Kvalita OK.p65

Transkript

Kvalita OK.p65

Obsah
OBSAH / CONTENTS
ZO ZAHRANIČIA
Vydavateľ:
MASM
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
Redakčná rada:
Matej Bílý
Mikuláš Čollák
Miroslav Hrnčiar
Ladislav Majchrák
Iveta Paulová
Milan Šesták
Miroslav Zafka
Výkonná redaktorka:
Katarína Gacíková
Marketing a reklama
Marcela Zliechovcová
mobil: 0915 823 706
4
Friedel,L.: Role benchmarkingu při neustálém zlepšování a zvyšování
výkonnosti
Role of benchmarking in permanent improvement and increase of performance
KVALITA V PRAXI
8
Paulová,I.-Paulíček,L.: Aplikácia metódy samohodnotenia podľa ISO
9004: 2000 v DECOM Slovakia, spol. s r.o., Trnava
Application of self-assessment method according to ISO 9004: 2000 in
DECOM Slovakia, Trnava
12 Flegl, R.: Spolehlivost v praxi podnikového řízení
Dependability in practice of company management
19 Nemečková,A. – Bílý, M. – Ďuriš,S.: Spoločenská zodpovednosť národnej
metrologickej inštitúcie za meranie
Social responsibility of national metrology institution for measurement
ĽUDSKÉ ZDROJE
Jazyková úprava:
Yvona Greschnerová
Technická a grafická úprava:
DRaM, Žilina
Lito:
9 Borgis
Tlač:
krupa print
Adresa redakcie:
MASM
Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina
tel.: 041/76 32 362
tel./fax: 041/72 43 326
e-mail: [email protected]
Rozširuje:
Redakcia časopisu a SSK
Sekretariát SSK:
tel./fax: 041/76 32 632
Reg. MK SR č.: 1209/95
ISSN 1335-9231
22 Vodák, J.: Vyhodnocovanie investícií v oblasti ľudských zdrojov- nástroj
zvyšovania výkonnosti firmy
Evaluation of investment in field of human resources – tool for organization performance increase
28 Handiak, M.: Rozvoj kvality ľudských zdrojov a programovanie vo
vzdelávaní
Development of quality in human resources and programming of education
KVALITA VO VEREJNEJ SPRÁVE
35 Slavický,M.: Verejná správa a podnikanie: Čo máme spoločné a čo odlišné?
Public administration and business: what they have common and different?
INFORMÁCIE
38
40
42
45
Šurínová, J.: Model výnimočnosti pre poskytovateľov ANS
Krajčíová,M.: MVP – softvérové riešenie na meranie výkonnosti procesov
Surotchak,L.: Spoločenská zodpovednosť firiem
Značka kvality. Národný program podpory domácich poľnohospodárskych výrobkov a potravín
46 Hosť redakcie: Ing. Peter Weber
48 Recenzia knihy Ako zaviesť systém riadenia kvality podľa STN EN ISO
9001: 2001 v organizácii
51 Prehľad certifikovaných firiem a osôb
Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie
schvaľuje redakčná rada.
Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál
nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie
alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa
povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa.
Názory prezentované autormi článkov nie sú oficiálnymi
stanoviskami SSK.
3/2005
3
Zo zahraničia
Role benchmarkingu při neustálém
zlepšování a zvyšování výkonnosti
Libor Friedel
samostatný konzultant a trenér
R
E
S
U
M
É
Role of benchmarking in permanent improvement and increase
of performance
The paper lists various kinds of
benchmarking, presents its general model and content as well as
the four-phase model adopted
and elaborated by the Czech Society for Quality.
4
3/2005
Podnikatelské prostředí během posledních desetiletí se ve světě dramaticky vyvíjelo. Důsledkem je, že se změnil a mění téměř každý aspekt organizace a managementu. Změnila se podstata práce (zvyšuje se podíl a důležitost znalostí a intelektuálního kapitálu ve výrobcích a službách), neustále
se zvyšuje a zostřuje konkurence, rozvíjí se různé iniciativy v oblasti zlepšování, do hry vstupují všelijaké národní a mezinárodní ceny za kvalitu,
mění se poptávka zainteresovaných
stran, akceleruje technologický rozvoj
a globalizace, mění se role organizací.
Pro transformující se země bývalého
„sovětského bloku“ je tento vývoj
„zhuštěn“ do posledních 15 let. O to
těžší je mnohdy pro majitele a manažery vybrat a vhodně využít některou
z obrovského množství podnikatelských filozofií, přístupů a metodik,
které se v oblasti zlepšování neustále
vyvíjí. Namátkou lze zmínit např. koncepce jako organizační učení, učící se
organizace, Total Quality Management, reengineering procesů, EFQM
Excellence Model, Six Sigma, management znalostí, Balanced Scorecard
i benchmarking. Specialisté, soustřeďující se na jednotlivé přístupy a metodologie často zdůrazňují, že ta „jejich“ je zrovna ta pravá, která organizaci pomůže být úspěšnou. Přestože
bych v tomto článku rád věnoval pozornost roli benchmarkingu, jsem dalek toho být hlasatelem benchmarkingu jako jediného a nejlepšího přístupu ke zlepšování.
Jako pracovní definici benchmarkingu
můžeme přijmout např. definici, kterou uvádí [3], pokládajíc z manažerského hlediska benchmarking za ne1
ustálý, systematický proces hodnocení
produktů, služeb a pracovních procesů
organizací, které jsou pokládány za představitele nejlepších praktik (best practices). Za iniciátora, který provedl první obsáhlý projekt benchmarkingu
(v roce 1979), je považována firma The
Xer ox Cor por a tion) – viz. Ca mp
(1989). Pozitivní vliv na pronikání
benchmarkingu zejména v USA měl
i vznik Malcolm Baldrige National
Quality Award v roce 1988. Stejně tak
jako u později vzniklého EFQM Excellence Model (1991), je zde třeba, aby
jednak organizace vytvářely pohotově
dostupné zdroje benchmarkingových
dat a jednak kritéria (sebe)hodnocení
vyžadují, aby vykazovaly pozitivní
trendy výsledků a prováděli srovnání
s konkurencí (tedy výkonový konkurenční benchmarking). Dlužno dodat
(a je to můj osobní názor jako hodnotitele národní Ceny ČR za jakost), že
neprůkaznost benchmarkingu ve firmách je jedním z faktorů vesměs horších ohodnocení dle EFQM modelu.
A proto zejména tento bod zdůrazňuje důležitost iniciování a udržování
procesů benchmarkingu ve firmách.
Ve světě se benchmarking stal všeobecně akceptovanou a široce využíva no u podnikatelsko u pr aktiko u.
V pravidelných celosvětových průzkumech 25 různých „manažerských nástrojů“, který provádí společnost Bain
Company od roku 1993, si benchmarking vede velmi dobře.
I benchmarking se vyvíjí, inovuje
a rozšiřuje. Některým okolnostem
jsem se věnoval v článku pro časopis
ČSJ Perspektivy jakosti 1 . Manažeři
a zájemci o benchmarking mohou
Friedel, L. (2005): Jak jsme na tom v benchmarkingu? Perspektivy jakosti, II. ročník, číslo 1/
2005 (březen), str. 34-36.
Zo zahraničia
„hrát“ s celým vějířem různých charakteristik benchmarkingu a volit tu, která je pro ně v dané chvíli, stavu a úrovni firemního rozvoje nejpřínosnější.
Dobré zdůvodnění uvádí [4], velmi
přehlednou a stručnou charakteristiku podávají např. [1]. Stručně lze shrnout klasifikaci benchmarkingu následovně:
1. Z hlediska podstaty benchmarkingu a poukazování na ostatní:
• Interní benchmarking – srovnání výkonnosti s podobnými
podnikatelskými jednotkami či
procesy v rámci jedné organizace.
• Konkurenční benchmarking –
srovnání s přímými konkurenty,
se snahou dosáhnout nebo překonat jejich celkovou výkonnost.
• Odvětvový benchmarking –
srovnání s organizacemi/podniky v rámci stejného odvětví,
včetně těch, kdo nejsou přímými
konkurenty.
• Generický benchmarking – srovnání s orga nizacemi, které
překračují hranice odvětví.
• Globální benchmarking – srovnání s organizacemi, jejichž geografické umístění přesahuje hranice jedné země.
2. Z hlediska obsahu benchmarkingu:
• Procesní benchmarking – týká se
pracovních procesů nebo provozních systémů.
• Funkční benchmarking – předst avuje a plik aci pr ocesního
benchmarkingu, který srovnává
určité podnikatelské funkce mezi
dvěma nebo více organizacemi.
• Výkonový benchmarking – soustřeďuje se na charakteristiky výsledků, kva ntifikovatelné ve
smyslu ceny, rychlosti spolehlivosti apod.
3. Z hlediska účelu vztahů:
• Strategický benchmarking – zahrnuje hodnocení strategických
záležitostí spíše než provozních/
operativních.
• Konkurenční benchmarking –
zahrnuje srovnání k získání převahy nad ostatními konkurenty.
Obr. 1
• Benchmarking spolupráce –
srovnání za účelem rozvoje atmosféry učení a sdílení znalostí.
Benchmarking je strukturovaným procesem, který v různých fázích zahrnuje potřebné kroky. Modelů pro proces
benchmarkingu existuje celá řada,
a proto může být pro organizace, které chtějí benchmarking realizovat, obtížné mezi sebou komunikovat. Aby
bylo možné tuto komunikaci zlepšit,
vyvinuly čtyři organizace, které se benchmarkingem intenzivně zabývají
(The Boeing Corporation, Digital Equ-
ipment Corporation, Motorola Inc.
a Xerox Corporation), model se čtyřmi kvadranty, který objasňuje, „o čem
benchmarking je“. Ta to šablona
( o b r.1 ) p r o c e s u b e n c h m a rk in g u
ustavuje obecné so uvislosti a vytváří model procesu benchmarkingu, vyjadřující specifickou posloupnost kroků a činností pro provedení benchmarkingu.
Kdybychom chtěli tento model blíže
specifikovat, zahrnuje většina dílčích
modelů procesu benchmarkingu hlavní kroky uvedené na obr. 2.
Obr. 2
3/2005
5
Zo zahraničia
Z obrázku vyplývá, že využití metodik
pro provedení benchmarkingu vždy
musí zahrnovat část akčního plánování, která má vést k překonání mezery ve výkonnosti mezi organizací, která usiluje o zlepšení a organizací, která je „benchmarkem“. Síla benchmarkingu jako nástroje zlepšování zde leží
ve zjišťování a shromažďování reálných dat o výsledcích, proměnných
procesu, vstupech apod. Právě tento
pohled směrem ven může pomoci
identifikovat nové pohledy, náměty,
myšlenky, strategie a potenciál.
Nástroji hodnocení výkonnosti se
rovněž v rámci benchmarkingu stávají databázový benchmarking (např.
postupně vytvářený Elektr onický
Data-Archiv (EDA) v ČSJ, BenchmarkIndex, PowerMARQ apod.), Model
úspěšnosti EFQM či jiné modely. Spolu s benchmarkingem proti nejlepším
praktikám mohou pomoci odhalit
pr oblémové oblasti, najít pr ostor
k zacílení (= stanovení cílů) pro zlepšení výkonnosti. Ke zlepšování benchmarking nezřídka přispívá také tím, že
jeho metodika vyžaduje shromažďovat
data o různých měřítcích, ať už finančních nebo nefinančních (zde může
pomoci např. koncept Balanced Scorecard). Tím benchmarking zlepšuje
kulturu měření v organizacích a posouvá firmy od přístupu „křišťálové koule“ k sofistikovanému řízení založenému na informacích a znalostech. To
zpětně ovlivňuje způsob a kvalitu stanovení konkurenčních strategií, a to
i tehdy, když firma neprovádí konkurenční benchmarking. Sleduje-li např.
firma strategii produktového vůdcovství, nemusí být benchmarking proces
vývoje nových produktů prováděn
s přímým konkurentem (kde je to
ostatně vždy obtížné a obvykle je nutná role zprostředkující třetí strany),
ale třeba v rámci funkčního benchmarkingu s někým, kdo má vynikající výsledky a výkonný proces vývoje jako
takový. Principy, ideje, nové pohledy
a kroky pro zlepšování může organizace najít i zde.
Benchmarking je aplikovaná disciplína. Nelze se jí naučit přečtením knihy
nebo absolvováním školení. Musí to
6
3/2005
být učební zkušenost z praktického
provedení. Pomoci může to, je-li pro
benchmarking vybudována i určitá
institucionální infrastruktura. V ČR se
o toto pokouší např. Česká společnost
pro jakost (www.benchmarking.cz),
člen Global Benchmarking Network
(GBN), a to svými vzdělávacími aktivitami i reálnými projekty, včetně
utváření Národního benchmarkingového centra a vytvořením NBS – Národní benchmarkingové sítě jako odborné skupiny. Tyto záležitosti jsou
ostatně i předmětem 2. Národní benchmarkingové konference, která se
uskuteční 14. a 15.9.2005 v Ostravě,
a kde je ČSJ iniciátorem a spoluorganizátorem a navazujícího výročního
zasedání GBN v Praze 16. a 17.9.2005,
které ČSJ přímo organizačně garantuje. Aktivity v ČR vyvíjí i agentur a
CzechInvest, která prostřednictvím
tzv. „Company Competitiveness Project“ mimo jiné (Národní registr poradců apod.) spoluvytváří platformu
pro využití benchmarkingu v rámci
zvyšování konkurenceschopnosti zejména malých a středních podniků.
Samozřejmě, že při způsobu aplikace
benchmarkingu for mo u „učení
děláním“ (learning by doing) jsou
chyby takřka nevyhnutelné. Nesmyslných chyb se lze vyvarovat stanovením
jasných cílů a dodržováním určitých zá-
sad (včetně Kodexu chování při benchmarkingu – viz www. benchmarking.cz). Určitými obecnými doporučeními, která se potvrzují v každé praxi aplikace benchmarkingu, jsou následující:
• zájem a podpora vrcholového managementu,
• porozumění fungování vlastní organizace a pochopení požadavků
na zlepšování,
• otevřenost vůči změně a novým
myšlenkám,
• ochota sdílet informace s benchmarkingovými partnery (a tedy
i zbytečné nepožadování konkurenčně citlivých dat),
• věnování neustálého úsilí benchmarkingu.
Benchmarking je v podstatě způsobem, jak se odklonit od tradice. Chcete-li tedy v organizaci udržet statusquo, nepouštějte se do benchmarkingu! Stejně tak, pokud se vám bude jevit, že z jistých důvodů benchmarking
„není vaším šálkem čaje“. Dobře aplikovaný a neustálý benchmarking totiž otvírá organizaci změnám a spoluvytváří cestu ke konkurenční výtečnosti a dlouhodobému úspěchu.
V rámci ČSJ byl přijat obecně uznávaný model provádění benchmarkingu,
který je založen na čtyřech fázích
Obr. 3
Zo zahraničia
AKO PUBLIKOVAŤ
V ČASOPISE KVALITA
Pokyny pre autorov:
1. Redakcia prijíma iba pôvodné
príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii.
2. Rozsah príspevku by nemal presiahnuť 5 normostrán. Článok je
potrebné poslať e-mailom (adresa v tiráži).
Obr. 4
(obr. 3), ne nepodobných Demingovu cyklu PDCA.
Stejně jako u Demingova cyklu nedojde
ke zlepšení, pokud není aplikováno ono
„ACT“, tak i absolvování benchmarkingu do analýzy dat nic neřeší. Stejně tak
nic nemusí řešit prosté kopírování praktik. Klíčem je adaptace, tedy přizpůsobení našich zjištění podmínkám a kultuře organizace a vlastní realizace akčních plánů. Zde už je třeba si na pomoc vzít i jiné metodiky a nástroje než
jen benchmarking. V principech hledání
nejlepších a zjišťování, jak ti nejlepší
dělají to, proč jsou (nej)lepší, je ovšem
benchmarking nenahraditelný. Může
být pojítkem a integrátorem „jak dělat
správné věci lépe“.
V našich podmínkách benchmarking
jistě není tak rozvinutý a rozšířený jako
v zahraničí.V tom nás čeká ještě kus cesty (myslím tím ČSJ a lidi, kteří se benchmarkingem zabývají). Podle přijímaného konceptu rozvoje různých generací
benchmarkingu máme za světem tak 1015-ti leté zpoždění (obr. 4).
Manažeři nejčastěji hovoří a zajímají se
o benchmarking konkurenční, v lepším
případě procesní. Tak jak jsem ovšem
v úvodu hovořil o dynamice rozvoje
a neustálých změnách, moderní pojetí
benchmarkingu, např. dle [2], se týká
benchmarkingu kompetencí (změna
chování jednotlivců a týmů) a benchlearningu (změna v úsilí stát se učící se organizací).
Myslím, že pozitivní vývoj do budoucna vyžaduje osvětu, diskusi, odbourání
zbytečných obav a samozřejmě reálné
projekty. Osobně společně s ČSJ a dalšími kolegy o toto usilujeme. Lidé kolem kvality nám v mnohém pomáhají
a mnozí jsou novým myšlenkám otevřeni. K nepatrné osvětě měl přispět i tento článek. Reálné aktivity a iniciativa je
ovšem na každém z nás.
Literatura
[1] FONG, S.W. - CHENG, E.W.L. - HO,
D.C.K. (1998): Benchmarking: a general
reading for management practicioners.
Management Decision, Vol. 26, No. 6., pp.
407-418.
[2] KYRÓ, P.: (2003): Revising the concept
and forms of benchmarking. Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, No.
2, pp. 88-107.
[3] SARKIS, J. (2001): Benchmarking for agility. Benchmarking: An International
Journal, Vol. 10, No. 3, pp. 210-225.
[4] SPENDOLINI, M.J. (1992): The Benchmarking Book. AMACOM, New York.
[5] YASIM, M.M. (2002): The theory and
practice of benchmarking: then and now.
Benchmarking: An International Journal,
Vol. 9, No. 3, pp. 217-243.
3. Obrázky, grafy, schémy predložiť
v osobitnom súbore vypracovanom v CorelDraw alebo v bitmape s koncovkami .tif, .jpg, .gif,
.mbp. Text článku môže byť doplnený, ilustrovaný farebnými
obrázkami (kvalitné fotografie,
diapozitívy).
4. Odvolania na literatúru sa označujú v texte alebo v poznámkach
pod čiarou v hranatých zátvorkách. Zoznam použitej literatúry sa uvádza za príspevkom a je
spracovaný v zmysle platnej normy.
5. S príspevkom žiadame zaslať
presnú adresu autora, dátum narodenia, OP, č. telefónu, príp.
faxu a e-mailu.
6. Každý príspevok posudzuje redakčná rada na svojom najbližšom zasadnutí. O výsledku posúdenia je autor informovaný písomnou alebo ústnou formou.
7. Uverejnené články sú honorované.
8. Autor obdrží autorský výtlačok
časopisu KVALITA.
Termín na dodanie článkov do najbližšieho čísla je 31. októbra 2005.
3/2005
7
Kvalita v praxi
Aplikácia metódy samohodnotenia
podľa ISO 9004: 2000
v DECOM Slovakia, spol. s r.o., Trnava
Iveta Paulová
Materiálovotechnologická
fakulta STU Trnava
Úvod
Moderné riadenie v súčasnosti jednoznačne smeruje k zvýšeniu výkonnosti,
konkurencieschopnosti a dôveryhodnosti organizácií prostredníctvom nepretržitého a citlivého prístupu k zákazníkom, budovania systému manažérstva
kvality, ako aj neustáleho zlepšovania
všetkých činností. Úspešné výsledky sú
priamo závislé od schopnosti uskutočňovať pravidelné vyhodnocovanie vlastných výkonov a porovnávať ich s výkonmi konkurenčných firiem.
Ladislav Paulíček
DECOM Slovakia, spol. s r.o.,
Trnava
Jedným z úplne nových typov systémových meraní v systémoch manažérstva
kvality budovaných podľa noriem STN
EN ISO radu 9000: 2001 je tzv. samohodnotenie (self–assessment). Doteraz
sa táto metóda využívala len pri hodnotení modelu výnimočnosti EFQM v súvislosti s Národnou cenou Slovenskej republiky za kvalitu. Postupne sa začína
uplatňovať v mnohých firmách.
R
E
S
U
M
É
Application of self-assessment
method according to ISO 9004:
2000 in DECOM Slovakia, Trnava
The paper informs about the pilot
project serults aimed at application of the self-assessment according to ISO 9004: 2000 in DECOM
Slovakia. The results gained make
a part of improvement projects as
well as improvement of the quality management system implementation.
8
3/2005
Samohodnotenie organizácie je vyčerpávajúcim a plánovaným preskúmaním činnosti organizácie a výsledkov vo vzťahu
k systému manažérstva kvality. Využívanie tejto metódy môže poskytnúť celkový pohľad na výkonnosť organizácie a na
stupeň zrelosti systému manažérstva kvality (SMK). Zároveň identifikuje oblasti
vyžadujúce zlepšovanie a identifikuje silné stránky.
Význam metódy samohodnotenia (ako
jedného z nástrojov zlepšovania) sa začína klásť v súčasnosti pri implementácii požiadaviek noriem ISO radu 9000:
2000 na popredné miesto, kde sa metóda odporúča ako jedna z metód zvyšo-
vania výkonnosti, efektívnosti a účinnosti
firmy. Zároveň umožňuje priebežne sledovať trendy zlepšovania účinnosti SMK
zaangažovanosťou pracovníkov na
všetkých úrovniach riadenia.
V rámci projektov zlepšovania bol
v organizácii DECOM Slovakia vypracovaný pilotný projekt aplikácie samohodnotenia podľa ISO 9004: 2000. Existuje
viacero metód samohodnotenia, avšak
táto sa javila pre definovaný cieľ zrozumiteľná a najmenej komplikovaná.
Realizácia pilotného projektu samohodnotenia
Na realizáciu pilotného projektu samohodnotenia bol vytvorený dotazník, ktorý obsahoval otázky na vyhodnotenie
úrovne zrelosti jednotlivých identifikovaných procesov v organizácii. Otázky boli
zoradené na základe interakcie procesov,
teda nie podľa jednotlivých kapitol ISO
9004: 2000. Na základe doterajších skúsenosti sa uvedené riešenie javilo prehľadnejšie a jednoznačnejšie. Otázky vypracoval manažér kvality (otázky pre manažérske a podporné procesy) s tímom projektových manažérov (realizačné procesy). Okrem toho boli spracované otázky
špeciálne pre vybranú zákazku (Integrálny sklad). Zostavený dotazník bol prerokovaný a schválený riaditeľom spoločnosti. Na porade vedenia bolo dohodnuté, že do pilotného projektu budú zaangažovaní len riadiaci pracovníci. V budúcnosti sa počíta so zaangažovanosťou
všetkých pracovníkov. Metodickú pomoc
poskytol poradca a externý audítor kvality. Pre každý identifikovaný proces bol
vytvorený súbor otázok, na základe ktorých sa zisťovala bodovou stupnicou 1-5
Kvalita v praxi
úroveň zrelosti systému manažérstva kvality (v súlade s metódou samohodnotenia podľa ISO 9004: 2000).
Bodom 1 bola ohodnotená otázka, ktorá
nemala systematický prístup, neboli identifikované žiadne výsledky, resp. slabé výsledky.
Bodom 5 bola ohodnotená otázka, ktorá
preukazovala výrazný proces zlepšovania
a bola porovnávaná pomocou interného,
resp. externého benchmarkingu.
Otázky z dotazníka pre manažérske procesy boli hodnotené všetkými zainteresovanými pracovníkmi, t.j. riaditeľom
spoločnosti, manažérom kvality a manažérmi projektov. Otázky pre realizačný
proces pre zákazku Integrálny sklad hodnotil príslušný manažér projektu. Otázky týkajúce sa podporných procesov
hodnotil manažér kvality.
Výsledky prieskumu aplikácie samohodnotenia
Vyplnené dotazníky boli vyhodnotené
a zistené výsledky názorne graficky zobrazené pomocou stĺpcových diagramov.
Boli vyhodnotené všetky identifikované
procesy v organizácii. Pre lepšiu vypovedaciu schopnosť boli samostatne vyhodnotené jednotlivé podprocesy manažérskych procesov.
Proces zdokumentovania systému manažérstva kvality sa javí ako veľmi dobrý
(cca 4 body). Vnímanie jednotlivých zainteresovaných zamestnancov bolo zhodné, to znamená, že jednoznačne všetci zainteresovaní vedia ohodnotiť úroveň zdokumentovania systému manažérstva kvality. Rovnaký poznatok možno vidieť i pri
procese Riadenie zdrojov.
(RS – riaditeľ spoločnosti, MQ – manažér kvality, PM – projektový manažér)
Graf 1: Vyhodnotenie otázok - Manažérske procesy
V uvedenom podprocese, ako aj nasledujúcich (graf 6 a graf 7) dochádza k rôznemu vnímaniu naplnenia požiadaviek
na daný podproces.
Hodnotenie je vyrovnané u všetkých dotazovaných a úroveň naplnenia (zrelosti) je pomerne vysoká. Svedčia o tom aj
informácie získané zo správ interných aj
externých auditov.
Vzhľadom na rozdielne vnímanie jednotlivých zamestnancov došlo k určitému
nadhodnoteniu niektorých činností danej organizácie. Z uvedeného vyplýva potreba posudzovateľov bližšie oboznámiť
sa s požiadavkami normy, ktoré kladie
na vybrané oblasti.
V rámci zákazky Integrovaný sklad
zodpovedný manažér projektu otvorene priznal nedostatky pri realizácii uvedenej zákazky. Najslabšou stránkou
bol príjem požiadavky a preskúmanie
realizovateľnosti, kde zákazník nedokázal jednoznačne identifikovať špecifikácie zákazky, čím sa narušil systémový
prístup k celkovému riadeniu zákazky.
Bolo potrebné uskutočniť niekoľko neplánovaných operatívnych zásahov,
čím sa narušil harmonogram prác. Ďalšou slabou oblasťou bol proces naku-
Graf 2: Vyhodnotenie otázok - Tvorba politiky kvality
Odlišné sú výsledky procesu Zodpovednosť manažmentu, kde z grafu názorne
vidieť vnímanie uplatňovania tohto procesu riaditeľom spoločnosti a manažérom kvality. Pravdepodobne je to v dôsledku hlbších poznatkov o procese zo
strany manažéra kvality.
Úroveň naplnenia uvedeného podprocesu
je vcelku jednoznačná. Nižšie hodnoty vidieť u manažéra kvality. Hodnotenie je identické s podprocesom Politika kvality.
Graf 3: Vyhodnotenie otázok - Tvorba cieľov kvality
3/2005
9
Kvalita v praxi
Graf 4: Vyhodnotenie otázok - Preskúmanie manažmentom
Graf 5: Vyhodnotenie otázok - Riadenie ľudských zdrojov
Graf 6: Vyhodnotenie otázok - Infraštruktúra, Interná a externá komunikácia
povania, najmä výber a hodnotenie dodávateľov.
Do podporných procesov sú zahrnuté
všetky činnosti, ktoré súvisia s meraním,
monitorovaním a zlepšovaním systému
manažérstva kvality. Najlepšie je aplikovaný proces audity kvality, slabým miestom je aplikácia preventívnych činností,
zber a analýza údajov. V rámci zjednotenia hodnotení je potrebné preveriť, či sú
10
3/2005
v organizácii definované procesy riadené, vyhodnocované a výsledky v dostatočnej miere využívané na zlepšovanie
systému manažérstva kvality.
Súhrn výsledkov – podnety na zlepšenie
Na základe získaných informácií z výsledkov dotazníka boli navrhnuté nasledujúce zlepšenia, ktoré by mali zároveň viesť
k efektívnejšej aplikácii samohodnotenia:
• Vykonať pre všetkých pracovníkov
krátku inštruktáž o spôsobe bodového hodnotenia jednotlivých otázok
v dotazníku. Jednoznačne objasniť
jednotlivé úrovne bodového ohodnotenia. Tento krok by mal viesť k pochopeniu vnímania zrelosti jednotlivých procesov systému manažérstva
kvality.
• Dať prehodnotiť vytvorené otázky
v dotazníku všetkým vlastníkom procesu, najlepšie všetkým zamestnancom.
• Do spracovania a prehodnotenia otázok zaangažovať všetkých zamestnancov, ktorí budú mať právomoc na
vytváranie nových otázok týkajúcich
sa vybraných procesov.
• Zaviesť systémový prístup aplikácie
metódy samohodnotenia, tzn. sledovať opatrenia na nápravu definované
v správe zo samohodnotenia.
• Spracovanú správu včleniť do preskúmania manažmentom.
Z výsledkov pilotného projektu možno
navrhnúť nasledujúce podnety na zlepšenie, ktoré by mali viesť k zvyšovaniu
úrovne SMK:
• v realizačných procesoch zlepšiť identifikovateľnosť špecifikácií zadaní jednotlivých projektov, sledovať realizáciu uvedených činností u partnerov,
resp. konkurencie,
• prehodnotiť výber a hodnotenie dodávateľov, zaviesť pravidelné prehodnocovanie a vytvoriť efektívnejší systém hodnotenia dodávateľov (učiť sa
od lepších),
• zrevidovať spôsob merania a monitorovania jednotlivých procesov
a spôsob zberu a analýzy údajov využiť pri týchto činnostiach softvérovú podporu a centrálne zhromaždenie údajov (v súčasnosti sú činnosti zber u a a nalýza údajov
v kompetencii projektových manažérov, tzn. systém je decentralizovaný, čím vzniká bariéra v komunikácii a informáciách,
• začať s aplikáciou interného, resp. externého benchmarkingu,
• aplikovať nástroje a metódy manažérstva kvality, ktoré podávajú informácie o procesoch vedúcich k ich prevencii (napr. sedem základných nástrojov manažérstva kvality).
Kvalita v praxi
pov až po výstup bez výrazných
zmien a odchýlok od plánu realizácie aj napriek nedostatočným, resp.
neúplným špecifikáciám,
• efektívne uplatňovanie procesu auditov kvality, ktorého výstupy majú vysokú vypovedaciu hodnotu s cieľom
systematického zlepšovania systému
manažérstva kvality.
Záver
Graf 7: Vyhodnotenie otázok - Pracovné prostredie
Graf 8: Vyhodnotenie otázok - Realizačné procesy
Samohodnotenie je starostlivo zvážené
hodnotenie, ktoré vyúsťuje do názoru alebo posúdenia efektívnosti a účinnosti organizácie a zrelosti systému manažérstva
kvality. Je to veľmi efektívny nástroj zlepšovania systému manažérstva kvality. Samohodnotenie môže byť užitočné aj pri
meraní pokroku v porovnaní s cieľmi
a pri prehodnocovaní trvalej platnosti
týchto cieľov.
Zrealizovaný pilotný projekt ukázal, že
metóda samohodnotenia sa javí ako
veľmi vhodný a efektívny nástroj na hľadanie podnetov na zlepšenie zaangažovaním zamestnancov, učí jednotnému
vnímaniu úrovne a kultúry riadenia jednotlivých činností a jasne poukazuje na
silné stránky organizácie. Na rozdiel od
auditov, samohodnotenie nie je považované za „pátranie po nedostatkoch“,
ale hľadanie spôsobov na zlepšovanie.
Ukazuje sa i lepšia spätná reakcia zo
strany zamestnancov. Uvedený pilotný
projekt bola len „prvá lastovička“, ktorá mala i svoje nedostatky. Ale i napriek
tomu, realizácia je veľkým prínosom
pre ďalšie smerovanie a prehlbovanie
implementácie manažérstva kvality.
Príspevok je súčasťou realizácie grantovej úlohy KEGA 3/3113/05 Dištančné
vzdelávanie v oblasti metód zlepšovania
efektívnosti a účinnosti TQM.
Graf 9: Vyhodnotenie otázok - Podporné procesy
Literatúra
Zároveň sa identifikovali silné stránky:
• pretváranie politiky kvality do merateľných cieľov a ich rozčlenenie pre
nižšie úrovne organizačnej štruktúry,
• zabezpečenie aktuálnych a platných
vstupov do preskúmania manažmentom a ich hodnotenie s cieľom zlepšiť systém manažérstva kvality,
• vysoká úroveň zdokumentovania systému manažérstva kvality a teda aj
tvorby a riadenia dokumentácie – prehľadnosť a jednoznačnosť,
• uvoľňovanie zdrojov na vzdelávanie
zamestnancov a zvyšovanie ich kompetentnosti na výkon príslušnej pracovnej funkcie,
• zabezpečenie vhodnej úrovne pracovného prostredia, infraštruktúry a komunikácie,
• riadenie a realizácia projektu od vstu-
[1] NENADÁL, J.: Měření v SMK. ISBN 807261-054-6. Praha: Management Press,
2001.
[2] PAULOVÁ, I: Príspevok k uplatňovaniu vybraných metód systémového prístupu hodnotenia účinnosti a efektívnosti manažérstva kvality. Habilitačná práca 2005.
[3] Interné dokumenty kvality DECOM Slovakia, spol. s r.o., Trnava.
3/2005
11
Kvalita v praxi
Spolehlivost v praxi
podnikového řízení
Radim Flegl
ISQ PRAHA, s.r.o., Praha
1. Úloha spolehlivosti v managementu
V minulosti jsme si zvykli se zabývat
spolehlivostí technických systémů - výrobků, výrobních strojů a zařízení. Teorie spolehlivosti byla v této oblasti poměrně podrobně rozpracována. Průkopnickými se v této oblasti staly obory, jako
je letecký, jaderný či automobilní průmysl, kde případné selhání výrobku má
společensky nepřijatelné následky, nebo
elektronika, kde zájem o spolehlivost je
vynucen vysokou složitostí a komplexností těchto systémů.
Spíše okrajově byla doposud věnována
pozornost spolehlivosti podnikových
procesů. Spolehlivost podniku jako celku, a tedy i jeho procesů je přitom důležitou podmínkou pro realizaci jakostní
produkce ve vymezeném čase. Spolehlivost dodávky zákazníkovi 1 je spolu
s jakostí a cenou kritériem konkurenceschopnosti, tudíž i kritériem přežití podniku v dnešním globálním ekonomickém prostředí.
R
E
S
U
M
É
Dependability in practice of
company management
The author analyses the concept
of process dependability and its
content, methods of assessment
of process features and parameters as well as ways of dependability increase of company processes.
12
3/2005
Zejména v oblasti automobilního průmyslu je časové hledisko stěžejní a v současné době velmi aktuální z toho důvodu, že plánování výroby je v tomto odvětví obvykle realizováno systémem Justin-Time, tedy s minimálními výrobními
zásobami. Produkty je zákazníkovi nutné předat v poměrně přesně vymezeném čase, přímo na výrobní pás. Zpožděná dodávka ohrožuje výrobu zákazníka - může dojít i k zastavení celé výrobní linky. Vyvolané ekonomické škody se potom zákazník snaží přenést na
svého subdodavatele, který je pozdní
dodávkou způsobil. Naopak, předčasná
1
dodávka je rovněž nežádoucí, protože
zákazník nemá, s ohledem na JIT, vybudovanou dostatečnou skladovací kapacitu. Ztráta dominantního zákazníka
pak zpravidla znamená vážné ekonomické potíže či zánik firmy.
Jak tedy vyhovět rostoucímu důrazu
na přesnost dodávek
v čase?
Při současném tlaku na snižování cen
produktů na dnešních hyperkonkurenčních trzích není možné, jako bylo zvykem dříve, problém řešit zvýšenými skladovými (tzv. pojistnými) zásobami, protože ty, jak je známo z ekonomické teorie, krom vyvolání vlastních skladovacích nákladů vedou i k vázání oběžného kapitálu, a tedy celkovému zvýšení
nákladů. Jedinou správnou odpovědí na
tuto výzvu moderní doby je tedy optimalizace podnikových procesů z hlediska jejich spolehlivosti, tak abychom měli
jistotu, byť s určitou mírou zbytkového
rizika, že podnikové vstupy budou transformovány na výstupy (produkty) v plánovaném čase a zákazník bude uspokojen.
2. Pojem spolehlivosti procesu
Základním momentem vědeckého zkoumání jakéhokoliv jevu je jeho definice.
Položme si tedy otázku:
Co to je spolehlivost procesu ?
V oblasti procesního managementu se
běžně používají pojmy „způsobilost“
procesu, resp. „výkonnost“ procesu.
Způsobilost procesu: je schopnost procesů poskytovat výrobky nebo služby
Spolehlivost je podle posledního návrhu normy IEC 56/946/DC definována jako schopnost
provádět požadované funkce, když je to požadováno - v případě dodavatelsko-odběratelských
vztahů je to tedy schopnost dodávat zboží nebo poskytovat služby, když je to požadováno.
Kvalita v praxi
splňující požadovaná kritéria jakosti2 .
O způsobilosti hovoříme u statisticky
zvládnutých procesů.
Výkonnost procesu (process performance): reprezentuje skutečné chování
procesu. Vztahuje se k působení jak náhodných, tak i vymezitelných příčin variability, charakterizuje pouze to, jaké
výsledky poskytoval proces v minulosti,
a nelze ji využít k predikci chování procesu3 .
Odpověď na výše uvedenou otázku není
tedy tak jednoduchá, jak by se mohlo
zdát. Obecně lze konstatovat, že spolehlivost procesu charakterizuje chování procesu z hlediska spolehlivosti.
V této otázce však nelze postupovat zcela analogicky zkoumání spolehlivosti
technických systémů. Je potřeba vyjít
z obecné úvahy, co je smyslem existence procesu a jaké jsou hlavní znaky jeho
funkčnosti.
2.1 Spolehlivost definovaná jako dosahování výstupů procesu
Hlavní podstatou procesu je transformace vstupů na výstupy4 . Spolehlivost procesu tedy vyjadřuje časovou stabilitu
tohoto děje. Je tedy reprezentována pravděpodobností, že za splnění určitých
definovaných podmínek k této transformaci v určitém časovém úseku skutečně
dojde.
Pokud dojde k situaci, že výstupy z procesu nejsou v souladu s požadavky na výstupy, jedná se o poruchu procesu.
V takovém případě je potřeba proces nebo
jeho část zopakovat. Speciálním případem
poruchy procesu je zpoždění oproti plánu. Jsou-li poruchy procesu kritické či systematické, jedná se o mezní stav procesu
a je nutné proces předefinovat.
2.2 Spolehlivost definovaná jako spolehlivost obsluhy
Druhou možností je „zákaznický“ pohled na spolehlivost procesu. Vychází2
3
4
5
me z toho, že proces poskytuje určité
„služby“ interním nebo externím zákazníkům. Na spolehlivost procesu tedy
můžeme nahlížet i jako na spolehlivost
služby5 . Jako základní charakteristiky
můžeme vydefinovat pohotovost procesu a nepřetržitost procesu. Dále je třeba
do spolehlivosti procesu v širším smyslu zahrnout i integritu procesu.
Pohotovost procesu: představuje schopnost poskytnutí služby (provedení určitých činností) v požadované kvalitě za
daných podmínek, je-li vyžádána interním či externím zákazníkem, resp. dán
signál k její realizaci. Tato vlastnost je
závislá na vlastnostech objektů, jejichž
prostřednictvím se služba/činnost provádí.
Nepřetržitost procesu: představuje
schopnost již zahájenou službu/činnost
provádět v daných podmínkách po požadovanou dobu, tj. po určitou dobu
realizace procesu nedojde k jeho selhání.
Integrita procesu: vyjadřuje schopnost
provádět činnosti bez mimořádných
zhoršení, tj. ve stálé jakosti. Zde se nám
objevuje hledisko posuzování, zda výstupy z procesu odpovídají definovaným kritériím.
2.3 Pojem porucha procesu
Řešení problematiky spolehlivosti procesu začíná, podobně jako je tomu
u spolehlivosti technických objektů,
vždy vymezením jeho spolehlivosti, tj.
vyjádřením ztráty schopnosti plnit požadované funkce - vzniku poruchy, kritické poruchy, mezního stavu apod. - pro
dané (stanovené) podmínky provozu.
Východisko řešení problematiky spolehlivosti procesů lze tedy charakterizovat jako studium a zkoumání zákonitostí příčin vzniku poruch a poruchových
stavů v procesech, jejich druhů, závislostí, projevů a následků, možností jim
předcházet, resp. odstraňovat jejich ná-
sledky, a to v závislosti na množině náhodných vlivů působících na proces.
Proto základními pojmy jsou porucha
a poruchový stav.
Pro technické objekty jsou tyto pojmy
definovány v názvoslovné normě spolehlivosti ČSN IEC 50(191). Pro účely
hodnocení spolehlivosti procesů je nezbytné definici těchto pojmů určitým
způsobem modifikovat:
1. Porucha procesu (process failure)
je jev, spočívající v ukončení schopnosti procesu plnit požadovanou
funkci; proces po poruše je v poruchovém stavu.
2. Poruchový stav procesu (process
fault) je stav procesu charakterizovaný jeho neschopností plnit požadovanou funkci s výjimkou neschopnosti během preventivní údržby
technických komponent procesu
nebo jiných plánovaných činností
nebo způsobených nedostatkem
vnějších prostředků (např. elektrické energie apod.).
Vymezení, kvalitativní a následně i kvantitativní hodnocení spolehlivosti procesů je možné provádět na základě analýzy požadované funkční činnosti procesu pro stanovené podmínky provozu
procesu v závislosti na množině náhodných vlivů, které působí na proces.
Vhodné je vyjadřovat požadované funkce procesu v podobě pozorovatelných
znaků, parametrů a charakteristik
a zkoumat jejich závislosti na možných
(resp. zjištěných) mechanismech poruch a dalších možných (resp. zjištěných) příčinách ztráty schopnosti plnit požadované funkce.
Kritérium poruchy vyjadřuje ztrátu
schopnosti procesu plnit požadovanou
funkci pomocí souhrnu pozorovatelných znaků, parametrů a charakteristik
a požadavků na ně. Pro daný proces má
být součástí jeho specifikace.
Mechanismus poruchy je souhrn vlivů
vedoucích k poruše zkoumaného pro-
PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press 2001, ISBN 80-7226-543-1, s.103.
PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press 2001, ISBN 80-7226-543-1, s.119.
V oblasti podnikových procesů je proces obvykle definován jako uskupení činností (souběžně i následně probíhajících), které mají logický
výstup s užitkem pro zákazníka.
CHODOUNSKÝ, J.: Spolehlivost služby.Praha: Česká společnost pro jakost 1998. ISBN 80-02-01197, s.8.
3/2005
13
Kvalita v praxi
cesu, tj. k ukončení schopnosti tohoto
procesu plnit požadované funkce.
3. Metody hodnocení spolehlivosti
procesů
Hodnocení spolehlivosti procesů vychází, obdobně jako hodnocení spolehlivosti technických objektů, z ukazatelů spolehlivosti. Hodnocení procesů pomocí
ukazatelů spolehlivosti představuje trochu jiný přístup než hodnocení způsobilosti procesů (zejména výrobních),
kde se snažíme statisticky postihnout
variabilitu procesu a usuzovat tak na stupeň statistického zvládnutí procesu.
Pro definici ukazatelů pro hodnocení
spolehlivosti procesů je účelné rozdělit
procesy do následujících skupin:
1. procesy kontinuální,
2. procesy opakované,
3. procesy jednorázové.
3.1 Hodnocení spolehlivosti kontinuálních procesů
V oblasti kontinuálních procesů je možné s výhodou použít aparát teorie spolehlivosti, jak jej známe z hodnocení spolehlivosti technických systémů. K hodnocení spolehlivosti kontinuálního procesu
přistupujeme jako k hodnocení spolehlivosti obnovovaných objektů6 . Hodnotíme tedy tzv. proud obnovy - sled úseků,
kdy je proces v provozu, poruch a obnov
procesu.
3.1.1 Hodnocení bezporuchovosti
procesů
Při hodnocení bezporuchovosti procesů
vycházíme například z těchto základních ukazatelů spolehlivosti jednotlivých subprocesů, resp. činností:
1. intenzita poruch λ(t),
2. pravděpodobnost bezporuchového
provozu R(t),
3. pravděpodobnost poruchy F(t) a
4. střední doba do poruchy Ts.
V praxi pro hodnocení bezporuchovosti podnikových procesů je nejvhodnější
užívání ukazatelů analogických ukaza-
telům bezporuchovosti opravovaných
objektů, které uvádějí normy ČSN IEC
a ČSN ISO:
• parametr proudu poruch z(t) - pracuje se s jeho okamžitou nebo střední hodnotou v intervalu <t1,t2>;
• střední doba do první poruchy MTTFF (mean time to first failure),
• střední doba mezi poruchami M1 MTBF (mean time between failure).
3.1.2 Hodnocení udržovatelnosti
procesů
Hodnocení udržovatelnosti se zahrnutím zajištěnosti údržby je nezbytné založit na vymezení základních pojmů
z této oblasti, zejména z obecného chápání pojmu údržby, které se poněkud
liší od problematiky udržovatelnosti
technických objektů:
Údržba procesu: je kombinace všech
technických a administrativních činností
včetně činnosti dozorování, zaměřených
na udržení procesu ve stavu nebo navrácení procesu do stavu, v němž může
plnit požadovanou funkci; může být plánovaná (preventivní údržba prováděná
se stanoveným časovým plánem) nebo
neplánovaná diagnostická (prováděná
po získání údajů o stavu procesu).
Preventivní údržba procesu: zásahy do
procesu prováděné v předem určených
intervalech nebo podle předepsaných
kritérií a zaměřené na snížení pravděpodobnosti poruchy procesu nebo degradace fungování procesu.
Údržba po poruše procesu: zásahy do
procesu prováděné po zjištění poruchového stavu (poruchy) procesu a zaměřené na uvedení procesu do stavu, v němž
proces může opět plnit požadovanou
funkci.
Koncepce údržby procesu: znamená
politiku údržby procesů. Může zahrnovat například:
• metody monitorování procesu,
• metody pro preventivní zlepšování
spolehlivosti procesu,
• plán působení na jednotlivé faktory
6
MYKISKA, A.: Bezpečnost a spolehlivost technických systémů. Praha, Vydavatelství ČVUT 2004,
ISBN 80-01-02868-2, s.98-106
14
3/2005
(technika, personál, informace atd.),
které mají vliv na spolehlivost procesu,
• havarijní plány pro případ poruchy
v procesu.
Ukazatele udržovatelnosti lze rozdělit
na kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní ukazatele udržovatelnosti jsou založeny, podobně jako kvantitativní ukazatele bezporuchovosti, na popisu rozdělení pravděpodobnosti příslušných
náhodných veličin a obdobně jako ukazatele bezporuchovosti mohou být typu
úplného popisu rozdělení pravděpodobnosti (např. distribuční funkce, hustota pravděpodobnosti, intenzita
příslušného náhodného jevu) nebo typu
číselných charakteristik náhodné veličiny (tj. střední hodnoty, kvantily...).
V praxi pro hodnocení udržovatelnosti
podnikových procesů je nejvhodnější
užívání ukazatelů analogických ukazatelům udržovatelnosti opravovaných
objektů, které uvádějí normy ČSN IEC:
• pravděpodobnost doby aktivní údržby - pravděpodobnost, že daný aktivní zásah v procesu může být proveden během stanoveného časového
intervalu, jestliže se provádí za stanovených podmínek s použitím stanovených postupů a prostředků,
• střední doba zákroku (MRT - mean
repair time),
• střední doba obnovy (MTTR - mean
time to restoration; mean time to recovery) - očekávaná doba do obnovy,
• podíl zjistitelných poruchových stavů - podíl poruchových stavů v procesu, které mohou být v daných podmínkách zjištěny,
• střední administrativní zpoždění
(MAD - mean administrative delay)
- očekávané administrativní zpoždění,
• střední logistické zpoždění (MLD mean logistic delay) - očekávané logistické zpoždění apod.
Kvalitativní ukazatele vyjadřují kvalitativní požadavky na udržovatelnost,
např.:
• požadavky na kvalifikaci pracovníků,
kteří provádějí zásah do procesu,
• potřeby speciálního vybavení a zařízení pro sledování procesu atp.
Kvalita v praxi
3.1.3 Ukazatele četnosti poruch
Pro praktické využití v podmínkách
podniku může být matematicko-pravděpodobnostní přístup zpočátku příliš složitý a náročný. Z praktického hlediska
tedy může být, alespoň pro začátek,
účelné nadefinovat a sledovat alespoň
jednoduché ukazatele, vyjadřující četnost poruch v procesu.
Četnost poruch v procesu za časovou
jednotku: vyjadřuje poruchovost procesu z časového hlediska. Tento ukazatel
je vhodný pro procesy, jejichž výkon je
v čase konstantní.
Podle charakteru procesu, provozních
podmínek, četnosti poruch atp. je možné stanovovat počet poruch za různé
časové úseky:
• četnost poruch procesu za hodinu,
• četnost poruch procesu za směnu,
• četnost poruch procesu za týden,
• četnost poruch procesu za měsíc.
Příklad: četnost poruch procesu za hodinu:
kde
N ... počet poruch za pozorované
období
T ... čas v hodinách.
Četnost poruch v procesu za jednotku
výkonu: vyjadřuje poruchovost procesu z hlediska výkonového. Tento ukazatel je vhodný pro procesy, jejichž výkon
není v čase konstantní, a tedy, jinak řečeno, není provozní hodina jako provozní hodina.
Podle charakteru procesu je možné stanovovat počet poruch například na:
• tunu materiálu,
• kilometr (doprava),
• kubický metr,
• tisíc operací (IS/IT).
kde
NP ... počet poruch za pozorované
období
m ... hmotnost výrobků v tunách za pozorované období.
3.2 Hodnocení spolehlivosti opakovaných procesů
K hodnocení procesů, které se pravidelně či nepravidelně v životě podniku
opakují, je rovněž vhodné využít aparát
teorie spolehlivosti, jak jej známe
z hodnocení spolehlivosti technických
systémů.
V tomto případě, vzhledem k situaci střídání provozu procesů a obdobími klidu, jeví se jako nejvhodnější pro posouzení spolehlivosti těchto procesů zejména ukazatele pohotovosti a operační pohotovosti. Ukazatele bezporuchovosti
a udržovatelnosti je možné rovněž využít, pokud je to vzhledem k charakteru
procesu účelné.
3.2.1 Ukazatele pohotovosti
Podstatně složitější je kvantitativní hodnocení pohotovosti (tj. spolehlivosti
v užším slova smyslu), kterou ovlivňují
činitelé:
1. bezporuchovost,
2. udržovatelnost a
3. zajištěnost údržby.
Pohotovost se vyjadřuje tzv. funkcí pohotovosti A(t). Analytické vyjádření
funkce pohotovosti A(t) je značně obtížné.
V praxi při zanedbatelných logistických,
administrativních a technických zpožděních a současné platnosti exponenciálních zákonů pro bezporuchovost s parametrem λ a opravitelnost s parametrem µ lze v ustálených podmínkách
používat jednoduchý vztah:
Hodnota A pak vyjadřuje pravděpodobnost, že proces, který je v ustáleném provozním režimu „provoz - obnova“, bude
v provozuschopném stavu v libovolném
časovém okamžiku mimo plánovaná
období, během nichž se provoz procesu neuvažuje (např. plánovaná preventivní údržba apod.). Pro statistický bodový odhad A lze pak použít jednoduchý výraz:
kde
∑tpi je kumulovaná doba bezporuchových provozů,
∑toi je kumulovaná doba obnov provozuschopnosti (zákroků)
3.2.2 Ukazatele četnosti poruch opakovaných procesů
Pro praktické využití v podmínkách
podniku může být matematicko-pravděpodobnostní přístup při hodnocení pohotovosti procesu, stejně jako u ukazatelů bezporuchovosti a udržovatelnosti, zpočátku příliš složitý a náročný.
Z praktického hlediska tedy může být,
alespoň pro začátek, účelné nadefinovat
a sledovat alespoň jednoduché ukazatele, vy jadřující četnost poruch
v procesu.
Četnost poruch v procesu za časovou
jednotku: vyjadřuje poruchovost procesu z časového hlediska. Tento ukazatel
je, stejně jako u procesů kontinuálních,
vhodný pro procesy, jejichž výkon je
v čase konstantní.
Podle charakteru procesu, provozních
podmínek, četnosti poruch atp. je možné stanovovat, obdobně jako u kontinuálních procesů, počet poruch za různé
časové úseky.
Nevýhodou však zde je, že údaje nemusejí být dostatečně vypovídající, pokud
proces nebyl v provozu po celé zkoumané období.
Příklad: četnost poruch procesu na tunu
výrobku:
kde
T s ... střední doba mezi poruchami
(MTBF)
to ... střední doba opravy (MRT).
Četnost poruch v procesu za jednotku
výkonu: vyjadřuje poruchovost procesu z hlediska výkonového. Tento ukaza-
3/2005
15
Kvalita v praxi
tel je vhodný pro procesy, jejichž výkon
není v čase konstantní, dále pak
v případech, kdy není proces v provozu
pravidelně na dostatečnou dobu.
Četnost poruch v procesu na počet
spuštění procesu: vyjadřuje poruchovost procesu z hlediska počtu realizací
procesu. Tento ukazatel je vhodný pro
procesy, které jsou jednoduché a z časového hlediska krátké a často se opakují.
Příklad: četnost poruch procesu na 1000
spuštění procesu:
kde
N ... počet poruch za pozorované
období
n .... počet spuštění (realizací) procesu
za pozorované období.
3.3 Hodnocení spolehlivosti jednorázových procesů
Spolehlivost jednorázových (neopakovaných) procesů lze hodnotit v případě, že
se jedná o procesy složité, mající např.
charakter projektu.
Pro hodnocení spolehlivosti těchto procesů je vhodné rozdělit poruchy na:
a) kritické - znamenající ukončení procesu,
b) méně významné - znamenající určité komplikace či zdržení v procesu.
Pro hodnocení spolehlivosti procesu
z hlediska kritických poruch je vhodné
využít metodu blokových schémat spolehlivosti, kde se snažíme z pravděpodobnosti selhání dílčích činností usoudit na pravděpodobnost selhání procesu jako celku.
Při hodnocení spolehlivosti z hlediska
méně významných poruch, které mohou znamenat spíše průtahy než celkové selhání, je možné využít metodu
PERT (Program Evaluation and Review
Technique). Základem metody PERT je
síťový graf, obdobně jako je tomu
u metody CPM (Critical Path Method metoda kritické cesty). Na rozdíl od
metody CPM vychází metoda PERT, při
16
3/2005
časové analýze ze stochastického chápání dob trvání činností, a tedy umožňuje určité pravděpodobnostní výpočty
ohledně doby trvání projektu, a tedy
vyjádřit určitým způsobem i spolehlivost procesu.
4. Zvyšování spolehlivosti podnikových procesů
3.
4.
4.1 Metodický postup pro zvyšování
spolehlivosti podnikových procesů
Pro zvýšení spolehlivosti podniku, jako
dodavatele, tj. spolehlivosti výroby
a dodávání produktů zákazníkům, je třeba především přestat pohlížet na podnik jako na tzv.“černou skříňku“ (viz
obr.1) přeměňující vstupy na výstupy
a pohlédnout do jeho útrob jako na složitý kybernetický systém. „Výsledný
podnikový proces“ transformující podnikové vstupy na podnikové výstupy je
totiž výsledkem složení celé řady dílčích
subprocesů, které dohromady tvoří celý
uspořádaný systém. Na spolehlivosti
těchto dílčích procesů závisí spolehlivost
celku. Zde přeneseně platí ona okřídlená poučka o pevnosti řetězu: „Řetěz je
tak pevný jako jeho nejslabší článek“.
Samozřejmě nezáleží jen na spolehlivosti dílčích procesů jako takových, ale i na
jejich správném propojení, načasování
a řadě dalších faktorů.
Ke zvýšení spolehlivosti podniku je
vhodné realizovat následující kroky:
1. Dekomponovat výsledný podnikový
proces na dílčí podnikové procesy vydefinovat dílčí podnikové procesy
a jejich úlohy v celém systému.
2. Kategorizovat tyto dílčí procesy
podle jejich funkce:
a) hlavní procesy,
5.
6.
7.
8.
9.
b) podpůrné procesy,
c) řídící procesy.
Analyzovat posloupnost a návaznosti těchto procesů z hlediska:
a) vstupů a výstupů procesů,
b) časového sledu (posloupnost,
procesy paralelní a sériové).
Určit kritické procesy z hlediska:
a) významu (např. pomocí Paretovy analýzy nebo metody FMEA),
b) časového (např. pomocí síťové
analýzy metodou kritické cesty),
c) nahraditelnosti /zálohovatelnosti.
Dekomponovat tyto kritické procesy na dílčí vlivy (např. pomocí Ishikawova diagramu) - příklad na obr.2.
Určit, které z těchto vlivů jsou v daných procesech rozhodující.
Zvolit vhodné metody pro analýzu
možnosti zvyšování spolehlivosti
určených kritických faktorů.
Naplánovat a zrealizovat zlepšování
systému - přijmout opatření.
Přezkoumat účinnost přijatých opatření.
4.2 Určení vlivů na spolehlivost procesu
Vlivy na spolehlivost procesu lze rozčlenit například do následujících 6 základních kategorií, které souvisí se 6 základními otázkami:
1. Materiál: Z čeho to dělá?
2. Stroje: S čím to dělá?
3. Prostředí: Kde to dělá?
4. Lidský faktor: Kdo to dělá?
5. Postupy: Jak to dělá?
6. Informace: Na základě jakých informací?
Na základě analýzy vlivů na proces je
potřeba určit ty vlivy, které jsou rozhodující. Zde můžeme využít například
Obr.1: Základní model podniku a jeho okolí
Kvalita v praxi
5. Závěr
Řešení problematiky spolehlivosti podnikových procesů vyžaduje systematický přístup a trvalé úsilí. Je potřeba nejprve analyzovat procesy v organizaci,
najít nespolehlivé/kritické procesy, dále
analyzovat příčiny jejich nespolehlivosti a navrhnout a realizovat vhodná opatření. Měření a analyzování spolehlivosti podnikových procesů by mělo být prováděno pravidelně a systematicky a mělo by se stát součástí neustálého zlepšování procesů, v souladu s přístupem ISO
9001: 2000, tak aby spolehlivost procesu, jakožto jeden ze znaků kvality procesu, byla trvale zlepšována.
Obr. 2: Použití diagramu příčina-následek pro analýzu vlivů na spolehlivost procesu
následujících metod:
• metoda DOE,
• Paretova analýza,
• korelační a regresní analýza,
• metoda FMEA atd.
2.
4.3 Management zvyšování spolehlivosti procesů
3.
Stanovení cílů zvyšování spolehlivosti
procesů a řízení těchto aktivit je v kompetenci vedení organizace s tím, že zlepšování spolehlivosti procesů má být součástí celkového zlepšování procesů
v organizaci v souladu s normou ISO
9001: 2000.
Při formulaci cílů při zlepšování podnikových procesů je vhodné dodržovat
určité zásady:
1. Cíle mají být určené konkrétně.
2. Má být určena odpovědnost za cíle
a termíny jejich dosažení.
3. Cíle mají být měřitelné - je potřeba
určit kvantifikovatelná kritéria úspěchu zlepšování.
4. Kritéria úspěchu mají mít definované cílové hodnoty, aby bylo možné
posuzovat úspěšnost zlepšování.
Na základě stanovených cílů vedení organizace určí konkrétní zlepšovatelská
opatření.
Při plánování zlepšovatelských aktivit je
rovněž vhodné dodržovat určité zásady:
1. Opatření se mají jasně vázat ke kon-
4.
5.
krétním cílům a cílovým hodnotám,
stanoveným vedením organizace,
aby byl vždy zřejmý účel opatření.
Cílem opatření je dosažení definovaných cílových hodnot. Sledování
průběhu realizace má být proto naplánováno s ohledem na příslušné
ukazatele.
Opatření mají být určena konkrétně,
jasně a jednoznačně tak, aby nevznikly pochyby o obsahu a postupu opatření.
Pro realizaci opatření mají být definovány odpovědnosti a stanoveny
termíny, aby bylo zřejmé, kdo je
kompetentní k řešení opatření a do
kdy má být realizováno.
Na realizaci opatření mají být naplánovány a uvolněny dostatečné
prostředky (finanční, materiálové,
personální), aby akce neztroskotala
na nedostatek zdrojů.
Aby zlepšování procesů bylo trvale
úspěšné, je potřeba zajistit i zpětnou
vazbu. Po každé provedené zlepšovací
akci se proto doporučuje provést její
důkladné vyhodnocení s cílem:
1. Porovnat dosažené výsledky se stanovenými cílovými hodnotami.
2. Porovnat skutečně čerpané a plánované náklady na opatření.
3. Srovnat nákladovost a výsledky opatření se srovnatelnými akcemi např.
v jiných útvarech nebo procesech.
4. Vyvodit závěry pro další zlepšovací
akce.
Snaha o zlepšování procesů vychází ze
dvou základních myšlenek:
1. Kvalitní procesy produkují kvalitní
produkty.
2. Kvalitní produkty jsou efektivní nejsou zde žádné zbytečné náklady
(žádné vícepráce, žádný promrhaný
materiál atp.)
Zvyšování spolehlivosti podnikových
procesů má tedy i nezanedbatelný ekonomický význam ve smyslu snižování
ztrát.
Hlavním strategickým přínosem péče
o spolehlivost podnikových procesů je
však zvýšení spolehlivosti podniku jako
celku, které je nesporným přínosem pro
dobré vztahy se zákazníky a tedy i pro
perspektivy dalšího fungování organizace a jejího ekonomického zdraví.
Literatura
[1] CHODOUNSKÝ, J.: Spolehlivost služby.
Praha: Česká společnost pro jakost 1998.
ISBN 80-02-01197, 71 s.
[2] MYKISKA, A.: Identifikace, analýza a ošetření rizik v reprodukčním procesu. In:
Sborník semináře Soudobé trendy v řízení
jakosti XI. Zlenice, ISQ PRAHA, s.r.o. 2003,
s. 1-21.
[3] MYKISKA, A.: Bezpečnost a spolehlivost
technických systémů. Praha: Vydavatelství
ČVUT 2004, ISBN 80-01-02868-2, 206 s.
[4] NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti. Praha: Management Press
2001, ISBN 80-7261-054-6, 310 s.
[5] PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování
jakosti. Praha: Computer Press 2001, ISBN
80-7226-543-1, 244 s.
3/2005
17
Pobočka jednej z vedúcich svetových certifikačných a inšpekčných organizácií zabezpečuje od roku 1993
certifikáciu systémov manažérstva v Českej republike a na Slovensku. Ponúka kompletný rozsah akreditovaných noriem. Našim klientom tak pomáhame v ich každodennom úsilí o vytvorenie konkurenčnej výhody pri
získavaní obchodných zákaziek a nových odberateľov. Certifikáty, ktoré vám vystavíme, sú vďaka dlhodobej
tradícii a dobrej povesti celosvetovo uznávané.
Ponúkame:
• Certifikáciu všeobecných systémov manažérstva kvality podľa normy ISO 9001
• Certifikáciu systémov manažérstva v automobilovom priemysle podľa normy ISO/TS 16949
• Certifikáciu systémov manažérstva v leteckom priemysle podľa normy AS EN 9100
• Certifikáciu systémov manažérstva na výrobu zdravotníckych potrieb podľa normy ISO 13485
• Certifikáciu systémov manažérstva environmentu podľa normy ISO 14001
• Certifikáciu systémov manažérstva bezpečnosti a ochrany zdravia podľa špecifikácie OHSAS 18001
• Certifikáciu v potravinárstve HACCP, BRC, IFS, pripravujeme certifikáciu ISO 22 000
• Certifikáciu podľa noriem GMP, FAMI-QS
• Certifikácie Tick IT, CE značenia a ďalšie špeciálne normy
• Ponúkame zvláštny zvýhodnený program pre malé organizácie
• Organizujeme kurzy pre interných audítorov, semináre, workshopy a školenia na aktuálne témy v oblasti
systémov manažérstva.
Časť Lloyd´s Register zabezpečuje priemyselné prebierky (aj PED), certifikáciu zváračov a zváračských postupov EN 287, EN 288, ASME.
Misia LRQA:
“Chápeme našu činnosť ako pomoc klientom vybudovať taký systém manažérstva, ktorý im účinne pomáha
v každodennom riadení a podporuje ich trvalé zlepšovanie”.
Tel.: +420 261 102 269/516
Fax: +420 274 778 740
http: www.lrqa.cz; www.lloyd.cz
18
Pobočka pre Českú republiku a Slovensko:
LRQA Prague Business Centre
Táborská 31
140 00 Praha 4
3/2005
Obchodné zastúpenie pre Slovensko
Tel: +421 904 302 047
Kvalita v praxi
Spoločenská zodpovednosť národnej
metrologickej inštitúcie za meranie
Anna Nemečková
Matej Bílý
Stanislav Ďuriš
Slovenský metrologický ústav
Bratislava
R
E
S
U
M
Úvod
Celosvetové štatistiky potvrdzujú, že
prostriedky vynakladané na meranie
a meraciu techniku sa pohybujú medzi 4 až 10 percentami hrubých národných dôchodkov jednotlivých štátov.
Ide o nemalé sumy, ktoré si vynucuje
zdravotníctvo, ochrana obyvateľstva,
environmentálna politika a prakticky
každá oblasť existencie štátu. Celý náš
život sa tak zakladá na meraní a porovnávaní nameranej veličiny s nejakým štandardom.
É
Social responsibility of national
metrology institution for measurement
The paper is concerned with the
role of the Slovak Metrology Institute in building the united metrological system, providing correct measurements and internationally verified procedures. It characterizes its research and service activities and successes in both
the national and international
areas.
Na to, aby sa táto úloha efektívne plnila, každý štát s rozvinutou ekonomikou si buduje jednotný metrologický
systém, ktorého úlohou je zabezpečiť
jednotnosť a správnosť mer adiel
a meraní. V SR za tvorbu a udržiavanie
takého systému zodpovedá v zmysle
zákona č. 142/2000 Z. z. o metrológii
Slovenský metrologický ústav (SMU),
ktorý predstavuje národnú metrologickú inštitúciu zriadenú Úradom pre
normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR ako ústredným orgánom štátnej správy. Na činnosť SMU štát prispieva prostredníctvom každoročne
uzatváraného kontraktu asi 70 % jeho
r ozpočtu, pričom zvyšných 30 %
prostriedkov SMU získava realizáciou
rozličných služieb v súlade so svojím
poslaním.
Základným cieľom jednotného metrologického systému je zabezpečiť, aby výsledky skúšok a meraní vykonávaných
v jednej krajine sa mohli využiť v ostatných partnerských krajinách a aby sa tak
eliminovali prekážky vzájomného obchodovania.
Ďalej si treba uvedomiť, že metrológia
tvorí základ zabezpečovania kvality
produktov, ako to napokon uvádza
norma systému manažérstva kvality
ISO 9001: 2000 v čl. 7.6, resp. v kap.
8 [1], resp. ako sa to podrobne rozoberá v norme ISO 10012 [2]. Výsledky merania sa tak stávajú preukázateľnými indikátormi kvalitatívnych ukazovateľov výrobku. Pritom je zrejmé,
že globalizácia svetovej ekonomiky
vyžaduje, aby sa na základe medzinárodného jednotného systému základných jednotiek (SI) vytvoril systém
merania jednotlivých veličín a ich interpretácie v jednotlivých konkrétnych
meracích aplikáciách.
Jednotnosť a správnosť merania
Jednotnosť a správnosť merania je základnou požiadavkou zjednotenia kvalitatívnych kritérií. Správnosť merania
sa odvíja od realizácie uvažovanej veličiny na úrovni primárneho etalónu a na
jej hodnotenie slúži vertikálna línia
v schéme nadväznosti pre uvažovanú
veličinu.
Schéma nadväznosti slúži aj na hodnotenie jednotnosti, pretože na jej základe
sa dá vyhodnotiť maximálna odchýlka
meraných hodnôt v jej rôznych vetvách.
Keďže jednotnosť merania má v oblasti
medzinárodnej kooperácie mimoriadny
význam, musí sa preukazovať explicitne pomocou porovnávacích meraní
(obr. 1) a prezentácie rozdielov medzi
jednotlivými výsledkami.
Medzinárodné zabezpečovanie jednotnosti a správnosti merania
Problémy zabezpečovania jednotnosti a správnosti merania sa objavovali
od čias realizácie cieľavedomej ľudskej
činnosti. Kľúčovým krokom v novodobých dejinách metrológie bolo podpí-
3/2005
19
Kvalita v praxi
• plnenie úloh štátnej metrológie;
• vzdelávanie v oblasti metrológie
(doktorandi a odborná verejnosť);
• zabezpečovanie tvorby noriem
a predpisov pre oblasť metrológie;
• poskytovanie metrologických služieb;
• účasť na národnom i medzinárodnom rozvoji systémov manažérstva
kvality;
• účasť na budovaní a plnení Národného programu kvality.
Obr. 1: Merací reťazec od fyziky po prax [3]
sanie Metrickej konvencie 20. mája
1875, ktorého sa zúčastnilo 18 štátov
vrátane Rakúska – Uhorska. Signatári
sa súčasne rozhodli natrvalo vytvoriť
a financovať vedeckú inštitúciu s názvom BIPM (z franc. Bureau International des Poids et Mesures), ktorá
vypracúva rozličné odporúčania metrologického charakteru. V súčasnosti
BIPM má 48 členských štátov vrátanej
Slovenskej republiky.
Ďalším významným krokom vedúcim
k harmonizácii metrológie vo svete bolo
prijatie Dohovoru o vzájomnom uznávaní
národných etalónov a kalibračných certifikátov a výsledkov meraní vydaných národnými metrologickými ústavmi (MRA).
MRA predstavuje jeden zo základných
dokumentov globálneho metrologického zabezpečenia a má veľký význam na
odbúravaní bariér obchodu. Tento dohovor zabezpečuje vzájomné uznávanie
národných etalónov a certifikátov o kalibrácii a meraniach vydávaných národnými metrologickými ústavmi a vychádza z úsilia jednotlivých národných metrologických ústavov založiť svoje merania a neistoty pri meraniach na jednotkách SI. Značný význam majú kľúčové
porovnávacie merania národných etalónov, prostredníctvom ktorých sa prehlbuje nielen európska, ale aj celosvetová
spolupráca na vedeckej úrovni.
20
3/2005
Nemálo osohu pre medzinárodnú metrológiu prinieslo aj vytvorenie regionálnych metrologických organizácií, ktoré
sa zaoberajú metrologickou problematikou v jednotlivých častiach sveta. Slovensko je členom troch takýchto organizácií – EUROMET, COOMET
a DUNAMET, ktorých hlavným poslaním je hodnotiť kalibračné a meracie
schopnosti národných metrologických
inštitúcií a rozvíjanie metrologickej vedeckej spolupráce prostredníctvom medzinárodných projektov.
Poslanie a úlohy národnej metrologickej inštitúcie
V súlade so zákonom č. 142/2000 Z. z.
o metrológii poslanie a úlohy SMU ako
národnej metrologickej inštitúcie možno stručne charakterizovať takto:
• uchovávanie a rozvoj národných etalónov, iných etalónov a certifikovaných referenčných materiálov;
• udržiavanie a rozvoj medzinárodne
akceptovateľnej nadväznosti;
• výskum a vývoj v oblasti metrológie;
• udržiavanie a rozvoj medzinárodnej
spolupráce v rámci rozličných aktivít (EUROMET, COOMET, DUNAMET, Fórum kvality, medzinárodné
porovnávania, konferencie atď.)
a zastupovanie SR v medzinárodných organizáciách;
SMU zabezpečuje vývoj a uchovávanie
etalónov tak, aby boli medzinárodne
akceptované v zmysle MRA a aby zákazníkom boli poskytované služby na
vysokej organizačnej i odbornej úrovni s medzinárodne akceptovanými certifikátmi. SMU ako signatár MRA sa zúčastňuje na medzinárodných kľúčových porovnávacích meraniach, výsledky ktorých sa deklarujú v databáze spravovanej BIPM ako meracie
schopnosti každého účastníckeho laboratória. Na určovaní kalibračných
a meracích schopností (CMC) sa národné metrologické ústavy zúčastňujú prostredníctvom regionálnych metrologických organizácií. V nadväznosti
na MRA je v oblasti medzinárodnej
spolupráce činnosť SMU ďalej zameraná na aktívnu účasť v projektoch regionálnych organizácií EUROMET,
COOMET a DUNAMET. SMU uchováva 26 národných etalónov. Metrologická úroveň týchto etalónov je hodnotená preukazovaním výsledkov v rámci
medzinárodných kľúčových, ako aj
ďalších porovnávacích meraní.
Všetky tieto činnosti sa najmä v ostatných rokoch nachádzajú pod neprestajným tlakom domácich i zahraničných
organizácií, domáceho i zahraničného
trhu, sú ovplyvňované globalizačnými
snahami, záujmovými skupinami
a napokon aj politickým zásahmi. Nezanedbateľný vplyv majú aj nové trendy
rozvoja metrológie (zdôvodnené aj menej zdôvodnené) v súlade s potrebami
priemyslu, zdravotníctva a ochrany životného prostredia, a napokon aj reálnymi možnosťami získavania novej techniky. Prirodzene, že všetky činnosti majú
nezanedbateľný ekonomický parameter,
ktorý môže byť dokonca rozhodujúci.
Kvalita v praxi
Podčiarknime, že skvalitňovanie metrologických činností je nemysliteľné bez
ich automatizácie a komputerizácie, t. j.
bez aplikácie informačných technológií.
Zvyšuje sa tým presnosť, spoľahlivosť
a rýchlosť meraní, zlepšuje sa určovanie
neistôt, znižujú sa náklady, požiadavky
na priestor, dá sa použiť dištančná kalibrácia, uľahčujú sa kruhové skúšky,
vzájomné porovnania a pod. Viaceré
z týchto trendov sa nutne stanú súčasťou metrologických služieb.
Každá organizácia prechádza určitým
vývojom, čo platí aj o národnej metrologickej inštitúcii. Keď sa v roku
1999 podpisoval medzinárodný dohovor MRA, požadovalo sa, aby každý reprezentant národnej metrológie bol
dôveryhodný, ale bez akejkoľvek bližšej
špecifikácie. Možností takého dôkazu
je síce niekoľko, ale iba v ostatnom
čase požiadavky dôveryhodnosti vyústila do akreditácie laboratórií a zavedenia systému manažérstva kvality.
Preto sú aj všetky laboratóriá SMU
akreditované podľa normy ISO/IEC
17025 a celý ústav má certifikát systému manažérstva kvality podľa normy
ISO 9001: 2000. Táto politika kvality
priviedla k tomu, že SMU ako prvý národný metrologický ústav v Európe
získal oficiálnu dôveru v zmysle spomínaného dohovoru MRA na zasadnutí Fóra kvality EUROMET v marci
2001.
Úspešné zabezpečovanie kvality v laboratóriách a zavedenie systému manažérstva kvality v celom ústave vyústili do
pokusu realizovať model výnimočnosti
Európskej nadácie manažérstva kvality
(EFQM), ktorý je predpokladom účasti
organizácie v súťaži o Národnú cenu SR
za kvalitu. Hoci išlo o nemalé úsilie, ktoré bolo navyše prvýkrát realizované
v orgáne štátnej správy, pokus bol
úspešný a SMU v roku 2004 Národnú
cenu SR získal. Tým sa potvrdila jeho výnimočnosť medzi európskymi národnými metrologickými inštitúciami
a súčasne jeho dôveryhodnosť v zmysle
dohovoru MRA.
Kvalitné metrologické služby úzko súvisia s kvalitnými pracovníkmi. Preto
SMU organizuje rozličné vzdelávacie
akcie, školenia a kurzy s metrologickou
náplňou. Významne prispieva k zvyšovaniu vzdelanostnej úrovne metrológov
aj tým, že je v spolupráci so Strojníckou
fakultou STU školiacim pracoviskom
pre doktorandov v študijnom odbore
Metrológia.
V ostatnom roku sa SMU stal certifikačným orgánom pre certifikáciu osôb,
akreditovaným Slovenskou národnou
akreditačnou službou (SNASom) podľa normy ISO/IEC 17024. Vydávané certifikáty majú celoeurópsku platnosť, ktorá je dôležitá v globalizujúcej sa ekonomike s otvárajúcimi sa trhmi a s prenikajúcim zahraničným kapitálom na slovenský trh.
Dôležitou oblasťou, ktorej sa v SMU venuje nemalá pozornosť, je kvalita životného prostredia. Vyznačuje sa predovšetkým starostlivosťou o bezpečné pracovné postupy v laboratóriách so zvýšeným nebezpečím poškodenia životného
prostredia (chemické laboratóriá a laboratóriá ionizujúceho žiarenia), dôsledným odpadovým hospodárstvom riešeným v spolupráci s orgánmi miestnej samosprávy a so špecializovanou organizáciou, a efektívnym využívaním zdrojov a energií.
V spolupráci so Slovenským hydrometeorologickým ústavom rieši SMU medzinárodný projekt s názvom Zlepšenie
monitorovania atmosférických škodlivým (plynov) na Slovensku.
Zabezpečnie kvality ochrany zdravia
a životného prostredia je úzko spojené
so správnym meraním. Značnú časť
týchto meraní tvoria merania fyzikálnochemických veličín, ktorých správnosť
sa zabezpečuje prostredníctvom referenčných materiálov. Ide predovšetkým
o oblasti týkajúce sa kvality ovzdušia,
spodné a povrchové vody, potravinový
reťazec, pracovné prostredie (hygienická služba), životné podmienky obyvateľstva (stavebné materiály, rádioaktivita
podložia, hluky, vibrácie). V záujme pozitívneho ovplyvňovania bezpečnosti
cestnej premávky spolupracuje ústav
s Ministerstvom vnútra SR pri overovaní analyzátorov dychu a kalibrácii mobilných radarov.
SMU nepretržite monitoruje a zverejňuje radiačný stav vo vybratých častiach
vnútorných i vonkajších priestorov.
Okamžité hodnoty príkonu priestorového dávkového ekvivalentu žiarenia gama
vo vonkajších priestoroch sa priebežne
zaznamenávajú a súčasne aj verejne zobrazujú na svetelnom paneli nad vchodom SMU.
Nemalá je angažovanosť pracovníkov
SMU v rozličných národných i medzinárodných orgánoch a organizáciách.
Možno spomenúť členstvo a predsedníctvo v komisiách regionálnych metrologických organizácií (EUROMET,
COOMET, DUNAMET), v normalizačných komisiách ISO a EN, vo výbore
JCRB (Spoločný výbor regionálnych
metrologických organizácií a BIPM),
v komisiách pre obhajoby doktorandských a doktorských dizertačných prác, vo vedeckých radách univerzít, v Slovenskej spoločnosti pre
kvalitu, v Rade Národného programu
pre kvalitu, v poradných orgánoch ministerstiev a pod.
Záver
S ohľadom na doterajšie postavenie
SMU ako národnej metrologickej inštitúcie je našou snahou zachovať jeho
vedúce postavenie v stredoeurópskom
regióne na úrovni európskej metrologickej špičky, a tým garantovať nielen
jednotný metrologický systém zodpovedajúci požiadavkám ES, ale aj sa
podieľať sa na ďalších trendoch rozvoja metrológie. Možno to dokumentovať aj úspešnou spoluprácou na novom spoločnom európskom metrologickom projekte iMERA.
Literatúra
[1] STN EN ISO 9001: 2001 Systémy manažérstva kvality. Požiadavky.
[2] STN ISO 10012: 2004 Systémy manažérstva
merania. Požiadavky na meracie procesy
a meracie zariadenia.
[3] NEMEČEK, P.: Úloha pilotného laboratória pri porovnávacích meraniach. XXVIII.
fórum metrológov, 6. 12. - 7. 12. 2004, Poprad. In: Metrologické listy, roč. 28, 2004,
č. 2, s. 53-56.
3/2005
21
Ľudské zdroje
Vyhodnocovanie investícií v oblasti
ľudských zdrojov - nástroj
zvyšovania výkonnosti firmy
Jozef Vodák
Žilinská univerzita v Žiline
1. Úvod
Personálni manažéri firiem sa snažia
každý rok získať dostatočne vysoký
rozpočet pre svoje oddelenie s odôvodnením, že peniaze na rozvoj ľudských
zdrojov sú tou najlepšou investíciou.
Keď sa ich však generálny riaditeľ opýta, kedy a aký prospech bude mať firma z týchto investícií, sú v koncoch,
pretože zvyčajne nevedia predložiť
dostatočné argumenty na podporu
svojich požiadaviek. Práca oddelenia
ľudských zdrojov (HR - Human Resources) pridáva hodnotu podnikaniu
firmy, presné číselné vyjadrenia však
často chýbajú.
Vrcholový manažment pri rokovaní
o rozpočte zaujíma najmä vývoj rozpočtu v budúcom roku, ide teda často
o krátkodobé hľadisko [1]. Naopak,
personálny manažér sa pri rozvoji ľudských zdrojov zaujíma viac o dlhodobé
hľadisko. Je to preto, že niektoré investície sa prejavia v dlhšom, často
strednodobom horizonte.
R
E
S
U
M
É
Evaluation of investment in field
of human resources – tool for organization performance increase
Dnešní profesionáli v oblasti ľudských
zdrojov potrebujú vyváženú množinu
ukazovateľov a procesov, aby ukázali
hodnotu prínosu práce ich oddelenia.
Meranie návratnosti investícií sa ukazuje ako sľubný nástroj na poskytnutie presvedčivých údajov o prínose
špecifických programov a procesov
v oblasti rozvoja ľudských zdrojov.
Môže sa stať jednou z efektívnych častí
celého systému merania a vyhodnocovania vo firme.
The paper deals with effectiveness of investment into human resources and their return, depicts
some decisive factors, lists various approaches and characterizes
a systematic approach to asses- Bez efektívneho merania sa oddelenie
ľudských zdrojov nestane skutočným
sment of investment.
22
3/2005
partnerom ostatných oddelení. Nestačí, tak ako to bolo často doteraz, rátať
len náklady na vzdelávanie, do vyhodnocovania treba zahrnúť celú personálnu prácu [3]. Kľúčovou otázkou je,
čo oddelenie ľudských zdrojov dokáže za investované peniaze urobiť pre
firmu a ako efektívne to urobí.
Sú fir my, v ktor ých vyhodnocujú
niektoré ukazovatele, ktoré súvisia
s prácou oddelenia pre rozvoj ľudských zdrojov. Je to napríklad spôsob
odmeňovania, počet zamestnancov,
tréningy, absencie a fluktuácia. Tieto
ukazovatele sa však málokedy porovnávajú s ostatnými firmami na trhu.
Tým je využiteľnosť týchto štatistík
nižšia a navyše stále nejde o požadované finančné vyjadrenie návratnosti
investície, ktorá vhodnej argumentácii
zo strany personálneho manažéra pridá na váhe. Ak bude personálne oddelenie schopné ukázať konkrétne čísla návratnosti investova ných pr ostriedkov, potom nebude mať problémy
s obhajovaním rozpočtu, tak ako sa to
často deje v mnohých firmách dnes.
2. Smerovanie k zodpovednosti
Tlak na meranie návratnosti investícií
do ľudských zdrojov je predovšetkým
od majiteľov a TOP manažmentu,
okrem iného sú tu však aj požiadavky
iných manažérskych prístupov, ktoré
sa aplikujú vo firme. Ide napríklad
o TQM (Total Quality Management),
BPI (Business Process Improvement),
ktoré spôsobili zvýšený záujem
o meranie a hodnotenie efektívnosti
v rôznych oblastiach života firiem. Všeobecný trend smerom k zvýšenej zod-
Ludské zdroje
povednosti takisto pôsobí na snahu
niektorých oddelení rozvoja ľudských
zdrojov merať ich prínosy pre firmu.
Význam oddelenia rozvoja ľudských
zdrojov je v dobrých firmách nespochybniteľný a výsledky jeho práce
v praxi ukazujú jasné prepojenie spokojnosti zamestnancov so spokojnosťou zákazníkov a dopady jeho práce
na výsledky podniku. Veľmi dôležité
je však prepojenie strategického plánovania v oblasti rozvoja so stratégiou
celej firmy (nielen jej časťami) a jej
implementáciou. Je to jeden z dôležitých základov na efektívne vynakladanie investícií v oblasti ľudských zdrojov [4].
Oblasť r ozvoja ľudských zdr ojov
a smerovanie k učiacej sa organizácii
je pre pôsobenie firmy v spoločnosti
znalostí (nová ekonomika, globálna
spoločnosť), do ktorej smerujeme, veľmi významné. Investície firiem, ktoré
chcú byť úspešné, sú značné, a preto
stojí za to zamyslieť sa nad možnosťami, ako vyhodnocovať návratnosť investícií v tejto dôležitej oblasti.
Meranie návratnosti investícií do rozvoja ľudských zdrojov je možné považovať za jeden z najťažších prístupov
súčasnej doby. Odvážnym aspektom
celého procesu je charakter procesu
a požiadavky na presnosť. Niekedy sa
tento prístup manažérom javí ako veľmi náročný v porovnaní s ich doterajšou praxou.
Tendencie k využívaniu merania návratnosti investícií sa však nedajú ignor ovať. Pripustiť pred majiteľmi
a najvyšším manažmentom, že dopad
práce oddelenia rozvoja ľudských
zdrojov sa nedá merať, je niečo, ako
priznať si, že personálne programy
nepridávajú hodnotu podnikaniu.
V skutočnosti tento prístup musí byť
podrobne spracovaný a implementovaný do firmy.
3. Niektoré prístupy
Môžeme povedať, že pri meraní návratnosti investícií do ľudských zdrojov nejde o módu. Základné myšlien-
ky, princípy a prístupy, z ktorých meranie návratnosti investícií vychádza,
sa používajú dlho. Medzi tieto základné prístupy patrí napríklad riadenie
pomocou cieľov (MBO – Management
by Objectives), prieskumy postojov
zamestnancov a audity [2].
Pri využití prístupu riadenia pomocou
cieľov sa na oddelení riadenia ľudských zdrojov vyvinú špecifické ciele
a hodnotí sa ich výkonnosť. Ciele sa
určujú na základe toho, čo chce dosiahnuť manažment, alebo podľa toho,
čo sa vníma ako nevyhnutné na dosiahnutie požadovanej úrovne výkonnosti. Ukazovatele fluktuácie pracovníkov, absencií, spokojnosti s prácou,
zdravia zamestnancov a výdavkov na
kompenzácie sa kvantifikujú a pokladajú sa za ciele. Všetky ukazovatele
musia byť prepojené s meraním výkonnosti celej firmy, s cieľom predstaviť zmysluplný prístup k uvedomeniu
si prínosu oddelenia rozvoja ľudských
zdrojov pre firmu.
Mnohé firmy stále používajú prieskumy postojov zamestnancov na hodnotenie efektívnosti oddelenia ľudských
zdrojov. Tieto prieskumy sa snažia prepojiť postoje zamestnancov s výkonnosťou firmy. Jedna štúdia určená na
meranie dopadu prieskumu na organizáciu porovnala použitie prieskumov so ziskovosťou firmy. Ako sa dalo
očakávať, tak tie organizácie, ktoré sa
deklarovali ako ziskovejšie oproti iným
v odvetví, vo veľkej miere používali
takéto prieskumy. Na druhej strane, tie
organizácie, ktoré sa deklarovali ako
menej ziskové, zriedka používali tento typ prieskumu. Ukázal sa tak aj
vzťah medzi výkonnosťou firmy a postojmi zamestnancov k firme a jej zákazníkom.
Audit oddelenia ľudských zdrojov je
vyšetrujúcim, analytickým a komplexným procesom, ktorý sa pokúša vyjadriť efektívnosť práce oddelenia ľudských zdrojov. Realizuje sa systematické pátranie, ktoré zhromažďuje, zhŕňa a do hĺbky analyzuje údaje z dlhšieho časového obdobia, zvyčajne jedného roka. Používanie auditov v oblasti rozvoja ľudských zdrojov sa roz-
šírilo, jedným z dôvodov je aj posun
oddelenia ľudských zdrojov viac zo
servisnej do strategickej oblasti. Audit
oddelenia ľudských zdrojov sa stáva
kritickým analytickým nástrojom, ktorý hovorí o tom, ako dobre alebo ako
zle sa vykonávajú požadované činnosti. Poskytuje nevyhnutné základné
údaje, aby sa mohli uskutočniť akcie
na zlepšenie výkonnosti oddelenia. Je
to dôležitý proces, ktorý často môže
zlepšiť hospodárnosť oddelenia rozvoja ľudských zdrojov, avšak zvyčajne
nestačí na meranie jeho prínosov pre
firmu.
Pri niektorých snahách o hodnotenie
práce oddelenia ľudských zdrojov sa
vyvíjajú kľúčové ukazovatele, ktoré
odrážajú hlavné snahy oddelenia.
V niektorých prípadoch sú tieto ukazovatele prepojené s výkonnosťou firmy, v iných nie celkom. Tento prístup
patrí medzi najznámejšie a najrozšírenejšie metódy hodnotenia oddelenia
ľudských zdrojov. Používa množinu
kvantitatívnych ukazovateľov, ako
frekvencia úrazov, úroveň absencií,
fluktuácia pracovníkov, priemerný čas
na vybavenie a pod. Kľúčové ukazovatele môžu byť napr. z oblastí:
• riadenie kompenzácií,
• benefity zamestnancov,
• učenie a rozvoj,
• pracovné okolie a bezpečnosť,
• výkonnosť,
• pracovné vzťahy,
• kariéra.
Hoci sa tento prístup zdá rozumný,
nájde sa tu často len malé previazanie
kľúčových ukazovateľov s výkonnosťou firmy. Sú firmy, ktoré vyvinuli kľúčové ukazovatele, ktoré predstavujú
výstupy z oddelenia ľudských zdrojov
a porovnávajú tieto ukazovatele s ukazovateľmi z iných organizácií, ktoré sú
považované za najlepšie v danom odvetví. Tento proces je známy ako konkurenčný benchmarking. Navzdory
nárastu záujmu o tento proces len
málo spoločností skutočne vie, o čo
ide, keď robia benchmarkingovú štúdiu. Niektorí vidia tento proces iba ako
porovnanie procesov na zabezpečenie
funkčnej podobnosti s inými spoločnosťami a iní sa na proces pozerajú
3/2005
23
Ľudské zdroje
ako na proces učenia, ktorý môže zlepšiť celkovú účinnosť oddelenia ľudských zdrojov. Hoci sa benchmarking
ukázal ako úspešný v oblasti kvality,
v oblasti ľudských zdrojov sa rozvíja
pomaly.
Nasledujúce prístupy hrajú dôležitú
úlohu pri vývoji efektívneho merania
návratnosti investícií do ľudských
zdrojov, ak vychádzame zo záujmu firiem o túto problematiku. Niektoré
organizácie sú v tejto oblasti ďalej, ale
v obrovskej väčšine sú úvahy o meraní efektívnosti práce oddelenia ľudských zdrojov stále v plienkach na veľkú škodu firiem.
Pravdepodobne najpresvedčivejší prístup k hodnoteniu práce oddelenia
ľudských zdrojov je porovnanie nákladov programov s ich prínosmi, teda
meranie návratnosti investícií. Vo väčšine prípadov je možné monitorovať
alebo vypočít ať náklady na tieto
programy. Hoci niekedy existujú nejasnosti pri alokovaní špecifických
nákladov, celkové náklady sa obyčajne dajú presne identifikovať. Problém
spočíva v určovaní prínosov programu, existujú však pomerne spoľahlivé techniky na vygenerovanie presných odhadov.
Jednou zo známych metód hodnotenia efektívnosti investícií je rentabilita investície - Return of Investment. Ide
o metódu, ktorá sa už dlho používa na
posudzovanie investícií, ako sú stroje,
budovy atď. Základom je jednoduchý
vzorec:
ROI =
získaná suma - investovaná suma
investovaná suma
Pri modifikovaní postupu, ktorým sa
získavajú vstupné údaje, je možné použiť túto metódu aj na hodnotenie
efektívnosti investícií do rozvoja ľudských zdrojov.
Prakticky všetci tí, ktorí dnes investujú do ľudí, požadujú údaje, ktoré im
umožnia hodnotiť efektívnosť investovaných prostriedkov. Otázka: „Ako
budem vedieť, či sa mi to oplatí?“ je
na mieste a stáva sa čoraz častejšou
24
3/2005
a dôležitejšou. Odpoveď musí byť jednoduchá, jasná, racionálna a dôveryhodná. Vyhýbanie sa takejto odpovedi vedie k narastajúcej nedôvere a pochybnostiam medzi vedením organizácie a oddelením r ozvoja ľudských
zdrojov.
Každá organizácia má obmedzené
zdroje a tieto obmedzenia budú pravdepodobne narastať. Pasívne čakanie
na pridelenie zdrojov od vedenia organizácie nebude vždy tým najlepším
riešením. Oproti tomu proaktívny prístup znamená okrem iného aj komplexný prístup k vyhodnocovaniu prínosov HR programov vrátane prístupu pomocou ROI. Tento prístup umožní, že na základe očakávanej efektívnosti sa pridelí počiatočné množstvo
zdrojov a po určenom čase sa zhodnotí prínos programu a podľa výsledkov sa program buď zastaví, dofinancuje podľa plánu, alebo sa pridelia
dodatočné zdroje.
Každý človek robí rád prácu, ktorá má
zmysel a je ocenená. Presvedčivé dokladovanie úspechov oddelenia rozvoja ľudských zdrojov pomáha pri zvyšovaní jeho prestíže, poskytuje veľmi
presvedčivé argumenty pri schvaľovaní zdrojov na nové programy, ukazuje trendy v tejto oblasti a je výrazným
prínosom k manažérstvu znalostí. Pre
pracovníkov, ktorí majú na starosti implementáciu HR programov, okrem
pozitívnej spätnej väzby od interných
zákazníkov je dobré ROI tou povestnou čerešničkou na torte.
Niekedy sa stáva, že HR progr am
v očiach interného zákazníka neprinesie očakávaný prínos. Zjednodušene
povedané, prínos podielu na hospodárskom výsledku je nižší ako sa očakávalo. Aj v takomto prípade prístup
pomocou ROI zvyšuje dôveryhodnosť
údajov, ktoré poskytuje oddelenie rozvoja ľudských zdrojov top manažmentu.
Nikto nepochybuje o tom, že meranie
je pre efektívne riadenie firmy potrebné. Medzi manažérmi sa vedú spory
o tom, čo, ako a kedy sa má merať. Na
jednej strane to sú ukazovatele spokoj-
nosti zákazníkov, na druhej charakteristiky, ako kvalita, náklady a čas. Väčšina zainteresovaných hľadá zlatú
strednú cestu, teda vyváženosť ukazovateľov. Potom prístup pomocou ROI
podporí tento vyvážený prístup.
Požiadavky na prístup k hodnoteniu pomocou ROI
V prvom rade by malo byť zaujímavé
sledovať ROI pre samotné oddelenie
ľudských zdrojov, a potom samozrejme
pre top manažment firmy. Nielen top
manažment, ale v podstate každý, kto
potrebuje a schvaľuje nejaký HR
program, potrebuje postup, pomocou
ktorého dokáže urobiť približnú kalkuláciu rentability investície. Tak ako to
funguje pri ostatných druhoch investícií. Základnou požiadavkou pritom je
relatívna jednoduchosť a z nej vyplývajúca finančná nenáročnosť procesu merania ROI. V prípade oddelenia HR by
to tiež mal byť jednoduchý a ľahko pochopiteľný postup, ktorý okrem toho
berie do úvahy úroveň znalostí jeho pracovníkov v tejto oblasti. Na základe zberu informácií medzi manažérmi a HR
špecialitami v našich organizáciách sa
dajú identifikovať kritériá, ktoré by mal
spĺňať postup hodnotenia rentability investície HR programov, aby bol akceptovaný a mal šancu na implementáciu vo
firme. Treba, aby tento postup bol:
1. jednoduchý,
2. dôveryhodný,
3. nákladovo efektívny,
4. spoľahlivý,
5. musí brať do úvahy aj ostatné súvisiace faktory,
6. vhodný pre rôzne HR programy,
7. flexibilný.
Ak sa zoberie do úvahy súčasný stav,
napríklad pri hodnotení rôznych rozvojových HR programov, najčastejšie
sa používa štvorstupňový model:
4. Dopad na výkonnosť organizácie.
3. Využitie vedomostí pri zvyšovaní individuálnej pracovnej výkonnosti.
2. Hodnotenie nárastu vedomostí, učenie sa.
1. Hodnotenie reakcií spokojnosti s programom.
Ľudské zdroje
Všetky články tejto pomyselnej reťaze uvedeného prístupu sú dôležité.
Účastníci môžu reagovať pozitívne, ak
sa im program páči, ale nič sa nemuseli nenaučiť. Môžu sa niečo naučiť,
a nemôžu, nechcú, alebo im nie je
umožnené aplikovať naučené v praxi.
Aplikujú to, ale na ich pracovisku to
dobre nefunguje. Prináša to určitý
prospech ich práci, ale nepomáha to
podniku v dosahovaní jeho cieľov.
Prístupy tohto modelu je možné využiť principiálne pre všetky činnosti,
ktoré sa týkajú oddelenia rozvoja ľudských zdrojov nielen pri rozvojových
vzdelávacích programoch. V praxi je
potrebné postupovať po jednotlivých
krokoch až po úroveň organizácie,
pretože efektívne dosahovanie cieľov
na tejto najvyššej úrovni je to, o čo
predovšetkým ide. Hodnotenie rent abilit y investície možno potom
umiestniť na piatu úroveň, pretože je
momentálne najvyššou úrovňou hodnotenia HR programov. ROI rozširuje uvedený systém hodnotenia,
(z ktorého sa ešte stále nevyužívajú
všetky úrovne) na model, ktorý pozostáva z piatich úrovní, kde najvyššou úrovňou je ROI.
Na najnižšej, prvej úrovni sa hodnotí
reakcia na pr ogr a m a spokojnosť
účastníkov s týmto programom. Prakticky všetky HR programy sa hodnotia na tejto úrovni. Hoci je reakcia spokojnosti pre budúci úspech dôležitá,
nestačí. Ide len o nutnú podmienku.
Na druhej úrovni sa hodnotí využívanie získaných poznatkov a zručností. Využitie zručností a vedomostí vedie k úspechu programu. Avšak pozitívne výsledky na tejto úrovni ešte
nezaručujú, že program bude úspešne implementovaný v organizácii. Na
tretej úrovni sa navyše hodnotí napríklad frekvencia a intenzita využívania
získ a ných zr učností a poznatkov
a všetko, čo je spojené s tým, aby
program reálne fungoval. Úspešné
hodnotenie na tejto úrovni hovorí
o tom, že program v praxi funguje,
no nehovorí sa nič o jeho vplyve na
organizáciu.
Na štvrtej úrovni sa merajú skutočné
výsledky dosiahnuté HR programom.
Typickými ukazovateľmi sú kvalita,
čas, náklady, spokojnosť zákazníka.
Hoci program môže mať merateľný
vplyv na podnikanie, nezanedbateľno u otázko u zostávajú náklady
programu, ktoré môžu byť vysoké.
Preto sa na piatej úrovni hodnotia prínosy s nákladmi, teda rentabilita.
Tento navrhovaný model predstavuje všeobecný systém. Ak má byť HR
program hodnotený na piatej úrovni,
tak je potrebné realizovať hodnotenia na nižších úrovniach. Konkrétne
využitie systému v danej situácii bude
závisieť od rôznych premenných, ako
napr. od rozsahu programu či iných
prebiehajúcich aktivít.
Každý proces vyhodnocovania akokoľvek jednoduchý stojí čas a peniaze. Teda najprv sa treba rozhodnúť,
či sa vyhodnocovanie vôbec oplatí.
Aby sa dalo toto rozhodnutie urobiť,
je vhodné zamerať sa napríklad na to,
že viac ako výška investície je dôležité, aby peniaze a zdroje boli dobre
použité. Teda aj to, že náklady na vyhodnotenie budú malou časťou celkových nákladov programu.
Určenie návratnosti investícií do
HR programov
Predpokladom zisťovania návratnosti investícií do HR programov je vyčíslenie nákladov a prínosov, ktoré
firme plynú z týchto aktivít. Náročnosť spočíva v určení peňažnej hodnoty prínosov týchto programov. Tieto ťažkosti sa v praxi veľmi často zvýrazňujú. Uvedené problémy sú podobné ako pri iných typoch investícií, napríklad v sektore služieb.
Je otázkou, koľko organizácií robí
analýzu nákladov, keď investujú do
nákupu nových informačných technológií a koľko organizácií kupuje
nový softvérový balík na spracovanie
textu len ako „nový štandard”. Takéto dôvody sa môžu transformovať do
fina nčných termínov, vyžaduje to
v princípe ten istý proces a úsilie ako
pri tr a nsfor mácii prínosov HR
programov do peňažných jednotiek.
Dôležitým predpokladom pritom je
to, že vrcholový manažment porozumie šírke nákladov a prínosov súvisiacich s prácou oddelenia rozvoja
ľudských zdrojov pre organizáciu.
Výhodou tohto postupu je podnikateľsky orientovaný prístup, ktorý používa tú istú terminológiu, ako využívajú iné finančné procesy v podniku.
Získa sa tak vysoká miera dôvery tých
manažérov, ktorí pracujú s finančnými pojmami. Je to veľmi užitočné
v prípade, ak treba presadiť investovanie nových programov alebo investovanie do vzdelávania.
Na základe uvedených kritérií, ktoré
vyplynuli z požiadaviek HR manažérov, teoretických poznatkov a praktických skúseností, je možné navrhnúť
fázy systematického postupu, ktorým
sa dá dosiahnuť zodpovedajúce hodnotenie programu vo forme ROI. Ide
o nasledujúce kroky:
• plánovanie hodnotenia HR programu,
• zbieranie potrebných údajov,
• izolovanie vplyvov HR programu,
• konvertovanie údajov do peňažných hodnôt,
• určenie všetkých nákladov na program,
• vypočítanie ROI,
• identifikovanie nehmatateľných
prínosov,
• zdok umentova nie ús pešnosti
programu.
Tento postup je prehľadne zobrazený na obr. 1. V prvom kroku je potrebné najprv jasne definovať ciele
zvoleného HR programu. Potom musí
nasledovať vypracovanie detailného
plánu jeho hodnotenia. Čo sa týka
zberu údajov, tak tu je potrebné zabezpečiť zbieranie údajov počas celého programu, a to pre prvú a druhú
úr oveň hodnotenia (s pokojnosť
s programom, nárast vedomostí, učenie sa). Veľmi dôležité je zabezpečenie operatívnej spätnej väzby, teda
učenie v jednoduchej slučke, ktoré
zvyšuje efektívnosť progr amu. Po
ukončení časti programu alebo po
istom čase po ukončení je potrebné
zbierať údaje, ktoré sa potom porov-
3/2005
25
Ľudské zdroje
spätná väzba
ZDOKUMENTOVANIE VÝSLEDKOV
Budovanie bázy znalostí
Identifikovanie nehmatateľných prínosov
ANALÝZA ÚDAJOV
5. Vypočítanie ROI
Určenie všetkých nákladov na program
Konvertovanie údajov do peňažných hodnôt
Izolovanie vplyvov HR programu
ZBER ÚDAJOV PRE OBLASTI:
4. Dopad na výkonnosť podniku
3. Zvyšovanie individuálnej výkonnosti
2. Hodnotenie nárastu vedomostí
1. Hodnotenie reakcií
PLÁNOVANIE HODNOTENIA
Vypracovanie spôsobu hodnotenia
Určenie cieľov programu
Obr.1: Znázornenie systematického prístupu k vyhodnocovaniu investícií v oblasti HR
návajú s údajmi získanými pred spustením programu. Porovnávajú sa očakávania s reálnymi výsledkami. Ide
o využitie informácií z implementácie
programu a dopadov na podnikanie
(tretia a štvrtá úroveň uvedeného
modelu).
Pokiaľ ide o i zolova nie vplyvov
programu, tak v tomto kroku treba
skúmať konkrétne stratégie, ako presne určiť zlepšenia výkonnosti, ktorá
je spojená s HR programom. Je to
základný krok, lebo zlepšenie výkonnosti nemusí byť spôsobené výlučne
iba týmto HR programom. Dôsledkom je zvýšená presnosť a dôveryhodnosť.
Po určení množstva zlepšenia výkonnosti, ktorá je pria mo s pojená
s programom, nasleduje konverzia
údajov do peňažných hodnôt. To znamená, že je potrebné určiť finančnú
hodnotu jednotiek, v ktorých sú merané vybrané ukazovatele. Ide o veľmi náročný krok, hlavne v prípade
„mäkkých“ ukazovateľov, ako napr.
spokojnosť zákazníkov. Toto skonvertovanie údajov do peňažných hodnôt
26
3/2005
býva často problematickou časťou vyhodnocovania ROI.
Dôležité je zachytenie nákladov na
daný program. Ak ide o určenie rentability investície, tak okrem prínosov
potrebujeme poznať aj náklady. Zmyslom je čo najpresnejšie monitorovanie nákladov, ktoré sú spojené s programom. V tomto kroku bude potrebné zachytiť všetky priame i nepriame
náklady a následne ich prezentovať
vhodným spôsobom.
Ďalším krokom je vlastný výpočet
ROI, ktorý sa počíta pomocou prínosov a nákladov. Prínosy sa v prípade
krátkodobých programov vyjadrujú
ako ročné prínosy, kde predstavujú
ušetrenú alebo získanú sumu za celý
r ok po implementácii daného HR
programu. Hoci prínosy môžu plynúť
aj v ďalších rokoch, kvôli väčšej dôveryhodnosti je možné ich vynechať.
V prípade dlhodobých programov sa
prínosy rozkladajú na niekoľko rokov. V tomto prípade je vhodné zvážiť časovú hodnotu peňazí.
Okrem hmatateľných, peňažných prí-
nosov HR programy prinášajú aj nehmatateľné prínosy, ako napr. spokojnosť zamestnancov, zvýšenie ich morálky a pod. Počas analýzy údajov je
potrebná snaha konvertovať maximum údajov do peňažných hodnôt.
Ak je však konverzia príliš subjektívna, nepresná, tak bude vhodnejšie
uviesť údaje ako nehmatateľné prínosy spolu s náležitým vysvetlením.
V opačnom prípade hrozí riziko straty dôvery.
Posledným krokom je celkové vyhodnotenie a vypracovanie záverečnej
správy. Cieľom je okrem zdokumentovania úspechov, odhalenia slabších
miest aj budovanie a zlepšovanie znalostného manažmentu a neustále učenie sa – na úrovni oddelenia, ale aj
orga nizácie. Preto je v modeli na
obr.1 zdôraznený prvok spätnej väzby.
Podľa niektorých dynamických manažérov je prístup pomocou ziskových
stredísk najlepším prístupom k hodnoteniu. Tento koncept si vyžaduje
posun z tradičného pohľadu na oddelenie ľudských zdrojov ako nákladového strediska, v ktorom sa akumulujú náklady, k pohľadu na peniaze
pre toto oddelenie ako na investíciu.
Mala by to byť efektívna investícia
a v niektorých prípadoch skutočne
fungovať ako ziskové stredisko. Toto
je dôležitý presun vnímania funkcií
oddelenia rozvoja ľudských zdrojov.
Základnou premisou tohto prístupu
je to, že užívateľské oddelenia, ako
výr oba, marketing, predaj a vývoj
musia platiť za služby oddeleniu ľudských zdrojov a v niektorých prípadoch majú možnosť použiť externé
služby namiesto služieb, ktoré ponúka toto oddelenie. Prakticky je potom toto oddelenie ziskové, v rovnováhe alebo v strate. Za predpokladu, že ceny služieb sú určené na základe konkurencie, ziskové centrum
predstavuje finančnú návratnosť investície do oddelenia ľudských zdrojov.
Osvojenie si tohto princípu vyžaduje, aby sa oddelenie ľudských zdro-
Ľudské zdroje
jov stalo viac orientovaným na klienta a bolo si vedomé kvality poskytovaných služieb a programov. Niektoré firmy môžu potom rozšíriť túto
koncepciu tak, že budú predávať svoje služby aj externým klientom, čím
vytvoria dodatočný príjem pre firmu.
Hoci tento prístup ziskových stredísk
vzbudzuje značný záujem, existujú
ako vždy aj niektoré bariéry jeho implementácie. Ziskové centrum predstavuje výraznú odchýlku od tradičných manažérskych prístupov.
4. Záver
Hoci existuje veľa prístupov, ktoré využívajú rôzne nástroje založené na rozmanitých predpokladoch, ako preniesť
zodpovednosť za zdroje do oddelenia
ľudských zdrojov, sú u nás stále problémy v tom, ako dosiahnuť úspech aj
pomocou klasických prístupov. Na-
šťastie (alebo nanešťastie) je zopár
úspešných príkladov komplexného
hodnotenia HR programov, ktoré ukazujú ich príspevok k celkovej úspešnosti organizácie. Je pravda, že sú to
firmy z vyspelých ekonomík, na druhej strane aj naše domáce budú veľmi
rýchlo potrebovať merať návratnosť
investícií do oddelení zodpovedných
za ľudské zdroje firmy. Celý tento prístup môže mať výrazný motivačný akcent na všetkých zainteresovaných.
Prínosom pre kvalifikovaných odborníkov môže byť ich vyššie zadosťučinenie, pocit satisfakcie, uvedomenie si
pozitívneho pôsobenia pre seba i ostatných, naplnenie potreby objavovania
a vytvárania nových hodnôt [5]. V súčasnosti to nie je jednoduché, je to
skôr výzva pre odborníkov na ľudské
zdroje, vidno tu však už smerovanie
k vyššej zodpovednosti za zverené
prostriedky.
Článok predstavuje výstup grantu
VEGA 1/2588/05 autora
Literatúra
[1] CHODASOVÁ,Z. - CHODASOVÁ,A.: Vývoj
malého a stredného podnik a nia
v stavebnej výrobe v SR. Ekonomické rozhľady 4/1998, Bratislava:EU.
[2] KUCHARČÍKOVÁ, A. - TOKARČÍKOVÁ,
E.: The process of education in context
of business diagnostics. Transcom 2003,
ŽU.
[3] VODÁK, J.: Vyhodnocovanie prínosov
manažérskeho vzdelávania. Zborník príspevkov medzinárodného seminára EDMAN03, - EVIDA 2003 ČR.
[4] KUCHARČÍKOVÁ, A. - VODÁK, J.: Dnešný
pohľad na zajtrajšiu budúcnosť. Produktivita, 2002, č.2.
[5] BLAŠKOVÁ,M.: Motivácia vysokokvalifikovaného ľudského potenciálu. Zborník
príspevkov medzinárodnej vedeckej konferencie Manažment ľudského potenciálu v podniku. Zvolen: TU, 2004.
Medzi
nár
o dne
Medzinár
náro
uznáv
a né
uznáva
cer
tifikát
certifikát
tifikátyy
Akr
edit
o v a ná
Akredit
edito
cer
tifikáci
a
certifikáci
tifikácia
v zdr
a vo tníctv
e
zdra
tníctve
PROCERT
Certifikačný orgán certifikujúci
manažérske systémy
ISO 900
1
9001
ISO 11400
400
1
4001
vzdeláv
a ni
e
vzdeláva
nie
er
né audit
xter
erné
audityy
ext
LIGNO
TES
TING
.s.
LIGNOTES
TESTING
TING,, aa.s.
Technická 5
82
1 004
4 Br
a ti
sla
821
Bra
tisla
slavv a 2
Tel./F
ax: +42
1-2-43 63 29 557
7
el./Fax:
+421-2-43
e-mail: pr
o cer
t@pr
o cer
t.sk
pro
cert@pr
t@pro
cert.sk
Mobil: 0905 58
4 771
16
584
3/2005
27
Ľudské zdroje
Rozvoj kvality ľudských zdrojov
a programovanie vo vzdelávaní
Úvod do problematiky – východisková filozofia riešenia
Michal Haňdiak
Konzultant a poradca pre RĽZ
R
E
S
U
M
É
Development of quality in human resources and programming of education
The paper is concerned with conditions of development of quality of human resources, specifically with conditions of the education realization and with application of the programming
method in its development. It
characterizes the features of
education programming and factors of its optimization.
28
3/2005
Poznatky súčasnej praxe riadenia rozvoja ĽZ v našich slovenských podmienkach (ale aj v celom svete) potvrdzujú, že tou najvyššou aktualitou a prioritou je požiadavka systematického a trvalého rozvoja kvality ľudských zdrojov
(ĽZ) v zmysle novej logiky. Podstata tejto novej logiky spočíva v nebývalej
dynamike zmien, globalizácii a internacionalizácii vo všetkých oblastiach
práce a života, hlavne však v podnikateľskej sfére. Tieto skutočnosti prinášajú so sebou potreby permanentnej
reštrukturalizácie (reinžinieringu)
a demokratizácie (humanizácie) v oblasti riadenia, ale rovnako, možno povedať urgentne, vyžadujú zmenu
v myslení a konaní ľudí. To spôsobuje, že nový svet potrebuje ľudí s novými schopnosťami, vedomosťami, zručnosťami, ľudí aktívnych, flexibilných,
s pozitívnou motiváciou a postojmi,
ľudí s vysokou kvalitou práce, výkonnosti a najmä produktivity. V opačnom prípade žiadny podnikateľsky
subjekt nebude mať šancu na prežitie.
Ľudia sú totiž tvorcami, nositeľmi, realizátormi všetkých procesov a činností vedúcich k trvalému, systematickému zvyšovaniu konkurencieschopnosti, a teda úspechu v podnikaní.
Z uvedených konštatovaní logicky vyplýva, že kľúčovou a trvalou úlohou,
najmä ma nažér ov, bude úspešné
zvládnutie riadenia rozvoja novej kvality ĽZ. V tomto zmysle objektívne
možno konštatovať, že hlavným, rozhodujúcim a nezastupiteľným nástrojom,
ktorý svojím predmetom i obsahom je
prioritne zameraný na riešenie uvedenej problematiky ľudského „fenoménu“, je ďalšie vzdelávanie (ďalej len
vzdelávanie). Je to preto, že jeho pri-
márnou a hlavnou úlohou je trvalý
a systematický rozvoj profesionality
a kompetentnosti ľudí (zamestnancov), a to počas celej doby ich pracovnej aktivity. Riešenie tejto problematiky je aktuálne a prioritné, ale aj dostatočne náročné. Preto v ďalšej časti
budeme prezentovať retrospektívne
spracované pozitívne poznatky a skúsenosti z uplatňovania novej filozofie
v riadení vzdelávacej činnosti, ktorá spočívala v inovácii východísk, metód
a prostriedkov riadenia vzdelávania.
Konkrétne sa budeme venovať dvom
aspektom uplatenia inovačného prístupu k riešeniu predmetnej problematiky – podmienkam úspechu realizácie
vzdelávania a uplatneniu metódy programovania v riadení jeho rozvoja.
1.
Rozvoj kvality ľudských zdrojov - podmienky úspechu jeho
realizácie
1.1. Systémový prístup
Zo štúdia viacerých prameňov zaoberajúcich sa teóriou manažmentu riadenia vyplýva, že jedným z najužitočnejších a najefektívnejších prístupov k riešeniu problematiky všeobecne je systémový prístup. Stručne ho možno
charakterizovať (definovať, vymedziť)
takto: „Systémový prístup je spôsob myslenia – spôsob poznávania problému
a spôsob konania, pri ktorom sa javy
chápu komplexne v ich vnútorných
i vonkajších súvislostiach... Systém teda
vytvárame na objekte tým, že definujeme jeho prvky (časti), vzájomné interakcie medzi nimi (štruktúru) a správanie
sa ( fungovanie ) objektu“(J.Porvazník).
V tomto kontexte považujeme za užitočné ilustrovať našu konkrétnu systémovú charakteristiku podniku, teda
objektu, v ktorom ľudské zdroje tvoria jeden zo základných subsystémov
Ľudské zdroje
2.1. Stručná základná charakteristika
SUBSYSTÉM
SOCIÁLNY
•
•
•
•
•
•
•
•
• vízie,
stratégia
• hodnoty
• symboly
• stýl
• systémy
• štruktúra
• kvalifikácia
marketing, predaj
vývoj, výskum
financovanie
nákup, skladovanie
výroba, údržba
logistika
personalistika
administratíva
MOTIVÁCIA
PROFESIONALITA
KLÍMA
SUBSYSTÉM
TECHNICKÝ
PROSTRIEDKY
NÁSTROJE
FLEXIBILITA
DYNAMIKA
EXCELENTNOSŤ
PODNIK
CIELE
RAST BOHATSTVA (ZISK)
PODNIKOVÁ KULTÚRA (KVALITA ŽIVOTA)
Obr. 1: Schéma jednotného integrovaného systému podniku – jeho štruktúry,
nástrojov, prostriedkov a cieľov rozvoja
(sociálny); zároveň, v ktorom sa riešenie problematiky rozvoja ich kvality
realizuje ako jedna z kľúčových úloh
– obr.1.
Uvedená charakteristika podniku je
kompilátom štúdia odbornej literatúry
a poznatkov z praxe autora. Pre nás je
dôležitá tým, že umožňuje exaktný
a komplexný pohľad nielen na procesy, väzby a vzťahy, ale zároveň i na jeho
jednotlivé subsystémy či prvky samostatne.
1.2. Uplatnenie manažérstva zmien
Keď vychádzame zo štúdia hlavných
myšlienkových smerov v danej oblasti,
všeobecne uznávanou charakteristikou
úlohy manažérstva zmien je úspešné
zvládnutie riadenia nasledujúcich procesov:
• zmena myslenia všetkých zamestnancov (manažérov zvlášť),
• systematické zvyšovanie kvality personálu (permanentné vzdelávanie),
• trvalý reinžiniering organizácie práce
a štruktúr (produktivita),
• prioritná orientácia na zákazníka
(efektívnosť),
• vysoká podniková kultúra (konkurencieschopnosť).
zároveň nevyhnutnosťou a jeho základný obsah môžeme špecifikovať takto:
• rozpoznať, že zmena nastala,
• identifikovať zmeny, ktoré nás ovplyvnia, ich typ a očakávaný priebeh,
• usporiadanie zmien podľa dôležitosti
účinku, pravdepodobnosti ich vzniku
a najmä využitia zmien vo svoj prospech (podniku).
1.3. Postavenie a úloha vzdelávania
v systéme RĽZ
Proces vzdelávania (z pohľadu teórie, ale
najmä praxe) je určite hlavným zdrojom
i prostriedkom na získanie, udržiavanie
a rozvíjanie potrebných znalostí, vedomostí, zručností - teda najdôležitejších
atribútov odbornej spôsobilosti, resp.
kompetentnosti. Toto je aj hlavný dôvod,
že v podnikovej praxi v posledných rokoch záujem o vzdelávanie stále narastá, a to zo strany organizácií, ale najmä
zo strany samotných manažérov a zamestnancov. V tomto zmysle za jeden
z kľúčových elementov považujeme kvalitu programového zabezpečenia, to znamená takú kvalitu, ktorá bude garantovať čo najvyššiu produktívnosť (efektívnosť) a maximálne možnú účinnosť celého vzdelávacieho procesu.
2.
Uplatenie manažérstva zmien v riadení
vzdelávania je nielen veľkou výzvou, ale
Programovanie vzdelávania –
charakteristika, postupy, prínosy
Vo všeobecnej rovine sa programovanie najčastejšie využíva v oblasti vedecko-technickej, ekonomickej, sociálnej
a od druhej polovice minulého storočia predovšetkým v oblasti informatiky, kde je kľúčovým elementom a kde
zaznamenáva najväčší rozmach po
všetkých stránkach. Programovanie vo
vzdelávaní je metóda, ktorá v riadení tejto činnosti umožňuje systémovosť a komplexnosť riešenia problematiky, ale predo všetkým vysokú mieru f lexibility
a kreativity programového zabezpečenia
vzdelávacieho procesu (štruktúry, obsahu, rozsahu, foriem a metodiky). Ďalej
jeho optimalizáciu vo väzbe na prijatú
stratégiu, stanovené ciele a predikciu
možného vývoja s cieľom maximálne efektívne uspokojovať potreby v riadení rozvoja kvality ľudských zdrojov. V tomto
zmysle je ďalej dôležité poznanie, že
pri riešení problematiky umožňuje
zohľadňovať potreby celku v jednotlivosti a naopak. Ďalej zabezpečenie integrity celku a jeho prvkov i v procese zmien.
V súlade s uvedenou charakteristikou
metódy programovania a vlastnými
skúsenosťami z jej uplatnenia uvedieme postupy riešenia fundamentálnych
otázok kvality programového zabezpečenia, ktoré, ako sme už viackrát zdôraznili, má pre rozvoj kvality ľudských
zdrojov zásadný význam.
2.2. Postupy – diagnostikovanie predpokladov kvality a optimalizácia
programového zabezpečenia
Metóda programovania je objektívne
veľmi vhodným nástrojom na dosiahnutie čo najvyššej úrovne účinnosti
programov vzdelávania. Budeme to
podrobnejšie konkretizovať a ilustrovať na dvoch problémových okruhoch.
2.2.1. Diagnostikova nie hlavných
predpokladov kvality programov
Diagnostikova nie v pr ogra mova ní
vzdelávania môže mať v zásade dve
dimenzie – dimenziu aktuálnu a dimenziu strategickú. V prvej dimenzii
3/2005
29
Ľudské zdroje
rieši problematiku z hľadiska súčasných, v druhej dimenzii z hľadiska
budúcich potrieb vo vzdelávaní. Medzi hlavné a z nášho pohľadu v princípe ťažiskové otázky riešenia v diagnostikova ní predpokladov kvality
programov vzdelávania patria vzťah
všeobecného a konkrétneho, vzťah
obsahu a foriem a kvalita informácií.
a) vzťah všeobecného a konkrétneho vo vzdelávaní
Ide o problematiku, v riešení ktorej je
a bude veľmi ťažké nájsť objektívne
kritériá či atribúty pre jednoznačnejšie stanoviská. V kontexte predmetnej
teórie a najmä dlhodobejších poznatkov z praxe uvedieme základné postupové kroky diagnostikovania tohto
problému. Sú to:
• analýza existujúcich potrieb podniku v oblasti kvality ľudských zdrojov, to konkrétne znamená exaktne odpovedať na otázku: „AKÁ JE
SÚČASNÁ POTREBA všeobecného
a konkrétneho?“ v odbornej príprave zamestnancov;
• syntéza výsledkov analýzy potrieb
kvality ľudských zdrojov a poznatkov (výsledkov) z realizácie vzdelávania – jeho štruktúry, obsahu
a rozsahu. Konkrétne to znamená
exaktne odpovedať na otázku:
„AKÁ JE SÝTENOSŤ SÚČASNÝCH
POTRIEB všeobecného a konkrétneho?“ v programovej štruktúre
vzdelávania;
• indukcia budúcich potrieb rozvoja kvalit y ľudských zdrojov vo
vzťahu k predpokladaným zmen á m v ý voj a a p o d n i k a t e ľ skej
stratégie. Konkrétne to znamená odpovedať na otázky: „KAM
(smerovanie) a PREČO (dôvody) v riešení vzťahu všeobecného
a konkrétneho“;
• dedukcia riešenia výsledkov indukcie potrieb rozvoja kvality ľudských
zdrojov vo väzbe na predpokladané zmeny v požiadavkách. Konkrétne to znamená odpovedať na
otázku: „AKÁ BUDE OPTIMÁLNA
SÝTENOSŤ vzťahu všeobecného
a konkrétneho“ aj vo väzbe k podnikovej podnikateľskej stratégii.
MANAŽÉRSKA
PRÍPRAVA
Kurz, postgaduál,
MBA
ODBORNÁ PRÍPRAVA
Kurzy, školenia,
semináre, konferencie
TRÉNING
Podpora výcviku
zručnosti
ŠTRUKTÚRA PROGRAMU
VZDELÁVANIA
PROFESIJNÁ
PRÍPRAVA
Kvalifikačná, zaškolenie, rekvalifikácia
PORADENSTVO
Podpora postojov
(vzťahy, konflikty)
JAZYKOVÁ
PRÍPRAVA
Obr.2 : Model celostnej štruktúry programu vzdelávania
b) vzťah obsahu a foriem vzdelávania
Čo je dôležité pre diagnostikovanie
vzťahu obsahu a foriem vzdelávania
a ktoré atribúty sú určujúce pre objektivizáciu jeho riešenia ? Z hľadiska existujúcich odborných poznatkov a praxe sú to:
• ciele rozvoja – vedomosti, zručnosti, postoje,
• charakter prípravy – profesijná, odborná, manažérska,...
• forma prípravy – interná, dištančná,...
• miesto prípravy – na pracovisku,
mimo práce,...
• zdroje – finančné, materiálne, ľudské
c) výber a hodnotenie informácií
Je prirodzené, že práca s informáciami,
najmä ich výber a hodnotenie, je organickou a veľmi dôležitou súčasťou aj
pri diagnostikovaní predpokladov,
resp. v celom procese uplatňovania
metódy programovania vo vzdeláva-
ní. Za ťažiskové kritériá výberu a hodnotenia informácií v tomto smere môžeme považovať :
• miera agregácie a kompatibility,
• relevantnosť a validita.
To však neznamená, že ďalšie kritériá
práce s informáciami nie je potrebné
rešpektovať alebo ich využívať.
2.2.2. Optimalizácia programového
zabezpečenia
Programovanie je metóda, ktorej uplatnenie v riadení umožňuje dosiahnuť:
• komplexnosť a organickú integritu
riešenia programu vzdelávania (podľa druhu, foriem, úrovne, techník,
obsahu, rozsahu a metodológie),
• konkrétnosť a najmä f lexibilnosť
a kreativitu riešenia.
Ide teda o charakteristiky, ktoré sú vo
väzbe na optimalizáciu programov
vzdelávania plne kompatibilné a aj
funkčné. Na konkrétnom príklade
uvedieme jeden z výsledných produk-
ATRIBÚTY OPTIMALIZÁCIE PROGRAMU
VZDELÁVANIA
KOMPLEXNOSŤ
ORGANICKÁ
INTEGRITA
KONKRÉTNOSŤ
FLEXIBILITA
KREATIVITA
Obr.3: Hlavné atribúty optimalizácie modelu programu vzdelávania
30
3/2005
Ľudské zdroje
tov optimalizácie, ktorého implementácia v reálnej praxi vytvorila priestor
na celostné (komplexné) a kontinuálne uspokojovanie požiadaviek zákazníkov (predovšetkým strategického
zákazníka – bývalé VSŽ, a.s.) na vzdelávanie zamestnancov – obr.2.
Samotné grafické znázornenie modelu
však nemá o procese optimalizácie jeho
tvorby dostatočnú výpovednú schopnosť, preto sa ďalej budeme venovať
oblastiam, ktoré pri riešení problematiky považujeme za najdôležitejšie :
a) Filozofia riešenia optimalizácie
Filozofia pri tvorbe prezentovaného
modelu vychádzala z atribútov optimálnosti, ktoré boli stanovené na základe výsledkov aplikovaného výskumu požiadaviek na kvalitu vzdelávania
(v roku 1995), ako aj vo väzbe na deklarované i pravdepodobné potreby
r ozvoja kvalit y ľudských zdr ojov
a hlavne jeho účinnosti – (obr.3). Jednotlivé atribúty môžeme stručne charakterizovať takto:
Komplexnosť – znamená zabezpečiť
takú štruktúru, ktorá zásadne (v maximálne možnej miere) a v kontinuite
vývoja postihne uspokojova nie
„všetkých“ dôležitých potrieb v rozvoji kvality ľudských zdrojov. V modeli je vyjadrená hlavnými druhmi
odbornej prípravy a vzdelávania –
profesijná, odborná (THP), manažérska a jazyková, výcvik i poradenstvo.
Konkrétnosť – jeho podstata spočíva
v rozsahu konkretizácie obsahu vzdelávania – z hľadiska potrebnej profesijnokvalifikačnej štruktúry, rozvoja kariéry
a náročnosti (technológia, prostredie
ap.) výkonu pracovných pozícií. V tomto
smere program vzdelávania bol tvorený na základe výsledkov analýzy objektivizácie pracovných miest vo VSŽ, a.s..
Organická integrita – prispieva k vnútor nej celistvosti obsahu a foriem
v štruktúre programu vzdelávania,
a to z dvoch hľadísk – subjektu (jednotlivec – skupina – podnik) a predmetu (vedomosti, zručnosti, postoje)
vzdelávania.
ZÁKAZNÍK
POTREBY
ROZVOJA
MOŽNOSTI
USPOKOJENIA
PROGRAM
VZDELÁVANIA
Požiadavky
- Rozsah
- Špecifikácia
- Optimálnosť
- Predikcia
- Celistvosť
- Akreditácia
Obr.4 : Hodnotenie celistvosti programu vzdelávania
ATRIBÚTY HODNOTENIA
ÚČEL HODNOTENIA
SYSTÉMOVOSŤ
UMOŽŇUJE VZDELÁVANIE
PLOŠNE, KONTINUÁLNE A CIEĽOVO
PERSPEKTÍVNOSŤ
V AKEJ MIERE RIEŠI BUDÚCNOSŤ
POTRIEB RĽZ
PRACOVNÁ MOBILNOSŤ
AKO PODPORUJE FLEXIBILITU ZMENY
V PRACOVNOM UPLATNENÍ
INTEGRITA UČENIA
AKO RIEŠI JEDNOTU ROZVOJA VEDOMOSTÍ,
ZRUČNOSTÍ A POSTOJOV
ÚČINNOSŤ
OBJEK TIVIZÁCIA FORIEM VO VZŤAHU
K OBSAHU
REALIZOVATEĽNOSŤ
INTERNÉ A EXTERNÉ PODMIENKY –VHODNÁ KLÍMA, VYBAVENOSŤ, ZABEZPEČENIE
EFEKTÍVNOSŤ
AKÁ JE MIERA USPOKOJENIA POTREBY –
CIEĽ VERZUS VÝSLEDOK
Obr.5: Hodnotenie jednotlivých druhov programu vzdelávania
PREDÁK
Budúci manažér
MAJSTER
Líniový manažér
PREVÁDZKAR
Manažér prevádzky
ÚSPEŠNÁ MANAŽÉRKA
(Špecifikácie spôsobilosti)
GENERÁLNY
Vrcholový manažér
RIADITEĽ
Podnikový manažér
Obr. 6: Schéma kontinuity v rozvoji odbornej spôsobilosti (manažérske kurzy)
POR. MODUL
ČÍSLO
Názov
I.
BLOK
TÉMA
B1. Názov T1 - Názov
POČET
HODÍN
(X)
LEKTOR
TRÉNER
(?)
(?)
Tn - Názov
B2. Názov
Obr.7 : Matica programu vzdelávacej aktivity (kurzu, tréningu ap.)
3/2005
31
Ľudské zdroje
Kreativita je vlastnosť programu vzdelávania, ktorá umožňuje tvorivosť
v riešení problematiky, zvyšovanie (rozširovanie) odbornej, resp. pracovnej
spôsobilosti ľudských zdrojov, pre potreby zlepšovania ich mobilných schopností a dynamiky procesu ich rozvoja
(jednotlivcov i skupín).
Flexibilita je žiaduca pre operatívne reagovanie na zmeny v potrebách (výroba, technológia, reinžiniering) alebo požiadavkách (čas, miesto, spôsob, miera) vzdelávania.
b) Logistika riešenia optimalizácie
Logistika – t.z. stanovenie algoritmov
postupov, resp. modelov riešenia, je
dôležitá hlavne z dôvodu zabezpečenia
vnútorného systémového usporiadania
vzťahov, väzieb a súvislostí programu
vzdelávania v priamej väzbe na riešenú
problematiku. Na obrázkoch 4 - 7 uvádzame niektoré vybrané, z hľadiska našich poznatkov kľúčové, logistické schémy (vzorce, algoritmy, modely), ktoré je
možné úspešne použiť v procese optimalizácie tvorby programu vzdelávania.
2.3. Prínosy – zhrnutie
Prínosy sú významné a veľmi dôležité aj
na to, aby vzdelávanie bolo aj príťažlivé
a motivujúce pre všetkých jeho účastníkov. Na dokreslenie prezentovaného
prístupu uvedieme niektoré z výsledkov
uplatnenia programovania v riadení
činnosti VSŽ VaPC, a.s., v priebehu rokov 1995 – 2001 :
• nárast príťažlivosti a záujmu (objem
účastníkov vzdelávania oproti východiskovému roku vzrástol až o 500 %),
• systematické zvyšovanie miery spokojnosti účastníkov (zákazníkov)
s úrovňou a kvalitou vzdelávacieho
procesu. Za už spomínané obdobie
tejto činnosti vzrástla priemerná
známka spokojnosti účastníkov vzdelávania skoro o 100 % – zo 4,9 bodov (v roku 1995) na 8,9 bodov (v roku 2000) v desať stupňovej hodnotiacej škále,
• vo zvýšení kvality v ďalších, organicky
súvisiacich oblastiach vzdelávania –
lektorovanie, podmienky (MTZ) a celej
organizácie vzdelávacích aktivít.
32
3/2005
Otvárame ďalší ročník
vzdelávania manažérov kvality
Firma MASM Žilina v tomto roku dovŕšila l5 rokov svojej existencie. Pri bilancovaní sme
skonštatovali, že to boli roky nachádzania, motivácie, silných aj slabších chvíľ, ale hlavne
príjemných stretnutí a nádherných vzťahov. Práca s ľuďmi je niekedy ťažká, zároveň však
nádherná. Je pretkávaná ľudským citom a spolupatričnosťou, vzťahmi, ktorým ani roky
neublížili. Vďaka mnohým našim klientom a predovšetkým spolupracovníkom, ktorí nechávajú za sebou kus svojej práce i života, firma dokázala, že si zaslúži aj v čase mnohých
a nie najpríjemnejších spoločenských zmien svoje miesto na svoju ďalšiu existenciu .
Pri príprave Ponukového katalógu služieb sme vychádzali zo záverov, pripomienok
a odporúčaní našich klientov, zo zmien týkajúcich sa budovania a zlepšovania systému
kvality, ako aj z myšlienky, že budúcnosť prosperity firiem je v rozvoji osobností .
V ponuke nájdete zaujímavé odborné podujatia, ktoré rozšíria váš obzor vzdelania. Pobyt
na nich vám spríjemnia doplnkové aktivity v čase voľna medzi odborným programom a určite
sa stanú aj vynikajúcou príležitosťou na výmenu informácii a praktických skúsenosti s cieľom
prispieť k formovaniu a dosiahnutiu špičkovej výkonnosti našich podnikov a firiem.
NÁZOV KURZU
TERMÍN
QM - Manažér systémov kvality
1. sústredenie
2. sústredenie
3. sústredenie
4. sústredenie
19. - 23.9.2005
17. - 21.10. 2005
21. - 25.11.2005
12. - 16.12.2005
QM – AU - Príprava audítora na výkon interného auditu v systéme
manažérstva kvality
19. - 22.9.2005
11. - 14.10.2005
7. - 10.11.2005
6. - 9.12.2005
Štatistické metódy v kvalite
12. - 14.9.2005
Manažérstvo projektovania v procese riadenia zmien
21. - 22. 9.2005
Systém manažérstva kvality, správa registratúry a archívna činnosť v organizáciách
26. - 27.9.2005
QM - EXT - Príprava audítora na výkon externého auditu v systéme manažérstva kvality
3. - 7. 10.2005
KVP + DOE - Program neustáleho zlepšovania + Plánovanie expe- 11. - 12. 10.2005
rimentov
Profesionálny lektor - tréner vo vzdelávaní
Majster v systéme integrovaného manažérstva kvality
18. - 21.10.2005
7. - 8.10.2005
NÁZOV SEMINÁRA
TERMÍN
Spotrebiteľské práva
20. 9.2005
Odborná správa registratúrnych záznamov a archívna činnosť
v organizáciách
27. 9.2005
FMEA + QFD PRAKTICKY - Analýza možností vzniku chýb a ich
následkov + Transformácia požiadaviek zákazníka do technických
parametrov výrobku
13. 10.2005
SPC - Štatistická regulácia procesu
9. 11.2005
V prípade záujmu si môžete vyžiadadať kompletný ponukový katalóg na kontaktnej adrese:
MASM, Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina
Tel/fax: 041/7632 362 , 7243 326
3/2005
33
Verejná správa
MODEL CAF VO VEREJNEJ SPRÁVE
3. medzinárodná konferencia o kvalite
Bratislava, 1.-2. decembra 2005
Téma kvality je i vo verejnej správe stále aktuálnejšia. Podstata kvality v tomto sektore spočíva v tom, že aj zamestnanci verejnej správy
chcú byť hrdí na svoju prácu a vykonávať ju
dobre. Najdôležitejším aktívom je ľudský potenciál a jeho rozvoj. Aj organizácie verejnej
správy sa musia transformovať na učiace sa
organizácie. Znižovanie nákladov a zvyšovanie
kvality a efektívnosti všetkých činností je nevyhnutné, úroveň požadovanej kvality sa neustále vyvíja.
Uvedomenie si skutočnosti, že služby verejnej
správy sú službami pre spoločnosť, čo vyžaduje byť otvorený a zodpovedný, odvážny robiť rozhodnutia, hľadať konkrétne riešenia
miesto byrokratických modelov, spolupracovať s ostatnými vo vnútri i mimo organizácie,
efektívne implementovať stratégie a nesľubovať to, čo nie je možné splniť, je prvým krokom ku kvalite.
Úrad pre štátnu službu v spolupráci s Úradom
pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo
SR a Slovenskou spoločnosťou pre kvalitu organizuje už tretí ročník projektu Implementácia modelu CAF v organizáciách verejnej
správy. Celoročný projekt vyvrcholí zorganizovaním v poradí už tretej medzinárodnej konferencie o kvalite: Model CAF vo verejnej
správe, ktorá sa uskutoční v dňoch 1. - 2. decembra 2005 v Bratislave.
Máte možnosť načerpať inšpiráciu, ako realizovať zmeny vo verejnej správe, zlepšovať manažérstvo procesov, skvalitniť vzťah k svojim
zákazníkom - občanom, zvyšovať efektívnosť
a výkonnosť svojich organizácií i samotných
zamestnancov i ako uskutočňovať benchlearning.
I organizácie verejnej správy musia začať merať svoju výkonnosť, pravidelne organizovať
a vyhodnocovať prieskumy spokojnosti vlastných zamestnancov a zákazníkov - občanov.
Domáci i zahraniční prednášatelia (Fínsko, Nemecko, ČR) sa vo svojich vystúpeniach budú
venovať témam:
• skúsenosti s implementáciou modelu CAF,
• benchmarking/benchlearning,
• akčné plány zlepšovania,
• definovanie procesov a procesné mapovanie,
• softvérové nástroje na podporu modelu
CAF a jeho implementácie,
• iné.
Ďalšie informácie poskytne:
Sekretariát Slovenskej spoločnosti pre kvalitu
Tel/fax: 041 7632 632, e-mail: [email protected]
www.quality-slovakia.sk
Súťaž pre manažérov kvality modelu CAF
Po prvýkrát majú v tomto roku možnosť súťažiť aj manažéri kvality/metodici modelu CAF organizácií verejnej správy. Cieľom súťaže Top manažéri kvality roku 2005, v tomto roku už jej tretieho
ročníka, je oceniť osobný prínos manažérov kvality k výkonnosti
organizácie a zároveň zoznámiť verejnosť s významnými osobnosťami z oblasti manažérstva kvality v Slovenskej republike. Súťaž je
organizovaná s hlavným zámerom posilniť tradíciu hodnotenia,
prezentovať moderné metódy manažérstva, ich vývoja a trendov
a oceniť významných predstaviteľov manažérstva kvality v Slovenskej republike.
Účastníka do súťaže prihlasuje zástupca vrcholového manažmentu
organizácie. Pri hodnotení sa bude prihliadať i na odbornosť v danej
oblasti, osobný podiel na implementácii modelu CAF, osobný záu-
34
3/2005
jem účastníka súťaže o zvyšovanie jeho teoretických a praktických
vedomostí a cieľavedomé vytváranie imidžu organizácie.
Súťaž vyhlasuje Úrad pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo
SR pod záštitou Rady Národného programu kvality SR, odborne
a organizačne ju zabezpečuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.
Výsledky súťaže budú vyhlásené počas medzinárodnej konferencie Svetový deň kvality 2005 organizovanej počas Európskeho
týždňa kvality dňa 9.-10. novembra 2005 v Žiline.
Termín zasielania prihlášok je do 9. októbra 2005. Viac informácií nájdete na webovej stránke www.quality-slovakia.sk alebo priamo na adrese: Slovenská spoločnosť pre kvalitu, Dolné Rudiny 3,
010 01 Žilina, tel.č./fax: 041/ 7632 632.
Verejná správa
Verejná správa a podnikanie:
Čo máme spoločné a čo odlišné?
Mark Slavický
PosAm, spol. s r.o., Bratislava
Keď sa nás naše deti ráno pýtajú: „Kde
ideš?“, odpovedáme zvyčajne veľmi stručne: „ Do práce.“
„A čo tam budeš robiť?“ „Nuž robiť si svoju robotu“.
že je to uspokojenie požiadaviek zainteresovaných strán cestou transformácie potrebných vstupov na požadované výstupy
s použitím (ohraničených) zdrojov
a v súlade s existujúcou legislatívou.
Áno, dnes tomu hovoríme procesný pohľad. Všetci, nezávisle od toho kde robíme, robíme si v práci svoju prácu alebo vykonávame procesy.
Myslím si, že je možné použiť túto definíciu ako pre komerčný sektor, tak aj pre
verejnú správu. A je to pevný základ, ktorý je spoločný pre tieto dva na prvý pohľad úplne rozdielne sektory. Napríklad,
požadovaným výstupom môže byť nový
kufor ako produkt, ako aj odvoz na letisko ako služba v komerčnom sektore. Alebo návrh nového zákona ako produkt,
a poskytnutie požadovaných informácií
ako služba v štátnej správe.
Prečo procesy a čo je to proces? Múdre
knihy hovoria, že je to transformácia vstupov na výstupy, s použitím zdrojov a v súlade s určitými pravidlami (obmedzeniami), pozri obr. 1.
Vstupy nám dodávajú dodávatelia
a výstupy odoberajú zákazníci. Najčastejšie dodávateľmi vstupov sú procesy, ktoré sú pred naším procesom a náš vstup je
ich výstupom. Zákazníci sú zvyčajne tak
isto procesy, ktoré idú v reťazci procesov
za naším procesom a náš výstup je pre
nich vstupom. Len zriedka sú dodávateľmi externí dodávatelia a zákazníkmi sú
externí zákazníci.
Na základe uvedeného možno sformulovať, čo je to podnikanie. Môžeme povedať,
Pozrime sa na základné vlastnosti týchto
dvoch sektorov. Určite má byť verejná
správa demokratická – vzniká na základe slobodných a demokratických volieb.
Avšak po nich je potrebné dodržiavať pravidlá „hry“ stanovené legislatívou.
A čo komerčný sektor? Aj tam platí legislatíva, ako na úrovni štátu, tak aj vnútrofiremná. Avšak v dobre prosperujúcej firme
ide tok informácií povinne z hora nadol
prakticky v plnom rozsahu. Pretože výsled-
Obmedzenia
R
E
S
U
M
É
Public administration and business: what they have common
and different?
The author compares some features of public administration
and business organiza tions
discussing their democracy,
transparency, effectiveness, interested parties and culture taking into account the EFQM and
CAF model requirements.
PROCES
DODÁVATELIA
ZÁKAZNÍCI
Výstupy
Vstupy
Zdroje
Fyzické
Ľudské
Obr. 1: Definícia procesu
3/2005
35
VÝSLEDOK
VÝSLEDOK
Verejná správa
Obr. 2: Závislosť výsledkov od prístupu k informáciám
ky podnikania závisia od toho, ako všetci
zamestnanci pochopili stanovené ciele
a spôsoby ich dosiahnutia, pozri obr. 2.
Na druhej strane každá iniciatíva zamestnancov na zdokonaľovanie firmy by mala
byť nielen vypočutá, ale aj zodpovedajúcim spôsobom ocenená. Bezpochyby verejná správa má byť transparentná, má
zabezpečovať slobodný prístup k informáciám, možnosť zmeny daná legislatívou,
kontrola zo strany médií (a opozície)
a taktiež NKÚ.
V komerčnom sektore v „správne“ fungujúcej firme hrá významnú rolu transparent-
nosť, ale má inú podobu. Hlavná odlišnosť
je v podstate kontrolných mechanizmov.
Na rozdiel od práce NKÚ, ktorý sa zameriava hlavne na zistenia samotných nedostatkov vo fungovaní kontrolovanej organizácie, interný audit používaný vo firmách
komerčného sektora sa okrem zistení nedostatkov zameriava aj na zistenie príčin
ich vzniku, na prijatie a realizáciu nápravných a preventívnych opatrení, ktoré zabránia ich opakovaniu. Tieto opatrenia smerujú k zdokonaľovaniu firmy. Okrem iného
(v súlade s legislatívou) v komerčnom sektore má byť každá firma auditovaná nezávislou audítorskou spoločnosťou a taktiež
podrobená daňovej kontrole.
Pokiaľ ide o efektívnosť, organizácie
v oboch sektoroch by mali
• plánované činnosti a plány smerovať
k uspokojovaniu potrieb zainteresovaných strán,
• byť zákaznícky orientované,
• byť procesne riadené (pri vykonávaní
každodennej činnosti),
• byť projektovo riadené (ak to vyžadujú okolnosti, napr. pri uskutočňovaní
projektu zmeny),
• byť efektívne kontrolované,
• kontinuálne zdokonaľované.
Pod efektívnosťou tiež rozumieme zabezpečenie lepších služieb pre zákazníka, a to
hlavne pokiaľ ide o rýchlosť a kvalitu a tiež
v poskytovaní komplexných (integrovaných) služieb.Pre efektívnu prácu je podstatné vedieť robiť viacej za menej, tzn.
stále sa snažiť uskutočňovať zoštíhľovanie
ako organizačnej štruktúry, tak aj samotnej práce (avšak vychádzajúc z princípu
uspokojovania potrieb zainteresovaných
strán). Pre zabezpečenie vysokej efektívnosti je potrebné vytvorenie podmienok
Vízia, misia,
hodnoty
Hodnotenie
4
5
Stratégia
Kritické faktory
úspechu
6
Zainteresované
strany
1
7
Procesy
Merania
3
Výstupy
Požiadavky
2
Organizačná štruktúra
Obr. 3: Manažérstvo organizácie
36
3/2005
Verejná správa
EFQM
CAF
2. Riadneie ľudských zdrojov
Výsledky - 500 b.
Predpoklady - 500 b.
Partnerstvo
a zdroje
90 b.
2.
3.
4.
Procesy
100 b.
Vodcovstvo
100 b.
1.
Pracovníci
50 b.
Výsledky
zákazníci
200 b.
Výsledky
pracovníci
90 b.
5.
Výsledky
spoločnosť
60 b.
6.
7.
8.
Výsledky kľúčových činností
150 b.
3. Stratégia a plánovanie
Politika
a stratégia
80 b.
9.
Inovácia a vzdelávanie
5. Manažérstvo procesu a zmeny
6. Výsledky vo vzťahu k zamestnancom
7. Výsledky vo vzťahu k zákazníkovi
8. Výsledky vo vzťahu k spoločnosti
9. Kľúčové výsledky výkonnosti
Inovácia a učenie sa
Obr. 4: Porovnanie modelov EFQM a CAF
na rýchlu a kvalitnú realizáciu zmien. Svet
nestojí na mieste. Stále sa mení veľa podmienok, napr. legislatíva, požiadavky zainteresovaných strán, politická a ekonomická situácia a pod. V komerčnom sektore platí, že prežije len ten, kto vie čo najrýchlejšie a optimálnym spôsobom reagovať na zmenu podnikateľského prostredia.
Inak zanikne. Aj v tomto prípade to zvyčajne spoločnosť ako celok veľmi nepocíti. Napríklad, ak prestaneme na Slovensku
vyrábať televízory pocíti to veľmi malá časť
spoločnosti, ako zamestnanci, subdodávatelia a niektorí iní . Televízory budeme kupovať zo zahraničia u konkurentov nášho
výrobcu.
Ak nie je organizácia štátnej správy efektívna, trpí tým celá spoločnosť. Samotná
organizácia nezanikne, nefungujú tu konkurenčné faktory. Ale kvalita života spoločnosti nebude rásť a možno sa aj zhorší. Príklady veľmi ľahko nájdeme aj u našich susedov.
Niekoľkokrát boli spomínané zainteresované strany, požiadavky ktorých je potrebné
naplniť. O koho ide? Vo všeobecnosti sú to
zákazníci, zamestnanci, majitelia a okolie
vrátane dodávateľov. V komerčnom sektore
je to so zainteresovanými stranami a ich požiadavkami pomerne jednoduché. Sú jasní
zákazníci, ktorí chcú kvalitné tovary alebo
službu za adekvátnu cenu. Známi sú dodávatelia a zamestnanci. Veľmi konkrétni sú
majitelia s ich požiadavkami (okrem prípadov, kde je majiteľom štát). Tak isto nie je
pochybnosť o požiadavkách okolia (štátnych a kontrolných orgánov, organizácií
miestnej samosprávy, obyvateľstva a pod.).
Vo verejnej správe je to zložitejšie. Zákazník, to znamená ten, kto si objednáva výkony, (výstupy z uskutočňovaných
procesov) sa veľmi často skr ýva za
amorfným výrazom „spoločenská objednávka“. Čo je za tým? Skutočný koncový zákazník, t.j. občan, z peňazí ktorého verejná správa existuje? Politická
strana, ktorá to má vo svojom programe? Alebo nejaká politická kompromisná dohoda, vplyvná osoba alebo skupina? Tak isto je to aj s majiteľmi. Sú to
politické strany, združenia, nadriadené
organizácie, parlament. A ich požiadavky? Určite politickú stranu najviac zaujíma otázka opakovaného zvolenia na
ďalšie obdobie, čo by bolo pomerne jednoduché uspokojiť. Je potrebné len mať
spokojného koncového zákazníka – občana, voliča. Je to možné v reálnom živote tu a teraz?
Čo je teda spoločné vo verejnej správe
a v komerčnom sektore? Spoločný (v podstatne) je podobný prístup k riadeniu organizácie, pozri obr. 3.
Obidva sektory majú podobnú štruktúru
hodnotení. V prípade komerčného sektora sa v EÚ používa model výnimočnosti
EFQM, viď. obr. 4. Vo verejnej správe je to
model CAF (na obr. 4 sú uvedené len iné
názvy pre podobné kritéria hodnotenia
v porovnaní s modelom výnimočnosti
EFQM). Spoločné je zameranie na ciele,
ktoré vrcholový manažment stanovuje vo
vízii a misii organizácie. Spoločným je aj
zameranie na dosiahnutie harmónie
v splnení požiadaviek zainteresovaných
strán. A nakoniec, spoločná je priprave-
nosť na časté a rôznorodé zmeny, ktoré si
od organizácie vyžaduje reálny život.
Odlišnými sú zainteresované strany a ich
požiadavky. Odlišná je aj konkretizácia
(ochota konkretizovať) podstaty požiadaviek. Určite je odlišná firemná kultúra
v týchto dvoch sektoroch. V komerčnom
sektore je firemná kultúra na vyššej úrovni, taktiež na vyššej úrovni je aj starostlivosť o zamestnancov. Pravda, len tam, kde
chápu význam tejto časti kapitálu firmy.
Odlišná je aj existencia (veľmi tvrdej) konkurencie v komerčnom sektore. Odlišuje
sa aj vzťah zamestnanca, prakticky na ktorejkoľvek úrovni, k existujúcim (vždy
ohraničeným) zdrojom. Vo verejnom sektore je to dodnes „naše“, tzn. nikoho. V komerčných organizáciách je uvedomenie si
toho, že žijeme len z peňazí zákazníka,
ktoré nám zaplatí, ak bude spokojný,
omnoho vyššie. Čo je ešte odlišné? Možnosť porovnania výsledkov a spôsobov ich
dosiahnutia v rámci krajiny, EÚ a celého
sveta. Vo verejnom sektore sú tieto údaje
zvyčajne prístupné a nimi sa aj chvália.
V komerčnom sektore je to zvyčajne
know-how firmy, ktoré vytvára konkurenčné výhody.
Ako je zrejmé, viac vecí je spoločných.
Hlavne je potrebné pozerať na verejnú
správu ako na podnikanie, ktoré má tú istú
podstatu ako v komerčnom sektore, len
má svoje špecifiká.
Rozhodujúcim pre verejnú správu je určite zvýšenie kvalifikácie manažérov na
všetkých úrovniach a zmena firemnej kultúry.
3/2005
37
Informácie
Model výnimočnosti pre poskytovateľov ANS
Jana Šurínová, Letové prevádzkové služby SR, š.p., Bratislava
Letecká doprava prešla od svojho vzniku na počiatku dvadsiateho storočia prudkým vývojom. S využitím prvkov technologického rozvoja a poznatkov radu vedných odborov vznikol základ
leteckých navigačných služieb. Letecké navigačné služby (Air
Navigation Services - ANS) zabezpečujú najmä letové prevádzkové služby, spojovacie, navigačné a sledovacie služby, leteckú meteorologickú službu, leteckú informačnú službu a službu pátrania a záchrany. Celý komplex vytvárajúci predpoklad na úspešné
poskytovanie leteckých navigačných služieb sa nazýva manažérstvo letovej prevádzky (Air Traffic Management - ATM). ATM
v sebe zahŕňa letové prevádzkové služby, usporiadanie toku letovej prevádzky a spravovanie vzdušného priestoru. Letové prevádzkové služby v sebe zahŕňajú riadenie letovej prevádzky, letovú informačnú službu a pohotovostnú službu.
Vo vzdušnom priestore Slovenskej republiky a na určených slovenských letiskách poskytovanie ANS (s výnimkou leteckej meteorologickej služby) zabezpečuje štátny podnik Letové prevádzkové služby Slovenskej republiky (LPS SR, š. p.), ktorého zakladateľom je Ministerstvo dopravy, pôšt a telekomunikácií Slovenskej
republiky. Predmetom činnosti štátneho podniku je poskytovanie služieb v zmysle zákona č. 143/1998 Z. z. a v zmysle ďalších
súvisiacich predpisov. Základným predmetom činnosti LPS SR,
š. p., sú tieto štyri oblasti:
1) letové prevádzkové služby,
2) letecká informačná služba,
3) organizovanie, koordinácia a riadenie pátracej a záchrannej
služby,
4) letecká telekomunikačná služba.
Stratégia Eurocontrol ATM 2000+ nestanovuje ciele pre organizačnú výnimočnosť, ani spoločnú metódu pre poskytovateľov
ANS týkajúcu sa organizačnej výnimočnosti.
Stratégia Eurocontrol ATM 2000+ má dva ciele:
1. Snažiť sa dosiahnuť dohodu v oblasti cieľov a spoločného prístupu k organizačnej výnimočnosti poskytovateľov ANS, ktorá
zas môže viesť k zlepšeniu alebo aktualizácii stratégie Eurocontrol ATM 2000+.
2. Podnecovať štáty ECAC (European Civil Aviation Conference
– Európska konferencia civilného letectva), aby sa angažovali
vo vývoji spoločného prístupu pre organizačnú výnimočnosť
poskytovateľov ANS, ktorý prerastie do odsúhlasených Zásad
výnimočnosti ECAC a bude odrážať požiadavky stratégie Eurocontrol ATM 2000+.
Iniciatíva členov fóra kvality organizácie Eurocontrol smeruje
k vývoju spoločnej metódy zameranej na organizačnú výnimočnosť s cieľom stavať na úspechoch, ktoré sa dosiaľ podarilo dosiahnuť.
Eurocontrol
23. mája 2002 sa konalo stretnutie tzv. kľúčových členov fóra
kvality, kde po prekonzultovaní zistených skutočností dospeli
k nasledujúcim záverom:
Slovensko je riadnym členom Európskej organizácie pre bezpečnosť leteckej navigácie – Eurocontrol od 1. januára 1997. Cieľom
organizácie Eurocontrol je zdokonaliť poskytovanie leteckých navigačných služieb v oblasti európskeho letového priestoru. V rámci
organizácie Eurocontrol sa konali neoficiálne stretnutia predstaviteľov európskych štátov, ktoré sa rozhodli zavádzať systém manažérstva kvality pre poskytovateľov ANS, tzv. fóra kvality.
Kľúčoví členovia odporúčajú model výnimočnosti, ktorý vyvinula Európska nadácia pre manažérstvo kvality (EFQM) ako najkomplexnejší model, ktorý bude z dlhodobého hľadiska najužitočnejším rámcom pre organizačnú výnimočnosť poskytovateľov
ANS.
Prvýkrát sa stretnutie fóra kvality konalo 29. apríla 1997. Zástupcovia desiatich krajín sa stretávali jeden až dvakrát ročne. Na stretnutiach si vymieňali skúsenosti s implementáciou systémov manažérstva kvality u poskytovateľov ANS.
Neskôr sa vymieňanie informácií a informatívna náplň stretnutí
začali javiť ako nepostačujúce a členovia fóra kvality začali hľadať cestu aktívnejšej spolupráce.
Prvotným predpokladom možného rozšírenia činnosti fóra kvality bolo nájsť podporu v existujúcich dokumentoch.
38
Single European Sky (Jednotné európske nebo), legislatíva Európskeho spoločenstva, bude hnacou silou požadujúcou zosúladenie podmienok pre sieť poskytovateľov ANS (napr. hodnotenie
bezpečnosti a manažérstva kvality zo strany regulačných orgánov), ako aj potrebu dosiahnutia vyvážených výkonových ukazovateľov. Taktiež stratégia organizácie Eurocontrol s názvom „Eurocontrol ATM 2000+“ má v tomto smere veľký strategický
význam.
3/2005
Ďalej je potrebné vziať do úvahy aj nasledujúce skutočnosti:
• Je potrebné vytvoriť explicitné prepojenia na bezpečnostné
zásady a prípadne aj iné zásady, napr. bezpečnosť a životné
prostredie.
• Štandard ISO 9001:2000 je prvým prijateľným krokom. Používanie modelu výnimočnosti EFQM je z krátkodobého hľadiska komplexným rámcom na hodnotenie, benchmarking
a neustále zlepšovanie, a z dlhodobého hľadiska, aj manažérskym nástrojom, ak sa plne využíva.
• Spoločná metóda organizačnej výnimočnosti u poskytovateľov ANS umožní zrýchliť vzdelávanie a prenos najlepšej praxe.
Informácie
• Účinné „neustále zlepšovanie“ si vyžaduje štruktúrovaný prístup.
• Metóda musí viesť k neustálemu zlepšovaniu 5 kľúčových cieľov výkonnosti odvetvia ATM, ktorými sú:
1) zlepšenie úrovne bezpečnosti,
2) kapacita spĺňajúca potreby užívateľov,
3) zvýšená efektivita nákladov,
4) zmiernenie alebo zredukovanie vplyvov ATM na životné
prostredie,
5) ochrana pred činmi protiprávneho zasahovania.
• Členské štáty organizácie Eurocontrol považujú vybudovanie systému manažérstva kvality za prvý krok, za ktorým nasleduje implementovanie požiadaviek modelu EFQM na dosiahnutie výnimočnosti.
• Požiadavky modelu výnimočnosti EFQM budú harmonizované pre špecifický typ podniku.
Koncom roku 2003 sa zmenila činnosť fóra kvality v rámci organizácie Eurocontrol na pracovnú skupinu, ako súčasť programu
EATMP (európsky program ATM).
V apríli roku 2004 sa konali tri pracovné stretnutia organizované organizáciou Eurocontrol. Stretnutia sa konali v Bratislave,
Štokholme a v Bruseli a mali za úlohu získať silnejšiu členskú
základňu, zmapovať očakávania členských štátov týkajúce sa činnosti pracovnej skupiny a zistiť možnosti a želania týkajúce sa
ďalšej spolupráce.
ACAF
Koncom roka 2004 a v roku 2005 sa konali stretnutia pracovnej
skupiny. V rámci stretnutí sa upravil model na samohodnotenie,
vhodný na uplatnenie v podnikoch poskytujúcich služby ATM.
Model sa nazval ACAF (ATM Common Assessment Framework).
ACAF vychádza z požiadaviek modelu výnimočnosti EFQM. Samohodnotenie prebieha na základe vyplnenia deviatich kritérií.
ACAF obsahuje dve skupiny kritérií: päť kritérií v kategórii predpoklady a štyri kritériá v kategórii výsledky.
Účelom modelu ACAF je slúžiť samohodnoteniu poskytovateľov
ANS. Spätnou väzbou samohodnotenia je odhaliť silné stránky
organizácie, oblasti na zlepšenie a vykonať benchmarking.
Pilotný projekt
V roku 2005 boli oslovení zástupcovia členských štátov, aby sa
zapojili do pilotného projektu. Dôvodom bolo otestovanie praktického použitia ACAF, jeho prínosov, prípadne nedostatkov. Do
pilotného projektu sa zapojili poskytovatelia ANS z Holandska,
Írska, Rumunska, Slovenskej republiky a Veľkej Británie.
Zástupcovia účastníckych štátov sa zúčastnili na seminári
v Bruseli 24. – 26. mája 2005, kde prekonzultovali spôsob vykonania samohodnotenia, jednotlivé kritériá modelu a spôsob zaslania výsledkov organizácii Eurocontrol.
Účastníci mali podľa dohodnutého časového harmonogramu
mesiac na vykonanie samohodnotenia a do 30. júna 2005 mali
zaslať výsledky organizácii Eurocontrol.
V súvislosti s dohodnutými zásadami bolo potrebné vykonať samohodnotenie na najvyššom stupni riadenia a poslať spätnú väzbu vo forme sieťového diagramu (spidergram) organizácii Eurocontrol. Spätná väzba bola považovaná za dôvernú informáciu.
Po vykonaní samohodnotenia a zaznačení získaných bodov do
sieťového diagramu sa výsledky zaslali organizácii Eurocontrol,
kde boli porovnané s výsledkami ostatných účastníkov pilotného projektu.
8. júla 2005 sa konalo jednodňové stretnutie v Bruseli, kde si
účastníci pilotného projektu vymenili svoje skúsenosti z priebehu
a spôsobu vykonávania samohodnotenia v jednotlivých participujúcich krajinách.
Účastníci pilotného projektu sa po vyhodnotení výsledkov zhodli na troch základných bodoch:
1. Anonymné hodnotenie je užitočným zdrojom na vykonanie
následného benchmarkingu.
2. Získané informácie môžu pomôcť identifikovať a stimulovať
možnosti zlepšovania poskytovateľov ANS.
3. Na základe konkrétnych výsledkov, napriek rozdielom v hodnotení zúčastnených štátov, bolo možné konštatovať, že profil hodnotenia v sieťovom diagrame bol pre všetkých účastníkov pilotného projektu zhodný.
Účastníci pilotného projektu sa tiež dohodli na dopracovaní jednotlivých kritérií, aby ešte viac odrážali potreby poskytovateľov
ANS.
Samohodnotenie ďalších poskytovateľov ANS na základe už nového vylepšeného modelu sa očakáva koncom roka 2005.
Záver
Letecká doprava patrí medzi najbezpečnejšie druhy dopravy. Jednou z možností, ako udržať alebo zvýšiť súčasnú úroveň bezpečnosti, je realizácia nových programov týkajúcich sa bezpečnosti
civilného letectva a najmä bezpečnosti poskytovaných letových
prevádzkových služieb. Medzi takéto programy môžeme zahrnúť
aj využitie modelu ACAF.
LPS SR, š. p., sa zapojili do pilotného projektu aplikácie modelu
ACAF, pretože jedným z dôležitých nástrojov na zlepšovanie výsledkov podniku je neustále zlepšovanie fungujúcich manažérskych systémov.
Výsledky samohodnotenia potvrdzujú vysokú úroveň kvality
manažérskych systémov zavedených v LPS SR, š. p.
Zamestnanci štátneho podniku LPS SR aktívnym prístupom dopomohli k vytvoreniu modelu ACAF a taktiež k jeho prvému praktickému overeniu.
Bližšie informácie o modeli, o získaných výsledkoch, prípadne
o ďalšom smerovaní projektu čitatelia nájdu v nasledujúcich číslach časopisu Kvalita.
3/2005
39
Informácie
MVP - softvéro vé riešenie
na meranie výkonnosti proceso v
Hlavný úžitok - jadro produktu
Produkt MVP je určený manažérom kvality a vlastníkom procesov, ktorí poznajú svoje procesy, majú identifikované
a popísané procesy, majú definované zodpovednosti za procesy, stanovujú
ciele procesov a určujú merateľné ukazovatele, pomocou ktorých „merači procesu“ pravidelne merajú výkonnosť procesov a vyhodnocujú trendy vo vývoji ich
výkonnosti.
Metodika merania výkonnosti procesov je založená na metóde
merania výkonnosti odvodenej od indexu výkonnosti procesu,
ktorá využíva vhodne stanovené ukazovatele, pre ktoré musí byť
známy spôsob ich výpočtu. Zmeny ukazovateľov sú monitorované
hlavne z hľadiska naplňovania alebo približovania sa k cieľovým
hodnotám týchto ukazovateľov, takže vlastníkovi procesu je umožnené operatívne ovplyvňovať ďalší priebeh procesu na základe získaných dát o indexe výkonnosti. Metóda je vhodná najmä pri monitorovaní realizácie projektov neustáleho zlepšovania, alebo pri
realizácii nápravných opatrení rozsiahlejšieho charakteru. Meranie výkonnosti procesov pomocou indexu výkonnosti je podrobne popísané v literatúre : Jaroslav Nenadál, Měření v systémech
managementu jakosti. Praha: Management Press, 2001, strana 204
- 208.
Cieľ je popísaný číslom, názvom, popisom, frekvenciou merania
cieľa (M, Q, P, R). Kľúčové indikátory výkonnosti charakterizuje
číslo, názov, popis, vzorec, merná jednotka, typ KPI (proporcionálny, inverzne proporcionálny), váha KPI, najlepšia a najhoršia výkonnosť KPI a merač KPI.
Charakteristické vlastnosti - vlastný produkt
Východiskom merania výkonnosti procesov je procesný model
organizácie, funkčné miesta vlastníkov procesov, mená meračov
procesov, definované ciele, merateľné ukazovatele - kľúčové indikátory výkonnosti (KPI) a zadané hodnoty na meranie KPI
a výpočet indexu výkonnosti procesu.
Produkt MVP umožňuje merať výkonnosť procesov na rôznej úrovni podrobnosti. Garanti merajú výkonnosť skupín procesov, vlastníci procesov merajú výkonnosť procesov, podprocesov a činností.
Pre každú úroveň podrobnosti procesu je potrebné definovať zodpovedných zamestnancov, ciele, KPI a hodnot y merania
a vyhodnotenia výkonnosti.
Produkt MVP umožňuje opakovane merať výkonnosť procesov
podľa zadanej frekvencie merania - mesačne, kvartálne, polročne
alebo ročne (M, Q, P, R) a sledovať trendy vo výkonnosti procesov
z časového hľadiska. Produkt MVP sa skladá z definičnej a popisnej
časti, v ktorej sa nahrávajú a vymazávajú dáta pre proces, roly, mená,
ciele a KPI. Výkonnou časťou produktu je zadávanie aktuálneho
merania KPI a vyhodnotenie výsledkov merania KPI za celý proces.
Proces je identifikovaný číslom, názvom, popisom a vlastníkom
procesu (funkčné miesto v organizačnej štruktúre organizácie).
40
3/2005
Pri meraní KPI zadávame aktuálnu hodnota KPI a aktuálnu dobu
merania KPI, na základe ktorých sa vypočíta výkonnosť KPI a index
výkonnosti procesu.
Informácie
V prehľade (ne) odmeraných KPI vidíme stav merania jednotlivých KPI pre proces, cieľ a frekvenciu merania. Výsledky týchto
meraní môžeme uložiť do MS Excelu, kde graficky zobrazíme vývoj indexu výkonnosti procesu za sledované časové obdobie.
Training offerings
at EFQM
European Excellence Assessor
Dodatočný úžitok - rozšírené vlastnosti produktu
V produkte MVP sú procesy prepojené s cieľmi a vlastníkom procesu, ciele sú prepojené s KPI a KPI sú prepojené s meračmi, meraním a vyhodnotením procesu. Vzťahy medzi procesom,
cieľmi, KPI, meraním a zodpovednými je možné vytvoriť vďaka
databázovému návrhu produktu.
Use this course to acquire the skills and knowledge to
effectively assess an organization as part of a high performing assessment ream through practical „hand on“
work based upon a high quality case study. Learn the
assessment process using the EFQM Excellence Model
and the RADAR scoring matrix. Receive a high level of
personal support and feedback from very experienced
tutors. This course leads to certification in recognition
of successful qualification. There is one EAT course per
month.
Self-Assessment
V produkte MVP je vytvorené rozhranie na MS Excel na nahrávanie dát: rola, osoba, sumárne informácie o procese a grafické vyhodnotenie vývoja indexu výkonnosti procesu v čase.
Use this course to gain a deep understanding of the Fundamental Concepts of Excellence and of Self-Assessment
(SA) and how to fit them within the strategy of an organization. Choose the most suitable SA approach, effectively manage the SA project and use the output to make
value adding improvements. The last session pf this year
will take place on 14.-16 Nov 05.
Vstupné hodnoty atribútov sú validované na numerickosť a logickú
správnosť údajov.
How to Workshops
Produkt MVP je rolovo založená aplikácia. Prístupové práva sú
nastavené pre administrátora a užívateľov. Každý vlastník procesu
definuje svoje procesy, ciele a merateľné ukazovatele a určuje merača procesov, ktorý vykonáva meranie procesu.
How to Workshops help you understand management
concepts from a practical viewpoint and then implement
them. They are designed to deliver up to date knowledge that you can apply immediately, together with techniques to help you to make it happen. They are delivered by high quality professionals who have both practical experiences in the topic and are skilled workshop leaders. Forthcoming workshops are:
• Corporate Social Responsibility – 20&21 Oct
• Knowledge Management – 24&25 Oct
• Process Survey Tools – 3&4 Nov
• Practical Benchmarking – 21&22 Nov
• Risk Management – 24&25 Nov
MVP je intranetová aplikácia založená na najmodernejších opensource technológiách JAVA, ktoré sú voľne dostupné na internete.
Súčasťou produktu MVP je užívateľská príručka, ktorá je prístupná cez menu aplikácie. Užívateľská príručka obsahuje podrobný
popis produktu MVP a návod na prácu s jednotlivými obrazovkami aplikácie.
Technické a užívateľské požiadavky :
Server - počítač s operačným systémom Windows, Linux alebo
Solaris, kde bude nainštalovaná java 1.4+, ľubovoľný J2EE server
(Tomcat 4.1+) a ľubovoľná relačná databáza (MySQL 4.1+).
CSR, KM and RM workshops will also introduce you
Klient - počítač s nainštalovaným internetovým prehliadačom Internet Explorer 5.5+, alebo Firefox 1.0+ s prístupom na server.
Užívateľovi stačí znalosť práce s prehliadačom.
Produkt MVP je jednoduché softvérové riešenie založené na osvedčenej metodike. Produkt MVP umožňuje vykonávať pravidelné
meranie výkonnosti procesov a historicky sledovať ich výkonnosť.
to the 3 recently development EFQM Frameworks. These Frameworks are based on the EFQM Excellence Model, its 9 criteria and the RADAR logic. You will learn
how to use them to identity both strengths and areas for
improvement ain the related activities within the overall
context of achieving business excellence.
Marta Krajčíová
http://www.efqm.org
3/2005
41
Informácie
Spoločenská zodpovednosť firiem
Lenka Surotchak, Nadácia Pontis
1. Definícia
Po prvýkrát definoval spoločenskú zodpovedosť firiem (SZF)
v roku 1953 Howard R. Bowen v knihe Social Responsibilities of the
Businessman: „Spoločenská zodpovednosť predstavuje záväzok
podnikateľov usilovať sa o také stratégie, robiť také rozhodnutia alebo vykonávať také aktivity, ktoré sú žiaduce z pohľadu
cieľov a hodnôt našej spoločnosti.“
Ďalšie definície SZF:
Európska únia:
„SZF je dobrovoľné integrovanie sociálnych a ekologických záujmov do každodenných firemných činností a interakcií s firemnými
stakeholdermi.“
World Business Council for Sustainable Developpment:
„SZF je kontinuálny záväzok podnikov správať sa eticky, prispievať
k trvalo udržateľnému ekonomickému rozvoju, a zároveň prispievať k zlepšovaniu kvality života zamestnancov, ich rodín, rovnako
ako lokálnej komunity a spoločnosti ako celku“
Pojem SZF zatiaľ nie je jasne vymedzený a ponúka rôzne možnosti
interpretácie. Definície sa však zvyčajne vyznačujú týmito charakteristikami:
1. Sú univerzálne. Platia pre všetky typy podnikania, nie iba pre
niektoré.
2. Zdôrazňujú dobrovoľnosť. SZF by mala byť založená na dobrovoľnom záväzku firiem a ich manažmentu podnikať spôsobom, ktorý v dobrom slova zmysle prekračuje rámec legislatívnych ustanovení a povinností vyplývajúcich z dodržiavania
obchodných zmlúv.
3. Zameriavajú sa na aktívnu spoluprácu so zainteresovanými
subjektmi, tzv. stakeholders. Pojmom zainteresované subjekty sa označujú všetky osoby, inštitúcie a organizácie, ktoré môžu
ovplyvniť činnosti organizácie, alebo naopak, sú organizáciou
ovplyvňované.
4. Vyjadrujú záväzok prispievať k rozvoju kvality života. Kvalita života vyjadruje celkový blahobyt jedincov žijúcich
v spoločnosti. Predstavuje životné podmienky jednotlivcov, ich
možnosti kontrolovať zdroje, a zároveň subjektívne hodnotenie ich života.
5. Zdôrazňujú rozvoj, nie iba rast. Ekonomický rast sa dlho považoval za najdôležitejší ukazovateľ ekonomického napredovania spoločnosti. Zvyčajne sa meria jednoduchými, a tým aj
robustnými mierami produktivity ekonomiky, ktoré môžu
skresľovať skutočnosť. Napríklad, najčastejšie používaným ukazovateľom rastu ekonomiky je HDP, v ktorom je obsiahnutá
finančná hodnota všetkých statkov a služieb vyprodukovaných
na území jednej krajiny. Okrem statkov s pozitívnou pridanou
nadhodnotou sú v ňom zahrnuté aj náklady na ochranu pred
negatívnymi účinkami rastu, ako napríklad čistenie jedovatých
skládok a ekologických havárií. HDP týmto spôsobom vykazuje aj negatívne dôsledky ekonomického rastu ako prínosy
k celkovému napredovaniu spoločnosti. Rozvoj na druhej strane súvisí s trvalou udržateľnosťou tvorby majetku. Všíma si eko-
42
3/2005
logické dôsledky aktivít podnikajúcich subjektov, podmienky,
za akých sú produkty vyrobené, ako sú prerozdeľované, aký
má produkcia vplyv na rôzne skupiny a regióny.
6. Pomenúvajú tri oblasti, v ktorých sa SZF konkrétne prejavuje. SZF si vyžaduje posun pohľadu z úrovne „profit only“
(orientácia výhradne na zisk) na pohľad, ktorý umožňuje vidieť podnikanie firmy v širšom systéme spoločenských
a ekologických vzťahov. Firma nefunguje izolovane, ale je priamou súčasťou okolitého sveta. Podľa tohto pohľadu firma funguje s ohľadom na triple-bottom-line (trojitá výsledovka); nesústreďuje sa len na ekonomický rast, ale aj na sociálne
a environmentálne dôsledky svojich činností.
• SZF v ekonomickej oblasti: sledovanie a vylepšovanie procesov, ktorými firma prispieva k rozvoju ekonomického
prostredia, a snahu minimalizovať prípadné negatívne dôsledky činností firiem v tejto oblasti (etický kódex podnikania, vzťaha s akcionármi, spotrebiteľmi, dodávateľmi, reklama, ochrana duševného vlastníctva a pod).
• SZF v sociálnej oblasti: sledovanie a minimalizovanie negatívnych dôsledkov aktivít firiem na sociálny systém,
v ktorom pôsobia (napríklad zdravie a bezpečnosť zamestnancov, dodržiavanie politiky rovnosti príležitostí, vyváženosť pracovného a osobného života zamestnancov, firemná filantropia, pravidlá lobingu, boj proti korupcii, rast kvality života atď).
• SZF v environmentálnej oblasti: prejavuje sa monitorovaním a znižovaním negatívnych vplyvov organizácie na životné prostredie (recyklácia, používanie ekologických produktov, dodržiavanie štandardov ISO 14000 a EMAS, ochrana prírodných zdrojov, a pod).
Ďalej sa definície SZF opierajú o všeobecné etické princípy, ktorými sú nestrannosť, angažovanosť, aktívna spolupráca so zainteresovanými subjektmi a transparentnosť.
2. Spoločenská zodpovednosť firiem a príbuzné pojmy
V súvislosti so SZF sa často spomína firemná filantropia (Corporate Philantropy). Považuje sa za jednu z „modernejších foriem
darcovstva, ktorá sa snaží riešiť problémy spoločnosti podporou
vzdelávania, inovácií a rozvojom schopností ľudí, aby boli schopní
pomôcť si sami“ (Majchrák J. - Marošiová L.: Firemná filantropia
na Slovensku, IVO, 2004). Firemná filantropia je na rozdiel od často spomínaného sponzoringu charakteristická aj tým, že firmy za
filantropické aktivity neočakávajú žiadnu protihodnotu. V prípade
sponzoringu tomu tak nie je. V súčasnosti sa sponzoring považuje
za obchodný vzťah, keď sa podporené organizácie zaväzujú propagovať meno darcu na svojich aktivitách.
Ďalší pojem, ktorý sa občas zamieňa so SZF, je firemné občianstvo (Corporate Citizenship). Pri jeho výklade platí to isté, čo
o firemnom dobrovoľníctve. Aj firemné občianstvo pomenúva časť
aktivít, ktoré patria do sféry záujmu spoločensky zodpovedných
firiem. Vzťahuje sa na angažované riešenie spoločenských problémov v lokalite, kde firma pôsobí. Podľa tohto konceptu firma
v mieste svojho pôsobenia vystupuje ako „dobrý občan“. Zname-
Informácie
ná to, že okrem napĺňania svojich obchodných cieľov má aj strednodobú stratégiu budovania dobrých vzťahov s obyvateľmi a stratégiu celkového rozvoja svojho okolia.
SZF predstavuje koncept, ktorý presahuje firemnú filantropiu aj
firemné občianstvo. Oba pojmy sú integrálnou súčasťou zodpovednosti firiem, ale nesmú sa na ňu redukovať. Do SZF patria napríklad rôzne dobrovoľnícke programy, počas ktorých zamestnanci
venujú časť svojho pracovného času na vzdelávanie predstaviteľov
mimovládneho sektora. Sú to aktivity, ktoré sa často uvádzajú ako
príklad firemnej filantropie. K SZF patria ale aj programy ochrany
životného prostredia, v rámci ktorých firmy vyzývajú zamestnancov, aby pracovné materiály tlačili obojstranne a aby triedili odpad.
Tie sa už ale nedajú zahrnúť pod hlavičku firemnej filantropie.
3. Stakeholders, t.j. zainteresované subjekty
Základným pojmom v diskusii o zodpovednom podnikaní sú stakeholders. Označujú sa ním všetky osoby, skupiny alebo organizácie, ktoré majú vplyv na fungovanie firmy, alebo ich jej aktivity spätne ovplyvňujú. Najbližšími slovenskými ekvivalentmi tohto pojmu
sú výrazy „zainteresované subjekty“, pretože to sú organizácie, skupiny ľudí alebo jednotlivci, ktorí sú nejakým spôsobom zainteresované na fungovaní firmy. V tomto článku budeme používať oba
výrazy. Ďalej treba upozorniť, že pojem stakeholders sa na Slovensku zamieňa so slovom shareholders, a tým dochádza k skresleniu
významu odovzdávaného posolstva. Shareholders, po slovensky
akcionári, sú nepochybne jednou z najdôležitejších skupín zainteresovaných subjektov, ale nie jedinou. Dôsledky takejto zámeny si
každý dokáže domyslieť.
Medzi najčastejšie spomínané skupiny stakeholders patria:
• vlastníci, akcionári, investori,
• zamestnanci,
• spotrebitelia,
• dodávatelia a obchodní partneri,
• konkurencia,
• vláda,
• MVO a nátlakové skupiny,
• komunity,
• médiá.
Identifikáciou a zisťovaním očakávaní zainteresovaných skupín sa
začína dialóg so zainteresovanými subjektmi (stakeholder dialogue). V prípade, že firmy k nemu pristupujú otvorene a konštruktívne, má mimoriadne pozitívne výsledky. Výsledkom spolupráce
so zainteresovanými subjektmi môže byť posilnenie vzájomnej
dôvery, identifikovanie a riešenie problémov, ktoré sú významné
pre všetky zainteresované skupiny, dlhodobé partnerstvo medzi
súkromným, verejným a neziskovým sektorom, vzájomná motivácia a šírenie dobrých príkladov.
4. Výhody vyplývajúce zo spoločensky zodpovedného podnikania
Benefity, ktoré firmám prináša zodpovedné podnikanie:
1. Umožňuje manažovať riziká.
2. Pomáha zvyšovať zisky.
3. Pomáha znižovať náklady.
4. Podporuje inováciu.
5. Pomáha firmám udržať si legitimitu.
6. Pomáha pri budovaní dôvery a značky.
7. Umožňuje lepšie manažérstvo ľudských zdrojov.
8. Zvyšuje príťažlivosť pre investorov.
Najčastejšie spomínané prekážky uvedenia SZF do praxe:
1. Prijatie SZF do firemnej stratégie je nákladnou vstupnou investíciou. Vyžaduje si čas zamestnancov a uvedenie nových
pracovných a manažérskych postupov do praxe môže mať spočiatku negatívny vplyv na produktivitu práce.
2. SZF sa vyznačuje svojským jazykom a zasahuje do všetkých
oblastí činnosti firmy: od dizajnu produktov cez manažment
všetkých zložiek firmy až po externú komunikáciu. Preto je
ťažké zorientovať sa v jeho problematike. Občas môžu mať firmy problém nájsť správne informácie, zdroje a schopnosti, aby
dokázali princípy SZF uviesť do praxe.
3. SZF je založená na vzájomnej spolupráci všetkých troch sektorov spoločnosti. Niektoré firmy sa môžu obávať, či nájdu dôveryhodných či primeraných partnerov, s ktorými by mohli spolupracovať.
4. Nejasné normy a spleť kódexov vzťahujúcich sa na rôzne oblasti pôsobenia môžu pri napĺňaní cieľov stratégie SZF vyústiť
do konfliktu priorít.
5. Slabá alebo zmätočná podpora zo strany inštitúcií verejnej správy, nízka úroveň mimovládneho sektora a obmedzené možnosti spolupráce kvôli nedostatku partnerov predstavujú ďalšie bariéry pri úspešnom uvedení princípov SZF do praxe.
5. Organizácie, ktoré presadzujú SZF vo svete a na Slovensku:
Organizácie, ktoré významne prispievajú k formulovaniu, propagovaniu a uvádzaniu do praxe princípov SZF:
Business for Social Responsibility - www.bsr.org
Global Reporting Initiative - www.globalreporting.org
ILO - International Labour Organization - www.ilo.org
ISO - International Organization for Standardization - www.iso.org
Mimovládna organizácia Accountability - www.accountability.co.uk
Mimovládna organizácia Sustainability - www.sustainability.com
SME Key pre malé a stredné podniky www.smekey.org
Spoločensky zodpovedné investovanie - www.sricompass.org
Svetová banka - www.worldbank.org
The Copenhagen Centre - www.copenhgencentre.org
Organizácie, ktoré sa venujú vybraným oblastiam SZF na Slovensku:
Business Leaders Forum - www.blf.sk
Centrum pre filantropiu - www.cpf.sk
Inštitút pre ekonomické a sociálne reformy (INEKO)
- www.ineko.sk
Nadácia Integra - www.integra.sk
Nadácia Pontis - www.nadaciapontis.sk
o.z. Panet - www.panet.sk, www.partnersta.sk
Slovenské centrum čistejšej produkcie - www.scpc.sk
Slovenská spoločnosť pre kvalitu - www.quality-slovakia.sk
Slovenská spoločnosť pre zahraničnú politiku - www.sfpa.sk,
www.businessethics.sk
Stredoeurópska asociácia správy a riadenia spoločností
- www.cecga.org
6. Spoločenská zodpovednosť firiem v SR
V roku 2004 Svetová banka uskutočnila na Slovensku prieskum
vnímania SZF medzi predstaviteľmi firemnej sféry. Výskumná vzor-
3/2005
43
Informácie
ka predstavovala 150 firiem vybraných z 500 top firiem (podľa zisku a počtu zamestnancov). Zber dát prebiehal prostredníctvom face
to face interviews.
konkrétne spoločensky zodpovedné projekty sa na Slovensku podporujú a viac ako štyri pätiny respondentov si myslia, že médiá by
mali viac informovať o spoločensky zodpovedných projektoch.
Prieskum poukázal na nasledujúce benefity a motivácie realizovať
SZF:
• Najvýznamnejšie interné benefity podporovania spločensky
zodpovedných aktivít firiem sú podpora dlhodobého prežitia
firmy na trhu (31 %), zvyšovanie produktivity, kvality a predaja
(17 %).
• Najvýznamnejšie externé benefity podporovania spoločensky
zodpovedných aktivít sú zlepšenie imidžu firmy (37 %), podporovanie trvale udržateľného rozvoja krajiny (22 %), ochrana životného prostredia (21 %).
• Rozvoj spoločensky zodpovedných aktivít by podľa predstaviteľov firiem výrazne podporili daňové stimuly (79 %), výnimky, ktoré by mohla udeľovať miestna samospráva (28 %), uznanie zo strany širšej spoločnosti (23%), subvencované úrokové
sadzby (21 %).
Dôležitým zistením tiež je, že spoločensky zodpovedné aktivity sa
pri utváraní osobného názoru na firmy nachádzajú hneď za všeobecne uznávanými parametrami, ako je kvalita poskytovaných
výrobkov a služieb a prístup k zákazníkom. Najdôležitejšou spoločensky zodpovednou aktivitou je pre respondentov poctivosť
a otvorenosť pri podnikaní a po nej nasleduje prístup k zamestnancom. V poradí podľa dôležitosti sa ďalej umiestnili tieto aktivity: prospech pre ekonomiku Slovenska, vzťah k životnému prostrediu, vzťah ku komunite a prístup k dodávateľom.
V roku 2004 sa uskutočnil aj prieskum vnímania SZF medzi obyvateľmi Slovenska. Výsledky tohto prieskumu naznačujú, že obyvatelia Slovenska nie vždy presne vedia, čo SZF predstavuje, prípadne ako ju definovať. Napriek tomu sa slovné spojenie spoločenská zodpovednosť firiem, na ktoré sa autori výskumu pýtali, skladá
z natoľko rozšírených pojmov, že až deviatim desatinám populácie sa s nimi asociujú aktivity, ktoré viac či menej spadajú pod agendu SZF.
Aj napriek takejto podobe znalosti problematiky je o ňu záujem.
Takmer dve tretiny respondentov považujú za dôležité vedieť, aké
44
3/2005
Vzdelanie a vek sú najdôležitejšími znakmi diferencujúcimi postoje k jednotlivým dimenziám spoločensky zodpovedného podnikania. Vyplýva z toho, že nie všetky spoločensky zodpovedné aktivity firiem sú rovnako atraktívne pre všetky cieľové skupiny. Napríklad starostlivosť o životné prostredie je atraktívna skôr pre mladších a vysokoškolsky vzdelaných ľudí a opatrenia v oblasti starostlivosti o zamestnancov sú zaujímavé skôr pre ľudí so stredoškolským vzdelaním.
Spoločensky zodpovedné podnikanie má potenciál pri ďalšom
budovaní reputácie firiem. Pre obyvateľov Slovenska je téma spoločensky zodpovedného podnikania už v súčasnosti zaujímavá.
Ešte dôležitejšie však je, že v porovnaní s kvalitou poskytnutých
výrobkov a služieb spoločensky zodpovedné podnikanie zatiaľ
nedosiahlo významnú mieru saturácie. Preto predpokladáme, že
jeho význam pri utváraní názoru na firmy bude v budúcnosti ešte
rásť.
Informácie
ZNAČKA KVALITY
Národný program podpory
domácich poľnohospodárskych
výrobkov a potravín
Dňom vstupu Slovenskej republiky do Európskej únie sa slovenskí
poľnohospodári a potravinári dostali do silnej konkurencie
s výrobcami agropotravinárskych produktov z ostatných krajín EÚ.
Podpora domácich výrobkov sa preto stáva čoraz aktuálnejšia. Ministerstvo pôdohodpodárstva SR naštartovalo program označovania
kvalitných domácich poľnohospodárskych výrobkov a potravín logom, ktoré spotrebiteľovi poskytne rýchlu informáciu o tom, že výrobok je bezpečný, kvalitný a slovenského pôvodu. Logo sa udeľuje
po splnení kritérií, ktorých dodržiavanie bude kontrolované,
s možnosťou odňatia práva jeho používania. Výrobca, ktorý sa uchádza o Značku kvality, musí preukázať, že vyrába z kvalitných domácich surovín, v celom procese výroby dodržiava správnu hygienickú
prax a prísne technologické postupy až po vstupnú kontrolu hotových výrobkov.
KLEMBER A SPOL, s r.o., Dunajská Streda
Oblátkové rezy s kakaovou náplňou Ty koky, Oblátkové rezy
s mliečnou náplňou Ty brďo
KOMES plus, s.r.o., Rozhanovce
Kuracie rezne a Kuracie stehná, Kuracie rezne šťavnaté
KORO, s.r.o., Rimavská Sobota
KORO EXCELENT Pochúťkový šalát, KORO EXCELENT Parížsky šalát
MEDOPRODUKT, s.r.o., Vígľaš
Kráľovský perlivý nápoj z medoviny a vína sladký a Kráľovský perlivý nápoj z medoviny a vína polosladký, Včelí med s kešu a vlašskými
orechmi a Včelí med s vlašskými orechmi
MEDOS VARGA, spol. s r.o., Veľký Meder
Kvetový včelí med
MILSY, a.s., Bánovce nad Bebravou
Program označovania výrobkov logom sa zavádza s cieľom uspokojiť požiadavky agropotravinárskeho trhu na bezpečnosť, kvalitu, pôvod a tradíciu príslušných surovín a výrobkov, ako aj s cieľom pravidelnej kontroly dodržiavania schválených podmienok.
Hlavným zámerom tohto programu je propagovať domáce výrobky
na domácom trhu pred konkurenčnými z dovozu a pomáhať slovenským výrobcom pri predaji ich výrobkov
Prvé odovzdávanie Značky kvality sa uskutočnilo 15. októbra 2004
v Agroinštitúte Nitra pri príležitosti osláv Svetového dňa potravín.
Odborná komisia vtedy odporučila udeliť ju 14 výrobkom 6 výrobcov. K nim pribudlo ďalších 5 výrobcov a 15 výrobkov, ktorým bola
Značka kvality odovzdaná 19. januára 2005 v EXPO Clube v Inchebe
v Bratislave. Počas tohtoročnej medzinárodnej výstavy Agrokomplex
sa Značka kvality udeľovala po tretíkrát. Pre informáciu našich čitateľov uvádzame komplexný zoznam výrobcov a ich výrobkov, ktoré
získali toto ocenenie:
APIS, spol. s.r.o., Veľké Kapušany
Včelí med kvetový a Včelí med agátový,Vlašské orechy
BIO-plus, s.r.o., Spišská Nová Ves, Spišský Hrušov
Repkový rastlinný olej SPIOL
Eduard Rada, a.s., STEIGER, Vyhne
Svetlé pivo STEIGER 12%
D. C. Holding, a.s., Bratislava
Tatranky obvodovo máčané v kakaovej poleve s čokoládou v prášku,
Tatranky obvodovo máčané v kakaovej poleve s lieskoorieškovou náplňou, Tatranky s lieskoorieškovou náplňou celomáčané v mliečnej
poleve, Tatranky s mliečnou náplňou celomáčané v mliečnej poleve
Ing. Tibor Varga - VITAFLÓRA, Kolárovo
Pšeničná múka hrubá, Pšeničná múka hladká špeciál 00 Extra
a Pšeničná múka hladká T-650, Pšeničná múka hrubá Zlatý
klas, Pšeničná múka polohrubá výberová
Bánovecká nátierka neochutená, Bánovecká parenica údená, Bánovecký polooštiepok, Cmar, Smotánka kyslá 13%
MRAZIARNE, a.s., Sládkovičovo
Mrazená zeleninová zmes – GASTROMIX, Mrazený – ŠPENÁTOVÝ
PRETLAK
PALMA-TUMYS a.s., Bratislava
FRITOL - slnečnicový olej s vyšším podielom kyseliny olejovej, HELIOL - slnečnicový olej, RACIOL - nízkoerukový repkový olej
Peter Bendik - PERKINS, Poprad
Majonelka, Majonéza Racio, Tatárska omáčka, Zavináče pikantné,
Zavináče v cibuľovom náleve, Zavináče v kečupe jemnom, Zavináče
v majonézovom prelive
Púchovský mäsový priemysel, a.s., Púchov
Bašta saláma, BELLA – Pikantná klobása, Hermelínka saláma, Hrubozrnná saláma Korida, Trigon saláma
RYBA KOŠICE spol. s r.o., Košice
Parížsky šalát, Vajíčkový šalát, Vlašský šalát, Zemiakový šalát
Senická mliekáreň, a.s., Senica
Eidamská tehla
TATRAKON, spol. s r.o., Poprad
Gazdovská kapusta, Zabíjačková kaša
Tvrdošínska mliekareň, s.r.o., Tvrdošín
Koliba, Oravan, Oravská parenica neúdená, Oravská parenica údená, Oravský oštiepok, Tvrdošínsky parený oštiepok
Villa Víno Rača, a. s., Bratislava
Račianska Frankovka, Veltlínske zelené
Združená stredná škola poľnohospodárska a rybárska,
Mošovce
Pstruh pitvaný mrazený
Zvolenská hydina, spol. s r.o., Zvolen
Kurča bez drobkov hlbokomrazené trieda kvality A
Spracovala Katarína Gacíková podľa www.mpsr.sk
3/2005
45
Informácie
Hosť redakcie: Ing. Peter Weber
Hosťom redakcie časopisu KVALITA je tentokrát Ing. Peter Weber, generálny riaditeľ spoločnosti HewlettPackard Slovakia, s.r.o., a držiteľ ocenenia za celoživotné úsilie pri presadzovaní myšlienok kvality
a budovania systémov manažérstva kvality z roku 2003, ktoré sa už niekoľko rokov udeľuje pri príležitosti odovzdávania Národnej ceny SR za kvalitu na Bratislavskom hrade.
Náš hosť presadzoval myšlienky kvality počas celého svojho profesionálneho života, už od čias keď
pôsobil ako vedúci pracovník vo Výskumnom ústave výpočtovej techniky v Žiline, riaditeľ Digital
Equipment ČSFR pre Slovensko a neskôr ako generálny riaditeľ a konateľ spoločnosti Digital Equipment Slovakia. Po celosvetovej fúzii Digital Equipment s Compaq Computer Ing. Weber pôsobil
ako generálny riaditeľ spoločnosti Compaq Computer Slovakia, a to až do jej oficiálneho zlúčenia
so spoločnosťou Hewlett-Packard Slovakia, s.r.o.
Profesionálna a odborná verejnosť ho pozná ako prvého viceprezidenta Americkej obchodnej komory na Slovensku, člena predstavenstva ZEP SR, člena Generálnej rady združenia podnikateľov SR,
predsedu predstavenstva občianskeho združenia Rada Eurovalley, spolupredsedu Pracovnej skupiny
pre zlepšovanie podmienok podnikania na Slovensku US – Slovak Action Commission a člena správnych rád Slovenskej technickej univerzity Bratislava a Žilinskej univerzity.
Ing. Peter Weber
generálny riaditeľ spoločnosti
Hewlett-Packard Slovakia, s.r.o.
• Pán generálny riaditeľ, na začiatok predstavte, prosím, stručne vašu spoločnosť, ktorá je na Slovenku v oblasti informačných technológií jedna z najvýznamnejších, jej históriu
i súčasné, najnovšie aktivity.
Spoločnosť HP pôsobí na našom trhu od roku 1967. V tých
časoch bola celá jej činnosť u nás riadená zo strediska vo Viedni. Obchodné zastúpenie HP v Československu vzniklo až
v roku 1979. V máji 1991 bola založená nová právna jednotka, pobočka Hewlett-Packard Československo, s. r. o. Po rozdelení ČSFR v januári 1993 prevzali jej funkciu dve nástupnícke organizácie.
Ďalšia významná udalosť v živote tejto spoločnosti sa udiala
v roku 1998, keď v súvislosti s celosvetovou fúziou spoločností Compaq Computer a Digital Equipment došlo k ich zlúčeniu aj na Slovensku. Compaq Computer Slovakia, s.r.o., sa
tak následne stal právnym nástupcom oboch spoločností.
V máji 2000 sa slovenské zastúpenie HP zmenilo z organizačnej zložky na samostatný právny subjekt Hewlett-Packard Slovakia, s.r.o. Zámerom novovytvorenej organizácie bolo popri
marketingu a predaji aj pôsobenie v ďalších oblastiach a pružné poskytovanie komplexného portfólia služieb pre slovenských zákazníkov. Hewlett-Packard týmto vyjadril dôveru slovenskému trhu. Založenie Hewlett-Packard Slovakia umožnilo
priame vstupovanie do konzultačného a projektového biznisu.
Onedlho nato v nadväznosti na celosvetovú fúziu spoločností
HP a Compaq došlo vo februári 2003 k oficiálnemu zlúčeniu
spoločnosti Compaq Computer Slovakia, s.r.o., s nástupníckou
46
3/2005
spoločnosťou Hewlett-Packard Slovakia, s.r.o. Nový HP Slovakia získal výnimočne silné vedúce postavenie na slovenskom
IT trhu z hľadiska celkového obratu, sily portfólia produktov
a služieb, ako aj zákazníkov vo všetkých jeho segmentoch od,
napríklad, osobných počítačov cez zobrazovacie a tlačové zariadenia, servery, zariadenia na ukladanie dát až po poskytovanie služieb zákazníkom či outsourcing.
• V čom vidíte vy, ako vrcholový manažér, pre spoločnosť, ktorú
reprezentujete, význam, resp. prínos manažérskych systémov
budovaných v zmysle noriem ISO 9001, 14001, 18000, resp.
modelu výnimočnosti EFQM?
Vzhľadom na to, že sme spoločnosť pôsobiaca v oblasti služieb a s ohľadom na charakter a predmet činností, ktoré vyvíjame, má HP Slovakia z uvedených systémov zavedený
a certifikovaný systém manažérstva kvality. Samozrejme, vybrané výrobné závody našej spoločnosti vo svete majú zavedené a certifikované systémy manažérstva podľa noriem ISO
14001 a ISO 18001.
Momentálne je u nás tiež rozbehnutý program postupnej certifikácie systémov manažérstva bezpečnosti IT podľa BS 7799.
Týka sa to našich dvoch operačných centier poskytujúcich komplexnú podporu zákazníkom, ako aj HP užívateľom na úrovni
technologickej infraštruktúry a na aplikačnej úrovni. Obe centrá sa úspešne rozvíjajú a keďže majú globálnu pôsobnosť, získanie certifikátu v tejto oblasti je doslova nevyhnutnosťou.
A kde predovšetkým vidím prínos systému manažérstva kvality? Jednoznačne ide o systematický a štruktúrovaný prístup
k riadeniu spoločnosti. Práve v tejto dobe v našej spoločnosti
Informácie
prebiehajú dôležité organizačné zmeny a ich jednoznačným
cieľom je ešte viac zvýšiť orientáciu na zákazníka, na jeho potreby a požiadavky, a to v každej etape životného cyklu produktu či služby. Manažérstvo kvality je aj o prenášaní požiadaviek externých, ale aj interných zákazníkov do jednotlivých
procesov a riadenia spoločnosti. Kvalita je o neustálej snahe
po zlepšovaní. To tiež znamená orientáciu na procesy, ich zjednodušovanie a zefektívňovanie. Efektívnejšie fungovanie vo
vnútri spoločnosti nám umožňuje efektívnejšie a flexibilnejšie
reagovať na požiadavky trhu. Prínosom je tiež recipročný, resp.
špirálový vzťah - tak, ako sa my snažíme plniť požiadavky našich zákazníkov, takisto sa o to snažia naši dodávatelia, veď
pre nich sme zákazníkmi my. To nám opäť v konečnom dôsledku pomáha kvalitnejšie uspokojovať potreby našich zákazníkov. A keďže dnes už je certifikát takmer nevyhnutnosťou,
možno pozorovať zvýšenie konkurencieschopnosti pri výberových konaniach a verejných súťažiach.
Taktiež kladenie väčšieho dôrazu na oblasti, ktoré sú predmetom systémov manažérstva, ako už spomínaná kvalita, alebo
životné prostredie, bezpečnosť či ochrana zdravia, ktoré, priznajme si, nepatria vždy medzi najpopulárnejšie činnosti
a oblasti v organizácii, zvyšuje nielen efektivitu, ale aj dôveryhodnosť spoločnosti navonok i dovnútra. Nám záleží na tom,
aby sme neustále pracovali na zvýšení zodpovednosti spoločnosti voči svojmu okoliu, životnému prostrediu, či bezpečnosti a ochrane zdravia zamestnancov. V tomto smere sa dá povedať, že sa nespoliehame len na oblasť certifikovaných systémov sledovania kvality. V HP si uvedomujeme, že spolu
s globálnym rozsahom našich obchodných činností prichádza
aj celosvetová zodpovednosť. Preto naša korporácia vypracovala rozsiahly a komplexný program Global Citizenship – svetového občianstva, ktorého jednotlivé programy majú neraz
blízko k mnohým oblastiam sledovaným certifikátmi kvality.
Mňa samozrejme len teší renomé, ktoré vo všetkých spomenutých oblastiach máme. Či už celosvetovo alebo tu u nás na
Slovensku.
• Kvalita všetkého v našom živote stojí a padá na kvalite človeka v tom najširšom zmysle slova. Túto kvalitu do značnej miery ovplyvňujú školy a vzdelanie, ktoré predovšetkým mladým
ľudom poskytujú. Čo by školy (stredné a vysoké), ale
i vzdelávacie inštitúcie dospelých mali dávať svojim študentom
a klientom pre ich lepšiu kvalitu?
Začnem, ak dovolíte, odzadu. Z pohľadu systémov manažérstva je vhodné sa v školách sústrediť na kombináciu dostatočnej teoretickej prípravy študentov v oblasti systémov manažérstva a jej následné podloženie praktickými skúsenosťami
z projektov, resp. študentskej praxe, z podnikateľského prostredia a podobne. Slovensko je už vyše roka súčasťou EÚ, takže
dvere smerom k získavaniu a výmene skúseností v rámci štátov únie sú, myslím, plne otvorené.
Vzdelávanie šité na mieru podľa požiadaviek zákazníkov a trhu
a oboznamovanie klientov s benchmarkingovými skúsenosťami zo zahraničia v rámci poskytovaných školení či iných vzde-
lávacích aktivít je už oblasť, na ktorú sa zameriavajú kvalitné
vzdelávacie inštitúcie.
Z toho najširšieho hľadiska, všetci dobre vieme, že tým najdôležitejším faktorom, ktorý formuje osobnosť človeka, je dobré
rodinné zázemie. Samozrejme, že kvalitné školstvo napomáha
vychovávať vami spomínaných kvalitných jedincov.
• Možno trochu preženiem, ale niekedy mám pocit, že žijeme
v dobe, keď informačné technológie môžu a zmôžu všetko. Kde
vy, manažér v oblasti IT, softvérových a hardvérových riešení,
vidíte hranicu, kde informačné technológie končia a musí byť
prioritný človek?
Nielen z pohľadu systémov kvality vidieť, že žiaden systém,
akokoľvek dobre navrhnutý a podporený SW či HW riešením,
nemôže uspieť bez podpory ľudského činiteľa. To znamená,
že aj úspech a prínos IT systémov jednoznačne závisí od kompetencie a kvality ľudí, ktorí ho tvoria a riadia. IT systémy
i vtedy, keď budú využívať umelú inteligenciu, budú stále nástrojom človeka, budú zvyšovať jeho produktivitu, odbremenia ho od rutiny. Ale ani najdokonalejší robot nenahradí
v plnom rozsahu človeka.
Ing. Peter Weber pri preberaní ocenenia za celoživotné úsilie pri
presadzovaní myšlienok kvality a budovania systémov manažérstva
kvality z roku 2003 na Bratislavskom hrade.
• Vaša spoločnosť vyvíja, vyrába a dodáva technologické riešenia, ktoré riadia obchodné činnosti vašich klientov, vytvárajú
sociálne hodnoty a zlepšujú životy vašich zákazníkov. Takáto
charakteristika firmy určite vyvoláva pocit hrdosti každého jej
pracovníka. Na čo predovšetkým je hrdý jej generálny riaditeľ?
Je toho veľa. Dovoľte len heslovito spomenúť to najdôležitejšie: som hrdý na kultúru firmy, ktorá je založená na ľudských
a etických hodnotách; na orientáciu na zákazníka a proaktívne
uspokojovanie jeho potrieb špičkovými produktmi a kvalitnými
službami; na inovatívneho ducha HP a na tvorivých
a motivovaných ľudí, ktorí sú najcennejšou hodnotou HP.
Ďakujem za rozhovor.
Katarína Gacíková
3/2005
47
Informácie
Recenzia publikácie
Mateides, A., Závadský, J.:
Ako zaviesť systém riadenia kvality podľa
STN EN ISO 9001:2001 v organizácii
Vydal EPOS, ISBN 80-8057-632-7, február 2005, 217 strán
Prednedávnom sa mi dostala do rúk odborná publikácia,
ktorá svojím nadpisom určite zaujala v súčasnosti mnohých,
ktorí majú záujem vybudovať systém manažérstva kvality
a doviesť ho až k certifikácii. Vstupom do EÚ sú všetky podnikateľské subjekty vystavené tlaku na zavedenie systému,
ktorý by dokladoval schopnosť naplniť definované požiadavky, vrátane všetkých zainteresovaných strán.
Cieľom spracovania uvedenej publikácie je, aby autori: „jednoduchým popisom požiadaviek STN EN ISO 9001: 2001
sprístupnili zainteresovaným manažérom základné informácie, ktoré im umožnia rýchlo identifikovať a zatriediť vykonávané procesy a zabezpečiť ich zdokumentovanie.“..... „Priložený podr obný výklad pr oblematiky súvisiacej
s požiadavkami STN EN ISO 9001:2001, procesného riadenia organizácie, tvorby príručky kvality, softvérového systému na podporu kvality organizácií dávajú príležitosť aj
menším, menej solventným organizáciám absolvovať prípravu na certifikáciu vlastnými pracovníkmi s minimálnymi
nákladmi.“
No po prelistovaní a následnom preštudovaní uvedenej publikácie som mala veľmi zmiešaný dojem, či naplní to, čo sľubuje vo svojom názve a definovanom cieli.
K publikácii mám niekoľko pripomienok, ktoré vychádzajú
z dlhoročných skúseností lektorky, poradkyne na systémy
manažérstva kvality i certifikačnej EOQ audítorky systému
manažérstva kvality. Vychádzam z faktu, že s odbornou publikáciou by mali pracovať i ľudia neznalí danej problematiky, resp. so základnými znalosťami (napr. po absolvovaní
kurzu interného audítora, málo z nich ho absolvuje). Totižto odborníci so základnými znalosťami sú často nútení bez
pomoci poradcov vybudovať systém kvality a pripraviť sa
na jeho certifikáciu.
V súčasnosti cieľovou skupinou na budovanie systému manažérstva kvality (SMK) sú stredné a najmä malé organizácie vyrábajúce výrobky, resp. poskytujúce služby. Záujem
prejavujú i organizácie verejnej a štátnej správy. (To znamená finančný deficit, a tak často nemožnosť absolvovania
kurzu manažéra kvality).
Vychádzajúc z týchto faktov som sa snažila pri čítaní publikácie získavať informácie, ktoré by mi umožnili poskytnúť
48
3/2005
návod, ako porozumieť princípom manažérstva kvality
a postupnosti jednotlivých činností pri budovaní systému
manažérstva kvality, ktoré vedú až k príprave na certifikáciu.
Prvý problém nastal pri objasnení a používaní pojmov
a definícií v oblasti kvality. Ide síce o formálnu pripomienku, ale rada by som ju spomenula.
Už samotný názov uvádza zastaranú terminológiu – systém riadenia kvality a vzápätí hneď v obsahu je definovaný
pojem ako systém manažérstva kvality, resp. miestami (pozri úvod) ako systém kvality. Naoko sa to zdá ako banalita,
ale keď sa vžijem do duše laika, asi by som začala uvažovať
nad rozdielnosťou významu uvedených pojmov. Normy
nám nadefinovali „určité pravidlá hry“, a aby sme im všetci
porozumeli, je potrebné ich akceptovať.
K obsahovej stránke mám niekoľko pripomienok:
Kapitola 1: Manažérstvo kvality popisuje prehľadne históriu noriem, základnú štruktúru a zásady STN EN ISO radu
9000:2001. Jadro tvorí podkapitola Budovanie systému manažérstva kvality, ktorá je spracovaná nejasne a po prečítaní jednotlivých etáp som nadobudla dojem, že systém manažérstva kvality je len o zdokumentovaní identifikovaných
procesov, resp. procesov identifikovaných normou. Chýba
celá oblasť implementácie zdokumentovaných procesov,
spôsobov preverovania funkčnosti SMK, procesov zlepšovania, sledovania spätnej väzby a pod. Čiže práve tie činnosti, ktoré sú kameňom úrazu pri implementácii, ale
i samotnej aplikácii SMK pred i po certifikácii. (V mnohom
nesúhlasím i s obsahom jednotlivých etáp budovania SMK).
Toto je práve oblasť, kde mnohí určite očakávali, že bude
spracovaná podrobnejšie a prehľadnejšie (pozri cieľ publikácie a cieľová skupina). Návod na budovanie SMK je práve
tou pomôckou, ktorá by veľmi uľahčila pracovníkom pochopenie princípov manažérstva kvality a dokladovala fakt,
že SMK nie je len zdokumentovanie činností a procesov, ale
vytvorenie určitej kultúry za pomoci prijatia určitých pravidiel manažérstva. Hlavnú úlohu tu tvorí ochota a znalosť
všetkých zainteresovaných pracovať a riadiť procesy tak, aby
boli účinné a efektívne. Na to je potrebné vykonať rad činností, avšak tieto nie sú v etapách budovania spracované
Informácie
(činnosti, ktoré je potrebné vykonať a dokladovať pri certifikačnom audite).
Kapitola 2: Procesy a ich riadenie podrobne opisuje teóriu
procesov, ktorá je spracovaná dosť vedecky a teoreticky, pre
bežného čitateľa je teda dosť neprístupná a nejasná. Prínosom je podkapitola 2.5.1, ktorá názorne dokladuje identifikáciu procesov a spôsob vypracovania procesnej mapy.
Kapitola 3: Certifikácia SRK- uvedený postup nie je presne
popísaný, ale princíp je zachovaný. Uvedený dotazník je len
jedným z mnohých, ktoré možno pri certifikácii využiť (nie
je jednoznačne stanovený, každá certifikujúca organizácia
si ju zostavuje sama, resp. je definovaná príslušným nadriadeným orgánom).
Veľkým prínosom je kapitola 4: Zostavenie príručky kvality
podľa STN EN ISO 9001:2001. (Obsah kapitoly nesúhlasí
s jeho názvom). V kapitole je spracovaná postupnosť zdokumentovania SMK vrátane definovania a analýzy jednotlivých
procesov. Prehľadne poukazuje, ktoré požiadavky normy STN
EN ISO 9001:2001 je potrebné akou formou zdokumentovať
a aké procesy v tejto súvislosti je potrebné identifikovať.
Kapitola 5 objasňuje v súlade s kapitolami normy jednotlivé požiadavky – komentáre, ktoré sú dobrou pomôckou pri
ich pochopení.
Nosnú časť publikácie tvoria prílohy, ktorých obsahom sú:
Ukážka vypracovania riadiacej normy
Ukážka vypracovania karty procesu
Ukážka vypracovania príručky kvality (variant A – podľa
kapitol normy)
Ukážka vypracovania príručky kvality (variant B – procesný prístup)
Spracované prílohy sú prínosom pre záujemcov o aplikáciu
SMK, avšak je potrebné zdôrazniť, že sú len jedným z mnohých vzorov, akým možno systém manažérstva kvality zdokumentovať. Nie sú alfou a omegou zdokumentovania SMK.
Zdokumentovanie SMK závisí od niekoľkých faktorov, medzi ktoré nesporne patrí charakter organizácie, veľkosť organizácie , kvalifikačná štruktúra, znalosť personálu, SW
vybavenie, organizačná štruktúra, predmet činnosti atď.
Cieľom pri aplikácii SMK nie je pohltenie sa dokumentáciou, ale vedieť rozumieť procesom, efektívne ich riadiť
a pomocou záznamov dokladovať ich funkčnosť.
Uvedená publikácia sa podrobne a prehľadne zameriava na
zdokumentovanie SMK, tam je jeho akcentácia, preto nezainteresovaný čitateľ môže nadobudnúť dojem, že aplikácia
systému manažérstva kvality je pohlcovanie sa podrobným
zdokumentovaním všetkého, čo človek v organizácii vykonáva.
V publikácii chýba veľa podnetov na vyriešenie kľúčových
problémov počas implementácie, ktoré sú nevyhnutnou súčasťou správneho fungovania SMK. Z toho dôvodu by
sa uvedená odborná publikácia mala premenovať na : Identifikácia procesov a zdokumentovanie systému manažérstva
kvality podľa STN EN ISO 9001:2001. Vtedy by som autorom pogratulovala k jej spracovaniu.
Iveta Paulová
Poznámka autorky recenzie:
Po prečítaní uvedenej publikácie som cítila potrebu sa k nej vyjadriť, pretože v poslednej dobe sa, žiaľ, mnohí odborníci v oblasti kvality stretávame s nepríjemným fenoménom – „poradenstva“ SMK v podobe predávania balíkov CD so súborom zdokumentovaných procesov a príručky kvality. Po Slovensku a v mnohých začínajúcich firmách sa šíri názor, že keď
má organizácia „vypracovanú dokumentáciu SMK“, už je pripravená na
certifikáciu SMK. Žiaľ, spomínaná publikácia tento dojem vo mne budí.
EFQM
Publications Update
Check out our website for more information on the publications. In the Advanced section, you will find:
The Pocketbooks have been created to give you the secrets behind every successful business. This particular pocketbook is one of a series designer to provide practical guidance and advice at critical steps on your journey towards excellence.
The EFQM Framework for Corporate Social Responsibility provides guidelines on how to identify, improve and
integrate to social, environmental and economic impacts on its operations into policy and strategy and day-to-day management of an organisation, taking all stakeholders into account.
The EFQM Framework for Risk Management is a framework designed to help organisations achieve Excellence in
their handing of risk, and it gives organisations the opportunity to coordinate risk management activities using an
approach of demonstrated value. This will enable them to improve the positioning of existing initiatives, removal of
duplication and ineffective activities, and identification of gaps.
http://www.efqm.org
3/2005
49
Informácie
V programe konferencie odznejú nasledujúce odborné témy:
• Systém manažérstva kvality podľa normy ISO 9001 vo
verejnej správe
• Tri roky modelu CAF na Slovensku
• Benchmarkingový regionálny projekt podľa modelu CAF
• Implementácia modelu EFQM na Ministerstve financií
SR
• Meranie spokojnosti zainteresovaných strán
• Význam systémov manažérstva kvality pri bezpečnosti
pri práci
• Manažérstvo rizík BOZP
• Register environmentálnych rizík
• Riadenie ochranných pracovných pomôcok pomocou
registrov environmentálnych aspektov a rizík nebezpečenstva ohrozenia
• Kontinuálne zlepšovanie procesov
• Zlepšovanie procesov vo Volkswagen Slovakia
• Six Sigma – efektívny prístup k zlepšovaniu procesov
• Kvalita trochu ináč - Výroba vína v tokajskej oblasti
• Posudzovanie zhody z pohľadu súčasných medzinárodných noriem
• Systémy manažérstva kvality pre dodávateľov poskytujúcich výrobky a služby na účely obrany
50
3/2005
• Prínosy procesnej organizácie so základom v SMK a so
softvérovou podporou
• Niektoré skúsenosti z merania výkonnosti procesov
v organizáciách
• Hodnotenie výkonnosti manažérskych systémov
• Od kontroly k riadeniu procesov s využitím metodiky
Six Sigma
• Supply Change management
• Ochrana spotrebiteľa pri predaji výrobkov nepotravinárskeho charakteru
• Úloha a miesto asociácie poradcov a audítorov pre manažérske systémy v slovenskej kvalite
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
Tel./Fax: 041 - 763 26 32
E-mail: [email protected]
www.quality-slovakia.sk

Kvalita OK.p65

Transkript

Podobné dokumenty

Stores 3/2011

1997/4 - Ústav súdneho inžinierstva, Žilina

studijní příručka - urosksoj.army.cz

Měření pro teleinformatiku

VZ 2004 - Fórum dárců

Zkratky

výroční zpráva českého metrologického institutu 2007 czech

Adresářové služby – úvod do problematiky

kvalita inovácia prosperita - Quality Innovation Prosperity

skripta

3 - MASM

Polahoda 7/2015

Trvale udržitelný rozvoj a jeho indikátory na příkladu

výroční zpráva 2002

Současné možnosti metrologie rovinného úhlu a vybraných úchylek

Periodica Academica - Vysoká škola Karla Engliše