svet38-43

Šest sigma
Co je špatného na šesti sigma?
John Goodman a Jon Theuerkauf
Co by mohl být špatného na měření vad nebo problémů? Jistě, na koncepci
není špatného nic, avšak problémy pozorujeme u mnoha očekávání, která
organizace vkládají do šesti sigma (Six Sigma) a jejich nasazení.
Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, leden 2005,
překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň
Z
ačněme s faktem, že v literatuře neexis−
tuje jednotná definice šesti sigma. Šest
sigma je definováno jako statistický pojem,
avšak zde definice končí. Měli bychom se
zajímat o všeobecné chápání nasazení šesti
sigma? Jak posuzujete úspěšnost jejich na−
sazení? Jak porovnáváte úspěšnost různých
nasazení? Je vám do toho něco? Nebo by
mělo být na zainteresovaných stranách, po−
čínaje zákazníky, aby určily, zda to, co jste
udělali a ne to, co jste neudělali, věci pod−
statně zlepšilo?
Šest sigma se původně používaly k měře−
ní vad ve výrobních procesech a jako pro−
středek, pomocí kterého bylo možné
objektivně porovnávat výkonnost procesů.
Časem se jejich definice stala mno−
hostrannější, obsahující vše od prostého
50 nebo méně slovy
• Mnoho lidí nesprávně věří, že šest sigma
znamená zkoušku typu všechno nebo nic. Ve
skutečnosti je možné použít nástroje a metodiky
šesti sigma zvlášť nebo společně při měřitelném
zvyšování výnosů a snižování nákladů.
• Mnohostranná a nejasná definice šesti sigma
vedla k tomu, že společnosti, které se o tuto
metodu opírají, čelí pěti hlavním překážkám.
38 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005
zlepšování procesu až po širší iniciativy ja−
ko např. management projektů, řízení změn,
odměňování, vůdcovství, změnu kultury,
hlas zákazníka, definici vad, řešení problé−
mů a týmovou práci.
Hlavním problémem je to, že trh si začal
myslet, že šest sigma je jedinou možností,
komplexní metodou použitou General
Electric (GE), Allied Signal a dalšími prv−
ními realizátory.
Například Jack Welsch chtěl realizovat
obrovský úkol − zlepšit kulturu v GE. Za−
městnanci GE dosáhli úspěchu typicky GE
způsobem − tím, že se stali nejlepšími
a nejbrilantnějšími a byli prostě lepší než
vnitřní i vnější opozice. Zvykli si tak pod
Welchem pracovat, avšak ani v GE lidé
změny rádi nemají. Šest sigma v GE fungo−
valo hlavně proto, že část odměn každého
jednotlivce byla vázána na úspěch iniciati−
vy, různě měřený během životního cyklu.
Stimuly byly klíčem a nedostatek hmotných
stimulů spojených s realizací šesti sigma je
jedním z hlavních důvodů, proč se použití
v takovém měřítku dostalo do problémů.
Trh věří, že šest sigma musí být obrovská
akce, která obsáhne všechny dříve zmiňova−
né aspekty, a že provádíte šest sigma pouze
tehdy, když koupíte celou „tortillu“ od
některého z mnoha prodejců šesti sigma,
kteří tyto tortilly prodávají. Existuje super
velká tortilla − plně rozvinutá a mnohostran−
ná iniciativa šesti sigma typu GE, avšak na
jídelním lístku jsou rovněž i jiné varianty.
ŠEST SIGMA − CO JE ŠPATNÉHO NA ŠESTI SIGMA?
Pokud chcete šest sigma dělat správně,
pak podle názoru mnoha proponentů musí−
te projít všeobsahující změnou a osvojit si
proces zlepšování podnikání skládající se
z velice různých a odlišných nástrojů a me−
todik, z nichž většina existovala před šílen−
stvím šesti sigma. Znamená to však, že
různé části tortilly nebude možné jinak po−
užívat − samy o sobě nebudou mít žádnou
hodnotu a nebude možné je vylepšovat spo−
jováním s jiným pokrmem. Nic nemůže být
vzdálenější od pravdy.
Identifikovali jsme pět obecných problé−
mů, které se nadále objevují v organizacích,
které uskutečňují šest sigma.
P R O B L É M
1
Špatné řízení očekávání
Co chcete vytěžit z vaší iniciativy šest sig−
ma a kolik do toho chcete investovat? Jest−
liže chcete zatřást organizací a změnit
způsob myšlení a práce lidí, objednejte si
super velkou tortillu. Nic si ale nenamlou−
vejte. Raději se připravte „navalit spoustu
peněz“ a mějte po ruce spoustu antacidu pro
každého zúčastněného, protože to nebude
procházka růžovým sadem.
Jestliže nechcete investovat a snášet silné
překyselení žaludku, není to cesta pro vás.
Poradci a vaši interní experti sami změnu
přinést nemohou. Ta vyžaduje skutečnou
angažovanost a ta musí být vidět na všech
úrovních. K tomu nestačí jen učinit několik
prohlášení a ukázat se na několika schůzích.
Zde se vyplatí začít „myslet od konce“.
Pokuste se odhadnout, jakou podobu bude
mít úspěch. Od čeho organizace začíná
z hlediska své kultury? Kde jsou vaši spo−
jenci a nepřátelé? Kdo jsou vaši odpůrci?
Kolik dalších změnových iniciativ bude pro−
bíhat současně?
Typické symptomy
Co uslyšíte: Už to trvá příliš dlouho, od−
tahuje to mé nejlepší lidi. Kdy uvidíme pe−
níze? Jak jste přišel na tuhle částku? Mluvil
jste hezky, ale nesplnil jste to, co se od vás
očekávalo. Kolik dalších takových věcí má−
me zkoušet?
Co uvidíte: žádná odměna vedoucím vá−
zaná na úspěch, předčasné nadšení, které
vyprchá po šesti až dvanácti měsících, žád−
né dotažení věcí vrcholovým vedením v pří−
padě, že člen vedení odpovídající za
iniciativu věci neprotlačuje nebo když pře−
jde na jinou funkci, apatie členů týmu.
Jak se budete cítit: frustrovaní, ustaraní
a rozčilení.
Náprava
Jestliže uvažujete o šesti sigma nebo s tou−
to iniciativou právě začínáte, zorganizujte
schůzku se všemi klíčovými zainteresovaný−
mi osobami a zmapujte jejich očekávání.
Poté zjistěte, jestli zdroje a pomocné pro−
středky, které máte dispozici, stačí pro napl−
nění těchto očekávání. Identifikujte všechny
síly, které budou působit proti úspěchu. Po−
té stanovte reálné cíle a zajistěte, aby byly
měřitelné, bez ohledu na to, kterou variantu
šesti sigma realizujete. Vytvořte vaši vlast−
ní definici úspěchu. Definujte, kolik práce
a které části šesti sigma potřebujete, abyste
úspěchu dosáhli.
Nyní jste vytvořili vlastní verzi provádě−
ní šesti sigma. Jestliže dostanete to, co chce−
te, kdo vám bude moci říct, že neděláte šest
sigma? Vaše verze se může lišit, ale to je
v pořádku. Pokud naplníte vaše očekávání
a zdroje budou využívány podle plánu, pak
jste vytvořili vaše vlastní hodnotové propo−
zice ukazující, proč se vaše verze šesti sig−
ma hodí právě pro vaši organizaci.
Jestliže jste již ve fázi používání šesti sig−
ma a setkáváte se se symptomy, dodržte vý−
še uvedené kroky a zajistěte, aby
odměňování bylo vázáno na úspěch, zejmé−
na jestliže uskutečňujete verzi šesti sigma
adekvátní super velké tortille. (Poznámka:
To neznamená, že nemůžete těžit z výhod
šesti sigma, když neprovádíte plnou verzi.)
P R O B L É M
2
Myslíte si, že nemůžete
používat jednotlivé aspekty
metodiky
Ale můžete. Vše se vrací k problému čís−
lo jedna: nesprávné nastavení a nesprávné
řízení očekávání.
SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 39
ŠEST SIGMA − CO JE ŠPATNÉHO NA ŠESTI SIGMA?
Přejděme k dalšímu extrému a pohovořme
o přínosech, které může mít společnost, kte−
rá nechce verzi šesti sigma adekvátní super
velké tortille. Nejsnadnější místo, kde může−
te zkusit uplatnit nástroje sady šesti sigma je
řízení projektů. Projekty probíhají v každé
společnosti. Většina společností je vlastně
řadou projektů. Krása šesti sigma spočívá
v tom, že se zaměřuje na tři typické sady ná−
strojů projektového řízení, kterými jsou:
1. Metodika definování, měření, analyzová−
ní, zlepšování a řízení pro postupné zlep−
šování.
2. Sada nástrojů pro navrhování nových
produktů, služeb nebo reálný reengi−
neering.
3. Sada určitých rychlých a úderných ná−
strojů na opravdu nízko visící plody.
Pokud jsou tyto nástroje používány samo−
statně, mohou být stále ještě prospěšné.
Možná se nebude jednat o super velkou tor−
tillu, ale vždyť jste přece tolik nemuseli in−
vestovat.
Super velká tortilla obsahuje řadu ingre−
diencí. Tyto ingredience společně dávají
velký pokrm, přitom však každá složka
zvlášť má svoji užitnou hodnotu a cenu
a může být spojována s dalšími ingredience−
mi tak, že vznikne lehce stravitelná látka po−
vzbuzující chuť k jídlu. Každý z těchto
nástrojů může přidat hodnotu. Společně mo−
hou přidat vyšší hodnotu, ale znovu připo−
mínáme, že to vše je o řízení očekávání
a zdrojů.
Typické symptomy
Co uslyšíte od fanatiků šesti sigma: Ty−
pické využití začíná dvoudenním jednáním
vrcholového vedení mimo firmu, kdy se ře−
ší, co uděláme pak a co potom. V GE jsme...
Co uslyšíte od interních zdrojů: Potře−
bujeme vyškolit skupinu těch černých pásů
a ti pak udělají zbytek. Všechny naše pro−
blémy rychle zmizí.
Co uvidíte: Držte se dál od expertů, jest−
liže nechcete tortillu, zaměstnanců, kteří
po nějakém školení chtějí jen pás, a dodava−
telů, kteří se vám snaží prodat více, než
chcete.
Jak se budete cítit: zmateni a plni nezod−
povězených otázek.
40 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005
Náprava
Vraťte se k prvnímu nápravnému prostřed−
ku a uveďte do souladu rozvíjení vaší ini−
ciativy s očekáváním organizace. Zajistěte,
aby sada nástrojů, které jste vnesli do vaší
organizace, přinášela výsledky. Zajistěte,
aby všechny požadované výsledky a poža−
davky byly zmapovány dříve, než rozhodne−
te o nástrojích.
Doporučujeme podívat se na výsledky mi−
nimálně čtyř kategorií:
1. Finanční.
2. Spokojenost a loajalita zákazníků a jejich
kupní síla a nákupní chování.
3. Interní proces a inovace.
4. Talent a výcvik zaměstnanců.
Čím více výsledků je požadováno ve
všech nebo v některých z těchto oblastí, tím
složitější bude rozvíjení a používání jednot−
livých nástrojů.
P R O B L É M
3
Naše problémy jsou jako
hřebíky − potřebujeme na ně
kladiva
Tento problém má dvě stránky, ale hlavní
potíž je správně sladit školení šesti sigma
s druhem práce, která se má provést.
Je důležité pochopit stav věci. Na které
věci se má vaše iniciativa zaměřit? Na ja−
kých problémech budou pracovat lidé, kte−
ré budete školit? Na jednoduchých,
izolovaných problémech procesu orientova−
ných ve směru toku s opravdu dobrými
zdroji dat nebo na problémech měnící se
velké kultury, které jdou napříč pracovními
funkcemi a geografickými hranicemi? Jde
o upevnění stávajícího procesu nebo chcete
vybudovat nový? Víte, jaké jsou mezi sta−
rým a novým procesem rozdíly? Očekáváte,
že problémy budou odstraněny do 30 dnů
a že jejich odstranění bude trvalé?
Typické symptomy
Co uslyšíte: Měl jste týdenní školení a tak
bychom chtěli, abyste zapracoval na mezi−
národním aplikačním procesu, protože je
příliš pomalý. Všechny naše problémy jsou
jednoduché, takže by se vám mělo podařit je
odstranit za pomoci nástrojů šesti sigma do
ŠEST SIGMA − CO JE ŠPATNÉHO NA ŠESTI SIGMA?
cca 30 dnů. Jsem držitel černého pásu a po−
třebujeme udělat vícenásobnou regresní ana−
lýzu s cílem ujistit se, že máme všechny
proměnné potřebné k určení, kam umístit
vodní chladič.
Co uvidíte: Týmy se potýkají se složitými
problémy, protože nemají správné nástroje
šesti sigma, které by jim mohly pomoci,
a přitom vysoce školení držitelé černých pá−
sů používají zbytečně složité nástroje na jed−
nodušší problémy. Tam, kde jsou překážky
složitější, je každý problém považován za cíl
projektu rychlého zlepšování.
Jak se budete cítit: vytlačováni z organi−
zace, která chce rychlejší výstupy. Očekává
se, že nově vyškolení lidé v oboru šesti sig−
ma budou pracovat na složitějších problé−
mech, i když to může být nad jejich síly.
Náprava
Jestliže chcete koupit a uplatňovat verzi
typu super velké tortilly, raději najměte ně−
jaké odborníky s dobrými referencemi
a nechte je vyškolit lidi dle jejich vzoru.
Když chcete pokrm pro labužníky, najměte
kulinářského šéfkuchaře.
Vycvičte ty, kdo budou odpovídat za pro−
vádění vaší iniciativy dle vašich očekávání.
Nečekejte, že bez větších investic do nich
budou schopni dělat více. A i když je vyba−
víte kompletní sadou nástrojů, budou v prv−
ních etapách potřebovat zkušené oči a uši,
které jim pomohou rozlišovat situace a určo−
vat, které nástroje jsou pro použití vhodné.
P R O B L É M
4
Šest sigma se používá
pro zlepšování nebo
odstraňování procesů,
které mají vliv na externí
zákazníky společnosti,
aniž by existovala efektivní
zpětná vazba
Řada iniciativ šesti sigma při vypracová−
vání projektu představují prázdná slova, co
se týče potřeb a perspektiv většiny zaintere−
sovaných stran a zákazníků. Jeden balík
školení šesti sigma, který jsme přezkoumá−
vali, byl ve společnosti s miliardovým obra−
tem předložen každému členovi exekutivy
a vedoucímu pracovníkovi, avšak zákazník
byl zmíněn až na straně 37 zprávy. Dále byl
zákazník znovu zmíněn až na straně 127,
kde se předpokládalo, že jeho požadavky
jsou známy. S existencí jasných a platných
požadavků zákazníků a se zpětnou vazbou
od zákazníků počítá většina společností,
i když benchmarking ukazuje, že u 70%
společností proces zpětné vazby nefungu−
je.1,2
Tato absence vstupů od zákazníků je pří−
činou tří problémů:
1. Jsou vybírány špatné projekty.
2. Šest sigma se používá pro snižování ná−
kladů, které jdou na úkor loajality zákaz−
níka, zvláště ve službách, kde hlavním
vstupem je zákazník s proměnlivými
očekáváními.
3. Existuje trend omezeného soustředění se
na zlepšování procesu.
Autoři publikace „Where Has All the
Magic Gone?“ (Kam zmizelo všechno kouz−
lo) zjistili, že téměř všechny projekty v 11
společnostech byly zdůvodňovány snižová−
ním nákladů.3 Poškození loajality zákazníka
je mnohem větší v programech služeb, pro−
tože produkt vzniká přímo před zákazníkem
a jakékoli opravy se provádí v jeho přítom−
nosti.
Typické symptomy
Co uslyšíte: Známe naše hlavní problé−
my, za několik posledních let se nezměnily.
Nemáme čas ani zdroje na výzkum. Jestliže
dáme proces do pořádku, zákazníci budou
vděčni. Největším přínosem šesti sigma je
úspora nákladů.
Poslední konstatování je nejnebezpečněj−
ší, protože nikdo si nechce dávat práci s vy−
číslením dopadu výnosů na zlepšení služeb
a jakosti.
Co uvidíte: dokumenty společnosti, které
pojednávají o zaměření na zákazníka, ale
nemají žádný systém uzavřené zpětnova−
zební smyčky. Výběr projektů šesti sigma
určených pro snížení nákladů a odstranění
činností a odmítnutí projektů, které nemají
žádnou okamžitou viditelnou návratnost, ale
které posilují zkušenost zákazníků. Činnos−
SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 41
ŠEST SIGMA − CO JE ŠPATNÉHO NA ŠESTI SIGMA?
ti služeb a kvality zrušeny nebo převedeny
na strojní aplikace, protože lidská práce je
příliš drahá a zvýšenou loajalitu nelze ulo−
žit do banky.
Jak se budete cítit: frustrováni, protože
jste nezlepšili spokojenost zákazníků a nemá−
te spolehlivá data o skutečných očekáváních
zákazníků a co je vede ke ztrátě loajality.
Náprava
Použijte hlas zákazníků pro identifikace
jejich skutečných potřeb a očekávání a poté
ohodnoťte úplný rozsah následků výnosů na
každý projekt s cílem ujistit se, že vybíráte
správné projekty.
Použijte průzkumy a dotazování zákazní−
ků pro identifikaci očekávání zákazníků od
jakéhokoli procesu, který je zaměřen na
zlepšení šesti sigma. Zkontrolujte reklamač−
ní protokoly procesu, avšak pamatujte na to,
že více než 50% problémů, a to dokonce
i těch, které zákazníkovi způsobují značné
rozčarování, není oznámeno.
Zákazníci si často nestěžují na jednostran−
ně nevýhodné vztahy, protože předpokláda−
jí, že se tyto vztahy nezmění.4
Poté zkontrolujte sliby, které jste dali ve
vztahu k vaší značce, abyste se podívali na
to, jaká nereálná nebo falešná očekávání by−
la nastavena marketingem a prodejem a kde
zákazníci potřebují instruktáž, aby se přede−
šlo problémům.5 Identifikujte, kde šest sig−
ma nepočítá s potřebami zákazníka a jak se
tyto mohou u jednotlivých zákazníků lišit,
což vyžaduje výrobu produktu uzpůsobené−
ho zákazníkovi.
A nakonec vyberte očekávání s nejvyšší
návratností − tj. ta, která mají vliv na spoko−
jenost a loajalitu zákazníka i na provozní ná−
klady. Vliv spokojenosti a loajality se
přenáší na budoucí výnosy a pozitivní ústní
hodnocení, a obojí se projevuje až za dlou−
hou dobu. Pravděpodobný dlouhodobý úči−
nek na výnosy je mnohem větší než pouhá
úspora nákladů, neboť problémy mají sku−
tečně dopad na zkušenost zákazníka s da−
ným produktem nebo službou. V mnoha
případech je účinek lepší služby a jakosti de−
setkrát vyšší než účinek snížení nákladů.
Oproti všeobecnému mínění je možné empi−
ricky prokázat účinek lepší kvality na výno−
sy a na zisk.6
42 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005
P R O B L É M
Jste si jisti, že to
měříte správně?
5
Společnost se dostane do potíží, pokud je−
jí finanční vedení a pracovníci jakosti nepo−
chopí skutečné náklady procesu. Stávající
postupy účtování nákladů neuvažují se zdro−
ji spotřebovanými na vznik výstupu, proto−
že společnosti nepoužívají kalkulování
nákladů podle činností (activity based cost−
ing − ABC) a nezvažují dopad procesu na
loajalitu, výnosy a ústní reference. Rovněž
nemají jasnou finanční politiku ohledně to−
ho, co účtovat jako úspory a výnosy.
Typické symptomy
Co uslyšíte: My (finanční oddělení) chce−
me pouze údaje o běžných nákladech − ne−
máme zájem o dopad na výnosy, protože je
to příliš mlhavé. Dejte nám jen pevné sníže−
ní stavů v přepočtené podobě, protože drob−
né efektivity se nikdy nestanou skutečností
a neprojeví se v úsporách ve výsledovce.
Co uvidíte: argumenty o přesnosti nákla−
dů na dvě až tři desetinná místa a zároveň
odmítnutí dopadu iniciativy na spokojenost,
loajalitu, ústní hodnocení nebo výnosy,
protože ho není možné ověřit se stejnou
přesností. To lze pozorovat dokonce i v pro−
středích, kde pracovníci marketingu chtějí
sloužit zákazníkům a kde je ústní komunika−
ce nutná pro udržení stávajících zákazníků
a získání nových.
Jak se budete cítit: neklidně, protože
víte, že zlepšení je správná věc, kterou je
třeba pro zákazníka udělat, bez ohledu na to,
zda to čísla ospravedlní. Je to totéž, co by−
ste chtěli, kdybyste byli na místě zákazníka.
Náprava
Donuťte finanční oddělení otevřeně od−
souhlasit, jak budou měřeny náklady a pří−
nosy. Je třeba uvažovat se třemi problémy:
1. Nejen měření vlivu pomocí snížení ná−
kladů, ale také určování, jak zahrnout
vliv zvýšené spokojenosti zákazníků na
výnosy.
2. Měření vlivu pouze v rámci cílového
útvaru.
ŠEST SIGMA − CO JE ŠPATNÉHO NA ŠESTI SIGMA?
3. Nastavení příliš krátkého časového rám−
ce pro měření vlivu.
V případě řešení prvního problému po−
užijte hlas zákazníků pro identifikaci dvou
či třech klíčových věcí, které nejvíce poško−
zují trh a konzervativně ohodnoťte jejich do−
pad na loajálnost a ústní reference.
Dohodněte se, že snížení těchto problémů
a zvýšení konstatovaného úmyslu znovu
koupit jsou přesvědčivými důkazy, že zlep−
šení bude mít měřitelný dopad na loajálnost
a výnosy. Dohodněte se na konzervativním
odhadu dopadu, a pokud to bude žádoucí,
vydělte jej dvěma s cílem zajistit konzerva−
tizmus a souhlas finančního oddělení.
Druhý problém způsobený potřebou rych−
lého měření spočívá ve stanovení vhodného
rozsahu měření, neboť většina směřuje
k úzkému a jednoduššímu. Pokud analytik
měření nebude schopen implementovat
ABC, bude provádět odhady a dojde
k opravdu špatným zdrojům úspor nákladů.
V organizacích služeb náklady vznikají
v pomocných útvarech a v útvarech, které
plní sliby, které zákazníkovi dal útvar, kte−
rý je s ním ve styku. Tyto útvary často ne−
jsou kontrolovány a jejich náklady nebývají
zahrnovány.
Třetím problémem měření je to že držite−
lé černých pásů i pracovníci finančního od−
dělení chtějí mít návratnost v co nekratším
čase. To vede k ignorování výnosů, protože
musíte čekat na zákazníka, než se vrátí
a provede další nákup, protože jeho pouze
konstatovaný úmysl koupit nelze uložit
v bance.
Za tímto nevhodným chováním jsou dva
další důvody. Za prvé, držitel černého pásu
chce, aby finanční efekt byl potvrzen pra−
covníky finančního oddělení rychle, aby
mohl být jeho projekt ukončen a aby mohl
přejít k dalšímu úkolu. Za druhé, existují
oprávněné obavy, že loajalitu ovlivní další
tržní faktory a že účinek na výnosy nebude
možné konkrétně svázat s daným projektem.
Potřebná opatření
Rizika šesti sigma spočívají ve špatné po−
věsti kvůli nepružným, jednostranně zamě−
řeným, nadměrně horlivým, dogmatickým
zastáncům. Takové situaci je možné přede−
jít dodržením následujících pokynů:
• Správně umístěte šest sigma v organizaci.
Vycvičte vedoucí pracovníky v stanovo−
vání správných očekávání a uvádění zdro−
jů do souladu s těmito očekáváními.
• Řádně vybavte pracovníky prostřednic−
tvím školení, vůdcovství a nástrojů pro
plnění očekávání.
• Zajistěte, aby byl hlas zákazníků skutečně
využíván pro definování jejich požadavků
a priorit.
• Kvantifikujte příležitost pomocí aktuál−
ních podkladů od zákazníků. Zahrňte do−
pady na výnosy a přidejte je do výpočtu
návratnosti každého z navrhovaných pro−
jektů šesti sigma s cílem stanovit priority.
• Zmapujte procesy každého útvaru
a kvantifikujte zdroje spotřebované na do−
dání jednotlivých výstupů.
• Překontrolujte původní očekávání pro šest
sigma, vybrané projekty a krátkodobé
a dlouhodobé účinky. Poučte se z první
sady projektů a upravte proces.
Šest sigma je velký proces, avšak vedení
organizace musí mít správná očekávání
a musí si uvědomit, že dopad šesti sigma se
může projevit více ve výnosech než ve sní−
žení nákladů.
Připomínky
Pokud budete mít
připomínky k tomuto
článku, zašlete je prosím
Diskusní radě
časopisu Quality Progress
na adresu www.asq.org
nebo e−mailem na adresu
[email protected].
Literatura
1. TARP, „Maximalizace hodnoty zpětné vazby od zákazníků,“ Quality
Progress, prosinec 1996.
2. John Goodman a Cynthia Grimm, „Osm faktorů pro zajištění dopadu hlasu
zákazníka,“ ASQ Competitive Advantage, ročník 12, č. 3, str. 7
3. Brian Swayne a Brent Harder, „Kam zmizelo všechno kouzlo?“ Six Sigma
Forum Magazine, ročník 2, č. 3, str. 22−27.
4. John Goodman a Steve Newman, „Pochopte chování a stížnosti zákazníků,“
Quality Progress, leden 2003, str. 51−55.
5. John Goodman, Diane Ward a Scott Broetzmann, „To nemusí být váš výro−
bek,“ Quality Progress, duben 2002, str. 73−78.
6. John Goodman, Pat O’Brien a Eden Segal, „Přeměna vedoucích finančních
oddělení na šampióny jakosti,“ Quality Progress, březen 2000, str. 47−54.
O autorech
John Goodman je prezidentem TQARP, firmy zabývající se hodnocením
loajality zákazníků se sídlem v Arlingtonu, VA, a členem ASQ. Má titul MBA
z Harwardu, kde se zaměřil na výzkum podniků a řízení managementu.
Jon Theuerkauf je vedoucím oddělení nejlepší praxe globálních bankovních
transakcí v HSBC v Londýně. Předtím byl vedoucím útvaru jakosti šesti sigma
u HSBC Investment Bank and Markets v New Yorku. Před nástupem k HSBC
byl výkonným ředitelem jakosti Structured Finance Group GE Capital a držite−
lem černého pásu.
SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 43