Pavel Řehák - PMF Studovna

Transkript

vydavatel
HR forum
11/2012
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
TÉMA MĚSÍCE
Efektivita
firemního
vzdělávání
forum
Nový hit:
alternativní formy
vzdělávání
know how
Jakou mají
statutární orgány
odpovědnost?
Baví mě
měnit
svět
Pavel Řehák
INZERCE
NSK – praktický nástroj
pro zlepšení podmínek na trhu práce
Na letošní podzim si tým projektu NSK2 připravil
sérii kulatých stolů, kde zaměstnavatelé se
zájmem diskutují o aktuálních problémech na
trhu práce a dozvídají se, jak mohou Národní
soustavu kvalifikací v praxi co nejefektivněji
využít. Pomyslná tour po regionech odstartovala
začátkem října na Moravě a vyvrcholí koncem
listopadu v Praze.
S
etkání obvykle začíná krátkým představením provázaného systému, který
tvoří Národní soustava povolání
(dále NSP) a Národní soustava
kvalifikací (dále NSK). Zatímco
NSP je všem dostupná databáze
povolání vycházející z aktuálních
požadavků zaměstnavatelů, NSK
slouží pro uznávání a certifikaci
dalšího vzdělávání podle zákona
č. 179/2006 Sb. V této fázi projektu je nadefinováno již více než
Sektorové rady
a jejich úloha v NSK
Profesní kvalifikace jsou vytvářeny v tzv. sektorových radách,
které sdružují reprezentanty
jednotlivých odvětví. Odborníci zapojení do činnosti všech
dvaceti devíti sektorových rad
společně monitorují trh práce,
analyzují profesní a kvalifikační potřeby, navrhují strukturu
kvalifikací a hlavně vytvářejí
popisy povolání a standardy
jednotlivých profesních kvalifikací. Z uvedeného popisu
práce sektorových rad je zřejmé, že jde o odborníky z praxe,
kteří svému odvětví opravdu
rozumějí a jsou hnacím motorem při zlepšování situace svého oboru na trhu práce. Více
na www.sektoroverady.cz.
360 profesních kvalifikací a zapojeno je přes 1800 zaměstnavatelů
z celé ČR. Zájem o certifikační
zkoušky vycházející ze standardů
NSK stále stoupá, což je důkazem
úspěšnosti obou soustav. Realizační tým NSK2 se stále snaží do
projektu zapojit co nejvíce firem,
díky kterým bude možné rychleji
reagovat na situaci na trhu práce prostřednictvím jejich připomínek a podnětů vycházejících
z praxe.
Jde o výsledek, nikoliv cestu,
která k němu vede!
Certifikát profesní kvalifikace je
žadateli vydán v případě, že před
autorizovanou osobou prokáže
osvojení požadovaných kompetencí a dovedností. Není ale důležité, jakým způsobem byly tyto
dovednosti a kompetence získány.
Pokud je někdo vyučen kuchařem,
ale celý život pracuje v dílně se
dřevem, může se přihlásit např. ke
zkoušce „Truhlář nábytkář“, aniž
by tento obor dříve studoval na
odborné střední škole. V případě,
že u zkoušky vyhoví všem požadavkům, které jsou v rámci NSK
nadefinovány pro vybranou profesní kvalifikaci, dostane příslušné osvědčení. Kvalifikační úrovně
jednotlivých profesních kvalifikací
jsou přiřazeny i k EQF (Evropský
Jak se přihlásit ke zkoušce z profesní kvalifikace
Nejjednodušší způsob přihlašování vede např. přes webové stránky
www.narodni-kvalifikace.cz nebo www.vzdelavaniaprace.cz, kde
jsou vypsány všechny autorizované osoby jednotlivých profesních kvalifikací, u kterých se uchazeč o certifikát může přihlásit. Největší autorizovanou osobou, která je oprávněna provádět
zkoušky a vydávat osvedčení, je Hospodářská komora České republiky – a to nejen počtem autorizací, ale i počtem autorizovaných zástupců. Dnes má tato instituce oprávnění zkoušet celkem
72 různých profesních kvalifikací.
kvalifikační rámec), díky čemuž
mají držitelé těchto certifikátů vyšší šanci získat zaměstnání
i mimo Českou republiku.
Jedním z cílů projektu NSK2
je, aby zaměstnavatelé začali
osvědčení ze zkoušky profesní
kvalifikace od uchazečů o zaměstnání vyžadovat jako jednu z variant možného vzdělání. Z diskuzí u kulatých stolů vyplývá, že
zkouška může fungovat i jako
motivace zaměstnanců. Některé
firmy totiž zamýšlí svým pracovníkům umožnit složení zkoušky
profesní kvalifikace „za odměnu“,
nejlepším zaměstnancům zkoušky zaplatí.
NSK a počáteční vzdělávání
Ve firmách se již začíná využívat
popisů pozic z katalogu povolání
i popisů profesních kvalifikací, což
personalistům šetří čas. Zaměstnavatelé rovněž vítají možnost
zapojení do tvorby jednotlivých
profesních kvalifikací, jelikož dobře vědí, že se jim to vyplatí. Díky
tomu, že sami nadefinují kvalifikace, které jim ve firmě chybí,
velmi urychlí celý proces hledání
adekvátních zaměstnanců.
Složit zkoušku z profesní kvalifikace, i když je někdy potřeba
si dodělat nějaký rekvalifikační
kurz, je totiž mnohem rychlejší,
než absolvovat počáteční vzdělávání. A právě to je jedna z největších výhod Národní soustavy
kvalifikací – umožňuje lepší postavení na trhu práce i lidem, kteří
už si nemohou dovolit docházení
do školy, ale jsou kvalifikovaní.
I když je z debat u kulatých stolů zřejmé, že je NSK pro zaměstnavatele krokem správným směrem, stále volají po systémových
změnách počátečního vzdělávání.
V plánech projektu je proto i vize
o propojení standardů do systému
počátečního vzdělávání České republiky. n
Projekt NSK2 je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu
České republiky, pro MŠMT jej realizuje Národní ústav pro vzdělávání. Pro zapojování zaměstnavatelů bylo ve veřejné soutěži vybráno konsorcium Hospodářské komory České
republiky, Svazu průmyslu a dopravy České republiky a společnosti TREXIMA, spol. s r.o.
1
listopad 2012
editorial
Deset tisíc hodin
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
V
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 736 522 363
www.hrforum.cz
Redakční rada:
Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta
Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika, Olga
Myslivečková, Hana Stalmachová
Korektury:
Mgr. Marie Těthalová
[email protected]
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
Tisk:
KAVKA PRINT a.s.
telefon: 317 070 745
www.kavka.cz
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 12. 11. 2012.
ISSN 1212-690X
František Mika
PMF, prezident
roce 1993, poměrně krátce poté, co se Bill Clinton stal prezidentem,
byla u nás na návštěvě Donna. Donna je učitelka ze severoamerického
Rochesteru. Z Rochesteru, kde sídlí známá firma Xerox, kterou však
Donna nazývá – pro nás dosti exoticky – Zírax. Jak jsme tak povídali, zeptali
jsme se i na nového prezidenta, který byl po svém předchůdci Georgi Buschovi
překvapením pro všechny strany. Jiný styl, jiné chování, jiné vyjadřování. Donna
na to nahlížela velmi smířlivě: „Však on se naučí, jak být dobrým prezidentem.
Jen je potřeba dát mu trochu času.“ Při pohledu zpět se zdá, že Bill Clinton se
opravdu naučil být dobrým prezidentem. Po dvou volebních obdobích, která
strávil v čele státu, je jeho administrativa hodnocena jako jedna z nejúspěšnějších v dějinách USA.
Byl jsem rád, že se naplnily naděje, které Donna vkládala do Billa Clintona,
a také slova, do kterých je tak jednoduše zformulovala. Je zřejmé, že člověk s tak
obrovskými pravomocemi a odpovědnostmi, který by se nedokázal naučit být
dobrým prezidentem, by mohl napáchat nedozírné škody. Není však mým cílem
hodnotit prezidenty ani skládat poklony Billu Clintonovi, použil jsem jej – při
vší úctě – jako pouhou ilustraci. Přijde mi totiž pozoruhodné, jak výrazné rozdíly
jsou mezi lidmi v jejich individuálních schopnostech něco se skutečně naučit,
osvojit až k mistrovství. A to bez ohledu na to, jak významné postavení zastávají.
Ačkoli žijeme ve světě s rozvinutým vzdělávacím systémem a v praxi se zasazujeme o prosazování myšlenky celoživotního vzdělávání, samotný proces „učení
se“ zůstává mnohdy panensky nedotčen. Na rozdíl od vědecky či tržně řízených
systémů základního i celoživotního vzdělávání zůstává učení se intimní sférou,
individuální záležitostí vycházející z vlastního rozhodnutí každého jedince. Kdo
nechce, nic se nenaučí.
Ve školách poskytujeme už od dob Marie Terezie vzdělávání založené na poznatcích a za výsledek učení považujeme správně odříkané sekvence jako „babyka, Bydžov, Přibyslav“ či cizojazyčné „aus, bei, mit, nach, von, zu“. Ve fabrikách
a úřadech poskytujeme zaměstnancům školení v ceně desítek či stovek milionů
korun, ale nemáme většinou ani vůli a snad ani odvahu alespoň trochu objektivně zhodnotit, zda se to vyplatilo, zda se lidé skutečně něčemu naučili a jaký mělo
školení, workshop či outdoor vlastně přínos. Na to nezbývá čas. Stačí zaznamenat hladinu spokojenosti všech zúčastněných stran emotivním zaškrtáním
příslušných políček v dotaznících rozdávaných bezprostředně po skončení akce.
Říkáme, že žijeme ve znalostní společnosti a že budoucnost mají lidé se
vzděláním. Jsem toho názoru, že tento pohled je zavádějící. Samotné znalosti
a vzdělání tak, jak je dnes vnímáme a jak jsme zvyklí je předávat, nikomu lepší
budoucnost nezajistí. Vědět něco ještě neznamená to dělat. Dělat „věděné“ znamená zbavit se starých návyků a naučit se novým. Nikoli vzdělávání, ale učení se
dává smysl při naplňování touhy učinit náš život lepším, hodnotnějším. Neboť
žít lepší život znamená naučit se dělat něco jinak, lépe, než jsme dělali doposud.
Jeden slavný houslista říkal, že naučit se řemeslu na úroveň mistrovství vyžaduje
deset tisíc hodin cvičení. Naštěstí ve firmách, kde pochopili rozdíl mezi vzděláváním a učením, vytvářejí stále více prostoru pro skutečné učení. Říká se tomu
model 70/20/10. n
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
forum
6
8
Vzdělávání potřebuje plán
a motivaci
Alena Červenková
Zodpovědnost za vlastní
rozvoj má zaměstnanec
Monika Rousová 10
Ať žije alternativa
Barbara Hansen Čechová
12 Přehled vzdělávacích společností
8
profesionál
14
Pavel Řehák: Baví mě měnit
svět
know how
18 Odpovědnost statutárních
orgánů
Jana Antošová, Jaroslava
Ignaciková
10
22 Transformační koučování
jako nástroj pro rozvoj
leadershipu
Norbert Riethof
24 Neměňte jen myšlení, ale
i chování
Rozhovor s Johnem
Raddallem
25Moje tipy na sebevzdělávání
Iva Bursová
26
Jak pohnout s „molochem“
Pět otázek ke kompetenčnímu modelu
dobrý nápad
30
Career day pro zájemce
o práci v hotelu
Lucie Panchartková
14
25
O tom, že výzkum mozku si začíná podávat ruce s psychologií, se píše dlouho.
Neurologové najednou posvěcují to, co
tvrdili psychologové ve svých knihách,
aniž by pro to měli důkazy materiálnějšího rázu než své vlastní zkušenosti
s lidským chováním a prožíváním. Jdou
často ale ještě mnohem dál. Když si přečtete knihu nějakého soudobého neurologa, naleznete tam pravděpodobně
tvrzení, která budete číst se zatajeným
dechem a nebudete věřit vlastním
očím, že je píše někdo z pozice přírodních vědy. Mnozí z nich se hlásí se ke
krajnímu subjektivismu (svět okolo nás
je nepoznatelný, vše jsou jen naše subjektivní dojmy) a pro takové disciplíny
jako je rozvoj paměti a učení doporučují nejrůznější „kejkle“, které s tradiční
výukou nemají vůbec nic společného.
S moderní neurologií si podává
ruku také John Raddall. Rozhovor
s tímto jihoafrickým trenérem si můžete přečíst na straně 24. Tvrdí, že
změna myšlení nestačí. Jak revoluční!
Většina koučů se naopak změnou myšlení jako svým přínosem přímo honosí. Raddall však spolu s moderními
neurology tvrdí, že chování nemá příčinu pouze v našem myšlení. A pokud
chceme měnit chování, pouze skrze
myšlení to nezvládneme.
Při psaní článku o rozmachu alternativních způsobů vzdělávání jsem si
uvědomila (strana 10 a 11), jak je označení „alternativní“ právě ve spojení se
současnými výsledky výzkumu mozku
ošemetné. Klasické školení s powerpointem a pasivními diváky je z hlediska
výzkumu mozku zcela nejméně efektivní. Mozek potřebuje drama, zážitky,
vlastní akci. Je zvláštní, že ty metody,
které se o to pokoušejí a jdou tedy
správným směrem, jsou považovány
za alternativní.
Nakonec si můžete přečíst blog
Radka Hanuše na straně 32, který píše,
že alternativní školství je zdroj, z něhož bychom všichni měli čerpat.
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
listopad 2012
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
doc. PhDr. Jaroslava Vetešku, Ph.D.
ředitele Ústavu andragogických studií Univerzity J. A. Komenského Praha
a odborného garanta konference Andragogika 2012
Co přinesla konference Andragogika 2012?
Mezinárodní konference Andragogika 2012 se řadí mezi největší
svého druhu ve střední Evropě a stává se nejvýznamnější v oboru. Druhý ročník s názvem Vzdělávání dospělých – příležitosti a úskalí v globalizovaném světě se nesl v duchu dvou hlavních témat: možnosti rozvoje firemního vzdělávání a legitimizace
andragogiky v evropském kontextu. Tedy témata velmi zajímavá a aktuální, neboť každá firma
či instituce se v současné době zabývá otázkou, zda se vyplatí investice do vzdělávání a učení
zaměstnanců a jaká forma či metoda vzdělávání je účinná. Akademici i zástupci firem proto na
konferenci diskutovali své zkušenosti z oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vedoucí ke zvýšení konkurenceschopnosti firem i jedinců v globalizovaném, neklidném a hyperkonkurenčním
světě. Inspirativní byl rovněž pohled kolegů ze zahraničí.
Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora
Dne 21. 11. si můžete na Českém rozhlase
Region v pořadu Karambol poslechnout
rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou,
šéfredaktorkou HR fora. S redaktorkou
Alimou Martinovou bude hovořit o postavení žen na trhu práce.
zapište si do diáře
13. 12.
Transformace firemní kultury, Evraz
Vítkovice Steel. Exchange Meeting
je určen pro ředitele a vedoucí manažery společností, HR manažery a ředitele lidských zdrojů, personalisty.
Setkání personalistů. Tradiční setkání členů People Management Fora
představí špičkové hosty v exkluzivním prostředí.
Více na www.peoplemanagementforum.cz
24. 1.
Konec stíhání švarcsystému?
Dočkáme se přírůstových opatření?
Nelítostnému pronásledování podnikatelů, kteří zaměstnávají své lidi na černo,
by měl být konec. Naznačil tak premiér
Nečas, který uvedl, že ministerstvo práce a sociálních věcí (MPSV) zamířilo naprosto falešným směrem. „Byla to jedna
z chyb MPSV a teď v rámci přehodnocení priorit vládní politiky toto bude určitě věc, která se přehodnocovat bude,“
uvedl Nečas. Firmy si na šikanu pracovních úřadů kvůli švarcsystému stěžovaly.
Tvrdá pravidla a přísné předpisy, podle
nichž lze poznat skutečného zaměstnance, kterého si žádná firma nesmí dovolit
platit jako osobu samostatně výdělečně
činnou, letos prosadil odcházející ministr práce a sociálních věcí Jaromír Drábek
(TOP 09).
Vláda začala v první polovině října projednává
materiál s návrhy prorůstových opatření. Mezi
návrhy patří například vytvoření nástupnického
programu Zelená úsporám, nastavení střednědobého financování výstavby dopravní infrastruktury,
podpora technického vzdělání nebo snížení počtu
operačních programů v období 2014 až 2020. Konečný materiál měla vláda schválit do konce října.
„Celkem bylo navrženo 80 opatření. Z nich je 18 považováno za prioritní, a to v pěti oblastech,“ uvedl
k tomuto návrhu premiér Petr Nečas. Oblasti se
týkají odstranění administrativní zátěže, zvyšování
konkurenceschopnosti, podpory inovací, podpory
exportu a čerpání peněz z evropských fondů. Mezi
návrhy patří dále zjednodušení stavebního zákona,
vytvoření integrovaného systému řízení vědy, realizace programu Vzdělávejte se pro stabilitu a vytvoření jednoho kontaktního místa pro exportéry.
listopad
11.
1 1.Akce
projektu NSK2
2 kulatý stůl Plzeň
3
4
5
6
11.
7 7.
Akce projektu NSK2
stůl Hradec Králové
8 kulatý
7. 11.
Akce AIVD ČR, o.s.
9 Odborný
seminář ke koncepci
dalšího vzdělávání v ČR
10 Hradec Králové
8. 11.
11 Akce projektu NSK2
kulatý stůl Pardubice
12 9. 11.
Akce projektu NSK2
13 kulatý stůl Olomouc
13. 11.
kulatý stůl 15 Ostrava-Mariánské hory
15. 11.
PMF akce
16 Exchange
meeting Philips
16.
11.
17 Akce HM Partners s.r.o.
18 Ashridge on Leadership
19
20
11.
21 21.
Akce AIVD ČR, o.s.
Nová ekonomická situace:
22 výzva ke vzdělávání
22.11.
kulatý stůl Praha 9
24 22. 11.
Hr konference 2012
25 proměny HR, Agentura Motiv P
22. 11.
26 PMF: Posílením HR procesů
k profesionalizaci úřadů a organizací veřejného sektor
27
22.–23. 11.
Praktický Comp&Ben
28 www.bdadvisory.eu
11.
29 29.
Akce projektu NSK2
30 kulatý stůl Praha 9-Vysočany
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Microsoft jmenoval svou novou
personální ředitelku. S platností od
1. října 2012 se jí stává Dagmar Ševčíková. Vystřídala Janu Máchovou
a bude zodpovědná za všechny personální aktivity společnosti, přičemž
by se ráda soustředila zejména na
koučink a rozvíjení talentů. Dagmar
přichází do Microsoftu ze společnosti
Avery Dennison, kde zastávala úlohu personální ředitelky pro region
východní Evropy, Blízkého Východu
a Afriky. V personalistice má více než
desetiletou praxi na nejrůznějších
pozicích.K volnočasovým aktivitám,
kterým se Dagmar věnuje, patří kickbox nebo bikram jóga, ale odpočine si
i u joggingu, golfu a v zimě při běhu
na lyžích. Kromě sportu se také zajímá o interiérový design.
Na nově vytvořenou pozici Key
Account Manager pro oblast vzdělávání ve společnosti LMC počátkem
října nastoupila Petra Dostálová. Ta
do firmy přichází s bohatými zkušenostmi s rozvojem vlastního portálu
evzdělávání.cz. LMC tímto krokem
dále rozšiřuje své aktivity na poli osobního a karierního rozvoje. Před nástupem do společnosti Petra více než
tři roky vedla vlastní tematický portál
evzdělávání.cz.V roce 2006 promovala v oboru Ekonomie na Vysoké škole
ekonomické v Praze. Petra je vdaná
a ve volném čase se věnuje především
rodině a cykloturistice.
Novým generálním ředitelem a předsedou představenstva Raiffeisenbank
se stane Mario Drosc. Na konci roku
skončí Lubor Žalman z vlastního rozhodnutí své téměř devítileté působení
v čele Raiffeisenbank. Vystudoval matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Komenského v Bratislavě a postgraduálně ekonomii a finanční teorii
na univerzitě v Cambridgi. Mezi jeho
záliby patří volejbal, lyžování, golf a literatura, hlavně populárně-vědecká.
Přebytek, ale nejmenší
Dagmar Ševčíková
Zahraniční obchod Česka skončil
v srpnu s přebytkem 16,9 miliardy
korun, což je nejméně v letošním
roce. V meziročním srovnání je přebytek obchodní bilance o 15,6 miliardy korun vyšší. Oznámil to v první polovině října Český statistický
úřad. Analytici považují výsledek za
solidní. „Obrat zahraničního obchodu dosáhl 458 miliard Kč, což byla
nejnižší měsíční hodnota obratu
v letošním roce,“ uvedl ČSÚ. Vývoz
tuzemských firem se v srpnu zvýšil meziročně o 7,9 procenta, dovoz
o 0,8 procenta. Od ledna do srpna se český export zvýšil o 8,9 procenta a import o čtyři procenta.
Solidní výsledek zahraničního obchodu podle analytiků odráží překvapivě
dobrou exportní výkonnost v kombinaci se slabou domácí poptávkou.
České ekonomice se nedaří
Petra Dostálová
Mario Drosc
Průmyslová výroba v srpnu meziročně klesla o 3,1 procenta. Neudržela
tak růst z předchozího měsíce, kdy se
zvýšila o 4,2 procenta. Na výsledku se
projevila zejména nižší výroba počítačů a motorových vozidel. Informoval
o tom v první polovině října Český
statistický úřad. Srpnové údaje byly
ovlivněny také celozávodními dovolenými, které naopak pomohly při červencovém výpočtu.
Podle analytiků česká ekonomika
zřejmě pomalu přichází o poslední
jistotu v podobě rostoucího exportně orientovaného průmyslu. Průmyslová výroba totiž v srpnu neudržela
růst z předchozího měsíce a meziročně klesla o 3,1 procenta. Stavebnictví navíc zrychlilo pád téměř na
pět procent a nezaměstnanost v září
stoupla na 8,4 procenta, ačkoliv analytici očekávali stagnaci míry nezaměstnanosti na 8,3 procenta. Solidním je podle nich alespoň srpnový
přebytek zahraničního obchodu ve
výši 16,9 miliardy korun, což je ale
nejméně v letošním roce.
8,4 %
Nezaměstnanost v Česku v září
vzrostla na 8,4 procenta ze srpnových 8,3 procenta. O práci se
ucházelo 493 185 lidí, což bylo
meziměsíčně více o zhruba šest
a půl tisíce. O více než čtyři procenta ubylo volných pracovních
míst. Oznámilo to v první polovině října Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR (to pro výpočet
nezaměstnanosti používá jinou
metodiku než Český statistický
úřad). Analytici očekávali stagnaci
míry nezaměstnanosti.
Řecký průmysl rostl
Průmyslová výroba v Řecku se v srpnu
meziročně zvýšila o 2,5 procenta a zaznamenala první růst za více než tři
roky. V červenci se snížila o 4,9 procenta. K růstu přispěl zpracovatelský
a energetický sektor. Vyplývá to z údajů, které v první polovině října zveřejnil řecký statistický úřad ELSTAT.
Výroba ve zpracovatelském sektoru
se zvýšila o dvě procenta po propadu
o 7,8 procenta v červenci. Produkce elektřiny stoupla o 5,8 procenta,
těžba se však snížila o tři procenta.
Ekonomové připisují růst hlavně vývozu, který těží z poklesu nákladů na
práci. Řecká ekonomika je orientována hlavně na služby, průmysl se na
ekonomickém výkonu země podílí
pouze 15 procenty, z toho zpracovatelský sektor 11 procenty. Analytici proto nečekají, že by oživení v průmyslu
mělo nějaký výraznější dopad na celkové ekonomické oživení.
Nejchytřejší
vyhledávání kurzů
www.evzdelavani.cz
5
listopad 2012
aktuálně
Abychom byli rozpočtově zodpovědní
Vláda schválila návrh ústavního zákona o rozpočtové zodpovědnosti, tzv. finanční ústavu. Mezi základní prvky normy patří stanovení maximálního limitu
pro výši vládního dluhu a vznik Národní rozpočtové rady. Jelikož jde o ústavní
zákon, bude muset vládní koalice nad normou najít shodu s opoziční ČSSD. Ta
chce některé parametry zákona změnit. Zákon by v případě schválení parlamentem měl platit od roku 2014. Tzv. dluhová brzda ukládá, že pokud veřejný dluh
stoupne na 50 a více procent hrubého domácího produktu, bude muset vláda
požádat Poslaneckou sněmovnu neprodleně o vyslovení důvěry. Vláda by měla
aktivní opatření uskutečnit již při překročení hranice veřejného dluhu 40 procent HDP. Pro přijetí eura je nezbytné dodržet hranici 60 procent. Loni byl veřejný dluh Česka podle údajů Českého statistického úřadu 41,16 procenta HDP.
S mobilním přístupem
k internetu „na štíru“
Češi proti Evropě zaostávají ve využívání mobilních zařízení pro přístup na
internet. Z mobilu se v Česku připojuje
k internetu 14 procent uživatelů a z tabletu tři procenta, evropský průměr je
21 a osm procent. Vyplývá to z mezinárodního průzkumu Mediascope, realizovaného Sdružením pro internetovou
reklamu ve spolupráci s IAB Europe.
Častěji než zbytek Evropy Češi naopak přistupují na internet z počítače nebo notebooku. Tento způsob
využívá 70 procent uživatelů z Česka, evropský průměr je 64 procent.
Celkem 62 procent tuzemských
a 61 procent evropských uživatelů internetu prostřednictvím PC je
online každý den. Z mobilních internetových uživatelů je každý den
online 47 procent respondentů z ČR
a 52 procent evropských uživatelů.
Tuzemští uživatelé přistupují k internetu přes počítače a notebooky nejčastěji během dne a večer, u mobilů je to
nejčastěji jen během dne. V průměru
stráví u mobilního internetu 11 hodin
a u internetu přes PC 15 hodin týdně,
což je více, než v ostatních evropských
zemích.
Bankéři zhoršují odhad
Česká bankovní asociace (ČBA) očekává v letošním roce pokles ekonomiky o téměř jedno procento,
zatímco v červenci předpovídala
pokles o 0,6 procenta. Důvodem
negativního vývoje ekonomiky je
především propad spotřeby domácností, rozpočtové úspory a nestabilní očekávání dalšího vývoje.
Odhad ČBA zhoršila i v případě vývoje ekonomiky v příštím roce. Nově počítá v roce 2013 s růstem o necelé půl
procento, zatímco v červenci asociace odhadovala růst o jedno procento.
Podle nejnovější predikce Mezinárodního měnového fondu hrubý domácí produkt ČR letos klesne o jedno procento. V příštím roce by měla
česká ekonomika podle MMF oživit
a stoupnout o 0,8 procenta. Česká národní banka předpověděla, že
česká ekonomika letos klesne o 0,9
procenta a příští rok stoupne o 0,8
procenta.
Na každého z nás 157 000
Státní dluh České republiky se od
počátku roku do konce září zvýšil
o 153 miliard korun na 1,652 bilionu
korun. Růst dluhu je podle mluvčího
ministerstva financí Ondřeje Jako-
ba z jedné poloviny způsoben tím,
že ministerstvo využívá příznivých
podmínek na trhu a vydává dluhopisy do rezervy. Na každého Čecha tak
připadá dluh více než 157 000 korun.
sloupek
Co má umět inženýr
Zaměstnavatelé si stěžují, že je málo absolventů technických oborů vysokých škol. Naopak manažerů a právníků
máme nadbytek.
Tomu rozumím. Kdyby mi letos bylo osmnáct, také
bych se nehlásil na techniku. Ani bych to nikomu nedoporučoval. České technické školy totiž nejsou dobré – navzdory obvyklému mýtu.
Bezpochyby jsem právě naštval mnoho čtenářů, ale
budiž. Je načase zbavit se iluzí. Typická česká technická
fakulta postupuje podle těchto axiomů: (1) talentu je v populaci neomezené množství, lze jím beztrestně plýtvat;
(2) výuka musí postupovat od obecného ke konkrétnímu,
od abstraktních vzorců ke konkrétním aplikacím; (3) student nemá názor a neví, co je pro něj dobré.
Typický český inženýr je inteligentní člověk – hlupáci
ostatně neprojdou drastickým sítem v prvním ročníku –
ale málokdy je tvořivý. Je zvyklý učit se hodně věcí nazpaměť, ale mezinárodní statistiky patentů skutečně nepodporují názor o „špičkovém českém technickém školství“.
Na techniku bych se nehlásil ještě z jiného důvodu: vychovávají poslušné zaměstnance, zaměnitelná kolečka do
soustrojí velkých korporací. Takový zaměstnanec koná,
co se po něm žádá, ve standardní kvalitě a za standardní
mzdu. Tedy nevalnou. Postup je pomalý. Talent obvykle
nepotřebný.
Kdyby mi dnes bylo osmnáct, pravděpodobně bych
se na vysokou školu ani nehlásil. Strávil bych několik
let v knihovnách, u počítače, učil bych se programovat
v různých prostředích, chodil na různé kurzy, učil bych se
chápat různé technické problémy a řešit je. Nakonec bych
založil firmu a zbohatl. Anebo zkrachoval, což by alespoň
byla další zkušenost.
O něčem takovém jsem snil, když mi v 80. letech minulého století bylo osmnáct. Tehdy to ovšem nebylo
možné. Dnes již ano. Jistě, vzdělávat se na vlastní pěst je
rizikovější a je to proces, který nikdy nekončí. Ale když
se na to podíváme z druhé strany: nemá právě takto vypadat vysokoškolské vzdělání technika? Není samostatné
řešení problémů to hlavní, co by měl umět inženýr? Nejsou písařské manufaktury v přednáškových síních zastaralým přežitkem nehodným
21. století? Není naše vysoké
technické školství chybně
konstruované? n
pavel kohout
6
www.HRforum.cz
FORUM
Vzdělávání
potřebuje plán a motivaci
Kdo nenabízí vzdělávací
kurzy, jako by ani nebyl.
Jenže kolik zaměstnanců jimi
skutečně projde a kolik hodin
„odseděných“ na seminářích je
pro firmu skutečně přínosných,
to už statistiky neříkají. Na tuto
otázku by si měla odpovědět
každá firma sama. Jde o její
peníze i její budoucnost.
TEXT: Alena Červenková
V
Česku je firemní vzdělávání skutečně populární. Když se letos v červnu
dotazoval průzkum ING Pojišťovny
a Svazu průmyslu a dopravy ČR celkem 120
českých společností na to, jaké benefity svým
lidem poskytují, vzdělávání uváděly na prvním místě. Na možnost naučit se něco nového
láká v Česku 82 % firem a tohle číslo se oproti
loňsku dokonce o celá 4 % zvýšilo. Bohužel
mnohdy se jedná o velmi formální nabídku,
která nebývá přínosem ani pro zaměstnance,
ani pro jejich zaměstnavatele. Firmy tak utrácejí nemalé finanční prostředky, aniž by za ně
dostaly odpovídající výsledek.
Důvodů, proč taková situace může nastat,
je hned několik. Jedním z nich je bohužel
i prosté nedocenění hodnoty vlastních zaměstnanců. „Nejen ve výrobních firmách je
i dnes typickou odpovědí na otázku po nejcennějším zdroji jakási technologie či unikátní zařízení. A zde lze nejlépe spatřit rozdíl
mezi tím, co je drahé a co cenné,“ říká Tomáš
Langer, viceprezident a výkonný ředitel Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR. „Za
cenné osobně považuji to, co je obtížně nahraditelné, vyžadující trvalejší i nákladnější
péči. Pokud přestane fungovat stroj, poměrně snadno se dá vyměnit, i když třeba díky
finančnímu úvěru. Pokud však odejde tým
špičkových technologů, může to vážně ohrozit chod celé firmy. A na získání odpovídající
náhrady žádný úvěr nepomůže. Dobrá firma
7
listopad 2012
FORUM
je ta, která se již zbavila vzletných prohlášení o významu lidských zdrojů, ale která o to
intenzivněji pracuje na jejich rozvoji,“ dodává.
David Kalivoda, metodik, lektor a konzultant společnosti Centrum andragogiky,
vyjmenovává jako hlavní problémy firemního
vzdělávání nízkou sebereflexi, angažovanost
a informovanost managementu. „Přestože
osobně znám celou řadu osvícených manažerů a majitelů firem, kteří jsou v oblasti vzdělávání svých zaměstnanců na poměrně vysoké úrovni, je ještě více těch, kteří vzdělávání
a rozvoj podceňují, formalizují anebo přímo
brzdí,“ říká Kalivoda. V praxi se navíc často
setkává se situací, kdy management pošle na
školení své podřízené a v mnoha případech
investuje nemalou částku do jejich vzdělávání. Přitom ale nezajistí takové podmínky,
aby proškolení zaměstnanci mohli po svém
návratu nově získané vědomosti a dovednosti skutečně aplikovat do každodenní praxe.
Takový zaměstnanec je pak na nejlepší cestě
svoje znalosti uplatnit jinde.
Dalším dílkem do mozaiky problémů vzdělávání je neexistence koncepce, jak upozorňuje Eva Mocová z BOHEMIA INSTITUTU.
Firmy podle ní prostě přistoupí ke vzdělávání
bez nějakého smysluplného a dlouhodobějšího plánu, když jim najednou přebývají peníze. „Takové vzdělávání je však velmi nahodilé
a nepřináší výsledky,“ říká Mocová. „Dobré
firmy již dávno nenakupují jednotlivé kurzy,
ale očekávají a požadují řešení na míru. Nenakupují tedy konkrétní kurz, ale celý komplex
navazujících profesionálních služeb: analýzu
vzdělávacích potřeb zaměstnanců, z ní vycházející stanovení optimálních rozvojových
a vzdělávacích aktivit, jejich realizaci a následné vyhodnocení. Komplexní vzdělávací systém
je to, co může firmě opravdu pomoci v oblasti
zvyšování kvality jejích lidských zdrojů, a tím
i jejího byznysu,“ doplňuje Langer.
I bohulibý záměr někdy nemusí dobře
zafungovat, jak je vidět na finanční podpoře
vzdělávání ze strany Evropské unie. Jak se odborníci shodují, ne vždy jsou finance vynaloženy efektivně. „Je pravda, že problém trošku
vidím i ve fondech EU. Firmy o ně požádají
za určitých podmínek, a než je mohou začít
čerpat, může se jejich situace a potřeby změnit. A ony v tu chvíli nevědí, jak peníze účelně
vyčerpat,“ říká Mocová. S tím souhlasí i konzultant David Bednář. „Řada firem se neptá
Kritická místa
firemního vzdělávání
• Žádná koncepce;
• špatná analýza vzdělávacích potřeb
vlastní společnosti;
• neefektivní čerpání peněz z dotačních
titulů;
• podceňování významu vzdělání ze strany odpovědných manažerů;
• nedostatečná motivovanost účastníků;
• orientace na cenu, nikoli na kvalitu poskytovaných služeb.
na kvalitu vzdělávání, na jeho obsah nebo
erudici vzdělavatelů, ale jen a pouze na to,
zda získá hodnotu za peníze z veřejných zdrojů. Podpora vzdělávání je určitě chvályhodná
věc, mám však dojem, že se stala na mnoha
místech jediným kritériem, a všechna ostatní
pak vypadají podle toho,“ vysvětluje Bednář.
Často se k tomu podle Kalivody přidává
ještě problém správného zacílení – tedy identifikace vzdělávacích potřeb. „Naše společnost často řeší poptávku po realizaci vzdělávání v oblasti tvrdých dovedností. U daného
zákazníka začneme na základě jeho přání
například s optimalizací procesů, a hned na
první vzdělávací akci náš lektor odkryje, že
v dané firmě třeba naprosto nefunguje komunikace či že tam zcela chybí ucelený motivační systém. A pokud se tento zjištěný problém
nedá do pořádku jako první, optimalizace
procesů nic nevyřeší,“ dodává.
Vzdělávej se, ale ve svém volném čase
K tomu se ještě mnohdy přidává nízká nebo
nulová motivovanost. „Tento problém vidím
u většiny účastníků firemních kurzů. Prostě nejsou vnitřně předsvědčeni, že by se jich
měli účastnit, že by se měli tímto způsobem
vzdělávat,“ ukazuje Mocová. Situace je podle
ní lepší v případě jazykových kurzů; tam asi
každý snáze najde důvod, proč a k čemu se
jemu osobně vyplatí učit se cizí jazyky. Horší
je to v případě kurzů zlepšujících manažerské
dovednosti. Řada manažerů má pocit, že se
v ničem zlepšovat nepotřebuje a že se nic nového ani nedozví.
Občas se k tomu přidá i nízká motivace
manažerů, kteří o vzdělávání ve svých fir-
mách rozhodují. „Manažeři v menších a někdy i středních firmách se na vzdělávání dívají jako na aktivitu, jež je stojí peníze, které
nemají, a která jim odvádí zaměstnance od
práce, což si nemohou dovolit,“ říká Kalivoda.
„U velkých firem je to sice standardní součást
personálních procesů, ta ale někdy sklouzává
k formalismu a stále se řeší, jestli vyměřený
budget určený ke vzdělávání není příliš velký
a jestli by neměl být snížen,“ říká. „Zmiňuji se
záměrně o negativních zkušenostech, protože právě s těmi je potřeba něco udělat,“ dodává Kalivoda.
Tam, kde manažeři vzdělávání nepřikládají dostatečnou váhu, jednoduše důraz na
důležitost vzdělávání a zdokonalování jednotlivých zaměstnanců není součástí firemní
kultury. Výsledek? „Mnohde se třeba kurzy pořádají výhradně mimo pracovní dobu.
Pak tedy hodně záleží na lektorovi: musí být
opravdu nadprůměrně zdatný, aby účastníky
nadchnul,“ říká Mocová.
Právě přesvědčení zaměstnanců, že nad jejich rozvojem zaměstnavatel přemýšlí a snaží se najít dobré řešení pro obě strany, může
být rozhodujícím při rozvažování, zda zůstat,
či odejít. „U mnoha firem stále přetrvává pocit, že mají chodby plné jiných zájemců o danou pozici. V řadě odvětví to již dávno není
realita, o kvalitního zaměstnance je potřeba
skutečně pečovat – pokud nemůže uplatnit
to, co umí, nemůže se rozvíjet, zpravidla hledá nové místo jinde,“ souhlasí Tomáš Langer
z Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR.
„Ale i v těch odvětvích, kde je zatím dostatek
lidských zdrojů na trhu práce, je ignorance
rozvoje lidských zdrojů krátkozraká. Ono
okřídlené tvrzení, že firma je podobně jako
řetěz pevná tak, jako ten nejslabší článek,
je nutno brát v úvahu i zde,“ uzavírá Langer
a ptá se: „Zvažovali jste, kolik vašich klientů
se ve firmě setkává s vrátným? A kolik z nich
si utváří svou představu o firmě podle toho,
jak se chovají běžní zaměstnanci na chodbách
a ve výtahu?“
Vzdělávání je nákladné a v době krize firmy jen obtížně hledají zdroje. A jsou to právě
vzdělávací aktivity, kde se náklady seškrtávají jako první. Pokud je však dobře nastavený
plán a management skutečně ví, co za své
peníze chce dostat, mohou pro něj proškolení pracovníci znamenat zásadní konkurenční
výhodu. n
8
www.HRforum.cz
FORUM
Zodpovědnost za vlastní rozvoj
má zaměstnanec
jako podklad k diskusi o návrhu řešení na
míru.
Poptávka po vzdělávání vzniká také při ře
šení nových úkolů, kdy se může ukázat nějaká
chybějící kompetence.
Ráda bych představila jeden
vidím, že mi něco nejde, potřebuji se v tom
zlepšit, a proto si to přiznám a mluvím o tom
s lidmi, co mi v tom mohou pomoci. Nebo
když to nevidím sám, můžu požádat o zpět
nou vazbu, případně ji dostanu od kolegy
nebo nadřízeného. Trvalo hodně let, než
jsme se naučili dobře dávat a dobře přijímat
zpětnou vazbu a stále na tom pracujeme, ale
pořád je to nejlepší způsob, jak se dozvědět,
jestli to, co dělám, dělám dobře a zda je to
pro ostatní užitečné.
Dlouhodobé kurzy a koučink
Preferujeme dlouhodobější tréninky (v loň
ském roce jsme měli půlroční trénink pro ma
nagement a pro obchodníky), kde si účastníci
v mezidobí mezi školicími dny prakticky zkou
šejí osvojené techniky a vzájemně sdílejí (ob
vykle ve trojicích), co se jim daří, co pro sebe
využili a co dělají jinak než dřív a mají z toho
užitek. Pro rozvoj zaměstnanců také využí
váme koučování: buď prostřednictvím exter
ních koučů, nebo v poslední době mnohem
K definování vzdělávacích potřeb slouží
mimo jiné i nástroj zvaný „rozvojová schůz
ka“, která se koná jednou ročně a zúčastní
se jí zaměstnanec a jeho nadřízený, přičemž
kritéria hodnocení jsme tvořili společně se
zaměstnanci. Vyšli jsme z toho, že vzhledem
k rychlosti okolního trhu je naší devizou to,
jak dokážeme potenciál našich lidí využít (ne
tím, jestli ho máme: kdybychom ho neměli,
tak už na trhu nejsme). Bylo pro nás důležité
si porozumět v tom, že proto hodnotíme pře
devším postoj, a to konkrétně podle pozice,
na které se daný člověk nachází. Máme tedy
jiná kritéria pro ředitele divizí, jiná pro man
agement a jiná pro specialisty.
Záznam z této schůzky slouží potom HR
častěji prostřednictvím nabídky interních
koučů. V tuto chvíli máme deset členů mana
gementu, kteří prošli tréninkem v koučování,
a dalších dvanáct lidí je momentálně ve výcvi
ku. Vedlejším benefitem takového množství
proškolených koučů je jejich schopnost sebe
koučování a sebemotivace, lepší práce s ener
gií, a tudíž lepší celková kondice, a především
výrazně lepší schopnost naslouchat druhým
a nepřicházet rychle s návrhem řešení, ale ne
chat prostor druhým pro objevení jejich vlast
ní cesty. Že jsou lidé s tímto stylem práce dale
ko lepší v leadershipu, asi není třeba dodávat.
Podobně jako interní kouče máme u nás
i interní lektory, kteří školí své kolegy v tom,
v čem sami vynikají. n
model vzdělávání, který z mého
pohledu funguje výborně, ale
není možné jej prezentovat
vytržený z kontextu celé firmy
a historie jejího vzniku.
Text: Monika Rousová
S
polečnost 2N Telekomunikace, a. s., je
česká firma založená před 22 lety v gará
ži třemi společníky, dnes má 150 zaměst
nanců a svoje vlastní produkty, které vyvíjí,
vyrábí a prodává do více než 120 zemí světa.
Zakladatelé před sedmi lety předali řízení do
rukou managementu, ale jsou stále nablízku
a investují do rozvoje firmy.
Hlavní princip (zakladatelé říkají „gen“)
fungování 2N vychází z odkazu Tomáše Bati
a charakterizuje jej mimo jiné osobní zodpo
vědnost každého jednotlivého zaměstnance
za svůj produkt. Produktem se myslí hotový
kvalitní výsledek práce, který je měřitelný
a hodnocený. O kvalitě rozhoduje zákazník,
ať už vnitřní nebo vnější, a odpadají tím dis
kuse o procesu „dělání“, hodnotí se jen výsle
dek. Abyste mohli od lidí požadovat takovou
míru zodpovědnosti, musíte jim zároveň dát
dostatečně velký prostor pro to, aby hleda
li možnosti řešení, a nesvazovat je procesy,
které by jim bránily komunikovat s lidmi ze
všech oddělení firmy. A rozhodně jim musíte
umět nabídnout kvalitní vzdělávací a rozvo
jové programy.
Každý ví sám nejlépe, v čem se zlepšit
U nás platí a je to doslova formulováno
i v základním dokumentu, Kodexu 2N, že za
svůj rozvoj je zodpovědný každý sám. Nikdo
tedy neočekává, že HR odborník na vzdělá
vání bude zaměstnance obcházet s nabíd
kou kurzů a říkat, jakým by měl konkrétní
pracovník projít. Poptávka po rozvojových
programech a vzdělávání souvisí bezpochy
by s mírou osobní zralosti každého člověka:
Asociace institucí
vzdělávání dospělých ČR, o.s.
DESATERO KVALITNÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE
1.
Kvalitní instituce je ve své odbornosti uznávanou autoritou, je strategicky řízena
a pečuje o svůj neustálý rozvoj.
2.
Dodržuje sjednané dohody, respektuje příslušné právní předpisy, je členem respektovaných profesních
sdružení a chová se eticky i vůči konkurenci.
3.
Je zákaznicky orientována, klient je vždy v centru její pozornosti.
4.
Dokáže nejen úspěšně nabídnout svůj produkt, ale také klientovi při jeho volbě komplexně poradit.
5.
Je schopna realizovat vzdělávání na klíč podle potřeb klienta, využívá vlastní studijní materiály
a didaktické pomůcky.
6.
Pečuje o trvalé zvyšování kvality svých lektorů a dalších spolupracovníků.
7.
Realizuje vzdělávací akce v prostorách odpovídajících hygienickým a psychohygienickým zásadám,
dbá na odpovídající komfort při vzdělávacích akcích.
8.
Využívá moderní technologie a aplikuje aktuální poznatky andragogiky.
9.
Je schopna předložit reference, vč. kontaktů na referenční osoby.
10. Snaží se nejen naplnit, ale i předčit očekávání svých klientů.
www.aivd.cz
inzerat_HRforum_210x130.indd 1
17.10.2012 16:04:14
SOFTWARE PRO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
www.okbase.cz
Docházka
Personalistika
Mzdy a platy
Stravování
Správa čipových karet
Správa systému
Evidence pracovní doby zaměstnanců
Objednávky jídel a nápojů, které
organizace pro své zaměstnance
zabezpečuje
Evidence údajů o zaměstnancích,
pracovních pozicích a organizační
struktuře
Správa čipových karet vydáných pro
docházkový nebo přístupový systém,
stravování nebo jiný účel
Mzdová agenda v souladu s platnými
právními předpisy
Konﬁgurace, administrace a audit
celého systému
Na Pankráci 125  140 21 Praha 4  tel: 236 072 111  e-mail: [email protected]  www.oksystem.cz
Spojujeme software, technologie a služby
10
www.HRforum.cz
forum
Ať žije alternativa
Ještě před pár lety by se výběr korporátního bubnování jako
prostředku pro seberozvoj manažerů mohl rovnat profesní
sebevraždě personalisty. Na různé alternativní způsoby
vzdělávání, jako je například umělecký workshop, se nahlíželo
podobně, jako by HR oddělení předepsalo na zlepšení
komunikačních dovedností hadí olej. Doba se však mění.
Text: Barbara Hansen Čechová
P
řed psaním článku jsem se rozhodla
vyzkoušet netradiční způsob vzdělávání na vlastní kůži. Kurz Horsemaship neboli ověření přirozených schopností leadershipu s koňmi u společnosti Liška
Solution, s.r.o. jsem si vybrala, protože o ní
bylo slyšet stále častěji. Možná tím, že koně
a jezdectví v české kotlině zdomácněli a lidé
k nim mají velmi blízko, se vzmáhá tento zážitkový trénink, který si objednávaly podle
slov trenérů v tomto roce samé velké významné společnosti jako například peněžní ústavy.
Program, který je většinou dvoudenní, v sobě
zahrnuje interakci každého jednotlivce s koněm. Účastníkům nejdříve tzv. zaříkavačka
koní ukáže sedm na pohled jednoduchých
cvičení, které má každý s koněm vyzkoušet.
Začíná se prostým hlazením koně, přehazováním vodítka přes jeho hřbet. Zde jde o to, aby
vás kůň přijal, neodcházel. V dalších cvičeních
je už úkolem koně přimět k nějaké činnosti.
Může to být třeba jen couvání, odtažení hlavy,
chození do kruhu či cval v kruhu. Pro všechny tyto činnosti se koni nedávají pokyny, ale
kůň jedná v podstatě na základě neverbálních
signálů, vaší síly vůle, trpělivosti, odhodlanosti. Kůň velmi záhy ukáže, jestli k vám cítí
respekt, či nikoliv. A nemusíte být zaříkávač
koní, abyste jeho zpětnou vazbu přečetli. O to
zde také jde. Máte možnost si udělat jednoduchou diagnostiku svých dovedností pro vedení druhých. Síla „koňské diagnostiky“ se zvláš-
tě ukáže v porovnání s ostatními. Většinou
probíhají tréninky se skupinou okolo deseti
lidí a je velmi patrné, jak kůň reaguje na každého jinak. Někteří mohou mít problémy již
s prvním cvičením, kdy kůň reaguje na vnitřní nastavení člověka a pokud z něj cítí obavy,
může odcházet či odmítat kontakt. U jiného
se zase kůň ukáže jako naprosto dominantní
a diváci mají spíše dojem, že je to on, který
člověkem cvičí. Lidé si reakci koně většinou
automaticky začnou přenášet do své životní
praxe a vysvětlují, že něco podobného se jim
děje s přáteli, podřízenými či dětmi.
Trochu si kladu otázku, jak tento výcvik
prožívá skupina, která si tento výcvik objedná spolu se svým nadřízeným. Pro vedoucího
skupiny je samozřejmě nastavená situace velkým testem, který vzbuzuje stres. Kůň může
snadno ukázat, že dotyčný není osobou na
svém místě. Trenéři na kurzu zdůrazňovali,
že podle jejich zkušeností tento zážitek pro
většinu nadřízených naopak léčivý. Nastavené
zrcadlo pro ně znamená úlevu, že si již na nic
nemusejí hrát, a zpětná vazba je vždy celkem
členitá, každý se dozví, které přirozené kompetence leadra má a které nikoliv.
Kurz je každopádně zážitkově velmi „výživný“ a každý si asi odnáší vzpomínku na to, jak
mu to s koněm šlo, či nešlo. Musím přiznat, že
kurz má v sobě víc než jen romantický pocit
11
listopad 2012
forum
se vzpomínkou na Roberta Redforda.
Osobně jsem si odnesla poučení, že
i když důvěru i respekt dokážu získat,
mohla bych v určitých okamžicích
zvýšit tlak na své okolí. Jelikož zde
se jednalo o ochutnávku, věřím, že
v dvoudenní variantě se dá zkušenost
rozpracovat do poměrně silné a „nakopávající“ zpětné vazby.
Co stojí za úspěchem alternativy?
Další příležitostí ochutnat netradiční formy vzdělávání poskytl festival
Inner Winner, který je sám o sobě
velkým propagátorem alternativy.
Nabídl ve svém programu opět široké
spektrum netradičních forem vzdělávání od neurolingvistického programování, dramatického workshopu po
astrokoučink s rozdílnými úrovněmi
provedení. Podle mého pozorování
nebylo mezi cílovou skupinou tolik
lidí z personálních oddělení, ale zavítalo sem i mnoho studentů a různých příznivců alternativy. Nicméně
i těch pár známých tváří z oboru HR
prozrazovalo, že sem chodí mnozí
z firemní praxe pro inspiraci. Co stojí
za momentálním úspěchem alternativních trendů ve vzdělávání?
Názor
Objednáváte pro své zaměstnance i vzdělávání, které má netradiční
formu nebo je i v něčem alternativní? Co se vám případně osvědčilo?
Daniela Černá
senior manažerka Centra odbornosti
ve společnosti Vodafone
Ano, realizujeme i netradiční formu vzdělávání zaměstnanců. Jako příklad mohu uvést rozvoj manažerských
dovedností propojený se základy cvičení aikido. Osobní zkušenost s tímto fyzickým zážitkem byla našimi
manažery velmi pozitivně hodnocena. Forma zážitkového vzdělávání propojená s reálným pracovním
životem pomáhá porozumět principům fungování
společnosti a dané pozice.
Barbora Tomšovská
Managing Director společnosti Touchdown Czech Republic
Myslím si, že alternativní formy vzdělávání jsou skvělá věc. Ve své podstatě
není tento přístup až tak alternativní. Nazvala bych ho spíš návratem ke
kořenům, k meritu věci. Využívá přirozeného prostředí, kde se člověk cítí
bezpečně, dokáže vystoupit ze své sebe-stylizace a zažitých stereotypů.
Jedním z programů seberozvoje, které také spolupořádáme, je podpora
tvořivosti a naší jedinečnosti, skrze vyjádření se malbou s podporou profesionálního výtvarníka.
Dále bych zmínila workshop zaměřený na spolupráci a komunikaci formou synergie za pomocí společného bubnování. Cílem je
vzájemné naslouchání, vyladění se, inspirace a nalezení
vyšší kvality formou nových rytmů a harmonie.
Tyto alternativní formy vzdělávání jsou oblíbené.
Díky hlubokým prožitkům, které mění naše přístupy
v profesním světě, propojují náš rozumový, logický
přístup s intuicí a tvořivostí, využívají naší jedinečnosti směrem k vyšší kvalitě a iniciaci našich talentů. Pro nás je to jakoby nové, ale ve skutečnosti je
to praxí potvrzené – škola hrou, zážitkovou formou.
Jedním z důvodů může být skepse
nad výsledky tradičních forem vzdělávání.
Možná tím, že školení s powerpointem mnohdy neprokázala velkou
efektivitu, se nyní personalisté nebojí
vyhnat pracovníky pojišťovny třeba
na umělecký workshop, jak popisuje
ředitel Pavel Řehák v rozhovoru pro
toto číslo. Dalším důvodem může být
trend, který posouvá firemní vzdělávání spíše do úrovně benefitů, a proto vycházejí zaměstnavatelé vstříc
i formou, která může být „lidu“ blíže.
Je třeba si uvědomit i celospolečenské naladění, které od revoluce dává
různým alternativním myšlenkovým
proudům čím dál tím větší váhu. Jak
odhalil nedávný průzkum, jsme jediná
země v Evropě, kde lidé berou vážně
konec Mayského kalendáře a nezanedbatelné procento lidí očekává konec
světa k 22. prosinci tohoto roku.
Nemá své zastánce všude
Alternativa ale určitě neopanovala
veškerý vzdělávací prostor. Na krátký
průzkum některé společnosti reagovaly okamžitě zamítavě. Například
Alternativní formy vzdělávání nejsou
vlastně tolik alternativní.
Spíše jsou návratem k přirozenosti.
Dana Fajmonova, Leadership & Development Manager ze Siemens, s.r.o..
říká: „Žádné alternativní formy vzdělávání nepoužíváme, V důsledku stále
stoupajícího tlaku na úspory vybíráme
výrazně cílené aktivity na potřebné
oblasti v praxi, certifikovaná školení, případně jiné osvědčené způsoby
rozvoje. Stejně se vyjádřil i personální
ředitel GTS CE Petr Draxler: „Žádné
formy alternativního vzdělávání v současné době nepoužíváme.“ n
12
www.HRforum.cz
forum
Přehled vzdělávacích společností
Název firmy
Logo
Webové stránky
Popis produktu
Specifické výhody společnosti
V poradenství vycházíme z potřeb
zákazníka, respektujeme jedinečnost
každé firmy, proto jsme schopni ušít vám
originální řešení na míru.
Tým interních lektorů se pravidelně
vzdělává. Vzdělávání propojujeme
s EQ, kritickým myšlením a transakční
analýzou.
[email protected]
Preferovaný poskytovatel HR řešení
v regionu CEE
Lucie Vokřálová,
[email protected]
agentura
Motiv P s.r.o.
www.motivp.com
Business Brunch® – odborné setkání
personalistů, které se konalo již 150×.
Vstup pro HR je zdarma.
Aperta, s.r.o.
www.aperta.cz
Vzdělávání / Poradenství / Koučování /
Teambuilding
Assessment Systems
s.r.o.
CERITIFIKAČNÍ ŠKOLENÍ K HOGANOVÝM METODÁM
www.asystems.as/cs se zaměřuje na principy interpretace metod při
výběru a rozvoji zaměstnanců.
Kontakt
František Hroník,
[email protected]
GOPAS, a.s.
www.gopas.cz
Vzdělávání v IT / Nejširší nabídka počítačových
kurzů pro IT profesionály i začátečníky
Největší poskytovatel školení v oblasti IT
u nás / Držitel významných autorizací /
Důraz na kvalitu služeb
[email protected]
Grafton Recruitment
s.r.o.
www.grafton.cz
Zprostředkování kmenových zaměstnanců /
Agenturní zaměstnávání / Managed Services /
Talent Management / HR Consultancy
Grafton Recruitment byl v České Republice
založen v roce 1994 a do současnosti se
rozrostl na 14 poboček po celé zemi.
[email protected]
Channel Crossings,
s.r.o.
www.chc.cz
AngličtinaPRO – Unikátní série odborných kurzů
angličtiny s různým profesním zaměřením
(schůzky, prezentace, marketing, IT, právo aj.).
Mluví za nás reference – patříme mezi
největší školy v ČR; drtivá většina nových
klientů přichází na doporučení.
[email protected]
210 215 329
Odyssey Performance
Enhancement Network
spol. s r. o.
www.odyssey.cz
Inspirativní podzimní kurzy s 33% slevou:
Využívání zpětné vazby pro osobní rozvoj /
Sebekoučování / Osobní efektivita, odolnost
a vytrvalost
Pomáháme jednotlivcům růst, rozvíjet se
a budovat úspěšné týmy a organizace.
Celostní přístup ke vzdělávání.
[email protected]
POSITIVE s.r.o.
www.positive.cz
Rozvojové programy v oblasti soft-skills /
Poradenství v oblasti HR a firemní kultura
Kombinujeme naše dlouholeté praktické
zkušenosti s moderními metodami rozvoje
lidí a přicházíme s kvalitním řešením.
[email protected]
PROFIMA EFFECTIVE
s.r.o.
www.profima.cz
Odborné poradenství, vzdělávací kurzy, grantové
projekty, vzdělávání v sociální oblasti a veřejné
správy
Jsme poradensko-vzdělávací společnost,
klientům poskytujeme profesionální
služby a hledáme praktická řešení.
[email protected]
Rozvoj klíčových kompetencí manažerů,
projektové kultury a mezinárodní certifikace
a recertifikace IPMA i PMI®.
poradenstvi, vzděláváni, otevřené
programy, manažerské akademie
v excellent akreditaci. Již 16 let.
Poradenství v oblasti HR. Individuální i týmový
rozvoj Vašich zaměstnanců.
20 let podporujeme naše klienty na cestě
k úspěchu. Poradenství v oblasti řízení
lidských zdrojů.
SHINE Consulting, s.r.o.
www.shine.cz
TREXIMA, spol. s r.o.
www.trexima.cz
Ttime, s.r.o.,
Jazyková a vzdělávací
agentura
www.ttime.cz
Vysoké učení technické
v Brně, Brno Business
School
www.uk-mba.cz
Soft skills ve všech cizích jazycích / Firemní
OPRAVDU individuální přístup, rychlé
jazykové vzdělávání na míru / Nezávislý jazykový jednání, komplexní jazykové služby,
audit
jedinečnost na trhu
Špičkové manažerské studium na prestižní
universitě – MBA na VUT v Brně
Mezinárodně uznávaný titul od přední
britské university – Nottingham Trent
University, studium v ČR
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Počítačová škola Gopas
Nejširší nabídka
počítačových kurzů
pro IT profesionály
i začátečníky
- zkušení a kvalikovaní lektoři
- špičkové IT vybavení
- obědy a osvěžující nápoje zdarma
- moderní vzdělávací metody
- garance získaných vědomos�
Jsme vaše IT škola života
www.skola.cz
www.facebook.com/
P.S.GOPAS
PRAHA
Kodaňská 46, 101 00 Praha 10
tel.: +420 234 064 900–3
e–mail: [email protected]
BRNO
O
Josefská
ká 8–10, 602 00 Brno
420 542 219 935–6
tel.: +420
e–mail:: [email protected]
BRATISLAVA
Dr. V. Clementisa 10, 821 02 Bratislava
tel.: +421 248 282 701–2
e–mail: [email protected]
Inspiration
for Future
Konference
Posílením HR procesů k profesionalizaci úřadů
a organizací veřejného sektoru
22. listopadu 2012, Praha
Staroměstská radnice (Brožíkův sál), Staroměstské náměstí 1, Praha 1
Představíme vám dobré praxe úřadů a organizací veřejného i soukromého sektoru. Ukážeme vám konkrétní postupy,
které podporují rozvoj a řízení zaměstnanců a úředníků. Zaměříme se na konkrétní čísla, fakta a zkušenosti.
Akce je připravena pro ředitele a vedoucí pracovníky úřadů a organizací, starosty, HR profesionály.
Hlavní témata:
Perspektivy evropské a české ekonomiky a jejich dopad na trh práce
Optimalizace nákladů
Rozvoj zaměstnanců, manažerské vzdělávání
Finanční dopad zaměstnávání osob se zdravotním postižením ve veřejném sektoru
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
14
www.HRforum.cz
profesionál
Baví mě
15
listopad 2012
profesionál
V pětatřiceti letech se stal generálním ředitelem České
pojišťovny se čtyřmi tisícovkami zaměstnanců. Bývalý
triatlonista Pavel Řehák překvapuje podle svých slov nejen své
okolí, ale i sám sebe. V rámci plánu proměny velké korporace
přišel například s projektem boje proti firemní apatii či slepému
dodržování vnitřních směrnic. Jeho zapálení je tak nakažlivé, že
při rozhovoru s ním začínáte vnímat povolání „pojišťováka“ jako
jedno z nejprogresivnějších.
T
refit se do termínu generálního ředitele Pavla Řeháka byl v průběhu podzimu
problém. Každý manažer v České pojišťovně musí totiž v rámci lepšího pochopení
potřeb klientů strávit jeden měsíc na pobočce. Generální ředitel jde příkladem, proto jej
toho času můžete potkat u přepážky pobočky
v Olomouci.
Bylo řízení velké pojišťovny vaším cílem
od začátku kariéry?
Určitě ne. Kdyby mi někdo před sedmi lety
řekl, že budu pojišťovákem, tak bych se smál.
Začínal jste v poradenské společnosti…
Během studia jsem měl dvě firmy, jednu s tátou a druhou sám. Jedna vyráběla a vyvážela
stavební zařízení, druhá se zaměřovala na po-
měnit
svět
Text Barbara Hansen Čechová
FOTO: johana Kratochvílová
radenství v mezinárodním obchodě. Té výrobní se celkem dařilo a já řešil, jestli zbytek života
strávím budováním rodinného podniku. Alternativou bylo jít do McKinsey a podívat se, jak
vypadá „velký svět“, což jsem si nakonec vybral.
Přechod z poradenství do pojišťovny je
ale velký skok. Najednou jste v centru
dění, je vše na vás.
Právě proto jsem to dělal. V poradenství jsem
přestával mít pocit, že něco opravdu můžu
změnit. Jste tu vždy závislí na klientovi, na
tom, jak vaše rady naimplementuje. Podle mé
zkušenosti není tak důležité vymyslet, co dě-
lat, ale důležité je, jak důsledně se to provede.
A to jako poradce nikdy v každodenním chodu
firmy neovlivníte.
Takže jste se změnou spokojený?
Poslední dva roky, tedy období, kdy jsem v pozici generálního ředitele, byly z profesního
hlediska moje nejlepší roky. Nejnáročnější,
ale nejlepší. Cítím se v této kombinaci šťastný.
Baví mě měnit svět kolem sebe a zde je pro to
skvělá příležitost. Tahle firma může ovlivnit
to, co se děje kolem ní, a má navíc velký prostor pro zlepšení.
Přijde vám práci v pojišťovně ve své
podstatě smysluplná? Přeci jen má práce
„pojišťováka“ trochu negativní konotaci.
Určitě, podstatou tohoto byznysu je totiž pomáhání, pomoc druhému.
Upřímně řečeno ale na tom pomáhání
také dost vyděláváte.
Něco samozřejmě vydělat musíme, jinak bychom tady nebyli 185 let a nemohli klientům
vyplácet pojistné plnění. Když jsem nastupovat do role generálního ředitele, právě přišly
krátce za sebou čtyři velké živelní kalamity.
Tehdy mi došlo, jaký smysl pojišťovny mají.
Například jsem se byl podívat v obci Jeseník
nad Odrou u Nového Jičína. Teče tam malá
strouha, která nikdy nedělala problémy. Ale
po povodni bylo najednou několik domů
k demolici. Bavil jsem se starostou, co pro ně
můžeme udělat. Kroutil hlavou, že to nebude
lehké. Měl seznam domů k demolici a vedle
toho v kolonkách, zda jsou lidé pojištění, či ne.
Viděl jsem, co to znamená, když lidé nejsou
v takovou klíčovou chvíli pojištěni. Naplnění naší vize, poslání našeho řemesla přichází
právě v takovém momentu, tj. když jsou lidi
v průšvihu a firma jim může pomoci.
Určitě je ale práce z vašeho pohledu
pomalejší než v poradenství. Věci se asi
nemění tak rychle. Je to tak?
Tempo je pomalejší proto, že fokus není tak
ostře zaměřen na jedinou věc a i nasazení je
menší než ve firmě typu McKinsey. Jestli zpomalit či ne se ale dá regulovat šíří záběru. Je
to podobné, jako když začnete žonglovat s více
míčky, které ale logicky létají pomaleji. První
rok jsem s tím zápasil, protože jsem čekal, že
tým se bude hýbat stejně rychle jako já.
16
www.HRforum.cz
profesionál
Byl to kulturní šok přejít do České
pojišťovny?
Částečně ano, ale já jsem věděl, do
čeho jdu. Naopak mě čekalo několik
příjemných překvapení. Je tu například hodně lidí, kterým není osud
České pojišťovny lhostejný. Lidem
není jedno, co firma dělá a jak. Samozřejmě se to nedá paušalizovat, ale ve
velké míře to platí. Na druhou stranu zde jako v každé velké společnosti panuje korporátní politika. V té je
potřeba se naučit chodit a „nepodělat
se“ v první zatáčce.
Mohl byste korporátní politiku ilustrovat na nějakém příkladu?
Když jsem měl na starosti úsek služeb
klientům, chtěl jsem přimět své lidi,
aby přemýšleli o tom, jak své klienty
překvapovat. Denně potkáváme třicet
tisíc lidí a máme možnost způsobit, že
si lidé řeknou: „To jsem nezažil, to bylo
super.“ Ptal jsem se svých lidí: „Stalo
se vám někdy, že byste svého klienta
překvapili?“ Ticho v sále. Přitom jsem
věděl, že to někteří z nich dělají. Když
jsem je chtěl povzbudit, aby se „přiznali“, tak odpověděli: My bychom to řekli,
ale ono je to proti metodice.“ Metodiky v tak velké firmě musejí být, aby vše
běželo, ale často bohužel zabíjejí zdravý
rozum. Nebo jedna klientka volala do
call centra a chtěla jen poděkovat šéfovi
likvidace, že jí skvěle pomohli. A operátorka dvě minuty jela podle naučeného
scénáře a nepustila paní ke slovu, neumožnila jí říci, že chce jen poděkovat.
Až potom jí to došlo, a konečně řekla,
že jsme rádi a děkujeme za zavolání. Je
to vracení zdravého rozumu do korporátních šablon. Na začátku jsem přemýšlel o tom, že vezmu všechnu metodiku, vytisknu ji a tady na hromadě
ji zapálíme. Ještě jsme to neudělali, ale
příští rok do toho možná půjdeme. :-)
Vy zdůrazňujete jen v jádru pozitivní věci. Mohl byste zmínit i něco
méně růžového?
On si člověk ty nerůžové věci moc nepamatuje (směje se). Zažil jsem samozřejmě i situace, kdy se firma změně
hodně bránila. Okolí umí efektivně vytvářet něco, čemu já říkám protiproud.
Strašně na něčem makáte, plavete, ale
když se vynoříte nad hladinu, tak zjistíte, že stojíte na místě.
Pavel
Řehák
Pavel Řehák
je od 1. června
2010 generálním ředitelem
České pojišťovny. Ještě
před rokem
2006 pracoval
ve společnosti
McKinsey jakožto associate
principal a měl
na starost řízení
projektů a vztahů s klienty.
Pavel Řehák
získal titul Ing.
na Fakultě
mezinárodních
vztahů Vysoké
škole ekonomické v Praze
a dále titul MBA
na Kellogg
School of
Management,
Northwestern
University
v USA.
Pavel Řehák
je ženatý, má
dvě děti a ve
volném čase se
věnuje především fotografii
a sportu.
Kdy jste tohle zažíval?
Nastupoval jsem do pojišťovny do
role, která byla extrémně minimalistická a do jisté míry sebevražedná.
Firma tehdy nesdílela pocit, že by se
měla orientovat na klienty, a já měl
k dispozici pouze malý tým a žádné
zásadní zdroje. Každého půl roku jsem
si musel dělat inventuru, jestli posouvám svět kupředu, a občas jsem pochyboval. Postupem času jsem ale dostával větší tým a pravomoce, až jsem se
dostal do role generálního ředitele. Mě
na tom baví to, že se to dá měnit. Nedělám to kvůli kariéře, nebo penězům.
Je tam pro mě element štěstí. Snažím
se v životě dělat něco, co má smysl.
Čím byste vysvětlil strmou a rychlou kariéru uvnitř České pojišťovny?
Věci jsem nedělal proto, že budu úspěšný v pojišťovně. Často jsem se nechoval
v souladu s mantinely, což některé lidi
asi i štvalo. Když ale pochopili, že mi
nejde o mně samotného, ale o to, aby
firma byla úspěšná, tak to najednou šlo.
Ale v mnoha oblastech to trvalo dlouho. Mnozí lidé nevěřili, že vydržím.
Jak jste to udělal, že vás zdejší
kultura nesemlela?
Určitě taky nejsem úplně „neposkvrněn“. Změnu ale neuděláte sami. Musíte se naučit pracovat s lidmi a pochopit je. Často jsem balancoval na hraně
spolupráce a kolaborace. Říká se, že
kdo chce s vlky býti, musí s nimi výti.
Já jsem je ale chtěl měnit. Musel jsem
se naučit být daleko trpělivější a mnohem více naslouchat. Někdy jsem se
snažil vše urvat sám, což nebyly šťastné kroky, protože mě to energeticky
vyčerpávalo a poznamenávalo mě to
i v soukromém životě.
Co jste se z toho pro management
naučil?
Důležitější než „co“ je „jak“. Z osmdesáti procent řeším, jak věci dělat než
co dělat. Jak máme spolupracovat, jak
máme umět motivovat lidi apod. Musíte samozřejmě také dělat konkrétní
každodenní rozhodnutí, ale ta jsou
nutnou, ale nikoli dostačující podmínkou. Soft stránka změny je strašně
důležitá.
Jak konkrétně jste se snažil lidi
měnit?
Na kick off meetingu jednoho projektu jsem se začal lidí ptát, proč vlastně
tady pracují. Bylo to ve vztahu k jedné
mé soukromé situaci, kdy jsem zjišťoval, jak je strašně důležitá každá minuta i hodina v mém životě. Ve firmách
našeho typu je totiž nejhorší apatie.
Myslím si ale, že taková ta mechanická existence bují v české společnosti
obecně. Je jednoduché říci: „Takhle to
tu chodí, s tím nic neuděláme.“ Abychom to změnili, tak jsme minulý rok
udělali pro 600 lidí workshop o apatii. Konfrontovali jsme je celkem šokujícím způsobem se zlem v člověku
a s temnější stránkou každého z nás,
a pak diskutovali o tom, že se každý
můžeme rozhodnout, jak se budeme
chovat. Myslím, že to velmi dobře zafungovalo. Lidé, kteří si to jsou schopni uvědomit, kladli řadu otázek.
Máte nějaké konkrétní ukazatele
toho, že se vám změna daří?
Z měřitelných věcí mohu říci, že spokojenost našich klientů, která se měří
na týdenní bázi prostřednictvím NPS,
vzrostla z 18 na 40 %. 18 % je mírně
podprůměrný stav, 40 % už je velmi
dobrá finanční instituce. Ale trvalo to
dva roky, teď držíme 40 %. Náš úspěch
je založen na tom, jak lidé svou práci
dělají, jak jsou například empatičtí. Už
nejde o procesy, protože ty fungují dobře. Máme zjištěno, že zlepšení o jeden
procentní bod NPS znamená menší
stornovost klientů a představuje asi 300
milionů Kč. Má to významný vliv třeba
u našeho pojištění aut, kde je stornovost významně menší než u jiných pojišťoven na trhu. Chci, aby zaměstnanci
17
listopad 2012
profesionál
do práce chodili kvůli našim klientům a ne kvůli penězům. Lidé nesmějí přemýšlet o ničem jiném, než jak klienta překvapit.
Rozhodl jste se pro nějaké masovější
propouštění po svém nástupu do funkce? Říkal jste, že někteří lidé nastartovat
nejdou.
Ve vrcholovém vedení jsme vyměnili možná
třetinu manažerů, v nejužším vedení zbyla od
doby, co jsem byl náměstkem, možná pětina
lidí. Pořád se ohlížíme na to, jestli lidé, kteří
jsou na palubě, jsou v pozitivním slova smyslu „infekční“. Rozdávají energii, elán. Bylo
zde několik lidí, kteří možná dělali svou práci
dobře, ale lidově řečeno naštvávali lidi kolem
sebe. Náš personální ředitel pro to má termín
„toxin“. Rozhodli jsme se jednat rychle a udělat nutné velké propuštění najednou. Zeštíhlili jsme centrálu. Myslím, že se nám to povedlo
na velmi profesionální úrovni a s lidmi jsme
se rozloučili více než korektně. Zaměstnance
ale i nabíráme. Přijali jsme například mnoho
lidí, pro které jsme neměli ani pozice, kteří
šli pracovat na dílčích projektech, a když se
osvědčili, dostali šanci na liniových postech.
Propouštění významně ovlivní atmosféru
ve firmě. Cítí se už lidé bezpečně?
V době, kdy bylo ve firmě očekávání plošné-
Věci jsem nedělal proto,
že budu úspěšný v pojišťovně.
Často jsem se nechoval
v souladu s mantinely,
což některé lidi asi i štvalo.
ho propouštění, se lidé asi o práci báli. Proto
jsme to udělali rychle a razantně. Po té jedné
velké vlně nám stejně lidé asi ještě rok nevěřili, že další plošné propouštění neplánujeme,
protože stále je velký tlak na snižování nákladů. Tak to ale v dnešní době prostě musí být.
Čím dalším pojišťovnu měníte?
Teď jsme nově zavedli rotaci vrchních ředitelů. Mění si úseky po určité době. Má to tu
výhody, že když má někdo tendenci přistupovat k problémům stylem „win or loose“, tak si
to rozmyslí, protože příště může být na druhé straně. Také nyní všichni z managementu
projdou praxí na pobočce. V této souvislosti
se ke mně dostal e-mail pro zaměstnance,
kteří mají na starost budovy: „Z důvodu přípravy projektu přítomnosti generálního ře-
ditele a vrcholných ředitelů je nutné zařídit
zvýšený úklid a okamžité vyřízení všech požadavků.“ Jak před deseti lety! Napsal jsem jako
reakci na svůj blog dopis knížete Potěmkina,
že si také přeji ještě trávník natřený na zeleno
a modré nebe. A najednou se firma baví, dokáže zasmát. Blog již četlo 2000 lidí.
Do rozhovoru vstupuje PR manažer:
Možná bys také měl říci, co jsi udělal na
setkání manažerů…
Na setkání vrcholového managementu před
dvěma lety jsem cítil, že tam není žádná energie, že jen čekají, co já předvedu. Tak jsem je
požádal, ať místo mě všichni vystoupí na podium a řeknou, co budeme v příštím roce dělat. Já si sedl před ně do jeviště. Bylo to trochu
trapné, brblali, ale mělo to svůj smysl. Teď,
když jsme udělali to samé cvičení, už byla úplně jiná, uvolněná atmosféra, lidi se smáli. Vidíte pak, že se kultura ve firmě posouvá.
Kde jste se vy naučil infikovat? Kde vůbec
berete svůj drive, energii?
Velkou výhodou je, že mám normální manželku, která mě naprosto uzemní, když mám
tendenci příliš ulítávat. Ale já nyní v podstatě
nevnímám, že pracuju. „Neřeším“, jestli plníme plán. Já prostě věřím, že ta čísla naplníme,
když děláme to, co je správné. n
18
www.HRforum.cz
know how
Odpovědnost
Autorky: Jana Antošová, Jaroslava Ignaciková
statutárních orgánů
V poslední době se často setkáváme se situací, kdy se noví
vlastníci společností potýkají s pochybeními původního vedení. Po
koupi společnosti postupně zjišťují, že původní vedení při výkonu
své funkce nepostupovalo s potřebnou péčí a společnosti proto
vznikla škoda. Jiná je situace dceřiných společností zahraničních
subjektů, které během krize, ale i nyní musejí odolávat tlaku ze
strany svých mateřských společností, případně společníků, aby
jim finančně vypomáhaly bez přiměřeného protiplnění nebo
s vědomím, že mateřská společnost je na pokraji krachu.
M
ateřské společnosti častokrát řídí
každodenní fungování společnosti
a český management dostává pokyny, které jsou leckdy na hranici zákona, nebo
bez souhlasu mateřské společnosti nemůže
činit ani ty nejběžnější úkony. Taková situace
přetrvává, dokud nenastane nějaká neočekávaná komplikace. K objasnění odpovědnosti statutárních orgánů ve výše zmíněných případech
je nutné uvědomit si, jaká jsou jejich oprávnění.
Působnost statutárních orgánů
Působnost statutárních orgánů, tj. jednatelů společnosti s ručením omezeným a členů
představenstva akciové společnosti, vymezuje obchodní zákoník jako všechny oblasti,
které nebyly vyhrazeny do působnosti valné
hromady nebo dozorčí rady. Tyto oblasti zahrnují jednání jménem společnosti směrem
ke společnosti, jednání v rámci společnosti,
např. v souvislosti se svoláváním valné hromady a účastí na ní, a zejména obchodní vedení.
Zákon definici termínu „obchodního vedení“
neobsahuje, v praxi tak často vyvstává otázka,
do jaké míry smí valná hromada zasahovat do
činnosti statutárního orgánu.
Obchodní vedení
Pod pojem obchodního vedení podle ustálené
judikatury spadá např. rozhodování o organizačních, technických, obchodních, personál-
ních a finančních otázkách, řízení zaměstnanců, rozhodování o podnikatelských záměrech
a o provozních záležitostech, jako jsou např.
zásobování, odbyt, reklama, vedení účetnictví,
postup při vymáhání pohledávek společnosti a další. Statutární orgány jsou sice obecně
povinny řídit se pokyny valné hromady, ta
však nemůže udělovat pokyny týkající se obchodního vedení. Smí pouze stanovovat zásady obchodního vedení, mezi něž patří např.
dlouhodobá investiční politika společnosti či
rozhodování, které aktivity bude společnost
rozvíjet a které naopak utlumí. Statutární orgány by proto měly být obezřetné při plnění
pokynů mateřské společnosti, které by mohly
zasahovat do obchodního vedení či být pro
společnost škodlivé. Ani pokyny, které sice
spadají do působnosti valné hromady, avšak
jsou v rozporu se zájmy společnosti, nelze ze
strany statutárního orgánu uposlechnout.
Odpovědnost by v případě uposlechnutí nesl
statutární orgán dceřiné společnosti, jehož
členové se mohou dokonce vystavovat riziku
spáchání trestného činu.
Aby se člen statutárního orgánu zprostil
odpovědnosti za případnou škodu poukázáním na pokyn např. jediného společníka,
musel by mít takový pokyn formu rozhodnutí
(jediného společníka v působnosti valné hromady). Musel by být udělen v souladu se zákonem, a to mimo jiné se zásadou, že nikdo není
oprávněn dávat statutárnímu orgánu pokyny
týkající se obchodního vedení, a neměl by
statutární orgán nutit jednat v rozporu s péčí
řádného hospodáře.
Péče řádného hospodáře
Jednatelé a členové představenstva musí při
výkonu funkce jednat s péčí řádného hospodáře a při svém rozhodování upřednostňovat
zájmy společnosti před svými vlastními zájmy.
Ačkoli je termín „péče řádného hospodáře“
používán řadou zákonů, není nikde definován a výkladem tohoto termínu se zabývají
soudy a odborná literatura. Řádný hospodář
by měl právní úkony týkající se společnosti činit řádně a svědomitě a pečovat o její majetek
stejným způsobem, jako by šlo o jeho vlastní
majetek. Taková péče zahrnuje nejenom ta
jednání, která nezpůsobují společnosti škodu,
ale zejména jednání, kterými by byl majetek
společnosti rozmnožen a zhodnocen v maximálně možné dosažitelné míře. S prostředky
společnosti je nutné nakládat v zájmu společnosti a hospodařit s nimi odpovědně, aby jejich výše nebyla vědomě snižována. Okolnost,
že statutární orgán je zároveň jediným společníkem společnosti, jej nikterak nezbavuje
povinnosti jednat s péčí řádného hospodáře.
Zájmy společnosti by měly mít přednost
i před zájmy mateřské společnosti nebo koncernu. Je-li tomu naopak a není-li upřednostňování cizích zájmů dostatečně a prokazatelně odůvodněno, může společnosti vzniknout
škoda. Obdobná situace nastává, když je společnosti způsobena újma, která není ze strany
mateřské společnosti nijak kompenzována.
V tomto okamžiku nastupuje odpovědnost
členů statutárního orgánu za vznik této škody.
Pro vznik odpovědnosti za škodu se nevyžaduje úmysl způsobit škodu, ale bude postačovat nedbalostní jednání (zanedbání svých
povinností, neopatrnost). Jedná se o tzv. odpovědnost za výsledek.
Pokud je sporné, zda člen statutárního
orgánu jednal nebo nejednal s péčí řádného
19
listopad 2012
know how
jednateli náhradu škody; může to být nový
společník, nový jednatel, insolvenční správce
apod. Ani po uplynutí promlčecí doby však
nemá statutární orgán jistotu, že jeho jednání a způsobení škody zůstane nepotrestáno.
V případě, že je tento čin zároveň trestným,
promlčuje se jeho trestnost podle konkrétní
kvalifikace a závažnosti trestného činu i za
delší období.
Trestní odpovědnost členů
statutárních orgánů
Členové statutárních orgánů si mnohdy neuvědomují, že se porušením péče řádného
hospodáře vystavují i riziku trestního stíhání
a spáchání trestného činu porušování povinností při správě cizího majetku. Jedná se o jeden z nejfrekventovanějších trestných činů
statutárních orgánů. Pachatel se jej přitom
může dopustit nejenom úmyslně, ale i z nedbalosti. Z pohledu trestněprávních předpisů
není pro trestní odpovědnost statutárního
orgánu relevantní, zda se společnost cítí nebo
necítí být statutárním orgánem poškozena,
ani zda statutární orgán postupoval na základě pokynu většinového společníka nebo valné
hromady. Pro trestní odpovědnost je dostačující prokázat, že dané jednání naplnilo všechny
znaky skutkové podstaty trestného činu.
hospodáře, musí v případném soudním řízení
sám uvést okolnosti, z nichž plyne, že v konkrétním případě skutečně s péčí řádného hospodáře jednal. Má i povinnost označit důkazy,
jimiž je schopen prokázat tuto skutečnost.
Statutární orgán tedy nese nejen břemeno důkazní, ale i břemeno tvrzení ohledně skutečností svědčících ve prospěch závěru, že jednal
s péčí řádného hospodáře.
Členové statutárního orgánu, kteří při
výkonu funkce porušili povinnost jednat
s péčí řádného hospodáře a způsobili svým
jednáním společnosti škodu, za ni odpovídají solidárně a jsou povinni nahradit nejenom
skutečnou škodu, ale i ušlý zisk. Pokud ji neuhradí, ručí společně a nerozdílně celým svým
majetkem za závazky společnosti věřitelům,
kteří se v důsledku neuhrazení příslušné škody nemohou domoci svých pohledávek za společností z majetku společnosti pro její platební
neschopnost nebo z důvodu, že společnost zastavila platby.
Odpovědnost statutárního orgánu nelze
omezit smluvně ani stanovami. Jakékoli ustanovení vylučující nebo omezující odpovědnost členů statutárního orgánu za škody je
neplatné.
Odpovědnost statutárního orgánu za škodu způsobenou společnosti trvá i po skončení
jeho funkce ve společnosti. Promlčecí doba
v trvání čtyř let začne totiž plynout až v okamžiku, kdy se společnost o škodě dozví. Okamžikem, kdy se společnost dozví o vzniku škody, je chvíle, kdy se o vzniku dozví společník
nebo jiná osoba oprávněná uplatňovat nárok
na náhradu škody vůči statutárnímu orgánu.
Pokud se na vzniku škody podílel i zmíněný
společník (společníci), dozví se společnost
o vzniku škody až tehdy, kdy se o něm dozvěděla jiná osoba, oprávněná uplatňovat vůči
Odpovědnost statutárních orgánů
v nové právní úpravě
Od 1. ledna 2014 by měla nabýt účinnosti nová
právní úprava obchodního a občanského práva, která mimo jiné řeší i problematiku odpovědnosti statutárních orgánů. Nová úprava se
této problematice věnuje mnohem podrobněji
a zavádí do odpovědnosti statutárních orgánů
některé nové prvky. Novinkou je např. pravidlo podnikatelského úsudku: ten, kdo bude
jednat loajálně, pečlivě a s potřebnými znalostmi a kdo mohl v dobré víře rozumně předpokládat, že jedná informovaně a v obhajitelném
zájmu společnosti, nebude odpovídat za výsledek svého jednání, i když společnosti způsobil
újmu. Nová právní úprava však zavádí i řadu
zpřísnění ohledně ručení statutárních orgánů
vůči věřitelům a v případě úpadku společnosti.
Nevýhodou též může být řada zákonem nedefinovaných pojmů, jejichž výklad přinese opět
až judikatura. n
Článek byl redakčně krácen,
plné znění najdete na www.hrforum.cz
Pojďte studovat MBA na VUT v Brně
Vybíráte si studium MBA? Otevíráme již 20. ročník studií
s nabídkou praktického a individuálního zaměření.
B
rno Business School (BBS) při Fakultě
podnikatelské Vysokého učení technického v Brně patří ke školám s nejdelší
tradicí studia MBA v České republice. Toto
studium je pořádáno ve spolupráci s Nottingham Business School při Nottingham Trent
University z Velké Británie. K dnešnímu dni
máme již více než tisícovku spokojených absolventů. Studium je dvouleté, organizované
formou „week-end executive“ programu . Výuka probíhá v českém a slovenském jazyce.
Aktuální problémy
současného managementu v kostce
MBA studium na BBS v sobě zahrnuje moduly orientované na stěžejní problematiku soudobého managementu: na strategické řízení
firem, řízení lidských zdrojů, řízení financí,
strategické marketingové řízení, řízení rizik,
projektové řízení i řízení informací a znalostí
firem. Ve druhém ročníku studia pak účastníci mají možnost užší specializace díky výběru z nabídky volitelných modulů (pokrokové
metody řízení financí, strategické projektové
řízení, strategické řízení změn a rizik, řízení
malých firem a drobné podnikání, intelektuální vlastnictví a E-commerce).
Specifika MBA na VUT v Brně
Odlišujícími prvky našeho programu MBA
jsou například:
• Zaměření na strategické řízení firem – program MBA na BBS je orientovaný na výzvy,
kterým jsou firmy vystaveny v současném
prostředí.
• Zaměření na řešení praktických úloh –
účastníci studia MBA na BBS řeší reálné
situace, spojené s rozvojem „svých“ firem
a to jak v rámci diskusí v jednotlivých modulech, tak také volbou témat projektů,
které zpracovávají v průběhu studia.
• Vyvážený mix odborníků z akademického
prostředí a z praxe – toto je další stěžejní
bod našeho úspěchu na trhu programů
MBA. Jednotlivé moduly zajišťují týmy odborníků, kde jsou jak zkušení pedagogové
z našich vysokých škol, tak také přední odborníci z praxe.
• Individuální pozornost potřebám našich
studentů – studium MBA není pro BBS
„masovou“ záležitostí, uvědomujeme si
náš závazek vůči účastníkům a snažíme
se respektovat jejich představy a motivaci
ke studiu. Jedním z projevů našich snah
o udržení puncu „vyjímečnosti“ studia
MBA je také udržování optimální velikosti
studijních skupin a organizace studia formou „week-end executive programu“ .
V únoru 2013 otevíráme již 20. ročník studia MBA, zájemci o toto studium mohou získat bližší informace na www.uk-mba.cz. n
22
www.HRforum.cz
vedení a tým
Transformační koučování
jako nástroj pro rozvoj leadershipu
Autor: PhDr. Norbert Riethof,
exekutivní kouč a lektor,
Academy of Coaching Excellence
K
oučování je stále vnímáno jako nová
a mladá disciplína, která však v dnešní
době zasahuje již prakticky do všech
oblastí lidského života od sportu a byznysu
přes sociální sféru po zdravotnictví a školství.
A co více, koučování se stává integrovanou
součástí jednotlivých povolání.
A zde nastupuje transformační koučování,
které je možné v dnešní době vhodně využít
jako nástroj pro rozvoj leadershipu. Vůdcovství budoucnosti totiž po manažerech bude
vyžadovat naprostou flexibilitu vůči změnám,
rychlost a intuitivní rozhodování. A především – manažerům, konzultantům, jednoduše všem, kdo transformačním koučováním
projdou, ukáže cestu od prostého „řízení lidí”
ke skutečnému „inspirativnímu vedení”.
Spojka „ale“ – brzda leadershipu
Před časem jsem koučoval vysoce postaveného
manažera ve výrobní sféře, který se chtěl zaměřit na lepší delegování a zplnomocnění členů
svého týmu. Když jsme situaci rozebírali, zjistili jsme, že „zakopaný pes“ není v chybějících
dovednostech manažera, ale spíše v jeho přístupu. Byl totiž přesvědčený, že vše musí být na
Ilustrace: Jan Šnejdar, z knihy Průvodce světem
koučování a osobnostní typologie
100 %, ne-li na 120 %. Jeho perfekcionismus lidi
v týmu paralyzoval a znemožňoval jim aktivně
se zapojovat do dění ve firmě. Pracovali jsme
na posunu postoje – např. v takovém detailu
jako místo spojky „ale“ použít spojku „a“ – dříve manažer říkával: „moji lidé přicházejí s nápady, ale jen málokterý se dá použít do reálné
praxe.“ Našli jsme společně formulaci: „Moji
lidé přicházejí s nápady a některé lze využít
v reálné praxi.“ Tento posun v přístupu způsobil, že lidé v týmu cítili otevřenější a méně
kritičtější atmosféru a to je motivovalo být aktivnější a angažovanější.
Koučování, a to zejména transformační
koučování má lidem ukázat sebe sama v jiném světle čili odhalit vlastní hodnotu a po-
tenciál. Nejde pouze o natrénování nového,
jiného druhu výkonu, ale jde především o to
začít jinak přemýšlet.
Sebelimitující přesvědčení –
musím, ale nesmím
Transformační koučování pomáhá měnit zaběhnuté způsoby chování a uvažování a pracuje často s tzv. sebelimitujícími přesvědčeními.
Mezi sebelimitující přesvědčení patří věty typu:
• Musím vše zvládnout.
• Nejdřív práce, potom zábava.
• Nesmím nevědět.
• Musím mít vše pod kontrolu.
Transformační přístup člověku tato přesvědčení hned nevyvrací, naopak – nejprve je
spolu s koučovaným takzvaně „oslaví” – protože jsou to právě tato přesvědčení, která člověku pomohla být úspěšný. „Oslava” se dá spojit například s příjemnou představou – někdo
slaví dobře odvedený výkon sklenkou vína,
jiný atraktivním zážitkem. Už jen představa či
pocit může při koučování pomoci uvědomit si,
v čem je člověk dobrý a kde má silné stránky.
Když kouč a koučovaný tato přesvědčení
„oslaví”, následuje práce na přeformulování
těchto vnitřních přesvědčení. Tady se dostáváme na tenký led, protože většina důležitých
věcí leží často pod hladinou věcí, stejně tak
jako u ledovce. Při transformačním koučování musíme jít pod povrch věcí, podívat se
na přesvědčení, hodnoty, abychom dokázali
pohnout se chováním člověka „na povrchu“.
Drobná změna uvnitř totiž může znamenat
obrovský a dalekosáhlý efekt v běžném fungování manažera. n
V čem se druhy koučování odlišují
Druhy koučování
Dovednostní
(skill coaching)
Výkonnostní
(performance coaching)
Rozvojové
(development coaching)
Transformační
(transformational coaching)
Záleží na tom, jaké úrovně
je potřeba dosáhnout
Krátkodobý & specifický
Střednědobý & široký
Na celý život & neznámý
horizont
Na získání konkrétních
dovedností
Zaměření na cíl, zaměření
na řešení
Byznysové cíle – korporátní
priority
Zaměření na člověka
Zaměření na osobnost
Osobní cíle
Smysl existence / života / bytí
Podstata existence
Změna
Chování
Zaměřená na chování
Hodnoty a postoje
Vnitřní přesvědčení
Cíl
Akce
Znalost
Zkušenost
Moudrost
Čím změřit úspěch
Dosažení standardu
kvality
Splnění úkolu, požadované
chování
Uspokojení z práce a ze
sebe sama
Pocit pohody a štěstí
Časový rámec
Zaměření
koučování
Upraveno podle John Leary-Joyce, AoEC
listopad 2012
INZERCE
Střední a východní Evropa:
příležitost pro profesionální kouče
Autor: Petr Janeček, projektový manažer a kouč,
Academy of Coaching Excellence
P
očet profesionálních koučů ve světě dlouhodobě roste, odhaduje se, že
celkový obrat tohoto sektoru se pohybuje kolem 2 miliard dolarů. Vyplývá to z nedávno dokončeného výzkumu Mezinárodní
federace pro koučování (ICF), kterého se zúčastnilo 12.133 koučů ze 117 zemí.
Ve střední a východní Evropě přitom lidé
utratili za koučovací služby „jen“ 69 milionů, a tak experti odhadují, že právě tato část
kontinentu bude v nejbližších letech zažívat
boom – jak v růstu počtu profesionálích koučů, tak v zájmu o tyto služby a další vzdělávací kurzy koučovacích dovedností. Už ve
zmíněném výzkumu 65 % koučů ze střední
a východní Evropy uvedlo, že registrují nárůst počtu klientů.
Vedle pozitivních zpráv pro profesionální
kouče se ve výzkumu ICF objevují i určité
překážky. Samotní kouči za největší obavy
do budoucna označují nasycení trhu, nejasné benefity koučování mezi klienty a zejmé-
na pak samozvané kouče, kteří této oblasti
kazí pověst. Tomu se snaží zabraňovat mezinárodní organizace je Evropské rady pro
mentoring a koučování (EMCC) a Mezinárodní federace pro koučování (ICF), které se
snaží nastavovat etické normy a koučovací
kompetence a zároveň hlídají jejich dodržování.
Z reálné praxe se taky ukazuje, že mezi klíčové ukazatele profesionálnosti kouče patří
odkoučované roky, mezinárodní certifikace,
pracovní zařazení koučovaných klientů, šíře
využívaných metod a nástrojů a také příslušnost k nějaké profesní organizaci. n
Počty koučů na světě
Na celém světě
47 500
Západní Evropa
17 800
Východní Evropa
Zdroj: ICF
3 500
www.tcconline.cz
24
vedení a tým
www.HRforum.cz
24
www.HRforum.cz
vedení a tým
Měňte chování svých lidí,
nikoli jen myšlení
Jak byste popsal svůj přístup ke vzdělávání
manažerů?
John Raddall je jihoafrický lektor a trenér.
Je zakladatelem a ředitelem společnosti
Quantha Consulting, s.r.o., která se od roku
1992 zabývá poradenstvím lídrů v oblasti
zvyšování energie,.
Víte, ukazuje se, že mnohá manažerská školení
nemají žádný efekt. Osobně jsem toho názoru,
že změna přemýšlení příliš změny na pracovi
ště nevnese. Podle mého je třeba rovnou mě
nit chování a s ním společně i výkon. Z toho
vycházím, a proto na workshopech rovnou
trénujeme nové postupy chování uvnitř firmy
a ven vůči zákazníkům. U každého projektu
měříme následně náš přínos pro ziskovost
a spokojenost zákazníků. Například u našeho
posledního projektu pro Wallmarkt stoupla
jejich ziskovost o 20 % a energie ve společnosti
se zvýšila několikanásobně. Přináší to ihned
poměrně zásadní příjem. To je to, na čem zá
leží. Moje zázemí je technické, pracoval jsem
dlouho pro Hay group na změně výkonu lídrů
v leteckém průmyslu.
Z čeho váš plán změny chování vychází?
Dlouhá léta se za základ změny
lidského chování považovala
změna myšlení, a to i v případě
zaměstnanců ve firmě.
Neurovědci však v poslední
době upozorňují, že chování má
své podklady nejen v myšlení.
Změna chování proto musí jít
nutně hlavně přes nácvik nové
dovednosti. Podobně uvažuje
i John Raddall, přední světový
trenér z Jihoafrické republiky,
na kterého se můžete těšit
příští rok na výroční konferenci
People Management Fora.
Projekt měříme dotazníkem, který měří míru
energie v dané firmě a něco, co nazývám
„DNA společnosti“, jakýsi její hlavní charak
ter. Tento dotazník používám již dvacet let,
tak hned poznám, kde je energie a potenciál
v dané firmě. Pracujeme vždy s týmem ma
nažerů, intervence směřují k zákazníkům
a k efektivitě. Celý proces zahrnuje vždy něko
lik workshopů. Snažíme se lidi naučit přímo
nové chování, které si musí osvojit na denní
bázi. Je to něco podobného jako chodit do
fitness. Nové chování se musí pravidelně cvi
čit. Je svým způsobem kouzelné zjišťovat, co
dané firmě chybí a kde je potřeba ji nastarto
vat. Nejdůležitější je poznat její metapravidla,
tedy pravidla, o nichž se nemluví, ale lidé je
dodržují. Například vědomé pravidlo může
být „inovuj“, a metapravidlo zní „neinovuj“.
Metapravidla mají lidé uložena v nevědomí.
Jak se dají měnit ona metapravidla, když je
máme uložené v nevědomí?
To je dvousložkový proces. V prvé řadě je třeba
je vědomě identifikovat. Pomocí pozorování je
třeba určit, o co zde běží. To, že ve společnosti
běží pod hladinou pravidlo „neinovuj“, může
být způsobeno tím, že jsou zde další meta
pravidla jako třeba: „Travte co nejvíce času na
schůzích“ nebo „Po večerech doma odpovídej
te na emaily.“ Tím, že se tato metapravidla od
halí, se jejich síla působnosti sníží.
Ve druhém kroku je třeba zavést nové ener
gické hodnoty, které jsou spojeny s novým cho
váním. Například: „Zaměstnanci mohou trávit
na schůzích maximálně hodinu denně.“ Nebo
„Nepiště kolegovi email, když mu to můžete říci
osobně. Nebo: „Každý den deset minut v týmu
diskutujte, jak pracovat efektivněji.“
V čem jsou podle vás specifické slabiny českých firem?
Vnímám, že si Češi stále nesou s sebou velkou
nedůvěru vůči svému okolí. A krom toho jsou
české firmy hodně byrokratické. Setkávám se
s tím, že lidé mají obavy něco říci, protože se
bojí, že to bude špatně nebo že to vyzní proti
jejich nadřízenému. Nyní jsme v situaci, kdy
všechny firmy potřebují být inovativní, aby ob
stály, ale s metapravidly, s nimiž se setkávám
v českých firmách, to moc nejde. Češi jsou vel
mi kreativní, ale jejich tvůrčí potenciál nejde
na povrch. Musí se totiž cítit bezpečněji. To
je výzva pro zdejší managament. Také musím
zmínit, že se tu setkávám s velmi staromódním
názorem na ženy. Ve velkých firmách vidím
inteligentní krásné ženy, ale nedostávají se do
vysokých pozic. Podvědomé pravidlo ve spo
lečnosti totiž zní, že muž má moc a žena jej po
slouchá. Musím ale přiznat, že třeba Německo
na tom není v tomto ohledu o mnoho lépe.
Co byste tedy doporučoval?
Zbavte se starých zvyků a předsudků vůči že
nám. Týmy bez žen jsou daleko méně inova
tivní, ženy přináší nový druh inteligence.
Píšete právě knihu. O čem je?
Jednu právě o tom, jak změnit firmu, její ener
gii, motivaci zaměstnanců, výkon, to čemu
říkám DNA firmy. Popisuje metodu, kterou
nazývám Quanta method. n
25
listopad 2012
rozvoj
Moje tipy na sebevzdělávání
Personalisté na sebe prozrazují
klíčové body svého růstu.
Z
ásadní knihou, která mi umož
nila pochopit možnosti a limity
vzdělávání a současně mi ote
vřela oči k „výkonovému konzulan
ství“, byla v měkkých deskách vázaná
kniha „Performance Consulting. Mo
ving Beyond Training“ od Dana Gaines
Robinson a Jamese C. Robinson.
S oběma autory i jejich prací jsem
se setkala v rámci školení Performan
ce Consultingu již v roce 2003. Ačkoli
jsou jejich myšlenky stále platné, ve
většině společností se doposud ani
nedočkaly aplikace a řada odborníků
z oblasti HR o nich pouze sní.
Hlavním posláním této publikace
je napomoci pochopit nutnost po
sunu role „vzdělavatele a vzdělávání“
k roli „konzultanta výkonu“ a k vý
konu jako takovému. Cílem tohoto
nového přístupu je posunout nejen
myšlení personalistů, ale také mana
žerů od izolovaného vzdělávání jako
„korektivního nástroje“ k podpoře
ostatních vhodných opatření podpo
rujících výkon organizace či jejich jed
notlivých týmů.
Iva
Bursová
Věnuje se problematice řízení
lidských zdrojů
téměř dvacet
let. Vystudovala
UP OLomouc
obor sociologie
a andragogika –
specializace
řízení lidských
zdrojů a MBA
na Nottingham
Hallam University. Pracovala
na pozicích
personální
ředitelky ve
společnostech
Gillette, Honeywell a CET
21. Aktivně se
věnuje výuce
studentů MBA
v předmětech
Strategické
řízení lidských
zdrojů. V současné době
zastává funkci
Ředitelky rozvoje FSCS.
Autoři podávají řadu návodů a ná
strojů, které by napomohly HR busi
ness partnerům rozvíjet partnerství
s managementem a identifikovat ob
lasti na zlepšení vedoucí k dosažení
podnikatelských cílů. Vedou k vytvá
ření vazeb a neformálních „smluv“
s managementem podporujících akti
vity vedoucí ke zvýšení výkonnosti
a nabízejí myšlenky podtrhující pře
sun od vzdělávání k orientaci na zlep
šování výkonu jako takového.
Knihu stojí za to přečíst nejen pro
to, že jsou na ni vynikající recenze, ale
také kvůli tomu, že z ní doslova jed
ním dechem načerpáte nové praktické
návody, které napomohou každému
HR profesionálovi pochopit význam
a nástroje vedoucí k podpoře skuteč
ného ceněného business partneringu.
Inspirace od dirigentů
Paralelu mezi organizací a orchestrem
použil každý z nás minimálně jednou
za svůj profesní život. Ale všimli jste si,
že každý z dirigentů přistupuje ke své
mu orchestru zcela odlišně? V posled
ním týdnu jsem měla možnost setkat se
s novým šéfdirigentem České filharmo
nie panem Jiřím Bělohlávkem. Jeho pří
stup k orchestru, strategie, kterou po
užívá k „posunu“ tohoto významného
hudebního tělesa, i tipy na oživení ně
kdy „nudné práce“ při neustálém opa
kování již stokrát ohraných skladeb by
mohly být inspirací pro každého z nás.
Pro inspiraci se podívejte na její klip od
Alice Nellis s podtitulem „Všechno ne
musí být tak vážné, jak se zdá“.
Koukejme se kolem sebe
Poslední dobou se zabývám otázkou
prodeje a zákaznické orientace v ban
kovním sektoru. Celou dobu si lámu
hlavu nad tím, jak změnit, jak to udě
lat a proč je to tak těžké. Je to v nás?
Je to ve výchově? Nebo v potřebě? Ma
linkou nápovědu mi dal na první po
hled zcela nenápadný prodavač korálů
a bižuterie z mořských ježků na naší
podzimní dovolené. V největším sho
nu jsme se rozhodli odjet alespoň na
krátkou dobu za sluníčkem, bílým pís
kem a modrou vodou. A když nic jiné
ho, tak jsem si – kromě již tradičního
spálení se – odvezla zkušenosti a ži
votní příběh rodiny tohoto prodavače,
kterého učila prodávat pláž. Tolik tipů
a triků na přilákání klienta, vyvolání
potřeby a dojmu z užitku a budování
vztahu s klientem, které jsem od něho
získala a také si některé z nich si vryla
do paměti, jsem nezískala na žádném
školení za posledních let. Dívejme se
kolem a učme se od ostatních. I od
těch, od kterých bychom to nikdy ne
čekali. Ať jsou to malé děti nebo mau
ricijský dvaačtyřicetiletý prodavač
drobné postavy, jehož studium před
stavuje vychozená základní škola. n
26
www.HRforum.cz
případová studie
Jak pohnout s „molochem“
O tom, že podobné problémy, jako mívají mnohé velké české firmy s delší historii a širší
zaměstnaneckou základnou, najdeme i v zahraničí, jsem se přesvědčila v hovoru s Claire Shenton,
Senior HR z British Telecom Group. Firma čítající celosvětově více než 20 000 zaměstnanců se
snaží nyní změnit svou strukturu, která je mnohde až jedenáctistupňová.
V
British Telecom se začali čím dál častěji potýkat s problémy, kterými začne
trpět organizace ve chvíli, kdy začne
být příliš těžkopádná. Mladí a talentovaní lidé
od nich odcházeli, protože jejich vyhlídky na
kariérový postup v rámci společnosti byly velmi malé. V rámci jedenáctistupňové struktury
se vrchní části pyramidy stále „ucpávaly“ lidmi,
kteří se sem dostávali na základě seniority. Pro
nováčky – i ty nadané – nezbývalo místo jinde
než na nejnižších stupních firemní hierarchie.
Dále se také ukazovalo, že ač zaměstnanci
patří mezi velmi loajální a u firmy často tráví dvacet let a více, nejsou ochotni udělat nic
navíc. Políčkem do tváře pro firmu bylo jednání jejich techniků při velké nepřízni počasí
v minulém roce, kdy kvůli obrovskému větru
popadaly rozvody po celé Anglii a bylo třeba
pracovat v nestandardní dobu a také přesčas.
Jen málo z techniků BT k tomu bylo ochotno.
Léčba začala diagnostikou
HR oddělení British Telecom se rozhodlo najmout na procesní změnu společnost McKinsey,
která provedla rozsáhlé dotazníkové šetření známé jako Organisational Health (OH).
Tento průzkum se zaměřuje na devět různých elementů: směřování společnosti, koordinaci a kontrolu, inovaci a učení, motivaci,
firemní kulturu a klima, dovednosti, leadership, orientaci na práci se zákazníkem a s dalšími významnými externími hráči a zodpovědnost. Výsledky British Telecom ukázaly ve
firmě vážné nedostatky. „Jsem hrozně ráda,
že jsme do toho nyní šli. Dotazníkové šetření
nám ukázalo, jak na tom jsme. Podle mého
na tom snad nejde být hůře, a proto se i vede-
ní rozhodlo pro masivní změnu,“ říká Claire
Shenton. Potvrdilo se, že jedenáctistupňová
hierarchie je opravdu těžko propustná i co
se informací týče, a proto není divu, že v dotaznících se ukázalo, že většina zaměstnanců nezná cíle, strategie ani vizi společnosti.
Firma vysoce skórovala v oblasti koordinace
a kontroly, ovšem ve všech ostatních oblastech od inovací po motivaci, zákaznickou
orientaci či otevřenost a důvěru ve firemní
kultuře se dostávala do nižších než třicetiprocentních výsledků.
Kdo nejde s námi, jde proti nám
Právě nyní rozjíždí British Telecom velkou organizační změnu. Zaměstnanci HR oddělení
objíždějí manažery na různých stupních vedení
společnosti a všem dávají k popisu dohodu, kte-
rá je zavazuje ke změně zmíněných parametrů.
V dohodě mají vždy i konkrétně stanovený termín a hodnotu parametrů, s níž je potřeba něco
změnit. Ti, kteří se odmítnou změny zúčastnit,
nemohou očekávat, že na své manažerské pozici
vydrží. Ke změně budou mít samozřejmě k dispozici řadu nástrojů, které připraví HR – od
workshopů až po organizační restrukturalizaci, která se nyní pečlivě připravuje. „Jako jednu
novou zajímavost mohu prozradit to, že nabídneme technikům, kteří pracují v terénu a už se
na svou práci třeba kvůli věku a zdraví necítí,
práci v kanceláři. Je to revoluční změna, když si
člověk, který obcházel dvacet let domácnosti,
najednou jde sednout do call centra, ale ukázalo
se, že to mnozí přivítají,“ říká Claire Shenton. n
Dotazník zdraví organizace (Organisational Health)
Cíl
Jak efektivně společnost…
Směřování
…předává informace o jasných a přesvědčivých vizích a strategiích, jak jich
dosáhnout
Leadership
…používá stylů řízení k směrování zaměstnanců k vysokým výkonům
Firemní kultura
a klima
…vytváří jasné a stálé hodnoty a normy, které motivují k efektivní práci na
pracovišti
Odpovědnost
…zajišťuje, že jednotlivci rozumějí tomu, co se od nich vyžaduje, a cítí se
dostatečně zodpovědní za dosahování výsledků v určité oblasti
Koordinace
a kontrola
…neustále měří a řídí obchod a rizika a jedná okamžitě, jakmile nastanou
problémy
Schopnosti
…zajišťuje, že dovednosti a talent jsou na svých místech, aby mohly pro firmu
vytvářet konkurenční výhodu
Motivace
…podporuje loajalitu a motivaci zaměstnanců, inspiruje lidi k co nejlepším
výkonům
Zákaznická
orientace
…zapojuje významné zákazníky, investory či dodavatele tak, aby nyní
a v budoucnosti vznikala přidaná hodnota
Inovace a učení
…podporuje vznik nových myšlenek, od radikální inovace po malá zlepšení,
aby se organizace mohla neustále vyvíjet a růst
Zdroj: McKinsey Organizational practice
27
listopad 2012
případová studie
5 otázek ke kompetenčnímu modelu
Možná zvažujete, jestli je hodné
zavést u vás ve společnosti
kompetenční model, nebo si
nejste jisti, jestli ten váš plní
svou funkci dostatečně dobře.
Na setkání Bussines Brunch®
věnovaném tomuto tématu
kompetenční model těžko možnost uspět.
Dále musí být model dostatečně diferencující,
jednak odlišovat jednotlivé kompetence, ale
zároveň i v rámci každé kompetence mít
dostatečnou stupnici pro odškálování. Kvůli požadavku na uživatelskou
přátelskost by model neměl čítat
více než deset kompetencí, protože
pro manažery je poté těžké jednotlivé položky v hlavě udržet.
se František Hroník s Janou
Hroníkovou podělili o své
zkušenosti a přidali
i informace o trendech.
Zpracovala
1
K čemu kompetenční model
může ve společnosti sloužit?
Kompetenční model si můžeme představit
jako jakýsi most mezi obchodní strategií firmy a denním chováním jednotlivců ve společnosti. Na základě kompetenčního profilu si
společnost může samozřejmě v prvé řadě své
zaměstnance vybírat. Ať už pomocí techniky
behaviorálního interview nebo assessment
centra se dají odhalit předpoklady uchazeče
v požadovaných oblastech. Dále je kompetenční model vhodným nástrojem k hodnocení zaměstnanců, jejich rozvoji a případně
i odměňování. Poslední zmiňovaná oblast je
samozřejmě nejcitlivější, v praxi se však vliv
naplňování kompetenčního modelu zaměstnanci na variabilní složku mzdy osvědčuje.
Jaké jsou požadavky
na funkční kompetenční
model?
Model by měl být jednotný a univerzálně použitelný pro všechny zaměstnance od nejvyššího vedení po zaměstnance na nejnižším
žebříčku. To, aby bylo právě vedení do příprav
kompetenčního modelu „vtaženo“, patří mezi
nejdůležitější momenty. Bez jeho účasti má
2
Jaké jsou trendy
v tvorbě kompetenčních modelů?
V současné době můžeme sledovat několik
posunů. Jednak je to patrnější zakotvení kompetenčního modelu ve strategickém východisku firmy. Dříve se spíše vycházelo z psychologické či sociálního rozboru společnosti.
Nyní se při vytipovávání základních kompetencí ptáme především na obchodní strategii. Ptáme se na otázky jako: „ V čem je naše
konkurenční výhoda?“, „Na čem ji stavíme?“,
„Co je zdrojem naši přidané hodnoty?“. Také
se častěji při tvorbě kompetenčního modelu
používá spíše intuitivní přístup, namísto přísně analytického, který neprokázal tak velikou
funkčnost. Validita se spíše ověří, když širší
vedení firmy vnímá vybrané kompetence jako
ty důležité. V nových kompetenčních modelech také již můžeme vidět propojení hodnot,
postojů a kompetencí, zatímco dříve se tyto
položky oddělovaly a kompetenční modely se
skutečně zaměřovaly jen na kompetence.
Dosud je kompetenční model nástrojem
pro budování standardu. Lze však očekávat, že
se bude stávat i nástrojem budování výjimečnosti, protože to je teprve pozice, která společnostem přináší na trhu konkurenční výhodu.
3
Jakou váhu mají jednotlivé
kompetence v modelu?
Může se srovnávat
generální ředitel s recepční?
Modely mohou mít svou vnitřní hierarchie,
tj. že některé kompetence jsou považovány
za důležitější než jiné. Kompetence mohou
mít generální ředitel a recepční stejné, to ale
4
neznamená, že když generální ředitel dostane
nižší skóre než recepční, tak by si práci měli
prohodit. Vždy se hodnotí v rámci pracovní
náplně. Nejdůležitěšjí je, aby ti, kteří hodnotí,
uváděli co nejkonkrétnější příklady chování,
jak se úroveň kompetence u jednotlivých lidí
projevuje.
5
Kolik stojí roční údržba
kompetenčního modelu
a za jak dlouho je třeba jej
obnovit?
Externí náklady na údržbu kompetenčního
modelu jsou po jeho zavedení nulové. Co se
týče obnovy, záleží na situaci společnosti,
jak ona sama záležitost cítí, čím prochází
apod. n
Další Business Brunch® proběhne v prosinci
v Ostravě, Praze, Bratislavě a Brně na téma
Těžba znalostí.
28
www.HRforum.cz
Z KULOÁRŮ PMF
Poznali jsme lídry vzdělávání
Všichni víme, jak cenné je načerpat inspiraci a získat nové nápady prostřednictvím networkingu
a diskuzí s kolegy. S podporou programu Leonardo jsme se vydali hledat inspiraci do Velké
Británie. Za partnery jsme zvolili dvě rozdílné organizace, které společně pokrývají velkou část trhu
vzdělávání v Británii. Svůj čas nám tak v rozmezí jednoho týdne věnovali odborníci z Ashridge
Business School a CIPD.
Chartered Institute of Personnel and
Development (CIPD)
Tato organizace patří bezesporu k velkým hráčům na britském trhu HR, s velkou dávkou
nadsázky ji lze nazvat sesterskou organizací
PMF. CIPD vznikla již před 120 lety, v současné době má 290 zaměstnanců a pyšní se počtem 135 tisíc individuálních členů po celém
světě – většinově v UK. Členství je z velké části
postaveno na kvalifikačních, certifikovaných
programech, kterými členové procházejí.
Mimo certifikovaného vzdělávání, které absolventům poskytuje v praxi profesní renomé,
organizace poskytuje řadu otevřených kurzů,
konzultační služby i širokou škálu výzkumů.
Důležitou oblastí činnosti CIPD je pořádání
networkingových akcí pro členy, ke kterým
patří i výroční konference (letos 9. 11. v Manchesteru) se svými pravidelnými 2000 účastníky. CIPD vydává svůj vlastní časopis People
Management, jehož nová strategie je aktuálně
ve fázi vývoje.
V České republice nabízí CIPD certifikované vzdělávání v oblasti řízení a práce s lidmi
prostřednictvím spolupráce s The Academy,
PricewaterhouseCoopers, kontakt Martina
Kopsová ([email protected]), webové
stránky www.pwc.cz/academy.
Více na www.cipd.co.uk. Zleva: Martina Minárová, HR manažerka PMF; Barbara Hansen Čechová, šéfredaktorka HR forum;
Kai Peters, Chief Executive, Ashridge; Zita Lara, ředitelka PMF
Několik povšimnutí:
• Horká HR témata v UK korespondují
s českými: Angažovanost, Leadership,
Rozvoj organizace i jednotlivce, Talent management, Generace Y, Budoucnost HR a Řízení změny.
• Zpětná vazba umožňující měření
efektivity vzdělávací aktivity, kurzu
a programu u studenta i organizace
podporuje další prodej a zvyšuje prestiž kurzů. Např. v Ashridgi se měří
úroveň dovedností a znalostí studenta před kurzem i po kurzu a efektivita
se sleduje i na základě výsledků firmy
před provedením vzdělávací aktivity a následně i určitou dobu po ní.
Rozhovor se studentem po vzdělávací aktivitě se uskuteční v závislosti na
možnostech studenta – osobně nebo
přes skype.
• Standardem v CIPD a Ashridge je
oslovování nových i stávajících klientů prostřednictvím sociálních sítí:
Twitter, Facebook, LinkedIn, Youtube, Flicker, My space. Tyto způsoby
komunikace lze využít i v dalších oblastech jako je např. public relation.
PR manažer Ashridge získává pravidelné „poptávky“ od novinářů přes
Twitter. Novináři tak informují své
okolí o tématu, které právě řeší, dále
o termínech dodání příspěvků atd.
• Za nejpopulárnější formu příspěvku
na konferencích a dalších networkingových akcích považuje CIPD formu
případové studie.
29
říjen 2012
Z KULOÁRŮ PMF
Stránky připravila Zita Lara, People Management Forum
ve Velké Británii
Ashridge Business School
Ashridge Business School sídlí ve stylovém
zámku nedaleko Londýna, v krásném prostředí chráněného parku hrabství Hertfordshire. Právě prostředí, ve kterém škola pečuje o své studenty, je unikátní. Vedoucím
pracovníkům a manažerům můžeme doporučit zejména studijní programy zaměřené
na rozvoj dovedností v oblasti leadershipu
a managementu. Vedle vzdělávání exekutivy
poskytuje škola také otevřené programy různých úrovní, kvalifikační Masters programy,
MBA a zajišťuje konzultační pomoc přímo ve
firmách. Ke škole patří fakulta, kterou podporuje činnost výzkumného oddělení s 60-ti
zaměstnanci. K posledním výzkumům patří
např. Leadership in rapidly changing world,
Great expectations: managing Generation Y,
Exploring Learning Experiences of Middle
Managers in the UK. Výstupy z průzkumů
jsou efektivně a pečlivě využity při výuce,
při designu jednotlivých kurzů a studijních
programů, tvorbě publikací a ve virtuálním
vzdělávání. Tyto průzkumy naleznete také na
stránkách PMF (www.peoplemanagementforum.cz, rubrika HR praxe). Článek k průzkumu v oblasti potřeby spánku pro manažery
jsme otiskli v v minulém čísle časopisu HR
forum. Ashridge je vydavatelem kvalitního
čtvrtletníku „360°“ a celé své 50leté know-how účastníkům kurzů zpřístupňuje prostřednictvím aplikace Virtual Ashridge.
V České republice Ashridge zastupuje společnost HM PARTNERS, s.r.o viz www.hmpartners.cz.
Více na www.ashridge.org.uk. n
Oceníme
vaše
HR úspěchy
C
ílem HREA – Excellence Award® je
ocenit nejlepší projekty a profesionály
v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří
nejvíce přispěli k růstu své organizace, profese a společnosti.
Uzávěrka XIII. ročníku je 31. ledna 2013.
Finalisté představí své projekty na výroční
konferenci PMF, která se uskuteční 21. března 2013.
Více informací na www.peoplemanagementforum.cz (rubrika HREA) nebo na adre
se [email protected]. Budeme se těšit na
vaše projekty! n
„Úspěšné personální projekty
vidím jako kamenné sekery
s účinkem atomové bomby.“
… uvedl Jiří Švadlenka na říjnovém Exchange
Meetingu ve společnosti Ardagh Metal Packaging. Setkání se uskutečnilo v odštěpném
závodě ve Skřivanech, který zaměstnává 230
lidí. Meeting byl adresován zejména zástupcům středně velkých podniků. Ředitel závodu
Jiří Švadlenka, který se setkání aktivně zúčastnil a ochotně věnoval svůj čas účastníkům setkání, neprezentoval práci svých personalistů
a liniových manažerů poprvé. Projekty Ardaghu, zaměřené na rozvoj klíčových technických pozic, sklízely opakovaně úspěch v ceně
HREA – Excellence Award.
Související personálie:
Od června letošního roku působí na pozici
HR Country Managera Zuzana Grégrová. Jejím cílem je podporovat a rozšiřovat úspěšný
interní vzdělávací program na všechny části
výroby a s ní související oddělení.
Helena Futerová, development manažerka
pro region North&East, odchází po 35 letech
ze společnosti a bude se věnovat svému podnikání. n
Prohlídka závodu, který patří k předním výrobcům
pevných spotřebitelských obalů.
30
www.HRforum.cz
dobrý nápad
Career Day
pro zájemce
o práci v hotelu
nerálními řediteli a vedením hotelů z jejich
požadovaného regionu či z určitého oddělení, ve kterém by chtěli pracovat. Dává jim
také dostatek času, aby mohli prodiskutovat
své vysněné pozice a potenciální profesní
dráhu. Podle průzkumu z roku 2012 považovalo více než 85 % všech dotázaných kandidátů své uskutečněné rozhovory za velmi
uspokojující.
Kvalitní služby jsou podle našeho názoru nevyhnutelně spojeny
Čísla mluví za sebe
Výsledky letošního veletrhu Kempinski Career
Day překonaly pozitivní výsledky předchozího
ročníku a Career Day je nyní považován za jeden z nejdůležitějších nástrojů v řízení talentu
řetězce Kempinski. Pouze v roce 2012 bylo či
bude z celkových 139 interních kandidátů přesunuto 74 pracovníků na pracovní místa, která
si sami zvolili, a bylo přijato přes 105 externích
kandidátů. Hotelová skupina navíc rozšířila
svou globální iniciativu a v roce 2012 uspořádala první velmi úspěšný „Career Day China”.
Podobnou akci plánuje zorganizovat také na
Blízkém východě.
V roce 2012 se navíc vedení hotelu Kempinski Hybernská Prague rozhodlo začít svou
vlastní dodatečnou iniciativu a vypravilo speciální „Career Bus 2012“, který poskytl dopravu až 10 českým externím uchazečům, kteří
se chtěli pracovního veletrhu zúčastnit. Jeden
z účastníků byl dokonce vybrán jako potenciální kandidát na pracovní pozici a je nyní v databázi talentů řetězce Kempinski pro budoucí
přezkoumání. Career Bus do Mnichova opět
vyrazí v roce 2013 a až 20 českým uchazečům
nabídne možnost zdarma navštívit tento veletrh a využít tak svou životní příležitost. n
Text: Lucie Panchartková
s kvalitními zaměstnanci, a tak se investice času a energie (nejen
peněz) do hledání potenciálních talentů stala samozřejmou součástí našeho podnikání. Za účelem hledání nejlepších lidí jsme
vytvořili Kempinski Career Day, největší pracovní veletrh jedné
hotelové skupiny na světě.
N
avzdory globální ekonomické situaci
posledních několika let vyvinula skupina Kempinski Hotels unikátní HR
strategii. Podporuje tak cíl řetězce rozšířit do
roku 2015 své portfolio z dnešních 73 pětihvězdičkových hotelů v 31 zemích po celém světě –
včetně Evropy, Středního východu, Afriky
a Asie – na celkových 118 hotelů. Kempinski
HR strategie je známá jako „People Services
Management“ a jejím cílem je nejen naplnit
pracovní pozice, ale také hledat talenty a budoucí manažery hotelové skupiny.
Kempinski Career Day se koná každý rok
na jaře v německém hotelu Kempinski Airport
München a nabízí studentům, absolventům, odborníkům z oblasti hotelnictví a všem, kteří mají
zájem rozvíjet svou kariéru v rámci řetězce Kempinski, možnost ucházet se o jednu z otevřených
pracovních pozic, či jednoduše poskytuje informace o pracovních příležitostech v rámci této
hotelové skupiny. Více než 65 generálních ředitelů a 20 firemních manažerů Kempinski přijíždí
z celého světa, aby vedli každoročně rozhovory
s téměř tisícovkou účastníků. Osobní přístup,
orientace na zákazníka a ambice uspět jsou některé z nejuznávanějších vlastností, které rozhodují na Kempinski Career Day.
Možnost setkání s generálními řediteli
První Career Day se konal v roce 2010 a byl
původně určen pouze pro interní zaměstnance řetězce Kempinski. V návaznosti na
velký úspěch prvního ročníku byl v roce 2011
Kempinski Career Day otevřen také pro ex-
terní kandidáty, kterých dorazilo více než tisíc a každý z nich měl zájem o práci v jednom
z hotelů Kempinski. V roce 2012 byl po pracovním veletrhu, během něhož proběhlo na 1 200
rozhovorů, proveden výzkum se 139 interními
a 589 externími uchazeči. Podle tohoto průzkumu, jež uskutečnili zaměstnanci oddělení
People Services Management, byla většina
interních a externích kandidátů ve věku mezi
25 a 35 roky a mladší a jednalo se buď o současné zaměstnance řetězce Kempinski, nebo
o mezinárodní studenty a externí odborníky
z oblasti hotelnictví, kteří hledali nové a zajímavé pracovní příležitosti v rámci řetězce po
celém světě.
Jedním z hlavních důvodů, proč se Kempinski Career Day stal tak úspěšným, je to, že
umožňuje uchazečům setkat se přímo s ge-
31
listopad 2012
on – line
forum
Opravdu vzděláváme?
Jak „naprogramovat“ vzdělávání
pro zaměstnance
• Jaké kroky realizujete ve vaší firmě
(společnosti) před koupi počítačového softwaru?
• Jaké kroky realizujete ve vaší firmě
(společnosti) před koupi vzdělávacího programu?
Vedení společnosti a vzdělávání
Mohou majitelé firem (vedení společnosti) ovlivnit kvalitu vzdělávání
u svých zaměstnanců? Podíváme se na
nástroje, které nám budou nápomocné zajistit požadovaný a hlavně dlouhodobý efekt. Investice do vzdělávání
je v současné dynamické a změnové
době dobrý počin. Jak uvádí Andrej
Kopčaj ve své knize: „Růst potenciálu
úspěšnosti firmy je podmíněn růstem
potenciálu úspěšnosti lidí ve firmě,
budování jednoho posiluje druhé.“
Nejen z uvedené citace vyplývá, že
odpověď na otázku, zda je prozíravé
vzdělávat, bude ANO.
Jak zajistit, aby bylo dosaženo
požadovaného stavu?
Jedním z nástrojů je možnost nastavení vzdělávání podle modelu Donalda
L. Kirkpatricka. Výhodou je, že je ověřen praxi. Úspěšně se podle něj hodnotí úspěšnost vzdělávání více jak 50let.
Alena Gebauerová, Erudic Patrio s.r.o.
on
line
V on-linové
verzi časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
know how
Jak dosáhnout na štěstí
Po čem všichni toužíme? Co bychom si
všichni přáli? No, není toho zase tolik,
co bychom mohli vyjmenovat, protože
balíček toho všeho, který je – stejně
jako každý z nás – individuální, můžeme shrnout pod pojmem štěstí. Co to
ale znamená, být šťastní? A hlavně, jak
toho dosáhnout?
Řekneme-li štěstí, většina z nás si
představí takový ten slastný šimrající
pocit, který se v naší duši a těle aktuálně odehrává a právě teď v návaznosti na příjemnou či krásnou událost,
která nás potkala. Může jít o něco obrovského, jako třeba narození dítěte,
štěstí ale můžeme pocítit například
i při pohledu na zapadající slunce nad
mořem, v době kdy nás právě netrápí
nic tak vážného, aby nás krása přírody
mohla uchvátit.
Zaměříme se však na ono, řekněme, (celo)životní štěstí, které někteří
nazývají spokojenost, jiní třeba radost.
A jak se vlastně pozná? Dokážeme
si ho v sobě identifikovat? Všechno
máme v hlavě. „Štěstí je stav mysli,
takže záleží jen na nás samých, budeme-li šťastni, či nikoliv“, říká terapeut a kouč Miloš Matula, mimo jiné
autor knihy rozhovorů s duchovně
smýšlejícími lidmi Hvězdy esoterického nebe. Ovšem ne každý z nás je
duševně a duchovně tak na výši, aby
si dokázal „poručit“ : „Tak a teď budu
šťastný“. K pocitu štěstí vede dlouhá
cesta, jejíž podmínkou ale není to, že
můžeme být životně šťastni jen tehdy,
je-li všechno v našem životě v naprosté pohodě a harmonii. Schopnost cítit
právě takové štěstí je možná s přibývajícím věkem složitější.
Jiřina Hloušková, psycholožka
Vítej na palubě!
Současná HR praxe má dobře zpracované procesy náboru, měření výkonnosti, rozvoje talentů a vzdělávání. Ovšem vlastní vstup nového zaměstnance
do pracovního kolektivu bývá často šedou zónou bez jasných pravidel. Pojďme se podívat na proces Onboardingu,
aneb jak dostat zaměstnance efektivně
na palubu a nenechat jej spadnout.
Onboarding je systematický přístup začlenění nového kolegy do organizace a seznámení s firemní kulturou.
Součástí je také poskytnutí pracovních
prostředků a informací, aby mohl plně
fungovat a být produktivní.
Proč nás to má vlastně zajímat?
Je to stejné jako s prvním dojmem
v mezilidském kontaktu. Svůj názor
si obvykle vytvoříme během několika
prvních vteřin a jen velmi těžko jej
lze následně změnit. S nástupem do
zaměstnání to je stejné. Pokud si obě
strany „sednou“, může se jednat o loajální vztah na dlouhou dobu.
Jan Pavelka, ředitel ARC Consulting
Czech Republic s.r.o.
32
www.HRforum.cz
ohlasy
know how
čtenářů
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR
foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na
[email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:
Několik otázek
Mgr. Radek Hanuš, Ph.D.,
proděkan Fakulty tělesné kultury
Univerzity Palackého v Olomouci
Jak dělat, co vás baví,
a dostat za to zaplaceno
John Williams
Trčíte v práci, která vás k smrti nudí? Dřete
se ve vlastní firmě, která se nikdy pořádně
nerozjela? Tato knížka vám ukáže, jak vydělávat na tom, co děláte rádi.Nastartuje vaše
myšlení tím správným směrem.
Vydalo nakladatelství Grada, www.grada.cz
Informační systémy
v moderním personálním řízení
Jan Žufan
Publikace vychází z mnohaletých zkušeností autora s problematikou personálních
informačních systémů (PIS). Přehledným
způsobem předkládá základní informace
o architektuře personálních informačních
systémů a podrobně rozebírá možnosti
a rizika plynoucí z nasazení aplikací PIS za účelem podpory řízení a výkonu personálních procesů
Vydalo nakladatelství Wolters Kluwer ČR, a. s.
Dobrý den,
Váš časopis je čím dál lepší! Akorát bych Vás ráda upozornila, že v minulém čísle byla fotka Pavla Kohouta u sloupku
Erika Besta.
Jana Šilhanová
Děkujeme za pochvalu a omlouvám se všem čtenářům za chybu.
Autorce dopisu posíláme knihu Respekt v zaměstnání.
Dobrý den,
zaujal mne Vás článek o etickém chování. Plně souhlasím
s vámi, že v dlouhodobém měřítku znamená etické chování pro firmu konkurenční výhodu.
Jan Holešovský, ředitel
Děkujeme za dotaz a zasíláme knihu Jak dělat, co vás baví, a dostat za to zaplaceno.
V
Nikdy jsem
nedopustil,
aby škola
stála v cestě
mému
vzdělání.
Mark
Twain
ážení přátelé, rád bych vám položil několik
otázek. Mohu? Víte, které metody rozvoje
a vzdělávání jsou účinné a efektivní? Zkuste si poznamenat na papír. Uměli byste říci, proč?
Pokud ano, napište si to na papír. A věděli byste,
odkud se ta či ona metoda rozvoje a vzdělávání
vzala? Prosím, zaznamenejte to. Přemýšleli jste
někdy o tom, proč metody používané ve firemním
rozvoji a vzdělávání nejsou využívány na školách?
Zkuste si říci několik bodů… Anebo jinak, proč se
v klasickém rozvoji nepoužívá klasická přednáška,
ale spíše koučing, mentoring, facilitace, trénink,
případové studie, hra? K čemu míří ony otázky?
Pročtěte si prosím své odpovědi. Řada metod využívaných ve firemním rozvoji a vzdělávání totiž pochází z neformálního vzdělávání a alternativního
školství. To samo o sobě je velmi pozoruhodné, že?
Jak to? Většinová společnost prochází systémem
vzdělávání, kde se o koučování či rozvoj autentickým prožitkem ani nezavadilo. Přesto jsou tyto
metody velmi účinné v profesním rozvoji. Pokud
se podíváme na alternativní školství, zjistíme, že
metoda projektového učení, individuální přístup
k rozvoji, hra a svět hry, nepřímé učení či dokonce
tacitní (skryté) učení jsou běžné v řadě alternativních přístupů (montessoriovské školy, waldorfské
školy atd.). Při pohledu na neformální vzdělávání
(mluvíme například o práci v Junáku) zjistíme, že
je naprosto běžné pracovat a rozvíjet se v kooperativním učení. Projektový management, time
management, vedení týmů, vedení porad, základy
managementu či lídrovství jsou témata, které organizace v mimoškolní výchově běžně používají. Jak
to? Je to efektivní! A lidi to baví! Takže všem vzdělavatelům a lidem z rozvoje lidského potenciálu vřele
doporučuji: „Sledujte neformální vzdělávání a alternativní školy.“ Je to velmi inspirující. A co sdělit
pro vlastní praxi? Možná, že by stačilo říci: Pracujte
aktivně v oblasti neformálního vzdělávání a budete
mít bezvadnou praxi a praktické vzdělání, které ve
firmě určitě využijete. n
Setk ání
personalistů
manažerů
24. ledna 2013
18–21 hodin
Lobkowický palác, Pražský Hrad
U příležitosti 20 let PMF zveme členy a partnery
na již šesté netradiční setkání manažerů, personalistů
a všech příznivců práce s lidmi.
PRO GRAM
18.00–19.00 Koncert dvou mistrů
nikátní rozhovor s celosvětově uznávaným psychiatrem
U
Cyrilem Höschlem povede známý psycholog Radvan Bahbouh.
Jaká je ve firemní praxi role psychologa a psychiatra?
Kde se tyto dva obory setkávají nebo spíše střetávají?
Co může psychiatrie dát manažerům a personalistům?
Těšit se můžete na názory, postřehy a bohaté zkušenosti
od skutečných expertů.
19.00–21.00
Slavnostní raut
udební doprovod zajistí klavírista Miroslav Sekera
H
Prohlídka expozice „Poklady Lobkowických sbírek“
Ochutnávka moravských vín z vinařství Gotberg
Více na www.peoplemanagementforum.cz
Inspiration for Future
PEOPLE
MANAGEMENT
FORUM
1 2
3 4
1. Sdílení
zkušeností
3. rozvoj
a vzdělání
2. informační
servis
Naším posláním je být kvalifikovaným a nadšeným
průvodcem na cestě transformace od řízení lidských
zdrojů k vedení a angažovanosti lidí.
Jsme profesní neziskovou organizací, založenou
v roce 1993. Spolupracujeme s personalisty, manažery
na všech úrovních, pedagogy vysokých škol, studenty.
Mezi naše členy se řadí 250 organizací z komerční,
veřejné i neziskové sféry.
Staňte se členy PMF v roce 2013 a využijte zvýhodněného
členského poplatku na výjimečnou výroční konferenci,
bezplatného vstupu na Setkání personalistů a manažerů
nebo řady dalších členských výhod.
4. Péče o členy
a klienty
www.peoplemanagementforum.cz
Předplaťte si Hr forum
a získejte dárek!
VYDAVATEL
HR forum
9/2012
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
PARTNER
ČASOPISU
odborný měsíčník pro všechny,
kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe
www.hrforum.cz
Softwarové
systémy
pro HR
FORUM
Přehledný seznam
dodavatelůHRIS
KNOW HOW
Víte, co vaší firmě
může přinést
kurzarbeit?
Lidé už nechtějí
pouze
MAGDALENA SOUČEK
pracovat
HR forum
3/2012
PARTNER
ČASOPISU
4/2012
PARTNER
ČASOPISU
TÉMA MĚSÍCE
Kam
směřuje
vývoj
personalistiky?
Pomozte
od korupce
FORUM
HR oddělení dnes?
M éně peněz
i kompetencí
očistit byznys
KNOW HOW
Když se berou
benefity…
Puntičkář,
RADIM JANČURA:
který rád
kritizuje
• 11� ročně časopis
• přístup do on-linové části časopisu,
kde naleznete další
články a průzkumy
v nezkrácené
podobě
• vstup do on-line
archivu časopisu
VYDAVATEL
VYDAVATEL
HR forum
Předplatným
časopisu získáte:
TÉMA MĚSÍCE
Lídři chybí.
Umíme
jim vytvořit
prostor?
KAREL JANEČEK:
FORUM
KNOW HOW
Malé firmy
se leadershipu
nebojí
Zdravotní péče
o zaměstnance
po novele zákona
Chcete zviditelnit
své jméno, značku,
služby?
Nabízíme PR články,
inzerci, kalendárium.
Více na
[email protected]
Tištěná verze
1400 Kč celoroční předplatné
700 Kč studentské předplatné
Objednávejte na www.send.cz
(sekce odborné časopisy)
98 EUR předplatné na Slovensko
Objednávejte na www.press.sk
Verze v PDF
790 Kč celoroční předplatné
zdarmapro studenty personalistiky,
andragogiky a managementu
Objednávejte na [email protected]
Dárek
za předplatné
Pro nové předplatitele máme
přichystaný dárek: vzorkové balení
tělového mléka Weleda.
V ceně není zahrnuta DPH.
TÉMA MĚSÍCE

Pavel Řehák - PMF Studovna

Transkript

Podobné dokumenty

Foto: Martin Novák

Moji drazí sponzoři, S láskou vás zdraví Vaše milovaná Anu Shilpa

Test kunnskapene dine 11.