Nadchněte lidi pro svou značku

Téma čísla
Text: Filip Rožánek / Foto: Libor Fojtík
Nadchněte lidi
pro svou značku
Jim Stengel
Značky si musí stanovit a pak i vyznávat hodnoty, které mají přínos pro lidi. Když
se s nimi identifikují zaměstnanci, dostaví se skvělé výsledky. Manažer, který řídil
českou pobočku Procter & Gamble, komentuje i aktuální aféru Volkswagenu.
D
o Česka se vrátil po dvace‑
ti letech kvůli konferenci
Brand Management. V Praze
strávil i s manželkou několik dnů.
Automaticky se šel podívat do Tes‑
ka, aby zjistil, které značky z jeho
éry jsou doteď na trhu.
Ředitelem české pobočky jste se stal
v roce 1995. Kdo s tímto nápadem přišel?
To je moc hezký příběh. Pracoval
jsem v marylandském Baltimoru
pro kosmetický segment, staral jsem
se o značky Cover Girl, Max Factor
a další. Tehdejší prezident P&G, Ni‑
zozemec Durk Jager, mě měl vždyc‑
ky rád. Jednou mi zavolal a povídá:
„Chtěl bych tě poslat do Prahy. Mys‑
lím, že ty se budeš hodit jim a oni se
budou hodit tobě. Rozvineš si tam
manažerské schopnosti a ty, které už
máš, se ti tam budou skvěle hodit.“
Proč vám přidělil zrovna český trh?
Mělo to víc důvodů. Předně, na čes‑
kém trhu je složité obstát. Spotře‑
bitelé jsou dobře informovaní, tak
trochu cyničtí, nedají se snadno pře‑
svědčit a mají radši konkrétní činy
než spoustu slov. Byla to tedy pěk‑
ná výzva. Za druhé, byla tu spous‑
ta lokálních značek: Jar, Azurit,
Tix… A my potřebovali vymyslet,
co s nimi dál: uděláme z nich znač‑
ky pro celý region? Mezinárodní
značky? Nebo je zrušíme a spojíme
s jinými značkami? A v neposlední
12
řadě bylo důvodem určitě to, že šlo
o mladou firmu vhodnou pro zácvik.
Přestěhoval jste se i s rodinou?
Ano. Milovali jsme to tu. Synovi
bylo v té době pět let, dceři sedm.
Mně i manželce bylo kolem čtyřiceti
a bylo to poprvé, kdy jsme se kvů‑
li práci stěhovali do ciziny. Město
i lidi nás hned okouzlili. Češi jsou
takoví… v angličtině máme slovo
„corky“, roztomilí podivíni. Místní
mají skvělý smysl pro humor a ocení
dobrý vtip. Vážně jsme si je oblíbili.
Manželka miluje historii, staré domy
a hudbu, takže byla nadšená. Nejspíš
zná město líp než spousta Čechů, do‑
konce i Češi se jí ptali na cestu.
S jakými úkoly jste přišel?
Abychom prostě rostli. Dostal jsem
zadání, ať rozvineme produkty pro
krásu, značky jako Pantene, Head
& Shoulders, Secret nebo Old Spice.
Slyšel jsem, že zrovna zavádění značky
Secret na český trh bylo docela zábavné.
Secret byl jednou z mých největších
chyb. Tedy, uvést ho na trh byl dob‑
rý nápad, jenže jsem nějak nepocho‑
pil návyky tuzemských spotřebitelů
a nějak se do nich netrefila ani celá
firma. Problém se Secretem byl v tom,
že ho čeští zákazníci v té době použí‑
vali jako příležitostnou kosmetiku, ne
jako předmět denní hygieny. Použili
ho třeba jen tehdy, než šli na rande.
Takže vzorky, které jsme rozdali, jim
vydržely i pár měsíců. A my nic nepro‑
dali! Vůbec nic! Málem jsme to vzdali,
jenže jsme byli na začátku fiskálního
roku a utratili jsme za to strašně moc
peněz. Celý zbytek roku jsme to mu‑
seli pracně dohánět. Překopali jsme
rozpočet, přesouvali zdroje… Nebyl
to vůbec lehký rok. Odnesl jsem si
z toho ponaučení, že nejdřív musíte
produkt dobře otestovat. Pokud něco
funguje na jiném trhu, postupujte
pomalu, zkoušejte. A rozdejte dvě stě
vzorků místo milionu.
V roce 2000 vám tehdejší šéf firmy
A. G. Lafley nabídl, abyste se stal
celosvětovým marketingovým ředitelem.
Vyhlásil strategii, že zákazník musí být znovu
na prvním místě. Co jste pro to udělali?
Když Lafley nastoupil, nebyla na tom
firma dobře. Ceny akcií padaly, vý‑
nosy stagnovaly, zisky nebyly valné.
Mezi první věci, o kterých jsme se ba‑
vili, patřilo, že musíme používat úpl‑
ně jiná měřítka. Pokud má být zákaz‑
ník na prvním místě, tak mu musíme
dělat radost, něčím ho potěšit. Tento
princip byl odjakživa součástí firem‑
ní kultury P&G, takže jsme se vlastně
vraceli ke kořenům. Začali jsme s ním
u vysoce postavených manažerů.
Na poradách vedení jsme prosadili, že
jejich prvním bodem bude setkání se
zákazníky a až pak bude následovat
jednání. A jednou za čtvrt roku jsem
osobně dělal webcast s příběhy našich
Na začátku
jsme si vždycky
kladli otázku,
co na to řekne
zákazník. Jednou jsme proto
poslali tým lidí,
ať si dva týdny
zkusí žít v čínské vesnici.
Jim Stengel
spotřebitelů. Chodili jsme do firem,
které měly skvělé vztahy s klienty.
Změnili jsme výkonnostní cíle tak,
aby odrážely potřeby zákazníků.
Na začátku všeho zkrátka byla otáz‑
ka: co si o tom asi pomyslí zákazník?
Lidi ve firmě si tenhle pohled rychle
osvojili a začali víc chodit za spotře‑
biteli. Jednou jsme dokonce poslali
tým lidí, aby si na dva týdny vyzkou‑
šeli život v čínské vesnici a poučili se
z toho. Byla to velká změna.
V době, kdy jste byl ve funkci, se začal
rozvíjet marketing na internetu a elektronické
obchodování. Jak jste k němu přistoupili vy?
Princip byl stejný, šli jsme za zákaz‑
níkem. Hodně jsme diskutovali, kte‑
rou cestu zvolíme. Potřebovali jsme
se k němu dostat stejnými kanály,
kterými konzumoval zábavu, zpravo‑
dajství a reklamu. K tomu jsme měli
spoustu dat, kolik procent času lidé
věnují různým mediatypům, a pak
�
Praha byla pro
Jima láska na první
pohled. Vtipkuje,
že se tu jeho rodina
počeštila: syn začal
hrát lední hokej
a dcera tenis.
Jim Stengel
Americký manažer, akademik, řečník
a spisovatel. Do firmy Procter & Gamble
nastoupil v roce 1983. V roce 1995 byl
jmenován jejím generálním ředitelem
pro Česko, Slovensko, Blízký východ
a Afriku. Od roku 1997 měl na starosti
produkty péče o děti (například plenky Pampers) v celé Evropě a od srpna
2001 řídil celosvětový marketing firmy.
Patřil pod něj reklamní rozpočet čítající
osm miliard dolarů a měl skoro 7000
podřízených. Ve funkci vydržel sedm
let, v listopadu 2008 se po 25 letech
rozhodl společnost opustit a podnikat na vlastní pěst. A jeho oblíbené
značky? Nespresso, Snapchat, Twitter
nebo Nike. „Když vidím hrát Djokoviće
(Uniqlo) s Federerem (Nike), tak Federer
vypadá o dost líp,“ směje se Stengel.
jsme podle toho rozdělili výdaje. Čas‑
to jsme říkali, že když pochopíme,
čím spotřebitel tráví čas, pochopíme
i to, kam dát peníze. Uzavřeli jsme
strategická partnerství s lídry oboru.
Dohodli jsme se s Googlem ještě dřív,
než z něj vyrostla velká firma. A to
bylo důležité: ani agentury ještě ne‑
věděly to, co my už ano.
Když jste před sedmi lety ze své pozice
odcházel, začala éra sociálních sítí. Měly by se
na nich značky snažit prodávat, nebo spíš
budovat vztah se zákazníkem a dbát na image?
Nejdůležitější ze všeho je pochopit,
proč vlastně lidi na sociálních sí‑
tích jsou. Když je u toho vyrušíte,
nedopadne to dobře. Značky musí
být součástí konverzace. Jsme v éře
mobilů a sociálních sítí. U telefonu
všechno začíná a je to místo, kde
na vás čeká zákazník. Dobré značky
ve světě s tím pracují, pochopily, jak
to funguje. Přijměte jako fakt, že tu
13
Téma čísla
pro zákazníka musíte být neustále,
nonstop. Je to úplně jiná mentalita.
Jakmile má někdo problém, musíte
být připraveni mu okamžitě poradit.
Úplně to změní organizační model.
Amazon nedávno představil tlačítka
na rychlé objednání docházejícího zboží, třeba
pracího prášku. Myslíte, že to bude fungovat?
Usnadňují život, takže rozhodně
budou fungovat a dá se předpoklá‑
dat, že se rozšíří do všech kategorií
zboží. Vždycky je podstatné, aby
to bylo jednoduché a bez pruzení,
s rychlou a bezpečnou platbou. Pro‑
stě musí být jednodušší to udělat
než o tom mluvit! A velmi důležité
jsou podmínky vrácení zboží. Hodně
oblečení si teď kupuju on‑line u fir‑
my Bonobos, protože znají mou ve‑
likost, vědí, co mám rád, doručí mi
to domů, a když se mi to nelíbí, tak
jim to jednoduše pošlu zpátky. Píšou
mi skoro denně nabídkové e‑maily,
znají moje návyky.
Neriskují, když vám píšou tak často?
Jistě, s tím se musí zacházet opatr‑
ně. Jinak vás lidi natrvalo vymažou
a odhlásí se z newsletteru. Nevyžá‑
dané pošty mi chodí spousta a trá‑
vím dost času odhlašováním. Ale
pár firem si nechávám, třeba právě
Bonobos nebo Fitness Pal, protože
mají zajímavý obsah. Vlastně mě to
trochu dovádí k šílenství, protože se
vždycky začtu, a tím pádem mě to
pak odvádí od práce. Ale nechávám
si je, protože jsou vážně zajímaví.
Ale ne všechny značky dokážou
vytvořit tak skvělý obsah. Co by měly dělat
a čemu se naopak vyhnout?
Musíte pochopit kontext: kde je
zrovna váš zákazník a proč dělá to,
co dělá. Značky musí pochopit dů‑
ležitost geolokace a komunikovat
jako rychlá služba. Dejme tomu, že
půjdu kolem Teska a přijde mi zprá‑
va: „Ahoj Jime, víme, že miluješ Nes‑
presso, pojď si ho k nám dnes koupit
za poloviční cenu.“ Proč ne?
Neskrývá se v tom riziko pro soukromí?
Když se mě nějaká aplikace ptá, jest‑
li smí použít moji polohu, v 95 pro‑
centech případů klepnu na Ano.
Dává mi to smysl a je to přínosné.
Třeba lidem, kterým je osmnáct dva‑
cet, obecně vzato nevadí, že sdílejí
informace, protože v tom pro sebe
vidí nějakou hodnotu. Pro firmy jako
Facebook nebo Google by bylo smrtí‑
cí narušit důvěru lidí. Kdybych zjis‑
til, že Google s mými daty provedl
něco špatného, hned bych ho utnul.
Když mluvíme o důvěře zákazníků, co
říkáte na současnou aféru koncernu
Volkswagen? Může z ní vůbec vyjít se ctí?
14
Dobrá značka
je taková,
kterou snadno
vyslovíte,
chápete, co
znamená,
a rychle si ji
zapamatujete.
Jim Stengel
Ano. Ale bude k tomu potřebovat
transparentní přístup, přesvědči‑
vost, upřímnost a spoustu peněz.
Něco takového může firmu potopit.
Tohle je BP moment (krizová situace
srovnatelná s únikem ropy v Mexic‑
kém zálivu – pozn. red.) a ten teh‑
dy přišel na desítky miliard dolarů.
Kdybych byl ředitelem Volskwage‑
nu a stalo se něco podobného, začal
bych svoláním všech zaměstnanců,
kterým bych řekl: „Je to něco na‑
prosto nepřijatelného a neslučuje se
to s hodnotami, které vyznáváme. Je
to velký nepořádek, který by mohl
ohrozit naši samotnou existenci,
takže musíme mít dveře otevřené
a najmout poradce zvenčí.“
A kdybyste byl ředitelem marketingu?
Museli bychom být extrémně ote‑
vření, být vidět, zapojit hodně ex‑
terní komunikace. Vysvětlovat, co se
to stalo, ale neznít jako nepřirozené
korporátní prohlášení – a to si pište,
že právníci vás do korporátního ja‑
zyka budou tlačit. Jenže musíte být
upřímní: co se stalo, jak to vyřešíme
a jak zaručíme, že už se to nikdy ne‑
stane. Musí to být absolutní priorita.
Musel jste se s podobnou krizí
vyrovnávat v Procter & Gamble?
No… v tak velké firmě je vždycky
něco. Nemyslím si, že se nám stalo
něco takového jako Volkswagenu,
ale firmy jednoduše nejsou dokonalé
a dělají chyby. Kdykoliv tedy nastal
problém třeba s kvalitou výrobků,
jejich stažením nebo s nějakou fá‑
mou, rychle jsme se tomu věnovali.
Ve své knížce píšete, že každá značka
musí mít ideál, ke kterému se upíná. Jakou vizi
měla společnost Procter & Gamble?
Byla poněkud generická, protože
je to velká firma, která podniká
ve spoustě oborů. Chtěli jsme v li‑
dech probudit emoce a zlepšit je‑
jich život. Každá ze značek to dělala
po svém. Třeba Tide chtěl, aby ma‑
minky byly šťastné z toho, že jejich
rodina dobře vypadá, a praní prádla
pro ně bylo jednoduché a potěšující.
Old Spice dělal z kluků mladé muže.
Zkrátka, celofiremní zásadě dávala
každá značka konkrétnější obrysy.
Ale ještě k tomu Volkswagenu, jeden
kamarád z automobilového průmys‑
lu mi napsal zajímavý postřeh. Vy‑
padá to, že oni žádnou vizi vlastně
nemají, a kdyby ji měli a věnovali
jí pozornost, mluvili o ní v každém
směru, tak by se tohle nestalo. Jen‑
že oni mají jediný cíl, být jedničkou
na trhu, mají autokratické vedení
a jejich slogan má celá dvě slova: Das
Auto. S tím jsou spojené dva problé‑
my. Jednak je to arogantní a jednak
je to pro zákazníka nicneříkající.
V Česku po 23 letech přejmenovali
leasingovou společnost ŠkoFin na Volkswagen
Financial Services.
To mi trochu připomíná, když jsme
chtěli prosadit Fairy Ultra namísto
Jaru. Zásadou dobré značky je, že ji
musíte snadno vyslovit, musíte chá‑
pat, co znamená, a nesmí mít žádné
negativní souvislosti. A samozřejmě
si ji musíte jednoduše zapamatovat.
Když je u vás šéfem zákazník, tak
podobné rozhodnutí neuděláte.
Zmínil jste Fairy Ultra. Proč se
na českém trhu tento přípravek na nádobí
neujal?
Podrobnosti nevím, protože se to
stalo až poté, co jsem tu skončil.
Řekl bych, že jedním z důvodů byl
název, a taky cena. Jméno nebylo
nejšťastnější, a navíc jsme zavádě‑
li tuhle značku na trh, kde jsme už
měli Jar a širokou konkurenci. S tím
se těžko zápasí. Jar je navíc dobrý
produkt a vždycky byl, měli jsme po‑
díl na trhu v desítkách procent.
Co vás český trh naučil?
Jestli jsem se tu naučil něco velmi
dobře, tak to, že nestačí jen mluvit
do větru. Prostě nejdřív konejte a te‑
prve pak mluvte o tom, co jste udě‑
lali. Když Češi vidí, že někdo něco
dělá a konzistentně se chová podle
zásad, které sám prosazuje, půjdou
za ním a budou mu věřit. Když ale
bude jenom mluvit do větru nebo se
jim bude pokoušet něco namluvit,
a to Češi poznají hodně rychle, tak
to dopadne špatně.
Jaké jsou další vlastnosti úspěšné
značky, kromě důvěry a konkrétních činů?
Musíte mít ambiciózní záměr a také
se podle něj chovat. Když se všich‑
ni důležití lidé ve firmě, generálním
ředitelem počínaje, chovají v sou‑
ladu s firemním posláním, bude
výsledkem skvělá značka. Přesně
díky tomu získal Beats Audio podíl
61 procent na trhu prémiových slu‑
chátek. Obyčejný cíl nestačí, musíte
mít ambici. Třeba jako Google, kte‑
rý mě stále něčím ohromuje. Taky
musíte mít vyvinutý cit pro poro‑
zumění potřebám lidí. Když řídíte
marketing a přijdou za vámi lidé
s nějakým nápadem, zeptejte se jich,
co to lidem přinese. Je to těžká otáz‑
ka, ale hodně důležitá. Třetí zásadou
je, že musíte být vždycky k dispozi‑
ci. Žijeme ve světě, kde lidé očekáva‑
jí zákaznickou podporu, kdykoliv si
zamanou. Musíte ukázat, že se sta‑
ráte. A konečně poslední věc: dobré
značky přitahují dobré talenty. Je
důležité, aby značka měla energii.
Dobří manažeři věnují padesát še‑
desát procent času lidem a rozvíjení
talentů.