učící se strategie na prahu 21. století

Transkript

Klub strategických manažerů SSŘIP 4/05, 15. září 2005
UČÍCÍ SE STRATEGIE NA
PRAHU 21. STOLETÍ
Klub strategických manažerů SSŘIP
Ondřej Landa
14. září 2005, Expo 58
1
© Ondřej Landa, Inventa 2005
STRAT_1_Pietersen.ppt
UČÍCÍ SE STRATEGIE NA PRAHU 21. STOLETÍ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Je strategie v troskách ?
Rozdíly mezi strategií a plánováním
Strategie jako revoluce – zásadní inovace business modelu
Strategické způsobilosti pro turbulentní prostředí
Adaptivní strategie
Strategie a vůdcovství v učící se organizaci
4 kroky adaptivního strategického procesu
Kreativní situační analýza (5Cs)
Vize a strategické volby
Akční sjednocení organizace
Implementace a inovační experimentování
Umění exekuce
Cyklus rozvoje vůdcovství
Strategie jako stav mysli a trvalý diskurs
2
UČÍCÍ SE STRATEGIE NA PRAHU 21. STOLETÍ
5 KLÍČOVÝCH OTÁZEK
Je formalizovaná tvorba
strategie přežitkem ?
Je strategie vždy
- o revoluci v podnikání ?
- O hledání nového business modelu ?
Je strategické myšlení kvalitou,
kterou nutno pěstovat / rozvíjet
napříč všemi úrovněmi v podniku?
Jak chápeme pojem učící se
organizace = Jak měřit úroveň /
kvalitu LEARNING ORGANISATION ?
Vztah STRATEGIE – LEADERSHIP – EXEKUCE
? Je primární odpovědnost lídra na
straně strategie / vize / business modelu
nebo na straně exekuce, „getting things
done“ ?
3
JE STRATEGIE V TROSKÁCH ?
Jde o přežití ….
Fakta :
• 80% úmrtnost za 40 let :Jen 74 z 500 firem s
největší tržní kapitalizací v roce 1957 existovalo v
roce 1997
• Špičková podnikatelská excelence a výkonnost
jsou stejně vzácné jako talent – do 3 %
S&P 500 from 1957 to 1997: 74 members of the Class of ’57 were alive
in ’97; 12 (2.4%) of 500 outperformed the market from 1957 to 1997.
Source: Dick Foster & Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That
Are Built to Last Underperform the Market
4
Jde o přežití ….
„It is not the strongest of the species that survive, nor
the most intelligent, but the most responsive to
change.“
Charles Darwin
„Nepřežívají nejsilnější druhy, ani
nejinteligentnější, ale ty, které se
nevíce přizpůsobí změnám.“
5
• Igor Ansoff : Corporate Strategy (1965); Strategic
Management (1984); The New Corporate Strategy (1989)
• Allaint International University (California) : From Strategic
Planning to Strategic Management
• Michael Porter, C.K. Prahalad, Gary Hamel
• Mintzberg Henry : The Rise and Fall of Strategic Planning
„Ready, fire, aim, fire, aim, fire, aim..“ (1993)
• Shona Brown & Kathleen Eisenhardt : Competing on the
Edge : Strategy as Structured Chaos (1998)
………….
• When best-laid plans meet flawed reality
Financial Times, May 15 2005
6
STRATEGY AS STRUCTURED CHAOS
„10 LAWS“
1. Advantage is temporary
2. Strategy is diverse, emergent and complicated
3. Reinvention is the goal
4. Live in the Present
5. Stretch out the Past
6. Reach into the Future
7. Time pace change
8. Grow the strategy
9. Drive srategy from the business level
10. Rematch businesses to markets and articulate the
whole Podle Shona Brown & Kathleen Eisenhardt : Competing on the Edge :
Strategy as Structured Chaos
7
TVORBA STRATEGIE - TRENDY
1.We need to develop and implement
strategy FASTER
2.We must ensure BROAD
PARTICIPATION during strategy
development
3.We have to adapt / change
FREQUENTLY
(podle Kathleen Eisenhardt)
8
TVORBA STRATEGIE - TRENDY
Meg Whitman (CEO, eBay)
“Strategická
zasedání se musí
konat několikrát
týdně” in : New York Times
14.9. 2005
Cisco
eBay
Hewlett Packard
Market Cap: 116.63B
Market Cap: 51.83B
Market Cap:79.46B
P/E (ttm):21.03
P/E (ttm): 56.46
P/E (ttm):26.32
9
STRATEGY vs. EXECUTION ?
"The competitive difference is not in deciding what to
do, but in how to do it. Execution becomes
paramount." Larry Bossidy, CEO Allied Signal /
Honeywell
Execution: The Discipline of Getting Things Done
by Larry Bossidy and Ram Charan
Crown Business, 2002
"I spend a lot of time talking about values rather than
trying to figure out business strategies … Execution
is what spells the difference between success and
failure." Lew Platt, CEO, HP
10
Nový zajímavý hlas :
William G. Pietersen, Professor of
the Practice of Management,
Columbia Business School, New
York
„REINVENTING STRATEGY“ (John
Wiley & Sons, 2002)
„Successful strategy is essentially a response
to the Darwinian logic.“
11
Gary Hamel : Strategie jako revoluce
•
•
•
•
•
Competition between business models
(not products & services)
Next competitive advantage = Become
architect of industrial revolution . Not
once, but many times.
Challenge to complacent incumbents :
agressive newcomers
Strategy life cycles get shorter
Biggest risk : irrelevancy, not inefficiency
Bill Gates : „Microsoft is always 2 years away from failure“
Î Google Desktop 2 – Sidebar !!!!
•
Try harder - to differ!
12
•
•
•
•
•
•
•
•
End of incrementalism
Non-linear change, non-linear innovation
Not reengineering Î new business model
Your % - devoted to getting different
Strategy is easy only if your strategy is a derivation of
somebody else‘s strategy
Create the point of view about the future which is unique to
your organization
Develop the spirit of industry revolutionary
Solve foresight problems, not implementation problems
13
• Become architect of industrial transformation = create
organizational problems for the followers
• Reinvent & reconceive yourself again and again
• Build innovation into your organization (same way as quality!)
• Innovation of business models - requirements :
• market for ideas
• market for talent
• market for capital, not resource allocation !
• Create internal market for innovation !
• Introduce new voices into discussion about strategy and innovation
14
• What lenses (perpective) for our people to view the world
around ?
• Heretics needed, not prophets ! Destroy old orthodoxies.
• Learning from outside your industry = THE challenge
• Share of voice, share of influence
• From hands --> to brains --> to HEARTS : Let your
employees participate in the destiny of your organization
(not at fringe, not at margin !)
• Operationalize the freedom to imagine, to shape the
destiny
15
Inspiring Experience
To maximize the magic life´s wild ride. To
know that the land of marvels is not always
laid out for us to see, but must be actively
and relentlessly pursued to be discovered. To
let ourselves be drawn by the stronger pull of
the unknown. To be the guide on our journey
to a world of wonder. We will open you.
Challenging Conventions
To till irresistibly toward the flame – the big, the
new, the never been done. To know that it is the
profound responsibility of the few to change the
world for the many. To invite the many to a place
where things finally make sense. To believe that
accepted wisdom is an oxymoron. We will meet
you at the bonfire at the edge of the world.
Being One
To be bigger that ourselves. To be the common
cause. To believe in the power of collective
passion and yet to believe equally in the power
of one committed human being to change the
world. To invite and embrace inspiration from all
sources at all times. Together, as one, on our
noble voyge. We´ve got your back.
STRATEGIE A UČENÍ
“In the future, an organization’s ability to learn faster
than its competitors may be its only sustainable
competitive advantage.” Arie de Geus, 1997
„Schopnost podniku učit se rychleji
než konkurenti se může v
budoucnosti stát její jedinou
udržitelnou konkurenční výhodou.“
18
STRATEGIE A UČENÍ
ZMĚNA
VŮDCOVSTVÍ
ADAPTIVNÍ
PODNIK
UČÍCÍ SE
ORGANIZACE
ČEN
ENÍ Í
UUČ
STRATEGIE
19
STRATEGIE A UČENÍ
•
•
Efektivní učení je kořenem úspěšné adaptace
Učící se organizace = podnik, který se adaptuje
na nové podmínky
•
Pouze strategicky zaměřené učení je zárukou
úspěchu = budoucí konkurenční výhody
•
Vůdcovství – dvě dimenze strategického učení :
- motivovat ostatní k učení a tvořivosti
- orientovat učení na strategické inovace
20
STRATEGIE A UČENÍ
“Our predicament is the growing gap between the
volume of information and our ability to make sense
of it.”
Paul Saffo, Institute for the
Future
„Naše potíž spočívá v rostoucí
propasti mezi množstvím informací
a naší schopností je interpretovat.“
Î ZACÍLENÍ, STRATEGICKÝ FOKUS
21
STRATEGIE A UČENÍ
„The key challenge is to both create strategic focus
and continuously adapt to the changing
environment.“
Hlavní výzva je dvojí : jak vytvořit
strategický fokus, tak se neustále
přizpůsobovat měnícímu se
William G. Pietersen
prostředí.
22
STRATEGIE A UČENÍ
Five „Killer Competencies“
The Five Killer Competencies
1.
2.
3.
4.
5.
Insight: The ability to make
sense of the changing
environment
Focus: The ability to create an
intense focus on the right
things
Alignment: The ability to align
and mobilize the entire
organization behind this
strategic focus
Execution: The ability to
implement fast
Renewal: The ability to do
these things over and over
without stopping
PĚT KLÍČOVÝCH ZPŮSOBILOSTÍ
1. VHLED : Schopnost porozumět
měnícímu se prostředí
2. FOKUS : Schopnost intenzivního
soustředění na správné věci
3. SJEDNOCENÍ : Schopnost sjednotit a
mobilizovat celou organizaci na
strategický cíl / fokus
4. EXEKUCE : Schopnost rychlé
implementace
5. OBNOVA, INOVACE : Schopnost bez
přestání znovu a znovu opakovat tento
cyklus
23
STRATEGIE A UČENÍ
Five „Killer Competencies“
STRATEGICKÝM UČENÍM K ADAPTIVITĚ
Organizace, které ovládnou pět
„zabijáckých“ způsobilostí lépe než
jejich konkurenti, významně zlepší
své šance na dlouhodobé přežití.
24
CYKLUS STRATEGICKÉHO UČENÍ
UČENÍ
Porozumět měnícímu se prostředí
a poučit se z vlastních chyb
Tvorba strategie
EXEKUCE
Implementovat strategii
a experimentovat
s novými idejemi
ZACÍLENÍ
Učinit strategické volby
Implementace
strategie
SJEDNOCENÍ
Seřadit organizaci za strategickým cílem
25
STRATEGICKÉ UČENÍ
VŮDCOVSTVÍ
Provést
situační analýzu
Smyčka učení
Problémy a možnosti
Učení
Implementace
a experimentování
Exekuce
Cíle,
fokus
Stanovit vizi a
strategické volby
Sjednocení
Akční plán
Metriky a odměny
Kultura
Organizace
a procesy
Lidé
Mezery
26
PESTEL :
širší socioekonomické
prostředí
DYNAMIKA OBORU
PŘÍLEŽITOSTI
Ð
KONKURENTI
STRATEGICKÝ
FOKUS
Ð
KONKUREČNÍ
VÝHODA
ZÁKAZNÍCI
VLASTNÍ FIRMA :
Zdroje, způsobilosti,
Intelekt. kapitál
27
!!!
Zákazníci i konkurenti jako
síť vztahů
!!! Umění, dovednost
(a odvaha !!) formulovat
hypotézy
!!! Modelování budoucnosti
- strategické scénáře jako
konzistentní svazky hypotéz
„Increasingly, the battle for the best insights is becoming
the most decisive battle in the competitive wars.“
28
STRATEGICKÉ VOLBY
ZAMĚŘENÍ NA ZÁKAZNÍKA
Které zákazníky chceme obsluhovat ?
Jaká je jejich hierarchie potřeb ?
Co jim nabídneme ?
Špičková
ziskovost
VÍTĚZNÁ NABÍDKA
Co děláme jinak
nebo lépe než konkurenti ?
PĚT KLÍČOVÝCH PRIORIT
Které jsou ony jednotlivosti,
Které budou pro zákazníka nejvíc znamenat?
Větší
hodnota pro
zákazníky
29
SJEDNOCENÍ ORGANIZACE
(„alignment“)
The first task of the leader is to be the trumpet that sounds
the clear sound.
Peter Drucker
„Prvním úkolem vůdce je být
trubkou, která zní čistým,
jiskřivým tónem.“
30
ZACÍLENÍ, STRATEGICKÝ FOKUS
„One litmus test of a good strategy is that the firm has decided
not only what it will do, but also what it will not do.“
Lakmusovým testem dobré strategie
je to, že se firma rozhodla nejen pro
to, co bude dělat, ale také pro to, co
dělat nebude.“
31
SJEDNOCENÍ ORGANIZACE
(„alignment“)
Metriky a odměny
Systémy měření
a odměňování výkonu
Kultura
Struktura a procesy
Široce sdílená
přesvědčení, hodnoty
a chování
STRATEGIE
Design organizace,
rozhodovací procesy,
informační systémy
Lidé
Způsobilosti a motivace
32
STRATEGIE A KULTURA
„When the culture resists strategy, culture winns.“
William Pietersen
„Když kultura klade odpor
strategii, kultura (zpravidla)
vyhrává.“
33
STRATEGIE A KULTURA
Formování firemní kultury
je součástí strategického
systému firmy !
„Manage Your Culture – Or Be Managed By
It……. Get the culture wrong, and it doesn’t
matter what else you get right.“ William Pietersen
Viz případ Enron : kultura posedlého odměňování
ziskovosti
34
INTEGRATIVNÍ POJETÍ STRATEGIE
INTERAKČNÍ
STRATEGIE
KONKURENČNÍ
VÝHODA
KLÍČOVÉ
ZPŮSOBILOSTI
STRATEGICKÁ
ARCHITEKTURA
VÝKONOVÁ
KULTURA
35
STRATEGIE A KULTURA
Čtyři mylné představy
1. Firemní kultura je „nadstavbové“ klima, těžko
uchopitelné a prakticky neuchopitelné („opar
nad organizací“).
2. Kultura a strategie jsou dvě samostatné,
navzájem oddělené věci.
3. Kulturu není možno uchopit, měřit, odměňovat.
4. Vůdce musí „vykomunikovat“, jakou máme /
chceme mít kulturu.
36
FORMOVÁNÍ PODNIKOVÉ KULTURY ŠPIČKOVÝCH VÝKONŮ
PODPŮRNÉ PROSTŘEDÍ
AUTENTICKÉ
VLASTNICTVÍ
PROCESŮ
VIZUALIZACE
ZPĚTNÁ VAZBA
V REÁLNÉM ČASE
VIZE ZÁKLADNÍ
PŘESVĚDPODNIKU, FIREMNÍ
VÝSLEDKY
ČENÍ,
BUSINESS HODNOTY LEADERVÝKON PODNIKU
CHOV
Á
N
Í
+
SHIP
POSTOJE,
MODEL
L-SHIP
ODHODLÁNÍ
&
ETHICS
STANDARDY
STRATEGIE
CÍLE :
STRATEGICKÝCH
SYSTÉM
CÍLE :
VŮDCOVSKÝCH & MBO‘s
ODMĚN
INOVAČNÍCH
KPI‘s
MBO‘s
ZPŮSOBILOSTÍ
KPI‘s
37
Formování výkonové kultury
VÝCHODISKA A PROVOKACE 1-2
Podniková kultura musí být integrovanou součástí
strategického systému firmy
• ovlivňuje prožitky zákazníků
• rozhodujícím způsobem dotváří hodnotovou nabídku
• je zdrojem konkurenční výhody
Podniková kultura je „řiditelná“ ; musí být
cílevědomě formována, aby se stala hybnou
silou rozvoje podnikatelské výkonnosti firmy a
zdrojem jedinečných hodnot / prožitků
zákazníků
38
VÝCHODISKA A PROVOKACE 3 - 4
Výkonové pojetí kultury („kultura špičkových výkonů“) :
firemní hodnoty a normy se musí „všudypřítomně“
naplňovat v každodenním výkonovém chování všech
zaměstnanců na podporu poslání, vize a cílů podniku –
jinak koncept podnikové kultury jako součásti
strategického systému firmy zůstává pouhou ideou
„Řídit“ podnikovou kulturu znamená vytvořit podmínky pro
sebeřízení ke špičkovým výkonům :
•
•
•
nastavit firemní procesy a mechanismy tak, aby
neumožňovaly jiné chování
inspirovat, podněcovat, podporovat žádoucí chování,
eliminovat nežádoucí
„lidi to musí bavit“ Î „posedlost“ tvorbou hodnot
39
VÝCHODISKA A PROVOKACE 5 - 6
Kultura špičkových výkonů vyrůstá z autentické procesní
organizace :
•
•
•
•
•
•
•
lidé jako vlastníci procesů = správci, strážci, tvůrci a inovátoři svěřených procesů
procesně projektové týmy („party“)
projektově cílový přístup Î profily měřitelných výkonových cílů (BSC, MBOs, KPIs),
zákaznicky orientované standardy výkonu a rozvoje strategických, vůdcovských
a inovačních způsobilostí
Informatizace procesů Î zpětná vazba v reálném čase
eskalace odchylek
orientace na inovaci procesů Î samoobslužnost
Klíčovou složkou formování a rozvíjení podnikové kultury
špičkových výkonů je transformační vůdcovství, transformační
styl vedení – na vrcholu organizace i na všech úrovních.
VEDENÍ JE MOTOREM A VZOREM !!
40
CYKLUS ROZVOJE VŮDCOVSTVÍ
UČENÍ
Porozumět měnícímu se vlastnímu Já
a výzvám vůdcovství vyplývajícím z vašeho okolí
EXEKUCE
Implementovat akční plány
a naplnit Krédo. Získat
a využít zpětnou vazbu.
ZACÍLENÍ
Proměnit porozumění
v priority a akční plány
pro rozvoj vůdcovství
SJEDNOCENÍ
Sjednotit vnitřní přesvědčení a hodnoty
s koncepcí vůdcovství – vytvořit vlastní Krédo vůdce
41
The Strategic Learning Document
podle Williama G. Pietersena
1. A summary of the key
insights generated by the
Situation Analysis
2. The Vision Statement
3. The Strategic Choices and
a list of the Key Priorities
4. The gaps that must be
closed in order to achieve
the priorities
5. The plan for aligning the
organization behind the
strategy
6. A list of experiments to
stimulate further learning
1. Souhrn hlavních inspirací
zformulovaných v průběhu
situační analýzy
2. Vize
3. Strategické volby a seznam
klíčových priorit
4. Mezery, které je nutno překonat,
aby bylo dosaženo priorit
5. Plán pro sjednocení organizace
na podporu strategie
6. Soupis experimentů ke stimulaci
dalšího učení
42

učící se strategie na prahu 21. století

Transkript

Podobné dokumenty

prezentace ke stažení zde - Společnost pro strategické řízení

číst - ARCHIV - Vedneměsíčník

prezentace ke stažení zde... - Společnost pro strategické řízení

Lodězdarma

Spotřebitel včera, dnes a zítra

Jaroš - Filosofie dnes - Univerzita Hradec Králové

Ceník volitelné výbavy pro modely FOUR WINNS 2009 (v Kč bez DPH)

Innoforum věnované Leadershipu