Desatero přípravy dobrého marketingového plánu

Plánování, analýza a reporting
Desatero přípravy dobrého
marketingového plánu
Marketing není jenom reklama. Je to funkce týkající se všech procesů ve firmě,
vlastně je propojuje do jednoho celku. Určuje to, jak zákazníci vnímají firmu
a její produkty, jak zaměstnanci vnímají postavení firmy na trhu a své místo v ní,
stará se o goodwill, tedy o dobré jméno firmy v očích veřejnosti. A také přináší
podněty, jak vnímat nové příležitosti na trhu a jak se vyhýbat ohrožením. To vše
je užitečné dělat s rozmyslem – mít plán.
Ing. Jaroslav Halík, MBA, Ph.D.
konzultant marketingového řízení, Fakulta mezinárodních vztahů VŠE
N
ež začneme připravovat
marketingový plán, je třeba
definovat místo marketingu ve firmě. Co od něho očekáváme,
jaké úkoly má plnit a jak vyčíslit jeho
přínos pro hospodářský výsledek.
Pokud to neuděláme, sklouzneme
k (bohužel častému) jevu, že marketing prostředky firmy pouze utrácí
a žádné hmatatelné peníze nepřináší. Předkládáme deset rad, jak dobrý
marketingový plán vytvořit.
Rada č. 1 – přizvěte
marketing k rozhodování
Nechte zástupce marketingu, aby se
podíleli na tvorbě vrcholové strategie společnosti. Pověřte je sestavením tzv. PEST a SWOT analýzy,
tedy rozborem vnějších a vnitřních
faktorů, které ovlivňují vaše podnikání. Je potřeba selského rozumu
a schopnosti podívat se na firmu
z odstupu, definovat hlavní cíle, nezabíhat do přílišných detailů, ale zároveň vycházet se solidních primárních a sekundárních výzkumných
údajů. Platí zásada: jestliže něco funguje, neměníme to. Analýzy se pak
vlastně soustředí pouze na ty oblasti,
v nichž tušíme možnost zlepšení.
Rada č. 2 – vymezte
pole působnosti pro
marketing a prodej
Před formulováním úkolů v marketingovém plánu je třeba jasně definovat činnosti, kompetence, zdroje
a odpovědnost oddělení prodeje
a oddělení marketingu. Malé firmy
říjen 2013
Sales Manager
3
Plánování, analýza a reporting
to mají složitější, protože obě funkce většinou vykonává stejná osoba.
Jedná se však skutečně o odlišnou
práci. Marketing se stará o vize, příležitosti, získávání nových zákazníků, přenáší informace do procesu
tvorby produktů a jejich značek,
cen, distribuce a propagace. Prodej
pak na těchto zásadách a principech
staví své prodejní techniky, organizaci, řízení prodejců a koncové
ovlivňování zákazníků. Marketing
zvyšuje hodnotu firmy využíváním
tržních příležitostí. Prodej se stará o maximalizaci objemů v rámci
dané marketingové strategie. Obě
součásti jsou nezastupitelné a musí
spolu dobře spolupracovat.
Každý cíl musí být:
S
specific – konkrétní: např.
„získáme 50 nových zákazníků, kteří se dohromady
budou podílet na celkových tržbách 15 procenty, nikoli „získáme
nové zajímavé zákazníky”
measurable – měřitelný: např. „otevřeme pět
nových poboček v Jihočeském kraji“, nikoli „zlepšíme
organizaci prodeje“
aligned – sladěný: např.
„pokud prodeje klesnou
o víc než 10 procent,
spustíme reklamní kampaň“,
nikoli „na podzim opět spustíme
reklamní kampaň“
realistic – realistický: např.
„pro rizikový zahraniční
trh ustanovíme do konce
pololetí obchodního zástupce“,
a nikoli „na novém zahraničním
trhu rozvineme síť vlastních
prodejen“
timely – definovaný
v čase: např. „v květnu
uvedeme na trh nový inovovaný produkt”, nikoli „budeme
se snažit uvést na trh inovovaný
produkt“
M
A
R
T
4
Sales Manager
říjen 2013
Rada č. 3 – buďte „smart“
Při formulaci marketingových cílů je
dobré držet se známé mnemotechnické pomůcky používané v projektovém řízení a koučinku – SMART.
Nezapomínejme, že řada marketingových cílů na strategické úrovni
je vlastně totožná s cíli korporátními
(celopodnikovými). Teprve na taktické a operativní úrovni formulujeme konkrétní úkoly pro jednotlivé
pracovníky marketingového oddělení, mající na starosti marketingový výzkum trhu (zákazníků, konkurence, veřejnosti a marketingového
okolí) a politicko-legislativních či
ekonomických, kulturních a technologických faktorů ovlivňujících
podnikání), dále řízení produktů
a značek (brand manažeři), řízení
goodwillu a image firmy (mluvčí,
PR manažeři) a řízení reklamních
kampaní (media planners/ buyers).
Rada č. 4 – nechte
marketing formulovat
vize
Nechte marketing zformulovat konečné znění mise a vize podniku.
Jde o to, že se stejná klíčová slova pak
objevují v reklamních kampaních,
propagačních materiálech, na webových stránkách, při akcích v oblasti
public relations a v tréninkových
programech pro vlastní zaměstnance. Právě marketing vytváří způsob
vnímání firmy, jejích lidí a produktů, ne výroba, prodej ani finance.
Marketing je tvůrcem značek, ať už
se pod nimi prodává cokoli.
Rada č. 5 – dejte
marketingu šanci utvářet
obraz firmy
Analýza konkurence, její neustálé
sledování, porovnávání s naší firmou a hledání strategie boje proti
ní jsou též základními funkcemi
marketingu. Pracovníci ve výrobě
znají technické detaily a umí řídit
proces výroby. Pracovníci obchodu
ovládají jednání se zákazníky a řídí
prodejní aktivity. Finanční ředitel sleduje pohyb peněz, majetku
a hospodářského výsledku. Marketing je však „duší“ celého mechanismu, cítí příležitosti, varuje před
hrozbami a stará se o správný obraz toho, co děláme. Obraz v očích
zákazníků, státu, veřejnosti a také
v očích konkurence. Svými tiskovými zprávami, veřejnými projevy
a mediálními kampaněmi vytváří
obrazy a sdělení, která jsou přijímána jako pravdivá a skutečná. Je
tvůrcem očekávání, může vytvářet
potřeby, umí i interpretovat minulou zkušenost v náš prospěch. Nesmí připustit, aby si ostatní účastníci trhu sbírali informace, jaké chtějí,
a interpretovali je, jak se jim zachce.
Náhled musí být jednotný, srozumitelný a pozitivní.
Rada č. 6 – marketing
nechť má prostor
k analýze
Jak již bylo zmíněno, analýzu SWOT
bychom měli svěřit do rukou členů marketingového týmu. Silnou
či slabou stránkou firmy může být
takřka cokoli. Někdy se přeceňují
schopnosti výroby a logistiky, jindy
se podceňují dopady pomalé a drahé organizační struktury firmy.
Přehlíží se potenciál outsourcingu
či zahraničních kontaktů, nevyužívá se potenciál značky, soupeří se
snižováním cen v momentě, kdy
by stačilo změnit zákaznický servis,
platí se zbytečné sumy za mediální
kampaně, a přitom by stačilo posílit propagaci na místech prodeje
atd. Výkonné složky firmy bývají
přehlceny rutinní prací a nezbývá
jim čas zabývat se analytikou. Proto
zaměstnancům vašeho marketin-
Plánování, analýza a reporting
gového oddělení dejte dostatečný
prostor k plnění analytických úkolů.
Rada č. 7 – aktivity
marketingu musí
směřovat i „dovnitř firmy“
Důležitá role marketingu nastává
v momentě formulace realizačního plánu firmy, tedy při alokování
zdrojů, kompetencí a odpovědnosti napříč organizační strukturou
a v daném časovém harmonogramu. Přesně v této chvíli zajišťuje
marketing všeobecnou informovanost všech složek firmy, podporuje
jejich motivaci a přesvědčuje všechny o nutnosti vzájemné spolupráce.
Je-li marketing špatný, pracoviště
i jednotlivci ve firmě mezi sebou
soupeří, zatajují si data, neprovazují kontakty a závidí si. Je to jako
stroj: buď je dobře promazaný a je
jasné, kam směřuje, anebo je zašlý
a rozpadá se. Je-li tzv. vnitřní mar-
keting dobrý, proběhne sestavení
realizačních plánů napříč celou firmou hladce a za přátelské a aktivní
podpory všech zúčastněných.
Rada č. 8 – dobře plánujte
rozpočet na marketing
Každý marketingový plán obsahuje
také marketingový rozpočet. Správný rozpočet musí zaručit, že se investice do plánovaných aktivit nejen
vrátí, ale také přinese zisk. Z toho
vyplývá, že musí být propojen s celkovými podnikovými financemi,
v rámci kterých se zdůvodní návratnost jako u jakéhokoli jiného
projektu. Při žádosti o alokaci peněz na marketing nestačí používat
pouze argumenty jako růst prodeje,
růst tržního podílu, obsazení nového tržního segmentu, zvyšování
úrovně povědomí o značce a podílu
v myslích cílové skupiny (tzv. share
of mind) apod. Finanční ředitel
chce slyšet čísla, např. nějaký ukazatel rentability kapitálu vloženého
do projektu (zisk/vložený kapitál),
rentability tržeb (zisk/tržby), obratu
majetku marketingového oddělení
(tržby/stav majetku), relativní vázanosti stálých aktiv na marketingovém projektu (stálá aktiva/roční
tržby), údaj o tom, jak bude projekt
ovlivňovat zadluženost firmy (celkové dluhy/celková aktiva) a v neposlední řadě o vlivu na běžnou
likviditu (krátkodobá aktiva/krátkodobé dluhy). Vidíme, že marketingové aktivity nelze financovat
jakoby „vně“ běžných firemních peněžních toků. Co je však těžké, je
určit, kdy daný výsledek vyplynul
čistě z marketingové aktivity a kdy
z kombinace aktivit jiných.
Marketing se uplatňuje
v každém článku „řetězce
přidané hodnoty“
říjen 2013
Sales Manager
!
5
Plánování, analýza a reporting
Rada č. 9 – přínos
marketingu vyčíslete
Klíčem k tomu je vytvoření evidence o podílu marketingových aktivit
na realizaci jednotlivých firemních
procesů. Činnost každé firmy lze
vidět jako sled navazujících procesů
od výzkumu a vývoje přes produkci
komponentů, jejich následnou finalizaci v hotové výrobky, distribuci
do místa prodeje a jejich konečnou
směnu za peněžní prostředky. Tento tzv. „řetězec přidané hodnoty“
(value-adding-chain) transformuje
vstupy s určitou tržní hodnotou ve
výstupy, hotové produkty s vyšší
tržní hodnotou. Marketing hraje
roli v každé fázi řetězce.
V oblasti výzkumu a vývoje by
měl marketingový plán pracovat
s měřitelnou jednotkou počtu inovačních impulzů. Inovovat lze zboží, vztahy k dodavatelům, zaměstnancům, odběratelům, veřejnosti,
6
Sales Manager
říjen 2013
médiím a státu, dále se neustále inovují ceny, prodejní techniky, komunikační nástroje, obchodní koncepce, positioning značky atd. Při
realizaci inovace nechť je podíl impulzu přineseného marketingem 50
procent z hodnoty přínosu, s tím, že
se postupně snižuje úměrně realizačním nákladům. Ve finále se přínos marketingu vyčíslí poměrným
ukazatelem efektivity projektu.
Na produkci komponentů a jejich kompletaci v hotové výrobky se
marketing podílí přenášením informací o zákaznických preferencích
do výroby a podporou nákupního
oddělení při výběru a udržování
dobrých vztahů s dodavateli. Zde
je pochopitelně omezení výrobními
náklady výraznější, a proto nechť je
výchozí podíl marketingu 20 procent z hodnoty přínosu. Toto procento se dále modifikuje v závislosti
na míře úspěchu testování prototy-
pů a poměru kvalita/cena ze strany
dodavatelů.
Vyčíslení přínosu marketingu
v distribuci je duální. Jednak měříme zvýšení produktivity práce
prodejců a jednak míru přidané
hodnoty zákazníkům. První lze měřit prostým poměrem nákladů a výnosů na jednu „prodejní jednotku“.
Marketing zde hraje roli organizační a motivační. Klesají-li náklady
na distribuci při stále vzrůstajících
příjmech z prodejů, jsou marketingové aktivity finančně přínosné a je
třeba v nich pokračovat. Příkladem
je přechod z „kamenných“ obchodů na nákupy on-line, e-banking,
e-katalogy s možností virtuálních
návštěv ve firmě, přeměna prodejců
v osobní poradce zákazníků (např.
v bankách), home shopping, produkty all-in-one atd.
Přidaná hodnota zákazníkům se
měří poměrem zákazníkových ná-
Plánování, analýza a reporting
kladů na získání zboží (sběr informací, porovnávání alternativ, vlastní akt nákupu a zaplacení kupní
ceny, ponákupní náklady – CRM)
vůči peněžním příjmům, které od
zákazníka dostáváme. Marketing
musí všechny tyto informace o zákaznících shromažďovat a vyhodnocovat. Přínos marketingu je tím
hodnotnější, čím je rozpětí mezi
zákazníkovými náklady a našimi
příjmy širší.
Asi nejobtížnější je peněžní vyjádření přínosu marketingu ke
stanovení „správné“ ceny pro zákazníka. Základem každé ceny
je nákladová kalkulace a zisková
přirážka (marže). Hodnota značky, a zde je přínos marketingu,
však může tuto kalkulaci významně modifikovat. V řadě případů
je fenomén „vnímané hodnoty“
(percieved value pricing) natolik
důležitý, že zcela zastiňuje význam
nákladové kalkulace (např. chytré
telefony, móda, kosmetika, zábava, cestování, tabák, alkohol). Přínos marketingu zde pak vyčíslíme
jako poměr výrobních, odbytových
a mediálních nákladů vztažených
k celkovým peněžním příjmům
z prodeje. Tyto výpočty lze sestavovat podle produktových kategorií, podle organizačních jednotek
firmy nebo podle zákaznických
portfolií. Právě způsob využívající
zákaznických portfolií je nejvíce
doporučován, protože umožňuje
sledování ukazatele podílu na zákazníkovi (share-of-wallet), tedy
procentuální podíl naší firmy na
celkovém, zpravidla ročním objemu všech nákupů každého jednotlivého zákazníka.
V oblasti marketingové komunikace je naopak situace nejjednodušší. Existují dvě roviny vyčíslení
přínosu marketingu – efektivnost
nákupu mediálních prostředků
a účinnost dopadu reklamního sdě-
lení na mysli zákazníků. Při nákupu mediálních prostředků obvykle
pracujeme s tzv. media plánem. Ten
vybírá nejvhodnější nosiče sdělované informace (televizi, rozhlas, tisk,
venkovní reklamu, internet) a snaží
se o jejich správné zacílení a nejnižší pořizovací cenu. Přínos marketingu se v tomto případě vypočítává
jako poměr síly reklamního zásahu
k jednotce vynaložených prostředků (ukazatele GRP, OTS, TRP, TAI
a CPT). Co se týká měření účinnosti reklamy, rozhodující je míra změny chování cílových zákazníků od
momentu zasažení reklamou, přes
dobu rozhodování se o nákupu, až
do momentu projevení spokojenosti (opakování nákupu).
Radou č. 10 – využívejte
nové technologie
Metody jako recall test (do jaké
míry je recipient schopen si vzpomenout a reprodukovat přijatou
informaci), recognition test (do jaké
míry je recipient schopen odlišit reklamní sdělení od obdobných), test
znalosti značky (spontánní vybavení, znovupoznání, asociace se značkou), copy test (zapamatování si inzerátu do 24 hodin/po jednom dnu/
jednom týdnu) a G-score (ukazatel
zapamatovatelnosti billboardu) ještě nepředpoví, zda se zákazník bude
chovat předvídatelně.
Je třeba doplnit tyto metody o tzv.
hloubkové rozhovory o motivaci
k nákupu a v současné době stále
více používanou metodu zjišťování
podvědomých a instinktivních impulsů ke konání, založených na psychoanalýze a lékařských technologiích magnetické rezonance (fMRI)
a elektroencefalografie (EEG). Někteří autoři označují tyto techniky
za dosud nejlepší „detektor lži“ na
světě a za dosud nejlepší prostředek identifikace vztahu senzorické-
ho impulzu a následného chování.
Vzhledem k tomu, že lze těmito
prostředky de facto číst lidskou paměť a řídit lidské vzpomínky, je to
zatím nejdokonalejší prostředek
vyčíslení účinnosti marketingových
aktivit na člověka – spotřebitele.
Buďte flexibilní
Marketingový plán slouží jako podkladový dokument pro řízení firmy.
Není to statický ani dogmatický
dokument. Znamená to, že dojde-li během roku ke změně výchozích
faktorů, na nichž byl postaven, musí
dojít i k proměně plánu. Proto sestavujte plány minimálně tři – optimistický, běžný a pesimistický – a revidujte je alespoň jednou za kvartál.
Neměnný plán na papíře nic neznamená, plánování jako neustálé
reagování na vznikající situace je
vším (Plan is nothing – Planning is
everything).
Variantní marketingový plán
nám pomůže snížit podnikatelské
riziko tím, že vlastně simuluje marketingové aktivity „nanečisto“.
Pracujete-li ve firmě s různými
typy zákazníků (tzv. tržními segmenty), sestavte nejdříve marketingové plány pro každý segment
zvlášť, jako kdyby to byly samostatné projekty. Pak identifikujte styčné
body. Tedy, které zdroje a aktivity
lze použít univerzálně a které jsou
specifické. Můžete tím ušetřit mnoho peněz při realizaci.
Na závěr jednu radu ze života.
Zapojte do tvorby marketingového
plánu co nejvíc kolegů z různých
částí firmy. Měli byste totiž dobře
rozumět tomu, čím jsou pro firmu
přínosní, a být tak schopni tyto přínosy správně přeformulovat do podoby přínosů pro zákazníky. Má to
i druhý efekt: každý bude rozumět
tomu, co a proč vlastně marketing
dělá.
říjen 2013
Sales Manager
7