Při náboru hleďte i na morální integritu uchazeče

Ernst & Young, s.r.o.
Karlovo nám. 10,
120 00 Prague 2
Czech Republic
Tel: +420 225 335 111
Fax: +420 225 335 222
www.ey.com/cz
Při náboru hleďte i na morální integritu uchazeče
Finanční management | 23.4.2012 | Rubrika: Trendy | Strana: 41 | Téma: Ernst & Young
Podle Asociace certifikovaných vyšetřovatelů podvodů (ACFe - report to the nation 2010) ztráty
firem následkem podvodů činí ve světě ročně asi 2900 miliard dolarů. Zhruba polovina ztrát je
nenávratných. Mezi jejich pachateli převažují zaměstnanci společností.
I proto je řešení tohoto problému věcí také manažerů a personalistů, říká senior manažer
Tomáš Kafka z poradenské společnosti Ernst & Young.
* Jaké jsou hlavní závěry průzkumu Ernst & Young European Fraud Survey 2011, které se
týkají i České republiky?
Většina respondentů uvádí, že korupce je v ekonomice naprosto běžný jev. Alarmující je, že
asi třetina českých manažerů je ochotna tolerovat úplatek nebo korupci, když vede k získání
zakázky. Další velice zajímavý závěr: jen šest procent respondentů důvěřuje státním orgánům
v otázkách boje proti korupci. Zhruba polovina si myslí, že státní orgány nejsou schopné s
korupcí bojovat, nemají patřičnou kvalifikaci a pravomoci, a druhá polovina říká, že nejsou
ochotné. Ale závěrů je podstatně více - pokračuje tolerance neetického chování, management
jako příklad pro ostatní selhává…
* Co tedy považovat za podvod, a co ne? Kde je ta hranice správného a špatného chování?
Existuje mezinárodní definice, která říká: podvod je úmyslný čin za účelem získání
neoprávněné nebo protiprávní výhody. „Protiprávní“ si dokážeme každý představit - to je
porušení zákonů. Neoprávněná výhoda je proti morálním zásadám, proti obchodním
zvyklostem nebo proti firemním předpisům.
* Na korupci a podvodech se logicky podílejí lidé. Výsledky průzkumu ukazují, že jen někteří
zaměstnanci jsou vždy čestní. Pojďme tedy nejprve charakterizovat nečestné jednání.
Obvykle se tato oblast rozděluje na tři kategorie -korupci, zpronevěru aktiv a podvody ve
výkazech. Korupce se dál větví do konfliktu zájmů - tedy mohu například pomoci svému
kamarádovi, mám dobrý pocit, že jsem pro něj něco udělal, ale de facto jsem mu třeba poskytl
neoprávněnou výhodu vůči jeho konkurentům, a to, co si běžně pod pojmem korupce
představujeme, úplatky. Ale pod korupcí je také vydírání či zastrašování, tvrdší formy korupce mám na někoho kompromitující materiály třeba i osobního charakteru, ne spojeného s prací, a
přinutím ho, aby pro mne udělal něco, co je za hranicí pravidel.
* Co si představit pod zpronevěrou aktiv?
Mohou to být třeba fiktivní faktury, čili faktury za neexistující služby nebo prodej majetku pod
cenou. Může jít například o to, že firma má - třeba i státní instituce - vozový park a nikdo ho
nehlídá. Zaměstnanec ho půjčuje třetí straně a inkasuje úplatu bokem. Nebo spravují pozemky
a pronajmou je buď nevýhodně, anebo, protože to nikdo nekontroluje, prostředky za pronájem
neodvedou majiteli. Ale existují i podvody v oblasti mezd, kdy účetní nebo personální ředitel
mění nastavení v daném systému - mohou to být například vyšší bonusy pro „spřízněné“
zaměstnance. Nebo se jedná o tzv. mrtvé duše, kdy se stále v evidenci udržují zaměstnanci,
kteří už pro firmu nepracují a jejich „mzdy“ inkasuje pachatel podvodu.
* A ta třetí kategorie?
To jsou podvody ve finančních výkazech. Ale může se jednat i o jiné ukazatele, třeba v oblasti
práce nebo v oblasti ochrany životního prostředí. Obecně však máme případy v oblasti
finančních ukazatelů, kdy například společnosti vykazují lepší výsledky, než skutečně mají.
Kvůli možnosti získat úvěr, kvůli výsledkům na burze… Řecko je toho příkladem na
mezinárodní úrovni, chtělo se připojit k eurozóně. Na úrovni českých státních institucí byly
například situace, kdy pracovník měl současně tři úvazky.
* Zdá se, že protiprávní přečiny se dají lépe odkrývat než neoprávněné výhody.
Ne vždy. Firmy mívají své etické kodexy, které jasně definují, co je z jejich pohledu povoleno a
co ne. To je jedna z hlavních úloh etického kodexu. Ovšem kodex se musí velice pečlivě
komunikovat zaměstnancům. V tom je často problém. Proto, když pomáháme vytvořit nebo
zavést etický kodex, říkáme, že je důležité, aby nezůstal jen na papíře, ale aby ho firmy školily,
komunikovaly. To je úkol útvarů lidských zdrojů, ale i ostatních manažerů. Je potřeba vést
manažery k tomu, aby jeho porušování postihovali. Český přístup často je, že se kodex nechá
podepsat zaměstnancům a tím to končí. Jistě je dobré nechat si od zaměstnanců potvrdit, že
ho četli, ale kolik z nich to reálně udělá? To je jen krytí si zad, které navenek vypadá dobře, ale
firemní kulturu nikterak neposiluje. Musí proběhnout zmíněné školení. Musí existovat možnost
někoho se zeptat na různá etická dilemata. Ideální je, když pro tyto účely v rámci firmy existuje
kontaktní osoba, na kterou se může zaměstnanec s důvěrou obrátit a své pochybnosti řešit. To
podle mne u celé řady státních institucí - ale nejen tam - chybí. Proaktivní a lidský přístup. Z
hospodářské sféry to celá řada společností zvládá dobře - zejména mezinárodních. Je to dáno
asi i tím, že tento proces k nám přinesly zejména mezinárodní firmy, kde se mu přikládá velká
váha.
* Jaké jsou další prvky, které odlišují instituce, které dobře zvládají prevenci podvodů a které
ne?
Anglicky se tomu říká „tone at the top“ - tón udávaný shora. Management nejen říká, že jsou
pro něj správné chování a etické hodnoty priorita a chová se podle toho, ale etický kodex pro
něj představuje také základní hodnoty společnosti. Kdo s nimi bude v rozporu, tak do firmy
nepatří a čeká ho postih. Důsledné vyslání tohoto signálu u celé řady českých společností
chybí.
* Existují oblasti, na které by si manažeři měli dát speciálně dobrý pozor?
Viděl bych hlavně dvě oblasti. Jednou je nákup. Jednak proto, že tam je pokušení největší rozdávám zakázky, utrácím velké prostředky firmy. Mít dobře ošetřený proces nákupu je
nesmírně důležité. Tam je skutečně nutné mít lidi, na které se mohu spolehnout. Nejen, že jsou
dobří nákupčí, ale musí mít i morální integritu a loajalitu k firmě. Druhou oblastí je prodej. Podle
mých zkušeností jsou prodejci skupinou, která má nejmenší ochotu akceptovat pravidla. Na
tyto pozice vybíráte lidi, kteří jsou většinou extrovertní, dynamičtí a tito lidé se neradi nechávají
svazovat pravidly. Proto je často obcházejí, hledají skulinky a jsou v tomto směru kreativní.
Tam se může stát, že obchodník se uchýlí k nějakým nekalým, neetickým praktikám. Pak se
vaše firma vystavuje riziku ztráty pověsti nebo dokonce postihu. A to už nehovořím o tom, že
obchodník se může domluvit se zákazníkem, že mu dá neoprávněně nějakou zásadní výhodu
a pak se s ním rozdělí o zisk z transakce. I s tím jsme se už v praxi setkali.
* Máte nějaký konkrétní příklad?
Jednou z mých domén je zdravotnictví. Zde jsme v minulosti dělali už celou řadu projektů pro
firmy prodávající zdravotnická zařízení nebo léky. Je to někdy tak, že vedení společnosti
skutečně neví, co se děje dole na úrovni prodejních týmů. Příklad: zástupci hodně cestují, mají
spoustu výdajů, a když se tam vpašují nějaké účtenky, které získají od kamarádů, členů rodiny
a podobně a tvrdí, že to bylo skutečně vynaloženo v rámci práce pro firmu, tak si tím mohu
vytvořit docela slušný černý fond, který potom mohu používat jako úplatek. Pro finanční
oddělení, která by měla tyto výdaje kontrolovat, je velice těžké posoudit, zda tam není něco
nepravého. A pokud přímý nadřízený obchodníka v tomto přístupu dokonce podporuje, tak je
to velmi obtížně prokazatelné.
* Mají podvodníci nějaké společné rysy?
V rámci statistik je nejčastějším typem člověk, kterému je kolem čtyřiceti let, jedná sám, je ve
firmě už několik let, zná dobře své prostředí. Pokud jde o věk, myslím si, že tam může u mužů
hrát roli i krize středního věku. Snaha přijít rychle k prostředkům. Kupodivu typicky se jedná o
lidi s dobrou reputací, se stabilním okolím, kde si lidé okolo myslí, že dotyčný je důvěryhodná
osoba. Proč právě tito lidé najednou začnou páchat podvody, není jednoduše zodpověditelné.
Většinou tam je nějaký silný impuls. Může to být proto, že se dostanou do finančních problémů,
závislost na alkoholu, na herních automatech… Setkali jsme se i s podvody, kdy někdo blízký
se dostane do finančních problémů, které nejsou snadno řešitelné. Zaměstnanec se snaží
svému blízkému pomoci. Zaznamenávají to často banky, slyšel jsem to od jejich zástupců
několikrát. Jde třeba o úvěrovou pracovnici nebo šéfa pobočky. Jejich známý má problémy a
oni mu poskytnou úvěr, na který nemá nárok a zdůvodňují si to tak, že když to dobře dopadne,
peníze se vrátí, a když ne, tak banka je tak obrovský kolos, že to vlastně ani nepocítí.
* Co vše tedy vytváří podmínky pro podvod?
Obecně se dá říci, že existuje určitý trojúhelník podvodu. Říká, že tři faktory ovlivňují výskyt
podvodů. Jedním je příležitost, druhým je motiv nebo tlak, třetí je odůvodnění - schopnost
ospravedlnit si své jednání. S každým z těchto faktorů se dá pracovat.
* Začněme příležitostmi.
Dají se zavádět ve společnosti kontrolní mechanismy, a to zejména v citlivých, rizikových
oblastech. Dalším je výchova, usměrnění okolí pracovníka. Firma apeluje na zaměstnance,
aby chránili svoji společnost před nekalým jednáním. Zavést systém oznamování takového
podezření - tzv. whistleblowing. To vše zvyšuje pro pachatele riziko dopadení a postihu a může
ho odradit.
* To si v Česku dost nedovedu představit. Tady by se tomu říkalo hanlivě „práskačství“.
Toto téma by bylo na zvláštní rozhovor. Ale jen několik slov. Viděl jsem funkční systémy i v
Čechách a na Slovensku, ale viděl jsem i naprosto selhávající. Ten úspěšný má možná dva
prvky, kterými se odlišuje od neúspěšného. Pro mne je nejzákladnější podpora ze strany
vrcholového managementu. Pokud to vezme za své a řekne, že je pro něj velmi důležité, aby
zaměstnanci měli možnost upozornit na nekalé jednání, aby zaměstnanci chránili společnost a
přislíbí, že se každým seriózním námětem bude zabývat, a pak také koná, tak je to úplně jiné
poselství, než když se zavede systém a jen se to e-mailem zaměstnancům oznámí. Tím
možná druhým rozdílem je dobrá komunikace - znamená to vysvětlovat, vysvětlovat a znovu
vysvětlovat důvody, proč tu ten systém je. Proč to není podpora „práskačství“, co to pro firmu
znamená. A na takováto témata vést diskuse minimálně na úrovni středního managementu,
protože střední management je blíž řadovým zaměstnancům. Setkal jsem se i s prohlášením
výše postaveného manažera, který řekl, že bude raději pracovat ve firmě, kde se krade, než ve
firmě, kde se udává. Pak zavádění podobných systémů nemá samozřejmě smysl.
* Vraťme se k dalšímu vrcholu trojúhelníku.
Co se týče motivu nebo tlaku, firmy si někdy samy zadělávají na problémy. Třeba tím, že
vystavují zaměstnance neúměrnému tlaku. Může jít například o plnění finančních cílů. Je to
typické například v oblasti obchodu. Existuje individuální plán a jeho sebemenší nesplnění
znamená sebrání prémií. Co udělá Čech? Najde si cestičky. Například v bankovnictví nebo
pojišťovnictví existují skupinky obchodníků, kteří se mezi sebou velice dobře znají, někteří z
nich v daném měsíci plní nad plán a vedle nich jsou tací, kterým se tak nedaří. Oni se mezi
sebou domluví, a když přijde zákazník, ten první ho přenechá druhému.
Takovéto jednání zcela zpochybňuje motivační pravidla firmy. Systém odměňování nakonec
vytváří podhoubí pro podvody. Těm obchodníkům to nepřijde, že je to podvod. Berou to jako
kamarádskou výpomoc. Ale je to proti principu celého systému a tudíž se jedná o nekalé
jednání.
Pak se začínají i uzavírat fiktivní smlouvy, které v krátkém čase „padají“ a může to jít ještě
dále. Je to opět podvod. Dělám to proto, abych nepřišel o prémie nebo o kariérní postup…
Teď jsem hovořil o řadových zaměstnancích, ale podobné podvody se dějí i na těch nejvyšších
úrovních. Manipulace s finančními výkazy, aby společnost vypadala lépe. To je věcí
generálních a finančních ředitelů. Zůstaňme u příkladu ze zahraničí - Parmalat. V jiném
měřítku však ani Česko není výjimkou. Tedy i tady platí, že je třeba nastavovat funkční
pracovní prostředí, které nenutí zaměstnance k nekalému jednání.
* Zbývá nám odůvodnění.
Impulsem kromě finanční nouze může být i to, že se změní priority daného člověka. Nebo ten
člověk cítí nějaký velký tlak na sebe, aby třeba nosil domů více peněz. Hraje v tom třeba roli
porovnávání se se sousedy. Jeden pachatel - byl to top manažer - chodil do společnosti velmi
bohatých lidí a aby s nimi držel krok, mohl se tam cítit rovnocenně, tak začal krást. Nebo ještě
jeden příklad, se kterým jsem se setkal na Slovensku. Účetní tam kradla proto, že potřebovala
svého manžela poslat na drahou operaci se srdeční vadou. Jsou tam i hodně smutné případy,
kdy se člověk dostává v podstatě do bezvýchodné situace. Samozřejmě toho může být více firma se ke mně zachovala ošklivě, tak jí to vrátím po svém… Základním nástrojem firmy je
posilovat loajalitu svých zaměstnanců. Čím spokojenější a motivovanější zaměstnanec, tím
méně inklinuje k páchání podvodů. Dá se to přirovnat k tomu, že když bude někdo váš dobrý
kamarád, tak si nedokážete představit, že byste ho podvedl nebo mu něco ošklivého udělal. To
samé se děje ve vztahu zaměstnanec a společnost. Když je zaměstnanec pyšný na to, že pro
společnost pracuje, bude se společností soucítit, tak se nesníží k tomu, aby ji poškodil. Je to
do značné míry i otázka firemní kultury. Včetně třeba toho, že firma v tíživé situaci zaměstnanci
pomůže - třeba bezúročnou zaměstnaneckou půjčkou, ale i nefinančně, nehmotně.
* Máte nějakou vlastní metodiku na řešení těchto problémů?
Jde o několik bloků. Tím prvním je právě pěstování určité firemní kultury. Pod to spadá spousta
věcí -od etického kodexu, přes komunikaci, školení, „tón shora“, whistleblowing systém,
netrestání za jakýkoliv neúspěch či omyl, nastavení reálných cílů, podpora zaměstnanců ze
strany manažerů… Musí se však budovat komplexně, uceleně. Pak máme systém proaktivních
opatření. Jde o to, zjistit, kde existují citlivá místa, testovat si kontrolní mechanismy, zda
dostatečně pokrývají rizikové oblasti - je to v podstatě risk management zaměřený na podvody
dovnitř firmy. Jedná se často o obchod, výběrová řízení ušitá určité společnosti na míru,
smlouvy umožňující neoprávněné vícepráce a podobně. Například: prověřuji si, zda mohu
oslovit co nejvíce společností tak, aby o sobě navzájem nevěděly? Využívám elektronické
aukce? Připravuje zadávací dokumentaci pro výběrové řízení jen jeden člověk? Dávám
uchazečům možnost okomentovat zadávací kritéria? To je velmi úspěšný a transparentní
postup. Navíc se člověk při tom může dozvědět ještě řadu důležitých informací. To vše jsou
mechanismy, které mohou pomoci. V oblasti detekce podvodu mohou pomoci například
mimořádné audity či inventury. Setkal jsem se velmi často s tím, že se inventury manipulují.
Takže mimořádná inventura může ledacos objevit. Ale existují i způsoby, jak analyzovat data,
která jsou k dispozici. Například o fakturaci, o zadávání obchodních případů do systému. Tam
často vypadnou neobvyklé znaky nebo transakce, které pak můžete prověřovat úplně do
detailu. Tomu všemu říkáme proaktivní opatření.
* Logicky by tedy měla existovat i reaktivní opatření.
Jde o to, zdokonalovat proces reakce na zjištění podvodu či nesrovnalostí. Musím mít jasně
nastavený plán, jak v takovém případu budu postupovat. Pokud ho nemám, prodlužuje se
reakce a tím se vytváří prostor na zametání stop, zničení potenciálních důkazních materiálů,
může to ve firmě vyvolat „větší vlny“ než by bylo nutné, způsobí to třeba velké vnitřní nepokoje
a spory, které se pak velmi těžko odstraňují.
* Personalisté jsou v některých firmách jen administrátoři.
Zejména v mezinárodních společnostech se však stávají byznys partnery. Hrají poněkud jinou
roli. Kdybych měl shrnout jejich přidanou hodnotu v celém procesu, který se točí kolem
podvodů, řekl bych, že se lidé dělí na tři základní skupiny. Na jedné straně jsou lidé - může to
být deset až dvacet procent - kteří budou za každých okolností čestní. Mají extrémně vyvinuté
morální vědomí. Ti nepředstavují žádné riziko.
Na druhé straně, zase třeba deset až dvacet procent, jsou tak zvaní oportunisté - jedinci, kteří
budou vždy za každých okolností maximalizovat svůj prospěch, byť by při tom někoho,
například zaměstnavatele poškodili. Ti využijí jakékoliv příležitosti, která se jim naskytne.
Pak je tady ta hlavní masa lidí - šedesát až osmdesát procent - běžných zaměstnanců, kteří se
budou rozhodovat podle okolností. Typicky nebudou páchat podvody, pokud k tomu nebudou
mít nějaký impuls. Tato masa se rozhoduje, řekl bych, podle nálady a okolností.
Personalisté by měli zajistit, aby firemní kultura ve společnosti takovým náladám nenahrávala.
Ale také aby se do firmy nedostali tzv. oportunisté, což vyžaduje mít dobře nastavený proces
přijímání zaměstnanců, prověřování kandidátů. Pokud je tam už mají, tak je identifikovat a
časem je z firmy vytlačit. Čili zkoumat vždy i morální integritu lidí, což se dosud často nedělalo.
Warren Buffett říká: „Když hledáte dobré manažery, tak hledáte tři základní ctnosti: aby byli
inteligentní, plní energie a měli morální integritu. Pokud chybí ta třetí vlastnost, ty první dvě vás
zničí.“ Když je to podvodník, zbývá vám si přát, aby byl co nejméně schopný a měl co nejméně
energie, aby vás co nejméně okradl.
***
Tomáš Kafka Je absolventem institutu ekonomických studií (ies) Univerzity Karlovy v Praze,
certifikovaným účetním znalcem (acca) a členem asociace certifikovaných vyšetřovatelů
podvodů (acfe). Od roku 2006 se věnuje výhradně prevenci, odhalování a vyšetřování podvodů
a korupce a řešení sporů. nyní pracuje jako senior manažer v oddělení investigativních služeb
a řešení sporů ernst & Young čR. Ve volném čase se věnuje především florbalu, který hraje na
vrcholové úrovni. Je také reprezentantem české republiky, v roce 2006 byl vyhlášen nejlepším
brankářem světa.
Foto popis|
O autorovi| Jan Přikryl Autor je spolupracovníkem redakce