahu projektu ............................................................................................ 24
4.2
Výběr projektů ....................................................................................................................... 24
4.3
Model váženého vyhodnocování .......................................................................................... 25
4.4
Listiny projektu ...................................................................................................................... 26
4.5
Struktura rozpisu práce (WBS – work breakdown structure) ............................................... 26
4.6
Přístupy k tvorbě struktur rozpisu práce (WBS) .................................................................... 27
4.7
Zdroje..................................................................................................................................... 28
4
5.
6.
7.
8.
Personální a časové řízení projektu ............................................................................................... 29
5.1
Řízení osobního času ............................................................................................................. 29
5.2
„Pracujte lépe, ne více“ [1].................................................................................................... 29
5.3
Řízení projektového času ...................................................................................................... 30
5.4
Procesy řízení projektového času .......................................................................................... 30
5.5
Diagramy projektové sítě ...................................................................................................... 30
5.6
Metoda diagramů přednosti (PDM) ...................................................................................... 31
5.7
Výpočet času činnosti (trvání) ............................................................................................... 31
5.8
Vytváření rozvrhu .................................................................................................................. 32
5.9
Metoda hledání kritické cesty (CPM) .................................................................................... 32
5.10
Vyhodnocení programu a kontrolní technika (PERT) ............................................................ 33
5.11
Shrnutí ................................................................................................................................... 33
5.12
Zdroje..................................................................................................................................... 33
Management ceny projektu .......................................................................................................... 34
6.1
Procesy .................................................................................................................................. 34
6.2
Plánování zdrojů .................................................................................................................... 35
6.3
Odhadování ceny ................................................................................................................... 35
6.4
Techniky odhadování ceny .................................................................................................... 35
6.5
Problémy v odhadování ceny ................................................................................................ 36
6.6
Vytváření rozpočtu ................................................................................................................ 36
6.7
Vodítka pro přípravu rozpočtu .............................................................................................. 36
6.8
Kontrola ceny......................................................................................................................... 37
6.9
Zdroje..................................................................................................................................... 37
Analýza získané hodnoty (EVA) ..................................................................................................... 38
7.1
Struktura členění práce (WBS – Work Breakdown Stucture) ................................................ 38
7.2
Výpočet získané hodnoty ...................................................................................................... 38
7.3
Management získané hodnoty .............................................................................................. 39
7.4
Nástroje a techniky ................................................................................................................ 40
7.5
Shrnutí ................................................................................................................................... 41
7.6
Zdroje..................................................................................................................................... 41
Řízení kvality projektu ................................................................................................................... 42
8.1
Řídící procesy kvality projektu............................................................................................... 42
8.2
Plánování kvality .................................................................................................................... 42
8.3
Zajišťování kvality .................................................................................................................. 43
5
8.4
Kontrola kvality...................................................................................................................... 43
8.4.1
Paretova analýza ........................................................................................................... 43
8.4.2
Diagramy kontroly kvality.............................................................................................. 43
8.4.3
Statistický odběr vzorků a směrodatná odchylka .......................................................... 44
8.4.4
Základní statistická měření ............................................................................................ 44
8.4.5
Testování ....................................................................................................................... 45
8.5
Zlepšování kvality projektu.................................................................................................... 46
8.5.1
Modely zralosti .............................................................................................................. 46
8.6
Cena kvality ........................................................................................................................... 46
8.7
Mezinárodní organizace pro normalizaci .............................................................................. 47
8.8
Správná výrobní praxe ........................................................................................................... 47
8.9
Shrnutí ................................................................................................................................... 47
8.10
Zdroje..................................................................................................................................... 47
9.
Řízení obstarávání v projektu ........................................................................................................ 49
9.1
Procesy řízení obstarávání..................................................................................................... 49
9.2
Plánování obstarávání ........................................................................................................... 50
9.2.1
9.3
Typy kontraktů............................................................................................................... 50
Plánování poptávek ............................................................................................................... 51
9.3.1
Výkaz práce (SOW) ........................................................................................................ 51
9.4
Poptávání ............................................................................................................................... 51
9.5
Volba zdroje........................................................................................................................... 51
9.6
Smluvní administrativa .......................................................................................................... 52
9.7
Finální fáze obstarávání ......................................................................................................... 52
9.8
Zdroje..................................................................................................................................... 52
10.
Řízení lidských zdrojů v projektu ............................................................................................... 53
10.1
Řízení lidí................................................................................................................................ 53
10.2
Zlepšení efektivity: Coveyho sedm návyků ........................................................................... 54
10.2.1
Sedm návyků ................................................................................................................. 54
10.2.2
Nástroje osobnosti a chování ........................................................................................ 55
10.3
Shrnutí ................................................................................................................................... 56
10.4
Zdroje..................................................................................................................................... 56
11.
Management komunikace......................................................................................................... 58
11.1
Procesy managementu komunikace ..................................................................................... 58
11.2
Plánování komunikace........................................................................................................... 58
6
11.3
Rozšiřování informací ............................................................................................................ 58
11.4
Rozpětí kontroly .................................................................................................................... 59
11.5
Zaznamenávání výkonu ......................................................................................................... 59
11.6
Zdroje..................................................................................................................................... 59
12.
Řízení rizik v rámci projektu ...................................................................................................... 60
12.1
Řízení projektových rizik ........................................................................................................ 60
12.2
Typy rizik v projektu .............................................................................................................. 61
12.3
Kvantifikace rizik .................................................................................................................... 61
12.4
Reakce na rizika ..................................................................................................................... 62
12.5
Příčiny rizika........................................................................................................................... 62
12.6
Plány při řízení rizik................................................................................................................ 62
12.7
Kontrola reakcí na rizika ........................................................................................................ 63
12.8
Souhrn ................................................................................................................................... 63
12.9
Zdroje..................................................................................................................................... 64
13.
Uzavření projektu ...................................................................................................................... 65
13.1
Uzavírací procedury a výstupy............................................................................................... 65
13.1.1
Administrativní uzavření................................................................................................ 65
13.1.2
Potvrzení přijetí ............................................................................................................. 65
13.1.3
Uzavření veřejné zakázky .............................................................................................. 65
13.2
Schůze pro zhodnocení výsledků........................................................................................... 66
13.3
Záznam z vyhodnocovací schůze ........................................................................................... 66
13.4
Plán přechodu ....................................................................................................................... 66
13.5
Archivované dokumenty ....................................................................................................... 66
13.6
Kritické faktory úspěchu ........................................................................................................ 66
13.7
Shrnutí ................................................................................................................................... 67
13.8
Zdroje..................................................................................................................................... 67
14.
Hodnocení návrhu projektu ...................................................................................................... 68
14.1
Úvod do vedení schůzí hodnotících návrh projektu .............................................................. 68
14.2
Vstupní kritéria pro hodnocení návrhu ................................................................................. 69
14.3
Vedení hodnocení návrhu ..................................................................................................... 69
14.4
Výstupy hodnocení návrhu.................................................................................................... 71
14.5
Ukončovací kritéria ................................................................................................................ 72
14.6
Zdroje..................................................................................................................................... 72
15.
Technická rozhodnutí ................................................................................................................ 73
7
15.1
Proces skupinového rozhodování.......................................................................................... 73
15.1.1
Racionální model ........................................................................................................... 73
15.1.2
Politický model .............................................................................................................. 74
15.1.3
Procesní model .............................................................................................................. 74
15.1.4
Model odpadkového koše ............................................................................................. 74
15.2
Prostředí námořnictva podporující výkonné rozhodování .................................................... 74
15.3
Rozhodovací matice nebo funkce užitečnosti ....................................................................... 75
15.3.1
Vyhodnocení vážené funkce .......................................................................................... 75
15.3.2
Autorská doporučení ..................................................................................................... 75
15.3.3
Funkce užitečnosti ......................................................................................................... 75
15.4
Váhy ....................................................................................................................................... 76
15.5
Známkovací stupnice ............................................................................................................. 76
15.6
Shrnutí ................................................................................................................................... 77
15.7
Zdroje..................................................................................................................................... 77
16.
Zvládání týmového konfliktu ..................................................................................................... 78
16.1
Poskytování zpětné vazby ..................................................................................................... 79
16.2
Metody řešení konfliktu ........................................................................................................ 80
16.3
Souhrn ................................................................................................................................... 80
16.4
Zdroje..................................................................................................................................... 81
Autorova biografie................................................................................................................................. 82
8
Kapitola 1
1. U voddokonstrukč nı́honá vrhu
Postup konstrukčního návrhu je podobný procesu řešení problémů vyučovanému na technických
univerzitách. Většina komerčních produktů začíná identifikací potřeby „inovací“ na trhu. Proto
mohou první kroky tvorby produktu zahrnovat
1. Inovaci nebo potenciální potřeby trhu.
2. Sestavení týmu, protože nejkomplexnější problémy či projekty nejsou vyvíjeny jednotlivci.
3. Obecné sestavení širších produktových požadavků:
a. Obecně, uživatelské nároky nemusí být příliš technické; např. lékař požaduje měření
teploty nebo veterinář požaduje odstranit hučení ve stetoskopu, aby slyšel tlukot
srdce kočky. Jaká je ale technická specifikace?
4. Definice požadavků na vstupy a výstupy.
5. Definice výsledného užití produktu:
a. Kdo ho bude používat? Jaké budou vstupy?
b. Jak změříme požadovaný výsledek?
c. Jak otestujeme požadovaný výsledek?
d. Jaká budou kritéria pro přijetí produktu?
1.1 Týmy
Webste r [1] definuje slovo tým různým způsobem:
1.
2.
3.
4.
5.
Dvě nebo více zvířat zapřažených za vůz nebo jiný zemědělský stroj.
Vůz se zvířetem nebo zvíře zapřažené za vůz.
Skupina zvířat představených nebo vystupujících společně.
Skupina hráčů hry na stejné straně.
Jakákoli skupina organizovaná ke společné práci.
Technika rozšířila definici na „Tým je malá skupina lidí s navzájem se doplňujícími dovednostmi se
stejným zájmem, cíli a přístupem, který je vzájemně zavazuje“ [2].
Můžete přemýšlet, proč pracovat v týmu. Někdo by mohl říci: „Týmové dovednosti jsou v průmyslu
ceněny.“ nebo že jediná osoba nemůže do hloubky ovládat všechny znalosti a postupy, aby mohla
vytvořit například vesmírnou stanici. K tomu je zapotřebí „tým“ lidí s různým vzděláním v potřebných
oblastech techniky. Jednoduše, týmy potřebují inženýry s širokým záběrem, s vlastnostmi jako např.:
1.
2.
3.
4.
5.
Technické znalosti
Kreativita
Práce s lidmi
Schopnost plánování
Manažerské dovednosti
9
Různé schopnosti a způsoby myšlení a různé pohledy na problém jsou silou dobře fungujícího týmu.
Protože tým hraje zásadní roli v úspěchu projektu, projektový manažer mu musí nejen rozumět, ale
také si uvědomovat pět úskalí budování týmu.
1. Vzájemná závislost: Problém spočívá v závislostech výstupů každého člena týmu, alespoň
z části, na práci ostatních členů týmu. Nezávislé fungování nebo naopak soutěžení
jednotlivých členů týmu může vést k neoptimálním nebo dokonce až katastrofickým
výsledkům pro tým i projekt.
2. Specifikace cíle: Všichni členové týmu musí sledovat stejný cíl, ale stejně tak je nutné jasně
komunikovat individuální cíle, které mohou mít.
3. Soudržnost: Termín naráží na atraktivitu členství v týmu. Tým drží pohromadě, pokud má
členství v něm pro členy nějaký pozitivní přínos. Vzory členského zapojení do týmu jsou ve
velmi osobních zájmech. Problém udržení soudržnosti týmu poukazuje na způsob, jakým
musí být propleteny schopnosti a dovednosti jednotlivých členů týmu, aby mohl efektivně
fungovat.
4. Role a normy: Každý tým si časem potřebuje stanovit role a vnitřní normy.
a. Role: Týmu studentů umožní struktura rolí spolupracovat efektivněji při řešení
požadavků zadané úlohy. Role mohou rotovat, aby každý získal zkušenosti a naučil se
pohledu na problém z různých úhlů. Velmi důležité je, aby byly role všemi správně
chápány a přijímány.
b. Normy: V týmu studentů normy určují chování členů týmu a zahrnují systém odměn
za dodržování svých požadavků, stejně jako sankce za jejich porušení. Normy se
mohou vyvíjet mezi členy týmu, aniž by byly prodiskutovány. Nicméně, je vždy lepší
mít veškerá pravidla sepsána a odsouhlasena jako ucelený dokument, kodex
spolupráce, zahrnující požadované chování členů týmu společně s odměnami, ale
také sankcemi. Kodex spolupráce stanoví normu přijatelného chování každého člena
a zároveň stanovuje, jak budou mezi sebou členové týmu komunikovat. Může být
vytvořen, převzat, vylepšen nebo měněn členy týmu a jeho kopie budou snadno
přístupné celému týmu.
5. Komunikace: Efektivní mezilidská komunikace je zásadní pro hladké zvládnutí jakéhokoli
týmového úkolu. Stejně tak je pro tým důležité vybudování efektivní komunikační sítě: kdo
komunikuje s kým; je někdo „mimo smyčku?“ Řízení komunikace bude opět stanoveno
normami. Přimějí tyto normy každého k podílu nebo umožní jednomu či dvěma dominantním
členům obsáhnout celý „vysílací čas?“ [3].
Klíčové týmové role jsou následující:
1. Koordinátor schůzí: Řídí a připravuje agendu (např. co je třeba dokončit, ustanovuje proces,
atd.); koordinuje čas, datum a místo setkání; zajišťuje, že budou k dispozici veškeré potřebné
zdroje pro setkání; udržuje kodex spolupráce (případně nechává diskutovat); sleduje
rozhodovací proces; koordinuje kontrolu procesu. Nicméně, tato osoba není „šéf“.
2. Zapisovač: Zapisovač zodpovídá za zápisy, zatímco je práce dokončována, čímž umožňuje
maximální zapojení ostatních členů týmu, protože nikdo jiný si o to nemusí dělat starosti.
Pokud je třeba, zapisovač také zajišťuje, že provedené akce budou zaznamenány anebo
připravuje „seznam činností“ pro udržení záznamu o přidělených činnostech. Zapisovač navíc
zajišťuje, aby se kopie jejich práce dostaly ke zbytku týmu.
10
3. Správce času: Tato role zodpovídá za dodržování časového plánu, stejně tak musí dbát, aby
se práce pohybovala kupředu a mohla být dokončena včas.
4. Podpora/strážný: Povzbuzuje zbytek týmu. Stejně tak dbá na rovnoměrné zapojení všech
členů týmu. Musí se snažit dodat odvahu méně průbojným členů a usměrnit dominantní.
5. Ďáblův advokát: Zastává opačnou pozici, než celý tým, aby zajistil, že jsou zváženy všechny
strany problému. Tuto roli by měli zastávat všichni členové týmu [4].
Ve výukovém prostředí jako jsou týmy studentů by měly role kolovat přes všechny členy týmu.
V kostce, efektivní týmy používají role, používají kodex spolupráce, pojistky zajišťující, že všichni
členové jsou na stejné straně, pracují na schopnosti naslouchání stejně jako na efektivní zpětné
vazbě, používají agendu pro plánování setkání, využívají mimopracovní kontakt umožňující mimo
pracovní diskuzi, definují rozhodovací proces jako součást agendy, umožňují ale zároveň diskutovat
témata, která aktuálně nejsou zahrnuta v agendě, používají seznam činností pro uchování záznamu
přidělené práce, soustavně kontrolují vývoj procesu a závazky všech členů. Jakmile je tým ustanoven,
cíl a zadání by mělo být definováno a zdokumentováno. Následně musí být adekvátně definován celý
projekt.
1.2
Definice projektu nebo problému
Jedním z nejdůležitějších aspektů vývoje produktu a konstrukčního návrhu je adekvátní definice
rámce problému. Často je problém ve stavu vágních projektových požadavků. Tým musí předefinovat
požadavky na produkt podle vstupů, výstupů a výskytu, poté změnit a propojit požadavky do
„technické specifikace“, např. výkon, přesnost, tolerance atd. Každý by měl mít na mysli, že „celá
specifikace musí být testována“. Navíc musí tým vytvořit a dokumentovat „kritéria pro přijetí nebo
odmítnutí“ pro každou specifikaci, stejně jako cíl nebo úspěch a omezení (část rámce). Typické cíle
nebo kritéria úspěchu zahrnují estetiku, výkon, kvalitu, lidský faktor, náklady („vstupní kapitál“ stejně
jako „životní cyklus“), bezpečnost, operační systém, rozhraní s dalšími systémy, vliv na okolí, logistiku,
spolehlivost, udržovatelnost (preventivní a poruchovou údržbu), opravitelnost a dostupnost.
Omezení obvykle zahrnují následující faktory: rozpočet, čas, lidské zdroje, legislativu, materiálové
vlastnosti, dostupnost materiálů na skladě versus výroba/konstrukce, soutěžení a vyrobitelnost
(může být produkt vůbec vyroben?) [5].
1.3
Pozadí
Investoři nebo společnosti marketingového průzkumu mohou vyjádřit potřebu nového nebo lepšího
produktu jako nápad nebo velmi obecné podmínky, ale inženýři pracující na projektu musí mít hlubší
znalosti pozadí problému. Znalosti ve formě publikací o podobném projektu lze nalézt v
1. Literatuře
2. Internetu
3. Mezi patenty
Hledání mezi patenty je klíčovým elementem při vývoji komerčních produktů, protože porušení
patentového práva může vyústit až v soudní proces. Bez pochyby hledání znalostí zabere mnoho času
a výsledky musí být analyzovány, dokumentovány a připojeny na „pozadí“ nabídky, jako nabídka
11
malého podnětného obchodního výzkumu (anglicky nabídka SBIR). Tento krok zabere také mnoho
času - obvykle měsíce; může se prolínat s vývojem produktu.
Fáze návrhu
1.4
Většina studentských týmů považuje návrh za jednorázovou činnost, což není. Průmyslový návrh je
mnoha krokový proces zahrnující různé fáze: konceptualizační fáze, studie proveditelnosti, fáze
předběžného návrhu a fáze detailního návrhu. Při studii proveditelnosti, konceptualizaci nebo
„brainstormingu“ jsou nastíněny hlavní myšlenky.
Při hledání řešení tým rozhoduje o výběru nejproveditelnějšího návrhu. Následující heuristiky jsou
často uplatněny při hledání řešení:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Osvojení základů kritiky
Užití analogií
Identifikace kritických parametrů
Funkce přepínače
Změněná posloupnost kroků
Obrácení problému
Separace nebo kombinace funkcí
Použití vize
Užití základů konstrukčních principů
Ve fázi předběžného návrhu je většina nadějných návrhů prozkoumána a analyzována do detailu.
Obrázek 1.1: Metodologie návrhu IWT na reálných zkušenostech
Nakonec ve fázi detailního návrhu prototypu tým vyvíjí vysoce detailní náčrtky s konečnou specifikací
připravené pro „návrh nejlepší varianty.“ Ve všech fázích návrhu jsou opakovány následující čtyři
kroky:
12
1.
2.
3.
4.
Analýza každého potenciálního řešení
Výběr nejlepších výsledků nebo řešení
Dokumentace výsledků nebo řešení
Probrání výsledků nebo řešení s managementem
Fáze detailního návrhu obvykle bývá, když společnost vyrobí prototyp. Marketingové strategie by
měli být ve vývoji paralelně s prototypem. Jakmile je prototyp dokončen, podstoupí „verifikaci“ nebo
„alfa“ testování a vyhodnocení specifikací návrhu, parametry výkonu, bezpečnost, atd. Výsledky jsou
srovnávány s kritérii přijetí. Pokud výsledky kritérii neprojdou, prototyp musí být přepracován. Pokud
naopak výsledky testů kritérii projdou, produkt může podstoupit validaci nebo „beta“ testování, což
znamená zaslání produktu různým uživatelům, aby produkt otestovaly i subjekty mimo společnost.
Testování v průmyslu není stejné jako testování prováděné studenty v akademických laboratořích.
Tým musí vytvořit plán testů a testovací procedury ještě před vytvořením modelu nebo prototypu.
Při verifikačním testování je prototyp (hardware a software) také verifikován v integrovaném
testovacím prostředí s veškerým nutným testovacím vybavením pro EMI/EMC a před-FCC verifikací.
1.5
Shrnutí
Projektoví manažeři a jejich týmy by měli zaměřit svou pozornost i úsilí k naplnění zadání projektu a
produkci pozitivních výsledků. Pokud dojde k problémům, doporučujeme místo obviňování členů
týmu hledat jeho řešení. Projektový manažer by měl také zavést pravidelná, efektivní a otevřená
jednání, kde může tým projednat veškerou agendu. Část manažérské práce také spočívá ve výchově
týmu, vedení jeho členů ke vzájemné pomoci a obecnému uznání individuálních i společných
úspěchů. Další informace o týmové práci naleznete v [7,8].
1.6 Zdroje
[1] Webster’s New Collegiate Dictionary. Springfield, MA: G. & C. Merriam, 1973.
[2] J. R. Katzenbach and D. K. Smith, The Wisdom of Teams. Boston, MA Harvard Business School
Press, 1993.
[3] Surviving the Group Project: A Note on Working in Teams [Online]. Dostupné na
http://we.cba.neu.edu/~ewertheim/teams/ovrvw2.htm, 2005.
[4] D. A. Nadler, Designing Effective Work Teams. New York: Delta Consulting Group, 1985.
[5] G. P. Shea and R. A. Guzzo, „Group Effectiveness: What realy matters,“ Sloan Manage. Rev., vol.
3, pp. 25-31, 1987.
[6] Inovative Wireless Technologies (IWT) Design Methodology [Online]. Dostupné na
http://www.iwtwireless.com, 2004.
[7] V. R. Johnson. (březen 2005). Understanding and assessing team dynamics. IEEE-USA Today’s
Eng. [Online] Dostupné na http://www.todaysengineer.org/2005/Mar/team_dynamics.asp.
[8] V. R. Johnson. (listopad 2004). Understanding and assessing team dynamics. IEEE-USA Today’s
Eng. [Online] Dostupné na http://www.todaysengineer.org/2004/Nov/selfassessment.asp.
13
Kapitola 2
2. Př ehledř ı́zenı́projektu
Před tím, než se pustíme do řízení projektu, položme si jednoduchou otázku. Co je to „projekt“?
Projekt je dočasné úsilí, kterým jsme se zavázali ke splnění jedinečného účelu. Projekty můžeme mít
od těch jednodušších, jako je vývoj automatického analyzátoru EEG, až po složitější za vysoké částky,
jako je instalace obraného vzdušného systému Španělska. Přesto, bez ohledu na složitost, všechny
projekty mají podobné vlastnosti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Každý projekt má svůj vlastní „jedinečný účel“.
Projekty jsou dočasné, kvůli jejich časovému omezení.
Projekty vyžadují zdroje (lidské zdroje, finance, materiály), často z různých oblastí.
Komerční projekty by měly, a obvykle mají, primárního sponzora a/nebo zákazníka.
Všechny projekty provází nejistota.
Každý projekt je různým způsobem omezen svým
a. Rozsahem
b. Časem
c. Cenou
Je zodpovědností každého projektového vedoucího správně vyvážit tyto tři cíle projektu (rozsah, čas,
cena). Takže co je vlastně řízení projektu? Řízení projektu je „aplikace znalostí, dovedností,
projektových nástrojů a technik do činnosti na projektu, aby se splnila nebo předčila očekávání
zainteresovaných stran“ [1]. V terminologii řízení projektu často dochází k chybnému pochopení
pojmů investor, což je člověk s akciemi ve společnosti, a „zainteresované osoby“. Zainteresovaná
osoba je člověk, který se podílí na projektu nebo z něj těží. Můžeme mezi ně zařadit sponzory,
všechny členy projektového týmu, zákazníky, uživatele, dodavatele a dokonce i odpůrce projektu.
2.1 Oblasti znalostí řízení projektu
Oblasti znalostí popisují devět klíčových kompetencí, které musí vedoucí projektu rozvíjet. Čtyři
oblasti vedou ke specifickým cílům projektu (rozsah, čas, náklady a kvalita). Další čtyři oblasti slouží
ke snadnějšímu dosažení požadovaných cílů (lidské zdroje, řízení komunikace, rizikové řízení a řízení
obstarávání). Poslední oblast (řízení integrace projektu) ovlivňuje a je ovlivněna všemi osmi oblastmi
znalostí. Ačkoli je hodně znalostí potřebných ke zvládnutí projektu jedinečných pro jeho řízení, musí
mít vedoucí projektu také znalosti a zkušenosti s obecným řízením a aplikací jednotlivých oblastí
do projektu. V poslední řadě se také vedoucí projektu musí soustředit na splnění cílů projektu. Tato
kniha popisuje jednotlivé oblasti znalostí v samostatných kapitolách.
14
Existuje několik technik a nástrojů pro řízení projektů, které pomáhají vedoucím projektů a jejich
týmům v různých aspektech řízení projektu. Některé specifické nástroje zahrnují:
1.
2.
3.
4.
Projektové dokumenty
Plán projektu
Ganttův diagram, PERT grafy, metodu kritické cesty
Odhad nákladů a jeho analýzu
Většina z těchto nástrojů je vyvíjena v softwarových programech, jako je např. Microsoft Project
2003.
Jaká je tedy výhoda použití projektového řízení v projektu? Výhody, které řízení nabízí, mohou
zahrnovat to, že lídři projektu, zákazníci a další zainteresované osoby nemají rádi překvapení, hlavně
potom „špatné zprávy“. Dobré řízení projektů poskytuje jistotu a snižuje riziko neúspěchu nebo velké
překročení nákladů. Projektové řízení poskytuje nástroje a prostředí pro plánování, monitorování,
sledování a správu rozpisů, zdrojů, financí a kvality produktu (projektu). Projektové řízení také nabízí
pohled do historie pro využití při budoucím plánování.
Některé knihy tvrdí, že moderní projektové řízení začalo s projektem Manhattan, který vedla
americká armáda při vývoji atomové bomby. Přesto mnozí argumentují, že moderní projektové řízení
přišlo až v 50. letech se systémovým přístupem. Systémový přístup k řízení projektu zahrnuje tři části:
1. Systémová filozofie: vedoucí projektu by měli projekt vidět jako systém, navzájem související
komponenty, které pracují v určitém prostředí vhodném pro splnění účelu.
2. Systémová analýza: vedoucí projektu by měli využívat přístup pro řešení projektu, který se
učí studenti inženýrství.
3. Systémové řízení: vedoucí projektu by se měli zabývat obchodními, technologickými
a organizačními záležitostmi před provedením změn v systému.
Projektoví manažeři musí přijmout buď komplexní anebo systémový pohled na projekt a pochopit,
jak to funguje ve větších organizacích, jelikož vyvinuté projekty musí fungovat v širokém
organizačním prostředí. To znamená, že projekty nemohou být spuštěny v izolaci.
2.2 Životní cyklus projektu a fáze projektu
Životní cyklus projektu je kolekce fází, které se liší podle projektu nebo průmyslu. Tabulka 2.1 ukazuje
několik obecných fází, které zahrnují koncepci, vývoj, implementaci a podporu.
Proveditelnost
projektu
Koncepce
Plán řízení
Předběžný
odhad nákladů
3 úrovně WBS
Přínos projektu
Vývoj
Projektový plán
Odhad rozpočtu
6+ úrovně WBS
Implementace
Závěrečné práce
Definitivní
odhad nákladů
Většina času strávená
v této fázi
Tabulka 2.1: Fáze životního cyklu projektu
15
Uzavření
Kompletační práce
Poučení
Zákazníkovo přijetí
2.3 Životní cyklus produktu
Produkty mají také své životní cykly. Systémový vývoj životního cyklu (SDLC) je určitým rámcem
pro popis jednotlivých fází zapojených do rozvoje a udržování informačních systémů. Typické SDLC
fáze zahrnují plánování, analýzu, návrh, implementaci a podporu. Existuje několik SDLC modelů, jako
je:
1. Vodopádový model, který má dobře definované, po sobě jdoucí systémové fáze rozvoje
a podpory.
2. Spirálový model, ve kterém jsou výrobky vyráběny s použitím iteračního přístupu namísto
lineárního.
Navíc existují inkrementální a prototypové modely, které se používají pro vytvoření prototypů, které
slouží pro objasnění požadavků uživatele.
Životní cyklus se vztahuje na všechny projekty, bez ohledu na vyráběné produkty. Konkrétní model
životního cyklu závisí na povaze výrobku. Většina velkých projektů je realizována jako sada menších
projektů, které jsou v závěru sloučeny. Řízení projektu probíhá během všech fází životního cyklu
a projekt by měl úspěšně projít všemi fázemi. Chceme-li se ujistit, že byly všechny fáze úspěšně
dokončeny, měl by programový manažer pro předem dané milníky vypracovávat zprávu o provedené
práci. Tato zpráva by se měla vypracovat po každé fázi a slouží k vyhodnocení jejího průběhu
a kontrole, zda se v rámci projektu postupuje úspěšně.
2.4 Organizační struktury
Pokud chceme pochopit, jak mohou programovému manažerovi pomoci různé organizační struktury
a rámce, je třeba porozumět organizacím. Zde jsou čtyři základní organizační rámce:
1. Strukturní rámec, který se zaměřuje na role a odpovědnosti, koordinaci a kontrolu.
Organizační schémata pomáhají definovat tento rámec.
2. Politický rámec, kde se předpokládá, že organizace je koalice složená z různých jednotlivců
a zájmových skupin. Moc a konflikt jsou klíčovými otázkami v tomto rámci.
3. Rámec lidských zdrojů se zaměřuje na vytváření harmonie mezi potřebami organizace
a potřebami lidí.
4. Symbolický rámec, který se zaměřuje na významy různých událostí. V tomto rámci je důležitá
kultura.
Většina manažerů rozumí tomu, co jsou to organizační schémata. Přesto se najde mnoho nových
manažerů, kteří se pokouší změnit organizační struktury, místo aby se snažili změnit to, co je opravdu
nutné. Existují tři základní organizační struktury: funkční, projektové a maticové, jak je uvedeno
v tabulce 2.2. V prvním sloupci je uveden seznam projektových vlastností, v řádcích potom jejich vliv
na projekt v závislosti na typu organizační struktury. Tabulka také ukazuje, že projektově orientovaná
organizační struktura zajišťuje vedoucímu projektu nejvyšší úroveň pravomocí a jak on, tak
i administrativní pracovníci pracují na plný úvazek. Ačkoli organizační struktura ovlivňuje autoritu
projektového vedoucího, musí projektový vedoucí pamatovat na zmiňované rámce – lidských zdrojů,
politické a symbolické.
16
Připomeňme si, že zainteresované strany v projektu jsou osoby, které jsou přímo zapojené
do projektu, či je projekt nějakým způsobem ovlivňuje. Proto musí projektoví manažeři strávit nějaký
čas, aby poznali, pochopili a řídili vztahy mezi všemi účastníky projektu. K tomu aby splnili všechna
očekávání zainteresovaných stran, by jim měly pomoci organizační rámce.
Projektové
charakteristiky
Autorita
projektového
vedoucího
Zastoupení
pracovníků
na
plný úvazek
Role
Projektového
vedoucího
Označení
vedoucího
projektu
role
Organizační typ
Maticové
Slabě
Středně
maticové
maticové
Funkční
Silně
maticové
Projektové
Malá
nebo žádná
Omezená
Slabá
až mírná
Mírná
až vysoká
Vysoká
až totální
Prakticky
žádné
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Částečný
úvazek
Částečný
úvazek
Plný úvazek
Plný úvazek
Plný úvazek
Koordinátor
projektu,
vedoucí
projektu
Koordinátor
projektu,
vedoucí
projektu
Projektový
manažer,
vedoucí
projektu
Projektový
manažer,
programový
manažer
Projektový
manažer,
programový
manažer
Částečný
úvazek
Částečný
úvazek
Plný úvazek
Plný úvazek
Projektové řízení
Částečný
administrativních
úvazek
pracovníků
Tabulka 2.2: Vliv organizační struktury na projekt
2.5 Pracovní funkce v projektovém řízení
V tomto okamžiku se čtenář zřejmě ptá: „Co tedy projektový manažer dělá?“ Většina organizací
vytváří pracovní místa s konkrétním popisem funkcí a povinností. Popis práce na pozici projektového
manažera obvykle vyžaduje definovat rozsah projektu, vytvořit tým, identifikovat zainteresované
strany a stanovit postupy pro případ, že se projekt dostane do vážných problémů. Je také
zodpovědný za vytvoření podrobného seznamu úkolů a plánu projektu. Musí vytvořit časový odhad
pro celý projekt a všechny jeho dílčí části. Je zodpovědný za vytvoření odhadu nákladů a jeho plnění.
Také hodnotí požadavky projektu, identifikuje a hodnotí rizika a připravuje pohotovostní plány.
Programový manažer musí identifikovat závislosti uvnitř i vně organizace. Je povinen vytvořit
a sledovat kritické milníky a podílet se na hodnocení jednotlivých fází projektu. Má zodpovědnost
za včasné zajištění potřebných zdrojů. Musí provádět případné změnové řízení. V závěru musí
sesbírat potřebné informace a vytvořit prezentaci na vyšší úrovni „programového hodnocení“ [2].
Projektový manažer tedy musí ovládat následující dovednosti:
17
1. Komunikační dovednosti: naslouchat a přesvědčovat. Od základních tříd jsme se učili jak
mluvit, číst a psát, ale neučili jsme se jak naslouchat. Komunikace vyžaduje tři základní prvky:
vysílač (mluvčí), společné médium (jazyk) a přijímač (naslouchající).
2. Organizační dovednosti: plánování, stanovení cílů a analýza.
3. Schopnost sestavit tým: lidské dovednosti, empatie a motivace.
4. Vůdčí schopnosti: uvést příklady, být energetický, mít vizi, být pozitivní.
5. Řídicí dovednosti: flexibilita, kreativita, trpělivost a vytrvalost.
6. Technické dovednosti: technické znalosti, projektové znalosti a zkušenosti.
V souhrnu lze projektové řízení považovat za několik navzájem propojených procesů. Patří mezi ně
zahájení, plánování, vykonávání, řízení a uzavírání projektu. Tabulka 2.3 ukazuje vztah mezi oblastmi
znalostí a jednotlivými procesy. Z tabulky můžeme předpokládat, že vedoucí projektu využije všechny
oblasti znalostí v plánovací fázi. Musí ale všechny ostatní znalosti použít během celého životního
cyklu [3]. Na druhou stranu členové týmu stráví nejvíce času během vykonávající fáze životního cyklu
projektu.
Oblast
znalostí
Inicializace Plánování
Integrace
Rozsah
Zahájení
Procesy projektu
Vykonávání
Vývoj
projektového plánu
Vykonávání
projektového
plánu
Plánování rozsahu
Ověření rozsahu
Čas
Definice činností,
časový odhad,
vývoj rozvrhu
Cena
Plánování zdrojů
Kontrola
Uzavírání
Celkové
změnové
řízení
Změnové
řízení
rozsahu
Kontrola
nákladů
Odhad nákladů,
rozpočet
Kvalita
Plánování kvality
Lidské
zdroje
Plánování organizace,
Získání personálu
Plánování
komunikace
Identifikace
rizik, kvantifikace
Komunikace
Riziko
Obstarávání
Záruka kvality
Plánování obstarávání
Plánování nabídek
Kontrola
kvality
Vývoj týmu
Distribuce
informací
Kontrola
Provádění
hlášení
Reakce
na rizika
Nabízení,
výběr zdroje
Smluvní
administrativa
Tabulka 2.3: Vztahy mezi projektovými procesy a oblastmi znalostí
18
Administrativní
uzavření
Smluvní
uzavření
2.6 Zdroje
[1] Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Program Management Institute,
Newtown Square, PA, 1996, p. 6.
[2] Building a Foundation for Tomorrow: Skills Standards fot Information Technology, Northwest
Center for Emerging Technologies, Belleview, WA, 1997.
[3] Project Management, Univ. Washington [Online]. Dostupné na
http://www.washington.edu/computing/pm, 2003.
19
Kapitola 3
3. Integraceř ı́zenı́projektu
Projektoví manažeři, kteří mají tendenci se zaměřovat na příliš mnoho detailů, pak mají problémy
s komplexním pohledem na celkovou situaci. Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, projektoví
vedoucí musí koordinovat všechny různé znalostní oblasti v celém životním cyklu projektu [1].
Tabulka 2.3 v kapitole 2 ukazuje, že plánování projektu vývoje je součástí integrace znalostních
oblastí, které probíhají během celého procesu plánování projektu. Plánování vývoje projektu
vyžaduje přijetí výsledků z jiných plánovacích procesů a jejich vložení do konzistentní, souvislé
dokumentace (plán projektu, také označovaný jako program vedoucího plánování projektu).
Integrace během realizačního vývoje zahrnuje provádění plánování projektu (realizace plánu
projektu) a během řídícího procesu programový manažer dohlíží na celkové změny regulačního
procesu a zajišťuje koordinaci změn napříč celým projektem. Rozhraní managementu zahrnuje
identifikaci a řízení bodů spolupráce mezi různými prvky projektu.
Vedoucí projektů musí vytvořit a udržovat dobrou komunikaci a dobré vztahy mezi organizačními
složkami.
3.1 Plán vývoje projektu
Plán projektu je dokument, užívaný ke koordinaci všech dokumentů pro plánování projektu. Hlavním
smyslem plánu projektu je jakýsi „návod“ projektové realizace, který má pomoci vedoucímu projektu
ve vedení projektového týmu a vyhodnocení stavu projektu. Plány projektu jsou jedinečné, stejně
jako jsou jedinečné projekty. Hlavními atributy jsou plány projektu, které by měly být:
-
Dynamické
Flexibilní
Aktualizovány stávajícími změnami
V první řadě návodem na realizaci projektu
Je třeba zdůraznit poslední bod. Plány jsou vodítka, která mohou být změněna a neexistují pro ně
závazná pravidla.
Nejběžnější prvky projektového plánování jsou úvod nebo úvodní přehled projektu, část popisující jak
je projekt organizován, oddíl řízení a technických procesů použitých na projekt a sekce popisující
práci, která má být provedena, tj. část obsahující pracovní harmonogram s detailním rozpisem „work
breakout schedule“ (WBS) obsahující informace o rozpočtu. Tabulka 3.1 obsahuje jednoduchou
osnovu řízení plánu projektu. Úvodní sekce by měla začít uvedením problému, což by mělo být hned
na začátku dokumentu. Následuje zdůvodnění proč má smysl na projektu pracovat. Tato část by měla
obsahovat pasáže o celkovém přehledu projektu, ohlédnutí za předchozími a podobnými projekty,
všechny referenční materiály, jaké očekáváme vstupy a jaké výstupy, slovník s definicemi pojmů
a případné vysvětlení zkratek [2]. Struktura projektu by měla obsahovat část popisující vývojový
model, jeho odůvodnění, organizační strukturu, její hranice a rozhraní. Jednotlivé odpovědnosti
za části projektu by měly být jasně přiděleny a popsány. Část zabývající se řídícím procesem by měla
20
obsahovat podrobně vysvětlené manažerské cíle, priority, předpoklady, závislosti, omezení,
monitorování a kontrolu mechanismů, které jsou použity. Navíc by měla tato část obsahovat detailní
popis personálního plánu a procesu řízení rizik. Část technického procesu by měla obsahovat detailní
informace o metodách, nástrojích a technikách v projektovém vývoji, stejně tak dokumentaci
návrhu hardware a software, nákresy, popis operace a údržbu. Tato část by měla projednat podpůrné
složky projektu. Poslední část obsahuje popisy pracovních balíčků, závislosti, požadavky na zdroje s
odůvodněním, rozpočet, alokace zdrojů a program projektu.
3.2 Plán realizace projektu
Plán realizace projektu zahrnuje správu a vykonání práce popsané v plánu projektu. Obecně je
většina času a peněz obvykle vynaložena na realizaci, protože produkty projektu jsou produkovány
během realizace. Projektoví manažeři budou používat tyto dovednosti v průběhu realizační fáze:
1. Obecné manažerské dovednosti, mezi které patří vedení, komunikace a politické dovednosti
2. Znalost produktu
Navíc fáze realizace projektu vyžaduje zkušenosti s používáním speciálních nástrojů a znalost technik.
Mezi techniky ulehčující práci projektového manažera během realizace projektu zahrnujeme práci
autorizačního systému, který poskytuje metody pro zajištění toho, aby správní lidé pracovali
ve správný čas na správném místě a dále organizování schůzky pro revizi stavu podle pravidelného
harmonogramu (týdně, měsíčně), kde se navzájem informují o projektu a hodnotí jeho prozatímní
průběh. Autoři dávají přednost týdenním osobním schůzkám s měsíčně vypracovávanými zprávami
o stavu projektu.
Jednotlivá témata:
Úvod
Organizace
projektu
Řídící proces
přehled projektu,
očekávané
výsledky,
vývoj PMP,
referenční
materiály,
definice a zkratky
model vývoje,
organizační
struktura,
hranice
a rozhraní,
odpovědnost a
odpovědnost za
projekt
cíle managementu
a jeho priority,
předpoklady
závislosti omezení,
řízení rizik,
kontrolní procesy,
personální plán
Technický
proces
metody,
nástroje
a techniky,
hardwarová
dokumentace,
softwarová
dokumentace,
podpůrné
funkce projektu
Pracovní
balíčky,
harmonogram,
rozpočet
pracovní
balíčky,
závislosti,
požadavky
na zdroje,
rozpočet
a dotace,
harmonogram
Tabulka 3.1: Vzorová osnova pro plán řízení projektu (PMP)
Na pomoc vedoucím při řízení projektů slouží speciální software pro řízení projektů, např. Microsoft
Office Project. Konečný proces projektu vyžadující integraci znalostních oblastí je „projekt řízení
21
procesu“, který vyžaduje projektový manažer a bude dohlížet kontrole produktu nebo změnám
v projektu. Pro lékařské přístroje FDA (Food and Drug Administration, americký úřad pro kontrolu
potravin a léků) vyžaduje papírovou dokumentaci pro jakékoliv změny produktu.
3.3 Řízení průběhu a změn v projektu
Celková změna řízení se týká identifikace, hodnocení a řízení změn během životního cyklu projektu.
Tři hlavní cíle řízení změn jsou:
1.
2.
3.
Ovlivnit faktory, které vytvářejí změny s cílem zajistit jejich prospěšnost
Určit, že došlo ke změně
Plánovat aktuální změny, kdy a jak k nim dojde
Změny v projektu nebo produktu mohou vyplývat z nutnosti přijmout nějaké opatření k nápravě,
ze změny požadavků nebo z hodnocení stavu a zpráv o pokroku. Vytvořené dokumenty se základním
plánem a zápisem o aktuálním stavu a zprávě o pokroku se začínají srovnávat s plánem, je-li zjištěno,
že došlo ke změnám nebo že by měly nastat. Pokud je nutné přijmout některá opatření, tak to
vyžaduje vždy jisté aktualizace v dokumentaci plánu projektu. Aktualizace plánu projektu se stává
současně novým plánem vývoje. Průběh není tak jednoduchý jak by se mohlo zdát, protože vládní
předpisy nařizují formální „systém kontroly změn“.
3.4 Systém řízení změn
Změna systému řízení je formální, dokumentovaný proces, který popisuje, jak a kdy mohou být
oficiální projektová dokumentace a projektové práce změněny. Systém řízení změn popisuje, kdo je
oprávněn provádět změny a jakým způsobem se změny provádějí. Každý projektový manažer musí
založit CCB (Change Control Board), tzn. vytvořit kontrolní výbor, složený z pracovníků a navrhnout
plán řízení a zavést proces sdělující změny všem zúčastněným stranám. CCB je formální skupina lidí
zodpovědná za schválení nebo odmítnutí změn v projektu. Komise CCB stanovuje obecné zásady
pro vypracování nebo změny požadavků, které vyhodnocuje a řídí realizaci schválených změn. Výbor
by měl zahrnovat zúčastněné strany z celé organizace.
Protože se některé komise schází jen občas, může to trvat příliš dlouho na to, aby ke změnám
docházelo včas. Proto mají některé organizace zavedeny vhodnou politiku pro časově citlivé změny.
Tzv. „48-hodinová politika“ dovoluje členům projektového týmu, aby udělali rozhodnutí, a pak mají
dalších 48 hodin na to ho zvrátit, než ho vedení odsouhlasí.
3.5 Konfigurační management
Konfigurační management zajišťuje, že produkty a jejich popisy jsou správné a úplné. Dále se
zaměřuje na identifikaci a kontrolu funkčních a konstrukčních vlastností výrobků.
Specialisté řízení konfigurace identifikují a dokumentují požadavky na konfiguraci, řízení změn
a prověřují výrobky s cílem ověřit, jestli odpovídají požadavkům. Kvůli jeho významu autoři naznačují,
že projektoví manažeři se dívají na projektový management jako na proces neustálé komunikace
22
a vyjednávání. Manažer by měl dohlížet na využití dobrého konfiguračního managementu
s definovanými postupy pro včasné rozhodování o menších změnách. Manažeři by neměli spoléhat
pouze na verbální komunikaci, ale měly by využít písemné a ústní zprávy o výkonnosti, aby jim
pomohli identifikovat a zvládat změny. Měli by se naučit používat program pro řízení projektů a další
software, aby jim pomohl řídit a oznámit změny.
3.6 Potřeby pro úspěšný závazkový management
Několik studií uvádí top závazkový management jako jeden z klíčových faktorů spojených s úspěšností
projektu. Studie od Pinto a Slevin z roku 1987 uvádí jako klíčové faktory:
1.
2.
3.
4.
Podporu top managementu
Jasné poslání projektu
Dobrý projektový harmonogram/plán
Dobré projednání s klientem
Zatímco Standish Group Study (1995) uvádí za klíčové faktory:
1.
2.
3.
4.
Výkonnou podporu řízení
Jasně stanovené požadavky
Správné plánování
Zapojení uživatele
Top management může vedoucím projektů zajistit odpovídající zdroje, získat souhlas pro unikátní
projekt v potřebném čase, zajistit spolupráci od lidí v celé organizaci a naučit je být lepšími vůdci.
Projektoví manažeři by měli splňovat potřeby organizačních norem. Vyšší vedení by mělo podporovat
užívání standardních formulářů a software pro řízení projektů, vývoj a používání pokynů pro psaní
plánu projektu nebo poskytování informací o jeho stavu a vytvoření oddělení řízení projektu nebo
centra pro zajištění vysoké kvality. Je osvědčeným pravidlem, že normy pomáhají projektovým
manažerům být efektivnější.
3.7 Zdroje
[1]
Project Integration, Project Management, University of Washington [Online]. Dostupné na
http://www.washington.edu/computing/pm/plan/integration.html, 2003.
[2]
Project Plan, Management, University of Washington [Online]. Dostupné na
http://www.washington.edu/computing/pm/plan, 2003.
23
Kapitola 4
4. R( ı́zenı́rozsahuprojektu
Studie z poloviny devadesátých let uvádějí, že pro úspěch projektu je velmi důležité stanovit jasné
cíle projektu s jasnými požadavky. Například, The Keler Graduate School of Management uvádějí
nesprávnost definice projektů a jejich rozsahu jako hlavní důvody jejich selhání. Při definování
projektu, produktu nebo problému bychom se neměli omezovat jen na to, čeho má být dosaženo,
ale mělo by být zahrnuto i to, čeho nebude dosaženo; tj. nastavit hranice mezi tím, co se od produktu
očekává a naopak k čemu už není výrobek určen.
Takže co znamená řízení rozsahu projektu? Rozsah projektu se vztahuje na všechny činnosti podílející
se na vytváření produktů projektu a procesů používaných k jejich vytváření. Je důležité, aby řízení
rozsahu projektu zahrnulo procesy, které se podílejí na definování a kontrole „co je“ a nebo „co není“
součástí projektu. Proto je důležité, aby si projektový tým a všechny zúčastněné strany dobře
porozuměli v tom, jaké produkty budou výsledkem projektu a jaké procesy budou použity při jejich
výrobě.
4.1 Řídící procesy rozsahu projektu
V oddílu 2.4 v kapitole 2 bylo zmiňováno, že projektoví manažeři budou využívat rozsah oblasti
znalostí v průběhu celého procesu projektu. Zahájení zpracování projektu se odehrává na jeho
začátku nebo na počátku další fáze - pokud projekt pokračuje od ukončené fáze.
Prvním krokem při zahájení projektů je pohlédnout komplexně na firmu nebo strategický plán
organizace. Strategické plánování zahrnuje stanovení si dlouhodobých obchodních cílů a zajištění,
aby manažeři těchto projektů podporovali strategické a finanční cíle podniku.
Mnoho organizací sleduje při výběru projektu plánovací proces. Prvním krokem je vytvořit strategický
plán založený na celkovém strategickém plánu organizace. Druhým krokem je provést analýzu oblasti
obchodu, poté jsou stanoveny potencionální projekty, rozsah projektu, přínosy a omezení. Posledním
krokem je vybrat co nejvíce realizovatelných projektů a přiřadit zdroje. V průběhu plánování, vedoucí
projektu vyvíjí dokumenty o plánování rozsahu projektu, které pak poskytnou základ pro budoucí
rozhodnutí o projektu. Během tohoto procesu, kdy projektoví vedoucí vyvíjí definice, se rozdělí hlavní
výstupy projektu na menší, lépe zvládnutelné části. Během provádění procesu, jsou vyvíjeny
dokumenty o ověřování rozsahu projektu a převedeny ve formalizaci přijetí rozsahu projektu.
Dokumenty o řízení změn v rozsahu projektu jsou vyvíjeny a používány v průběhu řízení procesu, aby
zajistily shodu při kontrole změn rozsahu projektu.
4.2 Výběr projektů
Existuje obvykle více projektů, než kolik dostupného času a prostředků máme k jejich implementaci.
Proto je při vybírání projektu, na kterém budeme pracovat, důležité zachovat logický postup. Mezi
24
metody pro výběr projektů, na kterých budeme pracovat, patří zaměření na širokou škálu potřeb,
kategorizace projektů, finanční metody a vážené bodování modelů.
Často je obtížné poskytovat silnou podporu pro mnoho projektů, ačkoliv všichni souhlasí s tím, že
mají vysokou cenu. Přístup „zaměření se na široké organizační potřeby“ je založen na splnění tří
důležitých kritérií pro projekty:
1.
2.
3.
Musí existovat potřeba pro realizaci projektu
Musí být k dispozici prostředky pro projekt
Musí existovat silná vůle, aby se projekt podařil
Přístup ke kategorizaci projektů je založen na následujících kategoriích:
1.
2.
3.
Co daný projekt řeší?
a. Problém
b. Příležitosti
c. Pokyny pro vyšší management
Jak dlouho bude trvat udělat projekt a kdy je potřeba, aby byl hotový?
Jaká je celková priorita projektu v rámci organizace
Přístup k finanční analýze projektů je založen na předpokladu, že finanční hledisko je důležitým
faktorem při výběru projektů. Existují tři primární metody pro stanovení odhadu ceny projektu:
Analýza čisté současné hodnoty (NPV – net present value), návratnost investic (ROI – return
on investment) a analýza návratnosti. NPV je metoda výpočtu očekávaných budoucích peněžních
zisků a ztrát do tohoto časového bodu. Pokud je finanční hodnota klíčovým kritériem, pak projekty s
pozitivní NPV by měly být hodnoceny: Čím vyšší je NPV, tím lépe.
ROI je podíl příjmu a investic, jak je uvedeno v rovnici. 4.1:
é
éří
é
éá
á
(4.1)
Většina organizací má potřebnou míru výnosnosti nebo minimální přijatelnou míru návratnosti
investic u projektů, tedy čím vyšší ROI, tím lépe.
Dalším důležitým finančním ohledem je analýza návratnosti. Čas návratnosti investice je doba, kterou
bude trvat kompenzace v podobě čistých peněžních toků, dolarů investovaných do projektu.
Návratnost nastane, když kumulativní diskontované přínosy a náklady jsou větší než nula. Mnoho
organizací chce, aby projekty měli poměrně krátkou dobu návratnosti.
4.3 Model váženého vyhodnocování
Model váženého vyhodnocování je nástroj, který zajišťuje systematický postup pro výběr projektů
na základě mnoha kritérií. Prvním krokem v modelu váženého vyhodnocování je identifikovat kritéria
důležitá pro proces vybírání projektů. Druhým krokem je přiřadit váhu (procenta) každému kritériu,
tak aby celková váha byla 100 procent. Dalším krokem je sestavit hodnotící tým, kde každý člen
vyhodnotí a přiřadí skóre každému kritériu pro každý projekt. V posledním kroku jsou skóre
25
vynásobena váhami, výsledné hodnoty jsou sečteny a dávají celkové vážené skóre. Projekt s vyšším
váženým hodnocením je při výběru nejlepší možností, platí čím vyšší vážené skóre, tím lépe.
4.4 Listiny projektu
Po organizaci nebo poté, kdy se vedoucí projektu rozhodl, na jakém projektu se bude pracovat, je
důležité formalizovat projekty do oficiálních dokumentů. Listina projektu je dokument, který
formálně uznává existenci projektu a stanoví směr na projektovém cíli a řízení. Je důležité, aby klíčoví
účastníci projektu a vyšší vedení (řídící management) podepsali dohodu o potřebě a záměru projektu.
A to buď listinu projektu, nebo projektový plán řízení, které by měly obsahovat formální řízení
rozsahu projektu. Deklarace rozsahu projektu je dokument používaný k vytvoření a potvrzení
společného chápání rozsahu projektu a měl by obsahovat následující části: zdůvodnění projektu,
stručný popis produktů projektu, souhrn všech výstupů projektu a prohlášení o tom, jakým způsobem
se určí úspěch projektu (jaká jsou kritéria pro úspěch projektu).
4.5 Struktura rozpisu práce (WBS – work breakdown structure)
Po dokončení plánování rozsahu projektu je dalším krokem k vymezení prací to, že je rozdělíme
na zvládnutelné části. Dobré definování rozsahu pomáhá zvýšit přesnost časových nákladů a odhadů
zdrojů, definuje osnovu pro měření výkonnosti a řízení projektů a pomáhá v komunikaci jasné
pracovní povinnosti. Hierarchická struktura prací je na výsledek zaměřená analýza prací zapojených
do projektu, která určuje celkový rozsah projektu.
Příklad hierarchické struktury prací v tabulkové formě
1.0 Koncept
1.1 Zhodnocení stávajícího systému
1.2 Definice požadavků
1.2.1 Definice uživatelských požadavků
1.2.2 Definice požadavků na obsah
1.2.3 Definice požadavků na výrobky
1.3 Definice specifických funkcí
1.4 Definice rizik a přístup k řízení rizik
1.5 Vypracování plánu projektu
1.6 Informovat vývojový tým webu
2.0 Návrh produktu
3.0 Vývoj produktu
3.1 Testování produktu
4.0 Zavedení
5.0 Podpora
6.0 Výsledky
Tabulka 4.1: Příklad hierarchické struktury prací v tabulkové formě
To je základní dokument v oblasti projektového řízení, neboť poskytuje základ pro plánování a řízení
projektových plánů, nákladů a změn. Příklad hierarchické struktury prací je uveden v tabulce 4.1.
26
4.6 Přístupy k tvorbě struktur rozpisu práce (WBS)
Existují čtyři základní přístupy k rozvoji WBS:
1.
Postup použití obecných zásad: Některé organizace, jako je ministerstvo obrany, stanovují
obecné zásady pro vypracování WBS.
Analogický postup: Pomáhá k přezkoumání struktur rozpisu práce z podobných projektů.
Postup shora-dolů: Začít s největšími úkoly v projektu a rozebrat je.
Postup zdola-nahoru: Začít s podrobnými úkoly a rozvinout je.
2.
3.
4.
Většina projektových vedoucích využívá postupu shora-dolů a může začít řešit větší úkoly a další
stanovit podle potřeby. Zde jsou některé základní zásady pro vytváření WBS [1]:
1.
2.
3.
Pracovní jednotka (tým) by se měla objevit pouze v jednom místě WBS.
Pracovní rozsah úkolu ve WBS je součet úkolů WBS pod ním.
Za každý úkol ve WBS nese odpovědnost pouze jeden jedinec, i když na něm může
pracovat více lidí.
Struktura rozpisu práce musí být v souladu s tím, v jaké oblasti ve skutečnosti bude
používána; to by mělo sloužit projektovému týmu a dalším praktickým účelům.
Členové projektového týmu by měli být zapojeni do rozvoje WBS, aby se zajistila
soudržnost a zapojení.
Každá položka WBS musí být zdokumentována, aby se zajistilo přesné pochopení rozsahu
prací, které jsou do této položky zahrnuty, a které nejsou.
WBS musí být flexibilním nástrojem k přizpůsobení nevyhnutelných změn a zároveň
k správnému udržení kontroly nad obsahem práce na projektu podle deklarace rozsahu
projektu.
4.
5.
6.
7.
Je velmi obtížné vytvořit dobrou deklaraci rozsahu projektu a WBS pro projekt a ještě těžší je ověřit
rozsah projektu a minimalizovat změny v rozsahu. Mnoho projektů trpí něčím, co se označuje jako
„natahování rozsahu“ a nedostatečným ověřováním rozsahu. K natahování rozsahu dochází, když se
přidávají další požadavky (specifikace nebo změny konfigurace) na projekt, aniž by byly součástí
oficiální procesu konfiguračního řízení. Johnson [2] zveřejnil seznam 10-ti nejčastějších faktorů,
způsobujících problémy v projektu. Tento seznam je uveden v tabulce 4.2. Faktory na druhém
a třetím místě se zabývají nedostatečnou definicí rozsahu, případně rozsahem dotváření.
10 nejčastějších faktorů, způsobujících problémy v projektu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Špatná komunikace s uživatelem
Nekompletní požadavky a specifikace
Měnící se požadavky a specifikace
Nedostatek výkonné podpory
Nezpůsobilost technologií
Nedostatek zdrojů
Nerealistická očekávání
Nejasné cíle
Nereálné časové rámce
Nové technologie
Tabulka 4.2: 10 nejčastějších faktorů, způsobujících problémy v projektu
27
Nabízí se následující doporučení pro snížení neúplných a měnících se požadavků:
1.
2.
3.
4.
5.
Vytvoření a dodržování požadavků řídícího procesu
Využívat postupy z vývoje prototypů, model případů užití a společná aplikace návrhu,
pro důkladné porozumění požadavkům uživatele
Dát všechny požadavky do písemné formy a vytvořit databázi pro správu požadavků
Použít postup pro revizi požadovaných změn z hlediska systému
Provést adekvátní testování a zdůrazňovat termíny dokončení
4.7 Zdroje
[1]
D. I. Cleland, Project Management: Strategic Design and Implementation. New York:
McGraw-Hill, 1994.
[2]
J. Johnson. (1995, Jan.). CHAOS: The dollar drain of IT project failures. Appl. Dev. Trends
[Online]. Dostupné na http://www.stadishgroup.com/chaos.html.
28
Kapitola 5
5. Personá lnı́ač asové ř ı́zenı́projektu
5.1 Řízení osobního času
Management projektového času je podobný managementu osobního času. Jen málo mladých
(studentů) řízení zvládá dobře; nicméně je to dovednost, která, pokud ji jednou získáte, se stane
zvykem. Napsal jsem malou knížečku o tom, jak řídit svůj čas na univerzitě [1], kterou užívala College
of Engineering pro nováčky. Začněme porovnáním řízení vlastního času s řízením času projektu
citátem:
K dokončení čehokoli musíte mít cíl; avšak cíl není nic než sen, dokud neplánujete cíle dosáhnout!
Určování cílů by nemělo být bráno na lehkou váhu, protože stanovené cíle mohou mít dopad na
budoucí kariéru i život. Proto buďte při stanovování cílů a plánování, jak jich dosáhnout, opatrní.
Začněte náčrtkem, čeho byste rádi dosáhli, a ujistěte se, že jste stanovili krátkodobé i dlouhodobé
cíle. Následně stanovte:
1. Proč je třeba stanovených cílů dosáhnout?
2. Jaký je prospěch a následky dosažení jednotlivých cílů?
3. Jak je možné jednotlivých cílů dosáhnout? (plánování)
Při určování cílů je třeba dbát, aby byly realistické, zaměřené na činnosti, měřitelné a zahrnovali
„časová omezení“ na dosažení každého z cílů. Dále ale nikoli nakonec je třeba „stanovit priority
jednotlivých cílů.“
Ptáme se: „Co vede k úspěšnému dosažení cílů?“ Odpovědí je: „Plánování, co je třeba udělat pro
dosažení stanovených cílů, a kontrola, což znamená efektivní využívání času.“
Dalším úkolem je vytvoření obecného rozvrhu na týden zahrnujícího stanovení úkolů na daný týden,
přidělení priorit, stanovení, kdy čemu věnovat čas, a stanovení časových limitů (množství času
stráveného jednotlivými úkoly). Prvním krokem je vyplnění pracovních informací do „pracovního
listu“, následně vyplnění všech „časových bloků“ plánované na jednotlivé úkoly (výuka i laboratoře).
Dále vyplňte před-výukové a po-výukové (speciální studium) hodiny a samozřejmě další nutné aktivity
jako je například jídlo spánek atd. Je to vše? Ne! Také je třeba dbát na řízení „denních“ aktivit. Pokud
je použit plánovač nebo organizér, měl by být pravidelně kontrolován, hotové úkoly by měli být
vyškrtnuty a úkoly nedokončené během týdne by měli být přesunuty na další. Posledním krokem je
„implementace“ rozvrhu: dodržujte rozvrh a neodkládejte úkoly.
5.2
„Pracujte lépe, ne více“ [1]
V kostce, k úspěšnému řízení svého osobního času, určete požadavky na následující týden. Udělejte si
denní „seznam úkolů“ a přidělte jim priority. Váš „seznam úkolů“ denně projděte, nejprve ráno před
prací a poté ještě večer. Odkládejte nedůležité aktivity/úkoly a nesoustřeďte se na příliš činností
(naučte se říci „ne!“). Když pracujete, dělejte pouze jednu činnost.
29
Řízení projektového času
5.3
Jak bylo zmíněno v řízení osobního času, rozvržení času je důležité a ještě důležitější pro projektové
manažery, kteří zjistí, že zvládání projektů včas je jedna z jejich největších výzev, protože rozvrh je
často velmi těžké přizpůsobit. Na rozdíl od filmu reálný čas nelze vrátit. Problémy s časovým plánem
jsou hlavním důvodem zdržení nebo konfliktu v projektu, speciálně v prováděcí fázi projektu. Kvůli
snaze dodržení termínu, jsou často produkty představovány před úplným dokončením a vyřešením
všech problémů. Není překvapením, když se dočteme, že průměrné průtahy projektů přesahují 200%.
Nedávno Chip Reid z NBC Nightly News, Washington, DC (6. června 2006) uvedl
Projekt plánovaný původně na 7 miliard dolarů nyní přesáhl 11 miliard bez viditelných výsledků, říkají
kritici. Zatímco vládní zdroje tvrdí, že program nového polárního satelitu přesáhl rozpočet o 3 miliardy
dříve než tři roky před naplánováním. Proč? Článek obviňuje „špatný manažerský dohled“ vládních
agentur [2].
Slyšení o tomto projektu v kongresu [3] se konalo 8. června 2006 a bylo popsáno v New York Times
(9. červne 2006) [4]. Navíc pro případné zájemce odkazujeme na zprávu auditu projektu polárního
satelitu provedeného kanceláří generálního inspektora ministerstva financí USA (v květnu 2006) [5].
Procesy řízení projektového času
5.4
Řízení projektového času zahrnuje procesy nutné k zajištění včasného dokončení projektu. Procesy
zahrnují
1.
2.
3.
4.
5.
Definici aktivit
Seřazení aktivit
Odhad trvání aktivit
Vytvoření rozvrhu
Kontrola rozvrhu
Rozvrhy projektu jsou vytvářeny ze základních dokumentů iniciujících projekt, například projektová
smlouva obsahuje datum počátku a konce projektu a informace o rozpočtu, např. rozpočtový strop,
který projekt nesmí překročit. Prohlášení o rozsahu a hierarchická struktura prací (WBS) pomáhají
definovat, co se bude dělat.
Definice aktivit zahrnuje vytvoření detailnějšího WBS a podporu vysvětlení, aby byla dobře chápána
veškerá práce, která má být provedena; zatímco řazení aktivit zahrnuje jejich přezkoumání a určení
typů závislostí. Povinné závislosti jsou neodmyslitelně v základech práce jako tzv. hard logic, naopak
volitelné závislosti definuje tým jako tzv. soft logic. Vnější závislosti zahrnují vztahy mezi projektovými
a neprojektovými aktivitami. V rámci hledání kritické cesty musí programový manažer nejprve
stanovit závislosti.
5.5
Diagramy projektové sítě
Diagramy projektové sítě jsou jednou z technik pro ukázku návaznosti závislostí. Jsou schématickým
zobrazením logických závislostí projektových aktivit jejich návazností. V metodě „arrow
diagramming,“ nazývanou též activity-on-arrow (AOA) diagramy projektové sítě, jsou aktivity
30
reprezentovány šipkami, uzly nebo kroužky jsou pak počátečními a koncovými body aktivit. Omezení
tohoto typu diagramů je, že dokáže zachytit pouze závislosti konec-počátek.
Při vytváření AOA diagramů probíhají následující kroky:
1. Nalezení všech aktivit, které začínají v prvním uzlu (uzel #1). Zakreslení jejich koncových uzlů
a šipek mezi uzlem #1 a těmito koncovými uzly. Každou z šipek označte písmenem nebo
názvem a dobou trvání.
2. Pokračujte kreslením diagramu zleva doprava. Zaměřte se na rozdělení a spojení. Rozdělení
se objeví, pokud z jedné aktivity vedou dvě nebo více šipek. Spojení se naopak objeví, pokud
dva nebo více uzlů ústí do jediného.
3. Pokračujte kreslením diagramu, dokud nejsou zakresleny všechny aktivity v diagramu se
závislostmi.
4. Podle pravidla palce by všechny šipky měly ukazovat vpravo a žádné by se neměly křížit.
5.6
Metoda diagramů přednosti (PDM)
Místo používání šipek k reprezentování aktivit používají diagramy přednosti obdélníky a šipky
znázorňují závislosti mezi nimi. Mnoho projektových manažerů používá programy jako Microsoft
Project kvůli jejich grafickému znázornění různých závislostí. Obrázek 5.1 ukazuje čtyři typy závislostí,
které jsou používány v Microsoft Project.
5.7
Výpočet času činnosti (trvání)
Po určení aktivit a jejich návazností je dalším krokem při řízení času určení trvání každé aktivity. Je
důležité mít jednotlivce, kteří budou pomáhat projektovým manažerům při určení trvání aktivit a také
experta v tomto oboru, který by výsledky zkontroloval.
Obrázek 5.1: Závislosti aktivit nebo úkolů. Existují čtyři typy závislostí aktivit: konec-začátek (FS), začátek-začátek (SS),
konec-konec (FF) a začátek-konec (SF)
31
Obrázek 5.2: Příklad Ganttova diagramu. Všimněte si, že horizontální pruhy znázorňují úkoly a šipky závislosti mezi nimi.
5.8
Vytváření rozvrhu
Vytváření rozvrhu využívá výsledky dalších procesů řízení času k určení počátečního a konečného
data projektu a jeho činností. Klíčovou výzvou při řízení projektu je vytváření realistického rozvrhu,
stejně jako jeho následné dodržování. Nejzazším cílem je pak vytvoření realistického rozvrhu, který
umožňuje snadné monitorování průběhu projektu z hlediska času.
Mezi důležitými prostředky a technikami pomáhajícími projektovému manažerovi jsou také Ganttovy
diagramy, PERT analýzy a hledání kritické cesty. Ganttovy diagramy vytvořil v roce 1917 Henry Gantt
jako pomůcku pro rozvrhování práce. Ganttovy diagramy poskytují standardní formát zobrazení
informací o rozvrhu projektu výpisem projektových aktivit a jejich závislostí s korespondujícími
počátečními a koncovými daty ve formátu kalendáře. Obrázek 5.2 je příkladem Ganttova diagramu.
Všimněte si, že horizontální lišty znázorňují úkoly a šipky znázorňují závislosti mezi nimi. Názvy úkolů
a délky jejich trvání ukazují sloupce 3 a 4 a počáteční a konečná data obsahují sloupce 5 a 6.
5.9
Metoda hledání kritické cesty (CPM)
Metoda hledání kritické cesty (CPM) je technika analýzy sítě projektu používaná k odhadu celkové
délky projektu. Kritická cesta projektu je posloupnost aktivit, které určují nejzazší termín, kdy by mohl
být projekt dokončen a nejdelší cestu skrze síťový diagram, která obsahuje zároveň nejmenší
množství volného času. Pokud některá z aktivit na kritické cestě zabírá delší čas, než je plánováno,
rozvržení projektu selhává, dokud nebude provedena oprava. O kritické cestě panuje několik milných
domněnek. Zaprvé, kritická cesta neurčuje všechny kritické aktivity, určuje pouze čas. Zadruhé, může
existovat více než jedna kritická cesta, pokud je délka více cest shodná. A nakonec, kritická cesta není
pevně daná, může se měnit, jak projekt postupuje. Pro projektového manažera je důležitá častá
obnova informací v projektovém rozvrhu, zadáním aktuálních počátečních a koncových dat se pak
kritická cesta může měnit.
Pokud selže časový plán projektu, projektový manažer musí provést opravu plánu zkrácením
některých činností v projektu. Jednou metodou zkrácení trvání kritických úkolů je přidání zdrojů
32
(hodin a pracovníků) nebo změna sledu úkolů (to může vyžadovat strukturální změnu plánu nebo
CCB). Další metodou zvanou „crashing,“ je maximální možné zúžení s minimálním zvýšením nákladů.
Pokud je to možné, projektový manažer by měl „urychlit“ úkoly jejich paralelním provedením nebo
překrýváním. Nicméně pokud víme, že není možné termín dodržet, projektový manažer by měl
informovat vedení společnosti a dohodnout s investorem překročení času nebo nákladů na projekt.
5.10
Vyhodnocení programu a kontrolní technika (PERT)
PERT diagramy vytvořilo americké námořnictvo v roce 1958; nicméně až do sedmdesátých let nebyly
využívány pro vývoj software. PERT je technika síťové analýzy k odhadu trvání projektu, kdy je zde
velký stupeň neurčitosti ohledně trvání jednotlivých dílčích aktivit. PERT používá pravděpodobnostní
vyhodnocení času založené na použití optimistického, nejpravděpodobnějšího a pesimistického
vyhodnocení trvání aktivit. PERT používá základní statistický vzorec pro vážený průměr definovaný
jako
5.11
ýč ě
"ěšíčýč
$
(5.1)
Shrnutí
Celkově je několik přínosů v kontrole změn projektového rozvrhu. Projektoví manažeři by měli
provádět pravidelné kontroly shody plánu s realitou a umožnit návaznosti. Jen málo věcí funguje
skutečně podle plánu. Manažeři by zároveň neměli plánovat, že bude každý po celou dobu pracovat
na 100%; každý potřebuje pauzu. Důrazně se doporučuje, aby programoví manažeři dodržovali
pravidelná setkání se zadavateli a byli upřímní a zdvořilí při řešení rozvrhových nebo projektových
problémů. Při řešení problémů mezi lidmi mějte na mysli, že silné (dobré) vedení projektu pomůže
více než všechny Ganttovy a PERT diagramy. Mnoho projektových manažerů nepoužívá podpůrné
softwarové řídící nástroje, protože nerozumí důležitým konceptům nebo nejsou v použití nástrojů, či
vedení projektu dostatečně trénovaní. Projektový manažeři by měli dobře rozumět mezilidským
vztahům a neměli by se zaměřovat pouze na software podporující řízení času.
5.12 Zdroje
[1] C. Lessard, How to Succeed in Today’s TAMU. McGraw-Hill Primis, 2001, ISBN 0-390-1-245-8.
[2] C. Reid, NOAA Weather Satellite Program, Televizní vysílání, NBC Nightly News, Washington, DC,
6. června, 2006.
[3] NOAA Weather Satellite Program Capital Hill Hearing Testimony, Federal Document Clearing
House, Congressional Quarterly, 8. června, 2006.
[4] K. Chang, Official Report Progress in Weather Satellite Effort, New York Times, Sekce A; Sloupek
5; National Desk;The New York Times Company, 9. června, 2006, p. 25.
[5] Poor Management Oversight and Ineffective Incentives Leave NPOESS Program Well Over Budget
and Behind Schedule, U. S. Department of Commenrce, Office of Inspector General, Zpráva
auditu OIG-17794-6-0001, květen 2006.
33
Kapitola 6
6. Managementcenyprojektu
Proč je management ceny projektu tak důležitý? Technické projekty ve Spojených státech velmi
špatně dodržují plánovanou cenu s průměrným překročením přes 198% původních odhadů. V
polovině devadesátých let stálo zrušení technických projektů Spojené státy přes $200 miliard.
Co je tedy management ceny projektu? Je známo, že k vytvoření produktu jsou třeba zdroje ve
smyslu osob, materiálu a financí. Cena je zdroj zpravidla měřený v peněžních jednotkách, jako jsou
dolary, používané k dosažení daného cíle či za něco vyměněné. Management ceny projektu obsahuje
procesy nutné k ujištění, že je projekt dokončen v rámci schváleného rozpočtu (v peněžních
jednotkách).
6.1 Procesy
Management ceny projektu má svoje místo v plánovacích i kontrolních fázích projektových procesů.
Vyžaduje znalost následujících oblastí plánovacích procesů:
1. Management zdrojů vyžaduje projektového manažera, který určí zdroje a jejich objem, nutný
pro daný projekt.
2. Odhad ceny vyžaduje projektového manažera k tomu, aby vytvořil odhad ceny zdrojů
potřebných pro daný projekt.
3. Rozpočet vyžaduje vytvoření odhadu celkové ceny pro každou aktivitu tak, aby došlo k
vytvoření nástroje pro kontrolu výkonnosti.
Kontrola ceny je oblast znalostí vystupující v kontrolních procesech. Vyžaduje projektového manažera
pro kontrolu odchylek od projektového rozpočtu.
Protože většina provozních ředitelů na vysokých pozicích ví mnohem více o financích než mladí
inženýři nebo projektoví manažeři, je nováčkům důrazně doporučeno se alespoň naučit mluvit
v jazyce provozních ředitelů nebo chodit na odborné obchodní kurzy ekonomie, účetnictví a
finančnictví. Zde je několik zjednodušených finančních pravidel:
1. Zisk je výdělek mínus výdaje.
2. Cyklus projektových nákladů obsahuje zhodnocování a vylepšování odhadnutých ročních
nákladů a dávek jednotlivým projektům.
3. Dávky a ceny mohou být hmotné i nehmotné, přímé i nepřímé.
4. Fixní náklady by neměly být kritéria při výběru projektu.
34
6.2 Plánování zdrojů
Protože plánování zdrojů může být ovlivněno druhem projektu a organizací, měli by projektoví
manažeři vzít v úvahu následující otázky:
1.
2.
3.
4.
5.
Jak těžké bude dosáhnout jednotlivých úkolů v projektu?
Co v plánu projektu by mohlo ovlivnit zdroje?
Jaká je historie společnosti v dokončování podobných projektů a úkolů?
Má společnost na místě lidi, vybavení a materiály potřebné pro provádění práce?
Pokud ne, může společnost tyto potřebné zdroje získat v čase, který nezpůsobí zpoždění
v plánu?
6.3 Odhadování ceny
Projektový manažeři by si měli uvědomit, že důležitý výstup managementu ceny projektu je dobrý
odhad ceny; navíc je důležité vytvořit i plány ceny projektu popisující, jak se bude postupovat při
odchylce ceny od plánu. Na pomoc manažerům v tomto úsilí existuje několik druhů nástrojů a tři
techniky (hrubý odhad rozsahu (ROM), rozpočtová a konečná) sloužící k vytvoření odhadů ceny.
Následující tabulka může pomoc k rozhodnutí, kdy použít kterou techniku.
Metoda
Kdy?
Hrubý odhad rozsahu brzy v plánovací fázi
(ROM)
Rozpočtová
brzy v plánování
rozpočtu
Konečná
později ve fázi
provádění projektu
Proč?
hrubý odhad pro
rozhodování
vytvoření plánu v
finančních jednotkách
skutečná cena, detaily
pro nákup
Přesnost
+-25%
+-10-20%
+-5-10%
Tabulka 6.1: Metody odhadu nákladů
6.4 Techniky odhadování ceny
Tyto techniky obsahují přístup „shora dolů“ a analogický, který záleží na skutečné ceně předchozích
podobných projektů a tvoří základ pro nové odhady. Tento přístup záleží na dostupnosti firemních
archivů nebo lidí, kteří se předchozích projektů účastnili. Odhad „zespoda nahoru“ vyžaduje, aby
projektový manažer nebo tým vytvořili odhad ceny svojí individuální práce, kde součet nákladů všech
úkolů tvoří celkový odhad ceny. Navíc existuje „parametrická“ technika, která používá charakteristiky
projektu v matematických modelech (konstruktivní cenový model COCOMO).
Tvůrci projektu COCOMO zarytě tvrdí, že parametrický model je jediná technika, která netrpí limity
lidského rozhodování. Je ale známo, že počítačové rozhodování je jen tak dobré jako programovací
logika lidí. Lety na Měsíc ukázaly, že lidské rozhodování nemůže být nahrazeno žádným počítačovým
programem. Počítačové nástroje, jako například různé tabulky, software pro plánování projektu a
další, pomáhají manažerům správně odhadnout cenu.
35
6.5 Problémy v odhadování ceny
Jak už víme, odhady ceny projektu jsou vytvářeny v různých fázích projektu. Vytváření odhadů ceny
velkého projektu je složitý úkol vyžadující velké úsilí. Problém vzniká z nedostatku znalostí jednotlivců
podílejících se na projektu nebo na odhadech; v tomto případě by měl projektový manažer
zprostředkovat trénink odhadování a vést jednotlivce k práci na odhadech. Dalším nedostatkem je, že
mnoho pracovníků má tendenci podceňovat; měli by tedy být přizváni externí experti, aby
zkontrolovali odhady a položili pracovníkům otázky, aby se ujistili, že odhad není zkreslený. V mnoha
firmách požadují vysoko postavení manažeři hodnotu „sázky“ odhadujícího, zda je daný odhad blízko
cílové ceně nebo ne. Autoři mají zkušenosti se společnostmi, které aby získaly kontrakt, podhodnotí
rozpočet, projektoví manažeři pak musí se sponzory projektu vyjednávat, aby vytvořili „realistický
odhad ceny“.
6.6 Vytváření rozpočtu
Rozpočet vyžaduje vytvoření odhadů ceny jednotlivých pracovních aktivit a vytvoření výchozího
cenového plánu. Mnoho organizací vytvořilo standardizovaný formát pro vytváření rozpočtu.
Odchylky od daného formátu mohou způsobit, že je rozpočet těžko pochopitelný, lze ho těžko
zhodnotit a porovnat ho s možným jiným řešením. Rozpočet by měl obsahovat prohlášení proč, a jak
budou použity peníze v každé rozpočtové kategorii. Zdůvodnění nemusí být komplikované, musí ale
představovat jasné racionální vysvětlení pro použití požadovaných peněz [1].
6.7 Vodítka pro přípravu rozpočtu
Firemní vodítka pro danou firmu stojí na firemních pravidlech obsažených v programovém průvodci
projektového manažera dané firmy. Tato vodítka by měla být následována při vytváření rozpočtu a
odůvodnění. Následující pojmy jsou zpravidla obsaženy ve většině rozpočtů:
1. Personál
a. Přímá práce (platy): Vypisuje zvlášť každého jménem a firemním titulem a definuje, jak
bude osoba podporována firemním rozpočtem, vypisuje roční plat, procenta času a počet
měsíců, které bude osoba podporována.
b. Odměny: Příležitostné odměny jsou obsaženy v rozpočtu a také je zde obsažen jejich
princip rozdělování.
c. Dočasná pomoc: Platy pro administrativní a další zaměstnance, kteří jsou zaměstnáni
pouze na krátkodobý úvazek, by měly být obsaženy v odhadech. Vypisuje plat na hodinu
a celkový počet hodin.
2. Zásobování a náklady
a. Obecné náklady: Obsahují programové a kancelářské výdaje (například: kopírovací
potřeby jako papír, nájemné tiskárny, servisní smlouvy).
b. Komunikační náklady: Obsahují telefonní a poštovní výdaje.
c. Publikační náklady: Firemní noviny, vzdělávací materiály, oznámení a odborné materiály,
které firma vydá nebo je nechá vydat.
d. Další výdaje: Předplatné, knihy, různá média a další výdaje nepatřící do předchozích
kategorií.
3. Pronájem
Zde není třeba udávat důvod pro každý výdaj, ale měl by obsahovat počet měsíců a cenu
měsíčního nájmu.
36
4. Schůze
Výdaje na schůze mohou podpořit a rozvíjet profesionální vzdělávání. Vhodnými, ale ne
jedinými, výdaji jsou například nájmy za místnosti a jejich vybavení.
5. Cestování
Obsahuje počet cest, výchozí a cílové místo a cenu letenky u letecké dopravy. Pro
automobilovou dopravu má obsahovat počet najetých kilometrů (mil) a cenu za jeden
kilometr, případně za jeden den.
6. Vybavení
Pokud nějakou věc firma vlastní, uveďte každou věc zvlášť s jejím výrobcem nebo prodejcem,
názvem, číslem modelu a cenou.
6.8 Kontrola ceny
Kontrola cen probíhá během kontrolní fáze projektu. Vyžaduje od projektového manažera
monitorování „cenového výkonu“, ujišťování, že probíhají jenom přijatelné změny, a že jsou tyto
změny zaznamenány v plánu. Pokud dojde ke zpoždění nebo změně, měl by projektový manažer
informovat zainteresované strany, aby autorizoval změny a o tom, jak to ovlivní cenu projektu.
Analýza získané hodnoty (EVA) je důležitým prostředkem pro kontrolu ceny. EVA integruje data o
rozsahu, čase a ceně. Při zadání plánu a změn dovede definovat, jak dobře se plní plán projektu. Bližší
vysvětlení je v kapitole 7.
6.9 Zdroje
[1] Office of Management and Budgets. (2006). Preparation and Submission of Budget Estimates,
OMB Circular no. A-11 [Online]. Dostupné na
http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/a11/current_year/guide.pdf
37
Kapitola 7
7. Analý zazı́skané hodnoty(EVA)
EVA (Earned Value Analysis) je průmyslově standardizovaná metoda pro měření pokroku projektu
v dané chvíli. Předpovídá datum ukončení a celkovou cenu, analyzuje možnosti plánu a rozpočtu
během vývoje projektu. Porovnává plánovaný rozsah práce s tím, kolik toho bylo opravdu
dokončeno, aby určila, jestli vše sedí podle plánu. Když je práce dokončena, je označena jako „práce,
která si na sebe vydělala“. Měření ceny, plánu a plnění cílů dle toho modelu je také obsaženo
v normě ANSI/EIA 748.
EVA je zachycení stavu v dané chvíli a může být použita jako včasná detekce ohrožení. Zajišťuje
jasnou definici činnosti před jejím započetím. Vytváří objektivní měření plánu a brzký a přesný obraz
stavu projektu. Toto přesné měření provádí sledováním cen elementárních částí rozpočtu nebo může
být spočítáno matematickými vzorci (níže). EVA vždy provádí základní opravy a odpovídá na tyto
klíčové otázky:
1. Bude na konci cena projektu menší, stejná nebo větší než prvotní odhad?
2. Bude projekt dokončen včas?
7.1 Struktura členění práce (WBS – Work Breakdown Stucture)
EVA pracuje nejlépe, když je rozčleněná, tedy když je projekt rozdělen strukturou členění práce. Tato
struktura je pak používána jako základní stavební kámen pro plánování projektu. Je to produktově
orientované rozdělení projektových úkolů pro ujištění, že je zachycen celý rozsah práce a že budou
zahrnuty informace o ceně, rozvrhu a technické. Rozděluje celkový rozsah práce na odpovídající části
pro plánování, vytváření rozpočtu, rozvrhů, účetnictví, autorizace práce, měření pokroku a kontrolu.
Dva nejznámější WBS systémy jsou CSI (Construction Specification Institute) [1] a Uniformat II [2].
7.2 Výpočet získané hodnoty
Management získané hodnoty měří pokrok vzhledem k plánu. Počítá tak tři hlavní hodnoty pro
každou aktivitu v rámci WBS.
1. Plánovaná hodnota (PV – planned value) je odhad peněz, které budou danou aktivitou za
daný čas utraceny.
2. Skutečná cena (AC – actual cost) je úplná cena použita na danou aktivitu za daný čas. Tato
cena musí odpovídat všem úkolům, které byly zahrnuty do rozpočtu (jako je práce, materiál,
vybavení a nepřímé výdaje).
3. Získaná hodnota (EV – earned value) je hodnota, která byla danou prací opravdu získána.
38
Tyto tři hodnoty jsou kombinovány k určení toho, zda je daných cílů dosahováno. Nejčastěji
používanou hodnotou je odchylka ceny (CV - cost variance).
CV = EV – AC
(7.1)
Dále pak odchylka od rozvrhu (SV – shedule variance).
SV = EV – PV
(7.2)
Nejčastěji používaný je index výkonu ceny (CPI – cost performance index). Pro shrnutí těchto hodnot
pro všechna AC se používá CCPI (cumulative CPI), vhodný pro odhad výsledné ceny.
CPI = EV/AC
(7.3)
Posledním je index výkonu rozvrhu (SPI – shedule performance index). SPI bývá často používán
společně s CPI pro předpověď splnění odhadů.
SPI = EV/PV
(7.4)
Nejdůležitější pravidla pro vyhodnocení výsledků EVA čísel jsou tato:
1. Záporná čísla v CV a SV indikují problémy v těchto oblastech (rozvrh, cena).
2. Záporné SV znamená, že projekt nestíhá rozvrh a CV, že překračuje rozpočet.
3. CPI a SPI menší než 100% indikují problémy.
7.3 Management získané hodnoty
V ANSI standardu 784, v sekci A-11, části 7 [3], se vyžaduje systém managementu získané hodnoty
EVMS (Earned Value Management System). Seznam směrnic zde pokrývá oblasti jako plánování,
vytváření rozvrhů, rozpočtu, účetnictví, manažerské zprávy, ačkoli zde není žádný „schválený“
systém.
39
Základ každého EVMS je:
1. metodické, organizované a kompletní WBS,
2. výchozí rozvrh,
3. výchozí rozpočet, organizovaný pro kontrolu,
4. měření práce pomocí kontrolního účtu ($, jednotky v místě, člověko-hodiny atd.)
5.
Rozvržení autorizované práce se neliší od jiného velkého konstruktivního projektu – je to důležitá
aktivita nutná pro úspěch projektu. Tudíž, v EVMS obsahuje rozvrh všechny technické, cenové a
rozvrhové aspekty práce, vyplývající z dané činnosti.
U každého úkolu je třeba identifikovat míry určující přesné hodnocení výkonu každý měsíc. Těchto
prozatímních měr musí být vytvořeno dostatečné množství poté, co je dokončen detailní rozvrh, aby
bylo jisté, že je výkonnost měřena tak přesně, jak je to jen možné.
Časově rozfázovaný výchozí rozpočet musí být také vytvořen a udržován na úrovni kontrolního
účetnictví. Úloha rozpočtů v úkolech je plán, se kterým může být každý výkon porovnán. Tomu se říká
výchozí měření výkonu (PMB – performance measurement baseline) a mělo by být použito tak
rychle, jak je jen možné, po vydání prohlášení, že se bude na daném projektu pracovat. PMB
obsahuje hodino-dolary, materiálo-dolary, vybavení, další přímé a nepřímé výdaje v odsouhlaseném
plánu. Nepřímé výdaje spojené s designem, dohledem a managementem musí být také obsaženy.
PMB vlastně reprezentuje formální plán pro projektového manažera k dosažení veškeré vyžadované
práce v rozsahu dostupného rozpočtu.
Alespoň v měsíčních intervalech vytvořte variantní rozvrh, který zaručí viditelnost hlavních příčin a
umožní učinit rozhodnutí vedoucí k dokončení projektu. Nejdůležitější je uvědomit si, že analýza, aby
zůstala životaschopná, musí být vytvářena v pravidelných, periodických cyklech. Další věcí je podpora
analýzy a identifikace klíčových příčin, které mají výsledný dopad na úrovni kontroly účetnictví.
Měsíční zápis o výkonu musí obsahovat:
Rozpočet, získané hodnoty a skutečné ceny, CV, SV, odchylku od plnění (VAR), popis odchylky (klíčové
příčiny, dopad na dokončení projektu a opatření vykonaná manažery)
7.4 Nástroje a techniky
Pracovní listy jsou běžné pro plánování zdrojů, odhad ceny, rozpočtu a kontroly ceny. Mnoho firem
upřednostňuje více sofistikované a centralizované finanční aplikace k určení informace o ceně. Navíc
je na trhu několik softwarových balíčků pomáhajících manažerům vytvářet EVA.
Např.: Shedulemaker, Planisware OPX2, Risk Trak, Winsight, Primavera…
40
7.5 Shrnutí
Jelikož je EVA standardní metodou v měření postupu projektu, měli by být manažeři zběhlí v
používání a porozumění EVA. Projektoví manažeři by se neměli obávat měření postupu projektu a
výkonnosti v pravidelných intervalech. Týmoví pracovníci by se měli naučit používat metodu EVA a
psát v ní hlášení o aktivitách, které provádějí.
Informace o EVM jsou dostupné na stránce www.acq.osd.mil/pm.
7.6 Zdroje
[1] Office of Managment and Budgets. (2006). Preparationand Submission of Budget Estimates, OMB
Circular no. A-11 [Online]. Dostupné na
http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/a11/current_year/guide.pdf
[2] Construction Specifications Institute (CSI). WBS Format [Online]. Dostupné na
http://www.csinet.org, 2004.
[3] Uniformat II. (1998, May). New building design management tools for project managers. Project
Manager [Online]. Dostupné na http://www.uniformat.com/building-design-management.html.
[4] Earned Value Management Systems, American National Standards Institute (ANSI), Electronic
Industries Alliance (EIA) Standard 748-1998, 19. květen 1998.
41
Kapitola 8
8. R( ı́zenı́kvalityprojektu
V několika posledních desetiletích se objevilo v médiích mnoho zpráv v souvislosti s kvalitou produktů
ve Spojených Státech, nemluvě o četných vtipech po celé zemi o špatné kvalitě automobilů
a počítačového softwaru v USA. Od té doby, kdy veřejnost, zdá se, přijala systémy vyžadující
příležitostné opravy, se nabízí základní otázka: Měli bychom akceptovat nižší kvalitu novějších
výrobků, které na druhou stranu přinášejí inovace? Pokud ano, měli bychom si dát pozor na nové
futuristické automobily nebo letadla.
Kvalita je definována mezinárodní organizací pro normalizaci (International Organization
for Standardization - ISO) stejně jako všechny jednotky, které souvisejí s jejím úkolem uspokojovat
stanovené nebo předpokládané potřeby. Jiné organizace definují kvalitu jako soulad požadavků
na splnění písemné specifikace a zajištění toho, aby byl výrobek vhodný k použití, jak to bylo
zamýšleno.
8.1 Řídící procesy kvality projektu
Procesy řízení kvality projektu probíhají během plánování, realizace a kontrolní fáze projektového
řízení (jak je uvedeno v kapitole 2, oddíl 2.4). Proces plánování kvality, který se odehrává během fáze
plánování, určuje, jaké normy kvality jsou důležité pro projekt a jak se dosáhne jejich vyhovění.
Proces zajišťování kvality probíhá během celé realizační fáze pro zabezpečení toho, aby výrobek
splňoval platné normy kvality. Kontrola kvality probíhá během kontrolní fáze až do té doby, kdy díky
sledování konkrétních výsledků projektu můžeme zaručit, že výrobek splňuje dané normy.
Základní požadavky nebo cíle řízení kvality zahrnují:
1.
2.
3.
Požadavky na spokojenost zákazníků
Preference pro prevenci před kontrolou
Uznání, že řízení má odpovědnost za kvalitu
8.2 Plánování kvality
Vedoucí projektů by měli uznat důležitost zvážení kvality ve velmi raných fázích návrhu produktu
a zaměřit se při komunikaci na důležité faktory, které přímo přispívají k plnění požadavků zákazníka.
Často během fáze zkoumání proveditelnosti mohou mít týmy projektů za úkol vytvořit pokusy, které
pomohou určit, které proměnné mají největší vliv na celkový výsledek procesu. Projektový manažer
by měl mít na paměti, že mnoho aspektů v rozsahu projektu může mít vliv na kvalitu, tj. funkce,
vlastnosti, systém výstupních výkonů, spolehlivost a udržovatelnost.
42
8.3 Zajišťování kvality
Zajišťování kvality zahrnuje všechny činnosti související se splněním příslušné normy kvality
pro projekt; avšak dalším cílem kvality je poskytovat nepřetržité zlepšování kvality. Například
srovnávací analýzy mohou být použity ke generování nápadů na zlepšení kvality a audity kvality
mohou pomoci identifikovat získané poznatky, které mohou být použity pro zlepšení výkonu
na současné nebo budoucí projekty.
8.4 Kontrola kvality
Kontrola kvality je podstatou, která vyžaduje zkoušení nebo sledování konkrétního produktu
k zajištění souladu s normou kvality. Hlavní výstupy kontroly kvality zahrnují přijímání rozhodnutí
o tom, zda výrobek splnil požadovanou specifikaci a normu nebo ne. Pokud výrobek nesplňuje
standardy kvality, pak musí být výrobek odmítnut a nechá se přepracovat a výrobní proces musí být
přezkoumán a možná bude potřeba úprav.
Některé nástroje a techniky používané v řízení kvality:
1.
2.
3.
4.
Paretova analýza
Příklady ze statistiky
Diagramy kontroly kvality
Testování
8.4.1 Paretova analýza
Paretova analýza zahrnuje identifikaci hlavních faktorů, které představují většinu problémů, týkajících
se kvality, v systému. Paretova analýza je také nazývána jako pravidlo 80-20, což znamená, že 80%
problémů je často důsledkem 20% příčin (faktorů). Pro identifikaci a upřednostnění problémových
oblastí v systému používají řídící pracovníci Paretovy diagramy nebo histogramy. Dr. Joseph Juran
rozšířil a aplikoval Paretův princip na otázky kvality, které jsou známy jako „málo nezbytného
a mnoho bezvýznamného“, což znamená, že zbývajících 80% příčin by nemělo být zcela ignorováno
[1].
Očekávaná jistota (%)
Koeficient jistoty
Hladina významnosti (α)
Velikost vzorku (N)
95
1,960
0,05
384
90
1,645
0,10
68
80
1,281
0,20
10
Tabulka 8.1: Společné faktory jistoty
8.4.2 Diagramy kontroly kvality
Diagramy kontroly kvality graficky zobrazují data, které ukazují výsledky procesu po celou dobu, tím
pomáhají určit, zda je proces pod kontrolou nebo ne a snaží se tak vyvarovat vadám výrobku. Jeden
z grafů kontroly kvality zkoumá nenáhodné problémy prostřednictvím aplikace „Pravidlo sedmi
spuštění“, které říká: „Pokud sedm datových bodů v řadě je podprůměrných, nadprůměrných,
rostoucích, nebo klesajících, pak musí být proces prozkoušen na nenáhodné problémy.“
43
8.4.3 Statistický odběr vzorků a směrodatná odchylka
Statistický odběr vzorků zahrnuje část výběru populace ke kontrole. Velikost vzorku (N) závisí na tom,
jak splňuje požadovanou jistotu. Vzorec:
I
89:;<=<:>?@<A?9?B
H
Cř<@D?:E>á9F=GBE8D:α
%&'()*+,-.*/)0: 2 0,25 7
(8.1)
Vzorec 8.1 ukazuje několik užívaných koeficientů jistoty, které se používají k výpočtu velikosti vzorku.
Je třeba poznamenat, že úroveň hladiny významnosti a přijatelná odchylka (α) je stejná jako rozdíl
hodnoty požadované jistoty od jedné: např. α = 0,05 = 1 – 0,95.
Rovnice (8.2) je příkladem pro výpočet velikosti vzorku při požadované jistotě 95%:
L,M$N I
%&'()*+,-.*/)0J2K 0,25 7 N,NO H 384
(8.2)
8.4.4 Základní statistická měření
Většina vysokoškolských studentů se seznámí se základními popisnými statistikami jako je průměr,
medián, modus, rozptyl a směrodatná odchylka. Směrodatná odchylka (σ) je měřítkem toho, kolik
existuje variací v distribuci dat. Malá směrodatná odchylka znamená, že data jsou sdružené těsně
kolem středu distribuce a je tam velmi malá variabilita mezi daty. Standardní normální distribuce
bývá často označována jako „křivka zvonu“, která je symetrická kolem střední nebo průměrné
hodnoty populace nebo vzorků (schéma 8.1).
Schéma 8.1: Standardní normální distribuce
Každý by měl vědět, že uvnitř jedné standardní odchylky v rozsahu ± 1σ, 68,3% vzorků leží jedné
standardní odchylky v rozsahu, 95,5% vzorků leží uvnitř ± 2σ a 99,7% vzorků leží uvnitř ± 3σ.
44
Pracovníci kontroly kvality užívají terminologii „čtyři sigma“ (± 4σ) k uvedení, jak dobrá úroveň kvality
jejich výrobků je. „Čtyři sigma“ znamená, že pouze 0,0063% výrobků nesplňuje požadované normy
a jsou proto zamítnuty. Tabulka 8.2 ukazuje vztah mezi sigmou a počtem vadných jednotek na jednu
miliardu kusů.
Greenberg a Hemphill [1] ve svém dokumentu uvádějí, že hlavním nedostatkem stávajícího systému
řízení kvality byla jejich neschopnost poskytnout účinnou vazbu pro začlenění systému řízení
podniku.
Rozsah významu [σ]
Populace (%)
±1
±2
±3
±4
±5
±6
68,27
95,45
99,73
99,9937
99,999943
99,9999998
Vadné jednotky na
jednu miliardu kusů
317 300 000
45 400 000
2 700 000
63 000
57
2
Tabulka 8.2: Vztah mezi sigmou a počtem vadných jednotek
Vedoucí řízení kvality již dlouho využívají systémů řízení kvality zahrnující statistické řídící procesy,
schvalovací proces výrobní části, analýzu účinků poruchového režimu a kontrolu dokumentů. Ale tyto
systémy byly tradičně samostatné a nezávislé aplikace. Ačkoli byly tyto individuální aplikace nabízeny
jako kompletní systémy řízení kvality, nemohou splňovat všechny kvalitativní cíle pro sběr dat
a sdílení informací potřebných pro dnešní složité výrobní procesy [2].
8.4.5 Testování
Testování je jedním z úkolů řízení kvality, který by měl být proveden v průběhu téměř každé fáze
životního cyklu vývoje produktu. Přesto někteří manažeři dávají přednost zkoušení až v testovací fázi,
která probíhá na konci procesu vývoje produktu.
Požadavky a plány testování jsou vypracovány během procesu plánování (kapitola 2, oddíl 2.4)
s rozvojem kvality plánu i předtím, než je produkt vyroben. Programový manažer by měl zajistit,
aby byla každá specifikace testována a aby všechny kritéria pro přijetí nebo zamítnutí byla zahrnuta
v plánu testování.
Někdo si může myslet, že testování je prostě testování, ale ve vývoji produktů existují čtyři základní
typy testů. V „testování jednotek“ je každý jednotlivý komponent produktu testován, aby se zajistilo,
že konstrukční části i celek jsou bez vad. „Integrační testování“ je další typ testování, které zahrnuje
testování skupin komponent a jednotek pro jejich funkci. K integračnímu testování dochází
mezi testováním jednotek a celého systému a ověřovacími zkouškami. Poté přichází na řadu
„testování systému“, kdy je celý systém testován jako jeden celek. Poslední sadou testů je
„akceptační testování zákazníka“, kdy mají koncoví uživatelé nezávisle provádět „ověřovací testy“
ještě před přijetím dodaného systému.
45
8.5 Zlepšování kvality projektu
Cílem zabezpečování kvality je zajistit kontinuální zlepšování kvality. Byla navržena různá doporučení
pro zlepšení kvality projektů a programoví manažeři a organizační vedení by měli chápat hodnotu
kvality a podporovat její rozvoj. Návrhy zahrnují zaměření na organizační vlivy a pracovní faktory,
které mohou ovlivnit kvalitu výrobku. Kromě toho by vedoucí projektu měli používat nějaký model
zralosti pro zlepšení kvality výrobků.
8.5.1 Modely zralosti
Modely zralosti jsou prostředí pro pomoc organizaci zlepšit jejich postupy a systémy. Existuje několik
kategorií popisujících typy modelu zralosti v projektovém řízení. Například model zralosti „ad hoc“
odkazuje na proces řízení projektu, který může být popsán jako zmatený a občas dokonce i chaotický,
protože organizace nemá definovány systémy a procesy a úspěch projektu závisí na individuálním
úsilí. Kromě toho takový projekt bude mít v průběhu další náklady a problémy s harmonogramem.
Se zkrácením modelu zralosti souvisí některé procesy řízení projektů a zavedené systémy
pro sledování nákladů, harmonogramu a rozsahu. Avšak úspěch projektu je nepředvídatelný,
problémy s náklady a harmonogramem se stávají běžně. V organizovaném modelu zralosti existují
standardizované, dokumentované procesy řízení projektů a systémy, které jsou začleněny do zbytku
organizace. Úspěch projektu s organizovaným typem zralosti modelu je daleko více předvídatelný
s vylepšenou aplikací harmonogramu a nákladů. V řízeném modelu zralosti vedení shromažďuje
a používá podrobná opatření účinnosti řízení projektů, tedy úspěšnost produktu je jednotná a plnění
nákladů a harmonogramu je v souladu s plánem. Poslední adaptivní model vychází ze zpětné vazby
procesu řízení projektu, z inovativních technologií, z průkopového přístupu a umožňuje neustálé
zlepšování procesů v projektu. Úspěch projektu je normou s neustálým vylepšováním v oblasti
nákladů a plnění harmonogramu.
Dr. Joseph Juran, který je známý jako „guru“ průmyslové a obchodní kvality (ve světě známý jako
jeden z nejvýznamnějších myslitelů dvacátého století v oblasti managementu kvality), napsal několik
knih, včetně „Quality Control Handbook“, v níž je uvedeno 10 kroků pro zlepšení kvality. Juran napsal:
Je důležité, aby top management pečlivě hlídal míru kvality. Při absenci skutečného zájmu shora se
dole stane jen málo [4].
8.6 Cena kvality
Cena kvality je často špatně vykládána těmi, kteří trvají na tom, že náklady na kvalitu zahrnují pouze
náklady na relevanci nebo včasné dodání produktů, které splňují požadavky a způsobilost k použití.
Tyto osoby však nepočítali s náklady na irelevanci nebo náklady v souvislosti s odpovědností
za selhání nebo nesplnění předpokládaných nákladů na kvalitu. Při testování kategorií nákladů na
kvalitu se obecně uvádí pět typů nákladů:
1.
2.
3.
Předcházení vzniku nákladů, které zahrnují náklady na plánování a realizaci projektu
bez chyb nebo s akceptovatelným rozsahem chyb.
Zhodnocení nákladů, které berou v úvahu náklady posouzení procesů a jejich výstupů
pro zajištění kvality.
Interní chybové náklady, což jsou náklady vynaložené k nápravě zjištěných vad
před předáním produktu zákazníkovi.
46
4.
5.
Externí chybové náklady, které se týkají všech chyb, které nejsou odhaleny a opraveny
před dodáním produktu zákazníkovi. Mějme na paměti, že tyto náklady mohou zahrnovat
stažení výrobku z trhu a zákonnou odpovědnost za výrobek.
Náklady na měřící a testovací zařízení, které zahrnují investiční náklady na zařízení určená
k výkonu prevence a posuzování činnosti.
8.7 Mezinárodní organizace pro normalizaci
Mezinárodní organizace pro normalizaci – ISO (International Organization for Standardization)
vytvořila v roce 1987 Systém řízení kvality (QMS – Quality Management System). Tyto normy byly
upraveny v následujících letech, dokument ISO 8004:2000 dává obecné zásady pro zlepšení
výkonnosti přesahující základní standard. Systém QMS, který popisuje zásady a postupy nezbytné
pro zlepšení a kontrolu jednotlivých procesů, které v konečném důsledku mají vést ke zlepšení
výkonnosti podniku a lepší kontrolu kvality ve výrobě.
8.8 Správná výrobní praxe
Podle současné Správné Výrobní Praxe (GMP – Good Manufacturing Practice) by měli výrobci
lékařských přístrojů používat správný úsudek při rozvoji jejich systému kvality a aplikovat části
Nařízení Správy Systému kvality potravin a léčiv, které jsou použitelné pro jejich konkrétní produkty
a operace. Nařízení jasně stanovují, že je povinností každého výrobce stanovit požadavky pro každý
typ nebo skupinu zařízení, které povedou k tomu, aby byla zařízení účinná a bezpečná. Kromě toho
výrobce je odpovědný za stanovení metod a postupů pro návrh, výrobu, distribuci zařízení, která
splňují požadavky na systém kvality [5, 6].
8.9 Shrnutí
V souhrnu, procesy řízení kvality projektu probíhají během plánování, realizace a kontrolních fází
projektového řízení. Je nejen důležité, aby vedoucí projektu průběžně posuzovali kvalitu produktu
a projektu, ale ještě důležitější je úkol top managementu, aby bedlivě dohlížel na kvalitu.
8.10 Zdroje
[1]
J. M. Juran. Pareto Principle [Online]. Dostupné na
http://en.wikipedia.org/wiki/Dr._Joseph_Moses_Juran#Pareto_principle, 2006.
[2]
N. Greenberg and L. Hemphill. A New Approach: Enterprisewide Quality Management
Systems, White Paper, DATANET Quality Systems [Online]. Dostupné na
http://www.winspc.com/whitepapers.htm, 2005.
[3]
DATANET Quality Systems. Quality Digest Magazine [Online]. Dostupné na
http://www.winspc.com/quality-management-systems.htm, 2005.
47
[4]
J. M. Juran. (1945). Quality Control Handbook [Online]. Dostupné na
http://en.wikipedia.org/wiki/Dr._Joseph_Moses_Juran.
[5]
Quality Management Wikipedia. The Free Encyclopedia [Online]. Dostupné na
http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management, 2006.
[6]
Quality Management Wikipedia. The Free Encyclopedia [Online]. Dostupné na
http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_Management_System, 2006.
48
Kapitola 9
9. R( ı́zenı́obstará vá nı́vprojektu
Kapitoly 4 až 8 se zabývaly čtyřmi klíčovými oblastmi znalostí: rozsah, čas, cena a kvalita. V kapitolách
9 až 12 se seznámíme s dalšími čtyřmi oblastmi: řízení obstarávání, řízení lidských zdrojů, komunikace
a řízení rizik. Tato kapitola se zaměří na řízení obstarávání. Pod tento termín zahrnujeme všechny
procesy pro obstarání zboží nebo služeb z vnějšího zdroje. Často se používá pojem „outsourcing“.
Organizace si obstarávají různé komponenty a služby od jiného zdroje (společnosti) z různých
důvodů. Může jít o snížení nákladů, soustředění organizaci se na své hlavní cíle nebo možnost získat
technické postupy a dovednosti, kterými vlastní organizace nedisponuje.
9.1 Procesy řízení obstarávání
Jednotlivé procesy, ukázané v tabulce 9.1, zahrnují následující:
1. Plánování obstarávání, které má své místo v plánování projektu a kde se určuje, které části se
obstarají a kdy bude možné využít výsledek.
2. Plánování poptávek, které se také děje v době plánování projektu. Slouží
pro zdokumentování všech požadavků na produkt (materiál, díly, součásti, atd.)
a následnému vhodnému výběru zdroje (dodavatele) pro obstarání potřebných věcí.
3. Poptávání, které se obvykle děje v rámci vykonávacího procesu. Cílem je získat nabídky
a návrhy od dodavatelů.
4. Volba zdroje, která se provádí po fázi poptávaní. Vybírá se nejlepší nabídka na požadovaný
produkt.
5. Smluvní administrativa pro vytvoření kontraktu s dodavatelem. Mějte na paměti, že inženýři
nejsou obecně školeni ve smluvních a právních záležitostech. „Nechte smluvní záležitosti
kvalifikovaným administrativním pracovníkům!“
6. Finální fáze obstarávání se obvykle děje současně s uzavírající fází projektu.
Oblast
znalostí
Obstarávání
Inicializace
Procesy Projektu
Plánování
Vykonávání
Plánování
obstarávání
Plánování
nabídek
Nabízení,
výběr zdroje
Smluvní
administrativa
Tabulka 9.1: Procesy řízení obstarávání
49
Kontrola
Uzavírání
Smluvní
uzavření
9.2 Plánování obstarávání
Během plánování se určuje, které části projektu je vhodné obstarat externí organizací. Proto musí
projektový manažer a jeho tým správně vyhodnotit možné alternativy a rozhodnout se zda vytvářet
či kupovat. Tato analýza rozhoduje o tom, které části se vytvoří přímo v organizaci a které se
objednají u vnějšího zdroje. Obvykle se souběžně provádí i finanční analýza. Rozhoduje se o tom,
„co“, „kolik“ a „kdy“ obstarat či koupit. Důležité je právě slovo „kdy“, aby nedocházelo ke zpoždění
v rámci celého projektu. Pokud by měl například dodavatel určité části 52-týdenní zpoždění,
znamenalo by to potom zpoždění celého projektu o jeden rok. Pokud nejsou členové projektového
týmu seznámeni s procesem obstarávaní, je projektový manažer nucen najít odborníky v rámci
organizace, kteří budou schopni poskytnout cenné informace o procesu obstarávání.
9.2.1 Typy kontraktů
Zde jsou tři základní typy kontraktů: pevná cena, úhrada nákladů, smlouva na základě jednotkových
cen [2]:
1. Smlouva na základě pevně stanovené ceny, někdy označované jako paušální cena, vyžaduje
stanovení pevné celkové ceny za dobře definovaný produkt. Může zde být i tzv. motivační
cena, kterou kupující zaplatí v případě, že se prodávající zachová lépe, než je popsáno
ve smlouvě (např. když je produkt vyroben a dodán v časovém předstihu).
2. Smlouva na základě úhrady nákladů zahrnuje platbu prodávajícímu za přímé a nepřímé
náklady. Rozlišujeme tři druhy smluv: náklady plus motivační poplatek (CPIF), náklady plus
fixní poplatek (CPFF) a náklady plus procentní podíl ze zisku (CPPC):
a. V případě CPIF plátí kupující cenu nákladů plus předem stanovenou cenu
a případný motivační bonus.
b. V případě CPFF platí kupující mimo nákladů určitou pevně stanovenou částku,
která se většinou zakládá na určitém procentu odhadovaných nákladů.
c. V případě CPPC přidá kupující k ceně nákladů předem stanovené procento
z celkového zisku projektu.
3. Smlouva na základě jednotkových cen určuje předem stanovenou částku za jednotku
provedené práce.
Každý druh smlouvy přináší kupujícímu i prodávajícímu určitá rizika. Tabulka 9.2 shrnuje tato
rizika pro jednotlivé typy smluv. Všimněte si, že nejnižší riziko pro kupujícího je v případě smlouvy
na základě pevně stanovené částky, ovšem tato smlouva je naopak nejvyšším rizikem
pro prodávajícího.
Riziko pro kupujícího
Nízké
Středně nízké
Střední
Středně vysoké
Vysoké
Typ smlouvy
Fixní cena
Fixní motivační cena
Náklady
plus
motivační
poplatek (CPIF)
Náklady plus fixní poplatek
(CPFF)
Náklady plus procenta ze zisku
(CPPC)
Riziko pro prodávajícího
Vysoké
Středně vysoké
Střední
Středně nízké
Nízké
Tabulka 9.2: Typy kontraktů a případná rizika
50
9.3 Plánování poptávek
Během plánování poptávek je potřeba vytvořit několik dokumentů. První dokument se nazývá
„žádost o návrhy (RFP)“ a používá se k získání návrhů od potencionálních prodejců a kde je mnoho
způsobů, jak uspokojit potřeby prodejců. Dalším dokumentem je „žádost o nabídky (RFQ)“. Ten se
používá jako dobře definovaná nabídka k jednání.
RFP dokument obvykle obsahuje části jako zázemí organizace, požadavky, prostředí, výkaz práce
(SOW) a plán dodávek. Téměř všechny závazné dohody nebo smlouvy obsahují SOW.
9.3.1 Výkaz práce (SOW)
SOW je obvykle vyvíjen inženýrským týmem. Jedná se o popis prováděné práce v rámci obstarávání,
a proto dobrý SOW dává potencionálním zájemcům lepší přehled o očekáváních ze strany kupujícího.
SOW obecně obsahuje části o rozsahu a umístění práce, době prováděné práce (datum ukončení)
a plánovaných výsledcích.
Rozsah práce by měl být popsán tak podrobně, jak to jen jde, aby dodavatel získal jasnou představu
o požadované práci. Je třeba specifikovat hardware a software či ISO normy. Pokud je vyžadováno,
aby se práce vykonala na konkrétním místě, musí to být popsáno v SOW. Je zde také popsáno, kdy se
očekává začátek a konec práce, pracovní doba, počet hodin, které budou účtovány za týden a ostatní
informace spojené s pracovním plánem.
9.4 Poptávání
Poptávání je proces, který probíhá ve vykonávající fázi projektu a zahrnuje získávání návrhů
nebo nabídek od potencionálních zájemců v reakci na RFP nebo RFQ. Pro získání zboží nebo služeb
používají organizace několik druhů inzerce, například oslovují každého, kdo má zájem
prostřednictvím veřejného oznámení. Formální postupy pro výběr vhodného dodavatele by měly být
zdokumentovány před samotnou fází poptávání. S ohledem na cenu a celkové náklady, mohou
některé organizace oslovovat pouze užší okruh potencionálních zájemců, často označovaný jako
„seznam kvalifikovaných dodavatelů“. V případě větších zakázek je možné pořádat konferenci
pro potencionální zájemce, kde jsou jim přesně vysvětleny očekávání kupujícího.
Reagovat na RFP nebo RFQ je možné pouze do určitého data. Po tomto datu jsou všechny odpovědi
ignorovány.
9.5 Volba zdroje
Po obdržení všech odpovědí na žádosti se vytvoří výběrová komise, která má za úkol vyhodnotit
všechny návrhy a vybrat z nich ten nejlepší. Následně je povolán specialista, který má za úkol
připravit smlouvu a tím potvrdit zakázku.
51
9.6 Smluvní administrativa
Smluvní administrativa slouží k tomu, aby prodávající dodržel domluvené požadavky. Všechny
smlouvy jsou právní vztahy mezi nakupující a prodávající stranou. Proto je důležité, aby se
na přípravě smluv podílel právní odborník. Projektoví manažeři a členové týmu by se neměli příliš
podílet na této fázi obstarávání. Na druhou stranu by projektoví manažeři neměli ignorovat smluvní
záležitosti. To by mohlo vést k závažným problémům. Musí si uvědomit, že jakákoliv změna v projektu
musí být přezkoumána, schválena a zdokumentována stejným způsobem, jako původní plán projektu.
Vyhodnocování jakýchkoliv projektových změn musí obsahovat dopadovou analýzu. „Jakým
způsobem změna ovlivní rozsah, čas, cenu a kvalitu poskytovaných služeb?“ V případě změn se
potom musí dokumentovat všechny schůzky či telefonní hovory projektového týmu.
9.7 Finální fáze obstarávání
Finální fáze se zabývá formálním ukončením smluv. Smlouva v tomto bodě zahrnuje ověření, zda byly
všechny práce dokončeny správně a uspokojivě. Jestliže jsou objeveny nějaké rozpory či nedostatky,
musí být tyto nedostatky odstraněny, například opravou. Provádí se aktualizace záznamů a jejich
archivování pro jejich možné budoucí využití.
9.8 Zdroje
[1] Procurement, Wikipedia. The Free Encyclopedia [Online]. Dostupné na
http://en.wikipedia.org/wiki/procerement, 2005.
[2] J. Bronzino, Assessment and Acquisition, Management of Medical Technology. London:
Butterworth – Heinemann, 1992, ch. 4, pp. 111-152.
52
Kapitola 10
10. R( ı́zenı́lidský chzdrojů vprojektu
Takže, co je to řízení lidských zdrojů a proč je tato oblast důležitá pro projektové manažery? Řízení
lidských zdrojů lze definovat jako proces tvorby nejefektivnějšího využití lidí v projektu. V podstatě to
znamená mít „správné lidi na správném místě ve správný čas“, což vyžaduje dobré organizační
plánování. Na správné pracovní místo (technik, podpůrný personál, atd.) musí být v rámci organizace
nalezena vhodná osoba. Pokud se nikdo takový nenajde, je možné najmout někoho s odpovídajícími
schopnostmi. Následně se z těchto lidí musí stát efektivní projektový tým [1]. Můžeme tvrdit, že „lidé
rozhodují o úspěchu a neúspěchu celého projektu“.
The Institute of Electrical and Electronic Engineers (IEEE) a úřad práce uvádí za poslední desetiletí
nedostatek vyškolených techniků na vyplnění jedné čtvrtiny až jedné třetiny pracovních míst
v inženýrství. To dělá řízení lidských zdrojů mnohem náročnější. Mnoho ředitelů uvádí nedostatek
vysoce kvalifikovaných pracovníků jako primární překážku v růstu. To byl také důvod, proč americký
kongres zvýšil imigrační kvóty.
Kongres, vysoké školy a mnoho technických společností se potýkalo s problémem „jak v USA zvýšit
pracovní sílu v inženýrství“. Různé organizace poukazují na nežádoucí stereotyp inženýrů jako
„maniaků“, což může být faktorem, proč američtí studenti nemají zájem o studium inženýrství.
Dalšími stereotypy může být třeba i to, že inženýrství je tvrdá práce, vyžadující si vysokou úroveň
matematiky, dlouhou pracovní dobu a rychlý vývoj v technologiích. Inženýrství je také považováno
za mužskou práci, což odrazuje mnoho žen od tohoto povolání. Problematika nedostatku mladých
inženýrů znamená, že je zapotřebí lepší řízení lidských zdrojů v rámci organizace.
10.1 Řízení lidí
Projektoví manažeři by měli mít nejen obecné školení v řízení lidí, ale také zkušenosti z praxe v řízení
lidí při práci. Důležité oblasti znalostí v projektovém řízení zahrnují
1. Motivaci
2. Vliv a moc
3. Efektivitu
Maslow vyvinul teorii, že chování lidí se řídí pořadím jejich potřeb a tvrdil, že lidé mají jedinečné
vlastnosti, které jim umožňují samostatné rozhodování a tím i kontrolu nad svým osudem [2].
Maslowova hierarchie potřeb začíná na nejnižší úrovni s potřebami fyziologickými, tím je myšlena
potřeba přežití, kdy je nezbytně nutné uspokojit hlad a žízeň. Od nejnižší úrovně obsahuje hierarchie
potřeb: fyziologické potřeby, potřebu bezpečí, potřebu přijetí do společnosti, potřebu uznání
a potřebu seberealizace. Maslow tvrdí, že motivy pro růst jsou relativně nezávislé na životním
prostředí a jsou jedinečné pro každého jednotlivce [3]. Říká, že:
„Potřeba úcty obvykle působí jako motivátor až ve chvíli, kdy jsou do určité míry splněny všechny tři
nižší stupně potřeb.“
53
Maslow upozorňuje, že pravá sebeúcta je založena na skutečných schopnostech a významných
úspěších, nikoliv na vnější slávě. Nejvyšší formou motivace je potřeba seberealizace.
Herzberg [4] rozlišuje mezi „motivačními faktory“ a „hygienickými faktory“. Mezi ty motivační patří
úspěch, uznání, vlastní práce, odpovědnost, povýšení a růst. Příkladem je vyšší plat, větší
odpovědnost a atraktivnější pracovní prostředí. Naopak může vést k nespokojenosti, pokud nejsou
přítomny hygienické faktory. To potom nedokáže motivovat pracovníky k lepšímu výkonu.
Thamhain a Wilemon [5] vytvořili seznam devíti způsobů, kterými mohou projektoví manažeři ovlivnit
projekt. Patří mezi ně následující:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Autorita: Projektový manažer má hierarchií dané legitimní právo vydávat rozkazy.
Úkolování: Projektový manažer může ovlivnit pracovníkovu pozdější práci.
Rozpočet: Projektový manažer může podle svého uvážení povolit jiné využívání fondů.
Povýšení: Projektový manažer je schopný zlepšit pracovníkovu pozici v týmu.
Peníze: Projektový manažer je schopný zvýšit pracovníkův plat a odměny.
Trest: Projektový manažer může pracovníky potrestat.
Pracovní výzva: Projektový manažer je schopný přidělit práci tak, aby v pracovníkovi vyvolal
radost z dělání konkrétního úkolu.
8. Odbornost: Speciální vlastnost projektového manažera, kterou ostatní považují za důležitou.
9. Přátelství: Projektový manažer má schopnost navázat přátelské osobní vztahy mezi vedoucím
a ostatními členy týmu.
Člověk by měl mít na paměti, že projekty mají větší šanci na úspěch, když projektový manažer více
využívá odbornosti a pracovních výzev. Naopak pokud více spoléhá na autoritu, peníze a trest hrozí
selhání projektu [6].
Moc je definována jako potenciální schopnost ovlivnit chování lidí tak, aby dělali to, co by jinak
nedělali. Existuje několik typů moci: legitimní, expertní, odměňující, donucovací (používání trestu)
a odkazovací (odkazuje se problém na někoho jiného).
10.2 Zlepšení efektivity: Coveyho sedm návyků
Covey prvně publikoval Sedm návyků skutečně efektivních lidí v roce 1989. V knize je uvedeno 7
zásad, které, pokud jsou stanoveny jako návyky, podle Coveyho mají osobě pomoci dosáhnout
skutečné vzájemné „efektivity“ [7].
10.2.1 Sedm návyků
Covey představuje své učení jako sérii návyků:
Návyk 1: Buďte proaktivní: principy osobní vize
Návyk 2: Začínejte s myšlenkou na konec: principy osobního vedení
Návyk 3: To nejdůležitější dávejte na první místo: principy osobního řízení
Návyk 4: Myslete způsobem výhra-výhra: principy mezilidského vedení
Návyk 5: Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni: principy empatické komunikace
Návyk 6: Vytvářejte synergii: principy kreativní komunikace
Návyk 7: Ostřete pilu: principy vyvážené sebeobnovy
54
Rozšíření jednotlivých návyků je čerpáno ze stránek Wikipedie (http://en.wikipedia.org/wiki/Stephen
Covey) [8].
1. Buďte proaktivní. Zde Covey zdůrazňuje původní smysl slova „proaktivní“, jak razil Victor
Frank. Být „proaktivní“ znamená vzít za vše v životě zodpovědnost a neobviňovat ostatní lidi
a okolnosti za různé překážky a problémy. Iniciativa a přijímání opatření potom následují
(autoři této knihy tento smysl rozšířili, aby zahrnoval myšlení potencionálních problémů,
než k nim dojde a naplánovat alternativní řešení před vznikem samotné špatné události) [8].
2. Začínejte s myšlenkou na konec. Tím se zde myslí stanovení dlouhodobého cíle založeném
na „skutečných zásadách“. Covey doporučuje formulovat „osobní poslání“ k vnímání
vlastního smyslu života. Také se zabývá organizačními misemi. Tvrdí, že je účinnější, pokud je
mise vyvíjena a podporována všemi členy organizace, než když je organizační mise
předepsána [8].
3. To nejdůležitější dávejte na první místo. Zde Covey popisuje určitý rámec pro stanovení
priorit práce, která je zaměřena na dlouhodobý cíl, na úkor úkolů, které se zdají být
naléhavější, ale ve skutečnosti jsou méně důležité. Delegace je zde prezentována jako
důležitá součást řízení času. Podle Coveyho se úspěšná delegace zaměřuje na dopředu
dohodnuté výsledky a záchytné body, spíše než na stanovení podrobného plánu práce [8].
4. Myslete způsobem výhra-výhra. Toto popisuje postoj, kdy je vyhledáváno oboustranně
výhodné řešení, které v případě konfliktu uspokojí obě zapojené strany [8].
5. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni. Covey varuje, že rozdávaní rad předtím,
než důsledně pochopíte osoby a jejich situace, může mít za následek to, že většina rad bude
zamítnuta. Pro založení dobré pracovní komunikace je nesmírně nutné dobře naslouchat
ostatním lidem [8].
Dobří projektoví vedoucí jsou dobrými empatickými posluchači, naslouchají s úmyslem
pochopit. Než člověk začne s ostatními komunikovat, je vhodné vytvořit si určitý vztah.
Například nějakým společenským setkáním jako je tomu v osobním životě.
6. Vytvářejte synergii. Tím se popisuje práce v týmech. Uplatňovat efektivní řešení problémů.
Uplatňovat společné rozhodování. Hodnotit rozdíly. Stavět na odlišných schopnostech. Tvůrčí
spolupráce. Vliv inovací. Jakmile se z těchto věcí stane návyk, bude výsledek týmové
spolupráce součet toho, čeho mohl dosáhnout každý člen zvlášť. Celek je silnější než součet
jeho částí [8].
7. Ostřete pilu. Jde o zaměření na vyváženou sebe obnovu. Zapojením do pečlivě vybraných
rekreačních aktivit získáme to, co Covey nazývá „produktivní kapacita“ [8].
10.2.2 Nástroje osobnosti a chování
Je mnoho nástrojů osobnosti a chování, které pomáhají projektovým manažerům sestavit efektivní
pracovní tým. Meyers-Briggsův typový ukazatel (MBTI) je populární nástroj pro určení osobnosti,
který pomáhá pracovníkům poznat jeden druhého. MBTI má čtyři dimenze, v nichž jsou jednotlivci
klasifikováni jako extroverti (E) nebo introverti (I), lide s intuicí (N) nebo vnímáním (S), s myšlením (T)
nebo cítěním (F), či jako iracionální (P) nebo racionální (J) typy. Většina profesionálů připadá
do kategorie lidí s intuicí a myšlením (NTS) nebo mezi racionální typy.
Na základě práce Charlese Marstona (1928), univerzita A&M Texas vyvinula nástroj pro vytvoření
profilu chování, který pojmenovali „DISC“ [9]. Tato zkratka znamená:
55
1. Dominance, která se týká toho, jak jednotlivci reagují na problémy či výzvy.
2. Vliv (influence), který je definován, jako schopnost jednotlivce změnit názor ostatních
na základě vlastního názoru.
3. Vytrvalost (steadiness), která se zabývá tím, jak jedinci reagují na tempo okolí.
4. Dodržování (compliance), která se zabývá otázkou omezení, či jak jedinci reagují na pravidla
stanovená jinými.
Model DISC je znázorněn na obrátku 10.1 [9].
Obrázek 30.1: DISC. Kvadranty ukazují dominantní profil chování
10.3
Shrnutí
Zopakujeme doporučení z první kapitoly. Projektoví manažeři a jejich týmy by měli zaměřit veškerou
svou pozornost a úsilí ke splnění projektových cílů a produkovat tak kladné výsledky.
Místo obviňování členů týmu se doporučuje soustředit na vyřešení problému. Měli by se zavést
pravidelné schůze. Mezi úkoly projektových manažerů patří i výchova členů týmu a jejich podpora ke
vzájemné spolupráci.
Projektoví manažeři by si měli uvědomit, že dobrým způsobem pro podporu týmové spolupráce je
vytvoření systému odměn. Dobrým způsobem je i odměňování týmu po dosažení určitého cíle.
Kromě toho by měli týmu poskytnout čas a vzájemně si pomáhat při plnění projektových cílů.
10.4 Zdroje
[1] Resource Assessment, Program Management, University of Washington [Online]. Dostupné na
http://www.washington.edu/computing/pm/plan/resource.html, 2005.
[2] A. H. Maslow (2003). Self-actulization theory (II). An Introduction to Theories of Personality (6th
ed.), R. B. Ewen, Ed. Houston, TX: Questia Media America, Inc. [Online]. Ch. 10. Dostupné na
www.questia.com.
[3] A. H. Maslow, Motivation and Personality, 2nd ed. New York: Harper and Row, 1970.
[4] F. Herzberg, B. Mausner, and B. B. Snyderman, The Motivation to Work, 2nd ed. New York: Wiley,
1959.
[5] H. Thamhain and D. L. Wilemon, „One more time: How do you motáváte employees?,“ Harvard
Business Rev., pp. 51-62, 1968.
[6] B. Nath. CSS, University of Melbourne [Online]. Dostupné na
http://www.cs.mu.oz.au/443/slides/443Lec12.pdf.
56
[7] S. R. Covey. (1989 a 2004). The Seven Habits of Highly Effective People (Paperback Publication,
ISBN 0-671-70863-5) [Online]. Dostupné na
http://en.wikipedia.org/wiki/The_Seven_Habits_of_Highly_Effective_People.
[8] The 7 Habits of Highly Effective People [Online]. Dostupné na
http://en.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey, 2005.
[9] DISC Behavior Profile, Texas A&M University Employee Assistance Program Office, Texas A&M
University, College Station, TX, 1997.
57
Kapitola 11
11. Managementkomunikace
Je celkem zajímavé, že naše společnost nepřikládá inženýrům dobré komunikační schopnosti. New
York Times stejně jako Washington DC otiskli na titulní stránce článek o špatných komunikačních
schopnostech inženýrů. Historie ale bezpochyby dokázala, že inženýři musí být schopní komunikovat
velmi efektivně, aby se udrželi na svých pozicích, protože právě tyto schopnosti jsou klíčové
pro kariérní růst inženýrů-profesionálů. Společnost IEEE USA Professional Activities vytvořila
newsletter obsahující fakt, že být technicky vzdělaný je k získání zaměstnání samo o sobě
nedostatečné, inženýr a to především inženýr-manažer musí mít sociální a komunikační dovednosti.
Projektovým manažerům je vštěpováno, že jednou z největších hrozeb mnoha projektů je právě
selhání komunikace.
11.1 Procesy managementu komunikace
Tyto procesy probíhají ve fázi vytváření projektu od plánování až po uzavírání. Během plánování musí
plánující týmy předložit svoje potřeby všem zúčastněným stranám, pak vytvořit dokument a
komunikační plán. Během vytváření projektu jsou informace sbírány a rozšiřovány, aby byla jistota, že
všechny důležité informace jsou zúčastněným stranám poskytnuty v daném časovém měřítku.
V kontrolním procesu projektu jsou informace sbírány, analyzovány a shrnuty do záznamů.
Administrativní ukončení projektu obsahuje generování, sbírání a šíření informací k formalizování
konce projektu.
11.2 Plánování komunikace
Plán komunikace je dokument řídící komunikaci v rámci projektu. Jako pomoc v plánování
komunikace by měl projektový manažer vytvořit analýzu komunikace zúčastněných stran. Zcela jistě
by pak každý projekt měl obsahovat nějakou formu komunikačního plánu. Tento plán obvykle
obsahuje:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
popis sběru a sběrné struktury pro ukládání různých informací
distribuční strukturu popisující jaká informace jde ke komu, kdy a jak
formát klíčových projektových informací (umožňuje to lepší pochopení)
plán vytváření těchto informací
metody přístupu pro získání potřebných informací
metody upravování plánu, když se projekt vyvíjí a postupuje
a naposledy neméně důležitou analýzu zúčastněných stran [1]
11.3 Rozšiřování informací
To, že se informace dostane ke správným lidem ve správnou chvíli, je stejně důležité jako vytvoření
této informace. Projektoví manažeři by měli zvážit důležitost používání dnešních elektronických
komunikačních nástrojů a podpořit rozšiřování informací. Stejně tak by měli zvážit použití různých
formálních i neformálních metod. Členové týmu by měli rozumět firemní komunikační infrastruktuře,
58
která je tvořena nástroji, technikami a principy vytvářejícími efektivní přenos informací. Nástroje
mohou být například: e-mail, software, fax, telefon, telefonní konference atd. Techniky jsou
například: vytváření zpráv s pokyny, pravidla schůzí, procesy rozhodování, způsoby řešení problémů
atd. Navíc by v definovaných principech efektivní komunikace neměla chybět pracovní morálka
používání upřímného, otevřeného dialogu.
11.4 Rozpětí kontroly
Většina manažerů ví, jak je těžké kontrolovat velkou skupinu jednotlivců. Podle zkušeností s řízením
projektů a armádním velením se ukázalo, že rozpětí efektivní kontroly leží mezi pěti a dvanácti lidmi.
Řízení více než dvanácti lidí vyžaduje delegování pravomocí (povinností a plné autority) manažerům
na nižších pozicích.
11.5 Zaznamenávání výkonu
Zaznamenávání výkonu zajišťuje, že jsou manažeři i všechny zúčastněné strany informované o tom,
jak se zachází s jejich zdroji k naplnění cílů projektu. Záznam o stavu popisuje, jak si projekt stojí
v daném okamžiku, záznam o pokroku pak popisuje, čeho tým za daný čas dosáhl. Tyto záznamy by
měly obsahovat analýzu získané hodnoty (EVA) a předpověď toho, jaký bude stav a vývoj projektu
vzhledem k předchozím událostem a trendům. Projektový manažer by měl pravidelně (týdně nebo
měsíčně) pořádat schůze pro zhodnocení stavu projektu a zahrnout v těchto schůzích analýzu EVA do
všech záznamů. Konečná fáze je administrativní uzavření projektu, které obsahuje dokumenty jako
například: archív projektu, dokument o formálním přijetí a získané poznatky.
Šablona pro týdenní záznam pokroku
1. Splněné úkoly za poslední týden (včetně data) – detailní, je zde zaznamenáno, kdo na úkolu
pracoval. Dále pak jak byly vyřešeny problémy z předchozího týdne. Pište v odstavcích, ne jen
v odrážkách.
2. Plány na další týden – detailní plán včetně jednotlivých úkolů pro další týden. Kdo tyto úkoly
udělá. Opět pište celými větami v odstavcích.
3. Problémy – prodiskutujte na schůzi všechny problémy, které ještě stále mají na projekt vliv,
zvažte, jak mohou zasáhnout rozvrh a jak se pak tým může k původnímu rozvrhu navrátit.
Manažeři nemají rádi překvapení – ujistěte se, že byl předložen každý detail.
4. Změny v projektu (s datem a popisem) a jejich důvod, zahrňte tyto změny do rozvrhů.
5. Připojené dokumenty – diagramy, rozpočet, rozvrh (vše před i po změnách)
11.6 Zdroje
[1] Communication Plan, Project Management, University of Washington [Online]. Dostupné na
http://www.washington.edu/computing/pm/plan/communication.html , 2002.
59
Kapitola 12
12. R( ı́zenı́rizikvrá mciprojektu
Riziko je definováno ve slovníku [1] jako, “Možnost ztráty nebo zranění“ a je často vyjadřováno
v pojmech závažnosti a pravděpodobnosti. Nicméně, projektové řízení rizik je definováno jako umění,
nebo věda o identifikování, přiřazování a určení odpovědností k rizikům v rámci životního cyklu
projektu a s nejlepším zájmem o dosažení cílů projektu. Projektová rizika zahrnují porozumění
potencionálním problémům, které se mohou v projektu objevit a jak mohou tyto problémy ovlivnit
úspěch projektu. Řízení rizik je v projektech častou přehlíženo řídícími manažery, ale může
projektovým manažerům pomoci zlepšit úspěšnost projektu výběrem dobrých projektů, určením
rámce projektu a přípravou realistických odhadů. Takže může být řízení rizik považováno za formu
investice, nebo pojištění.
Vládní organizace definují tento pojem trochu odlišným způsobem. Například:
1. Riziko je definováno jako situace, která může způsobit zranění nebo smrt osob,
poškození majetku, nebo pokles výkonu.
2. Riziko je vyjádřením možnosti ztráty v pojmech závažnost a pravděpodobnosti.
3. Závažnost je nejhorší pomyslný následek výskytu rizika.
4. Pravděpodobnost je možnost, že riziko vyústí v neštěstí, nebo ztrátu.
5. Odhad rizika je proces detekování rizik a hodnocení s nimi spojených následků.
6. Řízení rizik je metoda redukování identifikovaných rizik pomocí snižování
pravděpodobnosti jejich výskytů, snižováním jejich závažnosti, nebo obojím.
Řízení rizik je na Ministerstvu obrany označováno jako řízení rizik operací a je definováno jako proces
vyrovnávání se s riziky každodenních operací, které zahrnuje odhad rizik, rozhodování a
implementace efektivního řízení rizik [2].
12.1 Řízení projektových rizik
Řízení rizik v rámci projektu je proces identifikování, přiřazení a určení odpovědnosti k rizikům, spíše
než procesy. Člověk se může ptát, proč se organizace chtějí pouštět do rizikových projektů. Odpovědí
muže být, že příležitosti převáží riziko. Takže co je vlastně řízení rizik v rámci projektu? Cílem
managementu rizik je minimalizace potenciálních rizik za současné maximalizace možných
příležitostí. Hlavními procesy této oblasti jsou:
1. Identifikace rizik, je procesem určení rizik, která mohou ovlivnit projekt.
2. Kvantifikace rizik, vyžaduje hodnocení rizik k odhadnutí rozsahu výsledků projektu.
3. Vývoj reakcí na rizika, což zahrnuje kroky ke zvýšení příležitostí a vývoj reakcí na
všechny hrozby.
4. Řízení reakcí na rizika, je proces odpovídání na rizika v průběhu projektu.
Identifikace rizik je proces porozumění toho, jaké neuspokojivé výsledky jsou svázány s daným
projektem.
60
12.2 Typy rizik v projektu
Můžeme identifikovat tři typy rizik svázaných s obchodními aktivitami při vývoji nového produktu. A
to tržní, finanční a technologická rizika. Tržní rizika jsou spojená s určením, zda bude nový produkt
použitelný pro organizaci, nebo prodejný ostatním a jestli ho uživatelé přijmou a využijí. Finanční
rizika jsou spojena s určením, zda si může organizace dovolit pustit se do projektu a jestli je projekt
ideálním využitím finančních zdrojů organizace. Technologická rizika jsou spojena s určením, zda je
projekt technicky proveditelný a zda použitá technologie nezestárne předtím, než bude projekt
dokončen. Tabulka 12.1 je užší výběr potenciálně rizikových situací svázaných s každou ze známých
oblastí.
12.3 Kvantifikace rizik
Kvantifikace, nebo analýza rizik je proces hodnocení rizik k odhadování rozsahu možných výsledků
projektu. Prvním krokem v procesu analýzy rizik je určení pravděpodobnosti výskytu rizika a jeho
dopadu na projekt – pokud se vyskytne. Technika kvantifikování rizik zahrnuje analýzu očekávaných
peněžních hodnot (EVA), výpočet rizikových faktorů, odhady PERT, simulace a názory expertů.
Simulace rizik využívá reprezentaci nebo model systému k analýze očekávaného chování, nebo
výkonu systému. Analýza Monte Carlo mnohokrát simuluje výstupy systému, aby poskytla statistické
rozložení vypočtených výsledků. Některé organizace se spoléhají na zkušenosti expertů, které jim
pomáhají identifikovat rizika spojená s projektem. Jestliže společnost využívá více expertů, pak je
použita Delphi k odvození shody mezi panelem expertů, při odvozování budoucího vývoje [3].
Obor znalostí
Integrace
Rámec
Čas
Cena
Kvalita
Lidské zdroje
Komunikace
Riziko
Zprostředkování
Rizikové situace
Neadekvátní plánování; Slabá alokace zdrojů; Slabý integrační management;
Chybějící post-projektové zhodnocení
Slabá definice rámce pracovních balíčků; Nekompletní definice řízení kvality;
Neadekvátní kontrola rámce
Chyby v časovém odhadu, nebo v dostupnosti zdrojů; Slabá alokace a
management toků; Dřívější vydání konkurenčních projektů
Chyby odhadů; Neadekvátní produktivita, cena, změna, pohotovostní řízení;
Slabá údržba, bezpečnost, nákup
Slabý postoj ke kvalitě; Podprůměrný design/materiál/provedení;
Neadekvátní program pojištění kvality
Slabý management konfliktů; Slabá organizace projektu a určení odpovědností;
Absence leadera
Nedbalost v plánování nebo komunikaci; Chybějící konzultace s akcionáři
Ignorování rizik; Nejasné přiřazení rizik; Špatné pojistní řízení
Nevymahatelné podmínky, nebo smluvní ustanovení; Sporné vztahy
Tabulka 12.1: Možné rizikové podmínky svázané se známými oblastmi
61
12.4 Reakce na rizika
Když jednotlivec, nebo organizace čelí rizikům, může reagovat jedním ze tří způsobů.
1. Vyhýbáním se riziku se snaží omezit specifickou hrozbu, nebo riziko, eliminováním jeho příčin.
Tento přístup může být časově náročný, protože hledání příčin vyžaduje detailní znalost
procesu a jeho detailní analýzu. Dorfman [4] definuje vyhýbání se jako nevykonávání aktivity,
která může přinášet riziko. Vyhýbání se tedy může jevit jako odpověď na většinu rizik, ale
také znamená ztrátu možného zisku, který plyne z přijetí rizika. Nevstupujte do podnikání
s cílem vyhnout se rizikům nebo ztrátě - protože se tak vyhnete i možnosti zisku.
2. Přijmutí rizika znamená přijetí důsledků, že riziko může nastat.
3. Zmírnění dopadu rizik se snaží redukovat následky rizikových událostí omezením
pravděpodobnosti jejich výskytu.
12.5 Příčiny rizika
Někomu může připadat, že vyhýbání se riziku je jediná možnost reakce na rizikové situace. Takže,
pojďme prozkoumat příčiny. Změna je považována za “matku“ rizika, což znamená, že změna v
rámci jakéhokoliv projektu zvyšuje rizika a v některých případech značně. Aby došlo ke změně, musí
být navýšen vývoj nové technologie, komplexnost systému, omezení zdrojů, omezení organizační
struktury, rychlost a tempo práce, vlivy na životní prostředí a lidskou povahu [2]. Změny nevznikají v
předem daném pořadí a je nutné si zapamatovat, že výskyt dvou a více změn může být příčinou
vzniku rizikových situací. Tabulka 12.2 ukazuje strategie použité organizacemi ke zmírnění rizik. Při
čtení tabulky začněte typem rizika a poté si přečtěte možné strategie, zmírnění ve vertikálním
sloupci.
Technická rizika
Zdůrazňovat podporu týmu
a vyhýbat se autonomní
struktuře projektu
Zvýšit autoritu
vedoucího projektu
Zlepšit zvládáni problémů
a komunikaci
Zvýšit frekvenci monitorování
projektu
Využívat WBS a PERT/CPM
Cena rizik
Zvýšit frekvenci monitorování
projektu
Plánování rizik
Zvýšit frekvenci monitorování
projektu
Využívat WBS a PERT/CPM
Využívat WBS a PERT/CPM
Zlepšit komunikaci,
porozumění cílům projektu
a podpory týmu
Zvýšit autoritu
vedoucího projektu
Vybrat nejzkušenější vedoucí
projektů
Tabulka 12.2: Techniky zmírňování rizika pro rizika technická, nákladová a spojená s plánováním
12.6 Plány při řízení rizik
Vedoucí projektů by měli vyvíjet tři rozdílné plány řízení rizik. “Plán řízení rizik“ dokumentující
postupy zvládání rizik během projektu, dále “Pohotovostní plán“ definující akce, které musí vykonat
62
projektový tým, pokud dojde k výskytu identifikovaného rizika. Dodatečně by měl mít vedoucí
projektu “Pohotovostní rezervy“, což jsou ustanovení v držení sponzorů projektu, která definují
možné změny v rozsahu a kvalitě projektu s cílem snížit náklady nebo plánovaná rizika. Vždy mít
připravený plán je pro-aktivní přístup v managementu rizik. Otázky, které by bylo dobré zodpovědět
o plánování v managementu rizik, zahrnují:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Proč je důležité se zajímat nebo nezajímat o rizika v kontextu s cíli projektu?
Co specificky je riziko a co jsou zmírnění rizika dodávek?
Jak se zmírňují rizika?
Jaké přístupy můžou být použity ke zmírnění rizik?
Kdo je individuálně odpovědný za implementaci plánů řízení rizik?
Kdy může dojít k milníkům spojených se zmírněním rizik?
Kolik zdrojů je vyžadováno ke zmírnění rizik [5], [6]?
12.7 Kontrola reakcí na rizika
Kontrola odpovědí na rizika zahrnuje vykonávání procesů a plánů managementu rizik, aby nalezla
odezvu na konkrétní rizikovou situaci. Monitorování rizik musí být založeno na definovaných milnících
a rozhodnutí musejí být vytvářena s ohledem na strategii zmírňování rizik. Pokud nejsou dispozici
pohotovostní plány, je nutné použít zástupné a neplánované postupy k řešení rizikových situací.
Nástrojem pro správu a informování o rizicích v průběhu životní cyklu projektu je sledování deseti
nejzávažnějších rizikových položek projektu. Seznam těchto položek by měl být pravidelně revidován
a upravován se změnou pořadí rizik. A proto by měl být vytvořen přehled současného a předchozího
hodnocení, přehled, kolikrát se určité riziko na předchozím seznamu v průběhu času vyskytovalo a
souhrn pokroku dosaženého při řešení konkrétního rizika. Vedoucí projektů mohou využít software
(databázový, tabulkový), aby jim pomáhal při sledování a kvantifikaci rizik. Na trhu je několik dalších
sofistikovaných aplikaci k řízení rizik, které mohou projektovému vedoucímu pomoci při vytváření
modelů a simulací využitých k analýze a definování reakcí na rizika v rámci projektu.
12.8 Souhrn
Proces řízení rizik zahrnuje identifikování rizik, analýzu nebo odhad všech rizik, vytváření rozhodnutí o
reakcích na rizika, implementování řídících mechanismů ke zmírňování rizika a dohlížení na realizaci
odezvy nebo nápravné akce. Na rozdíl od krizového managementu, dobré řízení rizik zůstává
nepovšimnuto, protože se řízení dobře fungujícího projektu jeví jako snadné, ale reálně bývá
k dosažení tohoto stavu nutné vykonat velké množství práce. Proto by měli vedoucí projektu usilovat
o to, aby jejich práce vypadala snadná a tím reflektovala dobře běžící projekt.
63
12.9 Zdroje
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
Risk Management. Wikipedia. Encyclopedia. Dostupné na http://wikipedia.org, 2005.
D. Faherty, “U.S Navy, operations risk management” , presented at 2nd Workshop on Risk
Analysis and Safety Performance Measurements in Aviation, FAA, Atlantic City, NJ, Aug. 2000.
RISK + C/S Solutions Newsletter. Dostupné na http://www.cssi.com/.
M. S. Dorfman, Introduction to Risk Management and Insurance, 6th ed. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1997, ISBN 0-13-752106-5.
B. C. Chadbourne, “To the heart of risk management: Teaching project teams to combat risk,”
in Proc. 30th Annu. Project Manage. Inst. Semin. Symp., Philadelphia, PA, Oct. 10-16, 1999.
A. Jaafari, “Management of risks, uncertainties, and opportunities on projects: Time for
fundamental shift,” Int. J. Project Manage., vol. 19, no. 2, pp. 89-101, únor 2001.
64
Kapitola 13
13. Uzavř enı́projektu
Uzavření je hlavní část projektu, ve které jsou dokončeny všechny úkoly, je dosaženo všech milníků a
zákazníkovi je produkt předán. Co je tedy obsaženo v uzavření projektu [1]?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Nejdůležitější je to, že zákazník (a všechny zúčastněné strany) finální produkt přijal.
Formální potvrzení přijetí produktu.
Dovedení projektu a všech jeho fází do konce.
Potvrzení, že vše, co mělo být odesláno, bylo odesláno a přijato.
Vytvoření auditu.
Přerozdělení zdrojů (zaměstnanci, vybavení, systémy…).
Uzavření všech finančních záležitostí.
Dokumentace všech úspěchů i neúspěchů, které proběhly během práce na projektu.
Dokumentace všech poučení.
Vytvoření zprávy hodnotící výsledky.
Vytvoření, zaznamenání a zarchivování všech záznamů.
A nakonec je doporučeno, aby tým oslavil úspěch.
13.1 Uzavírací procedury a výstupy
13.1.1 Administrativní uzavření
Proces administrativního uzavření obsahuje shromáždění záznamů, potvrzení, formalizování všech
výsledků i přijetí produktu. Důležité je analyzovat, jestli byl projekt úspěšný a efektivní, zda splňuje
specifikace. Neméně důležité je archivovat tyto informace pro další použití.
Během administrativního uzavření by měl projektový manažer uspořádat schůzi finálního přijetí,
nejlépe se všemi zúčastněnými stranami, na které se shrne, jak produkt splňuje specifikace [2]. Vždy
je dobré zákazníky informovat o odchylkách od specifikací a navrhnout plán do budoucna, který by
tyto odchylky napravil. Tyto odchylky by měly být pečlivě dokumentované a schválené příslušnou
radou. Schůze se všemi zúčastněnými stranami pomůže předejít nedorozuměním a pomůže vyříkat si
vše osobně a jasně.
13.1.2 Potvrzení přijetí
Přijetí je potvrzeno podepsáním přijímací smlouvy osobami, které schvalovali plán projektu. Tato
smlouva by měla obsahovat příslušné výsledky, klíčové funkce a informace o dodání produktu.
13.1.3 Uzavření veřejné zakázky
Toto uzavření je proces zastavující kontrakty se všemi vnějšími organizacemi a ukončení všech
obchodů. Kontrakty mohou zprostředkovávat technickou podporu, konzultace a další služby.
Většinou je jejich uzavření odděleno od ostatních uzavíracích procesů pro případ, že by došlo
k selhání projektu. Obvykle se koná schůze pro finální zhodnocení kontraktu, projektový manažer by
měl mít seznam věcí, které mají být řešeny na této schůzi.
65
13.2 Schůze pro zhodnocení výsledků
„Další schůze?“ ptáte se. Zatím se mluvilo ale pouze o dvou, nebuďte překvapení, že jich bude více.
Na této schůzi utvoří manažer prostor pro otevřenou diskuzi o různých aspektech projektu,
problémech a úspěších. Dále se také mluví o získaném ponaučení a jsou předloženy návrhy pro
budoucí vylepšení projektových procesů. Manažer by měl jako výchozí body použít záznamy ze
schůze finálního přijetí produktu. Na těchto schůzích zpravidla manažer působí jako moderátor –
přiděluje postupně lidem prostor pro vyjádření názoru [3].
Typické otázky na zhodnocovací schůzi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
V jakém rozsahu splnil produkt požadavky a cíle projektu?
Byl zákazník s produktem spokojen?
Byl splněn rozpočet?
Byl dodržen rozvrh?
Byla rizika identifikována a zmírněna?
Fungovala metodologie managementu?
Co by mohlo být uděláno pro zlepšení procesů?
13.3 Záznam z vyhodnocovací schůze
Po schůzi je nutné vytvořit záznam obsahující všechny úspěchy a selhání, plánovaný a skutečný
rozpočet a doporučení pro budoucí projekty podobného rozsahu [4]. Záznam obsahuje tyto
informace: ukončení projektu, zaměstnance a jejich schopnosti, organizační strukturu, programový,
finanční, rizikový management, poučení, doporučení pro zlepšení…
13.4 Plán přechodu
Před uzavřením projektu je třeba zmírnit šok, který přijde při ukončení projektu a následném
přechodu do běžného provozu. Firma musí vytvořit plán pro přesun zdrojů, jako jsou zaměstnanci,
pomocná síla, materiál, vybavení a systémy, dříve než je projekt ukončen.
13.5 Archivované dokumenty
Obchodní plán, projektový plán, plány spojené s řízením, finanční záznamy, všechna korespondence,
záznamy ze schůzí, záznamy stavu a vývoje projektu, smlouvy, plány testů a jejich výsledky, technické
dokumenty a všechny další dokumenty spojené s projektem.
13.6 Kritické faktory úspěchu
Nejdůležitějším a nejkritičtějším faktorem je přijetí produktu koncovým uživatelem, naplnění
obchodního cíle a všech předpokládaných odměn. Dalším faktorem je dosažení cíle projektu a
přenesení znalostí. Posledním je archivace všech projektových dokumentů.
66
13.7 Shrnutí
Klíčové prvky:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Potvrzení přijetí produktu zúčastněnými stranami.
Přerozdělení všech zdrojů.
Uzavření všech financí a kontraktů.
Dokumentace úspěchů a problémů.
Dokumentace ponaučení.
Vytvoření uzavíracího záznamu.
Sesbírání a archivování všech záznamů.
Oslava úspěchu projektu: „Pořádně to rozjeďte!“
13.8 Zdroje
[1] Project Close Out Check List. Project Management. University of Washington Seattle, WA.
[Online]. Dostupné na http://www.washington.edu/computing/pm/end/closeout.html , 2002.
[2] Close the Project. Project Management. University of Washington, Seattle, WA. [Online].
Available: http://www.washington.edu/computing/pm/end , 2002.
[3] Close/Audit Phase. Trainers Direct. [Online]. Dostupné na
http://www.trainersdirect.com/resources/Project%20Management/CloseoutPhase.htm , 2005.
[4] Project Closeout Report. Document 06-114. (2006, Apr). History. Texas Department of
Information Resources, Austin, TX. [Online]. Dostupné na
http://www.dir.state.tx.us/pubs/pfr/06-114/instruction.pdf .
67
Kapitola 14
14. Hodnocenı́ná vrhuprojektu
Část této kapitoly je založena na výňatcích ze slajdů prezentace poskytnuté Centrem námořního
letectva v roce 2001. Proč by měly společnosti provádět hodnocení návrhu projektu? Hlavním
důvodem může být, že je toto hodnocení vyžadováno nějakým nařízením ve všech vládních resortech
nebo agenturách, které se stýkají s komerčními nebo vojenskými produkty – státní správa pro léky a
potraviny, Federální úřad pro letectví, Ministerstvo financí, Národní institut standardů a technologie,
Ministerstvo obrany. Následujíce nařízení, jsou doporučení v zájmu společností a průmyslových
odvětví, která zvažují vstup na americké trhy. Nedodržování nařízení může vést k otázkám zákonné
odpovědnosti za produkt. Většina soudních rozhodnutí je založena na technické praxi následující
standardy a nařízení a dodržované profesním etickým kódem. Důvodem začlenění této kapitoly je
poskytnutí vodítka studentům a novým zaměstnancům v oblasti přípravy a vedení předběžného
hodnocení návrhu (PDR) a kritického hodnocení návrhu (CDR).
14.1 Úvod do vedení schůzí hodnotících návrh projektu
Hlavním cílem procesu hodnocení návrhu je ujistit se, že návrh splňuje výkonnostní požadavky. Při
vedení hodnocení návrhu musí nejprve vedoucí projektu nebo jmenovaný vedoucí schůze prvně
identifikovat cíle hodnocení návrhu, seznam vstupních a výstupních požadavků hodnocení, nastavit
odpovědnosti výboru vedoucího hodnocení návrhu. Vedoucí výboru musí výbor zformovat z členů
týmu, akcionářů, sponzorů, technických expertů a nezávislých členů a koordinovat možnost ověření
účasti hlavních členů na hodnocení návrhu. Dodatečně je vytvořena agenda schůze, sladěna se členy
výboru a následně schválena ještě před samotnou schůzí. Před zahájením hodnocení návrhu se
vedoucí musí ujistit, že členové výboru mají k dispozici důležité dokumenty jako:
1. Požadavky na sledovatelnost specifikace matice, což je dostatečné pro předběžné hodnocení
návrhu.
2. Výsledek matematického modelu, což je dostatečné pro předběžné hodnocení návrhu.
3. Všechny návrhové dokumenty – tj. výkresy v AutoCadu, výkresy obvodů, rozvržení.
4. Odhady rizik a plány na zmírnění těchto rizik, které by měly být formálně naplněny.
Když se zeptáte, jestli existuje nějaká forma hodnocení návrhu – odpověď bude, ne úplně, protože
hodnocení návrhu je prováděno v různých fázích návrhu produktu. A proto může hodnocení
vyžadovat speciální body, nebo hlavní část fáze. Tabulka 14.1 obsahuje agendu hodnocení návrhu.
Během testovací fáze, ještě před provedením prvních testů, by měl vedoucí projektu provést
hodnocení testovacího plánu, testovacích postupů a ověřit dostupnost testovacího personálu, a jestli
je veškeré testovací zařízení na místě, fungující a kalibrované. Po tom co jsou testy provedeny a
analyzovány, by měl vedoucí projektu provést další hodnocení výsledků testů, projít všechny
nedostatky a případně formulovat možnosti korekce.
68
14.2 Vstupní kritéria pro hodnocení návrhu
Vstupní kritéria jsou minimální základní položky potřebné k zahájení hodnocení návrhu. Jestliže není
hodnocení předběžným hodnocením návrhu, pak je jedním z nejdůležitějších kritérií, zda nejsou ještě
nějaké nevyřešené akce předcházející samotnému hodnocení. Vedoucí projektu, nebo vedoucí
hodnotícího výboru, může navrhnout základní konstrukce a nabídnout tak kostru k hodnocení
návrhu, zahrnující speciální položky ve WBS, požadavky sledovací matice, specifikace a položky
popisující design. Před samotnou schůzí hodnotící návrh by měl vedoucí potvrdit agendu i se
specifikovanými položkami, aby dal prostor účastníkům udělat případné úpravy.
Matice RTM poskytuje požadavky na informace o propojení všech návrhů projektové dokumentace a
je nástrojem, který umožňuje společnosti verifikovat, že všechny požadavky konkrétního návrhu
mohou být uspokojeny. Pokud produkt zahrnuje software, pak by měla softwarová dokumentace
adekvátně odkrývat informace o návrhu softwaru. Obvykle obsahuje návrh softwaru tyto dokumenty:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Matematické kalkulace a zprávy o výsledcích simulace
Popis návrhu softwaru, požadavky, specifikace
Popis návrhu rozhraní, požadavky/specifikace
Popis návrhu databáze
Plány testování softwaru
Všechny vývojové složky softwaru (grafy toků, seznam zdrojového kódu)
Projektová dokumentace hardwaru by měla adekvátně odhalovat informace o návrhu hardwaru.
Obvyklý návrh hardwaru obsahuje tyto dokumenty:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Teoretické matematické kalkulace, modely a výsledky simulací
Hardwarové požadavky a specifikace
Požadavky hardwarových rozhraní a specifikace
Obvody, výkresy v AutoCADu se seznamem částí
Plán testování a dokument s výsledky testování
Tréninkový plán a manuál
Dodatečně musí být zpracován odhad rizik a plán na jejich zmírnění
14.3 Vedení hodnocení návrhu
Normálně je za vedení hodnocení návrhu zodpovědný vedoucí hodnocení, pro studentské návrhy je
za hodnocení návrhu odpovědný vedoucí týmu. Ve většině organizací je běžné, že se zástupci
zákazníka i uživatelů účastní hodnocení. Jak pro komerční společnosti, tak pro studentské týmy je
podstatné zahrnou představitele určité technické specializace, tj. hardware, systémy, software,
integrace lidského faktoru, zařízení pro strojírenství atd. Je doporučeno, aby studentské týmy
ponechali hodnocení na sponzorovi. Vedoucí by se měl ujistit, jestli všichni účastníci mají dostatečný
prostor na zodpovězení otázek a problémů. Obvykle má hodnocení návrhu formu formální
prezentace, kde členové návrhového týmu prezentují své výsledky hodnotící komisi. Prezentace by
měla začít stručným seznámením s celým programem (rámec, milníky, plány), jako přípravnou fázi
pro předvedení návrhu celého systému včetně subsystémů a jejich rozhraní.
69
Formát schůze by měl odhalovat následující:
1. Identifikovat každý požadavek odkazovaný z odpovídajícího odstavce specifikace, nebo
pracovních úkolů.
2. Přístup návrhu k předběžnému hodnoceni (PDR) a detailnímu hodnocení (CDR) pro každý
požadavek. Ilustrace by se měly vyskytovat kdekoliv je to vhodné.
3. Odhad rizik a použitá technika jejich zmírňování.
4. Plán řízení rizik s určením odpovědnosti za realizaci jejich zmírňování.
5. Bezpečnostní a lidské faktory.
Posouzení tématu
Definice projektu
• Uživatelské změny programu od minulé
revize (pokud jsou nějaké)
Koncepční přistup ke změnám od poslední
revize
• Změna vzhledem k zaměstnaneckým
požadavkům & specifikacím od poslední
revize
• Problémy specifikace
• Změny v systémové architektuře
a konceptuálním přístupu
• Změny v konceptu produktu
Návrh produktu
• Hodnocení konceptu návrhu pro každý
produkt
• Průvodce strukturou projektu
• Hodnocení schematického a
funkcionálního návrhu
• Hodnocení montážního plánu/modelu
• Výkres/model komponent
• Specifikace částí, důležité
charakteristiky a tolerance
• Návrh pro výrobu a sestavení
a bezchybné hodnocení
• Shodu návrhu, výkresů/modelů
se standardy
• Technické problémy a rizika
Testování a verifikace produktu
• Testovací požadavky a plán
• Výsledky testování
• Problémy ve specifikaci
Předběžný návrh procesů
• Procesní přístup a toky operací
• Zpětná vazba inženýrského modelu
• Nástroje, součásti, vybavení produkce,
testovací nástroje, odhady/ omezení
výdajů
Požadované výstupy
Programový/ týmový charter
Požadavky na program, nebo dodávky
Rozpočet & plánované změny
Specifikace produktu
Konceptuální design
Výkresy komponent, nebo CAD modely
Výkresy sestavení, nebo CAD modely
Schematický/síťový seznam
PCB rozložení
Učet za materiál
Testovací požadavky
Testovací plán
Výsledky testů
Správa o výstavbě
Digram procesních toků
Návrh součástí a nástrojů
Odhad ceny nástrojů a dílů
70
Plánování kvality
Návrhové FMEA
• Problémy s kvalitou u podobných Procesní FMEA
Kontrolní plán
komponent a použitá protiopatření
• Návrhové FMEA, problémy
se spolehlivostí jejich zmírňování
• Procesní FMEA, problémy
se spolehlivostí a jejich zmírňování
• Kontrolní plán pro výstavbu validaci
návrhu
Dodavatelské zdroje a status
Dodavatelský plán
• Výběr dodavatelů a jejich schopnosti
dodávat konkrétní komponenty
• Produkce, schopnosti, kvalita, dodací
lhůty, a problematika ceny, pro každou
komponentu a dodavatele
• Požadavky a specifikace na příchozí
balení
Cena a ziskovost produktu
Plán projektu
• Současný odhad nákladů porovnaný Rozpočet projektu
s cílovou cenou
• Ziskovost produktu
Plánování a řízení programu
Plán projektu
Rozpočet projektu
• Plán projektu
• Plánované problémy
• Problémy se zdroji
• Odchylky procesů
Hodnocení problémů a následné akce
Otevřený seznam problémů
Oprávnění k použití této tabulky byly vydány asociací DRM, 8. Listopadu, 2006.
Tabulka je primárně určena k použití v automobilovém průmyslu, přesto tabulka obsahuje obecné
informace, které je možné využít i ve specifických hodnoceních návrhů.
Tabulka 14.1: Příklad agendy předběžného hodnocení návrhu
14.4 Výstupy hodnocení návrhu
Na závěr hodnocení návrhu musí být vytvořena zpráva o výsledcích hodnocení. Do této zprávy jsou
zahrnuty všechny návrhové dokumenty použité k hodnocení návrhu. Jako minimum musí být
přiloženy tyto dokumenty:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Návrh dodavatele, nebo kopie podepsané smlouvy
SOW (úlohování s Gantovým grafem)
Specifikace
Matice sledovaní požadavků (RTM)
Všechny obvody, AutoCADové výkresy
Všechny návrhové dokumenty
Žádosti o opatření (RFA)
71
Žádosti o opatření (RFA), jsou formuláře vytvořené k otázkám, problémům a sporným bodům
dokumentů, které vyšly na povrch při hodnocení návrhu. Je důležité přiřadit data dokončení a
odpovědnosti k řešení jednotlivých RFA ještě před dokončením hodnocení návrhu. Studentské
návrhové týmy musí poskytnout nějakou formu RFA, jak je ukázáno v příloze o zprávě k hodnocení
návrhu.
14.5 Ukončovací kritéria
Ukončovací kritéria jsou minimální položky nutné k úspěšnému dokončení hodnocení návrhu a
přechodu k další fázi projektu. Proto by měl vedoucí projektu zhodnotit, jestli všechny položky
specifikované v prohlášení o pracovní činnosti, specifikacích, a v návrhu, jsou úspěšně uzavřeny a
všechny s nimi asociované akce dokončeny. Měl by se také přesvědčit o přijetí všech požadovaných
položek a zápisků z hodnocení. Je teď konec? Konec není, dokud vedení neudělá rozhodnutí podle
ukončovacích dokumentů ohledně toho, zda je, nebo není návrh připraven postoupit do další fáze,
což závisí na splnění ukončovacích kritérií (a vyžaduje to podpis).
14.6 Zdroje
[1]
[2]
Technical Design Reviews, Naval Air Warfare Center, Training Systems Division, 2002.
DRM Associates. (2002). Example of a Design Review Agenda (Preliminary design Review)
[Online]. Dostupné na http://www.npd-solutions.com/designreview.html
72
Kapitola 15
15. Technická rozhodnutı́
Tato kapitola byla do knihy o řízení projektu přidána, aby pomohla studentským týmům během jejich
projektů k přijímání racionálních a informovaných rozhodnutí. Přestože každý přijímá denně různá
rozhodnutí, jen málo z nich je spojeno s projektovým řízením a technickými záležitostmi. Psychologie
rozhodování se mezi jednotlivci liší. Komici si tropí žerty o rozhodovacím procesu mužů a žen, ukazují
analogii s rozdíly v nakupování. Ženy stráví hodiny v obchodě při koupi jediné věci, protože pátrají po
všech možných alternativách, kde je jedním s faktorů nejnižší cena; zatímco muži vejdou do obchodu,
podívají se na to, pro co přišli, koupí to a během několika minut jsou venku. Na takových příkladech
ukazují, že základy rozdílného chování při rozhodování pramení už z dob našich jeskynních předků,
kde ženy „sbíraly bobule“ a museli být při výběru velmi opatrné. Tahle je dobrá, tahle není dobrá, ok,
tahle ne; čímž by mohly jeskynní ženy strávit celé hodiny. Naopak jeskynní muži byli lovci. „Támhle je
zajíc, zabijte ho!“ Vystřelil šíp; „Vemte ho, jdeme domů, jdeme jíst! Ugh!“ Samozřejmě takový přístup
jeskynního muže není způsobem moderního rozhodování s dnešními technologickými vymoženostmi.
Webstrův slovník [1] definuje „Rozhodnutí“ jako akt utváření myšlenky; výsledek nebo závěr pak
vzniká rozhodováním. „Rozhodování“ je ve Webstrově slovníku definováno jako proces, při kterém
jsou přijímána rozhodnutí. Centrum studia pracovních týmů (CSWT) na Texaské univerzitě definovalo
„Skupinové Rozhodování“ jako proces přijímání rozhodnutí nebo mínění založené na informacích a
odezvách více jednotlivců.
15.1
Proces skupinového rozhodování
Různé organizace používají odlišné rozhodovací modely k systematickému vyvíjení efektivního
skupinového rozhodování. Protože existuje mnoho modelů, budeme se zabývat pouze čtyřmi
„Modely skupinového rozhodování“:
1.
2.
3.
4.
Racionální model,
Politický model,
Procesní model a
Model odpadkového koše
15.1.1 Racionální model
Racionální model je založen na ekonomickém pohledu na rozhodování a postaven na
cílech/požadavcích, alternativách, následcích, ziscích nebo příležitostech a optimalizaci.
Racionální model uvažuje kompletní dostupnou informaci hledící na rozhodnutí, které má být přijato;
tudíž během rozhodování je souvisle zvažován přínos i riziko alternativ vzhledem k zadáním a cílům.
Navíc jsou vyhodnocovány následky přijetí či nepřijetí jednotlivých variant. Nakonec bude jako
možnost či řešení přijata varianta, která skýtá maximální užitek (např. optimální možnost). Racionální
model je často brán jako základ, se kterým jsou další modely srovnávány. S racionálním modelem
jsou rozhodnutí vydedukována určením zadání a cílů, kterých chceme dosáhnout, eventuálně je
optimální varianta vybrána na základě dostupných informací.
73
Výhodou racionálního modelu je, že používá logický a sekvenční přístup. Nevýhodou je, že neuvažuje
žádné zkreslení či nepřesnosti v základech, na kterých rozhodnutí stojí.
15.1.2 Politický model
V politickém modelu se skupiny nebo jednotlivci nerozhodují racionálním výběrem podle zadání;
místo toho jsou motivováni a jednají na základě vlastních potřeb a dojmů. Model zahrnuje
vyjednávání mezi tvůrci rozhodnutí, kde se každý snaží být tím, kdo rozhoduje, a nevyžaduje
k rozhodování dostupnost kompletních informací. Jedinou výhodou politického modelu je, že
emuluje fungování skutečného světa (např. vyjednávání založené na osobních agendách). Největší
nevýhodou modelu je, že nemusí být vybráno nejlepší řešení; například rozhodování v kongresu USA
je založeno spíše na stranických nebo volebních cílech, než racionálních hodnotách [2].
15.1.3 Procesní model
Rozhodnutí v procesním modelu na standardních operačních procedurách nebo předpřipravených
směrnicích společnosti v souladu s dřívějšími a současnými pravidly, které jsou její nedílnou součástí.
Tento soulad vyplývá ze skutečnosti, že důvody rozhodování zakládají na předem známých
pravidlech: REGULACÍCH! Velké vládní organizace mají často tendence se na regulace odvolávat [2].
15.1.4 Model odpadkového koše
Posledním rozhodovacím modelem je model odpadkového koše, který se používá k přijímání soudů či
rozhodnutí nad úkoly organizace, kde nejsou technologie příliš jasné. V tomto modelu zahrnutí
účastníků stejně jako časový rozsah nebo přínos jednotlivých rozhodovacích procesů kolísá tak, že
jsou rozhodnutí často neúplná a nepřesně definovaná. Nicméně model poskytuje reprezentaci
reálného světa neracionálních zvyků, podle kterých se často jednotlivci i organizace rozhodují.
Rozhodnutí přijatá „Ad Hoc“ nebývají nejefektivnější. Doufejme, že se studentské týmy při přijímání
technických (konstrukčních) rozhodnutí podobným postupům vyhnou [2].
15.2
Prostředí námořnictva podporující výkonné rozhodování
Americké námořnictvo zahrnulo fáze definice, analýzy, rozhodování, sladění a provedení do svého
rozhodovacího prostředí [3]. Fáze definice vyžaduje detailní popis následujícího:
1.
2.
3.
4.
5.
Zpráva o problému,
Požadavky na rozhodnutí,
Kontext,
Hranice a limity a
Analytické požadavky
Fáze analýzy vyžaduje vytvoření rozhodovacích kritérií založených na určení validity, spolehlivosti,
praktičnosti řešení, nejistoty a rizik, analytické metody, analýzy citlivosti, rozhodovacího modelu
nebo alternativ.
Rozhodovací fáze vyžaduje čas k přezkoumání celého rozhodovacího procesu pro časování, nějaké
vedlejší efekty, organizační problémy, politické problémy, vyhodnocení vnitřního rozhodnutí
provedení kontroly návaznosti na realitu pro proces a řešení.
74
Fáze sladění může být považována za „Uhlazení zježené srsti“, která odstraňuje negativa pro všechny
zúčastněné. Jiný ji může považovat za fázi řešení konfliktu mezi zúčastněnými. Jaké strategie nebo
techniky (např. kompromis vítěz-vítěz se vzájemným či nulovým přínosem) používat při řešení
problémů?
Poslední fází je samotné provedení rozhodnutí. Implementace rozhodnutí nebo řešení vyžaduje
plánování jak rozhodnutí realizovat a verifikaci, že je realizováno korektně. Plán musí udávat, kdo
(který jednotlivec nebo organizace je zodpovědná za implementaci rozhodnutí), jak (jak bude
rozhodnutí provedeno) a co kontroluje. Provedení rozhodnutí není jednoduché, „Zde máš sdělení, jdi,
proveď ho!“ Implementace rozhodnutí by měla být „verifikována“ těmi, kteří vytvářejí a řeší
implementaci plánů nebo pokynů. Verifikace vyžaduje měření metrik, nějaký mechanismus zpětné
vazby v průběhu; např. EVA, QA, atd., a mechanismus úprav implementace.
15.3
Rozhodovací matice nebo funkce užitečnosti
Lessard [4] a Bronzino [5] používají metodu technického rozhodování založenou na Racionálním
modelu, ale odkazují na různé podmínky, např. rozhodovací matice [6], vyhodnocení vážené funkce
[5] a funkce užitečnosti [4].
15.3.1 Vyhodnocení vážené funkce
Vyhodnocení vážené funkce vyžaduje přiřazení váhy k označení relativní důležitosti každého
z cílených atributů; obvykle 0-10. Ve spolupráci s dalšími vyhodnoceními určuje, jak dobře každá
položka vyhovuje každému atributu přiřazenými hodnotami (mezi 0 a 10), a následně hodnotu násobí
související váhou k určení vážené hodnoty pro každý atribut a položku. Celkové vážené hodnoty
(průměrné pro multivyhodnocování) jsou použity pro celkové hodnocení každé položky. Technické
rozhodnutí používá tato hodnocení k určení relativní schopnosti každé položky dodržet stanovené
požadavky [4].
15.3.2 Autorská doporučení
Autoři doporučují, aby týmy studentů používali „metodu funkce užitečnosti“ k vyčíslení a také
rozhodování. Týmy by měli začít vyčíslením požadavků na produkt a uživatelské požadavky a přeložit
požadavky do projektového systému nebo na specifikaci zařízení. Nakonec aplikujte „funkci
užitečnosti“ při rozhodování.
15.3.3 Funkce užitečnosti
Funkce užitečnosti je kvantitativní metodologií určenou k ohodnocení relativních přínosů dostupné
metody, systému nebo zařízení. Prvním krokem je určení hlavních proměnných a jejich vah.
Proměnné jsou definovány jako faktory nutné k vyhodnocení některých rovnic přínosu
nejpoužitelnějšího systému. Omezením analýzy funkcí užitečnosti je, že výsledek vyhodnocení nemusí
být pro všechny aplikace stejný, např. pořízení zdravotnického zařízení pro lékařské letadlo nebo plně
vybavenou nemocnici. Někteří tvrdí, že by funkce neměla být unikátní ani zahrnovat veškeré
proměnné a omezení. Faktem je, že jen zřídka jsou všechny kritické faktory známé a zahrnuté.
75
Výběr faktorů je rozumný přístup, ve kterém je nutné vyčíslit důležitost změřeného; např. při
určování známek života. Jak je měření provedeno není tak důležité jako potřeba vyčíslení jak přesně
je systém schopen známky života zachytit. Dalším krokem je přiřazení priorit či vah podle pořadí
důležitosti.
15.4
Váhy
Váhy jsou koeficienty nebo činitele, kterými jsou proměnné násobeny. Veličiny či hodnoty přiřazené
váhám nejsou jedinečné. Jednou metodou k získání vah je provedení průzkumu velkým počtem
inženýrů a specialistů v oboru, kteří pak hodnoty přiřadí podle kritérií a vodítek. Průzkum vyžaduje
mnoho času ke sběru a analýze. Každý by se měl ptát: „Jak spolehlivý bude konečný výsledek?“
Odpovědí je, že výsledek bude záviset na tom, jak dobře výběr faktorů a přiřazení vah popisuje nebo
reprezentuje použitelnost kritérií za specifikovaných podmínek.
15.5
Známkovací stupnice
Dalším krokem je volba stupnice vah, například někdo může použít stupnici od 5 do 0 ve třech
oddělených úrovních reprezentujících:
1. Nejžádanější (5 bodů),
2. Přijatelné (3 nebo 2 body) nebo
3. Nepřijatelné (1 nebo 0 bodů)
Stupnice může být pro důležité faktory dvojnásobná; tudíž faktorům jsou přiděleny váhy odvozené od
jejich důležitosti. Například je určené, že typy elektrod jsou velmi důležité a budou váženy deseti
body ve třech úrovních:
1. Nekontaktní – 10 bodů
2. Neinvazivní bez média – 5 bodů
3. Neinvazivní s médiem (např. gel) – 0 bodů
Vyhodnocení hodnot relativních přínosů nebo užitečnosti každého kandidátního systému je
vypočítáno po zvážení všech faktorů modelu [viz. (15.1)]:
S ∑ U V
(15.1)
kde
xi je i-tý faktor,
aij je váha i-tého faktoru s j stupni a
yn je hodnota přínosu n-tého systému.
Jelikož faktory jsou indexem, aijxi není výsledek, ale určení bodů, které shrnují hodnotu užitečnosti.
76
15.6
Shrnutí
Při technickém rozhodování by týmy měly vyhodnotit zadání a požadavky uživatele nebo systému.
Poté požadavky přetvořit v technickou specifikaci systému nebo zařízení. Ujistěte se, abyste používali
metodu funkce užitečnosti k vyhodnocení všech alternativ vedoucích k racionálnímu systematickému
„skupinovému rozhodnutí“ založeném na průměru analýz všech členů.
15.7 Zdroje
[1] Webster’s New Collegiate Dictionary. Springfield, MA: G. & C. Merriam, 1973.
[2] Center for the Study of Work Teams, Group Decision Making Within the Organization: Can
Models Help? Denton, TX: University of North Texas, 1996.
[3] US Navy Command and Staff School. (1987). Webová stránka amerického námořnictva. [Online]
[4] C. S. Lessard and W. C. Wong, „Evaluation of noninvasive measurement methods and systems for
aplication in vital signs detection,“ USAFSAM-TR-85-44-PT-1, 1983.
[5] J. Bronzino, Management of Medical Technology. London, U.K.: Butterworth, 1992.
[6] Executive Decision. New York: McGraw-Hill, 1964
77
Kapitola 16
16. Zvlá dá nı́tý mové hokonfliktu
Tato kapitola obsahuje část článku Vern R. Johnsona v IEEE-USA Today’s Engineer se svolením
vydavatelství IEEE-USA [1].
Konflikt je definován ve slovníku Webster [2], jako podstatné jméno znamenající hádku, rozpor.
Konflikt je také definován jako sloveso znamenající nesouhlasit, lišit se, odlišovat se, rušit.
Neshody a konflikty jsou často popisovány jako dusno vznikající změnou. Někteří tvrdí, že dokážou
vycítit existenci konfliktu, zatímco jiní věří, že konflikty jsou nevyhnutelné. Nicméně konflikty
nastanou kdykoliv někdo s něčím nesouhlasí. Vzniká slovní spor o to, jakým směrem jít, když jsou
potřebné nějaké změny. Obvykle změny v zacílení obchodu, zákazníků a technologii v rámci projektu
mohou vyžadovat srovnávací strategii a cíle směřující novým směrem, na kterých se může tým
shodnout [1].
Tři základní příčiny konfliktu zahrnují:
1. Informace, časté jsou konflikty vzniklé nesprávnými informacemi, nebo únikem
informací. Například, pokud někdo s týmu neví, kde se má konat schůze a kvůli tomu
na ni nedorazí. Tato absence poté limituje postup týmu a může vyvolat konflikt.
2. Cíle/Role, tento bod poukazuje na konflikty, které vnikají, když členové týmu
nerozumí úloze týmu, anebo nerozumí svému specifickému pověření. Tito členové se
pak nemůžou připojit k týmu nebo projektu.
3. Hodnoty, což poukazuje na konflikty vzniklé tím, že členové týmu nesdílí hodnoty
příslušné k dané úloze nebo k přístupu pro řešení dané úlohy.
Schopnosti jednotlivců nebo celého týmu jsou svázány přímo se schopností zvládat vzniklé konflikty.
Je také dobře známo, že konflikt ovlivňuje produktivitu týmu, protože se členové věnují jeho řešením
namísto dalšího postupu [1].
1
2
3
4
5
6
Jednotlivec A
Údaje
Interpretace
Pocity
Výzva k odezvě
Poslouchá
Poslouchá
Jednotlivec B
Poslouchá
Poslouchá
Poslouchá
Poslouchá
Echo
Rozhodnutí
Tabulka 16.1: Model komunikace
78
Často to, co se jeví konfliktem, bývá vlastně nedorozumění. Jedním z přístupů jak zjišťovat jestli
konflikt existuje, je použití komunikačního modelu z tabulky 16.1. Jedinec A vykoná čtyři úkony,
zatímco jedinec B poslouchá [1]:
1. Poskytněte data jako obecné sdělení, bez vytváření soudů a nabízení pocitů. Např. „Vidím, že
jsi …“, nebo „Chtěl bych ti oznámit …“.
2. Interpretujte – jedinec A sdílí své soudy o tom, co data znamenají.
3. Identifikujte pocity, které vychází z interpretace. Vždycky se vyskytují nějaké pocity, např.
určitý druh zlosti, zármutek, radost, strach z konfliktu. Jedinec A by měl tyto pocity vyjádřit
jednoduchou větou jako „Cítím … kolem toho“, „… a to mě naštvalo“.
4. Stav, který vyžaduje nějakou odezvu, např. „Byl bych rád, kdybys …“, „Chtěl bych, abys … jako
demonstraci, že jsi stále částí týmu.“ Poté by měl jedinec A začít poslouchat odezvu jedince
B.
5. Echo je očekávaná reakce. Jedinec B měl zopakovat, co slyšel a potvrdit tak, že rozumí
obsahu předchozího sdělení, např. „Vidím, že jsi rozzlobený a myslíš, že mě nezajímá …“,
„Chceš abych … jako demonstraci, že jsem stále součástí týmu.“
6. Rozhodněte se, co jste schopni z požadavků osoby A vykonat a odpovězte následovně: „Rád
bych ti dokázal …“, „Já jsem netušil, že budeš interpretovat můj postup tímto způsobem“,
„Příště budu.“
Když jedinec B odpoví „Souhlasím s tvými požadavky,“ situace se vyřeší sama. Když ale odpoví „Budu
tvé výzvy a požadavky ignorovat,“ vzniká konflikt, který musí být vyřešen, jinak nemohou oba jedinci
produktivně pokračovat v práci.
Bez pochyby většina lidí radši poskytuje rady, nebo zpětnou vazbu, než je přijímá. Přesto někdy bývá
nutné informovat členy týmu, že některé jejich činnosti jsou nepřijatelné – což často vzniká
nerespektováním hlavních pravidel, sdílenou odpovědností nebo osobním chováním. Být pozván
k podání vysvětlení ohledně svého chování, bývá často emotivní, nepříjemná, a často nežádoucí
zkušenost. Je nesmírně důležité, aby osoba, která podává zpětnou vazbu, dokázala tuto informaci
podat tak, aby nebyla v opozici ke členům týmu. A proto je důležité pro osobu, která zpětnou vazbu
podává i přijímá, vyjádřit vhodný postoj během diskuze [1].
16.1 Poskytování zpětné vazby
Zpětná vazba by měla být podávána jednoduchou, přímou cestu s určitou mírou opatrnosti. Není to
příležitost, aby se členové týmu proti někomu spolčili, nebo vyjadřovali litanii obav. Ačkoliv není
dobré zadržovat obavy, protože čím dříve se problémy vyskytnou, tím lépe se řeší. Důraz by měl být
zaměřen na individuální chování, výsledky tohoto chování či na technické jádro věci, raději než na
něčí osobnost. Uvádějte příklady nevhodného chování a jeho nutných změn. Když vyjadřujete obavy,
nedávejte rady a poskytněte čas na reakci [1].
Stejně tak je pro jedince přijímající korektivní zpětnou vazbu důležité vědět, jak na ni mají reagovat.
Zde jsou některé základní návody jak zpětnou vazbu přijímat. Pokud se vyskytl problém a vy chcete
porozumět jeho základu, musíte poslouchat s otevřenou myslí. Ujistěte se, že rozumíte, co vám
kolega říká, tudíž neváhejte pokládat ujasňující otázky, kdykoliv je to nutné. Nejednejte přehnaně a
zbytečně nevyhledávejte, ani se nevyhýbejte konfrontaci. V tuto chvíli je pro vás podstatné získat
informace. Určitě vyjádřete poděkování za poskytnuté informace, protože váš kolega riskoval
nepříjemnou situaci ve snaze vám pomoci.
79
16.2 Metody řešení konfliktu
K dispozici máme čtyři metody řešení konfliktu:
1. Vyhýbání. Vyhýbání je obvyklá metoda použitá v situaci, kdy vztahy nejsou natolik důležité,
aby je bylo nutné chránit, např. „Tohle nemůžu řešit.“, nebo „Nejsem tady.“, „Cena
komplikací spojených s tvými požadavky je prostě příliš vysoká.“, „Řekněme, že to necháme
být.“
2. Ukázka síly. Když je ukázána síla, někdo se staví do asertivní pozice založené na jeho moci
nebo postu, např. „Já řídím.“, „Já jsem šéf.“
3. Kdo má pravdu? Tato metoda vyžaduje třetí stranu, která zmirňuje konflikt. Pokud je konflikt
založený na nesprávných informacích, nebo na nesprávném pochopení cílů, nebo rolí, může
k nalezení řešení pomoci expert, nebo konzultace s referenční příručkou.
4. Založený na zájmech. Pokud dojde ke konfliktu mezi dvěma jednotlivci, každý z nich se ke své
pozici ukotví a vzniká mezi nimi bariéra.
Co by měl vedoucí projektu udělat, pokud se vyskytne konflikt mezi členy týmu? Za prvé, měl by
zjistit, proč jednotlivci zaujímají své pozice. Co je mezi nimi? Z odpovědí by pak měl odvodit společné
zájmy obou stran. Cílem je aby se obě strany soustředily na společný zájem a ne na jejich rozdíly.
Společné zájmy mohou vést ke kompromisu, který následně pomůže překonat barikády mezi oběma
stranami.
16.3 Souhrn
Jednoduchý troj-fázový proces využitelný vedoucím projektu zahrnuje:
1. Dosažení kontaktu
a. Ověřit si pocity dalších lidí
b. Zjistit, proč zaujímají své pozice
c. Porozumět jim
2. Zmenšit problémy
a. Ptejte se na doplňující otázky k problémům, které se vyskytly
b. Prioritizujte tyto problémy
3. Vytvořte možnosti
a. Pokuste se identifikovat alternativy, které mohou být využity k vhodnému
kompromisu
b. Ochraňujte společný zájem
Všichni členové musejí nést odpovědnost za implementaci a po implementaci by měl konflikt
ustoupit. Pokud odpovědnost za implementaci není verifikována, konflikt se může vrátit bez varování.
Poslední poznámka – je neuvěřitelné kolik dobré vůle přináší do vztahů slovo „děkuji“ po vyřešení
konfliktů [1].
80
16.4 Zdroje
[1]
[2]
V. R. Johnson. (2005, Jan.) Managing conflict in a small team setting. IEEE-USA Today’s Eng.
[Online]. Copyright IEEE 2006.
Dostupné na: http://www.todaysengineer.org/2005/Jan/conflict.asp.
Webster‘s New Collegiate Dictionary. Springfield, MA: G. & C. Merriam, 1973.
81
Autorovabiografie
Charles S. Lessard, Ph.D., podplukovník letectva USA (ve výslužbě) je docentem Ústavu Biomedicíny
Texaské University A&M. Jeho oblastí je zpracování fyziologických signálů, návrh zdravotnických
virtualizačních zařízení, neinvazivní fyziologická měření, známky života, nystagmus, spánkové nebo
výkonnostní poruchy, prostorová dezorientace, G-indukovaná ztráta vědomí (G-LOC) a analýza
neuronových sítí. Dr. Lessard získal diplom B.S. elektronického inženýrství na Texas A&M (1958), dále
M.S. na U.S. Air Force Institute of Technology (1965) a Ph.D. na Marquette University (1972).
Jako důstojník amerického letectva byl Lessard pilotem stíhacích strojů L86L a strategických
bombardérů B-52G. Také působil jako vědecký pracovník a šéf výzkumu biomedicíny pro Ústav
Letové Medicíny na Škole Letové Medicíny na letecké základně v Brooks v Texasu. V tomto postavení
plánoval a řídil výzkum v projektu biomedicíny spojený s programem orbitální laboratoře s lidskou
posádkou (Manned Orbiting Laboratory Program - MOL), vyvinul zdravotnické zařízení (EEG), vedl
výzkum počítačové analýzy spánkových mozkových vln a srdečních signálů a výzkum vlivu nulové
gravitace na srdeční odezvu během manévru Valsalva. Zdravotnické laboratoře amerického letectva,
Wright-Patterson AFB a Lessard s Biometric Wing Egineering pracovali na neuronových sítích, samo
řídícím zařízení (SOC) a vozidlech řízených na dálku. Byl ředitelem úřadu, programovým manažerem
divize elektronických systémů řízení letového provozu během instalace a testování automatické
protivzdušné obrany ve Španělsku v rámci smlouvy o přátelství a spolupráci mezi Španělskem a USA.
Dr. Lessard odešel z amerického letectva do penze v roce 1981 poté, co sloužil jako zástupce ředitele
Ústavu Bioinženýrství a Biodynamiky v Letecké Zdravotnické Výzkumné Laboratoři (AMRL), na letecké
základně Wright-Patterson. Svou akademickou kariéru započal na Texas A&M University v roce 1981.
Jeho zkušenosti s programovým řízením využil v jeho dvou kurzech pokročilého návrhu.
Charles Lessard byl vedoucím vědcem pro Veridian Inc. na letecké základně v Brooks a vedl výzkum
KRUG Life Sciences Inc. v otázkách zkoumání psychologické a neurofyziologické prostorové orientace,
mechanismů prostorové orientace a opatření proti prostorové dezorientaci. Navíc byl zodpovědný za
vývoj a vedení výzkumu v oblasti prostorové dezorientace a vlivu vysokého zrychlení (Gz forces) na
ztrátu vědomí (G-LOC). Byl výzkumným expertem USAF, výzkumné laboratoře letectva a laboratoře
Wyle Inc. spojených jednotek (letectva a námořnictva) pro studie G-LOC provádějící analýzu
fyziologických dat, např. sluchové odezvy (AER), elektro-encefalografy (EEG), elektro-kardiografy,
elektro-okulogramy (EOG), nasycení kyslíkem (SaO2) a sledování výkonnostních dat.
Joseph P. Lessard je viceprezidentem Americas for Globeleq Inc. Globeleq je globálním vlastníkem
operujícím s energetickými aktivy zaměřeným na mimořádné obchody. Je odpovědný za veškeré
obchodní aktivity v Latinské Americe a Karibiku. Pan Lessard získal B.S. elektronického inženýrství
roku 1987 a M.B.A roku 1994 na Texas A&M.
Jako důstojní amerického námořnictva dostal výcvik použití jaderné energie a sloužil na ponorce
s balistickými střelami USS Alabama.
Do soukromého energetického průmyslu vstoupil v roce 1994 jako projektový manažer v Coastal
Power Company. Následující rok byl jmenován ředitelem regionálního řízení s odpovědností za
obchodní aktivity v jihovýchodní Asii. V roce 1997 přesunul svůj zájem na energetický trh v USA jako
82
řídící vedoucí pro severovýchod Spojených Států. Odpovídal za hospodaření tří elektráren a vedl
úspěšnou akvizici čtvrté.
Coastal Power Company opustil v roce 1999, aby vytvořil Hart Energy International, začínající
energetickou společnost zaměřenou na agregaci investic do energetiky v Latinské Americe. Úspěšné
vedení dvou akvizicí, EGE Haina v Dominikánské Republice s Latinsko Americkým portfoliem Entergy,
vedlo v červnu 2002 k vytvoření Globeleq Inc.
V Globeleq vedl zájmy v Latinské Americe zahrnující akvizici hydroelektrické společnosti s 200MW,
rozdělení dvou nestrategických investic, vývoj tepelné elektrárny na „zelené louce“ a umístění dvou
lokálně vázaných závazků. Současně vede vývoj dalších tří projektů „na zelené louce“ v Guatemale,
Panamě a Peru.
83