Rebranding vs Repositioning
Transkript
Rebranding vs Repositioning
Rebranding vs Repositioning Mnoho společností (včetně např. reklamních agentur) tápe v rozlišování pojmů „rebranding“ a „repositioning“ a často je vnímají jako synonym. Přitom právě jejich pochopení může znamenat rozdíl mezi úspěchem a neúspěchem a tedy i mezi tím, zda vynaložené prostředky přinesou užitek nebo se stanou zcela zbytečnou nákladnou investicí. Zatímco úspěšný rebranding (vytváření nového obrazu značky) je většinou součástí celého procesu repositionigu, sám o sobě představuje pouze kosmetické změny. Samotný rebranding může dobře fungovat např. ve světě rychloobrátkového zboží, kde nejsou vždy potřeba zásadní změny v identitě produktu. Ale jen zřídka je tomu stejně v B2B marketingu. Je tomu tak proto, že B2B marketing není postaven pouze na televizních spotech, inzerátech a designu obalů, ale je řízen především vztahy se zákazníky. Positioning Proces, kterým marketéři vytvářejí obraz produktu, značky nebo organizace v myslích jejích zákazníků (cílové skupiny). Positioning není objektivní, tj. nefunguje sám o sobě – spočívá ve vymezování vůči ostatním účastníkům daného trhu. Může mít dvě základní podoby: Repositioning Změna identity značky či produktu vzhledem k ostatním konkurenčním značkám či produktům v kolektivním vnímání cílového trhu. Depositionig Změna vnímání identity ostatních konkurenčních produktů či značek u cílového trhu. Existují samozřejmě i situace, kdy je rebranding dostačující při vytváření nové pozice značky v B2B trhu, nicméně nejsou příliš časté. Je tomu tak v případě, Rebranding kdy společnost má silnou a relevantní diferenciaci od Proces, při němž je produktu, značce nebo ostatních účastníků trhu a rebranding slouží pouze organizaci pomocí změn v logu, názvu, image a reklamě přiřazována nová identita. k tomu, aby lepším způsobem vyjadřoval, co firma již dělá. Rebranding často hraje významnou roli v repositioningu, ale až v pozdější fázi celého procesu a nikdy dříve než je identifikován optimální positioning a značková strategie. Repositioning jde hlouběji než rebranding. Vyžaduje: • • • • • • identifikaci správných trhů a jim odpovídajícího positioningu. Určení posunů ve vnímání nutných k tomu, aby společnost zaujala pozici, kde může optimálním způsobem realizovat zisk. Získávání správných zaměstnanců. Definování produktových nabídek. Identifikaci, představení a integraci nových postupů, které budou odrážet diferenciaci ve vztahu k zákazníkům, zaměstnancům a ostatním účastníkům trhu. Sladění marketingových nástrojů tak, aby podporovaly vyžadovanou pozici na trhu. V jednoduchém přirovnání si můžeme představit rebranding jako balení dárku – vybrat hezkou krabici, pěkný balicí papír a elegantní stuhu. Repositioning však zaručuje, že se obsah dárku bude líbit darovanému a že v pěkně zabalené krabici nedostane něco, po čem ve skutečnosti vůbec netouží. Několik příkladů Škoda ve Velké Británii – pouhý rebranding by nestačil Klasickým příkladem povedeného repositioningu je úspěch značky Škoda ve Velké Británii. Ta měla na tamním trhu image na úrovni vozidel Trabant u nás. Dokonce byla zdrojem vtipů typu „Víte proč má Škoda vyhřívané zadní sklo? Aby vás nezábly ruce, když ji roztlačujete.“ Po koupi značky koncernem VW bylo nutné zcela změnit vnímání značky. Pouhý rebranding by rozhodně nestačil. Proto byla zvolena strategie přesunu značky pozice „cheap brand“ do pozice „value for money brand“. Ta se projevila zvýšením ceny a silnou komunikační kampaní. Model Fabia byl například uveden pod sloganem „Fabia je tak dobré auto, že neuvěříte, že je to Škoda“. Komunikace spojená s viditelným zlepšením kvality (výsledky nezávislých testů) slavila úspěch, Škoda se stala jednou z nejdynamičtěji rostoucích automobilových značek a v jednu chvíli dokonce na své vozy musela zavést pořadníky kvůli poptávce převyšující nabídku. Nedůležitější změna však nastala ve vnímání značky – ta je nyní chápána jako výhodnější varianta vozů VW. Mobilní operátoři – cesta změn Repositioning spojený s komplexním rebrandigem prodělali všichni mobilní operátoři na českém trhu. Asi nejsilnější změna proběhla při sloučení ČTc a Eurotelu pod novým brandem O2. Nový vlastník potřeboval především změnit vnímání ČTc jako zkostnatělého polostátního molochu a spojit ji s dynamickým mobilním operátorem. Jejich strategie zněla sloučit obě firmy pod jednu značku a představit ji jako silného poskytovatele komunikačních, datových a obsahových služeb. Zbývající operátoři prodělali rebranding do image jejich globálních vlastníků. Každý však s poněkud jiným cílem. T‐Mobile potřeboval změnit neuchopitelné vnímání značky jako „toho druhého operátora“. Bylo to nutné především vzhledem k image u podnikových zákazníků. Zanikly tak lokální značky Paegas a Twist a pod novým globálním brandem T‐Mobile operátor atakoval pozici leadra trhu. Na velmi tenký led se pustil Vodafone, který převzal silnou a zavedenou značku Oskar. Tu změnil také na globální brand a hodlal tak pokračovat v již dříve nastartovaném procesu repositioningu z „cheap“ do „valu for money“ a vyšších segmentů. Svou pozici nejslabšího mobilního operátora však nezměnil a to pravděpodobně i v důsledku roztříštěné komunikace. Accenture – cesta k zítřku Několik repositioningů spojených s rebrandingem prodělala i konzultační společnost Accenture. Počátek značky se datuje do 80. let minulého století, kdy vznikla samostatná jednotka účetní společnosti Artur Andersen jako reakce na poptávku po strategických konzultacích. Z Administrative Services Division se stala Management Information Consulting Division (MICD). Ta však trpěla image značky Artur Andersen, která byla vnímaná jako příliš konzervativní a zaměřená pouze na oblast financí a účetnictví. Proto byl za spolupráce s reklamní agenturou Young & Rubicam repositiong, který strategicky definoval pozici značky. Poté proběhl rebranding na Andersen Consulting – nové jméno využívalo sílu mateřské značky a přitom se vůči ní dostatečně vymezovalo definicí své činnosti. Společnost se později oddělila a začal žít zcela nezávislým životem. Koncem 90. let potřebovala reagovat na měnící se podmínky trhu a definovat nově svůj positioning. Výsledkem byl rebranding na značku Accenture. Po krachu „dotcom bubliny“ musel být i tento nový positioning revidován – společnosti už nebyly ochotné platit pouze za konzultace, ale vyžadovaly jejich propojení a zavedení do praxe. Tak vznikla aktuální brand essence „Innovation Delivered“ vyjadřující positioning „From innovation to execution, Accenture helps accelerate your vision.“ Svět IT Mnoho příkladů rebrandingu najdeme i ve světě IT. Například odkup PC divize IBM společnosti Lenovo. Ta se rozhodla pro odvážný krok – i když měla možnost využít na západních trzích výhody spojení se zavedenou značkou IBM, opustila ji a začala komunikovat pouze svou značku Lenovo. I další příklady jsou spojené s odkupem společností: např. Norton CleanSweep, nyní součást Norton SystemWorks, byl původně Quarterdeck CleanSweep a svůj název změnil po pohlcení firmy Quarterdeck společností Symantec. Podobně je tomu i u mnoha produktů společnosti Microsoft, např. MS‐DOS, FoxPro nebo Visio. Neúspěšný rebranding Samozřejmě existuje i mnoho příkladů nepovedených rebrandingů. Našly by se i na našem trhu – namátkou můžeme jmenovat marné snahy změnit image Českého Telecomu před nástupem společnosti Telefonica. Jako jeden z nejhorší rebrandingů v dějinách je uváděn příklad britské poštovní služby Royal Mail a značky Post Office na brand Consignia. V roce 2001 byl proveden rebranding založený na slově „consign“. Tato změna však společnost uvrhla do takových problémů, že po pouhém roce byl oznámen návrat k původní značce. Náklady? 281 milionů liber (přes 10 mld. Kč). Společnost se dostala do problému s cash‐flow a její zaměstnanci se vzbouřili a odmítli nový název používat.