práce Pasti - PMF Studovna

Transkript

vydavatel
HR forum
1/2015
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
Partner časopisu
Téma měsíce
Jak si budovat
kariéru v HR?
Know-how
Škála vyspělosti HR:
Kde se nacházíte vy?
Forum
Základní dovednost HR?
Strategické myšlení
Pasti
zákoníku
práce
Petr Slezák
Novinka na trhu profesního HR vzdělávání
Exkluzivita PMF Institutu spočívá v kombinaci praxí prověřeného know-how a zkušených lektorů,
kteří jej zajišťují. Institut podporuje individualitu každého posluchače a zároveň nabízí otevřenost
díky možnosti volného sdílení zkušeností a vstupu do jednotlivých úrovní studia.
TŘI ÚROVNĚ STUDIA
LEVEL III
LEVEL II
CERTIFIKOVANÝ
HR MANAŽER
LEVEL I
CERTIFIKOVANÝ
HR PROFESIONÁL
Absolvent umí propojit svou práci
s podnikatelskými procesy a ovládá
dovednosti potřebnépro jednání
s TOP managementem.
Absolvent zvládá všechny oblasti
práce HR specialisty, ovládá HR
procesy, metodiky a nástroje.
FORMA STUDIA:
ODBORNÉ LEKCE, WORKSHOPY
E-LEARNINg, záVĚREčNá PíSEMNá PRáCE
FORMA STUDIA:
ODBORNÉ LEKCE, WORKSHOPY
CERTIFIKOVANÝ
HR STRATÉG
Absolvent umí pracovat
se strategickým pohledem
na HR v organizacích v kontextu
dlouhodobého vývoje.
FORMA STUDIA:
KNOW-HOW zE zAHRANIčí,
FACILITOVANÉ WORSHOPY,
LEKTOROVáNí STUDENTů V LEVELU I
Další ročníky zahajujeme začátkem roku 2015.
Chcete vědět o studiu více?
TŘI BENEFITY
1
okamžité
uplatnění
znalostí v praxi
2
odborná
pomoc
v HR otázkách
3
síť kontaktů
pro sdílení
zkušeností
Blažena Kohoutová
ředitelka PMF Institutu
+420 724 168 515
[email protected]
www.pmf-institut.cz
Bez názvu-6 1
01.12.14 18:36
Sport a relaxace bez hranic!
Program MultiSport – nová generace zaměstnaneckých benefitů!
Program MultiSport poskytuje svým zákazníkům přes 40 nejrůznějších sportovních a relaxačních
aktivit ve více než 700 sportovištích po celé ČR.
Hlavní výhody programu MultiSport: Flexibilita – nejste vázáni k jednomu centru, ale můžete
je libovolně střídat v rámci celé ČR. Neomezený přístup – držitel karty může navštěvovat sportovní centra
neomezeně, tzn. denně. Široká nabídka služeb – více než 40 typů sportovních či relaxačních aktivit.
Je možné získat i doprovodnou kartu pro člena rodiny.
Veškeré informace naleznete na www.multisport.cz
1
leden 2015
editorial
Vážení čtenáři,
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
chtěla bych Vám začátkem roku popřát hlavně hodně zdraví
a také aby se vám splnilo vše, co jste si předsevzali v tomto roce
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 774 188 343
www.hrforum.cz
udělat.
Pro nás je dním z dlouhodobých předsevzetí, že se budeme
snažit rozvíjet znalosti personalistů tak, abychom se nejen slovy,
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
ale i našimi činy, stali skutečnými byznys partnery našich kolegů
ve firmách.
Korektury:
Eva Navrátilová
Touto myšlenkou jsme se na představenstvu People Manage-
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
ment Fora začali zaobírat již před třemi lety s tím, že bychom
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
závislá instituce. Jak víme, okolnosti nebyly zrovna příznivé, trh
se systematickému vzdělávání v personalistice věnovali jako ne-
s nabídkou vzdělávání byl přesycen, ovlivněn jak finanční krizí,
Péče o klienty:
Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
Jana Vodičková, telefon: 774 188 345,
tak evropskými fondy a tak naší jedinou možností bylo vymyslet
bezkonkurenční produkt.
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Museli jsme se zamyslet nad tím, co v současné době personalisté potřebují? Co jim pomůže posunout se v kariéře? Hledanou díru na trhu jsme uviděli v nedostatku praktického a přitom
soustavného vzdělávání se zaměřením na byznysovou orientaci.
Pomohlo nám, že pro nás jako asociaci, která není svázána s žád-
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
ným konkrétním dodavatelským subjektem, byli ochotni školit
nejprestižnější lektoři z nejvýznamnějších vzdělávacích firem.
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 14. 1. 2014.
ISSN 1212-690X
Přidali se lidé z praxe, z domova i zahraničí. PMF Institut byl
na světě.
Zní to možná jednoduše, ale nebylo to tak lehké. Trvalo nám
Eva Hejlová
prezidentka
PMF
v podstatě dva roky se najít, vyprofilovat se, ukázat cílové skupině, co umíme. Potěšilo nás, že společnosti postupně začaly na
vzdělávání personalistů na úroveň stratégů slyšet. S odeznívající
krizí se kromě zvyšujícího zájmu o vzdělání obecně ukazovalo,
že role personalistů ve firmách nabývá na významu.
V personalistice se staráme o rozvoj a vzdělávání všech zaměstnanců ve firmě. Neměli bychom proto na sebe samé zapomínat. Jsme pro úspěch firmy důležitější, než si často myslíme. n
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
D
Forum
6
Strategické myšlení je dovednost,
kterou může rozvíjet každý
Alena Červenková
8
6
Interní sítě a Big data přinesly do
firem revoluci
Alena Červenková
10 Anketa: Profesní zrání
v personalistice
Profesionál
14 Petr Slezák: Český zákoník práce?
Stále socialistický
18 Jak vyspělé je vaše HR?
Barbara Hansen Čechová
Know‑how
20 14
Nízká přidaná hodnota HR pro byznys má základ v praxi
vzdělávání a rozvoje českých firem
Stanislav Tichý
21 Co pálí HR
Jak změnit pohled na diagnostiku
v HR
22
18
Pocit z práce a výkonnost – dvě
strany jedné mince
Petr Merežko
28 KPMG: Blog k nám přivádí hvězdy
Alena Červenková
30 Jaké mít manažer změny
Tomáš Vlček
32 Pracovní místa, nebo kapři?
Markéta Šichtářová
blog
32
Jana Gutiérrez Chvalkovská
28
á se na práci personalisty vůbec
připravit? V jednom z předchozích čísel mi Stanislav Háša
z VŠE popsal, že se personalistika vyučuje tak, aby se mohly odzkoušet
paragrafy zákoníku práce a jednotlivé
body, které vyjmenovává v rozsáhlých
kapitolách ve své učebnici pan Koubek. Jednoduchý model, který umožní
rychle zjistit, komu dát jakou známku.
Poté ovšem nebohý absolvent skutečně nemůže vědět, co se od něj v praxi
očekává. Nenaučí se přemýšlet strategicky a pomáhat HR procesy byznysu.
Nedostatek práce s případovými
studiemi a trénink vlastního myšlení
se projevuje čím dál výrazněji, neboť
se tato dovednost stále více vyžaduje.
„Současná personalistika zdaleka přesahuje hranice, ve kterých se pohybovala ještě na počátku tisíciletí. Mezi
prvními to poznali lidé pracující pro
velké firmy a korporace, změny pociťuje ale většina lidí z oboru. Nároky
na vzdělání a zkušenosti personalistů stoupají,“ píše Alena Červenková
v článku tohoto čísla.
O potřebě strategického uvažování
v personalistice mi také velmi poutavě
vyprávěl britský expert Paul Kearns,
s nímž si můžete přečíst rozhovor na
straně 18. Na základě výzkumu vytvořil škálu vyspělosti HR, která popisuje,
jak „zrale“ personální oddělení přistupuje ke vzdělávání svých zaměstnanců. „Musíte vědět přesně, z jakého
důvodu školení děláte. Je třeba to mít
provázáno s něčím, co je ve firmě měřitelné. Management firem má často
malá nebo nejasná očekávání ohledně
byznys přínosu a hodnoty, kterou by
mělo HR vytvořit,“ říká Paul Kearns,
který stádium zralosti měřil i na skupině českých firem.
Jak zralé HR máte vy?
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
leden 2015
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Kateřinu Jaroňovou
ze společnosti Profesia.cz
Z jakého důvodu dávají lidé nejčastěji výpověď?
Jste spokojení v práci? Kdo z nás třeba po zvlášť náročném dni nebo nepříjemné konfrontaci
se šéfem neuvažoval o změně. Od úvah však bývá k činu daleko. Zkuste se zamyslet, co by vás
skutečně přimělo k tomu, abyste se poohlédli někde jinde. Stejnou otázku prostřednictvím
rozsáhlého dotazníkového šetření položila personální agentura ACjobs.cz a pracovní portál Profesia.
cz 792 respondentům. Pokud byste předpokládali, že nejčastějším impulsem ke změně či hledání
nového zaměstnání budou finance, třeba v podobě nízké stávající mzdy (25,6%) či nabídky vyššího
platu (17,2%), zmýlili byste se. Pro dvě pětiny dotazovaných je hlavním stimulem lepší kariérní nabídka (39,3%) nebo lepší pracovní podmínky (38,1%). Pro čtvrtinu respondentů by byl důvod k odchodu
až výpověď ze strany zaměstnavatele. U lidí, kteří strávili u zaměstnavatele déle než 5 let, je výpověď
na prvním místě v řebříčku důvodu k odchodu. Despotický šéf je strašákem pro každého desátého
účastníka ankety, podobně jako špatné vztahy s kolegy. Chuť postavit se na vlastní nohy a začít podnikat má desetina oslovených lidí.
Německo plánuje zavedení kvót pro ženy v řídících funkcích
Německá vládní koalice dokončila návrh
zákona o zavedení povinných kvót pro zastoupení žen v dozorčích radách veřejně
obchodovatelných společností. Na 30 %
těchto míst má být od roku 2016 povinně obsazeno ženami. Společnosti, které
nesplní tento požadavek, budou muset
nechat místa pro ženy ve svých dozorčích
radách neobsazená.
Kvóty pro ženy se v Německu budou
týkat přibližně stovky veřejně obchodovatelných společností a asi 3500 dalších
firem bude muset povinně zveřejňovat své
cíle v otázce zvyšování počtu žen ve vedení. V současné době zastávají 80 % postů
ve vedoucích orgánech největších německých firem muži. Pokud jde o dozorčí rady,
ženy dnes v Německu drží 17,4 % míst
v top 160 firmách kótovaných na burze. Na
manažerských pozicích v nejvyšším vedení firem je jen 6,1 % žen. Podobná opatření
již v Evropě zavedlo Norsko, Nizozemsko
nebo Itálie. Sílí také snahy o zavedení kvót
pro všechny společnosti kótované na evropských burzách.
K razantnímu kroku v kvótách žen se
odhodlalo Grónsko. Vláda zde zavedla padesátiprocentní kvóty pro ženy a v květnu
vyměnila část představenstev všech státních podniků.
zapište si do diáře
17. 2.
alná hromada společnosti
V
People Management Forum
Začátek v 16 hod. Zváni jsou všichni zástupci členských organizací. Na programu je prezentace výsledků společnosti a volba členů představenstva na nové
volební období. Více informaci na www.peoplmanagementforum.cz
Nezaměstnanost mladých klesá
Pravděpodobnost nezaměstnanosti lidí ve věku 15
až 34 let loni klesla. Vyplývá to z analýzy výběrového šetření pracovních sil Českého statistického
úřadu. V roce 2013 byla pravděpodobnost nezaměstnanosti mladých do roku po ukončení studia
24,6 %, předloni 28,8 %.
Nejmenší problémy vstoupit na trh práce mají
vysokoškoláci. Pravděpodobnost nezaměstnanosti
po ukončení vysokoškolského studia se pohybuje
kolem 15 %. U osob se středním vzděláním bez maturity je to kolem 30 %, u lidí se základním vzděláním stoupá až k 80 %.
Problém s vysokou nezaměstnaností mladých
lidí řeší celá Evropa. Některé státy se s tímto faktem vyrovnávají úspěšněji, například Německo
a Rakousko. Naopak pro celou jižní Evropu je to
těžko řešitelná situace. Ačkoliv je Česko v rámci
evropského srovnání charakteristická nízkou nezaměstnaností, existují některá odvětví s relativně
vysokým rizikem nezaměstnanosti.
leden
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
1.
15 15.
Setkání personalistů manažerů, akce PMF, 16 a Malostranský
palác
15.–17.
1.
17 Mezinárodní conference
“Language Centres in Higher
18 Education”
Masarykova univerzita v Brně
19
19. 1.
20 Pracovní konference nelékařských zdravotních pracovníků
21 SZÚ, Praha
22
23
24
25
26
27
28
29
1.
30 30.–31.
Konference EDUCO 2015
31 MŠMT ČR, Tatranská Štrba
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Trh práce oživuje
Tomáš Kouřil
K 31. prosinci 2014 došlo k plánované
změně v představenstvu společnosti O2 Czech Republic, a. s. Ve funkci
předsedy a člena představenstva skončí Luis Malvido. Dozorčí rada zvolila
k 1. 1. 2015 novým členem představenstva Tomáše Kouřila, ředitele divize
Finance ve společnosti O2.
Tomáš Kouřil působí v O2 na různých řídicích pozicích od roku 2003.
V roce 2006 byl zodpovědný za přípravu nabídky pro získání mobilní licence
a následně za zahájení aktivit mobilního operátora O2 na Slovensku. Poté
převzal zodpovědnost za korporátní
finance, od roku 2009 působil jako ředitel pro komerční finance. Tomáš Kouřil
Tomáš Kořínek
Novým členem představenstva ČSOB
odpovědným za řízení rizik se od 1. ledna 2015 stal Tomáš Kořínek. V ČSOB
působí od roku 2009 a v současné době
je výkonným ředitelem útvaru Řízení
rizik skupiny KBC. Vystudoval obor
Ekonomie a management na Fakultě
elektrotechnické ČVUT. Poté působil
v seniorních manažerských funkcích
ve významných finančních institucích
na českém trhu. Před nástupem do
ČSOB byl členem představenstva zodpovědným za risk management, finance a operations ve Volksbank.
Tomáš Kořínek
Viktor Fiala
Zpracovatel materiálů s obsahem
drahých kovů SAFINA, a. s. oznámil
změnu na pozici generálního ředitele. Stal se jím Viktor Fiala, který ve
společnosti působil od roku 2009 jako
obchodní ředitel. Změna na nejvyšším
postu společnosti souvisí se změnou
vlastníka, kterým je od 18. listopadu
2014 nadnárodní společnost Renova
Group. Viktor Fiala vystudoval obor
projektování a konstrukce letadel na
Fakultě strojního inženýrství VUT
v Brně. Zajímá o turistiku a sport a hovoří anglicky a německy.
Viktor Fiala
Do Česka zamířilo mnoho zahraničních investorů, firmy otevíraly nové
pobočky, nabíraly zaměstnance a platy
rostly. Rok 2014 byl z pohledu tuzemského trhu práce úspěšný, shodují se
personalisté z významných personálních agentur. Uplynulých 12 měsíců
hodnotí vesměs velmi pozitivně a podobný trend očekávají i pro letošek.
Poptávka po nových zaměstnancích byla podle něj největší v Praze a ve
středních Čechách, potom na severní
Moravě. čísla mluví sama za sebe. Oživení poptávky na trhu práce hlásí například největší pracovní portál v Česku Jobs.cz. Firmy tam loni inzerovaly
na 110 tisíc stálých pracovních pozic,
což představuje oproti roku 2013 nárůst o desetinu, podobný trend byl
také u brigád.
Jen v posledním roce ohlásily dvě
velké firmy investice v řádu desítek
miliard korun. Jihokorejská společnost
Nexen hodlá investovat v přepočtu 23
miliard korun do výstavby obřího závodu na výrobu pneumatik v průmyslové zóně Triangl poblíž Žatce a nabídnout tam od roku 2017 zaměstnání
minimálně tisíci lidí. Také společnost
Hyundai Mobis oznámila záměr zahájit výrobu v roce 2017. Výrobce světlometů pro automobily Hyundai má
v Mošnově na Ostravsku v úmyslu přijmout více než 900 pracovníků včetně
managementu a dalších minimálně
600 lidí může získat práci u jeho subdodavatelů. Rozšiřovat výrobu plánuje
například také Škoda Auto v Kvasinách
u Rychnova nad Kněžnou, kde počítá
s náborem až 1500 nových pracovníků.
Personalisté ovšem upozorňují, že
firmy musejí i v letošním roce počítat
s malou ochotou Čechů stěhovat se za
prací. Dokládá to například průzkum
agentury Grafton Recruitment z loňského srpna. Podle získaných údajů
by se za prací nechtěla stěhovat téměř
polovina všech dotazovaných a při dojíždění do zaměstnání je pouze 18 procent uchazečů o práci ochotno strávit
cestováním více než 60 minut.
V Německu pracuje čím dál tím víc lidí
Počet výdělečně činných osob v Německu v loňském roce stoupl téměř
o procento na 42,6 milionu, takže byl
již osmým rokem za sebou rekordní.
Oznámil to v pondělí spolkový statistický úřad. Oproti roku 2013 loni
v Německu přibylo 372 tisíc výdělečně činných osob, k růstu přispěl příliv
pracovních sil ze zahraničí, napsala
agentura DPA.
Údaje jsou další známkou silného
trhu práce v Německu. Míra nezaměstnanosti se v listopadu nacházela
na 6,6 %, tedy na nejnižší úrovni za
posledních 23 let.
Příznivé podmínky na trhu práce podporují spotřebitelské výdaje,
které jsou důležitým motorem růstu
německé ekonomiky. Ta se ve třetím
čtvrtletí těsně vyhnula recesi, která
se většinou definuje jako dvě čtvrtletí
hospodářského poklesu za sebou.
Německou ekonomiku letos zasáhl
hospodářský útlum klíčových obchodních partnerů v eurozóně. Negativní
dopad má také ukrajinská krize, která
vedla k prudkému poklesu německého exportu do Ruska. Německá ekonomika je největší v Evropě a je na ní
závislá také řada českých podniků.
Jen 18 % lidí je ochotno trávit cestou do práce přes hodinu
Zaměstnavatelé budou i příští rok bojovat s malou ochotou Čechů stěhovat
se za prací a s nedostatkem technicky
vzdělaných pracovníků, čeká agentura Grafton. Za prací by se nechtěla
stěhovat téměř polovina všech dotazovaných a při dojíždění do zaměstnání je pouze 18 % uchazečů o práci
ochotno strávit cestou více než 60 minut, uvedla agentura.
Pro příští rok jsou podle ní ale obecně vyhlídky pracovního trhu v České
republice příznivé. Kromě několika
ohlášených zahraničních investic, které přinesou nové pracovní příležitosti,
by měly růst reálné mzdy.
5
leden 2015
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
104
To je optimální hodnota jedné stravenky. Stravenky patří mezi nejrozšířenější zaměstnanecké benefity a jejich
průměrná nominální hodnota se každý rok zvyšuje. Nyní
činí 68 Kč. Od 1. ledna příštího roku zvýhodňuje stát
stravenku až do výše 104 Kč. Jídelní kupón tak i přes inflaci a nárůst cen stravování nemusí ztrácet svou kupní
sílu. Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR vyhláškou
č. 435/2013 Sb. upravilo od 1. ledna 2015 hodnotu stravného na pracovních cestách. Od tohoto stravného se
odvíjí i daňově uznatelná výše příspěvku na stravování.
Optimální hodnota stravenky, která je z hlediska daňového řešení ideální, byla pro rok 2015 navýšena na 104 Kč,
tedy vzrostla o tři koruny. Jiří Kráčmar, generální ředitel
společnosti Chèque Déjeuner, k aktuálnímu navýšení nominální hodnoty stravenek dodává: „Navýšení nominální
hodnoty stravenky znamená vzhledem k inflaci a nárůstu
cen stravování dobrou zprávu pro zaměstnance, že jejich
stravenka neztrácí svoji hodnotu, i pro zaměstnavatele, že je stále atraktivním daňově uznatelným nástrojem
motivace.“ Zaměstnavatelé přitom obvykle hradí část odpovídající 55 % celkové hodnoty stravenky, přičemž daňově uznatelný náklad je až do výše 70 % sazby stravného.
Zaměstnanci pak doplácejí její zbývající část. Do hodnoty
nejpopulárnějšího zaměstnaneckého benefitu, stravenek,
se promítají rostoucí ceny surovin i energií. Proto i průměrná nominální hodnota stravenek, které firmy poskytují svým zaměstnancům, se v posledních letech navzdory
hospodářské krizi stále zvyšuje. Podle aktuálních statistických dat vydavatele stravenek, společnosti Chèque Déjeuner, je meziroční nárůst jejich hodnoty až o čtyři procenta.
„Nominální hodnota stravenky v čase konstantně roste.
Každý rok zaměstnavatelé dopřávají svým zaměstnancům
stravenky s vyšší nominální hodnotou, protože neustále
rostou ceny obědů,“ doplnil Jiří Kráčmar.
V inzerát přibyl požadavek na kritické myšlení
U mladých uchazečů o práci je často zmiňován požadavek na
kritické přemýšlení. Není ale moc jasné, co to vlastně znamená. Zaměstnavatelé si stěžují, že vysoké školy neučí studenty
řešit a posoudit komplexní problémy. Sami ale často nejsou
schopni definovat, jaké dovednosti by studenti měli konkrétně mít. Ti tak tápou v tom, co je po nich požadováno. A když
práci dostanou, přemýšlejí o tom, zda se mají držet pravidel,
či je naopak porušovat. Výraz „kritické přemýšlení“ se v nabídkách pracovních míst po roce 2009 zdvojnásobil. Uvádějí
to stránky Indeed.com.
zpovídali jsme…
Radek Šorm, HR ředitel společnosti Unilever
Podporujeme nejen matky, ale i tatínky
Vyhráli jste ocenění Společnost přátelská rodině. Díky čemu se vám podařilo ocenění získat?
Ocenění se nám podařilo získat za několik oblastí, a to zejména za propracovaný systém flexibilních forem práce a podporu diverzity uvnitř organizace,
dále za benefit pěti dní otcovské dovolené pro novopečené tatínky. Porota taktéž ocenila výborně nastavený systém dobrovolnické práce pro zaměstnance
a jako nadstandardní byl vyhodnocen rozsah sportovních a zdravotních benefitů pro zaměstnance Unileveru v České republice.
Kterou součást programu považujete za nejoriginálnější?
Za nejoriginálnější a zároveň nejnovější považuji projekt MAPS (Maternity
and paternity support), který se věnuje ženám a mužům budujícím si vlastní rodinu. Jako firma vnímáme mateřství a začátek nové rodinné éry jako významnou součást života a zároveň velkou změnu pro každého z nás. Rozhodli
jsme se proto, že chceme co nejvíc ulehčit svým zaměstnancům, především
ženám, odchod na mateřskou a rodičovskou dovolenou a následný návrat do
pracovního prostředí. Projekt poskytuje budoucím matkám a otcům online
platformu, kde najdou mnoho užitečných informací, rad a konzultací, ale zároveň nezapomíná ani na jejich nadřízené a snažíme se všechny zainteresované strany podpořit při sladění osobního a pracovního života. Tam, kde to dovoluje povaha práce, umožňujeme maminkám a tatínkům využívat flexibilní
pracovní dobu či zkrácený pracovní úvazek.
Považujete tyto programy důležité i z hlediska byznysu společnosti? Proč?
Ano, považujeme, protože péče o naše zaměstnance a jejich následná spokojenost hrají klíčovou roli v úspěchu našeho byznysu.
Vnímáte zájem o vaše programy také ze strany otců? V jakém procentuálním
zastoupení?
Platforma MAPS vzbudila u našich mužských zaměstnanců zájem, přirozeně
je ale větší zájem stále ze strany žen.
Co byste doporučili firmám, které chtějí s programy pro rodiče začít?
Rozhodně zapojte své zaměstnance – rodiče – a buďte s nimi v úzkém kontaktu. Sami
vám řeknou, co je pro ně vhodné, a toho pak
můžete využít v přípravě programu. Udržujte
s nimi kontakt v průběhu mateřské/rodičovské
dovolené, snažte se je zapojit do dění ve firmě
například nabídkou nějaké projektové
práce. Důležité je také zapojit do celého procesu řízení kariéry i vedoucí
jednotlivých týmů, aby věděli, jak mají
v těchto případech postupovat.
6
www.HRforum.cz
forum
Strategické myšlení
je dovednost,
kterou může rozvíjet každý
texT: Alena Červenková
Současná personalistika zdaleka přesahuje hranice, ve kterých se pohybovala ještě
na počátku tisíciletí. Mezi prvními to poznali lidé pracující pro velké firmy a korporace,
změny pociťuje ale většina lidí z oboru. Nároky na vzdělání a zkušenosti personalistů stoupají.
Zároveň však přibývají možnosti, jak na svém vzdělání pracovat.
N
ejvyšší hodnotou ve světě HR je
v současné době schopnost nejenom
naplňovat, ale především artikulovat
strategii firmy. Co to v praxi znamená? Dokázat předvídat budoucí vývoj a s tím souvisejí
nároky na pracovní sílu. Umět najít relevantní odpověď na otázku, kam bude firma směřovat, jaké výzvy před ní budou stát a jaký
tým pracovníků k naplnění těchto výzev bude
potřeba.
Dá se schopnost strategického uvažování
naučit nebo minimálně rozvinout? Podle Jaroslava Durdy, personálního ředitele společnosti
Tieto Czech Republic, to do značné míry možné je. „Sám za sebe a ze své zkušenosti mohu
říci, že skoro všechno se dá postupně naučit.
Strategické myšlení je však svým způsobem
dar, podobně jako je třeba smysl pro humor,“
dodává Durda, který má za sebou bohatou kariéru v oblasti HR a v současné době zastává
rovněž pozici místopředsedy profesní organizace People Management Forum.
Strategické myšlení je v jeho výkladu ve své
podstatě poněkud jiný pohled na svět, na vše,
co děláme. Vzdělání (a vzdělávání jako takové)
nás ale v i tomto může posunout. „Naučit se
např. metody a postupy, jak se tvoří firemní
strategie, jak získat ostatní pro její realizaci
a jak ji postupně implementovat do života firmy. Nestanu se tak stratégem, ale zcela jistě se
mohu stát platným členem týmu připravujícího strategii firmy,“ říká s tím, že právě to může
pomoct případně také otevřít nové příležitosti
v kariéře personalistů.
Personalistika je dnes multidisciplinární
obor, v němž působí lidé s nejrůznějším vzdě-
lanostním profilem. „Mezi kolegy se najdou
technici, ekonomové, pedagogové, psychologové, sociologové, právníci a řada jiných vzdělání,“ souhlasí Durda. „Jeden každý z nich vám
potvrdí, že ze svého vzdělání při své práci v HR
těží,“ podotýká.
Pro odborníky v HR platí, že zkušenosti
z jiných oborů jim rozhodně nejsou na škodu.
„Ze své zkušenosti mohu říci, že čím výše v HR
hierarchii postupuji, profesionálně či funkčně,
tím více potřebuji určité znalosti z různých
disciplín, včetně manažerského vzdělávání.
Neznám stupeň nebo pozici, ve které bych
si mohl říci, teď již se nepotřebuji vzdělávat.
V čem by to mělo být, které nové znalosti
bych měl získat, které dovednosti dále rozvíjet, to by měly napovědět výzvy, kterým čelím,
a zpětná vazba, kterou dostávám,“ dodává.
Být dobrým personalistou tak znamená
nebýt „jen“ dobrým personalistou a mít relevantní odborné znalosti. „Když se podíváte na
ty skutečně nejlepší personalisty, tak většina
z nich vlastně tzv. z oboru není, respektive
často mají manažerské zkušenosti a personalistou v určitý bod své kariéry se posunuli do
HR,“ říká Richard Dobeš ze společnosti Krauthammer Partners Czech Republic.
Někdo má ke strategickému přístupu blíže a někdo do něj musí investovat více času
a energie. „Souhlasím však s tím, že se jedná
o dovednost, kterou může rozvíjet každý. Navíc by strategie neměla vznikat jako výsledek
individuální práce. Pak by nebyla příliš motivační. Je tedy vhodné přizvat do týmu správné
partnery,“ říká Dobeš.
On sám stejně jako Jaroslav Durda působí
rovněž jako lektor na PMF Institutu, který se
zaměřuje na vzdělávání personalistů na různých kariérních úrovních. Včetně rozvoje těch,
kteří ve své profesy dosáhli na ty nejvyšší pozice. „Možnost dalšího rozvoje nabízíme pro HR
ředitele, HR manažery, zkušené HR Business
Partnery a stejně tak pro ředitele a manažery menších a středních firem, kteří si chtějí
výrazně prohloubit kompetence pro tvorbu
a realizaci firemní strategií z pohledu HR strategie,“ přibližuje Blažena Kohoutová, ředitelka
PMF Institutu. Více než na teorii je program
zaměřen na praktické dovednosti, využívá tzv.
zážitkové formy. „Celým programem pro HR
stratégy je provázána fiktivní firma, pro kterou pod vedením zkušených lektorů účastníci
sami tvoří HR strategii. Do detailů a konkrétních opatření,“ dodává Kohoutová.
7
leden 2015
forum
Jedním z témat je například to, jak strategii
nejenom navrhnout, ale především ji v rámci své firmy prosadit. „K tomu dobrý stratég
potřebuje umět komunikovat dovnitř firmy
i navenek. Prezentovat své záměry klíčovým
partnerům a managementu. Potřebuje k tomu
umět připravit si argumenty, vyjednávat, přesvědčovat a v neposlední řadě získat podporu
pro změnu u všech zúčastněných,“ vypočítává
Kohoutová.
Personalistům chybí zkušenost
z reálného byznysu
Ten, kdo má v personalistice ambice dosáhnout úrovní partnera, být součástí nejužšího
vedení, by měl podle odborníků mít především znalost toho, co jeho mateřská firma
skutečně dělá. Kromě potřebného odborného vzdělávání by tak Richard Dobeš doporučil i získání praxe ve své společnosti. „Určitě
bych doporučil hlubší znalost podnikání dané
společnosti pramenící z reálné praxe. Podle
mě je velmi obtížné být dobrém HR specialistou, HR partnerem nebo HR manažerem bez
této zkušenosti. Na tomto základě je mnohem
snazší se prosadit na všech úrovních managementu,“ říká Dobeš.
Pokud někdo pracuje v HR oddělení například banky, měl by vědět, jak reálně vypadá
kontakt se zákazníky. „‚Úplně stačí jít si na pár
dnů sednout na pobočku, stínovat kolegy, dívat se kolem sebe. Třeba zmíněné banky tohle
umožňují, není v tom problém,“ říká Dobeš.
Podobná zkušenost pomůže nejenom při vytváření HR strategie, zvýší i sebevědomí při
komunikaci s kolegy na vedoucích pozicích
ostatních oddělení.
Osobnost a profesní profil personalisty podle Durdy také hodně ovlivňuje to, v jaké firmě
tzv. roste. „Nepatřím mezi ty, kteří se dívají na
výkon kohokoliv přes národnostní hlediska.
V čem bych viděl však rozdíl, je to, jestli HR
specialista dozrává do vedoucí funkce v HR
v ryze české, nebo zahraniční firmě. Zvláště
pokud je tato firma součástí nadnárodní korporace,“ říká Durda. Bariéra v podobě neznalosti jazyka už podle něj není tím hlavním problémem, není to ani neznalost trendů. Úskalí
může nastat, když se personalista z takové
ryze české (a velmi tradiční) firmy dostane do
prostředí mezinárodní korporace. „Souvisí to
s tím, že dosud často podceňujeme potřebné
vzdělání a nutnou přípravu pro další profesní
a kariérní růst,“ vysvětluje Durda. „Co by rovněž prospělo, je větší sebevědomí, proaktivní
přístup k přebírání odpovědnosti a nevymlouvání se na okolnosti,“ dodává.
Personalistu pro 21. století si můžeme představit jako člověka, který má vzdělání a dovednosti ve třech hlavních oblastech. Tou první
je přirozeně znalost odborná. To znamená
sledovat trendy, vývoj personalistiky, zákony
i opatření, které práci jako takovou ovlivňují.
Druhou oblastí jsou zmíněné zkušenoyti z reálného byznysu firmy. A ta třetí, to je osobnost
personalisty jako taková. „Doporučuji se při
svém vzdělávání zaměřit na ty aktivity, které
z nás dělají autentickou a zajímavou osobnost,“ říká Dobeš s tím, že se v tomto případě
vůbec nemusí jednat o nic, co by vzdáleně při-
pomínalo svět HR. „Může to být kurz pletení.
Cokoli, co vás obohatí jako člověka,“ říká.
„Já bych doporučil každému, kdo na sobě
chce pracovat, ať se do toho pustí co nejdříve.
Ať si ujasní, kterým směrem se chtějí rozvíjet –
specialista, generalista, manžer a podle toho
si naplánují svůj další rozvoj,“ souhlasí Durda.
„Ať si najdou svůj ‚vzor‘, model, od kterého
mohou čerpat praktické zkušenosti, a ať pečlivě volí vzdělávací instituci, kde chtějí získat
či si prohloubit potřebné znalosti,“ uzavírá
Durda.
Program HR stratég
Program má pět dvoudenních modulů, které
se konají jednou měsíčně většinou ve dnech
čtvrtek a pátek a jsou završeny závěrečnou
prací a zkouškou.
1. modul: Strategie firmy a HR strategie,
plánování
2. modul: Příprava a tvorba HR strategie,
změny
3. modul: Prezentace, přesvědčování,
vyjednávání
4. modul: Řízení změn,
profil a role lídra změny
5. modul: Firma po změně
Podle svých potřeb si účastníci volí doplňková témata (např. Jednání a práce s představenstvem, Příprava výběrových řízení na vysoké úrovni, Efektivní organizační architektura,
Rozvojové programy pro přetížené top manažery, Osobní Kaizen strategie či Self-brand). n
Více informací na www.pmf-insitut.cz
8
www.HRforum.cz
forum
Interní sítě a Big data
přinesly do firem revoluci
Text: Alena Červenková
Jaké trendy v personalistice lze očekávat, na co se připravit? Odpověď na tyto otázky nabídla na
konci listopadu loňského roku konference Světová HR laboratoř. Pořádalo ji People Management
Forum spolu se společností AON Hewitt. Konference se zaměřila na to podstatné, co aktuálně
ovlivňuje strategické plánování i denní práci v oblasti HR. Akce unikátně propojila setkání
mezinárodních špiček v oboru s předáváním ceny Best Employers. Aktuální témata HR představili
přední čeští odborníci i inspirativní zahraniční osobnosti z několika kontinentů.
V
rámci konference proběhla podnětná panelová diskuse, které se účastnili Michaela Olsen, HR Director
společnosti Pfizer, Jan Ambrož, vicepresident HR AHOLD Czech Republic a General
Manager SPAR ČOS (Ahold), Milan Vašina,
generální ředitel T-Mobile Czech Republic.
Jedním z témat, kterému se řečníci věnovali,
byla role současného HR.
Posun v práci a kompetencích personalistů především velkých a nadnárodních firem
je obrovský. Denní exekutiva se stále více
přesouvá na liniové manažery, pro které jsou
odborníci na lidské zdroje v podstatě interními kouči a konzultanty. „Manažeři
se s námi chodí radit, aby vše udělali správně a aby jejich přístupy byly
v souladu s plánovanými strategickými postupy do budoucna,“ řekla
Michaela Olsen. I podle Jana Ambrože musejí HR odborníci pracovat
s manažery, v tom je jejich role
zásadní.
Podobnou zkušenost má i Michaela Olsen, podle které po několika letech práce jejího týmu
jsou už linioví manažeři schopni
základní procesy řídit sami, a to
včetně náboru. Jak říká Olsen,
situace na trhu práce ve farmaceutickém průmyslu je specifická, odborníků
je omezené množství a v podstatě se tzv.
navzájem znají. Manažeři si proto dokážou
provést nábor sami, na základě svých zkušeností a znalostí. „Pokud se zeptají na náš
názor, tak se účastníme posledního kola vý-
Martin Švík ze spoelčnosti IBM
běrového řízení, ale do procesu náboru jako
takového nezasahujeme,“ říká Olsen.
Diskuse se věnovala i takovým tématům,
jako jsou přetrvávající rozdíly mezi českou
a např. americkou firemní kulturou nebo jak
měřit spokojenost zaměstnanců. Právě to patří mezi ty nejobtížnější personalistické disciplíny. Jak podotkl Jan Ambrož, pro manažera
je důležité umět naslouchat lidem, pochválit.
Zdůraznil roli emoční inteligence, schopnosti pracovat s týmem správným způsobem ve
správnou dobu. „Recept na to není. Je jen velmi málo manažerů, kteří toho jsou schopni,“
dodal Ambrož.
I podle Vašiny je motivace obtížná disciplína a role manažerů v ní je zásadní. Zvýšit zájem manažerů o svůj tým ale může i zdánlivě
jednoduchá věc, jako je tzv. hodnocení odspodu, kdy hodnocení manažerů jeho týmem má
vliv na výši jeho bonusu. „To začíná fungovat.
Ukazuje se, že z lidí se špatným hodnocením
odchází až 50 %. Přecházejí většinou z pozice
manažera na pozici experta,“ říká Vašina.
„Pokud jsou skuteční odborníci, tak mají
pro firmu na těchto nových pozicích obrovský význam. Ukazuje se, že i oni sami
jsou tam spokojenější,“ vysvětluje Vašina
s tím, že pokud manažeři se špatným hodnocením nejsou schopni zastávat expertní
pozici, pak musejí z firmy odejít.
„V práci trávíme tolik času, že bychom si
měli užít jak pracovní úkoly, tak i komunitu.
To vytváří celkovou kulturu firmy,“ uzavírá
Michaela Olsen. Podle jejích zkušeností se
vyplatí lidem dát prostor pro rozvoj. „Měnit
jim pozice, flexibilita je důležitá. Má to svoje
9
leden 2015
forum
rizika, ale vždycky se nám povedlo, že práce
lidem dává radost.“
Virtuální týmy přinášejí inovace
To, co v posledních letech dramaticky mění
způsob práce (a pro personalisty obzvlášť),
jsou technologie. Podle Martina Švíka z IBM
začíná nová éra vnitřního fungování podniků.
Každá společnost denně vyprodukuje obrovské množství dat a je do značné míry kulturální otázkou, jakým způsobem dokážou tato
tzv. Big data sdílet, využívat ve svůj prospěch.
IBM zaměstnává celosvětově 430 000 pracovníků. „Pokud chceme cokoli najít, informaci,
člověka, využíváme pro to náš centrální Big
data portál. To je náš základní komunikační kanál. Přes něj si najdeme třeba konkrétní
vzdělávací kurz nebo se připojíme do virtuálního týmu.“
Právě virtuální týmy živelně vznikající pro řešení problémů a sdílení dokumentů i znalostí
jsou podle Švíka v současnosti trendem. Často
se stane, že na konkrétním projektu pracuje
několik lidí, kteří postupně organizaci opustí – a s nimi odejdou i veškeré znalosti a kompetence během projektu získané. Potenciál
vidí také v analýze tzv. nestrukturovaných dat,
tedy v tom, jak spolu lidé komunikují, jak kolaborují apod.
Jak potvrdil v dalším příspěvku Tom Short,
zakladatel společnosti Kudos, na pracovištích
probíhá v současné době skutečná sociální revoluce. „V Severní Americe se pracoviště stávají sociálním místem, místem pro společenské uznání,“ přibližuje jeden z nejzásadnějších
trendů v oblasti personalistiky.
Technologie podle něj přinášejí mnoho
pozitivního. „Máme různé systémy vrcholového řízení, rozvoje lidských zdrojů a podobně.
Všechno to by ale mělo pracovat dohromady,
na jednom cíli,“ říká Short s tím, že automatizace nepřináší vždy jen vyšší efektivitu. „Automatizace také dělá špatné procesy rychleji,“
upozorňuje na negativní stránku rozvoje technologií Short.
Přesto i on vidí sílu v tzv. Big datech. Podstatné je ale podle něj informace nejenom
shromažďovat, ale především je analyzovat.
Tak lze třeba zjistit, jak vysoký má kdo potenciál, kdo naopak potřebuje více koučinku.
Problémům v oblasti lidských zdrojů se dá
předcházet dříve, než nastanou.
Short připomněl i sílu obyčejného lidského
Michaea Olsen (Pfizer),
Milan Vašina (T-Mobile Czech Republic),
Jan Ambrož (AHOLD Czech Republic)
se pohybuje tímto směrem a je nutné na to být
připraven,“ uzavírá Short.
Pokud chceme cokoli najít,
informaci, člověka, využíváme
pro to náš centrální Big data
portál. To je náš základní
komunikační kanál. Přes něj
si najdeme třeba konkrétní
vzdělávací kurz nebo se
připojíme do virtuálního týmu.
chování. „Každý chce vědět, že je respektován a že si zaměstnavatel jeho práce váží. To
nejmenší, co můžete udělat, je lidem poděkovat,“ říká Short. Připomíná, že ocenit by měl
zaměstnavatel nejenom výsledek, ale i práci
na něčem. „Pokud to uděláte v rámci sociálních pracovních sítí, dozvědí se o tom i další
lidé,“ doplňuje Short. Interní sociální sítě podle něj posilují vztahy mezi lidmi. Umožňují
také 360 ° pohled na firmu jako takovou. Co se
děje, jaká témata se probírají, jaké jsou aktuality. Nebo třeba umožňují rozpoznat, že určitý
manažer odvádí skvělou práci a jeho přístup je
pak možno aplikovat do dalších oddělení. „Trh
Vychovat si vlastní odborníky
Konference HR světová laboratoř neřešila
pouze globální témata a trendy, přiblížila i několik zajímavých případových studií zahraničních i českých firem. Kateřina Krausová ze
společnosti Mubea tak představila inspirativní
projekt, kterým firma získává tolik potřebné
odborníky do technických profesí. Propojili
rekvalifikační kurzy úřadu práce se svými potřebami a opřeli se přitom o výstupy Národní
soustavy klasifikací.
Firma se podílela na výběru kandidátů pro
rekvalifikaci, aby ji absolvovali lidé opravdu
motivovaní pro práci v Mubea. Rekvalifikace
pak probíhala přímo v jejich výrobních halách,
za plného provozu. „Lidé, kteří kurzem prošli
a začali u nás pracovat, už znali prostředí. Věděli, do čeho jdou,“ říká Krausová.
Projekt znamenal únosnou míru administrativního zatížení a navíc firma obdržela
příspěvek na zřízení společensky účelných
pracovních míst. Především však firma získala
kvalifikované odborníky, kterých je trhu práce akutní nedostatek. V projektu podobného
zaměření chtějí s úřadem práce pokračovat
i v budoucnu.
Více informací o HR světové laboratoři
včetně prezentací většiny řečníků najdete na
stránkách PMF. n
10
www.HRforum.cz
forum
Profesní zrání v personalistice
Jak jste se vy sám/a dostal/a k personalistice a jaké vzdělání podle vašeho názoru chybí českým
personalistům? Na to jsme se tentokrát zeptali studentů PMF Institutu, kteří zde absolvovali některý
z programů.
ANKETA
Jitka Nechvátalová,
HR Specialist at McKinsey
& Company
Dostala jsem se k tomu náhodou, dlouho jsem se hledala,
ale HR mě velmi oslovilo
a už teď vím, že je to moje
životní cesta. Další profesní
vzdělávání mně osobně přineslo mnoho nových informací. Utvrdilo mě v tom, co dělám dobře,
a přineslo mi inspiraci k zavedení některých
procesů a postupů, které jsem slyšela od lidí
z praxe.
Myslím si, že českým personalistům určitě
chybí dovednosti v práci s lidmi. Ať už se jedná
o emoční inteligenci, koučování, schopnost
naslouchat a „slyšet“. Empatie. Chybí povědomí o tom, co je posláním a hlavním úkolem
HR směrem k zaměstnancům.
Lenka Houšková,
koordinátorka
lidských zdrojů
Diakonie Západ
Pro mne byla personalistika
až
pozdější volba, kdy
jsem se k ní dostala
z jiné pozice v organizaci. I z tohoto důvodu je
pro mne vzdělávání se v oboru
důležité. Díky kurzu v PMF
Institutu jsem přestala být
zaměřená pouze na dílčí úkoly a začínám se na
naši organizaci dívat ze
širšího úhlu. Hledám
souvislosti a důvody pro
to, co se děje, a až následně hledám řešení. Celkově
jsem se ve své pozici více našla.
Ria Čejková,
Recruitment Manager,
Hypocentrum Modré pyramidy,
stavební spořitelny
Co obecně personalistům chybí, nedokážu
přesně posoudit. Ale já sama jsem se rozhodla své vzdělání rozšířit především proto, že za
dobu, která uplynula od ukončení mého studia VŠ, se HR stále vyvíjí a posunulo se směrem k rozvoji soft dovedností zaměstnanců. A samozřejmě
také proto, že chci absolvováním programu HR
manažer zvýšit svou
cenu na trhu práce.
Jsem za tuto možnost velmi ráda
a doufám, že budu
mít možnost nové
znalosti co nejdříve využít ve své práci. Personalistiku jsem vystudovala a jsem ráda, že
jsem si ji vybrala. Práce s lidmi mě baví a naplňuje, i když bývá občas hodně náročná.
Martina Minárová,
PMF
K oboru mne dovedly získané profesní
zkušenosti, později jsem vystudovala bakalářský
obor personální
management na
UJAKu. K tomu
dodám pouze to,
že studium mi skutečně dalo vše potřebné a bylo přes všechny rozporuplné reference skutečně kvalitní.
Pokud se mám vyjádřit k druhé otázce, pak
se domnívám, že českým personalistům
chybí nadhled a chuť inovovat (stávající
situaci). Často běží v zažitém módu,
věnují se více operativě než strategii
daného HR, nemají pro to často časoprostor. Protože je pro mne nutností sledovat trendy v HR profesně
a ráda si rozšiřuji obzory, baví mě
sdílet poznatky s kolegy a zjišťovat,
kam HR firem směřuje. n
-ace-
Začíná být módou nedostudovat
P
odle šéfky české divize Googlu Taťány le Moigne je čím dál větší „módou“
nedokončit školu. Pokud ale například
právě ona nabírá nové zaměstnance do své
„byznysové“ sekce, hraje formální studium
velkou roli.
„Google se dělí na dvě skupiny. První jsou
inženýři a ‚mozky‘, kde jsou nároky na vzdě-
lání mnohem benevolentnější,“ vysvětlovala le Moigne v pondělí na panelové diskusi
Vzdělání i mimo školní lavice. „Já jsem řadový
zaměstnanec v byznysu. A formální požadavky na pozice mého typu jsou vysoké, i akademicky,“ doplnila. Velkou roli podle le Moigne
má i čerpání znalostí v zahraničí a mimoškolní aktivity. „Ideální je odjet někam do světa,
žít tam rok, pracovat a pak se vrátit, protože
kvalitní lidi tu potřebujeme,“ míní le Moigne.
Důležitost vzdělávání mimo školu potvrdil i
další z řečníků, dvacetiletý Tomáš Zahradník,
spoluzakladatel projektu ProStředoškoláky.cz,
který pomáhá šířit mezi studenty právě mimoškolní aktivity. n
11
leden 2015
forum
MBA studium pomáhá k úspěšné kariéře
M
BA studium z vás udělá špičkové
manažery. Mezinárodně uznávaný
titul představuje v současné době
kvalifikační standard vrcholových manažerů.
Zdokonalíte se v obchodním jednání, osvojíte
si manažerské dovednosti a v neposlední řadě
získáte potřebné znalosti pro založení vlastního podnikání. Co všechno studium obnáší?
MBA (Master of Business Administration) představuje profesní studijní program
zaměřený na různé disciplíny managementu. Připravuje absolventy pro manažerské
pozice a prohlubuje jejich znalosti v oblasti
řízení. Výuka je koncipována na propojení
teorie s praktickými dovednostmi. Studium
je vhodné pro manažery, vedoucí pracovníky,
ředitele, podnikatele a všechny zájemce, kteří
si potřebují zvýšit svoji kvalifikaci a doplnit
vědomosti.
MBA jako investice do kariéry
Absolventi si cení především přínosu a praktického uplatnění získaných znalostí. Manažerským vzděláním se odlišíte od konkurence,
celkově pocítíte svou hodnotu na trhu práce
a dalším nemalým benefitem je také získání nových pracovních a osobních kontaktů.
Můžete si rovněž otevřít dveře pro práci v zahraničí. Průzkumy institutu CEMI ukazují, že
více než 36 % absolventů institutu si polepší na
žebříčku ve firemní hierarchii ihned po obdržení titulu. Do jednoho roku po absolvování
se to podaří téměř 90 %. Lepší pracovní postavení následně souvisí s vyšším finančním
ohodnocením.
Moderní online výuka
Výuka probíhá většinou online formou prostřednictvím nejmodernějších e-learningo-
vých systémů. Na zahraničních univerzitách
v téměř 40 zemích světa se využívá výuková
platforma Fronter. Nabízí mimořádnou pružnost, spolehlivost a klade důraz na praktické
užití. Lektoři do něj umisťují studijní materiály a komunikují přes něj se svými studenty.
Fronter za svou důvěryhodnost a dlouhodobou udržitelnost získal několik mezinárodně
uznávaných ocenění.
Tuto moderní výukovou platformu využívá i institut CEMI, jeden z nejvýznamnějších
a největších poskytovatelů tohoto typu studia
v České republice, kde lze titul MBA získat.
Nabízí studium online a délka kurzu je jeden
rok. Jedná se o moderní instituci, která vychází vstříc i časově vytíženým uchazečům o studium.
Více na www.cemi.cz.
INZERCE
Přinášíme Vám Thalento.
Jedinečný diagnostický systém pro recruitment a rozvoj Vašich zaměstnanců.
www.imagelab.cz
14
www.HRforum.cz
profesionál
Če
15
leden 2015
profesionál
Text: Barbara Hansen Čechová
foto: johana Kratochvílová
Petr Slezák, HR ředitel skupiny společností Veolia
ve střední a východní Evropě, se věnuje
personalistice 35 let. Povídali jsme si o problémech
v zákoníku práce, spolupráci s odbory a základními
principy v personalistice. Děje se v tomto oboru
vůbec něco nového? Nebo se stále opakuje stejná
skýzákoník práce?
agenda a používají totožné či stejné nástroje?
Stále zastaralý
Kolik máte vůbec na starosti
zaměstnanců?
Funguji jako personální ředitel přes
celou strukturu. Když se spočítají dohromady zaměstnanci střední a východní Evropy je to něco přes 25 000
zaměstnanců.
To je velké číslo. Předpokládám,
že pracujete spíše na strategické
úrovni.
Ano i ne. Protože zároveň jsem personální ředitel pro Českou republiku
a co si vymyslím, musím zde i zrealizo-
vat. Takže jsem stále v kontaktu s realitou, za což jsme velmi rád. Vidím na
kolezích v Paříži, kteří nejsou v kontaktu s reálnými lidmi, že přicházejí
s nerealizovatelnými plány.
Jste hodně ovlivňováni v oblasti
HR vaší francouzskou matkou?
Velmi málo. Personalistikou se živím
třicet pět let a mohu porovnávat. Oceňuji, že nám dávají z Francie velkou
volnost. Klasický je rozdíl mezi britskými a francouzskými firmami, který
má kořeny již v jejich koloniální poli-
16
www.HRforum.cz
profesionál
tice. Angličané posílali do kolonií své
lidi na všechny pozice až po pošťáky,
Francouzi se spokojili s dvěma třemi
francouzskými atašé. A tak tu třeba
máme francouzskou firmu s 500 lidmi, z nichž ani jeden není Francouz.
Tento princip důvěry se mi líbí a vyplácí se.
Jaké máte priority pro rok 2015?
Z mého pohledu je personální práce
stále stejná a nemá sezóny. Vlastně se
musíte postarat o lidi. Můj přístup je
postaven na čtyřech principech. První
princip zachycuje skutečnost, že personální práce je velmi schizofrenní.
Zaměstnanci ve vás cítí svého člověka,
který brání jejich zájmy a na druhé
straně vedení ve vás vidí člověka, za
kým stojí velký rozpočet, který je třeba držet co nejníže. Jste agentem zaměstnanců i zaměstnavatele. Dalším
principem je, že personální ředitel si
musí rozhodovat, stanovovat rozpočet všech sociálních nákladů, jinak je
podle mého šašek. Personalista tak
odpovídá za hromadu peněz, u nás ve
společnosti jsou to jen v Čechách čtyři
miliardy korun ve mzdách, což je zajímavá částka, kde každé procento hraje
velkou roli. Personalista se díky tomu
stává partnerem pro ostatní ředitele.
Jaká máte další pravidla?
Pravidlo otevřených dveří. Každý zaměstnanec se může dostat ke mně,
když to bude potřebovat. Je jedno,
jestli se tomu říká sociální smír nebo
otevřená firemní kultura. Vloni jsme
fúzovali s naší energetickou společností Dalkií, takže mým cílem je prolnutí kultur těchto dvou společností.
V loňském roce bylo mým hlavním
úkolem přestěhování do nových prostor v Praze ve Florentinu, tento rok
přinese práci na fúzi.
Jaké užíváte na propojování
firemních kultur nástroje?
Ten je jediný. Společně komunikovat.
Museli jsme se lidsky poznat, tuhle
etapu už máme ale na horní úrovni za
sebou. V naší společnosti máme něko-
Petr
Slezák
Pracuje jako
HR ředitel
pro střední
a východní
Evropu ve
společnosti
Veolia. Před
tím působil
na pozicích
HR ředitele
ve společnosti
Tesco Czech
republic
a Hilton.
Vystudoval
VŠE.
lik tzv. business linů: vodařinu, teplárenství a energetiku. Ač jsou technologicky víceméně oddělené, nesou si
stejnou firemní kulturu. Je legrační, že
ve všech společnostech se nemůžeme
dohodnout s počasím. Vodaři si stěžovali na mokré léto, kdy lidé spotřebovávali málo vody, a teď pláčeme, že je
teplá zima a lidé netopí.
Vidíte, v personalistice také říkáte,
že neznáte sezóny, že je vše stále
stejné. Co novely zákoníku práce,
jak zasahují do vaší práce?
Pokud novely zákoníku práce budou
dělat lidé tak odtržení od reality jako
experti z ministerstva práce a sociálních věcí a několik právníků, kteří
mají radost z každé změny zákona,
protože pak mohou vždy vyrazit na
turné a vydat spoustu vysvětlujících
materiálů, tak to bude jen utrpení. Podle mého názoru se ze zákoníku práce
vydaného v roce 1964 nevytratilo paternalistické uvažování, a to ani poté
tzv. velké novele. Jestli se nepletu, tak
se během dvou let třikrát změnil přístup k zaměstnávání na dobu určitou.
Zákoník je velmi jednostranně prozaměstnanecky založený. Já věřím tomu,
že si lidé bez toho, aniž by se sahalo na
jejich práva a jistoty, dokážou dohodnout ve prospěch obou stran. Dnes se
takzvaně ošulí zákony. Když se vydávají špatné zákony, tak se obcházejí,
a úcta k zákonům je nulová.
Když jsme si domlouvali schůzku,
právě jste svědčil u soudu. Řešíte
často pracovněprávní záležitosti
soudně?
Soudní praxe je další malér. My jsme
například zjistili a nikdo včetně soudce
o tom nepochybuje, že se společnosti
ztrácely statisíce v pohonných hmotách. Soud nám však hned na začátku
sporu zneplatnil provedené výpovědi,
protože jsme je neuplatnili do dvou
měsíců. Budeme se soudit dál, protože
ty dva měsíce jsme ztratili tím, že jsme
potřebovali soudního znalce, který
měl stvrdit naši ztrátu. Nepoctivci tak
dostali zprávu, že když něco ukradnou
v pondělí, a do čtvrtka je nechytnou,
tak se nemusejí bát.
Kde ještě pociťujete, že v legislativě narážíte?
Úplně zarážející hloupost je situace
s odchodem do důchodu. Dříve, když
jste si žádala o starobní důchod, tak
jste nejdříve musela rozvázat pracovní
poměr a pak teprve požádat o důchod.
Zároveň byla možnost se dohodnout
se zaměstnavatelem na dobu určitou.
Tahle praxe byla zrušena. Zaměstnanec si může o důchod požádat, jakmile
na to má věk a zaměstnavatel do toho
nijak neingeruje. Jenomže pak zaměstnanec pobírá důchod a v práci setrvává
a čeká jen, co se bude dít. Z naší strany
je to obtížné, protože jedinou mož-
Zákoník je velmi jednostranně založený. Já věřím
tomu, že si lidé bez toho,
aniž by se sahalo na jejich
práva a jistoty, dokážou
dohodnout ve prospěch
obou stran. .
ností je ohnout paragraf a nabídnout
důchodcům, že je propustíme z organizačních důvodů a dáme jim pětiměsíční odstupné. Na druhé straně statisíce mladých lidí čekají, až se místo
uvolní. Devadesát procent důchodců
v organizacích, kde jsou kolektivní
smlouvy, se propouští do důchodu až
17
leden 2015
profesionál
Co mi řeknete o vztahu k odborové organizaci u vás?
Není problém ve vztahu zaměstnavatel a odbory. Máme štěstí, že mám francouzské kořeny, kde jsou bojovné odbory a zaměstnavatele
stojí spoustu peněz. Takže to, že fungujeme
dobře s odbory, je dáno tím, že naše mateřská
společnost je na odbory velmi zvyklá. Kdyby
však odbory nebyly, tak bych si je vymyslel.
Nedá se přeci komunikovat s tisíci zaměstnanci! Musíte nějak lidsky obsáhnout komunikaci. Problém odborů je uvnitř. Naposledy
jsem byl na setkání odborového svazu, který
řešil sociální problémy Řecka. Zvedl jsem se
a řekl: vy máte jiný problém než Řecko! Nikdo
k vám nechce vstoupit, vymíráte po přeslici
i po meči. Já vám nebudu dělat nábor. Musíte něco nabídnout, co zaujme. Alternativa rad
pracujících je spíše nutností, aby tam někdo
byl, ale netvoří to přirozenou situaci. Je často
samozvaným orgánem.
na základě nějakého zásahu, nejčastěji právě
nabídkou odstupného. Opravdu málokterý
důchodce odchází sám. Stát tak platí zároveň
důchody a zároveň mladým podporu v nezaměstnanosti. Zase příklad odtrženosti legislativy od každodenní praxe a potřeb.
Dávají u vás výpovědi personalisté, nebo
manažeři?
To je mé čtvrté pravidlo. Personální práci považuji za absolutní servis těm, kteří vydělávají
peníze, a proto ji musím vykonávat sám. Za
něco mě koneckonců platit musí. Jejich práce
je mi říci, že nějaký člověk na práci už nestačí
nebo má nějaký problém, a moje práce je to
zabalit, provést, zadministrovat.
Počkejte, to lidi propouštíte vy osobně?
Ano. Propouštím osobně ve všech organizacích, kde jsem personální ředitel. Vidím
se s devadesáti devíti procenty lidí, kteří ze
společnosti odcházejí, posílám je do důchodu nebo je propouštím. Když to člověk udělá
profesionálně ani nevnímají, že je někdo vyhodil. Spíše to vnímají jako novou zkušenost.
Neumím postavit kanalizaci, ale musím umět
propouštět.
Jak máte velké personální oddělení?
V personální oblasti podle mé zásady nesmí
být více než jedno procento ze zaměstnanců,
a to včetně mzdové účetní. Takže jeden člověk
ze sta lidí, z čehož bych tak půlku počítal na
mzdovou účetní a druhou půlku na personalistiku. Problémem v českých firmách je, že
vybíráme za stát sociální a zdravotní a daňové
zákony se každý rok mění, tak musejí firmy
investovat do drahého softwarového vybavení, které vše počítá. Například v Anglii firmy
odvádějí jen paušální odvody a za individuální
propočet si pak zodpovídá každý zaměstnanec
sám vůči státu.
Je něco, co jste se naučil od Francouzů?
Co vám přinesli do pracovního života?
Čeho si ceníte?
Duch globálních korporací s sebou nese mateřské mléko, které pila organizace. U Francouzů se mi líbí, že mají trpělivost diskutovat
a ve škále černá bílá hledat přirozeně šedivou.
Personální práce totiž není černobílá. Tuto
schopnost jsem u mnoha jiných společností,
pro které jsem pracoval, postrádal. n
INZERCE
Stáže pro mladé 2 jsou lákavou příležitostí,
jak získat nového zaměstnance bez počátečních nákladů
P
rojekt Stáže pro mladé zájemce o zaměstnání 2 se zaměřuje na poskytování stáží pro studenty posledního
ročníku SŠ a VŠ u soukromých subjektů
a neziskových organizací. Poskytovatel stáže má tak dobrou příležitost si vyzkoušet
studenta až na dobu čtyř měsíců bez počátečních investic, pokud se stážista osvědčí,
může s ním firma navázat další pracovní
kontakt.
Projekt plynule navazuje na Stáže pro
mladé 1, ve kterém se v minulém roce uskutečnilo 940 stáží. Pro navazující projekt je
naplánováno 2.200 stáží. Registrace do projektu probíhá přes webové stránky www.
stazepromlade.cz, kde je k dispozici seznam
více jak 130 nabídek pracovních pozic. Pozice pocházejí ze široké škály oborů, jako je
stavebnictví, strojírenství, IT, potravinářství,
ale také finance, nebo administrativa. Pod-
mínkou pro poskytovatele stáže je existence
delší než jeden rok a k dispozici musí mít
alespoň jednoho zaměstnance na hlavní
pracovní poměr déle jak šest měsíců, který
bude schopný stáž mentorovat.
Projekt realizuje Fond dalšího vzdělávání, příspěvková organizace MPSV, a je spolufinancován z Operačního programu Lidské
zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu
ČR.
18
www.HRforum.cz
know how
Jak vyspělé je vaše HR?
Britský HR odborník Paul Kearns pozvaný poradenskou společností DEVELOR v Praze hovořil
o stupních úrovně vyspělosti HR v jednotlivých firmách. Jeho model podepřený výzkumem
popisuje stádia, jakými procházejí společnosti v rámci vývoje plánování a organizace svých služeb
rozvoje a vzdělávání pro zaměstnance. Zajímavý přístup, nemyslíte? Navíc je možné si stádium
vývoje nechat určit.
Text: Barbara Hansen Čechová
Vytvořil jste zajímavou škálu, která znázorňuje vyspělost firem z hlediska HR. Na
základě čeho jste ji sestavil?
První podněty jsem získal, když jsem pracoval
jako HR manažer v dodavatelské firmě v severní Anglii, která dodávala součástky do Fordu
a GM. Změna nastala, když se náš manažerský
tým podíval na nabídku od Toyoty, která byla
velmi odlišná od toho, na co jsme byli doposud zvyklí. Toyota požadovala dobré vztahy
s dodavateli, a to na bázi win win. Tvrdili, že
nás naučí být efektivnější, a tím, že budeme
efektivnější, vyděláme více peněz. A jelikož
oni nám s tím pomohou, můžeme se o zisk
podělit. Dávali najevo, že stojí pouze o dlouhodobé vztahy. Byl to nový pohled, který jsem
tehdy považoval za velmi vyspělý, i když jsem
tento výraz ještě nepoužíval. Pak jsem začal
pracovat jako HR konzultant a měřil přidanou
hodnotu HR. Viděl jsem, že některá oddělení
plní jen administrativní roli, jiná jsou naopak
více zaměřená na strategii. To začalo formovat
mou představu o této škále. Jeden kolega mi
pak pro to pomohl najít název – Maturity scale (škálu vyspělosti si můžete prohlédnout na
straně 21 – pozn. redakce).
Má vaše škála nějaký podklad ve výzkumu?
Samozřejmě. Nevychází z nějaké teorie, vše
je vypozorované v praxi. Na začátku jsem měl
to štěstí, že jsem potkal jednu ženu z Islandu,
která četla moji knihu o HR strategii, kde se jí
idea o HR vyspělosti líbila. A byla první, kdo
na toto téma udělal seriózní průzkum na akademické půdě v islandských firmách. Nyní je
jednou z našich konzultantů.
Na grafu vidíme určitou hranici. Co znamená?
Jedná se o měřitelnost přínosu firemního
vzdělávání. Když se zeptáte HR ředitelů, jaká
je návratnost firemních vzdělávání, nevědí, co
odpovědět. Dělají rozvojové programy a doufají, že mají výsledky, aniž by k tomu měli nějaké seriózní podklady. Nemají ve své hlavě
jasnou ideu, k čemu se náklady na vzdělávání
vážou. Aby totiž mohli na tuto otázku odpovědět, museli by umět měřit přínos vzdělávání, což ovládají málokteří.
Jakou na to doporučujete metodiku?
Musíte vědět přesně, z jakého důvodu školení
děláte. Je třeba to mít provázáno s něčím, co je
ve firmě měřitelné. Třeba dejme tomu se spokojeností zákazníků. Hodně lidí řekne, že se
Když se zeptáte personalistů,
jaká je návratnost firemních
vzdělávání, nevědí, co odpovědět. Dělají rozvojové programy
a doufají, že mají výsledky,
aniž by k tomu měli nějaké
seriózní podklady.
přínos vzdělávání měřit nedá, a tím skončí. Je
však třeba vědět, čeho chcete vzděláním dosáhnout a který již měřený ukazatel změnit.
Myslíte si, že firmy postupují na vaší škále
krok za krokem?
Ano. Naše škála představuje smysluplnou
směrnici ukazující firmám, jak se mají vyvíjet
a kam postupovat. Je ale potřeba říci, že velmi
vyspělé společnosti jsou velmi vzácné; je jich
na světě do jedné desítky.
A které firmy to jsou a čím se vyznačují?
Třeba právě Toyota nebo banka Goldman
Sachs, která jako jedna z mála nespadla do osidel krize, protože ji dokázala předvídat. Vyspělejší organizace vykazují vysokou schopnost
neustále se učit, týmového ducha, eliminaci
strachu z chyby, bezpečné prostředí. Výzkum
19
leden 2015
know how
provedený v Royal Bank of Scotland, která
musela být zestátněna, ukázal, že zde panovala silná atmosféra strachu a ta nedovolovala, aby se potřebné informace dostaly k uším
představenstva. Lidé se báli říkat, co si myslí,
a management dělal kontrolní micromanagement.
Takže čím je firma ve vaší škále vyspělejší, tak je i méně direktivní?
V podstatě ano. Když se v některých firmách
zeptáte, proč se daří obchodu, dostanete odpověď, že důvodem je dobrý obchodní ředitel.
Společnosti, které jsou ale ve škále na vyšším
stupni vyspělosti, nevyzdvihují tolik individua, nýbrž tým.
Koreluje nějak vyspělost firem s charakterem národů? Například skandinávské
společnosti jsou velmi týmové…
Výborná otázka! Bohužel jsme toto však ještě
výzkumně nedokázali.
Mají velmi vyspělé organizace nějaké
slabé místo, Achillovu patu?
Stávají se ikonami. Když přijdete do Toyoty,
vidíte lidi, kteří se od své práce neodtrhnou,
dělají tam čtrnáct hodin denně, o ničem jiném
neuvažují. To se může možná obrátit proti
nim. Nic jiného mne ale nenapadá.
DEVELOR prováděl podle vašeho modelu
průzkum mezi českými společnostmi. Jak
dopadl?
České firmy dopadly podobně jako jiné firmy
v západní Evropě. Celkem dobře, ale nedosáhly na hranici měřitelnosti, o které jsme hovořili výše. Problémem je, že většina organizací
je řízena zájmy akcionářů, což představuje
často velmi krátkozraký pohled. V návaznosti
na to má management firem často malá nebo
nejasná očekávání ohledně byznys přínosu
a hodnoty, kterou by mělo HR vytvořit. Jediný způsob, jak zvyšovat organizační výkon,
je, když každý zaměstnanec zvyšuje svou výkonnost. A v tom má vyspělost organizace
z pohledu plánování a organizace vzdělávání
a rozvoje zásadní roli. n
Více informací na www.hrmaturity.com
INZERCE
Přejeme Vám
čertovsky dobrý rok 2015
Pár novoročních předsevzetí:
Rozdávejme chválu, poděkováním
dokážeme změnit svět.
Využijme firemní sociální sítě pro
lepší byznys, motivaci jednotlivců
a týmů.
Společnými a silnými zážitky
podpořme větší zapojení
zaměstnanců do dění ve firmě.
Manažerské poradenství | Firemní portály a sociální sítě | Rozvoj talentů a zaměstnanců | Recruitment a outplacement
tel.: +420 221 986 200 | e-mail: offi[email protected] | www.sales2win.eu
20
www.HRforum.cz
Vedení a tým
Nízká přidaná hodnota HR pro byznys má zákl
Typický vzdělávací program vyprodukuje jen 15 % účastníků,
kteří s úspěchem používají nové znalosti a dovednosti v praxi1.
Efektivita firemního vzdělávání a rozvoje je tak přibližně na úrovni
parního stroje. Na 70 % příčin selhání vzdělávání a rozvoje se
vyskytuje až ve fázi PO rozvojovém programu, samotný rozvojový
program se na selhání podílí jen z 10 %2. Přesto většina firem
a organizací investuje do realizace tréninkových programů 85 %
svého úsilí a zdrojů a do jejich follow-upu pouze 5 %3. Celkem 81
% českých HR profesionálů zapojených do DEVELOR průzkumu
považuje za největší nedostatek rozvoje jejich neschopnost
věrohodně prokázat, jaký měl trénink dopad na byznys výsledky4.
Text: Stanislav Tichý,
Managing Director,
DEVELOR Czech
Přidaná hodnota HR pro byznys
Pokud jsou práce s lidským kapitálem a jeho
rozvoj důležitými prvky přidané hodnoty HR
pro byznys, jsou výše uvedená čísla nelichotivá. Zvýšení efektivity vzdělávání a rozvoje
na 30 % přinese stejné výsledky s polovičním
rozpočtem nebo dvojnásobné výsledky se stejným rozpočtem. Co by na to řekl (a) CEO?5
Evoluční model organizační vyspělosti podle vzdělávání a rozvoje, který vytvořil Paul
Kearns, vedoucí Maturity Institute ve Velké
Británii, dává odpovědi na dvě otázky:
• Na jakém stupni vyspělosti je vaše firma
a tudíž jakou hodnotu pro byznys vaše
vzdělávání a rozvoj vytváří?
• Jaké kroky byste měli podniknout, abyste
zvýšili byznys dopad vzdělávacích a rozvojových aktivit?
Evoluční model organizační vyspělosti
• Stupeň 1 – Administrace tréninku – ad-hoc
tréninky a otevřené kurzy, sledují se pouze
náklady
• Stupeň 2 – Profesionální rozvoj – definování standardu výstupu tréninku ve formě
nových znalostí a dovedností, pravidelné
katalogové tréninky
Je těžké zvýšit HR hodnotu
pro byznys efektivitou parního stroje.
• Stupeň 3 – Efektivní rozvoj – analýza potřeby pro konkrétní rozvoj, příprava řešení na
míru, trénink doplňují další nástroje
• Stupeň 4 – Rozvoj se změřeným dopadem
na byznys – definování byznys očekávání
a měřitelných ukazatelů úspěchu, měření
výsledků vzdělávání a rozvoje
• Stupeň 5 – Strategický rozvoj – organizační problémy a příležitosti koordinovaně
řešeny jak z pohledu rozvoje organizace
(systémy, procesy, struktura), tak z pohledu
rozvoje jednotlivců a týmů (kompetence,
motivace, aktivity)
• Stupeň 6 – Sebeučící se organizace – efektivní rozvoj organizačního know-how,
rychlé a kvalitní sdílení znalostí a zkušeností, na které bezprostředně navazuje
aplikované využití v praxi a reflexe dosažených výsledků
DEVELOR průzkum Přidaná hodnota HR
pro byznys
Do průzkumu se do této doby zapojili HR
ředitelé/ředitelky nebo jiní nejvýše postavení
HR z 60 českých firem a organizací.6
Souhrnné výsledky průzkumu
České firmy zapojené do průzkumu dosahují
až na výjimky minimálně úrovně 2 a maximálně 3,44, což je hodnota na úrovni bariéry měřitelnosti. Dominantní praxí je organizace vzdělávání a rozvoje na třetím evolučním stupni.
Pozitiva organizace vzdělávání a rozvoje
na třetím evolučním stupni
Nejpokročilejší rozvojové programy na této
úrovni probíhají tak, že analýza rozvojových
potřeb probíhá ve vztahu ke konkrétnímu
byznys problému a rozvojové programy se připravují na míru konkrétní situaci a konkrétní
cílové skupině. TOP management firmy vidí
vzdělávání a rozvoj jako možný nástroj získání konkurenční výhody. Linioví manažeři
akceptují trénink a rozvoj jako pomocníka
a zapojují se do analýzy rozvojových potřeb.
Účastníci rozumí konkrétní potřebě pro svůj
rozvoj a propojení na svou současnou roli. Vypadá to dobře, ale reálná hodnota vytvořená
pro byznys je stále nízká.
21
leden 2015
Vedení a tým
ad v praxi vzdělávání a rozvoje českých firem
DEVELOR průzkum Přidaná hodnota HR pro byznys
Účastníci průzkumu
podle obratu v Kč
Účastníci průzkumu
podle počtu zaměstnanců
Proč organizace vzdělávání a rozvoje
na třetím evolučním stupni nestačí
České firmy zapojené do průzkumu nepřekonaly bariéru měřitelnosti, která je více spojena s mentálním nastavením a přístupem,
než s organizační náročností. Protože na této
úrovni vyspělosti není možné věrohodně prokázat byznys výsledky vzdělávání a rozvoje,
nelze mluvit v této souvislosti o investici, ale
jen o nákladech. Je těžké přesvědčit management o důležitosti rozvoje a získat potřebný
rozpočet. Management se nestává vlastníkem
rozvojových programů a ty pak spadají do
kategorie „HR projekt“. Rozvojové programy
se nestávají odpovídající prioritou. Linioví
manažeři, válcováni denní operativou, nejsou
dostatečnou podporou účastníkům v implementační fázi a výsledky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců nevnímají jako svou vlastní
zodpovědnost. Je složité získat dostatečnou
motivaci účastníků rozvoje na sobě cíleně
pracovat a využívat nových poznatků v praxi. Na HR není pohlíženo jako na klíčového
hráče při zvyšování organizační výkonnosti
a HR není vnímáno jako respektovaný byznys
partner. To jsou důvody, proč jsou efektivita
vzdělávání a rozvoje a vytvořená hodnota pro
byznys tak nízké.
Souhrnné výsledky průzkumu
Doporučení pro zvýšení přidané hodnoty
vzdělávání a rozvoje pro byznys
1. Vyberte 1–3 rozvojové programy, které jsou
z pohledu byznysu strategické
2. Získejte pro ně podporu top managementu a zapojte ho
3. Definujte byznys očekávání od výsledku
a měřitelné ukazatele úspěchu u těchto
programů
4. Zaměřte se na změnu rutiny a návyků cílové skupiny, která očekávané výsledky
přinese
5. Zajistěte kvalitní follow-up na rozvoj, který podporuje a vyhodnocuje změnu rutiny
a návyků.
Shrnutí
Pokud vy a váš management věříte, že základem budoucího úspěchu vaší firmy při
budování podstatné konkurenční výhody je
primárně lepší technologie, marketing či produktová inovace, není pro vás zvyšování efektivity vzdělávání a rozvoje a budování přidané
hodnoty HR pro byznys skutečnou prioritou.
Pokud jste naopak přesvědčeni, že organizační výkonnost a úspěch závisí z velké míry
na schopnosti učit se a zlepšovat rychleji než
vaše konkurence, je pro vás zvyšování efektivity vzdělávání a rozvoje a budování přidané
hodnoty HR pro byznys zásadní.
Jsem přesvědčen, že většina firem projde
vnitřní transformací. Vaši zaměstnanci budou nutně dál zvyšovat svou produktivitu
měřenou přidanou hodnotou pro zákazníka.
Rychlejší a agilnější firmy se transformují prostřednictvím vědomého proaktivního procesu, ty pomalejší pak z donucení prostřednictvím tržního tlaku.
Jaká je organizační vyspělost vaší firmy
z pohledu vzdělávání a rozvoje a kam ji chcete
posunout? n
Zdroje:
1) Brinkerhoff study, Josh Bersin & Associates, 2008
2) American Society for Training and Development Study,
2006
3) Dr. Brent Peterson, Columbia University, 2004
4) Průzkum Tréninkový efekt, DEVELOR, 2013
5) KEARNS, Paul, Organizational Learning and Development. Routledge, 2015. ISBN: 978-1-315-77732-0
6) Průzkum Přidaná hodnota HR pro byznys, DEVELOR,
2014
22
www.HRforum.cz
vedení a tým
Pocit z práce a výkonnost –
dvě strany jedné mince
Text: Petr Merežko, Finance & Lidé, [email protected]
(student PMF Institutu a Institutu personalistiky)
Proč potkávám tolik lidí, které to v zaměstnání nebaví? A proč
zároveň pořád klesá výkonnost? Nesouvisí to náhodou s něčím?
P
ustil jsem se do minivýzkumu pocitů s velmi omezeným vzorkem mezi
spolužáky PMF Institutu, a proto jsou
citace spíše ilustrativní. V každém případě je
považuji za inspirativní zejména v souvislosti
s výzkumy společnosti Gallup.
Když jsem zjišťoval, co by zaměstnanci
chtěli odstranit, aby se v práci cítili lépe, dostával jsem následující odpovědi:
• špatnou organizaci práce, formalismus
a neochotu, byrokracii
• politikaření a špatné vztahy na pracovišti
• stres a atmosféru konkurence
• nedostatek perspektivy, nesmyslnost
• špatnou práci s lidmi a nekomunikaci, chybějící respekt k člověku a považování zaměstnanců za zdroje!
Otázku, co by zaměstnanci chtěli odstranit, aby byli výkonnější, ve svých odpovědích
vnímali takto:
• špatnou organizaci práce, formalismus
a neochota, byrokracie!
• politikaření a špatné vztahy na pracovišti
• stres!
• špatnou práci s lidmi a nekomunikaci, chybějící respekt!
Až na nedostatek perspektivy a smysluplnosti práce se odpovědi překrývaly. Nevědomky tak potvrzují, že zlepšení svého pocitu
z práce i zlepšení své výkonnosti by eliminovali podobným způsobem.
V další otázce jsem se dotazoval, co by zaměstnanci v práci uvítali, aby se zde cítili lépe.
Toto je výběr z jejich odpovědí:
• zefektivnění procesů a používání selského
rozumu
• seberozvoj (vyšší plat, vzdělávání, auto,
uznání!)
• motivaci zaměstnance a respekt k jeho práci, více práce
• osobní komunikaci
• přátelskou atmosféru a lepší mezilidské
vztahy, spolupráci, férovost a otevřenost
• smysluplnou práci a perspektivu
U otázky, co by zaměstnanci v práci uvítali,
aby tu byli výkonnější, je sumář odpovědí následující:
• používání selského rozumu a odvahu vedoucích pracovníků v jeho uplatňování
• motivaci zaměstnance a respekt k jeho
osobnostním potřebám
• osobní a přímou komunikaci
• více práce a přenesení odpovědnosti za řešení, lepší organizaci práce a dodržování
pravidel
• spolupráci a férový přístup
• jasný cíl a perspektivu
Přes drobné odchylky vnímám soulad
i v pozitivní formulaci potřeb vedoucích ke
zlepšení svého pocitu z práce a své výkonnosti.
Těchto několik poznatků mě utvrzuje
v tom, že pocit z práce a výkonnost jsou dvě
strany jedné mince! Pocity v práci a jejich dopad na výkonnost sledovala společnost Gallup.
Její výstupy jsou natolik inspirující, že stojí za
to se s nimi seznámit.
Na základě dotazování několika miliónů
zaměstnanců různých firem ve 142 zemích
světa byli tito zaměstnanci rozřazeni do tří
skupin dle emočního napojení na svého zaměstnavatele (viz níže).
Následně byla porovnávána ekonomická
výkonnost firem dotazovaných zaměstnanců
dle skupin emočního napojení těchto zaměstnanců.
Emocionální prožívání práce
(„engagement“)
• „PROŽÍVÁNÍ PRÁCE“: Skupina zaměstnanců intenzivně prožívající práci (engaged employees/požitkáři, prožívači) se
vyznačuje vášní, nadšením a hlubokým
vztahem ke své firmě. Obvykle jsou inovativní a posunují společnost kupředu.
• „SOUŽITÍ S PRACÍ“: Skupina zaměstnanců v neutrálním soužití s prací (not engaged employees/chodící spáči) pracují bez
vášně a energie, práci dávají svůj čas a plní
úkoly a cíle.
• „PŘEŽÍVÁNÍ V PRÁCI“: Skupina zaměstnanců přežívající v zaměstnání (actively
disengaged emplyees/přežívající) se snaží
nepracovat a drobnými akty nabourávají
kreativitu a aktivitu svých spolupracovníků
prožívajících práci.
Přestože poslední výzkum realizovaný v letech 2011–2012 zaznamenal pozitivní posun
(zvýšila se skupina zaměstnanců prožívajících
svou práci a snížila se skupina přežívajících),
výsledky mohou být označeny jako burcující:
na jednoho pracovního požitkáře připadají
stále dva přežívající zaměstnanci!
Dopad prožívání práce do výsledků firem
Ve světovém průměru prožívá svou práci emocionálně třináct procent zaměstnanců a velmi
pozitivně působí na vytváření hodnoty svých
firem.
Rozložení emocionálního prožívání práce
je různé v (i) jednotlivých sledovaných zemích,
ve (ii) firmách a rovněž v (iii) pozicích, ve kterých se zaměstnanci nacházejí.
23
leden 2015
vedení a tým
0%
10
%
90
%
0
8
%
70
%
0
6
%
50
%
40
%
0
3
%
20
%
0
1
24 %
27 %
63 %
62 %
13 %
11 %
12/2011
9/2008
Přežívání v práci
Soužití s prací
Prožívání práce
GRAF 2: Emocionální prožívání práce
(% zaměstnanců) ve vybraných regionech
Pozor: uváděná statistická odchylka se pohybuje mezi 2–5 %!
Soužití s prací
Ra
ko
us
ko
Sl
ov
en
sk
o
Po
ls
ko
Ně
m
ec
ko
0%
0%
12
10
10
15 27 %
24 %
20
24
0%
26
9
%
30
%
90
80
%
%
0
7
80
%
60
%
0
%
63 %
7
0
62 %
5
%
0%
4
0
6
68
%
74
30
69
%
61
%
0
5
63 20
6213 %
11 %
%
%
10
40
12/2011
9/2008
%
30
%
Soužití s prací
20
17
15
14
11
% 11
8
10
Zdroj: Gallup
Če
sk
o
Zvýšení pozitivních emocí
v práci jako zázračný lék
na zvyšování výkonnosti firem
Prožívání práce a pozitivní energie
může být jednou z cest, jak se odlišit
od konkurence. Koneckonců energií
se lišíme i jako osobnosti: máme tělo –
v něm proudí krev, ale osobnost a související výkon pak dotváří naše energie
skrze naše postoje, vystupování, zapálení pro věc, přesvědčení, autentičnost,
integritu, …
Inspirují vás tyto informace? Chcete se pustit do úvah, jak můžete tyto
vazby zvýraznit ve své firmě? Zpomalte! Použiji další otřepané heslo: „Ryba
smrdí od hlavy!“ Není-li o pozitivních
dopadech prožívání práce přesvědčena
hlava (ať již je to jedna hlava, či pracujete pro vícehlavou saň), ušetřete si síly
a firmě náklady.
I mezi top managementem se objevují všechny tři typy emočního prožívání práce. Zkuste si vlastní průzkum.
Podívejte se na své vedoucí pracovníky
a poznáte je – z některých to čiší!
Pozitivní na tomto výstupu z výzkumu Gallupu je, že práci prožívá více než
čtvrtina vedoucích pracovníků našeho
regionu. K zamyšlení zůstává, že téměř tři čtvrtiny vedoucích pracovníků
své práci a svým kolegům nepředávají
radost, nadšení, zapálení – energii z výkonů a úspěchů firmy a zároveň opačně – a tak jsou buď brzdou, či motorem
firmy běžící na volný plyn.
GRAF 1: Emocionální prožívání práce
(% zaměstnanců) ve 142 zemích světa
St
ř.
a
Ev vý
ro ch
pa .
Po srovnání výsledků společností,
jejichž zaměstnanci práci prožívají,
s firmami, jejichž zaměstnanci v práci
přežívají, Gallup prezentoval tyto ekonomické dopady na ekonomické fungování firem: firmy se zaměstnanci
prožívajícími práci (kvartil na jednom
konci sledování) ve srovnání se společnostmi se zaměstnanci přežívajícími v práci (kvartil na protilehlém
konci sledování) jsou o 22 % ziskovější
a mají o 21 % vyšší produktivitu, mají
o 37 % nižší míru nepřítomnosti svých
zaměstnanců v zaměstnání, o 48 %
méně pracovních nehod a vytvářejí
o 41 % méně zmetků.
GRAF 3: Emocionální prožívání práce manažerů,
výkonných ředitelů a vedoucích představitelů
ve střední a východní Evropě
Prožívání
práce
26 %
%
11
Soužití s prací
63 %
Zdroj: Gallup
Neplýtvejte náklady a získejte ty
správné lidi! A začněte u hlavy!
Chce-li firma začít pracovat na zvýšení prožívání práce svými zaměstnanci, musí mít vedoucí pracovníky, kteří
sami práci prožívají.
A neprožívají-li práci, nechť personalisté zváží, zda má smysl do jejich výchovy investovat. Většina manažerů je
v této oblasti nevychovatelná či obtížně
vychovatelná. Prožívání (a související
morálně osobnostní vlastnosti) práce
lidé ve vedoucích pozicích v sobě buď
mají, nebo nemají.
Je na zvážení, zda vynakládat energii a sílu personalistů a firmy na rozvoj
manažerů, nebo jejich výměnu? (Které
z těchto nákladů jsou vyšší?) Tato úvaha jednoznačně začíná u vrcholového
firemního managementu. Nemá-li
odpovědný personalista prostor pro
diskuzi o možných změnách ve vedení
firmy, pak může přemýšlet o sobě.
Za předpokladu, že ve firmě její vedoucí pracovníci pozitivně prožívají
svou práci, má smysl se pustit do výběru dalších kolegů, kteří budou chtít
a budou umět práci pozitivně prožívat.
V odstupňování požadavků na pozitivní prožívání práce je třeba mít cit pro
úroveň ve firemní hierarchii.
Vzdělávání a posilování dovedností pro ty, kteří to ocení a zužitkují
Teprve v situaci, kdy vedoucí pracovníci vnímají význam pozitivního prožívání práce, má smysl rozvíjet dovednosti
a vzdělávání celé firmy, hodnocení
a rozvoj potenciálu lidí, využívat jejich
„jinakosti“ (angl. diversity) pro růst
firmy, přeorganizovávat práci atp. Pak
totiž smyslu těchto činností rozumějí.
Příjemné prostředí a zázemí pro ty,
kteří to ocení a zužitkují
Zaměstnanec, který si svou práci užívá,
je obvykle méně nemocný, často pečuje
o své zdraví a svou tělesnou schránku
(přiměřeně svému sociálnímu postavení). Pro tyto zaměstnance má smysl vytvářet infrastrukturu, která jim umožní
vyvážit pracovní nasazení a jejich osobní život. n
24
www.HRforum.cz
rozvoj
Co pálí HR:
Jak změnit pohled na diagnostiku v HR?
P
okud jste někdy prošli psychologickým
testováním, sami si nejlépe vybavíte
vlastní prožitky. Přirozeně se lidé v testové situaci cítí v napětí, diskomfortu, někdy
až v silném stresu. Diskomfort nebo stres
vychází převážně z nejistoty, jaký výkon testovaný podá, jak se s výsledky bude nakládat
a co z nich bude vyplývat: testovaní mají často špatnou zkušenost s nejasnou komunikací
ohledně testování a jeho následků a někdy
mohou dokonce být stigmatizováni necitlivým sdělením ohledně „špatných“ výsledků.
Psychodiagnostika v lidských zdrojích slouží jako nástroj pro snížení pravděpodobnosti
„špatného“ HR rozhodnutí, pomáhá tedy „řemeslníkovi“ dělat práci lépe a efektivněji. Jak
dobré bude konečné dílo, určuje nejen kvalita
nástroje, ale také dovednost „řemeslníka“. Pokud s nástrojem pracuje nevhodně, může dílo
přímo poškodit. Předpoklad, že jednooborový
psycholog bude lepším „řemeslníkem“, v praxi
bohužel vždy neplatí. Z našich zkušeností vyplývá, že více záleží na konkrétní práci u konkrétních metod a tedy především na dalším
vzdělávání HR odborníka.
V Assessment Systems zaštiťujeme certifikaci v Hoganově profesní psychodiagnostice,
která měří potenciál osobnosti, rizikové vzorce chování pod tlakem a motivační strukturu,
a to pro Českou republiku i další země střední
i východní Evropy. Certifikát proškoleným
odborníkům z oblasti lidských zdrojů umožňuje samostatnou práci s Hoganovými metodami, přesto je v tom nenecháváme samotné.
INSPIRACE HR
Age 50+
není mínus
19. února 2015, Era svět, Jungmannovo náměstí 767, Praha 1
V celé Evropě klesá dlouhodobě počet juniorních zaměstnanců. Věk pro výkon
mnohých zaměstnání přitom není relevantním kritériem. Jde při zaměstnávání
lidí 50+ o charitu? Jak můžeme jejich potenciál odkrýt? Děláme vše pro to,
aby naši zaměstnanci nebyli nikdy STAŘÍ?
V programu naleznete:
• Iniciativa AGE MANAGEMENT aneb Zaměstnávání osob 50+ v České pojišťovně
• Trénink mentální výkonnosti
• Populační stárnutí a trh práce – výsledky průzkumu, inspirace zahraniční praxí
• Diskusní stoly – sdílení zkušeností z praxe, výběr z témat
Tématy vás provedou:
Veronika Horáková, Česká pojišťovna a.s.; Ivana Cvejnová, Marks and Spencer Czech Republic;
Pavel Puff, ČEZ, a.s.; Linda Sokačová, Alternativa 50+o.p.s.; Jana Puhalová, lektorka roku
2011; Jaroslava Nováková, Top Consulting, s.r.o.
www.peoplemanagementforum.cz
Text: Veronika Drnková,
Assessment systems
Radíme převážně s adekvátností využití testů,
s prací s výsledky, s interpretační správností
a poskytujeme zpětnou vazbu testovaným
osobám, pokud si to klient vyžádá. Systém
vzdělávání a podpory u nás certifikátem nekončí: pořádáme kazuistické semináře, kde si
účastníci pilují své interpretační dovednosti
u náročných profilů a seznamují se s novinkami v oblasti testů. V neposlední řadě také šíříme etický kodex práce nejen s Hoganovými
metodami, kde je mimo jiné i informovanost
testovaných o účelu a výsledcích využité diagnostiky. n
25
leden 2015
rozvoj
Krize odeznívá. I v HR?
Ekonomická krize kolem nás
zdá se končí, ale HR oddělení
se s ní ještě stále plně potýkají.
HR má stále plné ruce práce
s administrativou spojenou
s propouštěním, a narychlo
implementovanými úspornými
opatřeními. Management
ale potřebuje, aby HR co
nejdříve nabralo dech a začalo
připravovat budoucí strategie
pro kompletní a rychlou
regeneraci. Jak na to?
Text: Jana Clarke MBA, MSc. (HRM)
Odborný konzultant pro oblast
řízení lidských zdrojů
P
ryč jsou ty doby, kdy personalisté nabízeli každý rok stejná řešení. Od HR
profesionálů se po krizi očekává, že
otevřou svůj šuplík s triky a začnou být kreativní a nabízet nová a především inovativní
řešení. K tomu, aby byl přínos personalistů
brán vážně, musí nejen znát své lidi a prostředí, ve kterém pracují, a to alespoň tak dobře, jako jejich vlastní nadřízení, ale také cíle
a fungování organizace. Někteří personalisté
si v dnešní době často podle mých zkušeností
sáhnou na dno svých schopností.
Nový pohled: otázky po smyslu aktivit
Pokud se personalisté dokáží více zaměřit na
kontinuální či radikální zlepšování implementovaných procesů, stane se z HR skutečný
strategický partner. HR by se mělo naučit ptát
se PROČ. Proč děláme věci tak, jak je děláme?
Lze efektivnějším procesem dosáhnout téhož
či lepšího výsledku? Co děláme zbytečně? Pro
okamžitou implementaci nemusí personalisté chodit daleko. Mohou začít u jednotlivých
aspektů personálního řízení organizace, například náborovou strategií a zhodnocením
práce s talenty.
HR jako nepřítel zaměstnanců
Zvýšení hodnoty přínosu práce HR oddělení
v očích managementu podniku je jeden důležitý krok, na kterém potřebují personalisté pracovat. Dalším, a mnohem těžším, úkolem bude
zlepšení své reputace v očích zaměstnanců.
Po krizi vnímají zaměstnanci personální
oddělení jako svého úhlavního nepřítele. ‚Personální nás propouštělo, vzalo nám benefity
a snížilo nám platy.‘
V tento moment se lidé stále bojí měnit
zaměstnání. To dává HR jedinečnou příležitost setřást ze sebe pokrizovou únavu, vyrazit do terénu a začít s lidmi komunikovat
a upevňovat jejich důvěru ve svou práci. Jinak
se zaměstnanci jen ztěží nadchnou pro nové
budoucí strategie a kreativní řešení. n
NSK vám pomůže mít investice
do zaměstnanců pod kontrolou
Národní soustava kvalifikací (NSK) je přehled
kvalifikací celostátně uznávaných v České republice. Představuje podrobný popis požadavků na jednotlivé kvalifikace umožňující jejich
uznávání podle zákona č. 179/2006 Sb., o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávání.
Profesní kvalifikace jsou zpracovány přímo
samotnými zaměstnavateli sdruženými v sektorových radách, čímž je zajištěna jejich aktuálnost a využitelnost na trhu práce.
NSK se uplatňuje při:
• Náboru a výběru zaměstnanců
• Tvorbě adaptačního plánu
• Tvorbě plánu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
• Motivaci a hodnocení
zaměstnanců
• Optimalizaci profesní
skladby zaměstnanců
Národní soustava kvalifikací se
v praxi využívá stále více
• více než 100 000 zrealizovaných
zkoušek z profesních kvalifikací
• více než 1000 firem, které používají
NSK v personální praxi
• 665 profesních kvalifikací
Praktická pomůcka pro všechny firmy
• které se chtějí zviditelnit a prezentovat
svou nabídku na trhu práce
• kterým není lhostejný profesní rozvoj jejich zaměstnanců
• které chtějí pro svůj rozvoj využívat státem
podporovanou Národní soustavu profesních kvalifikací v praxi
• které hledají kvalifikované zaměstnance
Chybí vám profesní rozvoj a nábor kvalifikovaných zaměstnanců na jednom místě?
www.vzdelavaniaprace.cz
26
www.HRforum.cz
PMF
Dobrá ergonomie na pracovišti vám
ušetří peníze
Pod pojmem ergonomie se skrývá mnohem více než správná
židle a její úhel nastavení k pracovnímu stolu. Rozhodně přitom
nejde jen o pohodlí zaměstnanců. Správná řešení vám v tomto
případě mohou ušetřit peníze a zvýšit výkonnost celé firmy,
jelikož ubude úrazů a naopak se zvýší výkonnost a spokojenost
zaměstnanců.
V
íte, jak se pozná firma, jejíž vedení
přemýšlí o dobrém ergonomickém
řešení jednotlivých pracovišť? Třeba
podle toho, že zaměstnanci nesetrvávají celé
hodiny nebo dny na jednom místě a střídají
nejen lokace, ale mění i typ vykonávané práce.
Odborníci v tomto případě mluví o rotaci
na pracovištích – je to jedna z cest, jak snížit
jednostranné fyzické i psychické zatížení zaměstnanců, které s sebou jinak nese zdravotní
problémy a následně i pracovní neschopnost.
Nemluvě o nižším výkonu.
Semafor ukáže,
nakolik je pracovní místo rizikové
S nastavením vhodné rotace mohou zaměstnavatelům pomoci firmy, jejichž specializací
je právě vyhodnocení ergonomie na pracovištích pomocí takzvaného ergoscreeningu. Odborníci posoudí dosavadní situaci a doporučí
vhodnou rotaci na pracovištích.
Analýzy se zpravidla provádějí pomocí
checklistů, v nichž se hodnotí pracovní polohy, posuzuje se míra lokální svalové a celkové fyzické zátěže, následně se zhodnotí se
pracovní místo z hlediska vnějších a vnitřních
faktorů pracovního prostředí. Každé pracovní
místo získá celkové bodové hodnocení, ze kterého lze určit míru rizikovosti. „Pracoviště poté
lze opatřit jakýmsi barevným semaforem, který
určuje, nakolik je pracoviště rizikové,“ vysvětluje Václav Krýsa, manažer oddělení odborného
výkonu, Kardia Praha.
Podle něj zaměstnanci podobné změny
většinou vítají, protože pro ně představují úlevu. „Když vytipujeme fyzicky náročné, méně
náročné a snadné pracovní operace, dá se na-
stavit taková rotace mezi pracovními místy,
aby na náročnějších pracovištích zaměstnanci
pracovali kratší dobu a na těch snadnějších
delší dobu,“ popisuje manažer Krýsa.
Doporučení týkající se změn na pracovišti
z hlediska ergonomie se vztahují i na vstupní
a periodické zdravotní prohlídky. Lékaři by
měli využít výstupy z ergonomického hodnocení a zaměřit se přímo na přetěžovaný pohybový aparát zaměstnance.
Židlím chybí područky a opěrky,
na zemi nejsou gumové podložky
Odborníci, kteří posuzují ergonomii na pracovišti, narážejí na neustále se opakující nedostatky. V kancelářských prostorech často chybí
vhodné pracovní židle, které nemají područky,
nejsou výškově stavitelné a postrádají opěrProč se vám vyplatí nechat si prověřit ergonomii ve vaší firmě?
„Správná ergonomie na pracovišti především chrání zdraví zaměstnanců. Pro
firmu to znamená, že se díky ní nebude
potýkat s pracovní neschopností. Vedlejším produktem je například snížení
doby potřebné pro osazení výrobku - za
kratší dobu se vyrobí více kusů. Pokud by
ergonomie pracoviště v pořádku nebyla,
nese to s sebou krom stoupajícího rizika
pohybového onemocnění či úrazu zaměstnanců také pokles pracovní výkonností kvůli únavě.“
Václav Krýsa,
manažer oddělení odborného výkonu,
Kardia Praha
Jaké zdravotní problémy hrozí?
Na pracovištích, která neberou v potaz
míru a způsob fyzického zatížení zaměstnanců, stoupá výskyt následujících
potíží:
• časté pracovní neschopnosti, zejména u starších zaměstnanců
• stoupající počet pracovních úrazů
• nemoci z povolání, které vznikají
z dlouhodobého, opakovaného a jednostranného zatížení, zejména onemocnění svalově kosterního aparátu
a přetížení svalových skupin
• nejčastěji jde o syndrom karpálního
tunelu, kubitální syndromy, onemocnění úponů šlach a šlach horních
končetin a podobně, které se projevují různými bolestivými syndromy
v oblasti horních končetin
• objevují se také neurotické příznaky a psychosomatická onemocnění
v důsledku monotonie, zvolení nevhodné rotace na pracovních místech, narušeného sociálního klimatu
či zvýšených nároků na mentální procesy (odpovědnost, spolehlivost atd.)
ku hlavy. Běžný je také nedostatek místa pro
nohy, příliš vysoké stoly a nevhodně umístěné
počítačové monitory.
Také u výrobních linek bývá málo místa pro
nohy, zaměstnanci nemohou využívat gumové
podložky tlumící dopady dlouhého stání na
tvrdé podloze a často se objevuje nevhodně
zvolená výška pracovní roviny. Vadí i nevhodné
tvary pracovních nástrojů, ergonomicky špatně
uspořádané místo, kdy například ovladače stroje ani materiál nejsou v komfortním dosahu.
I v této oblasti se přitom neustále objevují
nová zjištění. Na jejich základě například výrobní podniky v posledních letech investují
nemalé peníze do různých manipulátorů.
U výrobních linek se objevují nově výškově
stavitelné montážní stoly a lavice. Každý zaměstnanec si díky nim může individuálně
přizpůsobit pracoviště podle svých tělesných
dispozic. Dalším vylepšením může být umístění zátěže rukou. n
27
leden 2015
PMF
„Alone we can do so little,
together we can do so much.“
Helen Keller
Karta komunity HR
Nový benefit pro všechny členy
VÝHODY KARTY KOMUNITY HR
FAQ – ČASTO KLADENÉ DOTAZY
Výhody karty
komunity HR získáte
u těchto společností:
Nové nabídky pro držitele karet:
Kdo má na kartu nárok?
• Agel, a.s.
Získejte slevu na jednoroční
online MBA či LLM studium
a zvyšte si svou profesní
kvalifikaci!
• sleva 12 100 Kč držitele
karty
• sleva 10 000 Kč
pro zaměstnance
členských organizací
PMF
• sleva 5 000 Kč
pro ostatní
Pro využití slevy uveďte do
poznámky v přihlášce kód
„PMF“.
www.cemi.cz
• Centrum andragogiky
• Channel Crossings
• FBE Praha
• Groove Army & Tokhi
• Holmes Palace
• Ing. Vít Prokůpek
• Kardia
• Krauthammer
• Multisport
• Resort Svatá Kateřina
• Shine consulting
• Thomas International CZ
• www.FilmBuilding.cz
CEMI
CEMI MBA Studies
Glossa –
jazyková škola
• 500 Kč slevu na jakýkoli semestrální jazykový
kurz pro veřejnost pro
člena – držitele karty (nabízíme více než 200 kurzů šesti jazyků na šesti
místech Prahy)
• 500 Kč slevu za každého
studenta firemního jazykového kurzu v případě
nové objednávky jazykové výuky u zaměstnavatele člena – držitele karty
(sleva platí na všechny
studenty ve výuce v okamžiku uzavření smlouvy
u nového zákazníka).
www.glossa.cz
Každý zaměstnanec personálního
z členské organizace PMF.
oddělení
Proč se mi vyplatí mít svou kartu?
Na vlastnictví karty je vázána řada výhod, které
jsou jak pro firemní dodavatele, tak pro osobní
spotřebu. Seznam zvýhodněných nabídek se neustále rozšiřuje.
Jakou má karta platnost?
Jeden rok. Doba platnosti se váže na členství
organizace v PMF.
Co se s kartou udělá, když zaměstnanec
z organizace odejde?
Záleží na firmě, zda kartu zaměstnanci odejme,
či mu ji ponechá. PMF pokaždé v případě zájmu
připraví kartu pro nástupce podle informací od
společnosti.
Seznam výhod se stále rozšiřuje, je třeba je pravidelně sledovat.
Spolu s kartou je člen obdrží také v tištěné brožuře.
Jediná osobní karta,
která sdružuje profesionály
a odborníky v HR
• Na kartu má nárok každý člen
personálního oddělení
z členské organizace PMF.
• Díky kartě získáváte výhody
či slevy sjednané u partnerů PMF.
Pro více informací kontaktujte Evu Jelínkovou, [email protected], tel.: 731 558 700
či Janu Vodičkovou, [email protected]; 774 188 345
28
www.HRforum.cz
rozvoj
KPMG: Blog k nám přivádí hvězdy
Odlišit se od konkurence, být otevřený, poskytovat o sobě
maximum informací a hlavně vymyslet něco opravdu
kreativního. Touto cestou se v oblasti recruitmentu vydala
poradenská společnost KMPG, která za svůj úspěšný náborový
blog získala mimo jiné cenu HREA EXCELLENCE AWARD® 2013.
Text: Alena Červenková
N
áborová rétorika je v různých firmách
podobná a pro uchazeče ve výsledku
vlastně bezobsažná. KMPG se proto
rozhodla zpřístupnit uchazečům o zaměstnání informace o společnosti nikoli oficiální
náborovou rétorikou, ale pomocí osobního
zážitku očima těch, kteří ve firmě pracují.
Takový byl hlavní smysl vytvoření blogu zaměstnanců www.zpodpalubi.cz jako jednoho
z klíčových náborových prostředků. Blogeři
podávají autentické výpovědi o tom, co v práci
řeší, jak se jim líbí firemní kultura a pracovní
prostředí, jak probíhají různé firemní procesy
včetně procesu výběru nováčků a jaké nejrůznější akce se ve firmě dějí.
KPMG Česká republika se při náboru ocitá
v náročné konkurenci společností se stejným
oborem
podnikání. Všechny z nich v průběhu roku
pořádají řadu aktivit zaměřených na zvýšení
prestiže své značky pro cílovou skupinu potenciálních uchazečů, studenty vysokých škol
s převážně ekonomickým zaměřením. Dalšími konkurenty při náboru jsou společnosti
podnikající v oboru financí a služeb. „Nejlepší
kandidáti si tedy vybírají z několika možností a pracovních nabídek. Klíčovou výzvou je
přesvědčit je, že KPMG Česká republika je tou
nejlepší volbou,“ říká Hana Velíšková, HR ředitelka KMPG.
Na pozice stážistů či nových asistentů
v KPMG Česká republika se každoročně z řad
studentů ekonomického směru hlásí asi dva
tisíce kandidátů. Dle aktuálních náborových
potřeb z nich náboráři vyberou 60–90 nových
asistentů, kteří nastoupí do oddělení auditu,
daňového poradenství či poradenských služeb.
V roce 2011 se KPMG Česká republika
umístila v žebříčku The Most Desired Compa-
Blogeři se stávají
významnými spolupracovníky
HR při klíčových náborových
akcích.
ny organizace AIESEC na devatenácté příčce
a až třetí z takzvané Velké čtyřky poradenských firem. Záměrem vytvoření blogu zpodpalubí.cz bylo zvýšit atraktivitu KPMG Česká
republika na pracovním trhu. „Cíl projektu
navazoval na jeden z našich klíčových strategických cílů: být oblíbeným zaměstnavatelem
nabízejícím zajímavou práci v motivujícím
prostředí,“ dodává Velíšková.
Na konci roku 2011 byly provedeny přípravné práce, vytvořena platforma pro blog a jeho
grafická podoba a především byl sestaven tým
pravidelných blogerů. Jednalo se o sedm zaměstnanců, kteří do firmy nastoupili nedávno.
Prvního půl roku blogeři získávali zkušenosti,
jaký ohlas jejich články zaznamenávají, o která témata je mezi čtenáři největší zájem. Návštěvnost stránek se pravidelně vyhodnocovala, stejně jako ohlasy na firemním Facebooku.
Od léta 2012 byl blog začleněn do náborové
strategie pro další sezonu a stal se jednou z vlajkových lodí budování zaměstnatelské značky.
Blogeři se stávají významnými spolupracovníky HR při klíčových náborových akcích.
Po roce proběhlo důkladné vyhodnocení
projektu, měření úspěšnosti včetně pozice
KPMG na žebříčcích popularity u studentů,
zvýšení kvality přijatých uchazečů, snížení počtu odmítnutých nabídek. Blog poté prošel redesignem a byl také vybrán nový tým složený
z lidí, kteří nastoupili do firmy později. „Blog
v nové podobě nadále velmi dobře funguje,
a jak zjišťujeme, se zájmem ho čtou nejen externí uchazeči, ale i naši zaměstnanci a dokonce i zaměstnanci konkurence,“ říká Velíšková.
Klíčový faktor úspěchu:
sestavení týmu blogerů
„Za úspěchem projektu stojí v první řadě fakt,
že ve firmě máme skutečně dobrou atmosféru,
přátelskou kulturu, mnoho příležitostí k rozvoji a tudíž i spokojené zaměstnance – je tedy
co tzv. prodávat,“ uvádí Velíšková. Velmi důležitým faktorem byl podle ní také entuziasmus
a energie sedmi dobrovolníků, kteří se do projektu přihlásili a zdarma při svém pracovním
přetížení věnovali čas psaní článků.
Sestavení týmu blogerů firma věnovala
velkou pozornost, vybírali se podle několika
29
leden 2015
případová studie
hlavních kritérií. Klíčová pochopitelně byla
kvalita písemného projevu a délka praxe. „Vybírali jsme zaměstnance z řad mladých asistentů, kteří jsou nejlépe schopni popsat naší
cílové skupině – budoucím nováčkům – co je
v KPMG čeká a jak budou firmu vnímat. Na
druhou stranu jsme nevybírali mezi prvoročními asistenty, kteří se vše nově učí, a tedy by
velmi obtížně hledali čas na psaní blogu,“ přibližuje Velíšková. Důležité také bylo, aby každé z hlavních profesních oddělení firmy mělo
v týmu svého zástupce.
Díky popularitě blogů u studentů se ukázalo jako dobrý tah přizvat blogery ke klíčovým
náborovým aktivitám, jako jsou veletrhy, den
auditorské a daňové profese, náborová brožura, soutěže pro studenty, stínování v oddělení
daňového poradenství apod. Studenti blogery
znají, jsou jim blíže než zaměstnanci HR či zástupci firmy z řad manažerů a partnerů. Vědí,
co studenty zajímá, na co se těší a z čeho mají
obavy. Podávají necenzurovanou autentickou
zkušenost, která je pro kandidáty přesvědčivější než reklamní náborové letáky.
Blogování je dobrovolná a tedy neplacená
funkce. Jedinou odměnou je iPhone, který
jim firma poskytuje jako pracovní nástroj, aby
mohli pořizovat fotky a videa z akcí a snáze psát. „Oceněním však pro ně je i pozitivní interní PR – blogeři jsou ve firmě známí,
přednostně zvaní na zajímavé akce, potkávají
klíčové lidi. Pro asistenty je to velmi cenné,“
dodává Velíšková.
Otevřenost o chodu firmy má pochopitelně i svá rizika, tím hlavním je negativní PR.
Blog je necenzurovaný – pokud by tedy ve
firmě nevládla dobrá atmosféra, měl by blog
kontraproduktivní vliv. „Musíme také chránit
soukromí klientů – tudíž jediné, o čem blogeři nesmí psát, jsou jména a loga klientů,“ říká
Velíšková.
Blog zvýšil povědomí o značce
Blog je nyní ve firmě vnímán jako významný
zdroj informací o práci v KPMG ČR a hraje důležitou úlohu v povědomí o zaměstnavatelské
značce. „V roce 2013 jsme v žebříčku The Most
Desired Company byli celkově třetí – první
z takzvané Velké čtyřky poradenských firem.
Od roku 2011 jde o posun vzhůru o celkem
šestnáct příček. Pražské klání jsme dokonce
vyhráli a první jsme také pro naši cílovou skupinu – studenty ekonomie,“ shrnuje Velíšková.
V procesu náboru nárůst popularity značky pociťuje KPMG velmi výrazně. Odráží se
ve vyšší kvalitě uchazečů. „Slovy jednoho
kolegy manažera si teď ‚můžeme vybírat jen
superhvězdy a v podstatě se už nestává, že by
uchazeč naši nabídku odmítl,“ říká Velíšková s tím, že akvizice nejlepších talentů je pro
firmu jejich typu zásadní konkurenční výhodou. V KPMG ČR navíc téměř nenabírají na
vyšší příčky externě, ale obsazují je pomocí
povyšování. Při náboru vlastně dávají nabídku
nejen novým asistentům, ale i budoucím manažerům a partnerům. „V interním dotazníku
kvality HR procesů je nábor nyní nejlépe hodnoceným procesem – má 100% pozitivní zpětnou vazbu od partnerů a manažerů,“ uzavírá
Velíšková. n
Ideamarkets | logotype manual
Ideapoly:
1
využijte sílu kolektivního myšlení
J
estli jste se někdy podíleli na nastarto- vé platformy Ideapoly. Ta firmám usnadňuje
vání inovací ve firmě, jistě víte, že ino- a urychluje nejen vytváření inovací, ale také
vace nejsou jen o jediném geniálním rozhodování do kterých nápadů investovat.
vizionáři jako byl Steve Jobs. Úspěch spočívá Ideapoly využívají principů hry, otevřené
ve fungujícím soukolí vize, nápadů, dobrého inovace a kolektivní inteligence k řešení strazacílení na zákazníky a v neposlední řadě tegického rozvoje ve firmách, neziskových
zapojení odborníků, kteří zajímavé nápady organizacích, nebo ve státní správě.
Součástí Ideapoly je tzv. idea managerozmyslí do posledních detailů. Přivést inovaci na trh také často bývá lemováno mnoha ment systém, který umožňuje získat snadotázkami, které v danou chvíli nemají jasně no a rychle nápady od kohokoliv ve firmě
danou odpověď. Jde často o to mít odvahu a zároveň podporuje spolupráci oddělení,
zaměstnanců a zákazníků. Nápady totiž movyzkoušet cesty, které nikdo jiný nezkusil.presentation
S odvahou inovovat se pojí i ryziko neú- hou vycházet z nečekaných míst. Někdy je
spěchu. Jeho míru lze snížit, pokud dobře to obchodník, který zná své zákazníky a má
předpovíme obchodní potenciál konceptu skvělé nápady co jim nabídnout, někdy je to
údržbář, jehož nápad může firmě vydělat miinovace.
Naše dlouholeté zkušenosti s inovačním liony. Propojí-li se zkušenosti a nápady skrze
procesem jsme vložili do unikátní softwaro- celou firmu, inovace se mohou rozjet na plné
default
obrátky. Druhou součástí Ideapoly je unikátní virtuální trh s nápady, který dokáže určit
jejich tržní potenciál, a to dokonce s vyšší
mírou pravděpodobnosti než výzkum trhu.
Ideapoly výrazně usnadňují realizaci
inovací.
Motivují zaměstnance tím, že je do
greyscale
inovačního procesu aktivně zapojují. Díky
možnosti obchodování s nápady angažují
zaměstnance do strategického rozvoje firmy. Ideapoly také poskytuje detailní reporty
o míře inovativnosti jednotlivých zaměstnanců, oddělení, nebo firmy jako celeku. n
inverted grey
Více zjistíte na ideamarkets.cz.
black
inverted bla
30
www.HRforum.cz
know how
jaké osobnostní charakteristiky by
„Změna je život“. „Každý jsme nějaký“. Na první pohled spolu nesouvisející obehraná klišé, která
dnes a denně slýcháme okolo sebe, a málokdy se pozastavíme nad jejich nadčasovostí a historií
tolikrát potvrzenou platností. Jejich výrazným společným jmenovatelem se stává například proces
řízení změn. Změny jsou na denním pořádku, ať už rozsahu malého, nebo takového, který navždy
ovlivní chod celé organizace. Proč ale někdo při vedení realizace změny selhává a někomu se daří?
P
roč se někdo cítí lépe při vysvětlování
svých vizí a pro někoho jsou podobné situace stresující? Protože každý jsme nějaký. Osobnostní předpoklady a projevy chování
jsou pro každého z nás jiné a i na nich (samozřejmě vedle technických, tzv. „tvrdých“ dovedností) záleží, jak si kdo při vedení změny povede. Na toto téma proběhl v roce 2014 výzkumný
projekt, který si kladl za úkol zanalyzovat závislosti mezi typologií change agenta (manažera
změny) a úspěšností řízení změny. Hlavním
cílem bylo hledat, resp. najít takový osobnostní
profil, který má nejvhodnější předpoklady pro
zdárné transformační úsilí. Jelikož se projekt
zabýval vztahem dvou disciplín, byl pro každou
z nich zvolen pilíř, na němž se výzkum postavil.
Management změn vyšel z Kotterovy definice
osmi kroků úspěšného procesu vedení změn
a pro vyhodnocování různých typů osobností
byl vybrán nástroj, který je používán již od roku
1955 a nese název Predictive Index (PI). PI je
vědecky podložený systém, který vyhodnocuje
normální dospělou osobnost se zaměřením na
pracovní výkon, a byl vyvinut a validován exkluzivně k využití pro zaměstnavatele a organizace. Vyhodnocuje zejména čtyři primární faktory
pojetí osobnosti:
A. DOMINANCE: Míra potřeby jednotlivce
ovládat své prostředí. Jednotlivci, kteří dosahují vysokých hodnocení v této kategorii, jsou nezávislí, asertivní a sebejistí. Jednotlivci, kteří dosahují nízkých hodnocení
v této kategorii, jsou příjemní, spolupracující a vstřícní.
B. EXTROVERZE: Míra potřeby jednotlivce
vyhledávat sociální interakce s ostatními
lidmi. Jednotlivci, kteří dosahují vysokých
hodnocení v této kategorii, jsou otevření,
přesvědčiví a společenští. Jednotlivci, kteří
70 % podnikatelů má úroveň
dominance vysokou až velmi
vysokou. To naznačuje, že
podnikatelé jsou převážně
asertivní, sebevědomí, nezávislí,
nezávislí, nároční na sebe
i své okolí.
dosahují nízkých hodnocení v této kategorii, jsou seriózní, introspektivní a zaměření
na splnění úkolu (task-oriented).
C. TRPĚLIVOST: Míra potřeby jednotlivce
vyhledávat konzistentnost a stabilitu ve
svém okolí. Jednotlivci, kteří dosahují vysokých hodnocení v této kategorii, jsou trpěliví, konzistentní a rozvážní. Jednotlivci,
kteří dosahují nízkých hodnocení v této
kategorii, bývají časově velice flexibilní,
energičtí až nedočkaví.
D.FORMÁLNOST: Míra potřeby jednotlivce být v souladu s formálními pravidly
a strukturami. Jednotlivci, kteří dosahují
vysokých hodnocení v této kategorii, jsou
organizovaní, precizní a s velkou sebekázní. Jednotlivci, kteří dosahují nízkých hodnocení v této kategorii, jsou neformální,
přirození a bez zábran.
Do projektu se zapojilo 33 manažerů z různých odvětví na různých úrovních řízení
podniku. Pro zkoumání, jak si vedli v oblasti
řízení změn, byl vyvinut speciální dotazník,
který svou strukturou kopíroval Kotterových
osm kroků úspěšného řízení změn. Pro zjištění osobnostních charakteristik sloužil vlastní
dotazníkový formát, který používá metoda
PI. Tento článek nedokáže pojmout detail
výsledku celého výzkumu, a proto jsou zde
uvedeny jen nejzásadnější zjištění týkající se
právě osobnostních charakteristik.
Typický profil manažera změny
Níže přiložený graf ilustruje výsledky, které
ukázaly, že existuje typický tzv. referenční
profil (průměrný profil manažera – modrá křivka, šedivé sloupce představují četnost v %), do kterého společnosti přirozeně
a mnohdy i ne vědomě nominují jedince,
jimž svěřují náročné úkoly včetně vedení
týmu a transformačních změn. Člověk s tímto profilem je nezávislý, individualistický,
cílevědomý a odhodlaný. Neobává se nových
situací ani rizik, pokud věří, že bude mít
úspěch. Náročné úkoly jej motivují a okamžitě na nich začíná pracovat. Je značně sebejistý
a důvěřuje svým znalostem a dovednostem.
Problémy řeší nápaditým a inovativním způsobem. Je zvídavý a chce dozvědět a naučit
více. Aktivně se pouští do nových činností
a je iniciativní. Nečiní mu problémy rozhodovat se za ostatní a přebírat za ně odpovědnost. Je soutěživý, ambiciózní a udělá maximum pro to, aby dosáhl svých cílů. Pocit, že
na něj stále působí časový tlak, a netrpělivost
při dosahování výsledků kladou velké nároky
na ostatní i na něj. Jedná přímo, věcně, otevřeně a upřímně.
31
leden 2015
know how
měl mít manažer změny?
Manažeři změn mají podobné osobnostní
charakteristiky jako úspěšní podnikatelé
Vzhledem k tomu, že 33 různých případových
studií není statisticky příliš veliký vzorek, rozhodl jsem se zapojit analýzu a výstup ze studie
s názvem „Osobnostní charakteristiky českých
nejúspěšnějších podnikatelů“ z roku 2011, na
které participovala společnost Ernst & Young
Česká republika. Do této studie se zapojilo
70 účastníků. Jednalo se o finalisty soutěže
Ernst & Young Podnikatel roku (Entrepreneur
Of The Year®). Závěry studie byly následující:
• 70 % podnikatelů má úroveň faktoru A (dominance) vysokou až velmi vysokou. Toto naznačuje, že podnikatelé jsou
převážně asertivní, sebevědomí, nezávislí,
nároční na sebe a své okolí, sebejistí a soutěživí lidé.
• 70 % respondentů má nízkou až velmi nízkou úroveň faktoru C (trpělivost). To vypovídá o jejich nedočkavosti a netrpělivosti
při dosahování svých cílů, o jejich potřebě
flexibilně rychle měnit priority a zabývat se
různými věcmi najednou – o vnitřní tenzi,
která je nutí neustále si naplňovat čas aktivitami.
• 50 % respondentů má nízkou úroveň faktoru B (extroverze). Toto naznačuje, že jsou
spíše analytičtí, přemýšliví, pragmatičtí než
uvolnění, zábavní a rychle důvěřiví a že
o věcech nejprve uvažují a poté mluví.
• Výsledky faktoru D (formality) jsou vyrovnané, což ukazuje, že někteří respondenti
jsou více strukturovaní s potřebou většího
množství detailních informací a postupují
podle osvědčených postupů a někteří se
více zajímají o směr, věří své intuici a detaily snadno delegují.
V grafu je možno porovnávat výsledky
obou studií s tím, že červená křivka ilustruje
profil úspěšných podnikatelů a modrá křivka
představuje průměrný profil agenta změn. Každý z faktorů (A, B, C, a D) je měřen v rozsahu
+/– 3 sigma od normy (sigma = směrodatná
odchylka normálního rozdělení) s rozlišovací
schopností 0,2 sigma.
Z tohoto grafu je patrné, že se jedná skoro až o neuvěřitelnou shodu. Vzorek studie
úspěšných podnikatelů je dostatečně velký
a navíc byl sesbírán na základě kritérií, která
s mým výzkumným projektem nemají nic spo-
Text: Tomáš Vlček,
HR manažer společnosti Aero
lečného. Oba profily jsou v podstatě totožné
až na drobné nuance ve faktoru A (dominance) a faktoru D (formálnost). Faktory B (extroverze) a C (trpělivost) vyšly úplně shodně.
Co si z této studie můžeme vzít do naší každodenní praxe? Zajímejme se o osobnostní
charakteristiky svých lidí. Zejména generální ředitelé a ředitelé personální dostávají do
rukou podložený argument, který jim může
pomoci při posuzování a selekci kandidátů,
jež do vybraných pozic vybírají, či napovědět
při sestavování jejich týmů. Hledejte inspiraci v úspěšných podnikatelích kolem vás.
S velkou pravděpodobností budou mít takové
osobnostní charakteristiky, i díky nimž se stali
úspěšnými v pozici, kde řízení změn je v podstatě na denním pořádku. Má-li manažer diametrálně odlišný osobnostní profil než ten,
který vyšel z výzkumu, ještě to samozřejmě
neznamená, že by nebyl schopen transformační projekty vést. Bude ovšem muset v některých momentech vystoupit ze svého přirozeného chování a vstoupit tzv. do role. Což se
běžně děje, jenom čím víc musím vstupovat do
role, tím víc je pro mě práce náročnější. A samozřejmě naopak. n
32
www.HRforum.cz
názory
Pracovní místa,
nebo kapři?
Se začátkem roku se vždy vrací jedna otázka: Bude
stát už konečně letos hospodařit líp než loni? Vláda
tvrdí, že zajisté bude. Jenomže sestavování státního
rozpočtu bývá pěkná divočina. A tak není vůbec lehké
dopátrat se pravdy. Jakkoliv by údaje o rozpočtu měly
být naprosto transparentní, a dokonce se tak i tváří
na první pohled, nejsou a pátrání po některých údajích připomíná hledání bájného pokladu Inků.
Tak třeba nejnovějším počinem vlády je tvrzení, že
se naše veřejné finance zlepšují. A dokládá to tím, že
klesá takzvaný státní dluh proti loňsku o 332 milionů.
Jenomže… snižuje se? Ne tak docela. Vysvětlení má
název „snižování dluhové rezervy“. Dluhová rezerva
jsou peníze, které má z opatrnosti stát „stranou“ pro
každý případ. Zkrátka stát jenom rozpustil peníze,
které měl v záloze na horší časy. Ovšem zbavení se
rezervy těžko považovat za ozdravení veřejných financí!
Jenomže jak se ty peníze tedy ztrácí, když stát
zjevně nedokáže ušetřit jinde než v rezervě? Každého
napadnou platy státních zaměstnanců, sociální dávky
a důchody a nějaké ty velké projekty typu dálnice. Ale
ubezpečuji vás, že tady všude je zhola zbytečné mluvit
o šetření, v tom hlavní problém není. Problém je totiž
schovaný tam, kde je na něj nejmíň vidět. Rozpočet
je děravý jak cedník se stovkami drobounkých dírek.
Vezměme si konkrétní příklad. Třeba takový fond
kinematografie. Je v něm pár milionů, ale je to právě taková typická dírka, kterou peníze protékají ven.
Anebo kampaně na podporu téhle a tamté potraviny.
Potíž je v tom, že stát – za naše peníze – nás nenápadně v nějaké kampani či skrze nějakou dotaci nutí
tu něco číst, tu něco poslouchat, tu něco jíst, tu se
nějak chovat… když se to nasčítá, z pár milionů jsou
miliardy.
A na podporu domácích kapříků a kdečeho dalšího stát musí vybrat peníze na daních. Tedy musí
zdražit cenu práce. Tedy musí prodražit zaměstnávání zaměstnanců. Není to vlastně ani moc přitažené za
vlasy, když si otázku položíme takto: Stojí ti kapříci za
ona ztracená pracovní místa? n
blog
Pro práci HR manažera mě
připravila práce v HR auditu
Jana Gutiérrez Chvalkovská,
personální ředitel VÍTKOVICE, a.s.
N
a pozici personálního ředitele ve společnosti VÍTKOVICE, a.s. jsem nastoupila
poté, co jsem ve dvou společnostech skupi-
ny VÍTKOVICE provedla podrobný personální audit. Management mne požádal, abych se pokusila
závěry svých analýz realizovat v praxi. To, že mám
Ani jeden
mladý
člověk
není tak
nešikovný,
aby
nedospěl
k úspěchu
aspoň
v jedné
věci,
když je
vytrvalý.
Leonardo
da Vinci
zkušenosti právě z personálních analýz, mi myslím v mé práci velmi pomáhá. Dokážu díky tomu
spočítat představenstvu, kolik která navrhovaná
změna obnáší prostředků a jak se promítnou do
celkového cash flow společnosti.
V současné době je HR v naší skupině silné
téma. Jako personální ředitel jsem součástí porad
vedení, komentuji implementaci naší nové strategie METAL EVOLUTION, finanční plánování
i organizační rozvoj. Pro mne je podstatné se snažit rozumět dobře byznysu, který děláme, a snažit
se jednotlivými úsekům pomáhat v tom směru, že
předvídám jejich požadavky z hlediska lidských
zdrojů a přispívám tak k dosažení jejich cílů.
Mnoho personalistů se snaží nějakým umělým
způsobem zvyšovat prestiž svého oboru. To myslím není účinné. Je třeba mluvit jazykem byznysu,
rozumět mu a být mu užitečný (což je pro mne, jako
ekonoma právníka ve velké, produktově rozmanité
strojírenské skupině, stále velká výzva). Pak žádné
techniky na zvyšování prestiže potřeba nejsou.
Skupina VÍTKOVICE má cca. 35 dceřiných společností, z nichž 14 má své vlastní HR. V horizontu
třeba pěti šesti let je však možné uvažovat o tom, že
by HR manažeři některých z těchto firem spadali
Markéta Śichtářová
pod HR manažera z mateřské společnosti. n
ODBORNÝ
PARTNER
FLEXIBILITA FIRMY
JAKO JEJÍ KONKURENČNÍ VÝHODA
19. 3. 2015, ARCELORMITTAL OSTRAVA, A.S.,
VRATIMOVSKÁ 689, OSTRAVA-KUNČICE
Čím může HR přispět k vysoké adaptabilitě své firmy?
• Jak pracovat s flexibilními formami zaměstnávání?
• Jakými cestami reaktivně rozvíjet nově požadované kompetence zaměstnanců?
• Jak se připravit na nedostatek technických expertů ?
V PROGRAMU VYSTOUPÍ
JAN RAFAJ – Svaz průmyslu a dopravy ČR a ArcelorMittal Ostrava;
JAN PEŠEK a MATĚJ MATOLÍN – Toyota Peugeot Citroën Automobile;
JAROSLAVA REZLEROVÁ – Manpower Group; MONIKA BORŽÍKOVÁ – Siemens;
NOEMI GILL – Moduslink; KATEŘINA NOGOLOVÁ – Bang & Olufsen;
BRONISLAV PÁNEK – Ernst and Young; DAGMAR STLOUKALOVÁ – Ostroj
a ERIKA VORLOVÁ – RWE ČR
Forma konference: CASE STUDY BASED (kombinace vystoupení nejlepších expertů s praktickými případovými
studiemi, které představí přímo aplikovatelné metody).
Zlatí členové 2 vstupy zdarma, stříbrní členové 1 vstup zdarma! Využijte výhodného vstupu pro dva účastníky z jedné organizace.
Poplatek za účast na konferenci
Pro Zlaté členy 2 vstupy zdarma!
Poplatek za účast
1 účastník z organizace
2 účastníci z organizace
Hodnota 1 vstupu při účasti
2 zástupců z organizace
Odborná veřejnost
3 990 Kč
5 990 Kč
2 995 Kč
Členové PMF
2 990 Kč
4 490 Kč
2 245 Kč
Více na www.peoplemanagementforum.cz
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí
HR síla HR síla HR síla HR
sílajeHR
síla HR
síla HRHR?
síla Konference
HR síla HR síla
HR sílanaHR
síla HR
Jaká
přidaná
hodnota
se zaměří
přínos
HRsíla HR síla HR síla HR s
R síla HR síla HR sílazHR
síla HR
sílainterních
HR síla HR
síla HR síla
HR síla HR
HR síla
síla HR síla HR síla HR sí
pohledu
jeho
zákazníků.
Vydefinuje
jak síla
globální,
takHR
lokální
HR síla HR síla HR síla HR síla
HR
síla
HR
síla
HR
síla
HR
síla
HR
síla
HR
síla
HR
síla
HR
požadavky společností na současnou podobu servisu HR. síla HR síla HR síla HR s
Program představí čtyři příklady excelence
podle modelu Davida Ulricha:
1. Administrativní
expert
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla
HR síla HR síla HR
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
2. Advokát zaměstnanců
3. Agent změny
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla4.
HRStrategický
síla HR sílapartner
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla Speciální
HR síla HR síla
HR síla
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
cena
doHR
27.síla
3. 2015!
R síla HR síla HR síla HR 6síla
HR 7síla
HR síla
HR5síla
síla HR6síla
990HR
Kčsíla
(místo
990HR
Kč).síla
Členové
PMF
490HR
Kč (místo
490 HR
Kč).síla HR síla HR síla HR sí
HR síla HR síla HR síla HR
sílana
HRwww.peoplemanagementforum.cz/konference/
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
Více
VÝROČNÍ KONFERENCE
HR KNOW HOW
Síla HR
Aneb čtyři stupně k úspěchu!
20. 5. 2015, Slovanský dům, Praha

práce Pasti - PMF Studovna

Transkript

Podobné dokumenty

MLADÍ FILANTROPOVÉ

Skvělí lídři se nepřestávají učit

ELGPN Glosář

prezentace 1 - Věda v akci

Přidaná hodnota HR pro byznys - vyspělost českých

Kvalitativní monitorování a prognózování trhu práce