MBAce in Management for Competitiveness

Transkript

Vzdělávací program Master of Business Administration Czech Executive
v řízení pro konkurenceschopnost
Dokumentace modulu:
Organizace, prostředí, chování a řízení organizace
16. a 17.11.2013
Lektorský tým výukového modulu
Ing. Miloš Drdla, Dr., MBA
Vysokoškolský učitel, zaměření na problematiku managementu a procesu
implementace strategických změn v organizacích, 20 let zkušeností v různých
akademických a výkonných funkcích. Absolvent Vysokého učení technického v Brně,
obor ekonomika a management, doktorát v oblasti využití fuzzy – logiky v
podmínkách mezinárodních finančních obchodů, MBA Nottingham Trent University,
Velká Británie. Absolvent stáží a odborných pobytů ve více než 20 zemích, publikační
činnost.
Kontakty: [email protected], 775 958 734
Ing. Pavel Svobodník, MBA
Dlouholetý lektor a konzultant manžerských programů MBA a MSc, zkušenosti
s vnitropodnikovým vzděláváním na všech úrovních. Absolvent VUT v Brně
a následně britského programu MBA na Nottingham Trent University. Bohatá řídící
praxe v komerčním prostředí např. AHOLD, WINSTON, THOMAS International
doplněná o lektorské a konzultační zkušenosti v desítkách organizací a v rámci
několika vzdělávacích projektů celostátního charakteru. V rámci výuky se
specializuje na problematiku organizačního chování, strategického řízení organizace
a osobního rozvoje managementu organizací.
Kontakty: [email protected], 736 626 318
Master of Business Administration Czech Executive
Organizace, prostředí, chování
a řízení organizace
(dokumentace k modulu)
2013/2014
Autoři tohoto studijního materiálu prohlašují, že tento zpracovali v souladu s mezinárodními autorskými právy. Autoři se zavazují
uhradit veškerou škodu vzniklou jejich případným porušením.
Organizace, organizační chování a řízení ©
[email protected]
2013/2014
Obsah
1
1.1
1.2
1.3
1.4
Identifikace studijního modulu
Vyučující a konzultanti
Představení modulu a cíle výuky
Získané kompetence a znalosti
Závěrečná práce modulu a její hodnocení
2
Strategické řízení
Strategické řízení organizace
Implementace strategie jako proces řízené změny
2.1
2.2
3
Doporučená literatura
4
Zadání a náměty pro samostudium
5
Prezentace k modulu
Organizace a management organizace
Strategické řízení a struktura firemních strategií
Akceptace změn v organizaci a její flexibilita
Modely zavádění změn do organizace
5.1
5.2
5.3
5.4
6
Přílohová část
Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.
3
1. Identifikace studijního modulu
1.1 Vyučující modulu
Interní lektor Centra akademických a vzdělávacích služeb, lektor manažerských programů Brno International Business School a odborný asistent Provozně ekonomické
fakulty MZLU v Brně. Garant vysokoškoslkých modulů Organizace, organizační chování a řízení, Organizační sturktury a změny, Rozvoj podnikání a modulu Bankovnictví
a pojišťovnictví. Více jak 20 roků akademické praxe, bohatá konzultační činnost pro
komerční organizace. Aktivní účast v mnoha domácích i mezinárodních projektech
vzdělávacího a výzkumného zaměření. Více jak 20 studijních textů, účast na 5 publikacích, 40 příspěvků na konferencích (domácí i zahraniční). Více jak 70 studijních a
pracovních pobytů v zahraničí ve vice než 20 zemích.
tel.: +420 702 054 264
e-mail: [email protected]
Interní lektor Centra akademických a vzdělávacích služeb, dlouholetý lektor a konzultant manžerských programů MBA a MSc, bohaté zkušenosti s vnitropodnikovým
vzděláváním na všech úrovních. Absolvent VUT v Brně a následně britského programu
MBA na Nottingham Trent University, účastník řady specializovaných kurzů jak obecně metodického, tak i úzce odborného zaměření. Bohatá řídící praxe v komerčním
prostředí AHOLD, WINSTON, THOMAS International doplněná o lektorské a konzultační zkušenosti v desítkách organizací a v rámci několika vzdělávacích projektů
celostátního charakteru. V rámci výuky se specializuje na problematiku organizačního
chování, strategického řízení organizace a osobního rozvoje managementu organizací.
Spoluautor studijních textů, účast na odborných konferencích a seminářích.
tel.: +420 736 626 318
e-mail: [email protected]
Organizace modulu:
garant modulu, lektor, konzultant
lektor, konzultant
4
1.2 Představení modulu a cíle výuky
Modul Organizace, organizační chování a řízení je zaměřený vysvětlení základní
problematiky organizačních procesů, role managementu v organizaci, chování organizace jako takové a především na role a chování lidí v organizaci. Modul sestává ze čtyř
základních komponent, které na sebe logicky navazují:
1.
2.
3.
4.
Metody zavádění změn do organizace
Předmětná problematika je poměrně široká, věnuje se jí spousta teoretiků, na dané
téma byla napsána spousta knih a pojednání. V anglické terminologii se dané téma
označuje zpravidla jako Organisational Behaviour. Vzhledem k omezenému časovému
prostoru na výuku a maximálně praktickému pojetí dané problematiky se zaměříme
zejména na čtyři výše uvedené komponenty.
Prvý blok je zaměřený na obecnou problematiku organizace, základní principy organizačního chování a především pak roli managementu v organizaci. Znalost těchto základních principů umožní analytický pohled na organizaci jako takovou a ve své podstatě umožní její další zkoumání, respektive konstruktivní přístup k budoucímu rozvoji.
V této souvislosti bude zmíněna problematika teoretického instrumentária, běžně používaná řídícími pracovníky v každodenní praxi.
Druhý vzdělávací blok je zaměřený na problematiku řízení organizace, zejména pak
na oblast strategického řízení. Tato poměrně široká oblast je postavena na teoretické
platformě Johnson, G., Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, 3rd ed. New York,
Prentice Hall, 1993. Posluchači se seznámí s problematikou strategického řízení obecně, problematikou strategické analýzy v jejích jednotlivých úrovních, zejména pak
s problematikou vyvozování strategických závěrů, následně s problematikou strategických úrovní a formulace strategií pro jednotlivé řídící stupně a v neposlední řadě bude
věnován prostor srovnání s dalšími strategickými proudy a pohledy.
Třetí vzdělávací blok je zaměřen na problematiku implementace změn v organizaci,
respektive na vytváření podmínek pro akceptaci změn. Formulace odpovídající strategie je pouze jedním ze dvou důležitých kroků. Druhým stejně významným krokem je
schopnost implementace strategie a její dlouhodobá akceptace organizací, respektive
lidmi, kteří organizaci tvoří. Problematiku zvyšování flexibility lze považovat za jeden
z významných faktorů konkurenceschopnosti a budoucí schopnosti přežít v konkurenčním střetu.
Poslední čtvrtý blok je věnován problematice implementace strategie do podmínek
organizace a to cestou teoretických, zároveň dlouhodobě ověřených modelů.
5
Cíle výuky lze ve své podstatě rozdělit do několika oblastí, které spolu vzájemně souvisejí. Na tyto cíle se zaměřuje jak příprava, tak výuka samotná a především pak následné samostudium a zpracování osobního úkolu.
1. Oblast teoretická
2. Oblast získaných znalostí a zkušeností
3. Oblast vytvořených návyků získaných osobním aktivním přístupem
Prvou komponentou, oblastí výuky je samostatná příprava a aktivní účast ve výuce.
Posluchač by se měl seznámit s danou problematikou ještě před zahájením výuky
samotné, měl by si projít dokumentaci k modulu. V rámci výuky se pak seznámí jak
s teoretickými předpoklady problematiky organizace a jejího chování, ale především
pak s praktickými příklady, které danou problematiku vysvětlují. Důležitou součástí je
i identifikace související literatury a širokého spektra informačních zdrojů, které lze
použít při dalším samostudiu, či rozšiřování znalostí. Základní komponenty modulu
posluchače seznámí s problematikou organizace a organizačního chování,
s problematikou lidského faktoru v organizaci, zejména pak s rolí managementu organizace na jeho jednotlivých stupních, následně s problematiku implementace strategie do podmínek organizace a jejím dlouhodobým naplňováním. Forma výuky je
vedena tak, aby diskutovaná problematika korespondovala s reálnou praxí posluchače, respektive aby získané znalosti bylo možno okamžitě konfrontovat s vlastními zkušenostmi z každodenní praxe.
Druhou oblastí je výměna znalostí a zkušeností, která probíhá nejen mezi vyučujícím,
ale zejména mezi posluchači samotnými. Cílem je tedy výměna názorů a vlastních
zkušeností. Mnohá témata diskutovaná v rámci výuky mohou být chápána odlišně
v různých oborech, v odlišných podmínkách jednotlivých organizací, případně odlišně
podle naturelu konkrétního člověka. Diskusí osobních postřehů a odlišných názorů na
problematiku lze vytvořit prostor pro hledání nových pohledů a nových řešení. V této
souvislosti lze doporučit zejména aktivní přístup v průběhu výuky.
Třetí oblastí je vytvoření vlastního pohledu na danou problematiku, nejlépe cestou
vlastní zkušenosti. Důležitou součástí výuky je zpracování konkrétního úkolu souvisejícího s danou problematikou, v tomto případě s formulací strategie organizace a její
implementací do reálných podmínek. Úkolem posluchače je identifikace problému, jeho vyřešení a zpracování příslušného prováděcího reportu. Touto cestou a pod vedením konzultačního týmu získá posluchač vlastní pohled na danou problematiku a zároveň vyřeší reálný úkol reálné organizace.
6
1.3 Získané kompetence a znalosti
Absolvování modulu Vám umožní získat velmi dobrou orientaci v problematice organizace jako takové, v problematice organizačního chování a problematice strategického
řízení a implementace strategie. Budete moci posoudit vztahy mezi organizačními
strukturami, kulturou a strategiemi. Toto přispěje k pochopení některých možností
změn organizace s přihlédnutím ke všem podstatným vazbám a vývojovým tendencí ve
světě podnikání.
Po absolvování modulu by posluchač měl být schopen:
-
Pohledu na organizaci jako živý, strukturovaný organismus
-
Kritické analýzy existujících procesů v organizaci
-
Kritického pohledu na cíle organizace a způsoby jejich dosahování
-
Kritického pohledu na flexibilitu organizace a schopnost absorpce změn
-
Konstruktivního přístupu k formulaci cílů organizace a jejich implementaci
-
Kreativního přístupu k dlouhodobému rozvoji organizace
Rozvoj osobních znalostí a dovedností studentů
Během tohoto modulu budou studenti rozvíjet schopnosti a dovednosti, které jim
umožní kritický pohled na zvolenou organizaci, identifikaci probíhajících procesů a
stanovení adekvátní reakce, volbu nástrojů a postupů v rámci procesu řízení organizace, zejména pak strategického řízení.
7
1.4 Závěrečná práce modulu a její hodnocení
Cílem závěrečné práce modulu je demonstrace aktivního přístupu k řešení konkrétní
problematiky strategické analýzy, formulaci strategie a plánu její implementace v organizaci. Tento plán by měl reagovat na konkrétní situaci a prezentovat Vaši schopnost
provázat analytické a konstruktivní myšlení. Výsledný materiál by měl být jak analytického, tak i návrhového charakteru. Spektrum úkolů, které můžete pro tento účel použít
je skutečně široké, stejně tak i případné teoretické instrumentárium.
Vaším úkolem je demonstrovat schopnosti řešit konkrétní situace a zpracovat určitou
formu konzultačního reportu. Koncipujte Váš materiál tak, aby měl svého příjemce a aby byl pro tohoto příjemce konkrétním přínosem! To znamená, investujte svůj čas, svoji energii a své znalosti do řešení naprosto konkrétní situace a využijte přitom zkušeností a znalostí získaných studiem tohoto modulu.
Zadání závěrečné práce modulu
„Pro Vámi zvolenou organizaci zpracujte zjednodušenou strategickou analýzu, formulujte základní strategická doporučení a navrhněte způsoby jejich zavedení do praxe“.
V prvé řadě identifikujte organizaci, která bude předmětem Vašeho zájmu. Optimální
volbou bude taková organizace, kterou poměrně dobře znáte, nebo ke které máte
dobrý přístup. Jedná se zejména o dlouhodobý přístup k informacím týkajícím se dané
organizace. Informace potřebujete pro vytvoření reálného pohledu, zpracování reálných analýz a návrhů. Je výhodné zpracovat pro danou organizaci i další materiály
(související s Vaším studiem) proto budete potřebovat další informace a tedy i dlouhodobý přístup k nim, respektive otevřený kontakt o organizací. V rámci této organizace identifikujte problém strategického charakteru, nejlépe na vrcholové úrovni. Problém zpravidla identifikujete předběžným šetřením, odborným odhadem situace, nebo
na základě konzultace s managementem. Dalším úkolem bude zpracování podrobnějšího analytického šetření a formulace doporučení strategického charakteru. Obě tyto
součásti je třeba zpracovat s dostatečným akademickým nadhledem, zároveň však ve
srozumitelné podobě, vhodné pro předem identifikovaného příjemce. Navazující součástí bude formulace doporučení pro implementaci, respektive doporučení pro management dané společnosti, který by měl být zodpovědný za případné zavedení Vašich strategických návrhů do praxe. Poslední součástí bude zpracování abstraktu, ve
kterém stručně shrnete řešený úkol a Váš pohled na danou problematiku.
8
Doporučená osnova materiálu
Dále uvedená osnova má charakter doporučení, to znamená, že Vaše konkrétní řešení
se může od tohoto v některých bodech odchylovat. Za formálně předepsanou však
považujte kapitolu prvou a kapitolu abstrakt. Materiál by měl vždy dodržovat základní
logiku, a posloupnost:
Abstrakt
1. Úvod
2. Popisná část, identifikace reálií organizace
3. Analytická část zakončená shrnutím
4. Návrhová část
5. Doporučení pro implementaci
6. Závěr
Seznamy, přehledy, přílohy
Materiál by měl vždy obsahovat ABSTRAKT, ve kterém sumarizujeme v několika
větách podstatu celého materiálu. Tento abstrakt je stručnou a výstižnou zkratkou,
která by měla zaujmout a informovat zároveň.
Navazující částí je prvá kapitola materiálu, která má předepsaný a pokud možno závazný formát. Tato kapitola představuje předložený materiál jako celek a její jednotlivé součástí (podkapitoly) mají konkrétní význam. Bylo by dobré dodržet jak logiku,
tak i obsahovou náplň těchto kapitol.
Druhá kapitola, navazující popisná část, představuje klíčový prostor, ve kterém identifikujete organizaci jako takovou, klíčové reálie, historii a veškeré relevantní informace
o současném stavu. V tomto prostoru pouze popisujete. Proto zde neanalyzujte a nevyvozujte jakékoliv závěry, od tohoto je kapitola následující. Druhou kapitolu je dobré
ukončit identifikací důvodu pro zpracování analytické částí a vytvoření následné konstrukce. Pokud by bylo vše v pořádku, není nutné psát dále. Jedná se tedy o jakýsi
spojovací můstek mezi úvodem a popisem na jedné straně a vlastní prací na druhé.
Třetí kapitola je věnována analytickému pohledu na problematiku. Veškeré analýzy,
které v materiálu použijete, je vhodné umístnit do této kapitoly. Doporučujeme postup od obecného ke konkrétnímu a vyvozování konkrétních závěrů. Celková analýza
by měla být zakončena závěrečnou sumarizací, zpravidla se bude jednat o identifikaci
SWOT faktorů.
Následuje návrhová část, která by měla být postavena na analytických závěrech. Dodržujte pravidlo, že návrh by měl mít vždy opodstatnění v analýze. Součástí návrhové
části jsou i doporučení pro implementaci.
9
0. Abstrakt
1. Úvod
1.1.
Formulace řešeného úkolu
1.2.
Identifikace dílčích cílů
1.3.
Teoretické nástroje použité při zpracování
1.4.
Práce s informacemi a případný výzkum
1.5.
Identifikace příjemce materiálu
2. Identifikace organizace a jejich reálií
2.1.
Popis organizace a klíčové body jejího vývoje
2.2.
Identifikace základního strategického rámce
2.3.
Identifikace sledované jednotky SBU
2.4.
Současná strategická pozice
2.5.
Důvody pro reformulaci strategických cílů
3. Strategická analýza
3.1.
SLEPT analýza (včetně závěrů)
3.2.
Porterova analýza konkurenčního prostředí
3.3.
Analýza klíčových interních faktorů
3.4.
Analýza rozhodujících stakeholders
3.5.
Kritické zhodnocení SWOT analýza
4. Formulace strategických doporučení na úrovni Business strategie
4.1.
Price (cena)
4.2.
People (lidé)
4.3.
Process (procesy)
4.4.
Planning (plánování)
4.5.
Place (místo)
4.6.
Promotin (propagace)
4.7.
Product (produkt)
4.8.
Zhodnocení strategických návrhů ve vztahu k analytickým závěrům
5. Doporučení pro implementaci
5.1.
Vytvoření podmínek pro implementaci strategie
5.2.
Formulace doporučení pro implementaci
5.3.
Identifikace rizik spojených s implementací a jejich eliminace
6. Závěry a doporučení pro management
10
Abstrakt
Cílem a úkolem abstraktu je ve zkratce představit předložený materiál jako celek.
Abstrakt musí obsahovat klíčové údaje o předloženém materiálu, zejména však: identifikaci řešeného úkolu a důvodů pro jeho řešení, identifikaci dílčích cílů materiálu,
způsoby řešení daného problému (jak analytická, tak i návrhová část), výsledky řešení
a celkové zhodnocení daného procesu, respektive aktuální stav v okamžiku předložení
daného materiálu. V neposlední řadě je třeba zdůraznit postupy, kterých jste při řešení použili, Vaše osobní postřehy získané v procesu zpracování a kompetence, které
jste řešení získali. Pokud považujete kterýkoliv z Vámi řešených kroků za unikátní a
nestandardní, zmiňte se o něm v abstraktu rovněž.
Abstrakt by měl být obecným informačním memorandem, které neobsahuje konkrétní
identifikaci organizace a konkrétní dílčí údaje. Jeho úkolem je zobecnit a informovat
ve zkratce širší okolí a příjemce materiálu.
Rozsah abstraktu v rozmezí ½ až 1 strany textu.
Úvod (kap.1.)
Navazující částí je prvá kapitola materiálu má víceméně předepsaný formát, strukturu.
Tato kapitola představuje předložený materiál jako celek a její jednotlivé součástí
(podkapitoly) mají konkrétní význam.
Formulace řešeného úkolu (kap.1.1.)
V prvé řadě formulujte, respektive identifikujte téma práce a důvody pro jeho zpracování. Správně identifikované téma a s tím související název práce považujte za důležité předpoklady úspěchu. Název práce musí jednoznačně souviset se zvoleným tématem. Od nich se dále odvozují dílčí cíle práce. Formulovaný úkol by měl mít nacionální
základ, měl by mít příjemce a řešení by pro tohoto příjemce mělo představovat užitek.
Uveďte časový horizont, který pokrývá budoucí návrhová část. Vyřešení takto formulovaného úkolu, nebo dosažení cílů nelze v okamžiku odevzdání práce kontrolovat.
Jedná se víceméně o hypotetickou záležitost.
Rozsah kapitoly v rozmezí ½ až 1 strany textu.
Identifikace dílčích cílů (kap. 1.2.)
V této podkapitole máte prostor pro prezentaci logiky celého materiálu a dílčích úkolů
stanovených v jednotlivých kapitolách (a jejich souvislostí). Zpravidla se doporučuje
každému z cílů věnovat jednu kapitolu. Ve vašem případě se jedná o formulaci 4 cílů
odpovídajících kapitolám 2 až 5. Tuto podkapitolu můžete zpracovat jak na počátku,
tak až v samotném závěru. Věnujte jí však maximální pozornost. Pro toho, kdo má
váš materiál prostudovat a zhodnotit jej, je tato kapitola velmi významnou. Pro vás
11
jako autory je to šance představit co a jak řešíte. Naplnění dílčích cílů uvedených
v této kapitole je předmětem hodnocení práce jako takové !!!
Teoretické nástroje použité při zpracování (kap. 1.3.)
Při vlastním zpracování budete používat obecně uznávané teoretické modely (analytické i návrhové), modifikace těchto modelů přizpůsobené konkrétním situacím, řešeným ve vašem materiálu, případně Vaše nově formulované postupy. V této kapitole
máte příležitost vše zdůvodnit a vysvětlit. U standardně používaných modelů stačí jejich identifikace, stručné zdůvodnění a citace (zdroj, ve kterém je daný model
popsán). V případě, že tyto teoretické modely upravíte pro vlastní potřebu, je třeba
navíc identifikovat a stručně zdůvodnit tyto úpravy. V případě, že formulujete své nové přístupy, či modely, je třeba konstatovat absenci obecně doporučovaných přístupů
vhodných pro řešení vaší konkrétní situace, a stručně identifikovat váš originální přístup. Nedílnou součástí této kapitoly je i stručný přehled klíčových pojmů, se kterými
budete v materiálu nadále pracovat (v rozsahu 10-20 hesel a jejich velmi stručné vysvětlení). Předmětem hodnocení je schopnost stručně, výstižně a komplexně identifikovat použitý teoretický aparát.
Práce s informacemi a případný výzkum (kap. 1.4)
Mezi klíčové činnosti tohoto modulu patří práce se značným množstvím údajů a informací. Zpravidla jsou v různé kvalitě, v různé formě, z různých zdrojů a zpracovány
různými lidmi (členy týmu). Jejich identifikace, vyhodnocení a vyvození závěrů jsou
přitom klíčové pro návrhovou část. V této kapitole identifikujte zdroje informací použité při zpracování, práci s těmito zdroji, jejich vyhodnocení a forma v jaké jsou prezentovány v assignmentu. V případě, že jste realizovali určitou formu výzkumu, popište
průběh tohoto procesu. Realizace výzkumu není v žádném případě podmínkou pro
tento assignment a jeho vypuštění se neprojeví žádným způsobem na hodnocení práce. Předmětem hodnocení je schopnost identifikovat zdroje informací, jejich zpracování a následné použití v rámci assignmentu.
Rozsah kapitoly v rozmezí ¼ až ½ strany textu.
Identifikace příjemce materiálu (kap. 1.5.)
Každý materiál by měl mít svého příjemce. Jedná se o osobu, skupinu osob, případně
o celou organizaci. Materiál musí odpovídat potřebě příjemce v daném místě a daném
čase. Jiný pohled na firemní problematiku bude mít vlastník, financující banka nebo
předák odborové organizace. Z tohoto důvodu je důležité materiál jako celek přizpůsobit příjemci a jeho potřebám, možnostem a schopnostem. Identifikace příjemce,
nebo příjemců je stručným výčtem a případným komentářem.
Rozsah kapitoly v rozmezí několika řádků až odstavců.
12
Identifikace organizace a jejich reálií (kap. 2.)
Druhá část textu je především popisného charakteru. V této části je identifikována
společnost a SBU, pro kterou podnikatelský záměr formulujete. Další součástí je alespoň elementární identifikace základního strategického rámce společnosti (na úrovni
Corporate) a podstatně více detailní identifikace strategického rámce na úrovni
Business (nejlépe identifikací 7P faktorů).
Popis organizace a klíčové body jejího vývoje (kap. 2.1.)
V této kapitole identifikujte organizaci jako celek, popište její hlavní součásti, jakou
má strukturu, co je předmětem činnosti, jaké má postavení na trhu, jaká je interní situace, jaká je historie, případně další významné informace související se současností a
minulostí. Tato kapitola by měla prezentovat to nejdůležitější o předmětné organizaci,
nejedná se o žádný rozbor, či dokonce vyvozování závěrů.
Rozsah kapitoly v rozmezí 1 až 2 stran textu.
Identifikace základního strategického rámce (kap. 2.2.)
Navazující kapitola by měla obsahovat identifikaci všech nadřazených strategických
úrovní, které nebudeme ani kritizovat, ani je měnit. V této kapitole je třeba identifikovat nadřazenou strategii (strategie), které považujeme za opěrný bod a ze kterých
bude vycházet budoucí návrh jim podřízené strategie. Zpravidla se bude jednat o
identifikaci mise a vize, v případě, že budeme formulovat korporátní strategii. Nebo
budeme identifikovat korporátní strategii, pokud budeme formulovat Business strategii. Nebo budeme identifikovat Business strategii, v případě, že se budeme zabývat
některou z funkčních strategií.
Rozsah kapitoly v rozmezí ½ a 1 strany textu.
Identifikace sledované jednotky SBU (kap. 2.3.)
Následující kapitola popisuje úroveň jednotky, která bude předmětem analýz a pro
kterou budeme formulovat návrhovou část. V této souvislosti za jednotku (SBU =
Strategic Business Unit) můžeme považovat celou organizaci, její složku či oddělení,
produktovou řadu, případně i některé další struktury. Tato jednotka je identická s organizací popisovanou v kapitole 2.1. nebo bude její podmnožinou.
Rozsah kapitoly v rozmezí ½ a 1 strany textu.
Současná strategická pozice (kap. 2.4.)
Jednotka popisovaná v předchozí kapitole má zpravidla svoji současnou strategickou
pozici, své dlouhodobé – strategické cíle. Mnohdy i v tom případě, že nejsou v písemné podobě, nebo o nich v organizaci pouze tuší. Předmětem této kapitoly je identifikace této (zpravidla již nevyhovující) strategie, která bude předmětem změny, nebo
identifikace něčeho, co tuto strategii nahrazuje.
Rozsah kapitoly v rozmezí ¼ až 1 strany textu.
13
Důvody pro reformulaci strategických cílů (kap. 2.5.)
V této kapitole je uveden důvod další práce, respektive nedostatky současného stavu.
Tyto, pokud možno pádné důvody jsou předpokladem další analytické a návrhové
činnosti. Můžeme zde uvést pravděpodobnou nevhodnost a neaktuálnost strategie,
kterou budeme měnit, nebo aktuální neexistenci formální strategie… Tato kapitola
představuje jakýsi spojovací můstek mezi úvodem, ve kterém popisujeme a vlastní
prací (analýzy, návrhy).
Rozsah kapitoly v rozmezí ¼ až ½ strany textu.
Strategická analýza (kap. 3.)
Třetí kapitola je věnovaná analytickému šetření a zabývá se postupně rozborem relevantního prostředí, ve kterém se organizace nachází. Analytická část je složena z několika dílčích kroků a postupuje od obecného ke konkrétnímu. Každá analytická kapitola má několik částí, podkapitol, zaměřených na komponenty té či jiné analytické
techniky (individuálně). Každá analytická kapitola by však měla končit dílčím závěrem,
ve kterém jsou indikovány nejvýznamnější SWOT faktory. Z těchto dílčích závěrů je
pak sumarizována závěrečná SWOT kapitola, která představuje kritické zhodnocení situace. Začlenění dále uvedeným analytických kroků je pouze indikativní a zpravidla
používané. Případ od případu se může měnit. Zde končí analýzy, dále se již neanalyzuje, pouze navrhuje.
SLEPT analýza (včetně závěrů) (kap. 3.1.)
Tato kapitola analyzuje základní komponenty obecného prostředí a vyvozuje závěry
zejména v rovině OT (příležitosti a hrozby). Obsahuje podkapitoly 3.1.1. Sociální faktory, 3.1.2. Legislativa, 3.1.3. Ekonomické faktory, 3.1.4. Politické faktory a 3.1.5.
Technologické faktory a sumarizační kapitolu 3.1.6. Sumarizace SLEPT ve které jsou
indikovány významné OT faktory.
PORTERova analýza (včetně závěrů) (kap. 3.2.)
Tato kapitola analyzuje základní komponenty oborového prostředí a vyvozuje závěry
zejména v rovině SWOT (silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby). Obsahuje podkapitoly 3.2.1. Síla dodavatelů, 3.2.2. Síla odběratelů, 3.2.3. Hrozby vstupu do odvětví, 3.2.4. Hrozby substitutů, 3.2.5. Rivalita na současném trhu a kapitolu 3.2.6. Sumarizace, ve které jsou indikovány významné SWOT faktory.
Analýza klíčových interních faktorů (včetně závěrů) (kap. 3.3.)
Tato kapitola analyzuje klíčové interní záležitosti organizace, zejména pak lidské zdroje, finance, výrobu, obchodní model a další. Posledním blokem je sumarizace SW faktorů.
14
Analýza rozhodujících stakeholders (včetně závěrů) (kap. 3.4.)
Tato kapitola analyzuje klíčové stakeholdery organizace a jejich budoucí očekávání,
respektive predikci jejich zájmů a budoucích kroků. Posledním blokem je sumarizace
SWOT faktorů.
Rozsah kapitoly v rozmezí ½ až 2 stran textu.
Kritické zhodnocení SWOT analýza (kap. 3.5.)
Tato kapitola je sumarizací dílčích analytických kroků, které jsou zpracovány v předchozích analytických kapitolách. Svým způsobem se jedná o agregaci předchozích dílčích závěrů. Formátem této SWOT sumarizace může být tabulka, nebo komentář.
Rozsah kapitoly v rozmezí ½ až 2 stran textu.
Formulace strategických doporučení na úrovni Business strategie (kap. 4.)
Čtvrtá kapitola je kapitolou návrhovou. Od tohoto okamžiku se zpravidla již pouze
navrhuje a neanalyzuje. Návrh je konstrukcí, které je postavena na analytických závěrech, zejména na kapitole 3.5. Návrh by měl mít konkrétní strukturu daného nástroje,
v případě našeho příkladu, kdy se jedná o Business strategii, by měl mít formát 7P
faktorů. Zpracování každého z nich by mělo mít formát SMART (strategický, měřitelný, akceptovatelný, realistický, time – časově vymezený). Rozsah dílčích kapitol je
různý a to podle významu faktoru a podle potřeby příjemce dokumentu, respektive
daného řešení.
Kapitoly 1-7P (kap. 4.1. až 4.7.)
Každá kapitola se věnuje jednomu z „P“ faktorů, řeší nastavení cílů v té konkrétní oblasti, je postavena na dílčích závěrech SWOT se kterými musí korespondovat. Dílčí
strategické cíle v navrhované podobě musí být v souladu s nadřazenou strategií (diskutovanou v kapitole této2.2.), respektive mají na tuto navazovat. Nemělo by se stát,
že si budou spolu odporovat.
Rozsah každé této kapitoly (je jich 7) v rozmezí ¼ až 1 strany textu.
Zhodnocení strategických návrhů ve vztahu k anal. závěrům (kap. 4.8.)
Tato kapitola je stručným shrnutím návrhového bloku, kde se konstatuje jak jednotlivé „P“ faktory čerpají z pozitiv indikovaných v analytickém závěru (SO) a jak minimalizují negativa (WT). Formátem této kapitoly je stručná tabulka, nebo komentář těch
nejvýznamnějších faktorů a návrhů. Jedná se pouze o indikaci, nikoliv o rozbor či podrobnější diskusi.
Rozsah kapitoly v rozmezí do 1 strany textu.
15
Doporučení pro implementaci (kap. 5.)
Pátá kapitola představuje doporučení, zejména pro management, jakým způsobem
s danou strategií naložit a jak ji uvést do života. Jedná se o maximálně praktickou
část materiálu a měla by se zaměřit zejména na tři oblasti, které řeší hlavní komponenty tohoto úkolu. Je třeba zdůraznit, že se nejedná o jakýkoliv obecný komentář,
ale o konkrétní doporučení, jak v dané organizaci (kap. 2.) zavést konkrétní strategii
(kap. 4.). Je otázkou individuálního přístupu, zda-li bude použit formát komentáře,
formát určitého úkolovníku, formát interních příkazů, či jakýkoliv jiný formát.
Vytvoření podmínek pro implementaci strategie (kap. 5.1.)
V této kapitole je třeba vyřešit všechny záležitosti související s odporem vůči zavádění
nové strategie a všechny záležitosti související s její podporou. Jedná se zejména o
práci s lidskými zdroji. Výstupem je plán, který povede k vytvoření podmínek maximálně podporujících zavedení nové strategie a její budoucí akceptaci v organizaci.
Rozsah a pojetí tohoto bloku je zcela individuální.
Formulace doporučení pro implementaci (kap. 5.2.)
V této kapitole je třeba vyřešit postup konkrétní implementace. Předpokládejme, že
organizace je připravena strategii akceptovat a nyní je třeba rozdat úkoly. Je otázkou
individuálního přístupu, zda-li bude použit formát komentáře, formát určitého úkolovníku, formát interních příkazů, či jakýkoliv jiný formát. Tato kapitola ve své podstatě
odpovídá modelům implementace změny v organizaci. Je zcela individuální, jaký model, či kombinace jakých modelů bude použita.
Identifikace rizik spojených s implementací a jejich eliminace (kap. 5.3)
Tento blok by měl upozornit na všechna možná rizika spojená s implementací nové
strategie. A to jak ve fázi přípravy a zavádění, tak i ve fázi náběhu na tuto novou strategii. Jedná se zejména o identifikaci rizik, jejich stručný popis a vyhodnocení, indikaci
možných následků. Zároveň je třeba identifikovat možnosti, jak daným rizikům předejít a jak je řešit, v případě, že by daná situace nastala. Formátem této kapitoly může
být tabulka, nebo seznam, nebo prosté komentáře související s danými rizikovými faktory. V této souvislosti je dobré doporučit maximálně pragmatický přístup k realitě.
Závěry a doporučení pro management (kap. 6.)
Poslední kapitola je spíše formální záležitostí, určitou sumarizací celého materiálu.
Konstatuje se zde co a jak bylo vyřešeno, jak by s tím měl příjemce materiálu naložit
a jaký autor očekává další vývoj situace. Pokud tento názor má.
16
Při zpracování tohoto assignmentu by mělo být vaší ambicí použití alespoň 5-10 zdrojů, ze kterých budete v materiálu citovat, případně, na které se budete odkazovat.
Nebojte se citací, nebojte se používání cizího textu (citovaného!) a nebojte se používání jakýchkoliv souvisejících materiálů. Je slušné a především etické tyto zdroje
uvést! Doporučujeme citovat a hlavně využívat i své vlastní zdroje (cokoliv jste již
napsali). Vaším zdrojem jsou zpravidla: knihy, časopisy, vaše předchozí assignmenty,
databáze, internet, firemní katalogy a prospekty, závěry z jednání a zápisy, televizní
reportáže, atd….
Při vlastním zpracování se Vám naskytne mnoho příležitostí, jak Vaše tvrzení doplnit
konkrétními údaji, tabulkami, články, přehledy, atd. Údaji, které s problematikou souvisí, avšak není vhodné je zařadit do hlavního textu. Toto vše je vhodné vložit do přílohové části.
Formální náležitosti závěrečného úkolu:
Celkový rozsah základní části materiálu (kapitola abstrakt, kapitoly 1 až 6, včetně seznamu citací a zdrojů, včetně povinné přílohy) činí 15 – 30 stran textu A4. Tento rozsah dodržujte. Příliš velký rozsah některých kapitol můžete vyřešit přesunutím textu
do nepovinné přílohové části.
Materiál včetně přílohové části odevzdávejte v podobě jediného (!) souboru formátu
*.DOC, *.DOCX nebo *.PDF. Přílohovou část tedy zařaďte do tohoto jediného souboru (pozor na technické limity související s velkým rozsahem v případě zařazení grafických příloh). Tento soubor zašlete emailem administrátorovi programu, v budoucnu
jej vystavte na INTRANETU. Vždy se přesvědčte o vystavení správného souboru a
možnosti jeho otevření. V případě, že soubor nelze otevřít, nelze také co hodnotit.
Přehled hodnotících kritérií:
Schopnost zvolit dané téma a rozpracovat jej do podoby dílčích cílů (kap. 1.1.a 1.2.).
Schopnost zvolit, identifikovat a správně využít odpovídající teoretický aparát. Schopnost
identifikovat a shromáždit odpovídající informační zdroje a tyto následně využít při zpracování assignemntu (kap. 1.3. a 1.4.).
Schopnost identifikovat a popsat základní fakta týkající se dané problematiky (stručně,
konkrétně, výstižně, komplexně). Opomenutí strategického rámce, respektive hlavních
strategických předpokladů lze považovat za poměrně závažný nedostatek materiálu.
Schopnost identifikovat fakta, která budou předmětem analýz, schopnost analyzovat a
vyvozovat závěry klíčové pro návrhovou část a jejich relevance pro následující návrhovou
část (kap. 3.)
17
Schopnost formulace vlastních originálních a především racionálních návrhů (cílový stav a
postup při implementaci). Návrhů, které jsou provázány s analytickými závěry a které ve
své podstatě rozpracovávají identifikovanou strategii.
Úplnost písemného výstupu ve všech předepsaných bodech a dodržení předepsaného
rozsahu. Nedodržení předepsaných kapitol je předmětem penalizace. Nedodržení rozsahu
textu směrem dolu je předmětem penalizace. V případě příliš velkého rozsahu můžete
část textu přesunout do příloh. Zpracování povinné přílohy.
Práce s literaturou, zpracování a využití dostatečného množství literárních a jiných pramenů. Dodržení formálních náležitostí.
Při hodnocení materiálu platí následující stupnice:
Méně než 50%
nevyhovující materiál s nutností přepracování, respektive dopracování
50% až 59%
kvalitní materiál vykazující drobné nedostatky
60% až 69%
vynikající materiál obsahující veškeré očekávané náležitosti
70% a více
vynikající materiál obsahující veškeré náležitosti a precizně (logicky) provázané jednotlivé kapitoly, výborně a komplexně formulovaná kapitola
prvá a celkový závěr, velmi kvalitně zpracovaná povinná příloha a zařazení adekvátního množství nepovinných příloh
Konzultace Vašeho assignmentu
Důležitou součástí výuky je konzultace. Pokuste se zpracovat draft Vašeho textu a pošlete jej ke konzultaci. Zde máte jedinečnou možnost zjistit, zda-li je Váš materiál připraven k odevzdání, nebo je třeba jej ještě dále dopracovat. Pokud jste ještě nic nesepsali, může být konzultace dobrou příležitostí pro vyjasnění Vašeho tématu a sestavení struktury. V případě potřeby zašlete vedoucímu modulu k odsouhlasení téměř
hotový text, nebo alespoň jeho základní teze.
Předmětem konzultace není jeho předběžné hodnocení, ale odsouhlasení základní
struktury a logiky práce. To znamená, že nebude obsahovat zásadní strukturální nedostatky. Materiál, do kterého jste zapracovali komentáře získané v rámci konzultací
bude pravděpodobně vyhodnocen jako (minimálně) vyhovující, nebo výborný.
Pokud jste v rám ci konzultací narazili na nějaké kontroverzní tém a, nebo
jste si nechali odsouhlasit nestandardní tém a, připojte záznam z této konzultace (poznám ky z osobní konzultace, nebo kopii elektronické zprávy) jako přílohu. Upozorníte tím hodnotitele na již proběhnuvší kom unikaci,
usnadníte tím proces hodnocení a předejdete případným nedorozum ěním
m ezi různým i hodnotiteli.
18
Monica Belcourt, Phillip C.Wright: Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního
výkonu. Grada Publishing, Praha 1998.
ISBN 80-7169-459-2.
Saun Tyson, Tony Jackson: Organizační
chování. Grada Publishing, Praha 1997.
ISBN 80-7169-296-4.
Jiří Dědina, Václav Cejthamr: Management
a organizační chování. Grada Publishing
2005, Praha 2005.
Charles Coates: Efektivní řízení. Grada
Publishing, Praha 1997. ISBN 80-7169-392-8.
19
Michael Ward: 50 základních manažerských technik. Management Press, Praha
1998.
ISBN 80-85943-59-X.
Start Crainer: Kompendium managementu – 50 knih, které změnili management. Computer Press, Brno 1998.
ISBN 80-7226-109-6.
Stehen R.Covey: 7 návyků vůdčích osobností. Pragma, Praha 1989. ISBN 80-8521341-9.
Steven ten Have, Wouter ten HAve, Frans
Stevens, Marcel van der Elst: Key Management Models. Pearson Education
Limited, Harlow 2003. ISBN 0-273-66201-5.
20
Chow-Hou Wee, Khai-Sheang Lee, Bambang
Walujo Hidajat: SUN TZU War and Management. Addison-Wesley Publisher, Singapure 1996. ISBN 0-201-62858-9.
Peter Urs Bender: Niterný leadership.
Management Press, Praha 2002. ISBN 807261-069-4.
Laird W.Mealia, Gary P.Latham: Skills for
Managerial Success. Irwin Book Team,
Canada 1996. ISBN 0-256-12454-X.
21
MBAce
Management for Competitiveness
Organizace, prostředí, chování a řízení
organizace
Brno 2013-11-16 a 2013-11-17
www.cavs.cz
Organizace, prostředí,
chování a řízení organizace
|2
22
1) Co mám řídit?
2) Jak má vypadat řízení?
3) Jak budu nové věci prosazovat?
|3
Vývoj a teorie organizace a managementu. Mechanistický
přístup (Teorie byrokracie – Max Weber, Klasické řízení, Vědecké řízení – Frederick
Taylor), Teorie lidských vztahů, Humanistický přístup (Teorie X a Y – Douglas
Mc Gregor, Sebektualizace – Abraham Maslow), Moderní teorie (Obecná teorie
systémů – Ludwig von Bertalanfy, Teorie kontingence, Kybernetické přístupy, Teorie Z
– William Ouchi), Postmoderní přístup (Racionalita jazyk a moc, Teorie chaosu –
Tom Peters, Organizační metafory – Gareth Morgan, Postmoderní organizace – Stuart
R Clegg, Učící se organizace – Peter Senge)….
|4
23
50 knih, které změnily management
Sun Tzu
The Art of War (500 př. n.l.)
Nicolo Machavelli
The Prince (1513)
Adam Smith
The Wealth of Nations (1776)
Frederick W.Taylor
The Principles of Scientific Management (1911)
Henri Fayol
General and Industrial Management (1911)
Henry Ford
My Life and Work (1923)
Dale Carnegie
How to Win Friends and Influence People (1937)
Chester Barnard
The functions of Executive (1938)
|5
Mary Parker Follet
Dynamic Administration (1941)
Max Weber
Theory of Social and Economic Organisation (1947)
Abraham Maslow
Motivation and Personality (1954)
Peter F. Drucker
The Practice of Management (1954)
C.N.Parkinson
Parkonson‘s Law (1958)
Frederick Herzberg
The Motivation to Work (1959)
Douglas McGregor
The Human Side of Enterprise (1960)
Ted Levitt
Innovation and Marketing (1962)
Alfred Chandler
Strategy and Structure (1962)
Thomas Watson jr.
A Company and Its Beliefs (1963)
Alfred P. Solan
My Years With General Motors (1963)
|6
24
Igor Ansoff
Corporate Strategy (1965)
Philip Kotler
Marketing Management (1967)
Peter F.Drucker
The Age of Discontinuity (1969)
Robert Townsend
Up to Organization (1970)
Henry Mintzberg
The Nature of Maangerial Work (1973)
Ch.Agrys and D.Schon
Organizational Learning (1978)
James McGregor Burns
Leadership (1978)
Michael Porter
Competitive Strategy (1980)
Alvin Toffler
The Third Wave (1980)
R.Pascale and A.Ththos
The Art of Japanese Management (1981)
T.Peters and R.Watermann In Search of Excellence (1982)
|7
Kenichi Ohmae
The Mind of Strategist (1982)
W.E. Deming
Out of the Crisis (1982)
Rosabeth Moss Kanter
Change Masters (1983)
Meredith Belbin
Management Teams (1984)
W.Benins and B.Nanus
Leaders (1985)
Edgar Schein
Organisational Culture and Leadership (1985)
Joseph M.Juran
Juran on Planning for Quality (1985)
Ch. Bartlett and S.Ghoshal Managing Across Borders (1989)
Charles Handy
The Age of Unreason (1989)
Kenichi Ohmae
The Borderless World (1990)
Michael Perter
The Competitive Advantage of Nations (1990)
Richar Pascale
Managing of the Edge (1990)
|8
25
Peter Senge
The Fifth Discipline (1990)
Tom Peters
Liberation Management (1992)
Ricardo Semler
Maverick (1993)
J.Champy M.Hammer
Reengineering the Corporation (1993)
Fons Trompenaars
Riding the Waves of Culture (1993)
H.Minzberg
Corporate-Level Strategy (1994)
G.Hamel C.K.Prahalad
Competing for the Future (1994)
|9
Co lze považovat za organizaci?
… sdružení lidí se stejným cílem, kteří v daném čase spojili své
síly a prostředky, mezi kterými existují organizační a společenské
vztahy …
Jak identifikovat management?
… smyslem managementu je cílené ovlivnění příslušných
činností s úmyslem jejich zajistit jejich účelnost a efektivitu, dále
pak jejich směřování k očekávaným cílům …
Jaké jsou v organizaci zájmové skupiny?
| 10
26
Jaké organizace jsou úspěšné?
… existují kritéria úspěšnosti organizace, jaká kritéria to mohou
být, lze je ovlivňovat, lze úspěšnost organizace nastavit,
respektive řídit, jaké organizace jsou úspěšné a jaké nikoliv ..
Jaká jsou významná aktiva organizace?
… organizace pracují s různými aktivy, jaká aktiva jsou pro
existenci důležitá, jaká aktiva jsou kritická pro úspěch, lze s
těmito aktivy pracovat, firemní kultura …
| 11
Zdroje chování organizace
… personální zdroje zaměstnanci se svými individuálními
schopnostmi a předpoklady (sociální, intelektuální a finanční
kapitál lidí)
… materiální zdroje, které tvoří předměty a prostředky, které
jsou předmětem transformace
… finanční zdroje které jsou využívány pro zajištění
transfromačního procesu a které jsou cílem aktivit
… informační zdroje které představují soubor znalostí a údajů
nutných pro transformaci
vstupy
transformace
výstupy
| 12
27
Co je úkolem manažera?
… plánování, organizování, vedení, kontrolování, strategické řízení, marketing – řízení trhu, financování, lidské
zdroje, řízení kvality, řízení informací, řízení změn, krizové řízení ………………………
1. Identifikace
strategie
2. Stanovení cílů
taktika
3. Dosažení cílů
operativa
… úkoly pro jednotlivé stupně, kariérní postup a osobní schopnosti, role managementu jednotlivých stupňů ….
| 13
Důležité atributy manažera organizace
Poznejte sami sebe, identifikujte potenciál
- ujasněte si své osobní hodnoty a své osobní cíle
- snažte se pochopit logiku a myšlení významných podnikatelů
- pečujte o Vaše vztahy (rodina, přátelé, komunita)
- monitorujte sami sebe v roli nadřízeného (kriticky)
- monitorujte své přednosti i nedostatky, rozvíjejte se
- přebírejte znalosti a zkušenosti těch nejlepších
- rozvíjejte své jedinečné schopnosti
- buďte vnímaví k reakcím z okolí
| 14
28
Důležité atributy manažera organizace
Poznejte sami sebe, identifikujte potenciál
- ujasněte si své osobní hodnoty a své osobní cíle
- snažte se pochopit logiku a myšlení významných podnikatelů
- pečujte o Vaše vztahy (rodina, přátelé, komunita)
- monitorujte sami sebe v roli nadřízeného (kriticky)
- monitorujte své přednosti i nedostatky, rozvíjejte se
- přebírejte znalosti a zkušenosti těch nejlepších
- rozvíjejte své jedinečné schopnosti
- buďte vnímaví k reakcím z okolí
| 15
Poznejte své zákazníky
- poznávejte strukturu svých zákazníků a jejich motivů
- udržujte s nimi (nebo alespoň s klíčovými) dobré prac. vztahy
- poznávejte problémy a úspěchy zákazníků, jejich plány
- pomáhejte získat svým zákazníkům konkurenční výhody
Poznejte prostředí kde se pohybujete
- sledujte trendy a naučte se je předpovídat
- nestavte se proti globálním trendům
- vytvářejte flexibilní systémy schopné rychle reakce
- získávejte a vyhodnocujte informace a pak je využívejte
| 16
29
- učte se od těch nejlepších ve vašem oboru
- zbavujte se morálně zastaralých postupů a technologií
- vytvářejte zájmové aliance
Poznejte svůj tým
- formulujte potřeby lidských zdrojů
- zaměstnávejte jenom ty, které opravdu potřebujete
- zaměstnávejte především ty, které chcete
- své lidi poznejte, buďte jim k dispozici a komunikujte
- hodnoťte výsledky, poskytujte zpětnou vazbu a oceňujte
- vychovávejte si své nástupce, kteří budou firmu rozvíjet
- nebojte se konkurence, vytvářejte svá pravidla růstu
| 17
Plánujte svoji a firemní budoucnost
- uvědomte si svůj potenciál a využívejte jej
- uvědomte si vývojovou fázi organizace a reagujte na ni
- formulujte své osobní vize a strategické plány
- formulujte taktické a operativní plány
- nebojte se změn, naopak se jich aktivně účastněte
- buďte cílevědomí a systematičtí
| 18
30
Případová studie:
Business the Bill Gates Way
1. Buďte v pravý čas na pravém místě
Podivíni zvítězili.
Tom Peters, spisovatel
Vše začalo na jedné schůzce s IBM – jak IBM selhala
V každém počítači byl MS-DOS, skvělý trojský kůň
Buďte v pravý čas na pravém místě
Udržujte si štěstí a výhodné postavení na trhu
Vyhrává ten, kdo nastavuje laťku
Nechte technologii formovat vaši strategii
| 19
2. Zamilujte se do technologie
Existuje celý nový svět standardních modelů, které musíme rozpracovat. Moji lidé tomu dobře rozumí a
nikdo jiný se tím nezabývá.
Bill Gates
Technologie musíte skutečně pochopit
Vytvořte firemní kulturu, která technologie využívá
Začínejte s těmi nejmladšími
Investujte více než ostatní
Veďte technologii aby formovala vaši budoucnost
| 20
31
3. Neberte zajatce
Gates je neústupný. To je děsivé… Jeho formou zábavy je trhání lidí na kousky.
Stewart Alsop, vydavatel
Hledejte nejvýhodnější místo na trhu
Kupujte pragmaticky schopnosti a dovednosti
Nedovolte aby emoce ovlivňovali obchodní rozhodování
Uveďte riziko do rovnováhy s potenciálním ziskem
Buďte vytrvalí
| 21
4. Přijímejte jen velmi chytré lidi
Gatesův promyšlený způsob budování organizace, založený na oceňování chytrých lidí, je velmi
důležitým a úmyslně přehlíženým aspektem úspěchu Microsoftu.
Randall E. Stross, profesor obchodu
Přijímejte jen ty nejchytřejší
Podporujte kreativitu
Nesnižujte standardy
Pracujte pilněji než ostatní
Vytvářejte závislost zaměstnanců na rozvoji společnosti
| 22
32
5. Naučte se přežít
Úspěch je mizerný učitel – svádí chytré lidi myslet si, že nemohou prohrát.
Bill Gates
Držte se především toho, co umíte nejlépe
Vytvořte studijní (učící se) organizaci
Vytvářejte zpětné vazby
Vyzkoušejte své produkty na skutečných zákaznících
Poznávejte sami sebe
| 23
6. Neočekávejte poděkování
Máme v podstatě dvě možnosti. Můžeme hodnotit Gatese jako Antikrista, Microsoft jako říši zla,
softwaru jako šmejdu a úspěchu společnosti jako podvodů. Nebo věřit, že svými úmysly zavedla
revoluci v osobních počítačích...
Randall E. Stross, profesor obchodu
Nedovolte aby vás rozházela žárlivost
K prodeji svých výrobků používejte média
Pište knihy o budoucnosti (své) technologie
Držte se úspěšných, bohatých a populárních
| 24
33
7. Staňte se vizionářem
Uspějí jedině velké společnosti, které překonají vlastní výrobky dříve, než to udělá někdo jiný.
Bill Gates
Seďte a myslete – předvídejte budoucnost
Přijímejte kritiku a reagujte na ni
Hlídejte si záda – nezastavujte se
Lépe pozdě, než nikdy
| 25
8. Zabývejte se všemi možnostmi
Jestliže jen klidně sedíte, hodnota toho, co máte, klesne dost rychle na nulu.
Bill Gates
Mějte prsty v mnoha věcech
Nikdy se nepřestávejte učit
Méně spěchu, více rychlosti
Buďte dlouhodobě aktivní
Pojistěte si sázky
| 26
34
9. Vybudujte společnost „Bajtové“ velikosti
Velikost působí proti skvělosti. I když jsme velká společnost, nemůžeme jako velká společnost myslet,
zabilo by nás to.
Bill Gates
Vytvořte kulturu malých týmů
Udržujte ducha malé společnosti
Mějte jednoduchou a čitelnou hierarchii
Podělte se o bohatství
Měřte výsledky a vše co měřit lze
| 27
10. Nikdy nespouštějte oči z míče
Výrobky soustavně zastarávají, měli byste se proto zabývat přípravou příští verze. Připomíná to hrací
automat – zahrajete-li dobrou hru, odměnou je, že můžete hrát další.
Bill Gates
Nepokoušejte se vysvětlovat
Neohlížejte se zpátky
Plánujte nástupnictví
Vytvářejte budoucnost
Zůstávejte nenasycení
| 28
35
MBAce (Master of Business Administration)
Děkuji za pozornost
| 29
36
MBAce
organizace
Brno 2013-11-16 a 2013-11-17
www.cavs.cz
|2
37
1) Co mám řídit?
2) Jak má vypadat řízení?
3) Jak budu nové věci prosazovat?
|3
Jak dobrou strategii sestavit?
Business Environment (úvod do strategického řízení)
4
38
Strategické řízení a jeho význam
• Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná
na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání
až z 80%.
• V konkrétních přístupech k řešení praktických problémů
strategického řízení však již tato shoda zdaleka neexistuje.
• V literatuře lze nalézt značné množství pojetí, přístupů a
konceptů strategického řízení, o nichž většinou není
možno formulovat obecně platné soudy stran jejich
úspěšnosti při jejich aplikaci v praxi.
5
Úloha Firmy
Vstupy: pracovní síla, suroviny, know-how, kapitál, data, informace
Transformační proces: procesy předvýroby a výroby
Výstupy: výrobky, služby, odpad, informace, zisk
vstupy
transformační proces
výstupy
6
39
7
Navíc je třeba vzít v úvahu, že management = věda (řemeslo?) + umění (zejména schopnost vycítit a využít příležitosti) + štěstí
8
40
Důvody k analýze vnitřního a vnějšího prostředí
•Snaha firmy o přežití v tvrdém konkurenčním
prostředí.
•Pouze 5 ze 43 společností, které byly v roce 1983
zmíněny v knize „Serch of Excellence“ bylo stejně
úspěšných i v roce 2000.
(T.Peters, autor Search of Exellence, 1982)
•Výsledky analýz jsou východiskem pro změnu ve
firmě.
•„Change or die“ (přizpůsob se nebo zanikni).
9
Strategické řízení (management)
10
41
Analýza vztahu strategie, organizace a firemní kultury
11
Strategické řízení jako nikdy nekončící proces
12
42
Atributy strategie (Johnson a Scholes)
1.
Strategie míří do vzdálenější budoucnosti.
2.
Strategie by měla firmě zajistit specifickou konkurenční
výhodu.
3.
Strategie určuje především základní parametry
podnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy
atd.
4.
Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi
aktivitami firmy a jejím prostředím.
13
5.
Strategie má stavět na klíčových zdrojích a
schopnostech (angl. competencies) firmy.
6.
Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění
zdrojů potřebných pro realizaci strategie.
7.
Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a
operativní úrovni řízení.
8.
Strategie musí zohledňovat i firemní hodnoty, očekávání
„stakeholderů“ a firemní kulturu.
14
43
Pojetí strategie dle Keřkovského
• Strategie = množina strategických cílů a cest jejich
naplnění/realizace
• Strategické cíle by měly splňovat podmínky SMART
• Strategie by měla mít atributy uvedené výše
• Měla by mít časový horizont a rovněž zajistit stabilní
vývoj.
15
Co ovlivňuje časový horizont strategie?
• Fixní náklady odvětví.
• Možnost predikce/odhadu vývoje a
turbulence/stabilita prostředí.
• Názory stratégů, případně jejich postoj k riziku.
• Časový horizont nadřazených strategií.
16
44
Poslání (mise) firmy, firemní principy a elementární hodnoty
Každá firma (organizace, instituce) byla zakládána a
existuje proto, aby naplňovala svoje určité poslání ‐
výrobu, či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto
poslání (mise) firmy koresponduje se základními
představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude
předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké
potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby
svých zákazníků uspokojovat.
17
U firem ve vyspělých zemích je zcela běžné, že mise firmy je vyjádřena v hutné podobě v písemné formě. Mise pak plní několik funkcí současně:
• Vyjadřuje základní dlouhodobý/strategický záměr vlastníků a top
managementu firmy, přičemž strategie firmy na její misi navazují a
konkretizují ji v čase.
• Mise má výrazný vnější informační význam, protože deklaruje
poslání firmy směrem k veřejnosti a vystavuje tímto způsobem
firmu veřejné kontrole.
• Směrem dovnitř firmy představuje mise základní normu pro
chování managementu i řadových zaměstnanců.
45
Například:
Harley‐Davidson:
Plníme sny tím že zákazníkům umožníme neobyčejný zážitek jízdy na motorce. Dodáváme motocykly a značkové produkty určitým
zákazníkům na cílové trhy.
Tesco:
Zvětšovat obraty prostřednictvím spokojených zákazníků – získáním jejich celoživotní loajality.
19
Firemní principy, zásady:
Tesco:
Nikdo nerozumí zákazníkům lépe než my. Starejme se o zákazníky tak, jak bychom chtěli, aby se někdo staral o nás. www.tesco.com
Pfizer:
Abychom dosáhli své vize, ctíme následující hodnoty:
“Integrita, Leadership, Inovace, Výkon, Týmová práce, Zaměření na zákazníka, Respekt k lidské společnosti.“ www.pfizer.com
20
46
Goodwill a Corporate image
• Mise, vize, firemní principy a hodnoty
pomáhají významně vytvářet goodwill a
corporate image firmy.
• Na rozdíl od konkrétních strategií a
strategických záměrů by měly být maximálně
komunikovány (i vůči okolí firmy).
21
Strategické obchodní jednotky
• Strategická obchodní jednotka (SBU) je definována
určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používanými technologiemi výroby.
• Strategické obchodní jednotky mají relativně oddělené
strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit
specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako
zisková střediska.
• SBUs jsou vyčleňovány zejména proto, že pro každou SBU
je formulována samostatná strategie
22
47
Tři (resp. čtyři) přístupy k vymezení SBU:
• Organizační
• Strategicko‐marketingový
• Projektový
• Kombinace předchozích způsobů
23
Kontrolní otázky, které umožní prověřit, zda je SBU vymezena správně:
• Existují pro každou SBU její vlastní zákazníci a
konkurenti?
• Dá se pro SBU zformulovat její business strategie,
která se nepřekrývá se strategiemi ostatních SBUs?
• Dá se každá SBU vybudovat nebo zrušit, aniž by bylo
nutné měnit vymezení ostatních SBUs ?
24
48
Hierarchie strategií
25
Jak má probíhat strategické řízení?
• Top‐down
• nebo Bottom‐up?
26
49
Corporate strategie
1. Vyčlenění SBUs, (organizační, marketingový a
nebo projektový přístup).
2. Určení jejich základních strategických cílů
směrů a cest rozvoje.
3. Generický charakter business strategií
jednotlivých SBUs.
(Kdo? Co? Jak?)
27
50
Postup při formulaci strategie obecně
1. Identifikace stávající strategie a vymezení SBU
(SBUs)
2. Strategická analýza by měla zahrnovat
•
Identifikaci požadavků nadřazené úrovně strategického řízení,
•
vnější analýzu,
•
analýzu očekávání a uspokojování potřeb důležitých „stakeholders“,
•
analýzu vnitřního prostředí.
29
3. Formulace návrhu strategie
4. Zdůvodnění, výběr a schválení optimální varianty
strategie
∙ vhodnost (angl. suitability),
∙ přijatelnost (angl. acceptability),
∙ uskutečnitelnost (angl. feasibility).
5. Implementace strategie a kontrola její realizace
51
31
Jak lze vyjádřit růst, útlum, pokles?
Definicí několika základních strategických cílů SBU, například:
Cíl/rok
Prodeje
Zisk
Produktivita/prac.
2005
105
10
1,8
2006
115
15
2,1
2007
121
22
2,5
32
52
Generický charakter strategie
33
Náměty k diskusi:
• Vztahuje se generický charakter strategie k celé
firmě nebo ke konkrétní SBU?
• Je nějak management při volbě generického
charakteru strategie limitován?
• Jaký by měl být typický vývoj nově vzniklé SBU z
hlediska generického charakteru její strategie?
• Časový horizont strategií?
34
53
Strategická analýza ‐ zásady
Obecné prostředí
substituty
konkurence
vnitřní prostředí
Vnitřní prostředí
transformační proces
vstupy
zákazníci
výstupy
dodavatelé
Konkurenční
prostředí
technologické a
ekologické faktory
35
Obecné okolí
S.W.O.T.
analýza
Vnitřní
situace
Oborové okolí
Porter
Stakeholders
Sociální
Vize společnosti
Výzkum a vývoj
Corporate strategy
Politické
Kdo jsou
Síla a
důvod
SBU
Marketinkové
faktory
SBU
Zájmy
SBU
Technologické
Hrozba
substitutu
Výrobní faktory
Firemní
kultura
legislativní
Business strategy
Konkurenční
rivalita
Firemní
struktura
Sektor
dodavatelů
Lidské a firemní
zdroje
ekonomické
Hrozba
vstupu
Sektor
zákazníků
54
Analýza vnějšího prostředí – SLEPT (ozn. též PESTL, STEP, PEST atd.)
Smyslem je odhalit:
•
•
•
•
•
S … Social
L … Legal
E … Economical
P … Political
T … Technological
trendy/faktory ovlivňující v budoucnu vývoj firmy/SBU
Je‐li firma/SBU významný exportér/importér, mělo by být analyzováno i její zahraniční okolí.
37
Analýza vnějšího prostředí – SLEPT (ozn. též PESTL, STEP, PEST atd.)
Sociální faktory
-věková struktura populace, pohlaví, vzdělání, příjmy, výdaje, životní
styl, sociální odpovědnost a etika podnikání
Legislativní a právní faktory
- zákoník práce, daňové zákony, zákony na ochranu spotřebitele
Ekonomické faktory
inflace, nezaměstnanost, HDP, růst, deregulace, monetární politika
(úroky), fiskální politika(daně), globalizace
Politické faktory
- politika lokální, národní i globální, administrativní bariéry, daně, lobbying
-ekologické a environmentální faktory=oteplování, znečištění,
vliv Evropy, globální vlivy
Technologické faktory
-informační technologie, nové materiály, nové zdroje energie,
mikrotechnologie, biotechnologie, Cost/benefit,…
38
55
Uplatnění metody MAP (Monitor, Analyse, Predict) při analýze
SLEPT
2.1. Politický sektor
2.1.1. Ovlivňující faktory
• Stabilita politické situace
• Podpora procesu transformace ekonomiky
• Integrační proces do evropských struktur
• Podpora přechodu k "informační společnosti"
• Přístup vlády k liberalizaci trhů
39
2.1.2. Analýza současného stavu
• Současnost je charakteristickým obdobím povolební
politické změny …..
• Doposud není zcela dokončen proces transformace
společnosti …
• Proces integrace do evropských struktur je jednou z priorit
současné politiky …
• Státní administrativa projevuje značnou bezradnost ve
svém postoji k informatice a informačním technologiím …
40
56
2.1.3. Předpoklad dalšího vývoje
• Dá se s velkou mírou pravděpodobnosti předpokládat, že
směřování k evropským a celosvětovým strukturám je určitou zárukou budoucího stabilního vývoje, který bude vázán na evropský hospodářský kontext. To bude mít pozitivní vliv na celkové prostředí podnikatelských subjektů, ….
• Jako záporný faktor tohoto vývoje bude patrně rychle se
zvyšující konkurence ve všech oblastech, což vyplývá z podepsaných asociačních dohod s EU v loňském roce.
• Stát s největší pravděpodobností nebude uplatňovat
ochranářskou politiku … Organizace, prostředí, chování a řízení organizace
Analýza konkurenčního okolí ‐ kritéria
Kvantitativní
Cena pracovní síly
Cla
Ceny materiálů, energií
Náklady udržování zásob
Obvyklá výše režijních
nákladů
Platební podmínky a
výkyvy směnných kursů
Dopravní náklady
Inflace
Náklady na balení při
dopravě
Vládní podpora investic
Pojištění
Možnosti přesunů zisku
Daně
42
57
Kvalitativní
Politická stabilita
Jazykové bariéry
Ekonomické klima
Podmínky investování
Legislativa a míra
regulace ekonomiky
Obchodní bariéry
Rozsah „šedé“
ekonomiky, kriminalita
Velikost trhu a jeho
saturace
Síla odborů
Kvalifikace pracovní síly
Mezinárodní aspekty
(např. embarga, války)
Klima
Kulturní rozdíly
58
2. krok Porterovy analýzy:
• Poté co identifikujeme v prvním kroku analýzy
nějaké hrozby (například vysokou vyjednávací sílu
zákazníků, rostoucí konkurenční rivalitu atd.) měla
by analýza pokračovat s cílem odhalit nějaké
příležitosti, které by mohly identifikované hrozby
eliminovat.
• Na výstupu Porterovy analýzy by měly být
identifikovány S, W, O, T!
45
Analýza nejvýznamnějších zákazníků, konkurentů a dodavatelů
Smyslem této analýzy je:
• odhalit „na koho a v čem si dát pozor“ – například
na konkurenty, zákazníky.
• Koho a čím si připoutat/stabilizovat – například
dodavatele, zákazníky.
• Identifikovat možné aliance/dohody – s
konkurenty, dodavateli, odběrateli.
46
59
Odpovědi na strategické otázky:
• Jak snížit vyjednávací sílu zákazníků?
• Jak zvýšit bariéry vstupu nových konkurentů?
• Jak snížit vyjednávací sílu dodavatelů?
• Jak snížit vyjednávací hrozbu substitutů?
47
Matice (analýza) EOP (Expectations, Objectives, Power)
Stakeholders
Expectations
Objectives
Power
Vlastníci
Management
Zaměstnanci
Odbory
Zákazníci
Konkurenti
Obchodní partneři
Kap. trhy
Vláda
60
Analýza Stakeholders (akterů ovlivňujících Organizace, prostředí, chování a řízení organizace
úspěšnost firmy)
Skupina
Jak přispívají?
Co chtějí?
Důležitost Co můžeme dělat?
Vlastníci, investoři
Zaměstnanci
Manažeři
Dodavatelé
Zákazníci
Legislativci
Bankovní domy
Regionální úředníci
49
Interní analýza – benchmarking
•
•
•
•
•
faktory vědeckotechnického rozvoje,R&D
marketingové a distribuční faktory,
faktory výroby a řízení výroby,
faktory podnikových a pracovních zdrojů
faktory finanční a rozpočtové.
50
61
Analýza faktorů R&D by měla být zaměřena na následující kritéria
• schopnost výzkumu a vývoje výrobků uvnitř
podniku,
• schopnost sladění vyvíjených výrobků s požadavky
zákazníků,
• možnosti zlepšování nových technologií, příp. v
užití nových materiálů
• vybavenost laboratoří a testovacích zařízení,
51
• úroveň a zkušenosti vědeckého a technického
personálu,
• pracovní prostředí a jeho vhodnost pro kreativitu
a inovace,
• řízení procesu vědeckotechnického rozvoje uvnitř
podniku,
• schopnost provádět efektivní technologické
předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru.
62
Kritéria pro marketingové a distribuční faktory
• Konkurenční struktura trhu, celkový a relativní
podíl podniku na trhu.
• Hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu.
• Účinnost cenové strategie pro výrobky a služby.
• Hospodárnost a účinnost prodejní síly.
53
• Vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v
případě koncentrace prodejů pouze na několik
zákazníků.
• Fáze životního cyklu hlavních výrobků,
komplexnost sortimentu a služeb.
• Kvalita výrobků a služeb (tzv. „product ‐ servis
mix“).
• Síla vedoucího postavení u hlavních výrobků.
• Hospodárnost a kvalita balení výrobků.
63
• Účinnost reklamy, hospodárnost a účinnost
marketingových podpůrných aktivit jiných než
reklama.
• Hospodárnost a účinnost servisu po nákupu.
• Hospodárnost a účinnost kanálů distribuce a
geografického pokrytí.
• Patentová ochrana.
• Pocity zákazníků o podniku a o jeho výrobcích a
službách.
Kritéria pro faktory výroby
• úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady
konkurence,
• dostatečnost výrobních kapacit z hlediska
uspokojování tržní poptávky,
• pružnost (flexibilita) výroby z hlediska požadavků
zákazníků,
• spolehlivost a stabilita výrobních systémů,
56
64
• hospodárnost a účinnost využití výrobního
zařízení, energií, surovin a polotovarů,
• dostupnost energií, surovin a polotovarů,
výrobních zařízení a nářadí,
• umístění vnitropodnikových jednotek,
• hospodárnost a účinnost systému řízení zásob a
procesů řízení výroby včetně řízení kvality,
• hospodárnost a účinnost technické obsluhy
výroby.
Kritéria pro faktory podnikových a pracovních zdrojů • image a prestiž podniku,
• účinnost organizační struktury, pracovní klima a
kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií,
• velikost podniku v rámci oboru, včetně posouzení
velikosti výstupů z hlediska optima výrobních
nákladů,
58
65
• účinnost struktury a práce štábních útvarů podniku,
• zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich
schopnost pracovat jako tým, kvalita zaměstnanců,
• vztahy s odbory,
• hospodárnost a účinnost personální a sociální
politiky,
• účinnost systému strategického řízení,
• účinnost informačního systému.
Kritéria pro faktory finanční a rozpočtové
• Ukazatelé likvidity
• EVA
• Break Even analýza
Jde o to zjistit finanční zdraví firmy a návratnost projektů (cílů) ve vztahu ke strategickým záměrům!
60
66
Interní analýza pro neexistující (novou) SBU?
Místo firemních faktorů analyzujeme zdroje.
Analýza už ale potom nemusí být čistě interní, například analýza pracovního trhu.
61
Shrnutí analýzy ‐ SWOT
62
67
SWOT může být použita dvojím způsobem:
Jako sumář uskutečněných dílčích analýz (u
každé takové analýzy by měly být na výstupu
identifikovány nějaké S, W, O nebo T)
2. Jako samostatný analytický nástroj
1.
63
Jak vnést do návrhu strategie logiku?
SWOT
Návrh by měl eliminovat všechny „W“ a „T“ a využít při tom „O“ a „S“.
64
68
Jak při formulaci strategii postupovat?
65
Formulace návrhu strategie
1. Je třeba vytyčit strategické cíle SMART pro
jednotlivé důležité aspekty strategie a naznačit
cesty jejich realizace.
2. Návrh má korespondovat s výsledky analýzy.
66
69
Zdroje informací při analýze zaměřené na formulaci corporate strategie
• Nadřazená úroveň = mise, vize, firemní principy
• „Expectations“ a „objectives“ ‐ vlastníci firmy a další důležití
„stakeholders“.
• Vnější analýza ‐ ekonomika a odvětví přicházející v úvahu pro
podnikání.
• Současná interní situace uvažovaných SBUs existují‐li, pokud
ne, tak disponibilní zdroje.
67
Zdroje informací při formulaci business strategie
• Nadřazená úroveň = Corporate strategie
• „Expectations“ a „Objectives“ rozhodujících
„stakeholders“ dané SBU
• Vnější analýza ‐ vývoj ekonomiky a daného odvětví
• Vnitřní situace dané SBU (firemní faktory, organizace,
kultura atd.)
68
70
Zdroje informací při formulaci funkční strategie
•
•
•
•
Nadřazená úroveň = business strategie
Očekávání rozhodujících „stakeholders“ z pohledu
dané funkční oblasti řízení
Vnější analýza – specificky zpracovaná s ohledem
na řešenou problematiku (dle zaměření strategie)
Vnitřní situace SBU z pohledu dané funkční oblasti
řízení.
69
Business strategie
70
71
•
•
•
•
•
•
•
Obsah business strategie
Product (soubor výrobků/služeb dané SBU),
Price (cenovou politiku),
Place (vymezení trhu),
Promotion (distribuční kanály),
People (lidské zdroje, pracovníci),
Process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční,
informační, případně další procesy nezbytné pro uspokojení
potřeb zákazníků SBU) a
Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané
SBU)
Komplexní test správného vymezení SBU
Pokud se v některém aspektu business strategie („P“) dají pro určitou část podnikání SBU formulovat strategické cíle odlišně od „zbytku“, pak by mělo být vymezení SBU zrevidováno.
72
72
Funkční strategie
Business strategie by měla být rozpracována do funkčních strategií pro jednotlivé důležité oblasti:
•
•
•
•
•
Marketingu
R&D
Finanční
Lidských zdrojů
IS/IT
73
•
•
•
•
Výrobní
Investiční
Výrobkovou
Změny firemní kultury atd.
74
73
Strategie marketingu
75
Strategie R&D
76
74
Výrobní strategie
77
Personální strategie
78
75
IS/IT strategie
79
Co by mohla definovat finanční strategie?
1. Objem a způsob zajištění finančních zdrojů na
reprodukci výroby.
2. Vymezení proporcí nákladových položek.
3. Tvorbu a použití zisku.
4. Dividendovou politiku.
80
76
Podmínky pro formulaci společné funkční strategie?
• Generický charakter nadřazené business
strategie stejný.
• Podobná problematika dotyčných SBUs.
81
Horizontální strategie
Definuje strategické cíle společné pro více SBUs. Smyslem její definice je řešení vzájemných strategických vztahů obchodních jednotek, které, pokud by nebyly řešeny, by mohly vést k oslabování strategického úsilí firmy jako celku, k její desintegraci.
82
77
Obsah horizontální strategie:
• Politiky/zásady (nákupu, personální,
bezpečnostní atd.)
• Strategické cíle regulující vztahy mezi
jednotlivými SBUs (například interní ceny,
objem vzájemných kooperací atd., společně
sdílené rezervy/zdroje/služby).
• I v horizontální strategii by měly být strategické
cíle SMART.
83
78
Výběr a schválení optimální varianty strategie
V této fázi jde o to, posoudit návrh strategie z hledisek:
• vhodnosti (angl. suitability),
• přijatelnosti (angl. acceptability),
• uskutečnitelnosti (angl. feasibility).
85
Při úvahách o vhodnosti strategie je nutno zejména zvážit, zda:
• Hodnocená strategie je konzistentní s misí společnosti a s
nadřazenými, případně s navazujícími funkčními strategiemi,
zda vyhovuje klíčovým „stakeholders“.
• Návrh logicky vyplývá z uskutečněné strategické analýzy, zda
při strategické analýze a návrhu strategie byly vzaty v úvahu
všechny relevantní faktory a skutečnosti.
86
79
• Návrh využívá klíčové schopnosti (angl. core
competencies), jimiž firma disponuje a je reálný
z hlediska zajištění zdrojů.
• Návrh nejde za hranice možného, tj. respektuje
ekonomické zákonitosti, je v souladu s existujícím
ekonomickým a politickým prostředím, s právním
řádem a s etikou podnikání.
87
Přijatelnost strategie
znamená především skutečnost, že uvažovaná strategie v případě přijetí uspokojí všechny rozhodující zainteresované „stakeholders“.
Uvažovaná strategie by v této fázi měla být hodnocena především z pohledu kritérií, která se výše uvedených „stakeholders“ bezprostředně týkají, například z hledisek: • reálnosti uvažované tržní ceny výrobků,
• možnosti uspokojení tržní poptávky,
88
80
•
•
•
•
•
podílu firmy na trhu, vztahů s konkurenty,
návratnosti vynaložených prostředků,
vývoje kapitálové struktury a tržní hodnoty firmy,
ziskovosti, vývoje nákladů, mezd,
zaměstnanosti,
• dopadů na životní prostředí atd.
Uskutečnitelnost strategie
je především míněna ve smyslu zajištění výrobních faktorů potřebných pro realizaci strategie: kapitálu, technologií, pracovní síly s požadovanou kvalifikací, energií, surovin a materiálů, know‐how, licencí, informací, distribučních kanálů, atd. Nesmí se zapomenout ani na to, že k podnikání jsou nezbytná i nejrůznější povolení, atesty, licence.
90
81
• Jde také o to, aby potřebné zdroje byly k dispozici v pravý
čas. Součástí této analýzy by proto měla být analýza
„strategického cash flow“.
• Strategie by také měla být v souladu s existující firemní
kulturou a organizací, alespoň do té míry, že jejich
předpokládané změny v průběhu realizace strategie,
z hlediska dané strategie pozitivní, jsou reálné.
• Posledním významným aspektem, který je nutno v této fázi
zvažovat, je hledisko stabilního vývoje organizace (podniku,
firmy), která se bude strategií řídit.
Děkuji za pozornost a
otevírám diskusi
| 92
82
MBAce
organizace
Brno 2013-11-16 a 2013-11-17
www.cavs.cz
|2
83
|3
Organizovali jste v minulosti nějakou
zásadní změnu?
O jakou změnu se jednalo?
Co bylo její příčinou?
Jak probíhala?
… změna organizační struktury, změna obchodního modelu, náhrada a výměna
informačního systému, změna strategie organizace, přestěhování organizace,
vytvoření nové obchodní jednotky, zrušení stávající obchodní jednotky, fůze,
akvizice, přechod na vyšší technologii …
|4
84
Považujete Vaši firmu za úspěšnou?
Jaká jsou Vaše kritéria úspěšnosti?
Mohou se tato kritéria časem změnit?
Co determinuje budoucí úspěch Vaší organizace?
Mění se organizace ve které pracujte?
Bude se měnit v budoucnu?
|5
Příčiny změn v organizacích….
Růst organizace
Regulace, konkurence
Fúze a akvizice
Změny tržního prostředí
Změny v managementu
Tlak na snižování nákladů
Technologie
Společenské změny
|6
85
Úrovně relevantního prostředí na které reagujeme
Globální prostředí
Lokální ekonomika
Tržní segment
Regionální faktory
Interní faktory
|7
Faktory globálního prostředí
Rostoucí komercionalizace
Globalizace prostředí
Zrychlování procesů
Rostoucí konkurence
Suverenita zákazníka
Technologický rozvoj
Politické, sociální a demografické vlivy
Jaké změny v oboru se udály za posledních 10 roků ?
Co bude za 10 roků ??
Co za 20 ???
|8
86
Lokální ekonomika
Regionální faktory
Sociální hlediska
Síla odběratelů
Legislativní hlediska
Síla dodavatelů
Ekonomické faktory
Konkurence v segmentu
Technologické faktory
Bariéry vstupu pro nové konkurenty
Existence substitutů
|9
Interní faktory
Finanční situace
(rozvoj lineárně, spojitě)
Lidské zdroje
Technologie a procesy
(rozvoj nelineární …)
Produkt
Organizační faktory
20 let
100 forbes
6 let
100 mld
(stupeň specializace, stupeň byrokracie,
komunikace, struktura, exekutiva /
vlastnictví)
| 10
87
Analýza silového pole
Identifikace faktorů podporujících změnu
Identifikace faktorů bránících změně
+
-
Úkolem je volba takových nástrojů a realizace takových opatření, která
povedou k maximálnímu výsledku při minimální investici... organizace
práce, lidské zdroje, technologie, dislokace, požadavky zákazníků …
| 11
AB + CD > EF + GH
osobní výhody
současná nespokojenost
zdroje změny
obavy
míra rizika
+
+
míra nespokojenosti
-
| 12
88
Faktory lidské rezistence
Osobní zvyklosti
Vzájemné závislosti a vazby
Strach z neznámého, osobní pasivita
Ekonomické důvody
Ztráty pozic a výhod
Organizační faktory, časté změny, struktura
Omezené zdroje a fixované investice
Smlouvy a nejasné majetkoprávní vztahy …
| 13
Akceptace změny
Akceptace změny lidmi je vlastně manažerským obchodem. Platidle
jsou peníze, čas a rozhodovací prostor!
Přímé zapojení a participace na výsledku
Vyjednávání a spolurozhodování
Konzultace a komunikace
Komunikace
Základní informovanost
Kritické faktory
Společné cíle, schopnost komunikace, shoda formálních a neformálních rolí
způsoby řešení konfliktů, problémy v rámci odvětví …
| 14
89
SUCCESS
Shared vision
Understanding the organisation
Cultural alignment
Communication
Experience help hwere necessary
Strong leadership
Stakeholder buy-in
| 15
| 16
90
MBAce
organizace
Brno 2013-11-16 a 2013-11-17
www.cavs.cz
|2
91
|3
Proces řízené změny
Lewin
KDE je třeba zasahovat?
… rozdělení, strukturování problematiky do intervenčních oblastí, jejich
řešení v čase a průběžné monitorování výsledků …
KDO bude zasahovat?
… rozdělení zúčastněných osob do skupin (sponzor, agent, target),
rozdělení podle širšího, nebo užšího pojetí, migrace mezi skupinami …
KDY bude zásah proveden?
… rozdělení to tří realizačních etap (přípravná, realizační a fixační)
JAK bude zasahováno?
… seznam SMART úkolů (strategické, měřitelné, akceptovatelné,
realistické, termínované)
JAK bude monitorován výsledek?
|4
92
8 kroků změny organizace (Kotter)
1) Posilujte pocit naléhavosti
2) Sestavte vůdčí tým
3) Formulujte správnou vizi
4) Šiřte vizi změny a získávejte stoupence
5) Uvolňujte prostor pro jednání a komunikaci
6) Vytvářejte příležitosti k úspěchům
7) Nepolevujte v případě problémů
8) Upevněte dosažené změny
|5
Posilujte pocit naléhavosti
- upozorněte ostatní na potřebu změny
- předveďte závažný až dramatický důkaz
- eliminujte sebeuspokojení současným stavem
- souhlas vedení není všelékem
- eliminujte nevšímavost
- využijte krize ve svůj prospěch
- i bez funkce můžete hodně dokázat
|6
93
Sestavte vůdčí tým
- projevujte angažované zaujetí
- poskytujte vzor důvěry
- vytvořte správný model setkání vůdčího týmu
- věnujte svoji energii kroku 1.
- nespoléhejte na slabé a dočasné
- konfrontaci připusťte jenom někdy
- neobcházejte sponzory
|7
Formulujte správnou vizi
- identifikujte budoucnost
- formulujte jednoduché a jasné vize
- hledejte motivační a odvážné vize
- samotné plány nestačí
- neopírejte svoje vize na šetření ale na rozvoji
- nehledejte ve vizích vždy logiku
|8
94
Šiřte vizi a získávejte stoupence
- komunikujte jednoduše
- komunikaci věnujte pozornost a prostor
- pomáhejte jiným překonat obavy
- dejte ostatním prostor vytvořit si vlastní pohled
- nezanedbávejte komunikaci
- nestaňte se jediným komunikujícím
- nerozcházejte se ve slovech a činech
|9
Uvolněte prostor pro jednání
- opírejte se o zkušené jednotlivce
- vytvořte systém pobídek a odměn
- zajistěte zpětnou vazbu
- umožněte nesouhlasícím vlastní zkušenost
- nepřehlížejte sponzory
- nesnažte se vyřešit vše naráz
- eliminujte pesimismus
| 10
95
Vytvářejte příležitosti k úspěchu
- dosáhněte rychle prvního úspěchu
- prezentujte své úspěchy a využijte emocí
- zaměřte se na osobně významné skutečnosti
- oslovujte vlivné aktéry
- nebojte se drobných úspěchů
- neřešte 100 projektů najednou
- neoddalujte první úspěchy
- nelakujte skutečnost narůžovo
| 11
Nepolevujte
- delegujte
- udržujte pocit naléhavosti
- využívejte příležitostí k pokračování
- buďte pružní
- nepodvádějte sami sebe
- s byrokracií se utkáte vždy a všude
- věnujte prostor relaxaci
| 12
96
Upevnění dosažených změn
- zjistěte zda-li je změna fixovaná
- využívejte zájmu spolupracovníků
- povyšujte ty, kteří jsou loajální novým věcem
- nezapomínejte na možnost návratu problémů
- vytvořte logickou vazbu mezi změnou a výsledky
- nespoléhejte na jednotlivce byť vlivné
| 13
Hlavní atributy procesu změny..
Znalost prostředí a odhad budoucího vývoje
Organizace a její aktuální možnosti
Vaše role a Vaše schopnosti v procesu !!!!!
Řízení procesu změny v organizaci
Budování kultury umožňující změny
| 14
97
Co je třeba 100% znát !!!
1) Je změna nutná?
2) Co je cílovým stavem ?
3) Jak vypadá plán na dosažení tohoto cíle?
4) S kým budu tento cíl dosahovat?
5) Jak poznám, že je hotovo?
6) Jak se připravím na další změny?
| 15
| 16
98

MBAce in Management for Competitiveness

Transkript

Podobné dokumenty

Intelligent Field Instruments and FDT/DTM Standard Inteligentní

instalace hry

Čestné prohlášení

Linda a Richard Eyrovi Jak naučit děti hodnotám ÚVOD Proč? Kdy

7 / 2015

Brožura MKS I. ročník

Instalační manuál PC 5100

březen 2015 - Památník písemnictví na Moravě

Materiál ke školení dobrovolníků Dobrovolnické centrum ADRA

APLIKACE VRIO METODY A FAKTOROVÉ ANALÝZY K NALEZENÍ

Česká Danielle Steelová (dielo F. Koukolíka) II.

Bloková metoda: Návod k přípravě podkladů pro strategická

Střídavá výchova a styk s dítětem po rozchodu

Management a marketing pro neziskové organizace

Představení nového vzdělávacího programu MBAce in Management

slajdy

BH4 ICS03 - CZ 5/09/03 16:51 Page 1

POZOR: Přístroje je zakázáno rozebírat a jsou určeny