Osobní výběr hlavních principů a trendů pro inovátory Adam Hazdra

Řízení
inovací
Osobní výběr hlavních principů a trendů pro inovátory
Adam Hazdra
s pomocí Jakuba Skupina
2016
2. vydání
Vyšlo s podporou
Je Řízení inovací 2016
pro vás?
Hledáte zajímavý obor?
Možná stojíte na začátku a zvažujete, že se budete inovacím seriózněji věnovat.
Nemusíte být studenti, třeba hledáte změnu nebo se chcete specializovat. Pro
vás je tady nejen vysvětleno vše základní se zdroji, které prostě musíte dříve
nebo později potkat, ale jsou tady i ukázky toho, co lze inovacemi dosáhnout
a proč tenhle obor stojí za to.
Chcete si udržet přehled?
Kroužíte kolem inovací, ale nemáte čas se jim věnovat naplno? Jste třeba
ředitelé nebo podnikatelé? Byl bych rád, kdybyste si tenhle text vzali s sebou
na dovolenou a udělali si přehled, aby vám neujel vlak.
Brousíte pilu?
Pak jste tu vy, kteří se inovacemi denně zabýváte, čili produkťáci, designéři,
inovační specialisti, business development. Všechno zde popsané jste už
někde potkali, takže přidaná hodnota spočívá, doufejme, v úplnosti výběru toho
důležitého z poslední doby. Zároveň vám předkládám k posouzení způsob
svého uvažování nad inovacemi a těším se na kritiku a určení slabých míst, aby
to za rok bylo ještě lepší.
I letošní vydání považuji za pracovní verzi, i letošní vydání je pro vás komplet
zdarma v elektronické i tištěné podobě. Pokud vás to zaujme a někam posune,
pak mi jako poděkování pošlete zpětnou vazbu přes tenhle dotazník.
Předem vám děkuju.
-2-
Řízení inovací
Co nového v roce 2016?
Až mě překvapilo, kolik toho bylo za poslední rok potřeba přidat. Produktové
řízení se žene dopředu ohromnou rychlostí (viz Inovační proces na str. 12,
Agilní produktový management na str. 18 a Levné a rychlé testování na str. 28).
Vyšla také velmi upřímná kniha On nuly k jedničce zakladatele PayPalu Petera
Thiela, která prohloubila mé přemýšlení o radikálních inovacích (podrobněji
viz Disruptivní inovace na str. 22).
Konečně jsem měl také čas prostudovat a posléze použít analýzu jobs-to-be-done.
Je sice nákladná, ale jde o jeden z nejrobustnějších nástrojů v inovacích, co
jsem potkal. Více o ní v kapitole Disruptivní inovace na str. 22.
Uvědomil jsem si také za poslední rok lépe, že tahle brožura je hlavně pro ty,
kteří do inovací teprve vstupují, takže jsem zařadil novou část Inspirace, kde
najdete další knihy, média, lidi a firmy, které v inovacích působí, a výběr článků
z posledního roku.
Část I: Základní principy..................................... 4
Hrbolatá cesta, která stojí za to............................................... 5
Všechno lze změnit..................................................................... 6
Kdy inovovat?.................................................................................7
Obchodní pohled: Inovace je využití změny......................10
Emoční pohled: Jak změníte své zákazníky?...................... 11
Základem je inovační proces..................................................12
Ještě jedna důležitá věc: Inovace potřebují čas...............15
Část II: Tři užitečné trendy............................... 17
Agilní produktový management.............................................18
Designové myšlení a design služeb................................... 20
Disruptivní inovace....................................................................22
Část III: Inspirace.......................................................26
Kontakt a poděkování..........................................29
-3-
Řízení inovací
01
Základní
principy
Hrbolatá cesta, která
stojí za to
Inovace známe hlavně jako velké příběhy úspěchu. Americká firma Tesla Motors
podnikatele Elona Muska se snaží změnit trh automobilů. Chce svět zbavit závislosti na fosilních palivech a nastartovat přelomové inovace na konzervativním
trhu, kam jako poslední startup, jak se s nadsázkou říká, vstoupil Chrysler
v r. 1925. Tesla nedávno představila představil Model 3 za 35 000 USD
(840 000 Kč) a během prvního týdne získala 300 000 předobjednávek na tohle
auto, které se majitelům dostane v lepším případě za několik měsíců, v horším
až za několik let.
GoPro vyrábí odolné kamery pro extrémní sporty. Vytvořila kolem sebe
ohromnou komunitu lidí (jejich facebooková stránka má nyní necelých 10 mil.
fanoušků, youtube kanál má 5000 videí), kteří natáčejí ty nejbláznivější zážitky,
které si dovedete představit jako jsou seskoky padákem nebo sjezd extrémních
závodů na horských kolech. Firma nadále inovuje, její kamery jsou stále lepší
a lepší, pohrává si s 360° videem, které místo jednoho záběru zachycuje celé
vaše okolí.
A úspěšných příběhů je mnoho: Zenefits, jeden z nejrychleji rostoucích startupů
v USA v loňském roce, mění trh se zdravotním pojištěním, které v Americe není
povinně hrazené zaměstnavatelem jako u nás. Zenefits ho nabízí přes internet
levněji a se spoustou extra služeb. Uber způsobil revoluci mezi taxikáři, když
komukoli s autem nabídl možnost přivydělat si rozvážením zákazníků; od investorů získal na své plány přes 9 mld. USD (216 mld. Kč, což je zhruba 1/6 rozpočtu
ČR na letošek). Zonky.cz se v poslední době pustila do českého bankovního trhu
a nabízí půjčky mezi lidmi bez bank. Celý proces zrychluje, zlevňuje úvěry a polidšťuje komunikaci podobně jako před pár lety Airbank.cz, která vytvořila alternativu zavedeným bankám, ovšem na rozdíl od Zonky ponechala tradiční portfolio
produktů jako běžné účty, hypotéky apod. Další příběh se píše v retailu: Nejprve
v roce 2012 iTesco a po něm v rychlém sledu nováčci Rohlik.cz, Kolonial.cz
a Košík.cz nabouraly trh supermarketů a učí lidi nakupovat jídlo online.
Jenže není to úplně tak černobílé. Tesla je na trhu od roku 2003, tedy 13 let. Má
za sebou už dva modely, Roadsteru prodala několik tisíc kusů, Modelu S několik
desítek tisíc kusů, uvedení na trh mělo vždy zpoždění a i nyní se spekuluje, zda
tuhle poptávku firma ustojí a zda se vůbec někdy dostane z červených čísel.
Přitom jí už na krk dýchá poněkud tajemný konkurent Faraday Future a všechny velké světové automobilky pracují na svých elektromobilech, v některých
případech déle než Tesla sama.
-5-
Řízení inovací
GoPro zase neví, jak přilákat nové uživatele. Její stále lepší kamery už se
neprodávají tak, jako dříve, ty staré lidem fungují dobře a na trhu je mnoho levnějších kopií od konkurence. Za poslední rok se jí propadly tržby o 30 %, akcie
za poslední půlrok dokonce o 83 %. Firma kupuje startupy okolo editace videa,
uzavírá partnerství se streamovacími službami jako je Periscope a představila
také partnerský program, kde vývojáři mohou zpeněžit své nápady pomocí
GoPro technologií.
Zenefits málem zkrachovala, poněvadž nezvládla svůj raketový růst a navíc se
ukázalo, že neměla úplně všechny potřebné licence k prodeji pojištění. Uber
čelí těžké obraně ze strany taxikářů, kteří se soudí a stávkují po celém světě,
u nás třeba v únoru. Zonky je stále pod radarem velkých hráčů, ale až jim začne
ukusovat tržní podíl, pustí se do ní jakbysmet.
Nejdříve vás ignorují, pak se vám
smějí, pak s vámi bojují a pak
vyhrajete. —Gándhí
Inovace zkrátka jsou jak úspěch, tak konkurence, jak vzestup, tak pád, jak zábava, tak dřina. Ovšem pokud máte
v sobě potřebu věci měnit, zlepšovat a posouvat, pak jsou
jedinou cestou, jak toho dosáhnout.
Pokud vás zajímá více příběhů a odstínů inovací, doporučuju na start knihy
Inovátoři od Waltera Isaacsona, Greatest Business Stories of All Time
od Forbesu nebo Pioneers od Phaidonu.
Všechno lze změnit
Ale vezměme to pěkně popořádku: Přemýšleli jste někdy o tom, kolik času
trávíme v autě, v MHD, ve frontách na úřadech? Že své nejkreativnější chvilky
trávíme shrbeni před plastovými krabicemi? Jak nezdravé potraviny jíme? Kolik
odpadu produkujeme? Jaké všechny nemoci ještě neumíme vyléčit? Proč trávíme víkendy v plechových halách u hlavních silnic prohlížením výloh?
Poprvé mi to došlo, když jsem přečetl knihu Design pro každý den od Donalda
Normana o tom, že všechno je někým navržené. Ať už vědomě nebo nevědomky, všechny věci a služby, které denně používáme, jsou někým vymyšlené, někým vyrobené, někdo na nich vydělává či tratí. Norman nad tím začal uvažovat,
když byl na stáži v Anglii, kde narazil na dvě samostatné baterie v každém umyvadle – jedna byla na studenou, druhá na teplou vodu. Nešlo mu to do hlavy,
protože byl ze Států zvyklý na jednu baterii se dvěma kohoutky. Otevřelo mu to
oči a začal vidět další a další nelogičnosti v tom, co a jak denně používáme.
V hlavě mi utkvělo, jak popisoval malinkaté čudlíky s nic neříkajícími zkratkami
na běžném autorádiu. Kdo může navrhnout malé složité ovládání mimo zorné
pole pro situaci, kdy se řítíte mezi ostatními auty vysokou rychlostí, ptá se Norman.
-6-
Řízení inovací
Za každou věcí, produktem, službou, procesem, formulářem stojí člověk či
tým lidí, kteří jej navrhli. Záleží na vás, zda to přijmete a budete jim věřit, že měli
všechny informace, že do návrhu vložili dostatečnou hloubku, že měli ty nejlepší
úmysly, že měli správné zkušenosti a motivaci. A nebo se na každou věc podíváte
svýma očima, zeptáte se na její účel a posoudíte, jestli ho správně plní.
Je složitější najít dobrý design než
ten špatný, částečně proto, že ten
dobrý slouží našim potřebám tak
dobře, že ho vůbec nevnímáme.
—Donald A. Norman
Ještě si vzpomínám na jeden důležitý moment, který mi
ukázal, že všechno jde změnit. Byl jsem na školení projektového managementu a dostali jsme za úkol připravit
jednoduchý projekt pro přestěhování čtyřčlenné rodiny
do sousedního města. Na začátku bylo pár instrukcí,
věděli jsme, že děláme harmonogram, že na to máme
dvacet tisíc apod. Projekt jsme připravili, jak nejlépe jsme
mohli a pak jsme ho samozřejmě hrdě prezentovali.
Jaké bylo naše překvapení, když jsme se dozvěděli, že rodina měla na projekt
větší rozpočet a mnohem více času, než bylo v zadání! A vlastně by jim nevadilo
zůstat v tom městě, kde jsou nyní, jen kdyby byl byt o něco větší. Jak to, že jsme
se to nedozvěděli? Nezeptali jsme se! Brali jsme věci za dané, bylo to přeci
černé na bílém v zadání! A přitom se stačilo zeptat, stačilo prvních pár minut
strávit dotazováním lektora. Stačilo dobře pochopit, v čem je problém, a zvážit
více řešení.
Díváte-li se na věci kolem sebe touto optikou, nic není dané, vše se dá změnit,
vylepšit, inovovat. A pokud někde něco nejde, půjde to jinde a jinak. A že to
neumíte? Že na to nemáte zkušenosti? Že vám to nikdo nedovolil? A nebyl by
to zase jen někdo, kdo za vás vymyslí, co a jak máte dělat?
Kdy inovovat?
Nemá smysl inovovat za každou cenu, jen proto, že jste to někde slyšeli či to
někdo říkal v televizi. Inovace mají smysl, pokud se potýkáte s konkurencí, pokud
na trh vstupuje nový hráč, pokud klesá zájem o vaše produkty či spokojenost
s nimi, pokud cítíte, že se stáváte pro lidi nepotřebnými, pokud máte silnou potřebu něco ve světě změnit. Nemá smysl inovovat, pokud se vám nelíbí současný
vzhled vašeho webu, pokud vidíte u konkurence nějakou skvělou novinku (jak
víte, že jim to funguje?), pokud máte pocit, že to u vás jde pomalu apod.
Inovace se často dělí na přírůstkové, malé či odborně řečeno inkrementální
a velké čili radikální. Inkrementální inovace jsou malá zlepšení, která zpříjemňují
či vylepšují stávající produkty a můžete je dělat prakticky neustále. Tento typ
inovací vás udrží v pozoru a zajistí, že vaše produkty mají stále hodnotu.
-7-
Řízení inovací
Radikální inovace přinášejí nový pohled na to, co děláte, a mohou vést ke kanibalizaci stávajících produktů. Tento typ inovací vám může přinést nový zdroj
příjmů, pokud hlavní byznys pokulhává.
Tata Nano
Auto za 50 000 Kč pro
majitele motorek v Indii
Nový
T E C HNOLOGIE
Existující
Nová
Tržní
inovace
Radikální
inovace
Inkrementální
inovace
Technologická
inovace
Hyperloop
Nadzvukové metro mezi
velkými městy
TRH
Existující
Škoda Fabia 3. generace
Modernizace dobře
známého produktu
Tesla Model 3
Pořád je to auto, ale pod
kapotou zcela jiné
Takhle vypadá obvyklé dělení inovací.
Je občas dobré si připomenout, kterým z nich se věnujete a jestli něco nechybí.
Mám rád Student Agency jako příklad firmy, která ví, kdy a kde inovovat. Když
vstoupila na trh s autobusovou dopravou, byla to bomba. Příjemný řidič, obsluha
na palubě, bezproblémové zakoupení lístku, později Fun&Relax, wifi atd. Služby
by šly jistě vylepšovat i nadále, ale Student Agency to nepřehnala. Místo toho
využila know-how jinde – do železniční dopravy vnesla nevídaný komfort a donutila i rigidní České dráhy ke zlepšování na hlavních tratích. Později vstoupila
do taxislužby, představila Tick Tack Taxi s jasným ceníkem, sympatickými řidiči
a občerstvením zdarma. Zde ale narazila na tuhou konkurenci v podobě ne-taxi
služeb typu Uber, českou obdobu Liftago a další. Student Agency volila na jedné straně radikální inovace pro nasazení nového standardu na trhu, na druhou
stranu pak své služby neustále po kouscích vylepšovala s dlouhodobou vizí
doručit vysoký cestovní komfort za velmi dobrou cenu. Je proto s podivem, že
jsme v posledních letech z jejich strany nezaznamenali výraznější inovaci. Ba
naopak, slyším čím dál častěji, že úroveň služeb v autobusech a vlacích klesá.
Není čas na další příkladný krok?
I proměnu typu inovací v čase již akademici prostudovali. Zdrojem inspirace je
pro mě James Utterback, který dlouhodobě zkoumal pár vybraných odvětví
a firem, takže jeho studie nazvaná Mastering the Dynamics of Innovation má
neobvyklou hloubku.
-8-
Řízení inovací
Stručně řečeno mu z toho vyšlo, že na trzích dochází nejprve k překotné produktové inovaci, kdy se definuje, jaké kvality má produkt mít. Na trhu je hodně firem,
každá zkouší něco jiného. Zájem zákazníků a jejich peníze postupně ukazují, jaké
funkce jsou žádoucí. Firmy pak kupují jedna druhou, některé zanikají, dochází
ke konsolidaci a objevuje se tzv. dominantní design, neboli ustálený způsob, jak
se řeší určitá potřeba. Pak na trhu zůstane jen pár firem,
Když fouká vítr změn, někteří staví
které se pustí do vylepšování svých procesů: Chtějí zlevnit
úkryty a jiní větrné mlýny.
výrobu, omezit počet zmetků či navýšit kapacitu. Inovace
—Čínské přísloví
v této fázi hledají neefektivitu.
Posledních pár let lze u mobilních telefonů hovořit o dominantním designu. Telefon dnes má velkou obrazovku, dotykový displej, kvalitní foťák, operační systém
a slouží kromě telefonování jako brána do internetu. Najdete i véčka a telefony
s klávesnicí, ale v nabídce je drtivá většina právě takovýhle chytrých telefonů.
Před pár lety tomu zdaleka tak nebylo a lze očekávat, že pojetí telefonu se ještě
posune, ovšem v tuto chvíli je design ustálený.
1990
1995
2000
2005
2010
2015
Naproti tomu sady na virtuální realitu dominantní design teprve hledají. Existuje
mnoho výrobců i typů brýlí, vznikají první hry a hledá se další využití, vlastně moc
nevíme, co virtuální realita všechno dokáže. Některé přístroje využívají k fungování speciální rukavice či přídavné ovladače do ruky jako HTC Vive. Některé jsou
za pár korun z kartonu, aby pouze držely telefon jako Google Cardboard, jiné
jsou velmi sofistikované a násobně dražší; třeba první verze Oculus Rift stojí
600 USD (přes 14 000 Kč).
Brýle na virtuální realitu hledají tvar i využití.
-9-
Řízení inovací
Zkrátka co chci říct je, že správné načasování inovací je podstatou jejich správného řízení. Ne vždy je potřeba inovovat, na druhou stranu ne vždy je potřeba
pokračovat pouze v malých změnách. Důležitost správného načasování potvrdil
i Bill Gross svým výzkumem v oblasti startupů.
Obchodní pohled: Inovace
je využití změny
Inovace se obvykle definuje jako nová věc, která je komerčně úspěšná. Věcí
se tady rozumí produkt, služba, nebo proces. Komerční úspěšnost znamená, že
nejde jen o nápad, ale že se vám to podařilo dostat před lidi, kterým se to líbilo
a byli ochotni za něj zaplatit či vám věnovali čas.
Asi nejužitečnější definici inovací, kterou jsem kde zatím viděl, nabízí Peter Drucker
v knize Innovation and Entrepreneurship z roku 1984. Na rozdíl od na můj vkus
příliš korektních příruček jako je Managing Innovation od Joe Tidda a Johna Bessanta, je Drucker pragmatičtější a snaží se pomoci manažerům a podnikatelům
pochopit podstatu věci.
„Inovace je využití změny,“ píše v úvodu knihy. Vychází z ekonoma J. B. Saye,
který jako první, na přelomu 18. a 19. století, studoval podnikatele a jejich roli. Say
říkal, že podnikatelé přesouvají zdroje z jednoho místa na druhé podle toho, kde
mají vyšší výnos. Z míst, kde jejich lidé a peníze nevydělávají, na místa, která slibují vyšší zisk. Podle Druckera takové příležitosti vznikají neustále, jde jen o to se
je naučit vidět. „Systematické inovování spočívá v soustavném hledání změn
a v analýze jejich možného ekonomického a společenského dopadu.“
Připouštím, že to zní moc teoreticky, ale dejte tomu chvilku. Inovace nemusejí být
spojené s technologií, nemusí za nimi být složitý výzkum. Jde o schopnost vidět
změnu a najít nový způsob, jak obsloužit novou potřebu.
Lidé jsou naštvaní diktátem bank, poplatky a neosobním
přístupem. Jak to změnit? Jak vzít deset lidí, co máte,
sehnat pro ně investici a obrátit to naruby? Cest je mnoho:
Můžete postavit lehčí, hravou banku jako je AirBank, či
převzít model peer-to-peer půjčování a udělat již zmíněnou
službu Zonky.cz. Můžete také najmout právníky a pomoci
lidem se s bankami soudit jako to dělala služba
PoplatkyZpět.cz.
Drucker říká, že inovátor je hlavně analytik, který vyhledává příležitosti a umí je využít. Podle mě inovátor musí mít hlavně odvahu, aby
vůbec něco začal. Často mě překvapuje, jak dospělí talentovaní lidé váhají, zda
se do něčeho pustit, či dokonce čekají, až jim to někdo dovolí. Inovátor musí mít
- 10 -
Řízení inovací
také tvrdé čelo, protože se nezřídka dostane do situace, kdy půjde proti všem.
Jinak se nová věc mezi lidi prostě nedostane. Zatřetí, zbytek hlavy musí mít otevřený. To nejlépe vystihuje metafora, kterou používá Petr Šídlo z Direct People:
„Nápady jsou jako šípy a těch je vždycky dost. Podstatný je ale terč, neboli cíl či
potřeba, na níž míříte.“ Jinými slovy, nesmíte se zamilovat do svého podnikání či
nápadu, ale musíte neustále přemýšlet, jak to nejen zlepšit, ale nejlépe i zničit
něčím ještě lepším (mrkněte na kapitolu Disruptivní inovace na str. 22).
Emoční pohled: Jak změníte své zákazníky?
Drucker je super, protože se zaměřuje na to nejdůležitější z inovací – jejich ekonomický dopad a novou hodnotu, kterou přinášejí zákazníkům. Uznejte ale, že to
zní trochu suchopárně. Aby novinka byla skutečně skvělá, je potřeba ještě něco
dalšího. Seth Godin proto v knize The Icarus Deception nazývá inovace uměním.
Poukazuje na to, že inovátoři by neměli myslet na to, co konkrétně zákazníkovi
dodají, ale na roli, kterou hrají v jeho životě. Jak se změní zákazník, až s ním skončíte? Co mu bude nejvíce chybět? Jak ho obohatíte a proč by se měl vracet?
Touto optikou lze nahlížet spoustu inovativních podniků. Módní portál Zoot.cz
chce, abyste se stylově oblékali na internetu, výrobce čajů a koření Sonnentor
chce, abyste ocenili lokální biočaje, Apple z vás chce pomocí krásné a funkční
technologie udělat designéry a umělce, TED ve vás chce posílit pozitivní lidské
hodnoty jako jsou kreativita a zvídavost.
Asi jste už slyšeli, že chce někdo změnit svět. Sám jsem si to říkal tolikrát a vždycky jsem se zastavil před velikostí takového úkolu a hlavně před tím, jak neuchopitelné to je. Ovšem to okřídlené „změnit svět” můžeme s Godinem zredukovat
na jednu konkrétní otázku: Jak se moji zákazníci změní, až s nimi skončím? A nemusí to být hned miliarda a půl lidí měsíčně jako v případě Facebooku, stačí deset
lidí, kteří uvěří, že müsli od vás je prostě lepší, jako to udělali kluci z Mixit.cz.
A ještě na jednoho člověka nesmím zapomenout. Roberto Verganti v knize
Design-driven Innovation představuje tzv. inovaci významu věcí. Design je podle
něj tradičně vnímán tak, že dělá věci hezčí. Aktuálně je populární design zaměřený na člověka, který věci zjednodušuje. A pak je tu jeho “výzkum významu”,
který se snaží nabourávat ustálené pojetí věcí.
Verganti dává za příklad George Eastmana a jeho Kodak, který na konci
19. století, kdy se fotilo z těžkých aparátů ve studiu, kde jste museli několik minut
nehnutě sedět, řekl: “Ne, takhle focení prostě vypadat nebude” a radikálně
všechno zjednodušil a rozšířil mezi masy foťák do ruky. (Není však od věci připomenout, že o sto let později se firmě nepodařilo podobné myšlení zopakovat
- 11 -
Řízení inovací
a naprosto propadla při nástupu digitálních foťáků.) Něco podobného udělal i švýcarský hodinářský business, který se na počátku 80. let potýkal s tvrdou asijskou
konkurencí. Vedl sice v luxusních hodinkách, ale ztrácel ostatní segmenty. Reakcí
byla změna toho, co znamenají hodinky a posun od ruční výroby ke spotřebnímu
zboží, od ukazování času k módě a trendům – v roce 1983 vznikla společnost
Swatch. Ta zkombinovala levné hodinky s výrazným designem a celé to zastřešila
populární a silnou značkou.
Verganti říká, že nejlepší designéři nabízejí zákazníkům vizi změny v nějaké části života, kterou nevyčtou
z výzkumů. Je podle něj potřeba, abyste prostě byli
přesvědčení o tom, co děláte.
Kombinace Druckerova, Godinova a Vergantiho pohledu, věřím, je správná. Takové inovace jsou založené
na pevném základě, jsou podložené znalostí trhu, vědomím přínosu, ale zároveň obsahují emoce a dlouhodobý přesah. Od Godina na tohle téma doporučuju ještě
Fialovou krávu a Tribes. Za pozornost určitě stojí také Emotional Design od již
zmiňovaného Dona Normana nebo Štěstí doručeno od Tony Hsieha, zakladatele
e-shopu s botami Zappos.com, který si na přesahu zakládá.
Základem je inovační
proces
Ve starších knížkách o inovacích prakticky ihned narazíte na pojem stage-gate.
Znamená to, že když chcete dělat něco nového, měli byste si to rozkouskovat.
S inovacemi se pojí hodně velké riziko, že to nevyjde, takže se všeobecně doporučuje udělat první krok, podívat se na výsledek, a pak se pustit do dalšího.
Po každé fázi (stage), přichází hodnocení a rozhodnutí (gate, čili brána).
Někdy se o inovačním procesu hovoří jako o trychtýři. Do širokého konce padají
nápady, ať už z jakéhokoli zdroje. Trychtýř se postupně zužuje, jak se stále vybírá
méně a méně přeživších nápadů, až jich zbude jen hrstka, do kterých se investuje.
- 12 -
Řízení inovací
MÁME JASNO V INOVAČNÍ STRATEGII?
HLEDÁNÍ
PŘÍLEŽITOSTÍ
Jak můžeme nalézt
vhodné příležitosti
k inovacím?
VÝBĚR
Co vybereme
a proč?
REALIZACE
Jak inovaci
provedeme?
PROFIT
Jak z inovace
získáme
peníze?
MÁME VE FIRMĚ INOVAČNÍ KULTURU?
Inovační trychtýř dle Tidda a Bessanta.
Všimněte si, že kromě stage-gate vidí jako součást procesu i jasnou inovační strategii a vhodnou kulturu.
Stage-gate má stále místo na nejvyšší úrovni
I po roce bouřlivých změn v našem inovačním procesu stále považuji rámec, který
používáme v LMC, za dobrou praxi. Kdokoli může přijít s nápadem nejprve na Idea
Review, kde se nápad v kostce představí a zjistíme, jestli pasuje do naší strategie.
Posléze jde na Opportunity Review, kde se pro vedení firmy a pár dalších klíčových
lidí zodpoví základní otázky, které jsme převzali od Silicon Valley Product Group
(viz boxík). Pokud dostane zelenou, dělá hlubší prozkoumání příležitosti a vzniká
první návrh řešení, prezentovaný na Discovery Review. Dalším krokem je Go-To-Market Review, kde si řekneme: “Ano, tohle splňuje naše představy, takhle to
můžeme pustit ven.” Následuje spuštění a kvartálně se hodnotí úspěšnost novinky
na Performance Review.
Tento proces, který strukturou odpovídá inovačnímu trychtýři na obrázku, stále využíváme na větší projekty, které potřebují jednou za čas svolat radu starších a probrat
další krok.
Nápady na této úrovni přicházejí z mnoha zdrojů: Děláme interní brainstormingy, necháváme si zpracovat rešerše situace na zahraničních trzích, spolupracujeme s inovačními agenturami, část nápadů přichází také od produktových týmů, které narazí
na zajímavou příležitost v číslech nebo na trhu. Poslední dva roky investujeme také
do vybudování výzkumného týmu inženýrů, kteří hledají příležitosti v nových technologiích a mají svobodu dělat, na čem uznají za vhodné.
- 13 -
Řízení inovací
Otázky pro Opportunity Assement podle SVPG (zdroj)
1. Jaký přesně problém tohle řeší? (hodnota)
2. Komu ten problém řešíme? (cílovka)
3. Jak velká je to příležitost? (velikost trhu)
4. Jaké alternativy existují? (konkurence)
5. Proč to máme dělat zrovna my? (naše výhoda)
6. Proč teď? (načasování)
7. Jak to dostaneme na trh? (strategie)
8. Jak poznáme, že jsme úspěšní? (ukazatele a cíle)
9. Co je kritické pro úspěch? (minimální produkt a rizika)
10. Jaké je doporučení? (go nebo no-go)
Na operativní úrovni musíte být rychlejší:
Inovační sprinty
Od loňska se nicméně rapidně proměnil způsob práce v produktových týmech,
třeba v Jobs.cz. Produktové týmy rozvíjejí již existující a stabilní projekty, skládají
se z vývojářů, produktového manažera a UX designéra. V těchto týmech jsme
přešli na řízení pomocí cílů a výsledků (Objectives a Key Results, zkráceně OKR).
To znamená, že vedení firmy po konzultaci s týmy stanoví hlavní strategické cíle
pro rok či kvartál, například “Chceme zvýšit výkon našich produktů, protože ...”
a nechá na týmech, jak jich dosáhnout. Produktový tým si stanoví pro každý kvartál
výkonové parametry, například “Zvýšit počet transakcí na návštěvu z X na Y” a pak
vymýšlí, jak to udělat: Zkouší to či ono a dívá se, zda to má vliv na požadované
parametry. Nefungující nápady zahazuje, fungující předává vývojářům k vyrobení.
Výhoda tohoto systému tkví hlavně v tom, že dává týmům níže v hierarchii velkou
svobodu v řešení problémů a nediktuje řešení, jako třeba projektově zadávaný cíl
typu “Redesign přihlašovacího formuláře,” kde se tým soustředí na odvedení práce
spíše než na zvýšení výkonu či vymýšlení nejlepšího řešení.
V kapitole Agilní produktový management na str. 18 blíže popisuji tento nový
způsob řízení inovace na úrovni produktových týmů a v části Inspirace najdete text
k rychlému a levnému testování nápadů. Pokud vás zajímají řízení podle cílů a výsledků blíže, zhltněte útlou knížku Radical Focus od Christiny Wodtke. Kniha má
mnoho nedostatků, ale je to nejucelenější vysvětlení OKR, co jsem zatím potkal.
Když to tedy shrnu, tak moje vnímání inovačního procesu se za poslední rok
proměnilo. Ne tolik na obecné úrovni, kde jde stále o průběžné snižování rizik
a potvrzování hypotéz pomocí stage-gate procesu. Posunul jsem se hlavně na tom,
jak má vypadat denní práce v týmu: Tým má mít jasný měřitelný cíl a co nejrychleji
a nejlevněji zjišťovat, který nápad k němu vede a který ne.
- 14 -
Řízení inovací
Ještě jedna důležitá věc:
Inovace potřebují čas
Než se pustíme do trendů, dovolte mi ještě jednu zastávku v základní teorii. Everett
Rogers napsal knihu zvanou The Diffusion of Innovation. Popisuje v ní, jak se inovace postupně dostávají mezi lidi. Jednoduše řečeno: Musíte mít trpělivost, půjde
to pomalu. Lidé potřebují čas, aby si zvykli, naučili se něco nového, popřemýšleli
si o výhodách a nevýhodách. Slyšel jsem mnohokrát, že zákazníci jsou idioti, ovce
apod. Myslím, že lidé jsou dost chytří zákazníci, ať jde o cokoli. Co nepřinese hodnotu, to nekoupí, či aspoň ne opakovaně.
Rogers vám pomůže pochopit, že v průběhu času mají
o inovaci zájem různé cílové skupiny. Na počátku jsou to
Za náhlým úspěchem jsou většiinovátoři, lidé, kteří mají zájem o novinky, považují to za část
nou tři roky tvrdé práce.
své osobnosti, kupují vše nové. Nejde jim často o hodnotu,
—Seth Godin
ale o to, aby byli první, kdo to zkusí a bude o tom mluvit.
Early adopters je skupina, která je následuje, jsou to první
zákazníci z hlavní cílové skupiny, kteří se nebojí rizika spojeného s neozkoušenou
věcí, protože vidí její velký přínos. Následují velké skupiny lidí, kteří potřebují inovace vidět u svých známých, přečíst si o nich apod. Nakonec následují lidé, kteří se
inovaci prostě nevyhnou, ale radost z jejího používání nemají.
100
50
25
% všech lidí, kteří novinku používají
75
0
Inovátoři
2,5 %
Early
Adopters
13,5 %
Brzká
většina
34 %
Pozdní
většina
34 %
Opozdilci
16 %
Rogersovo rozdělení lidí podle toho, jak přijímají inovace. Čili chvíli to trvá.
- 15 -
Řízení inovací
Tento model rozpracoval hlavně pro technologická odvětví Geoffrey Moore v knize
Crossing the Chasm. Ukázal, že je velký rozdíl mezi tím, jak vnímají novinku
nadšenci z prvních dvou skupin a zbytek trhu. Produkt či služba se většině musí
přizpůsobit, protože většinoví zákazníci nechtějí např. řešit složité ovládání, které
nadšencům nevadí.
Mooreova
propast
Inovátoři
Early
Adopters
Brzká
většina
Pozdní
většina
Opozdilci
Moore upozorňuje, že budete muset inovace přizpůsobit požadavkům většiny.
Mark Twain byl jedním z prvních lidí, kteří na konci 19. století zkusili psací stroj.
V dopisech přátelům se strojem chlubí a zároveň říká, jak špatně se mu na něm
píše, protože stroj uměl pouze velká písmena a text ze stroje začal lézt až po čtyřech napsaných řádcích! Přesto za něj zaplatil na dnešní peníze asi 60 000 Kč
a rozhodl se ihned na místě v obchodě. Byla to novinka a musel ji prostě mít. Aby
se ale psací stroje mohly masově rozšířit, potřebovaly mnohem nižší cenu a hlavně
praktičnost. Postupně se do nich dostala klávesa Shift na přepínání velkých a malých písmen, automatické posouvání řádků na konci věty, stroje se taky podstatně
zmenšily. Jak by řekl Moore, musely překročit propast mezi tolerantními inovátory
a většinovým trhem, který chtěl (tak jako vždy a všude) spolehlivý výrobek a rozumnou cenu, který nevyžaduje mnoho znalostí a údržby.
Vlevo Sholes & Glidden, první komerčně úspěšný psací stroj z r. 1874, vypadal jak šicí stroj (aby se líbil
cílovce – ženám hospodyňkám), měl jen velká písmena, text jste na papíře skoro neviděli a přitom stál
60 000 Kč. To by koupil jen blázen, no ne?
Vpravo Remington Portable, na němž psal George Orwell, se vyráběl o 25 let později a už moc se nelišil
od těch, které se vyráběly v 90. letech.
- 16 -
Řízení inovací
02
Tři užitečné
trendy
Teď vám chci říct tři trendy, které se považuji za klíčové pro dnešní praxi. Je
jich v oblasti inovací mnohem více, třeba otevřená inovace, reverzní inovace,
business model canvas, teorie vůdčích uživatelů, technologický assessment
a forecasting, ale žádný z nich se mi nikdy tolik neosvědčil v každodenním
provozu jako tyhle tři.
Agilní produktový
management
První velký krok: Agilní vývoj
Když jsem v roce 2008 nastupoval poprvé do firmy jako produktový manažer
a dostal jsem na starosti rozvoj části portfolia digitálních služeb, dělal jsem
následující: Obvykle jsem přišel do práce a začal jsem upravovat produktovou
dokumentaci tak, aby byla srozumitelnější pro naše obchodníky.
Párkrát do roka se stalo, že jsme chystali něco nového. To vypadalo tak, že
jsme si to vymysleli, nakreslili v nějakém editoru a předali vývoji. Pár měsíců
se čekalo, pak jsme se s programátory znovu sešli a společně se dívali, zda
to odpovídá našim požadavkům. Po nějaké době se to dostalo klientům, což
vyžadovalo školení pro obchodníky a další lidi z firmy, přípravu marketingových
materiálů, někdy i větší kampaně. A pak samozřejmě zase úpravu produktové
dokumentace.
Jak se to celé posunulo díky agilnímu vývoji? Dnes přijdu do práce, v deset
máme schůzku celého týmu, který tvoří programátoři, UX designér, marketingový manažer a já, produktový manažer. Každý řekneme, co jsme udělali
včera a co dokončíme dnes. Mojí zodpovědností je neustále připravovat to, co
se bude dělat. To znamená, že musím zjistit, co aktuálně pálí naše uživatele
a klienty, jakou to má důležitost. Porovnávám výstupy z rozhovorů, data o výkonu produktů, postřehy své i lidí kolem mě, marketingové výzkumy. Společně
s UX designérem vymýšlíme řešení. Pokud je to velká věc, kouskuju ji posléze
do menších částí, aby se to dalo zadat jednomu člověku.
Téměř každý den pouštíme hotové věci uživatelům. Na důležité změny si
ihned sbíráme zpětnou vazbu, abychom věděli, zda se naše změna líbí a je
užitečná. Nové věci, které chceme udělat, testujeme, ať už tak, že sedíme s uživateli a ukazujeme jim, co si myslíme, nebo pouštíme A/B test, který na větším
počtu lidí zkouší různé varianty řešení přímo na webu. Jednou za dva týdny
máme tzv. retrospektivu, kdy se bavíme o tom, co se povedlo, co ne a jak to
do příště zlepšit.
- 18 -
Řízení inovací
Asi vidíte ten rozdíl. Agilní vývoj spočívá v neustálé interakci týmu, prioritizaci inovací a co největším tlaku na to dostat novinku k lidem, jimž má sloužit.
Žádné dojmy, vše by mělo být podložené testy či výzkumem. Žádné čekání, nic
by se nemělo dělat dlouho a vymýšlet zbytečně komplikované. Když se někde
něco zasekne, dozvíme se to nejpozději druhý den a zareagujeme na to.
Druhý velký krok: Dual track Agile
Celé se to dá ale ještě posunout o pořádný kus dále pomocí tzv. dual track.
Na rozdíl od standardního agile přístupu, kdy produkťák vymýšlí a zadává vývoji,
se zde přidává ještě jedna větev – výzkumná a testovací. Začíná to zadáním měřitelných cílů formou OKR ze strany vedení, jak jsem to popisoval v kapitole o inovačním procesu. Produktový tým musí posléze vymyslet, jak cílů dosáhnout,
pročež zjišťuje, kde jsou příležitosti, dělá výzkum a pak generuje spoustu
nápadů, zkouší, testuje – a to ve velmi rychlých, např. týdenních iteracích.
“Pokud nestihnete do dvou týdnů potvrdit, zda zákazníci váš nápad chtějí, zahoďte ho,” říká Marty Cagan ze Silicon Valley Product Group. Proč to? Jinak se
do něj zamilujete a nebudete se na věc dívat nezaujatě. Vývojářům se pod ruce
tím pádem nedostává nekonečný seznam věcí, které musí udělat, ale pouze
hrstka nejlepších nápadů, o nichž téměř s jistotou víte, že zaberou.
Firma Intercom jde ještě dále a říká, že byste měli své služby a produkty upravovat jen po dobré úvaze, nikoli kvůli tomu, že máte vývojovou kapacitu. Radí
dobře rozmýšlet přidávání nových funkcí a dělat pravidelné a nekompromisní
audity používanosti, jejichž výsledkem je zabíjení nepoužívaných funkcí a částí
produktu. Vřele doporučuji jejich zdarma dostupný ebook Intercom on Product
Management.
Agilní vývoj je nejužitečnější věc, kterou jsem v denní praxi inovací zatím potkal,
protože vám umožní mít věci pevně v rukou, určovat směr na denní bázi
a hlavně vám dá jistotu, že dostanete inovace mezi lidi rychle (a že dokážete
rychle opravit blbost, pokud ji uděláte).
K tomuhle tématu doporučuju dnes již klasiku Lean Startup Erica Riese, knihu
Marty Cagana Inspired, jeho blog na svpg.com a také nové knihy Validating Product Ideas od Tomera Sharona a Sprint od Google Ventures. Více
do hloubky o tom také hovořím v tomto videu a v části Inspirace najdete taky
odkazy na dva články – jeden o řízení pomocí cílů, druhý o rychlém a levném
testování.
- 19 -
Řízení inovací
Designové myšlení
a design služeb
Správné přemýšlení o problémech
Design thinking je způsob přemýšlení o řešení problému. Je to proces, který
různí autoři definují různým počtem kroků, ale v základu jde o jednoduchou
věc: Nejprve se snažíte pochopit situaci a zákazníky, takže hodně čtete,
posloucháte, díváte se, studujete. Pak z toho vydestilujete tzv. poznání, čili
hlavní poznatky, ze kterých budete vycházet. Při tom se většinou spotřebuje
hodně flipchartů a post-itů. Navrhnete řešení, ideálně tužkou na papír nebo
v prototypovacím nástroji jako je Balsamiq nebo InVision a vrátíte se s ním zpět
mezi lidi, abyste zjistili, jestli váš návrh řeší zkoumaný problém. Z toho jsou další
poznatky, které pozmění váš návrh a tak pořád dokola, dokud nemáte pocit, že
to je to pravé ořechové.
POZNEJTE
VYMÝŠLEJTE
Pochopte kontext
jednání
Vymyslete co nejpestřejší řešení
DEFINUJTE
TESTUJTE
Objevte a vyberte
nejsilnější postřehy
Zkoušejte s lidmi
a hledejte nedostatky
PROTOTYPUJTE
Navrhněte nejúspornější způsob vyřešení
problému
Designové myšlení podle d.school na Stanfordu.
O designovém myšlení se dnes hovoří proto, že šetří čas a peníze oproti
staršímu způsobu vývoje produktů. Ten vycházel z marketingových prognóz
a plošných výzkumů. Na nich se postavil produkt, který se otestoval ve focus
group a pustil na trh. To, že nebude úspěšný se zjistilo až pak. Designové myšlení vás oproti tomu vede k rychlému ověření hypotéz a vývoji se zákazníkem
od první chvíle. To zní asi samozřejmě, ale určitě se sami přistihnete, když budete říkat: “No ale lidi by chtěli... ” Ať už to bude cokoli, bude to váš dojem, vaše
představa utvořená v hlavě, čili vaše bublina. Není nadto začínat každý projekt
tím, že se zastavíte, podíváte se na čísla, promluvíte s pár lidmi, seřadíte jejich
problémy podle priority.
- 20 -
Řízení inovací
Dobrým startem do problematiky jsou knihy Design
zaměřený na člověka, který přeložil a zdarma vydal
KISK, a také Designové myšlení od Ambrose a Harrise.
Osobně mám ale nejradši The Inmates Are Running the
Asylum od Alana Coopera, pionýra na poli uživatelsky
orientovaného designu, který v knize popisuje, proč by
produkt neměli vymýšlet vývojáři, jak je důležité si správně říci, pro koho to celé děláte, a spoustu dalších věcí.
Správné přemýšlení o službách
K designovému myšlení má také blízko design služeb, což je způsob přemýšlení o návrhu služeb. Průmyslový design je věc stará už století, ale přemýšleli jste
někdy na tím, jak se navrhuje třeba pošta nebo restaurace? Posledních třicet
let se i tomuto oboru začíná věnovat pozornost, byť až v posledním desetiletí ze
strany firem a designérů.
Dojem zákazníka z jeho zkušenosti se službou
Základní myšlenka zde je takováhle: Zaprvé, i služby lze navrhovat a inovovat. Zadruhé, na rozdíl od produktů, které si můžete vzít do ruky, jsou služby
hlavně zážitek, který se tvoří tzv. kontaktními místy. Ta mohou být různá: Může
to být obsluha, webová stránka, reklamní leták, formulář nebo pouhý telefonát.
Některé firmy mají cestu službou složenou i z několika desítek kontaktních míst,
uvažte třeba založení bankovního účtu: Nejprve potkáte billboard, pak reklamu
v novinách, pak se podíváte na web, pak ke konkurenci, pak třeba do nějaké
porovnávací kalkulačky, pak se zeptáte přátel, pak zajdete na první schůzku
zjistit co a jak, pak dostanete leták, … Důležitost designu služeb spočívá v tom,
že postavil služby před otázky typu: Jaká místa nejvíce ovlivňují výsledný
zážitek? Jaká máte nejlépe a jaká nejhůře udělaná?
Individualizace
Utváření
důvěry
Předem
utvořené
názory
Inovace
služby
Mistrovské
zakončení
Rekonvalescence
První
dojmy
Ověření
reality
Čas
Tony Cram říká, že dojem z vaší služby si zákazník buduje postupně a že byste ji měli co nejlépe zakončit.
- 21 -
Řízení inovací
Tony Cram, autor knížky Vítězný tah, přirovnává skvělou službu ke strhujícímu fotbalovému zápasu, který se ideálně vyvíjí tak, že rozhodující gól padne
v poslední minutě. Stejně tak ve službách by zážitek měl vytvářet postupně
a měl by gradovat právě vítězným tahem. Pokud se chcete zakousnout do téhle
oblasti nesmíte minout “černou bibli” This is Service Design Thinking z roku
2011 a český souhrn toho nejdůležitějšího s názvem Skvělé služby z roku 2013.
Super je také The Experience Economy od Pinea a Gilmorea.
Designové myšlení má s designem služeb společné přemýšlení o řešení problému z pohledu uživatele, proto je dávám dohromady. Zároveň jsem je ale
zařadil až na druhé místo mezi trendy a to proto, že je nevyužívám v plné síle
denně. Způsobu přemýšlení a feedbacku od uživatelů se držím neustále, ale
kompletní designový proces a návrh služby s pomocí kontaktních míst využívám
pouze nárazově několikrát do roka, protože jsou časově náročné. Myslím, že se
hodí spíše na začátku nebo při řešení větších inovací.
Disruptivní inovace
Chtěli
Z mého pohledu královská disciplína inovací, kterou ovládá málokdo. Disrupce znamená narušení, zlom, přetržení, čili jde o věci, které radikálně mění
ustálené pořádky. Peter Thiel, spoluzakladatel PayPalu
a dnes úspěšný investor, říká, že disruptivní inovace vyjsme létající auta, dostali
tvářejí nový trh, posouvají ho od nuly k jedničce, narozdíl
jsme 140 znaků.
od přírůstkových inovací, které už existující věc posouvají
—Peter Thiel
z jedničky na dvojku, trojku atd.
Na konci r. 2014 vydal důležitou knihu Od nuly k jedničce, která loni vyšla i v ČR. Říká v ní pár věcí, které stojí
za pozornost: Zaprvé, dělejte pořádné inovace založené
na pevné nefér výhodě, ideálně technologické, a tu nevýhodu prohlubujte a upevňujte. Proč? Protože zadruhé,
vaším cílem by měl být monopol, protože ty mají nejvyšší
marže, které vám umožní dále investovat; konkurence
naopak marže snižuje. Pro rychlý ponor doporučuju videoshrnutí vlevo.
- 22 -
Řízení inovací
Inovátorovo dilema
S disruptivní inovací se ale nejčastěji spojuje zejména Clayton Christensen.
Jeho nejznámější prací je Innovator’s Dilemma z r. 1997, dosud nepřeložené
do češtiny. Ukazuje v něm, že velké firmy tolik inovují stávající produkty
a služby, že jim zcela ujede vlak v nových přístupech. Přes samou snahu
o zlepšení nevidí, že někdo obsluhuje stejné zákazníky lépe. Zašlapávají malé
ohníčky před sebou a za zády jim hoří dům. Není to ale tak jednoduché. Velké
firmy vidí, že se něco děje, ale jsou zavřené do svých firemních kultur, cílů a požadavků ze strany investorů a velkých zákazníků natolik, že nejsou schopné
včas reagovat.
Christensen dává za příklad osobní přehrávače hudby. Sony udělalo ohromný kšeft na walkmanech (na trhu v r. 1979). Bylo to něco nového, nečekaného
a skvěle to vystihlo náladu u mladých, kteří se chtěli bavit a zároveň být pořád
venku s partou. Sony ještě zachytila nástup cdček, která nahradila kazety, a stala se dominantním hráčem na trhu discmanů (první v r. 1984). Jenže pak vsadila
na to, že se bude zlepšovat médium, a představila minidisc v době, kdy se už
objevily první mp3 přehrávače (první minidisc byl na trhu v r. 1992, kapacitu měl
sice 1 GB, ale vešlo se pouze 74 minut hudby).
U disruptivních inovací je často těžké říci, že se chytnou. Podobně jako u psacích strojů i první mp3 přehrávače byly hloupé. Přehrávač Eiger Labs z roku
1998 měl kapacitu 32 MB (6 písniček) a hudbu jste do něj dostali jen přes
přiloženou dobíjecí základnu. Ale byla pod nimi technologická trajektorie, která
říkala, že kapacita se bude stále zvětšovat a zlevňovat. A také ano, v roce 2001
se objevil iPod od Apple, který vlastně kapacitu neřešil (základní model měl
5 GB, 1000 písniček), vešlo se tam vše – a navíc byl maličký, mnohem menší
než discman, který vypadal divně, když jste ho měli připnutý na pásku.
Dnes nastoupila další vlna, další disrupce. Přehrávače máme v telefonu, skladovat hudbu už vlastně nemusíme, pouštíme ji z aplikací jako je Spotify či Apple
Music. Výrobci přehrávačů jsou nahraní, peníze se přesunuly do streamování.
Myslím, že lidé ve velkých firmách si uvědomují nebezpečí, které mohou nové
technologie a dravé firmy přinést. Objevily se věci jako intrapreneurship, neboli
startupy uvnitř firem, kdy nové velké projekty dělají externisté či speciálně
vyčleněné týmy. Technologický gigant General Electric zkouší tzv. reverzní
inovaci, kdy vyvíjí nové lékařské přístroje v rozvojových zemích. To jí vrací zpět
k podstatě dnes drahých a zbytečně výkonných produktů, významně snižuje
náklady a umožňuje nabourávat své vlastní produkty na západních trzích dříve,
než to udělá konkurence.
- 23 -
Řízení inovací
Jak plníte Jobs to be Done?
Ještě bych rád zmínil Anthony Ulwicka a jeho analýzu jobs to be done, která
má k disruptivní inovaci velice blízko. Zajímavé na ní ale je, že se perfektně hodí
jak pro objevování míst pro disrupci, tak i pro nasměrování inkrementální inovace stávajících produktů (pokud ji používá stávající hráč na trhu).
Vychází z myšlenky, že lidské potřeby se v čase příliš nemění; mění se pouze
způsoby uspokojování těchto potřeb. Lidé vždy chtěli poslouchat hudbu
a vždy budou. Nejprve to bylo možné pouze při jejím vytváření, při koncertech
či tancovačkách, poté přišel fonograf, gramofon, radio, kazety, cd, mp3, teď
máme Spotify. Nejprve se zlepšovala kvalita a délka nahrávek, poté možnost
si vybírat skladby, potom možnost organizace písniček, doporučování dalšího
poslechu. A není důvod si myslet, že se to do budoucna ještě nezlepší.
Ulwick vytvořil metodu, jak zjistit, zda váš produkt nepotřebuje takovouhle
změnu. Každou potřebu (v jeho terminologii “job”) rozděluje do několika fází
od toho, že si ji vůbec uvědomím, po potvrzení, že jsem to celé zvládl dobře.
Každou fázi popisuje souborem parametrů, které získává z dotazníků mezi
zákazníky. Ptá se jich: Co považujete při výběru hudby za nejdůležitější? Proč
zrovna tohle? Jak je to důležité oproti dalším parametrům?
Z toho vzniká seznam např. 50 parametrů, které se proženou reprezentativním
vzorkem klientů, což bývá kolem 1000 lidí. Ptáte se jich na důležitost parametru
a stupeň uspokojení potřeby současným řešením. No a po téhle lopotné práci,
která v mém případě zabrala měsíc, vám vyleze graf, který ukáže, jaké funkce
jsou pro váš produkt nejdůležitější a do jaké míry je obsluhujete, kde pokulháváte, kde už vymýšlíte blbosti a odkud vás může někdo nabourat. Můžete
tím jak odhalit slabá místa svých existujících produktů, tak se také ukáže, zda
příliš nespoléháte na inkrementální inovace a kde je největší hrozba, že vás
někdo přeběhne disruptivní inovací.
Ulwick uvádí příklad Bosche, který nemohl prorazit s kotoučovou pilou. Udělali
si tuhle analýzu a objevili 12 oblastí, které byly pro některé segmenty zákazníků
podceněné a design je nezahrnoval. Pikantní na tom je, že jejich inženýrský tým
pak vymyslel řešení na všech 12 problémů během jednoho odpoledne!
Pokud máte hodinku času, mrkněte na tohle video, které
mi metodu jobs to be done vysvětlilo zatím nejlépe.
Disruptivní inovace je až na konci seznamu trendů, protože ji dělá málokdo a chce hodně odvahy. Na druhou
stranu vás udrží v pozoru a až ji přijmete za svou, dá vám
svobodu vidět věci v širším kontextu a pokládat nepříjemné otázky, což je u inovací potřeba jako sůl.
- 24 -
Řízení inovací
03
Inspirace
Tady je pro vás ještě pořádná porce další inspirace, která obsahuje to hlavní, co
znám a používám.
Vyzkoušené zdroje
a zajímaví lidé
Knihy
Ty, které dosud nezazněly, ale které stojí za pozornost:
Elon Musk od Ashlee Vance
Hard Thing about Hard Things od Bena Horowitze
How Google Works od Erica Schmidta a Jonathana Rosenberga
Jak z dobré firmy udělat skvělou od Jima Collinse
Leading Public Sector Innovation od Christiana Basona
Losing My Virginty od Richarda Bransona
Scaling Lean od Ashe Mauryi
Start-up Nation od Dana Senora a Saula Singera
Steve Jobs od Waltera Isaacsona
Ten Faces of Innovation a další tituly od IDEO
Tvůrčí aktivita – inovace – efekty z roku 1969 od Františka Valenty
Vydělávejte svými nápady od Alexe Osterwaldera a dalších
Média
Kde se o inovacích dozvíte to nejnovější?
BusinessInsider.com
CzechCrunch.cz
Digit.cz
Facebooková skupina K vašim službám
FastCompany.com
Harvard Business Review
Lupa.cz
ProductHunt.com
TechCrunch.com
Technology Review
Ted.com
TheVerge.com
TrendWatching.com
Smashing Magazine
Svět zítřka na Streamu
VentureBeat.com
- 26 -
Řízení inovací
Lidé
Podnikatelé, analytici, novináři, designéři, u nichž se můžete inspirovat.
Určitě jsem na někoho zapomněl, ale pro první orientaci to postačí.
Katka Ailová a Rudolf Čihák (IdeaSense)
Michal Andera (Byznyspark)
Berka (UXWell)
Michal Bláha (Feedbando.com)
Tomáš Čupr (Slevomat.cz, Rohlik.cz a Damejidlo.cz)
Filip Dřímalka (EF1 Marketing & Management)
Jindřich Fáborský (Marketing Festival)
Jakub Havrlant (Rockaway Capital)
Jiří Hlavenka (Skypicker)
Katka Jiřinová (VŠE)
Michal Kalousek a Petr Šídlo (Direct People)
Martin Kopta (Energomonitor)
Ján Košturiak (IPA Slovakia)
Petr Koubský (067.cz)
Petr Michl (Marketing Journal)
Petr Mára (Digit)
Jan Mašek (Red Button)
Lenka Novotná (Plastia)
Petr Pouchlý (Court of Moravia)
Jan Řežáb (SocialBakers)
Jiří Sekera (Refresh)
David Šmehlík (Mycroft AI)
Ondřej Válka (Appy.cz)
Jan Veselý (Inovátoři.cz)
Lukáš Vynikal (Česká spořitelna)
Laďka Zbiejczuk Suchá a Petr Škyřík (KISK)
Milan Zelený (Fordham University)
Firmy, agentury, školy a sítě
Inovátoři, o nichž je slyšet: 3M, Amazon, Apple, Disney, Facebook, GE, Google,
Intercom, Lego, Netflix, Procter&Gamble, Slack, Spotify, Starbucks, Tesla, Uber,
Zappos. V ČR pak Airbank, Alza, Good Data, FEI, Fosfa, Linet, Miton, Rockaway
Capital, Skypicker, Social Bakers, Y Soft...
Inovační agentury: Fjord, Government Digital Service, Ideo, Innosight, Livework, Norman Nielsen Group, Silicon Valley Product Group, Strategyn. V ČR pak
Court of Moravia, Creative Dock, Direct People, IdeaSense...
Školy a sítě: d.school Standford, Mind the Product, Service Design Network,
Singularity University, v ČR pak iCollege, Kabinet informačních studií a knihovnictví (KISK) na Masarykově univerzitě v Brně, UXWell...
Konference: Festival České inovace, Marketing Festival, WebExpo...
- 27 -
Řízení inovací
Delší textíky k zamyšlení
Projekt nebo produkt?
Shrnutí všeho podstatného z workshopu Silicon Valley Product Group o OKR,
dual track a tom nejnovějším z oblasti produktového řízení. Více zde.
Levné a rychlé testování nápadů
Praktický návod jak co nejrychleji otestovat, zda má váš nápad nějaký potenciál.
Víte, že první test uděláte za hodinu? Více zde.
Proč se Christensen mýlí o Uberu?
Zajímavá polemika, která se točí kolem toho, že Clayton Christensen odmítl kategorizovat Uber jako disruptivní inovaci. Autor poukazuje na to, že jeho teorie
nezahrnuje platformy, které mohou narušit i B2B stranu. Více zde.
Productboard & proces produktového vývoje
Záznamy dvou přednášek z prvního srazu skupiny K vašim službám v roce
2016, kde jsme hledali odpověď na otázku, jak výrazně může proces produktového vývoje ovlivnit (vhodně) zvolený nástroj. Více zde.
Konference Libdesign 2015
Ze záznamu přednášek se např. dozvíte, jak vypadá každodenní realita uvádění
inovací do praxe z pohledu produktového manažera (na rozboru jedné fotky
pracovního místa). Nebo představení instruktážního designu – oboru na průniku
human-centered designu a vzdělávání. Více zde.
Kontakt a poděkování
Jak píšu v úvodu, text není hotov. Budu rád, pokud mi ho pomůžete vylepšit.
Napadá vás zajímavá inovace, inovativní firma, člověk nebo dobrá kniha na tohle téma? Napište mi, společně z toho uděláme užitečný úvod do inovací.
Adam Hazdra, květen 2016
[email protected]
adamhazdra.cz
- 28 -
Řízení inovací
Co mám za sebou, proč
mi věřit?
Začínal jsem jako junior product manager v Newton Media, kde jsem měl na starosti polovinu služeb, zejména databázi MediaSearch. Poté jsem si dal pauzu
a odjel studovat magisterský program Innovation Management na Manchester
Business School v Anglii. Pak jsem v analytické firmě IDC rozjížděl tři mezinárodní produkty v týmu, který byl částečně v Praze, USA a Asii. Následně jsem byl
přes dva roky v Jihomoravském inovačním centru jako konzultant, krátce pobyl
v inovační agentuře Direct People a rok a půl jsem se pak staral o re-design
a rozvoj portálu Jobs.cz v LMC. Od konce roku 2015 pro LMC hledám nové příležitosti a inovace na pozici Business Owner. Od roku 2013 učím na KISK FF Masarykovy univerzity design služeb. Ve stejném roce také vyšla první kniha o designu
služeb v ČR zvaná Skvělé služby, kterou jsem napsal s partou inovátorů.
Nedělám to sám, díky
Za komentáře a podporu děkuji zejména Kubovi Skupinovi (Etnetera). Projekt
by také nefungoval bez LMC, zejména Kuby Macury, Vládi Kalinaye a Jardy
Černého. Za podnětné komentáře a těžké otázky dále děkuji Berkovi (UXWell),
Filipu Dřímalkovi (EF1 Marketing & Management), Jirkovi Sekerovi (Refresh),
Honzovi Veselému (Inovátoři.cz), Davidu Šmehlíkovi (Mycroft AI), Petru Šídlovi
(Direct People) a Laďce Zbiejczuk Suché (KISK).
Kopírujte, sdílejte, pošlete
známým a kolegům
Tento text můžete volně šířit, pokud to bude za nekomerčním účelem, s uvedením autora a beze změn. Vztahuje se na něj licence Creative Commons CC
BY-NC-ND 4.0 International.
- 29 -
Řízení inovací
D
iscover Weekly od Spotify je playlist
sestavený na míru přímo vám podle toho, co
ve službě posloucháte, co se líbí, co ne. Spotify
vám každý týden vybere pár desítek skladeb, v nichž
pokaždé najdete něco nového a rozšiřuje vám obzory.
S doporučováním podobných položek na základě
předchozího chování začal kdysi Amazon. Spotify doporučování podle vašeho vkusu postavila
do srdce svých služeb a aktuálně dělá převrat na hudebním trhu.
S
pace X vrátila Falcon 9
zpět na povrch
země, přesněji
řečeno na plovoucí přistávací
E
cho od Amazonu je takový černý válec,
který vám stojí uprostřed obýváku a jeho
operační systém zvaný Alexa vám zodpoví
jakýkoli dotaz, objedná, co je potřeba, nebo prostě
plochu na moři. Jde o první
přehraje poslední zprávy. Z různých videí mě
raketu, které se to povedlo
překvapilo, na jaké úrovni tahle technologie už je.
a znamená to významný krok
ke zlevnění dopravy do vesmíru.
Dosud rakety pouze náklad
vynášely a při návratu shořely
v atmosféře. Bude hodně
zajímavé sledovat, co se ještě
z jejich dílny vyklube.
S
lužby Magic a Operator jsou extrémně
jednoduché: Pošlete smsku s požadavkem
“Potřebuju chytrou televizi do 15 000 Kč”
a služba vám po chvíli řekne, kolik to bude
stát a kdy ji mohou dovézt. Skvělá alternativa
k dlouhému porovnávání, googlení a vlastně
eshopům, jak je dnes známe. V ČR tuhle službu
rozjíždí KKCG jako Doruky.cz.
L
ivestreaming od Facebooku anebo Periscope umožňují lidem
okolo vás sledovat video v okamžiku, kdy ho natáčíte. Můžete
se tak účastnit konference, kde je váš kolega, nebo seskočit
padákem s vaším kamarádem. Stačí, aby průběh natáčeli a měli tyto
služby aktivní.