disertační práce s názvem

Transkript

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ
FAKULTA PODNIKATELSKÁ
DISERTAČNÍ PRÁCE
Implementační metodika Znalostního
managementu
Obor:
Řízení a ekonomika podniku
Školitel:
Prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.
2005
Ing. Milan Beneš
Poděkování
Na tomto místě bych chtěl poděkovat svému školiteli Prof. Ing. Petru Němečkovi,
DrSc. za odborné směrování a vedení práce, za potřebné kritické názory a náměty a též za
dostatečnou myšlenkovou volnost, kterou mi umožnil.
Rovněž bych chtěl poděkovat Doc. Ing. Dr. Vojtěchu Korábovi, MBA, a to
konkrétně za metodickou pomoc včetně poskytnutí příslušné jinak obtížně sehnatelné
literatury k výzkumným částem práce [83, 84].
Děkuji také všem ostatním, kteří formovali můj vědecký názor v uvedené
problematice, za všechny alespoň:
Ing. Jiřímu Koleňákovi,
Ing. Robertu Zichovi, PhD.,
Ing. Tomáši Heraleckému,
Ing. Jiřímu Luňáčkovi
a dalším...
Konečně chtěl bych také poděkovat PhDr. Ivetě Šimberové, PhD., Ing. Simoně
Rekové a paní Věře Janíčkové, a to za administrativní podporu v celém studiu.
Zároveň se omlouvám všem ostatním kolegům, které jsem zde neuvedl, ač by si to
jistě zasloužili. Není v mých možnostech sepsat tak dlouhý seznam.
2
Resumé
Předmětem této práce je vypracování obecně platné metodiky implementace
(neboli zavedení) Znalostního managementu (anglicky: Knowledge management,
zkratkou KM) v podniku. Práce jako taková obsahuje:
1. teoretická východiska, terminologii, popis řešeného problému a pojmenování
hypotéz (kapitola 1)
2. přehled použitých metod, jejich popis a zdůvodnění proč a jakým způsobem
jsou použity (kapitola 2)
3. popis současného stavu Podnikového managementu, vývoj myšlenek v
Podnikovém
managementu,
zařazení
Znalostního
managementu
do
Podnikového managementu, jejich vzájemný vztah (kapitola 3)
4. popis současného stavu Znalostního managementu, definice Znalostního
managementu, činnosti představující Znalostní management, instrumenty
KM, pozice KM mezi vědními obory, přínos KM pro podnik (kapitola 4)
5. popis současného stavu implementací KM, definice implementace KM,
pojetí implementace jako aplikování organizované komunikace a práce se
znalostmi, vymezení vzhledem k technologické bázi plnící umožňující roli,
popis současně užívaného projektového řešení implementací, vymezení
předmětných oblastí implementace (kapitola 5)
6. popis vytvořené obecně platné implementační metodiky Znalostního
managementu prostřednictvím vymezení příčinných problémových oblastí a
klasifikace
podnikového
portfolia,
definice
dílčích
postupů
(metod)
aplikovaných během implementačního procesu a jejich atributů jako
specifičnost, vzájemnou souvislost, přínos, obtížnost atd., formulování
doporučení pro zajištění úspěšnosti implementace ve formě nutných a
dostačujících podmínek a následné integrace výše uvedených vstupů do cílové
metodiky (kapitola 6)
7. pojmenování a klasifikace přínosů práce (kapitola 7)
8. celkové zhodnocení přínosů výsledků práce (kapitola 8)
9. ostatní použité instrumenty utilitárního charakteru ve formě příloh (kapitola 10)
3
The agenda
This work is focused to the creation of the universal implementation procedure of
the Knowledge management (by the shortcut: KM) in the company. The work itself
contains:
1. the theoretical framework, terminology, the description of the solved problem
and the designation of the hypotheses (chapter 1)
2. the summary of the used methods, their description and the reasoning why and by
which way are they used (chapter 2)
3. the description of the current Company management situation, the invention
progress in the Company management, an enlistment of the Knowledge
management into the Company management, their joint relationship (chapter 3)
4. the description of the current Knowledge management situation, the
definition of the Knowledge management, the tasks representing knowledge
management, the KM instruments, the position of the KM between other
scientific branches, the KM contribution for the company (chapter 4)
5. the description of the current situation of the KM implementation, the
definition of the KM implementation, the conception as applied organized
communication and the work with knowledge, the determination regarding to
the technological base fulfilling the facilitation role, the description of the current
used KM implementation conception by the help of the Project management, the
definition of the objective areas of the implementation (chapter 5)
6. the description of the created universal implementation procedure of the
Knowledge management by the way of the determination of the causal problem
areas and the companies portfolio classification, the definition of the particular
techniques (methods) applied during the implementation process a their attributes
as specificity, the joint relation, the contribution, the difficulty etc., the
description of the recommendations for the ensuring of the implementation
success in the form of the necessary and sufficient conditions and the following
integration of the mentioned inputs into the final procedure (chapter 6)
7. the description and classification of the work contributions (chapter 7)
8. the overall evaluation of the work results contributions (chapter 8)
9. the other used instruments which have the utilitarian character in the annex form
(chapter 10)
4
Obsah
PODĚKOVÁNÍ
__2
RESUMÉ (CZE)
__3
THE AGENDA (ENG)
__4
OBSAH
__5
SEZNAM OBRÁZKŮ
__7
SEZNAM TABULEK
__8
SEZNAM GRAFŮ
__9
SEZNAM VZORCŮ
_11
SEZNAM PŘÍLOH
_12
SEZNAM VÝZKUMŮ A ŠETŘENÍ
_13
SEZNAM UŽITÝCH SYMBOLŮ
_15
UVEDENÍ DO PROBLEMATIKY
_16
1. VÝCHODISKA PRÁCE
1.1 VYMEZENÍ TERMINOLOGIE
1.2 PŘEDMĚTNÝ PROBLÉM K ŘEŠENÍ A HYPOTÉZA ŘEŠENÍ
1.3 CÍLE PRÁCE
_18
_21
_23
_26
2. UŽITÉ METODY ŘEŠENÍ
2.1 KLASIFIKACE PROBLÉMU A HYPOTÉZY
2.2 PRÁCE SE ZDROJI
2.3 TRANSFORMACE ZDROJŮ VE VÝSLEDKY
2.4 PRÁCE S VÝSLEDKY
_27
_27
_28
_32
_33
3. SOUČASNÝ PODNIKOVÝ MANAGEMENT
3.1 HIERARCHICKÉ VÝCHODISKO
3.2 STRUKTURÁLNÍ VÝCHODISKO
3.3 CHRONOLOGICKÉ VÝCHODISKO
3.4. NÁPLŇ MANAGEMENTU
3.5 VZTAH KM A PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU
_35
_36
_38
_40
_41
_43
4. SOUČASNÝ ZNALOSTNÍ MANAGEMENT
4.1 VÝVOJ ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
4.2 DEFINICE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
4.3 POZICE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
4.4 PŘÍNOSY ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
4.5 TERMINOLOGIE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
4.6 OBVYKLÁ OČEKÁVÁNÍ FIREM OD ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
5. SOUČASNÝ STAV IMPLEMENTACÍ ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
5.1 KLASIFIKACE PODNIKOVÉHO PORTFOLIA
5.2 DEFINICE A POJETÍ IMPLEMENTACE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
5.3 DŮLEŽITÉ ASPEKTY IMPLEMENTACE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
5.4 SOUČASNÉ POSTUPY IMPLEMENTACE KM PROJEKTOVÝM PŘÍSTUPEM
U
5
_
_45
_45
_46
_48
_48
_50
_52
_57
_57
_60
_62
_68
6. ŘEŠENÁ IMPLEMENTAČNÍ METODIKA ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
6.1 POSTUP ŘEŠENÍ
6.2 VÝSLEDKY VÝZKUMNÝCH ŠETŘENÍ
6.3 VYMEZENÍ PROBLÉMOVÝCH OBLASTÍ A METOD JEJICH ŘEŠENÍ
6.4 POPIS METOD ŘEŠENÍ PROBLÉMOVÝCH OBLASTÍ
6.4.1 ELIMINACE REDUNDANTNÍCH MEZIČLÁNKŮ
6.4.2 KLASIFIKACE PODNIKU DLE METODY CSR
6.4.3 SDRUŽOVÁNÍ DO DEDIKOVANÝCH TÝMŮ
6.4.4 NALEZENÍ OPTIMA MEZI SPECIALIZACÍ A GENERALIZACÍ
6.4.5 ELIMINACE KOMUNIKAČNÍCH BARIÉR
6.4.6 FINANČNÍ KALKULACE, URČENÍ NÁKLADŮ A PREDIKCE VÝNOSŮ
6.4.7 APLIKACE MANAGEMENTU DOVEDNOSTÍ (TZV. TECHNÉ MANAGEMENTU)
6.4.8 PROVÁZÁNÍ VEDENÍ S PODNIKEM NA ZÁKLADĚ INTEGRACE A REPORTINGU
6.4.9 REDEFINICE IMPLEMENTAČNÍHO POSTUPU
6.4.10 DEFINICE VHODNÉ DOBY IMPLEMENTACE
6.4.11 PODŘÍZENÍ TECHNICKÉHO FAKTORU POTŘEBÁM ZAMĚSTNANCŮ PODNIKU
6.4.12 PŘECHOD NA ELEKTRONICKOU PODOBU INFORMACÍ A ZNALOSTÍ
6.4.13 VYTVÁŘENÍ ZNALOSTNÍCH CELKŮ
6.4.14 ZAVEDENÍ TZV. ZNALOSTNÍHO SERVISU
6.4.15 VYKONÁVÁNÍ TZV. ZNALOSTNÍ POLITIKY
6.4.16 KLASIFIKACE ZNALOSTÍ NA ZÁKLADĚ JEJICH KONTEXTOVÉ HODNOTY
6.5 VÝSLEDNÁ METODIKA IMPLEMENTACE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU
_74
_74
_75
102
105
105
108
110
113
116
118
120
122
124
126
128
131
134
137
139
141
143
7. PŘÍNOSY PRÁCE
146
8. ZHODNOCENÍ
149
9. UŽITÉ ZDROJE
151
10. PUBLIKAČNÍ ČINNOST
156
11. PŘÍLOHY
11.1 ZADÁNÍ PÍSEMNÉ PRÁCE Z PŘEDMĚTU PRAXE 2 JAKO PODKLAD PRO VÝZKUM [F]
11.2 SOUHLAS GARANTA PŘEDMĚTU PRAXE 2 S VYUŽITÍM ZDROJŮ PRO VÝZKUM [F]
11.3 VZOR DOTAZNÍKU UŽITÝ PRO VÝZKUMNÉ ŠETŘENÍ [G]
11.4 ANOTACE VÝZKUMNÉHO ZÁMĚRU FIM UHK [D]
11.5 ODBORNÝ ŽIVOTOPIS AUTORA
11.6 VYBRANÁ OCENĚNÍ AUTORA
158
158
159
160
163
167
168
6
Seznam obrázků:
Obrázek 1.: Schéma transformace vstupů na výstupy
Zdroj: Logické systémy
Obrázek 2.: Souvztažnost mezi prvky managementu, podnikovým vedením a zdroji
Obrázek 3. Činnosti představující KM
Zdroj: David J. Skyrme, KM Basics [80]
Obrázek 4. Pozice KM mezi vědními obory
Obrázek 5. Vyjádření pracovní kvalifikace
Obrázek 6: Limity celkových kapacit produkce výrobků A,B,C
Obrázek 7.: Postupná evoluce KM
Zdroj: Obecná ekonomie
Zdroj: Petr Hujňák, Ernst & Young [93]
Obrázek 8: Teorie zájmových skupin
Zdroj: Podnikový management
Obrázek 9: Noční pohled na osvětlená velkoměsta
Zdroj: Satelitní systém Astra/Solus
Obrázek 10: Schéma postupu řešení
Obrázek 11: Třívrstvá komunikační struktura
Obrázek 12: Znalosti specialisty
Obrázek 13: Znalosti generalisty
Obrázek 14: Znalostní optimum
Obrázek 15: Síťová znalostní struktura firmy
Obrázek 16: Výsledky KM měřené pomocí ROI
Zdroj: Michaels & Associates [101]
Obrázek 17: Životní cyklus firmy
Obrázek 18: Jednoduché zapojení žárovky regulované otočným ovladačem
Obrázek 19: Složitější zapojení žárovek regulované s pomocí spínačů
Obrázek 20: Implementační metodika dle etap
Obrázek 21: Implementační metodika dle významu metod
Obrázek 22: Implementační metodika dle zaměření
7
Seznam tabulek:
Tabulka 1.: Diferenční analýza KM
Tabulka 2.: Problémy a symptomy projektů Zdroj: Průzkum v USA, The Standish Group
Tabulka 3.: Přínosy KM
Zdroj: Výzkumné šetření [C]
Tabulka 4.: Datový soubor KM-Praxe
Zdroj: Výzkumné šetření [F]
Tabulka 5.: Obecné informace o podnicích
Zdroj: Výzkumné šetření [G]
Tabulka 6.: Problémy v komunikační a znalostní oblasti
8
Seznam grafů:
Graf 1.: Důležitost znalostí
Zdroj: Výzkumné šetření [A]
Graf 2.: Důležité oblasti znalostí
Graf 3.: Klíčové faktory řízení znalostí
Graf 4.: Dopady Znalostního managementu
Graf 5.: Zodpovědnost za znalostní správu
Graf 6.: Aktivity zodpovědných za znalosti
Graf 7.: Důležitost technologií pro KM
Graf 8.: Důležitost KM pro podnikové oblasti
Zdroj: Výzkumné šetření [B]
Graf 9.: Očekávané přínosy KM
Graf 10.: Četnost implementací KM dle odvětví
Graf 11.: Technologie důležité pro KM
Graf 12.: Rozdělení nasazení KM dle funkcí podniku
Graf 13.: Základní cíl implementací KM
Graf 14.: Výchozí cíle pro vyvíjené implementace KM
Graf 15.: Způsoby měření výsledků KM
Graf 16.: Užívané metody měření
Graf 17.: Spokojenost firem s organizační strukturou
Zdroj: Výzkumné šetření [E]
Graf 18.: Očekávání změn v organizační struktuře
Graf 19.: Počet organizačních úrovní ve firmách
Graf 20.: Počty podřízených dle úrovní managementu
Graf 21.: Věk vedení a délka působení ve firmě
Graf 22.: Přítomnost zahraničních managerů
Graf 23.: Vázanost odměňování na výkon firmy
Graf 24.: Přítomnost strategického plánování
Graf 25.: Věková struktura zaměstnanců
Graf 26.: Vzdělanostní struktura zaměstnanců
Graf 27.: Konkurenční výhody firem
Graf 28.: Nedostatky absolventů VŠ
Graf 29.: Zaměření studia na praxi
Graf 30.: Firemní preference k absolventům
Graf 31.: Výsledky šetření KM-Praxe
Graf 32.: Velikost firmy
9
Graf 33.: Dominující faktor produkce
Graf 34: Finanční situace firem
Graf 35: Tržní pozice firem
Graf 36.: Šíře produktového porfolia
Graf 37.: Obecný vzorek šetření KM-100
Graf 38.: Znalostní vzorek šetření KM-100
10
Seznam vzorců:
Vzorec 1: Kontextová hodnota znalosti
Vzorec 2: Uplatnění penalizace na konkrétní znalostní faktor
11
Seznam příloh:
Příloha 1: Zadání písemné práce z předmětu Praxe 2 jako podklad pro výzkum [F]
Příloha 2: Souhlas garanta předmětu Praxe 2 s využitím zdrojů pro výzkum [F]
Příloha 3: Vzor dotazníku užitý pro výzkumné šetření [G]
Příloha 4: Anotace výzkumného záměru FIM UHK [D]
Příloha 5: Odborný životopis autora
Příloha 6: Vybraná ocenění autora
12
Seznam výzkumů a šetření:
V této části jsou vyjmenovány výzkumné projekty z předmětné oblasti užité v práci. Jsou
zde uvedeny jednak vlastní výzkumné práce autora, jednak externí (cizí) výzkumná šetření.
[A] Výzkum: KM v praxi v oblasti Evropy [86]
Výzkum byl zpracován pro Information Strategy Magazine (publikován v The Economist) a
zabýval se nasazením KM v praxi v oblasti Europy. Zpracovali ho: Prof. Peter Murray and
Assistant Prof. Andrew Myers z Cranfield School of Management (v roce 1998).
[B] Výzkum: Podmínky KM v USA [87]
Sdružení Delphi Group ( z Bostonu) zpracovalo tento výzkum ve druhém kvartálu roku 1998.
Tento zaznamenal názory 575 profesionálů napříč odvětvími, velikostem společností,
odborným příslušnostem a úrovni firemního postavení.
[C] Studie Teltech: Hledání hodnoty ve Znalostním managementu [87]
Aby se zjistilo, jak je KM aplikován, sdružení Teltech Resource Network Corp. zpracovalo
výzkum, který zahrnoval 93 aplikovaných znalostních řešení v 83 organizacích. (ve třetím
kvartálu roku 1998).
[D] Výzkumný záměr University v Hradci Králové [UHK]: Znalostní management pro
informační společnost
Označení projektu: MSM-184500001
Doba řešení: 1. 1. 1999 - 31. 12. 2004
Fakulta: Fakulta informatiky a managementu
Odpovědný řešitel: Prof. RNDr. Peter Mikulecký, CSc.
Počet řešitelů: 22
[E] Výzkumný záměr VUT v Brně [VUTBR]: Možné trendy vývoje strojírenských a
elektrotechnických podniků se zřetelem na jihomoravský region
Označení projektu: MSM-265100017
Doba řešení: 1. 1. 2000 - 31. 12. 2004
Fakulta: Fakulta podnikatelská
Odpovědný řešitel: Prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.
Počet řešitelů: 37
[F] Výzkum autora práce: KM-Praxe
Tento výzkum byl autorem práce zpracován ve druhé polovině roku 2004. Jeho výsledky jsou
založeny na písemných pracích studentů předmětu Praxe 2, které mají pevnou podobu danou
osnovou (viz. přílohy) a jsou tak ve formě esejů zaměřeny na téma praktických zkušeností ve
firmě. Souhlas garanta předmětu Doc. Jurové se zveřejněním je uveden v přílohách.
[G] Výzkum autora práce: KM-100
V průběhu roku 2004 bylo realizováno dotazníkové šetření, které zahrnulo okolo jednoho sta
českých firem a společností. Příslušný dotazník byl zaslán v elektronické podobě a jeho vzor
je uveden v přílohách. Položené otázky byly formulovány tak, aby doplnily chybějící údaje
ostatních šetření.
13
[H] Šetření autora práce: KM-20
Ke konci roku 2004 proběhlo šetření ve formě ústních pohovorů s majiteli/jednateli cca 20
významných tuzemských firem. Toto šetření je vázáno příslibem anonymity účastníkům.
Mělo za úkol vyjasnit nejasnosti přetrvávající i po předchozích šetřeních.
14
Seznam užitých symbolů:
V rámci zvýšení přehlednosti textu a usnadnění četby byly pro zvýraznění
předmětných pasáží užity následující symboly:
Stěžejní informace s vysokou důležitostí
Zajímavost nebo fakt nemající bezprostřední vědecký přínos
Klíčová otázka tématu
Autorův vědecký přínos
Poznámka autora (většinou intersticiální glosa)
Informace pochází z výzkumu, šetření – uveden odkaz
Odkazy na podrobnější informace v síti Internet (WWW)
Lokální specifikum
15
Uvedení do problematiky
Ve své knize Post-Capitalist Society [59] tvrdí jeden z nejvýznamnějších autorů
v oblasti podnikové správy a řízení Peter F. Drucker, že současné století bude stoletím
znalostí. Dále definuje tzv. znalostní společnost a charakterizuje ji jako společnost:
1. bez hranic, protože znalosti oplývají snadnou přenositelností,
2. se vzrůstající mobilitou každého, skrz snazší přístup ke vzdělání a
3. kde každý může nabýt potřebné výrobní prostředky, což ovšem nestačí
k celkovému úspěchu.
Drucker, který ostatně není se svými názory osamocen, je v současné době nejen
právem považovaný za stálici podnikového managementu, ale stal se rovněž jedním
z průkopníků nového směru zvaného Znalostní management (anglicky: Knowledge
management, zkratkou KM [89]).
KM se snaží reflektovat na současnou dynamickou situaci:
-
v prostředí volného trhu – v užším smyslu slova,
-
v prostředí běžného denního života každého z nás – v širším smyslu slova.
V rámci předmětného směru se budeme zabývat prvním případem, a to působením KM
v oblasti podnikové sféry. Obecné pojetí KM by překročilo tématický rozsah této práce.
Dynamiku trhu charakterizovanou neustálými změnami lze jen stěží předvídat a dokonce
se dá říci, že je i poměrně obtížné ji vymezit. Zkusme si pomoci praktickým příkladem:
Americká společnost Fortune [92] publikuje každoročně seznam 500 úspěšných společností
v žebříčku nazvaném Fortune 500. Tuto činnost provádí od roku 1955. Celou tuto dobu
přežilo v žebříčku pouze málo společností, třeba General Electric. Zajímavé jsou společnosti
(internetový obchodní dům Amazon), které se jeden rok vyšvihnou do první desítky, aby příští
rok z žebříčku úplně zmizely. Čili tržní dynamika je typická tím, že je možné se poměrně
rychle dostat mezi elitu a stejně rychle ji opustit. Americký systém zná dobře termín
„hype“ (česky: prázdné očekávání), který tento jev charakterizuje.
Za této situace hledají firmy, které se nacházejí v oblastech trhu s vysokou
konkurencí, způsoby, jak docílit konkurenční výhody. A právě KM je jednou z možností,
16
jak konkurenční výhody dosáhnout, což mimo jiné ukazuje i výzkum KM v praxi v oblasti
Evropy (viz. seznam výzkumů, bod [A]). Respondenti totiž nejčastěji přiřadili právě
znalostem zásadní význam v oblasti dosažení konkurenční výhody.
Konkurenční výhoda je dosažena skrze následující přínosy KM: (podrobněji bude
analyzováno později):
-
zkrácení transakční doby procesů,
-
úspory v oblasti firemních nákladů,
-
profesionalizaci personálu,
-
tvorbu podnikové značky.
Protože KM je poměrně sofistikovaným řešením a povědomí o KM je u našich
firem spíše nízké, a to zejména díky tomu, že podniky procházely v minulých 15 letech
obdobím transformace včetně odchodu z měkkých trhů, jsou poměrně častými případy:
1. nepochopení KM (zlehčování významu KM, případně odpor vůči KM), jakož i
2. nesprávná implementace KM nepřinášející přidanou hodnotu pro podnik.
Zatímco problém číslo jedna bude postupně řešen osvětou, šířenou z vědeckých
institucí, těsnějším propojením těchto institucí a podnikového sektoru, intervencí
informačního a znalostního sektoru a informatizací, problém číslo dvě představuje
předmětné téma této práce a bude řešen konstrukcí tzv. obecné implementační
metodiky, jejíž úkolem bude dát firmám určité vodítko, při jehož dodržení bude
s vysokou mírou pravděpodobnosti možno očekávat úspěšné nasazení KM v podniku a
tudíž i dosažení výhod, které tento přináší.
17
1. Východiska práce
Ve fázi přípravy byly zvažovány následující faktory zaměření práce, a to zejména:
1. Zaměřit se pouze na oblast komerční podnikové sféry nebo pojmout práci
z celospolečenského hlediska?
2. Zaměřit se pouze na tuzemské podniky nebo pojmout práci globálním
celosvětovým pohledem?
3. Přistupovat ke KM jako k zcela nezávislému vědnímu směru nebo jako určitého
doplňku (nadstavby, podpůrné vrstvy) klasického managementu?
4. Vyprodukovat vlastní výzkumnou část práce (a jakou formou) nebo použít
existující šetření?
5. Pojmout práci spíše jako plně kritickou vůči současnému stavu (čili filipiku) nebo
se pokusit o dosažení alespoň kvazi-objektivního pohledu?
6. Jakým způsobem zajistit nezpochybnitelnost (omezit zpochybnitelnost) výsledků
práce?
7. Zahrnout do práce statistické, matematické a finanční výpočty (veličiny), nebo se
držet spíše v teoretické rovině?
8. V jaké míře je možno použít určitá zjednodušení výsledků?
Ad 1.: Bylo by jistě lákavé a určitě by takováto aktivita nebyla bez přínosu, pokusit se odhalit
co nejširší okruh problémů a řešení v oblasti znalostního managementu. Toto by však mohlo
potenciálně rozbít tématické zaměření práce, kterážto není primárně zaměřena na vlastní KM
nýbrž na jeho implementaci. Mohlo by se rovněž stát, že některé závěry práce by se dostaly
do příliš obecné polohy a vykazovaly by známky spekulací. Proto bude práce cílena na
oblast komerční podnikové sféry, tedy na oblast podniků, jejichž hlavní snahou je generovat
profit. Tato oblast vykazuje dostatečnou homogenitu na to, aby na ní mohly být uplatněny
výzkumné a tématické metody popsané níže.
Ad 2.: Obecně platí, že oblast podnikové správy a řízení v tuzemsku a dá se říci i v tzv.
postsocialistických zemích vykazuje jisté odlišnosti od zemí bez, řekněme, komunistické
zkušenosti. Důvod je zřejmý: vývoj v dané oblasti byl přerušen pětiletým obdobím
protektorátu, pak čtyřicetiletým obdobím budování socialismu a poté patnáctiletým obdobím
transformačního charakteru. Až nyní se dostáváme do situace, že naše pozice v oblasti
18
podnikového managementu bude pozvolna konvergovat k pozici zemí bez těchto zkušeností.
Z tohoto důvodu jsou zejména aplikace a implementace vědeckých směrů podnikového řízení
odlišné, než v zemích, kde tyto směry vznikly. S touto skutečností je nutno počítat. Na straně
druhé lze konstatovat, že většina hodnotných výzkumů a statistických dat pochází z USA,
případně nerozšířené EU a byla by škoda se o tato data připravit. Proto po řádné úvaze autor
zvážil, že není žádný podstatný důvod, proč by implementační metodika jako výsledný
produkt této práce neměla mít obecnou platnost, tudíž práce bude obsahovat globální
celosvětový pohled na oblast KM s následným zvýrazněním jistých specifik našich
podmínek.
Pokud bude v práci zmíněno období socialismu, bude k němu zachován přísně neutrální
postoj. Bylo by chybou dávat tomuto období jakýkoliv pejorativní nádech bez hluboké
analýzy, která pochopitelně nemůže být součástí této práce. Indiferentní postoj bude zachován
i vůči transformačnímu období jenž následovalo poté.
Ad 3.: Každý nový vědecký směr se zcela pochopitelně snaží vymezit vůči stávajícím
praktikám a uzancím a KM není výjimkou. I KM si tak našel své pomyslné protivníky (terče),
do kterých se kriticky strefoval. Některé stávající směry podnikového řízení (např. řízení
podle cílů) byly kritizovány pro svou rigiditu apod. Později se ovšem ukázalo, že:
-
KM naopak může tyto stávající směry obohatit o nové přístupy,
-
i KM může být předmětem kritiky pro svou logickou závislost na IS/IT.
Autor je názoru, že by měla převažovat konstruktivní kritika nad kritikou destruktivní, a proto
KM bude v celé práci vnímán jako pomocník podávající ruku klasickému managementu
i alternativním směrům.
Ad 4.: Práce bez své výzkumné části by byla pouze soupisem (sborníkem) odkazů. Bylo by
rovněž nemožné formulovat jakékoliv vědecké závěry, neboť vše by se nacházelo pouze
v rovině hypotéz. Dále platí, že zpracování vlastního vědeckého výzkumu je jedním
z nejtěžších úkolů takovéto práce. Je totiž třeba zejména:
a) definovat zkoumaný problém čili vytvořit obecný model,
b) tento obecný model převést na model(y) exaktní (vztah veličin ap.),
c) specifikovat typ šetření (dotazníky, záznamy ap.),
d) z komplexního vzorku podniků selektovat výběrový vypovídající vzorek a
definovat kritérium tohoto výběru (losování, dle třídění, série ap.),
19
e) formulovat otázky popisující exaktní model,
f) zajistit vygenerování datového souboru (rozeslat dotazníky ap.),
g) datový soubor vyčistit od invalidních dat,
h) zjistit trendy a základní veličiny (průměry, odchylky ap.),
i) zkoumat „pokročilé“ veličiny (korelace, závislosti, bodové a intervalové odhady
ap.).
Teprve poté následuje vyslovení závěrů.
Dále musí výzkum splňovat tato kriteria:
a) výstup musí být vyjádřen v měřitelné jednotce,
b) musí být zachována maximální míra konkrétnosti,
c) původ datového vzorku nesmí být zpochybnitelný,
d) za výzkum musí ručit konkrétní osoba,
e) musí být popsány a zdůvodněny použité metody a zadání,
f) je třeba oddělit objektivní zjištění a subjektivní komentáře autora.
Z výše uvedeného je patrné, že valná většina autorů raději převezme existující výzkumná
šetření, za jejichž validitu logicky nemusí ručit. V této práci jsou sice použita i převzatá
existující výzkumná šetření, ale jsou rovněž zpracovány i vlastní výzkumy autora, byť
pouze pro ty oblasti, které nejsou pokryty těmito převzatými výzkumy.
Autor se čtyři roky zabýval aplikovanou statistikou na tehdejší VUT Fakultě
elektrotechniky a informatiky. Zpracoval např. komplexní statistické šetření pro Auto-Heller,
které, ač se zabývalo poměrně jednoduchým problémem spotřeby motorového oleje, dosáhlo
rozsahu cca 80 stran. Pro více informací viz. autorův článek: „Využití znalostních řešení pro
statistická šetření“, Brno 2005, ISBN: 80-214-2880-5
Ad 5.: Jak bude popsáno v kapitole zabývající se stávajícím stavem implementace KM,
existuje celá řada problémů při zavádění KM, na něž je možno kriticky poukazovat. V rámci
celé práce však bude platit pravidlo: „Každý kritizovaný aspekt bude více či méně zjevně
směřovat k návrhu nápravného opatření“. Takto bude potlačena destruktivní kritika.
Ad 6.: Pokud se nebudeme nacházet v oblasti exaktní vědy, vždy bude platit pravidlo, že ke
každému názoru (tezi) může existovat opačný protinázor (antiteze). Práce bude využívat pro
své teze tzv. „důkaz tvrzení sporem“. Výsledky práce se budou opírat o výsledky šetření
jako o empiricky získané poznatky do té míry, že případné antiteze se dostanou do sporu
s empiricky zjištěnou skutečností. Toto je zároveň nástroj, jak zabránit případné
dezinterpretaci.
20
Ad 7.: Jak již bylo poznamenáno v bodě 4. výzkumná šetření jsou nejenom záležitostí
složitou, ale i značně rozsáhlou. Nebývá proto příliš obvyklé rozšířit práci o další značně
objemnou část připadající výzkumu. Proto bylo zvoleno následující řešení: Ve vlastní práci
budou zveřejněny výsledky výzkumné části s doplňujícími komentáři a další podstatné
instrumenty výzkumu (dotazníky, formuláře) budou zveřejněny v přílohách práce.
Ad 8.: Již Albert Einstein říkal v komentářích své Obecné teorie relativity: „Problém je nutno
zjednodušit na maximální možnou míru, ale nikdy ne více.“ Potíž obvykle nastává v určení
této maximální možné míry. Proto pokud je v práci užito zjednodušení, je na to vždy
explicitně poukázáno.
1.1 Vymezení terminologie
Obecný termín podnik je poměrně mnohoznačný. Může přestavovat jedinou osobu
podnikající na základě živnostenského oprávnění. Rovněž může představovat akciovou
společnost o několika tisících zaměstnancích. Potřebná znalostní báze (neboli suma znalostí
užitečná pro předmět podnikání) tak bude u obou případů rozdílná. Teorie KM říká:
Od určitého objemu užívané znalostní báze je nutno tuto znalostní bázi spravovat.
Konkrétně je třeba implementovat následující procesy: [80]
-
proces vědomé tvorby a objevování nových znalostí,
-
proces sdílení a učení se novým znalostem v komunitě,
-
proces organizování, klasifikace a měření znalostí.
Pokud není znalostní báze spravována, logickým primárním důsledkem je neznalost,
jejímiž sekundárními důsledky v managementu mohou pak být:
-
plýtvání zdroji z neznalosti (časem, financemi, výrobní kapacitou, využitím
personálu ap.),
-
chybná rozhodnutí z neznalosti (chybné plánování, organizování atd.) a
v oblasti marketingu a PR pak rovněž :
-
ztráta kredibility u zákazníka z neznalosti.
Tento, dá se říci, postulát KM navozuje podstatné otázky, na které si zkusme ihned
odpovědět.
21
Uvedené odpovědi budou představovat maximální možné zjednodušení problému.
Přesnější definice budou uvedeny v kapitole k tomu určené.
1. Co vlastně představuje Znalostní management?
Znalostní management představuje správu a řízení znalostní báze [43] prostřednictvím
třech výše uvedených znalostních procesů [45].
2. Co představují ony znalosti?
Znalosti jsou informace doplněné o zkušenosti. Informace jsou pak data doplněná o
vzájemné vztahy mezi nimi.
3. Od jaké úrovně znalostní báze je třeba znalosti spravovat?
Je to nutno ihned poté, co se projeví důsledky neznalosti popsané výše. V ideálním případě
pak ještě před tím, než projevy neznalosti způsobí podniku první vážnější problém.
4. Jak lze poznat, kdo proaktivně spravuje firemní znalosti čili má zaveden KM?
Laickým přístupem lze tvrdit, že KM není implementován tam, kde se opakovaně projevuje
neznalost (např. při styku s klientem). Vědeckým přístupem je nutnost zkoumat funkčnost
všech tří uvedených znalostním procesů. Lze konstatovat, že přítomnost KM je možno
vyloučit i laickým přístupem, tedy opakovanými projevy neznalosti, ale nelze ji tímto
přístupem potvrdit.
5. Co je to implementace KM?
Je to úspěšná aktivace tří uvedených znalostních procesů v podniku.
6. Čím se liší absence KM, chybná implementace KM, korektní implementace KM?
V případě chybějícího KM absentují zmíněné znalostní procesy, v případě korektní
implementace jsou tyto procesy přítomny a plně funkční, v případě chybné implementace pak
procesy neplní svou funkci, čili jsou zavedeny pouze formálně.
7.
Co považujeme za metodu, metodiku, metodologii, model, techné, techniku,
technologii?
Dle encyklopedie Diderot [85] je:
22
-metoda
soustavný postup vedoucí k cíli v ideálním případě bez ohledu na schopnosti
toho, kdo ho provádí,
-metodika
teoreticko-praktické
schéma
provádění
odborné
činnosti,
vycházející
z vědeckého poznání a empirie, vymezující postupy,
-metodologie souhrn metod vědního směru, jinak také nauka o metodách,
-model
zjednodušení jevu nebo předmětu sloužícího k jeho zkoumání, pomocná
konstrukce pro logické zacházení se skutečností,
-techné
dovednost, zručnost,
-technika
souhrn pracovních činností, postupů, prostředků a znalostí umožňujících
produkci,
-technologie výrobní postup vyplývající z určité kombinace výrobních faktorů.
8. Co je tudíž implementační metodika KM?
Implementační metodika KM představuje v duchu výše uvedeného výkladu, teoretickopraktické schéma provádění implementace KM, vymezující dané postupy. Bude vycházet
z vědeckého poznání a empirických poznatků výzkumné části.
Na tomto místě je třeba říci, že práce se původně jmenovala Implementační model KM,
a to ve fázi, kdy ještě nebyla úplně přesně známa faktická podoba výstupu práce. Po jistém
ujasnění terminologie, pak byla provedena korekce na současný název Implementační
metodika KM.
9. Pokud mluvíme o datech, informacích a znalostech, je možno mluvit i o Managementu
dat, Managementu informací a teprve následně KM?
Ano, jak uvádí konzultant Ernst & Young Petr Hujňák, na své WWW stránce věnované
KM [93] existují čtyři evoluční fáze KM: Management dat, Management informací,
Management informačních procesů a vlastní Management znalostí, z čehož vyplývá, že
KM je určitým vrcholným ideálním stavem předchozích fází. O této problematice bude
podrobněji referováno v další části práce.
1.2 Předmětný problém k řešení a hypotéza řešení
Jak již bylo dříve zmíněno, tuzemská situace v oblasti Podnikového managementu a
tudíž i KM je díky naší historické zkušenosti odlišná od týchž oblastí v západních zemích EU
23
a USA. Rovněž bylo uvedeno, že se nyní již nacházíme ve fázi konvergence směrem
k vyspělým západním ekonomikám. Zkusme si tedy diferenční analýzou nastínit podstatné
rozdíly mezi ČR a USA:
Diferenční analýza KM
Povědomí o KM
Počet firem vykazujících znalostní techniky
Počet vědeckých studií na téma KM
Počet výzkumných záměrů na téma KM
Dostupnost statistických dat
Typ implementace KM
Tabulka 1.: Diferenční analýza KM
USA
vysoké
cca 60%
řádově stovky
řádově desítky
nesnadná
"try and see"
ČR
nízké
nejvýše 10%
řádově desítky
několik málo
velmi nesnadná
žádný specifický
Při tvorbě této diferenční analýzy se naplno projevila neexistence hodnotných
statistických dat v dané oblasti. Údaje o USA se značně rozcházely, v ČR se projevila tzv.
datová nouze. Nebýt cílené spolupráce, tak by ani takováto tabulka, zahrnující převážně
odhady, nikdy nemohla vzniknout.
Zkusme nyní komentovat získané výsledky:
1. Rozdílná úroveň povědomí o KM již byla zmíněna. Zatímco v USA probíhá na téma
KM (a digitální ekonomiky ap.) důkladná celospolečenská diskuze, v ČR se zatím
spíše jedná o „znalostní ostrůvky“ převážně v oblasti odborné veřejnosti. Laická
veřejnost o problematice KM informována není.
2.
V USA má podstatná většina firem zaveden informační systém a tudíž i datový
management. Znalostní techniky vykazuje asi polovina z nich. Firmy s aplikovaným
KM jsou kriteriálně hodnoceny, příkladem může být tento žebříček 100 firem
s nejlepším KM: KMWorld’s 100 [94]. V ČR je to podstatně méně a neexistuje žádný
vypovídající souhrn.
3. Zatímco v USA publikuje několik set fundovaných autorů zabývajících se KM, u nás
to jsou převážně pouze tito lidé: Ing. Petr Hujňák (Ernst & Young), Doc. Arnošt
Katolický (ZČU), Prof. Peter Mikulecký (UHK), Dr. Ludmila Mládková (VŠE) a Prof.
Jan Truneček (VŠE).
24
4. Statistická data převážně popisují oblast USA, případně nerozšířené EU, což je i
případ převzatých dat z výzkumných šetření. Data jsou sice dostačující pro zpracování
práce, ale v řadě případů vyžadují další rozšiřující analýzu.
5. Implementace KM v USA probíhají většinou projektovým způsobem metodou
„pokus-omyl“ (anglicky: „try and see“). U nás nelze najít žádný specifický typ
implementace.
Výše uvedený text je pouze základním popisem problému, podrobněji bude rozveden
v kapitole věnující se současnému stavu implementovaných řešení KM.
Z výše uvedeného rozboru vyplývají problémy současného stavu, které je v ČR třeba
řešit:
a) chabá statistická báze oblasti KM,
b) nízké povědomí o KM,
c) nedostatečný počet vědeckých prací na téma KM,
d) nedostatečný počet podniků s fungujícím KM,
e) faktická neexistence metodiky implementace KM.
Problém uvedený pod bodem e) je zároveň i předmětným problémem k řešení v rámci
této práce.
V rámci tohoto řešení formulujme nyní následující hlavní hypotézu (HH).
HH tedy zní: Zjištěné problémy a), b), c), d) jsou důsledkem problému e).
Z toho pak i vyplývá, že vyřešení problému e) může vést k pozvolné nápravě problémů
a), b), c), d). Tuto pozvolnou nápravu lze specifikovat hypotézami vedlejšími (HV):
HV1:
Precizně zpracovaná metodika implementace KM, umožní kvalitní zavedení
KM v podniku.
HV2:
Existence této metodiky, povede ke zvýšení počtu kvalitních implementací KM
[odstranění nedostatku uvedeného pod bodem d)].
HV3:
Tato metodika se může zařadit mezi výchozí prvky pro navazující vědeckou
činnost na dané téma. [odstranění nedostatku uvedeného pod bodem c)].
HV4:
Poznání výhod kvalitně implementovaného KM, přitáhne zájem široké
veřejnosti o tento KM [odstranění nedostatku uvedeného pod bodem b)].
25
HV5:
Zvýšení počtu podniků s implementovaným KM, nám takto i naplní
statistickou bázi [odstranění nedostatku uvedeného pod bodem a)].
Platnost hypotéz mající dlouhodobější charakter, lze v praxi prověřit již ve střednědobém
horizontu.
1.3 Cíle práce
Cíle práce lze rozdělit na hlavní cíl a dílčí cíle. Hlavní cíl lze definovat jako:
Vypracování obecně platné metodiky implementace (neboli zavedení) Znalostního
managementu v podniku. Tato metodika by měla mít podobu schémat souvislostí
jednotlivých implementačních metod KM a doprovodných komentářů (kapitola 7).
Hlavní cíl bude realizován prostřednictvím těchto dílčích cílů:
1. Popsat současný stav Podnikového managementu. Popsat vývoj myšlenek v
Podnikovém managementu. Zařadit Znalostní management do Podnikového
managementu. Určit jejich vzájemný vztah (kapitola 3).
2. Popsat současný stav Znalostního managementu. Vymezit a definovat
Znalostní
management.
Pojmenovat
činnosti
představující
Znalostní
management. Vymezit pozici KM mezi vědními obory. Definovat přínos KM pro
podnik (kapitola 4).
3. Popsat současný stav implementací KM. Definovat implementace KM. Popsat
pojetí implementace, jakožto aplikování organizované komunikace a práce se
znalostmi. Vymezit implementace, vzhledem k technologické bázi plnící
umožňující roli. Popsat současně užívané projektové řešení implementací. Vymezit
předmětné oblasti implementace (kapitola 5).
4. Popsat vytvořenou obecně platnou implementační metodiku Znalostního
managementu, prostřednictvím vymezení příčinných problémových oblastí a
klasifikace podnikového portfolia. Definovat a vymezit dílčí postupy (metody)
aplikované během implementačního procesu a jejich atributy jako specifičnost,
vzájemnou souvislost, přínosnost, obtížnost atd. Formulovat doporučení pro
zajištění úspěšnosti implementace ve formě nutných a dostačujících podmínek a
následně integrovat všechny uvedené vstupy do cílové metodiky (kapitola 6).
26
2. Užité metody řešení
Účelem této kapitoly je vymezit a popsat postupy užité pro naplnění hlavního cíle
práce. Práce je vnímána jako činnost transformující vstupy (zdroje) na výstupy (výsledky):
Obrázek 1.: Schéma transformace vstupů na výstupy
Zdroj: Logické systémy
Uvedené schéma je zjednodušeno na svou elementární podobu. Není respektována
obvyklá syntaktická podoba těchto schémat.
Z výše uvedeného vyplývá, že snahou je odpovědět zejména na tyto otázky:
1. Jak lze klasifikovat řešený problém a vyslovené hypotézy?
2. Jaké postupy jsou využity pro nakládání se zdroji (vstupy) práce?
3. Jaké postupy jsou využity pro transformaci vstupů práce na výstupy práce?
4. Jaké postupy jsou využity pro nakládání s výsledky (výstupy) práce?
2.1 Klasifikace problému a hypotézy - Ad 1.: Velmi často se lze setkat s nesprávně
vymezeným problémem a s hypotézami jejichž objasnění nevede k řešení problému. Tomuto
lze zabránit pouze důslednou klasifikací problému i vyslovených hypotéz. Řešený problém
jenž byl popsán v předešlé části, lze na základě užitých sekundárních zdrojů považovat za
problém známý, již parciálně řešený, ale dosud nevyřešený. Pokud budeme problém
klasifikovat dle jeho důležitosti pro daný vědecký směr, lze tvrdit, že se jedná o problém
klíčového významu. Pokud hodnotíme šíři záběru, lze tvrdit, že se jedná o sice komplexní
řešení, tedy řešení přesahující hranice jednoho vědního oboru, avšak o řešení proprietární
(čili vymezené k jedné specifické aktivitě). Problém vykazuje deskriptivní i exekutivní
(rozhodovací) znaky (čili je zde snaha jak o popis situace, tak i o její změnu), zejména pak
znaky systémové relační (čili zájem o vzájemné jevové souvislosti). Vyslovenou hypotézu,
27
(neboli tvrzení), s nutností empiricky dokázat respektive vyloučit její platnost, lze
jednoznačně definovat jako hypotézu relační (zahrnující vztah více proměnných veličin a
vlastní stav instance). Nejedná se tedy o hypotézu deskriptivní (věnující se pouze stavu
instance).
2.2 Práce se zdroji - Ad 2.: Zdroje dat a informací představují vstupy této práce dle výše
uvedeného schématu. Tyto zdroje lze rozlišit na:
a) primární zdroje (data a informace získané z výzkumných částí),
b) sekundární zdroje (data a informace získané z odborné literatury).
Ad a): Jedná se o výčet uskutečněných šetření uvedený v seznamu výzkumů a šetření na
začátku práce. Nyní se k nim připojuje tento komentář:
Tento výzkum pochází z akademické oblasti, a to konkrétně z Cranfield School of
Management ve Velké Británii. Na jeho zpracování se podílel Prof. Peter Murray a Assistant
Prof. Andrew Myers. Vzhledem k době jeho publikování (rok 1998) se zabýval spíše
obecným KM, to znamená znalostmi jako takovými. Provedl základní zmapování předmětné
oblasti. Spádovou oblastí výzkumu byla tehdejší (nerozšířená) EU. Výzkum disponuje
rozsáhlým vzorkem respondentů (648), vybraným na základě vlastní vědecké metody autorů.
Zadavatelem výzkumu byl Information Strategy Magazine. Výsledná vysoká kvalita tohoto
výzkumu způsobila, že tento byl posléze publikován v prestižním časopise The Economist.
Uvedený výzkum lze, i z tohoto důvodu, považovat za jeden z nejkvalitnějších v celé oblasti
KM. Jeho největší výhodou je zacílení na, nám z dnešního pohledu, velmi příbuznou oblast.
Toto šetření pochází primárně z oblasti podnikové sféry. Bylo zpracováno sdružením
konzultantů Delphi Group z Bostonu v USA. Spíše než na obecné pojetí problematiky,
převažuje zde zaměření na podniky a jejich klasifikaci z hlediska KM. Šetření proběhlo ve
druhém kvartálu roku 1998. Opět se vyznačuje rozsáhlým vzorem respondentů (575)
charakteru profesionálů a osob znalých oblasti IS/IT, selektovaných napříč odvětvími,
velikostem společností, vlastním odborným příslušnostem, úrovní firemního postavení. Tento
výzkum má užší návaznost na vlastní implementaci KM, než předchozí šetření v rámci EU.
Oba tyto výzkumy jsou však, ve své vzájemně se doplňující vazbě, dobrým podkladem pro
provedení diferenční analýzy v rámci této práce.
28
Toto šetření primárně pochází z oblasti aplikovaného výzkumu. Bylo zpracováno výzkumným
sdružením Teltech Resource Network Corp. z USA. Podstatná část výzkumu je zaměřena na
aplikovaná řešení (implementaci) KM. Šetření je postaveno na užším datovém vzorku, který
zahrnuje 93 implementovaných znalostních řešení v 83 organizacích různého typu, převážně z
USA. Šetření proběhlo ve třetím kvartálu roku 1998. Jeho výhodou je značná blízkost
k tématu této práce.
Zde se jedná o klasický výzkumný záměr vzdělávací instituce UHK (konkrétně její Fakulty
informatiky a managementu), vedený pod projektovým označením MSM-184500001 se
stanovenou dobou řešení od 1. 1. 1999 do 31. 12. 2004. Jeho odpovědným řešitelem je
významná kapacita na oblast znalostního managementu Prof. RNDr. Peter Mikulecký, CSc.
Na výzkumu se podílí celkem 22 řešitelů. Záměr je cílen jednak globálně, jednak přímo na
ČR, což je z hlediska této práce značnou výhodou. Lze rovněž ocenit jeho aktuálnost.
Nevýhodou výzkumného záměru je pak značně široké pojetí KM a to od šetření v oblasti
technologické báze až po psychologicko filozofické otázky. Anotace je součástí přílohy této
práce. Výzkum bude pro práci použit zejména ve formě doplňující a verifikační.
Zde se opět jedná o klasický výzkumný záměr vzdělávací instituce VUTBR (konkrétně
Fakulty podnikatelské). Tento je veden pod projektovým označením MSM-265100017 se
stanovenou dobou řešení od 1. 1. 2000 do 31. 12. 2004. Jeho odpovědným řešitelem je
významný odborník na oblast podnikového managementu Prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.,
který je současně i mým školitelem. Na výzkumu se podílí 37 řešitelů včetně autora této
práce. Záměr je cílen, jak je patrno z názvu, na jihomoravskou oblast ČR a podniky
strojírenského a elektrotechnického typu. Z hlediska této práce je výhodou tohoto výzkumu
zejména kvalita jeho zpracování a zaměření na určitou oblast ČR, menší nevýhodou pak je
určitá tématická diference. Z výše uvedených důvodů bude výzkum využit pro výchozí
analýzu klimatu, v němž se nacházejí tuzemské podniky.
29
Ačkoliv by bylo možno zmínit i další významná pozitiva tohoto záměru, na němž se autor
osobně účastnil, nebude tak učiněno, a to z důvodu případného střetu zájmů.
V rámci Fakulty podnikatelské VUTBR je v souladu se záměrem jejího vedení těsněji
provázat vyučovanou teorii s praktickou zkušeností, (ve smyslu KM tedy přeměnit
studentům předkládané informace ve skutečné znalosti) vyučován předmět Praxe.
V rámci tohoto předmětu jsou studenti vysíláni do tuzemských podniků za účelem získání
praktických zkušeností. Výstupem těchto jejich exkurzí jsou pak písemné práce mající určitou
standardizovanou strukturu dle osnovy zadání (osnova je uvedena v příloze). Tyto práce jsou
zpracovány ve formě tzv. „bodového pojednání“a jsou klasifikovány (zápočtem), což jistým
způsobem garantuje jejich validitu. Ke konci roku 2004 byl autorem této práce zpracován
výzkum, jehož výsledky jsou založeny na těchto pracích studentů. Do tohoto výzkumu bylo
zahrnuto 184 prací klasifikovaných stupněm „výborně“. Souhlas garanta zmíněného předmětu
Doc. Jurové s tímto postupem, je v přílohách práce uveden.
Upřesňuje se, že předmět je tématicky rozdělen na Praxi 1, jejíž zadání má spíše obecný
charakter a Praxi 2 s konkrétnějším zadáním obsahujícím mimo jiné i otázky týkající se
informačního systému, informací, znalostí ap. Pro náš výzkum byla zvolena Praxe 2.
Analýzou jednotlivých bodů (dle zadání) písemných prací byl naplněn příslušný datový
soubor, který následně sloužil jako podklad pro grafické zobrazení výsledků šetření.
Tento výzkum byl realizován v první polovině roku 2004. Byl zpracován dotazníkovou
metodou. Dotazník obsahoval pečlivě formulované otázky z informační a znalostní oblasti a
byl zaslán v elektronické podobě téměř 250 českým firmám a dalším společnostem. Zpětně
reagovalo téměř 120 subjektů, z toho však část poskytnula jen neúplné informace. Do
výzkumu bylo proto nakonec zařazeno 93 respondentů a v souladu s tím byl i zvolen výše
uvedený název šetření. Protože je známa poměrná obecná neochota oslavených reagovat na
jakékoliv ankety a jiné formy výzkumů, máme zato, že docílená návratnost je velmi dobrá.
Tohoto výsledku bylo dosaženo i proto, že dotazník byl koncipován jednoduše, přehledně a
zejména byla zaručena plná anonymita (která byla rovněž téměř všemi respondenty i
požadována). Vzor dotazníku je uveden jako příloha práce. Přes výše uvedenou anonymitu se
30
podařilo zajistit reprezentativní vzorek firem české ekonomiky. Bylo k tomu užito vícero
zdrojů, z nichž je třeba vyzdvihnout zejména elektronickou podobu Katalogu českých firem
[95]. Šetření bylo koncipováno tak, aby doplnilo chybějící údaje ostatních šetření.
Toto šetření proběhlo ke konci roku 2004. Byla zvolena forma ústních pohovorů
s majiteli/jednateli 23 významných tuzemských firem. Výstupem pohovoru pak bylo i
vyplnění příslušného formuláře, přičemž formulář nebyl pro všechny jednotný, vzhledem
k různému charakteru aktivit těchto participantů. Toto šetření je vázáno příslibem přísné
anonymity účastníků. Bylo provedeno za účelem vyjasnění některých sporných otázek
přetrvávajících i po předchozích šetřeních.
Ad b): Výčet užité literatury se nachází v seznamu užitých zdrojů a uceleně pokrývá
předmětnou problematiku. Sekundární zdroje byly nejvíce využity zejména v první fázi
práce, která měla za úkol zjistit současný stav vědeckého poznání v dané problematice.
Byla dodržována následující východiska:
- byly upřednostňovány články před publikacemi pro svou vyšší aktuálnost
- byly upřednostňovány elektronické dokumenty před klasickými tištěnými pro
snazší práci s těmito typy informací
- byli upřednostňováni zahraniční autoři před tuzemskými pro svou větší
progresi v rámci dané problematiky
- mezi zdroje byla plánovitě zařazena díla významných autorů a rovněž těch,
jejichž myšlenky autora této práce výrazně ovlivnily jako např. díla: Druckera
[57, 58], Portera [65], Gatese [53], Kotlera [62], Friedmana [76], Němečka [63],
Zicha [73, 74]
Bylo pracováno se sekundárními zdroji vyskytujícími se v následující formách:
1. knižní publikace,
2. články v časopisech či novinách,
3. elektronické publikace přístupné přes odborné databáze typu ProQuest,
4. elektronické publikace přístupné na speciálních webech věnovaným KM,
5. informace v elektronické podobě v síti internet (bez: ISSN, neklasifikované).
Publikační portfolio bylo průběžně tříděno, doplňováno a aktualizováno. Je patrno, že v něm
nyní převažují články ze zahraničních odborných časopisů.
31
2.3 Transformace zdrojů ve výsledky - Ad 3.: Tato oblast představuje postupy užívané ve
tvůrčí části práce. Tyto lze definovat:
a) obecně – pomocí tzv. logických metod, případně pomocí tzv. výrokové logiky,
b) konkrétně – popisem modelového postupu naplňujícího cíl práce.
Protože oblast logiky, jakožto vědní disciplíny není předmětným tématem této práce,
bude následující pasáž poněkud zjednodušena.
Ad a): V práci byly užity tyto logické metody (viz. encyklopedie Diderot [85]):
-indukce
usuzování od jednotlivého k obecnému; myšlenkový postup
umožňující z pozorování jednotlivých faktů vyvodit existenci
obecných závislostí
-dedukce
odvození tvrzení (důsledku) z jednoho nebo několika jiných
tvrzení (premis); je zpravidla přechodem od obecného ke
zvláštnímu, důsledek však může být stejně obecný jako výchozí
tvrzení
-analýza
rozkládá vymezený celek na jeho prvky, snaží se předmět či jev
vysvětlit na základě jeho složek
-syntéza
myšlenkový sled postupující od nejjednodušších pojmů nebo
faktů ke složitějším
-abstrakce
způsob vytváření obrazů a pojmů, charakterizujících zejména
obecné vlastnosti objektů a jejich vzájemných vztahů; vyzvednutí
podstatných stránek; potlačení jedinečností
-konkretizace proces vyhledávání určitého prvku z dané třídy objektů
Dále byly použity tyto metody výrokové logiky:
-implikace
(mezi výroky p,q) – „platí-li p, pak platí q“, nebo „z p plyne q“;
je-li výrok p nepravdivý, pak implikace o výroku q nic
nevypovídá, výrok p se nazývá předpoklad, výrok q závěr
-ekvivalence vzájemné vyplývání dvou výroků ze sebe sama; oboustranná
implikace
32
Záměrně zde nejsou definovány další metody výrokové logiky jako: konjunkce,
disjunkce, XOR, negace ap.
Ad b): Modelový postup naplňující cíl práce, lze popsat následovně:
a) syntéza výsledků výzkumu a poznatků literatury do empirických
tvrzení (komentářů)
b) selekce oblastí zájmu případně problémových oblastí (např. existence
komunikačních bariér)
c1) užití převzaté proprietární metody k ošetření zájmové oblasti,
případně vyřešení problému (např. užití metody chování dle zájmových
skupin tzv. Stakeholders [19])
c2) definice vlastní proprietární metody k ošetření zájmové oblasti,
případně vyřešení problému (např. užití metody Tvorby Znalostních center)
d) syntéza proprietárních metod do obecné metodiky implementace
e) syntaktická a sémantická kontrola správnosti objektů a relací
2.4 Práce s výsledky - Ad 4.: Výsledky představují výstupy práce dle výše
uvedeného schématu. Konkrétně je výsledkem zkonstruovaná metodika implementace
KM. Výsledky práce budou prezentovány v těchto formách:
-popisné objektové schéma implementace KM (zaměřující se na vzájemné
souvislosti proprientárních metod)
-procesní diagram implementace KM (zaměřující se na časový faktor a
chronologii operací)
-nově definované proprietární implementační metody a jejich atributy
-přidružené doprovodné definice užitých objektů představující jisté novum
-nutné předpoklady úspěšné implementace KM
-klasifikační kritéria úspěšnosti KM
-ostatní důležité užité instrumenty, mající vliv na výše uvedené formy
Výsledky budou předmětem následujících operací, postupů:
a) hierarchizace na úrovně, vycházející z nejobecnější (nulté) úrovně směrem ke
konkrétnějším sub-úrovním,
33
b) sortingu uvnitř jednotlivých úrovní, majícího za úkol dosáhnout maximální míru
přehlednosti a zjednodušení,
c) klasifikace z hlediska významu, zaměření, souvislostí ap.,
d) kontroly správnosti z hlediska syntaxe, sémantiky a relační logiky.
34
3. Současný Podnikový management
Slovo Management představuje značně široký pojem. V širším smyslu slova
představuje řízení a správu [56]. Za slovo management (případně před něj) pak můžeme
přidat jakýkoliv vhodný přívlastek, který chceme řídit a spravovat. Výsledkem pak může být:
a) Podnikový management – správa a řízení podniků
b) Finanční management – řízení financí, cashflow a finančním instrumentů
c) Management výroby – řízení výrobního procesu, logistiky ap.
d) Marketing management – (viz. stejnojmenné dílo Philipa Kotlera z roku 1993),
neboli řízení nástrojů Marketingu
e) Management kvality – řízení kvality, certifikace, ISO ap.
f) Management účetnictví – vedení účetnictví, jeho technika, typy a nástroje
atd.
Výše uvedená použití slova management představují dokonce i samostatné
ekonomicko-vědní obory/směry a na domovské fakultě autora pak představují naprosto
různorodé kurzy. Z tohoto pohledu by se mohlo zdát, že slovo management představuje
jakýsi středobod ekonomicko-vědních disciplin. Pokusme se tedy definovat management
v užším smyslu slova, a sice v rámci bodu a) tedy coby Podnikový management. Prostá,
jednoduchá a z toho důvodu poněkud sporná je jeho definice dle encyklopedie Diderot [85] ve
znění: „Jedná se o soubor technik řízení a organizování v podniku.“ Z hlediska tématu
práce se jeví jako výstižnější definice H. Koontze a H. Weihricha [81]: „Management je
proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve
skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.“ V této definici je patřičně akcentován
personální a týmový faktor, přičemž tato je orientována na řízení podle cílů (MBO) a
rovněž v ní nechybí důležité (bohužel dnes i poněkud zprofanované) slovo práce. Nebudeme
tedy násilně hledat další definice (např.: E. Dale, K. H. Chung, P. F. Drucker ap.), ale naopak
se zaměříme i na další publikované myšlenky H. Koontze a H. Weihricha při vymezení
vývoje Podnikového managementu.
Pro popis myšlenkových směrů managementu autor leckdy užívá termínu „stromečková
struktura“. Tento termín reflektuje fakt, že v dnešní době má každý autor možnost přispět
k rozvoji managementu vytvořením vlastního myšlenkového směru (tedy větve, která se
může postupem času rozkošatět nebo naopak uschnout). Tyto pomyslné větve pak poskytují
35
výživu „centrálnímu kmeni“, který se vyvíjí směrem vzhůru mezi nimi jako určitý výsledek
kompromisu, syntézy a integrace. Pokud jistá větev v daném okamžiku převáží, nachýlí svou
vahou i kmen, který pak poroste podobným směrem. Na základě této možná úsměvné alegorie
lze odlišit profesionály a demagogy v oblasti managementu. Zatímco demagog a dogmatik se
zaměří pouze na jednu všespasitelnou větev (např. reengeneering, KM, kvalitu ap.),
profesionál vidí celý pomyslný strom včetně jeho stability i kořenů, majících základ i ve
filozofické stránce věci a leckdy i ve spletitých životních osudech jednotlivých autorů.
Pro vymezení vývoje managementu lze využít celou řadu nejrůznějších východisek,
pohledů a přístupů. Pro tuto práci použijeme:
1. Hierarchické východisko již výše zmíněných a odkazovaných H. Koontze a
H. Weihricha [81]
2. Strukturální východisko S. Crainera [60]
3. Chronologické východisko autorů F. Bělohlávka, P. Košťana a O. Šuleře [82]
Dále pak dodefinujeme:
4. Prvky a funkce používané v Podnikovém managementu dle H. Fayola [75]
5. Zařazení a vztah KM k Podnikovému managementu
3.1 Ad. 1): Hierarchické východisko patří mezi nejpoužívanější. Poskytuje poměrně
podrobný náhled na vývoj myšlenek managementu. Toto východisko zahrnuje:
a) členění dle přístupů, definujících zaměření na určitou oblast managementu,
b) členění dle pojetí, definujících trendy managementu.
Ad. a): Toto členění nezohledňuje časový faktor. Zahrnuje následující přístupy:
-Případový přístup – využívá empiricky zjištěná fakta. Postupuje výše zmíněnou
metodou „try and see“ (česky: pokus-omyl).
-Přístup mezilidského chování - analyzuje chování jednotlivce a vzájemné vztahy.
Studuje vedení a stimulaci.
-Přístup týmového chování – se zabývá popisem chování lidí v týmu. Pohybuje se na
hranicích sociologie a psychologie.
-Přístup sociálních systémů spolupráce – zde je zahrnut jak mezilidský tak týmový
faktor chování.
36
-Přístup sociálně-technických systémů – popisuje vztah lidí a technického faktoru.
Zaměřuje se na oblast výroby.
-Přístup rozhodování – je zaměřen na rozhodovací proces a jeho účastníky, případně
účastnické skupiny.
-Systémový přístup – aplikuje teorii systémů na podnik. Tento je pak považován za
otevřený systém. Jsou zkoumány vzájemné relace objektů.
-Matematický přístup – aplikuje logické postupy a definuje souvztažné matematické
modely.
-Situační přístup – zkoumá působení vlivů a okolností majících vliv na činnost
organizace.
-Přístup úloh – vymezuje tzv. manažerské úlohy, které jsou dále klasifikovány dle
aktivit.
-Přístup 7S – tzv. McKinseyův, charakterizuje dokonalou organizaci dle rysů jimiž
jsou strategie, struktura, systém, styl, zaměstnanci (anglicky: staff), sdílené hodnoty a
dovednosti (anglicky: skills).
-Operační přístup – zaměřuje se na vlastní aplikaci postupů řízení, čili na provozní
činnost.
-Procesní přístup – hledá souvztažnost mezi podnikovými procesy a prováděnými
aktivitami v podniku.
-Znalostní přístup – akcentuje pohled na znalosti, jakožto prvořadého faktoru.
Zabývá se tvorbou nových znalostí, utilizací, řízením a správou znalostí existujících.
-Přístup změn – akcentuje pohled adaptability na dynamické měnící se prostředí –
prostředí změn. Rozlišuje plánovanou a neplánovou změnu.
-Přístup dle Teorie E a Teorie O – jedná se o dva doplňující se, případně
překrývající se přístupy. Teorie E se věnuje vytváření ekonomické hodnoty pro
akcionáře. Teorie O se zaměřuje na rozvoj organizace a jejích schopností.
Ad. b): Toto členění zohledňuje časový faktor. Daná pojetí mají přímou návaznost na
jednotlivé autory. Jedná se o tato pojetí:
-Pojetí vědeckého managementu - toto je spojováno především s Frederickem W.
Tailorem [91]. Toto pojetí bývá někdy napadáno jako nehumánní pro své praktiky,
které posouvaly dělníky do role programovatelných strojů. Ale jak upozorňuje
Drucker, Taylor byl první, kdo skutečně začal přemýšlet o podstatě práce.
37
-Pojetí operačního managementu – toto je spojováno téměř výhradně s Henrim
Fayolem [75]. Je založeno na formulovaných principech managementu, kterých Fayol
pojmenoval celkem 14. Je kladen důraz na morálku kolektivu. Rozděluje aktivity
komerční organizace dle funkcí a rovněž definuje manažerské aktivity dle prvků. Toto
členění je natolik důležité, že mu následně bude věnován samostatný bod.
-Pojetí mezilidských vztahů – (anglicky behaviorismus). Toto pojetí zahrnuje více
autorů, třeba Huga Műnstberga, Waltra Dilla Scotta atd. Za důležitý je považován
přínos Maxe Webera, který formuloval definici tzv. racionálně právní organizace a
byrokracie. Rovněž je třeba zmínit i přínos Eltona Maya definujícího sociální
problémy industriálního věku.
-Pojetí systémů – toto je spojováno téměř výhradně s Chesnerem Bernardem, který
tvrdí, že ve společenství jsou všechny činy jednotlivců i organizace přímo či nepřímo
propojeny a vzájemně spolu souvisejí. Barnard je názoru, že nejuniverzálnější
kvalifikací je loajalita. Pojetí se tak zabývá vztahem mezi zaměstnancem a podnikem.
-Pojetí moderního managementu – toto opět zahrnuje více autorů. Jednoznačně
nejvýznamnější je přínos Petera F. Druckera, jehož práce jsou komplexní a
všezahrnující, komentující prakticky všechny aspekty managementu. Podstatný je také
přínos Michaela Portera a jeho konceptu konkurenční výhody. Dále sem patří W.
Edwards Deming a Joseph Juran a jejich koncept úplného řízení jakosti (TQM),
William Ouchi a jeho princip celoživotního zaměstnávání, rovněž jako i Thomas
Peters a Robert Waterman [64], jejichž slavná kniha In search of excellence
popisuje úspěšné podniky dle šesti finančních ukazatelů. Zmínky si zasluhují také Igor
Ansoff věnující se strategickému řízení, Michael Hammer a James Champy a jejich
pojetí zásadního zdokonalení činnosti – reengeneerengu, nebo Peter Senge a jeho
učící se organizace. Rozsah této práce přitom neumožňuje uvést další význačné
představitele.
3.2 Ad. 2): Strukturální východisko se opírá o zásadní dílo Stuarta Crainera [60]
s názvem Moderní management – Základní myšlenkové směry.
Pokud si budete chtít přečíst pouze jednu knihu o managementu, zvolte Moderní
management Stuarta Crainera [60]. Pokud si budete chtít přečíst pouze jedinou knihou o
byznysu, volte Alfreda Sloana a jeho dílo s názvem Můj život s General Motors [61]. Pokud
38
budete chtít číst pouze jedinou knihu o informačních technologiích, čtěte Billa Gatese a jeho
Informační dálnici [54]. Pokud budete chtít číst jedinou knihu o období transformace,
přečtete si Ekonomii reformy od autorů Jiřího Jonáše a Aleše Bulíře [88].
Crainerovo východisko nepřebírá znaky žádného z výše (či níže) uvedených ostatních
východisek. Definuje svých devět vlastních předmětných oblastí, u kterých popisuje
jejich vývoj a proměnu:
a) Management
-přechod z epochy strojů do věku informací
-řízení změn
b) Organizace
-vzestup a pád modelu funkční organizace
-organizační modely současnosti
c) Strategie
-teoretické představy o strategii
-strategie v praxi
d) Personalistika
-vývoj od personálu k lidským zdrojům
-posilování individuálních pravomocí
-řízení rozvoje kariéry
-týmová práce
e) Jakost
-definování jakosti
-aplikace reengeneeringu
f) Marketing
-rozvoj marketingu jako umění prodávat
-pojetí marketingu jako budování vztahů
g) Vedení
-vznik nového typu vůdčí osobnosti
-vlastnosti nového typu vedení
h) Vzdělávání
-rozvoj oblasti vzdělávání
-koncept učící se organizace
-změna role postgraduálního studia
-rozvoj talentovaných jedinců
-individuální řízení vlastního rozvoje
i) Globalizace
-průnik na globální trh
-tvorba globálních značek
39
Ačkoliv se může jevit, že management je v tomto výčtu uveden pouze v prvním
bodě, podrobnou analýzou zjistíme, že tomu tak není. Management, jeho vymezením
v širším smyslu slova, čili formou vlastního podnikového managementu, totiž prostupuje
všech devět výše uvedených předmětných oblastí.
3.3 Ad. 3): Chronologické východisko je, jak již vyplývá z názvu, postaveno na časovém
faktoru. Jedná se o určité zjednodušení, jelikož se myšlenkové směry mnohdy vzájemně
prolínají. Je rozumné ho brát jako doplňující přístup. Je vymezeno pěti hlavními obdobími
v průběhu 20. století a to:
a) Období do 20. let – tzv. Mechanická orientace se jednak vyznačuje pracemi F. W.
Taylora hájícími vědecké řízení, dále pak H. Fayola s příklonem ke klasického řízení a M.
Webera s jeho teorií byrokracie, kterou ovšem chápe v pozitivním smyslu slova.
b) Období 20.-30. let – Orientace na lidské vztahy je logickou reakcí na necitlivost vůči
pracovní síle, kterou se vyznačuje období předchozí. Dominuje zde E. Mayo a jeho sociálně
psychologické myšlenky.
c) Období 40.-50. let – Orientace na člověka je pozvolným posunem tématu předchozího
období. Zajímavá je bezesporu teorie motivace D. McGregora popsaná Teorií X a Teorií Y.
Dalším zajímavým přínosem je i tzv. pyramida potřeb jedince definovaná A. Maslowem.
d) Období 60.-70. let – tzv. Moderní orientace reaguje na jistou obecnost předchozího
období, a to snahou o exaktní definice řešených problémů. Příkladem mohou být kybernetické
systémy, obecná teorie systémů, teorie kontingence a populační teorie. Zajímavá je Teorie Z
W. Ouchiho popisující systém celoživotního zaměstnávání.
e) Období 80.-90. let – tzv. Postmoderní orientace jejíž přelomem a oddělením od období
předchozího jsou zejména práce P. F. Druckera. Zajímavá je pak teorie úbytku řídících
úrovní a posléze oslava zániku středního managementu popsaná T. Petersem. Dále sem
nesporně patří vymezení postmoderní organizace od S. R. Clegga a samozřejmě celá řada
dalších autorů, přičemž někteří z nich již byli zmíněni v obdobích předchozích.
40
Přistupme nyní k tomuto historickému přehledu z pohledu současnosti. Tato je
dnes primárně ovlivněna úspěchem na trhu informačních technologií. Protože
informatizace v podstatě „virově“ útočí na všechny stávající myšlenky a přístupy,
bezpočet autorů se nyní začíná opírat o informační systémy a technologie (IS/IT) pro své
stávající myšlenky. Prosazuje se Znalostní management. Dalším působícím faktorem je
globalizace, takže se někdy až jaksi hromadně oprašují myšlenky konkurenceschopnosti,
outsourcingu, fůzí, tzv. strategických aliancí ap. Přínosnost těchto různých směrů pro
teorii a zejména praxi bude možno posoudit až s určitým časovým odstupem.
3.4. Náplň managementu Ad 4): V předcházejících částech byla analyzována východiska
členění managementu, jakožto vědního směru. Cílem této části je pak definovat obecně
uznávanou náplň managementu, čili jeho předmětnou činnost. Již předtím byl zmíněn
přínos H. Fayola v této oblasti, a to zejména díky jeho knize s názvem General and
industrial management z roku 1916 (francouzky: Administration industrielle at générale)
[75]. Fayol v ní vymezuje náplň managementu a to podle průmyslových činností, které takto
jsou:
-technické
- jinými slovy provozně výrobní aktivity, zajišťující produkci a
rovněž i činnosti, které lze charakterizovat jakožto podpůrné,
-komerční
- čili obchodní aktivity, především směrem k obchodním
partnerům,
-finanční
- neboli transakční aktivity, řízení podnikových finančních
prostředků, užití finančních instrumentů,
-účetní
- dá se říci evidenční aktivity, včetně charakteristických
doprovodných činností,
-manažerské - jenž dále zahrnují:
-plánování – výběr úkolů, cílů a činností,
-organizování – identifikace, klasifikace a integrace činností,
-přikazování – udělování direktiv za účelem dosažení cílů,
-koordinaci – synchronizace úkolů, cílů a činností,
-kontrolu – měření a verifikace vykonané práce.
Je zajímavé, že toto členění na průmyslové činnosti koreluje s úvodním členěním
obecného pojmu management na začátku této kapitoly, a to bez autorova zjevného záměru.
41
Uvedené členění bylo pak v průběhu doby jednotlivými autory upravováno a doplňováno, a
tak:
-L. Gulick ve svém systému POSDCORB přidal mezi manažerské prvky:
-reporting – evidenci a podávání zpráv,
-rozpočtování – neboli tvorbu východiska finanční výhodnosti,
-personalistiku – zajišťování lidských zdrojů.
-L. F. Urwick pak přidal mezi manažerské prvky:
-zkoumání – neboli situační rozbor,
-komunikaci – neboli informační výměnu.
-L. Allen pak definoval:
-vedení – jako soubor aktivit založených na rozhodování a personálním
faktoru.
-J. L. Gibson pak přidal:
-řízení – ve smyslu řízení práce, pracovníků a produkce.
-J. Veber rozdělil prvky managementu na:
a) průběžné – probíhající průřezově (rozhodování, organizování,
personalistika, komunikace a práce s informacemi),
b) sekvenční – probíhající ve fázích (plánování, implementace,
kontrola).
Existují i další modifikace v podání R. B. Robinsona, H. Koontze a H. Weiricha, F.
Bělohlávka, P. Košťana a O. Šupleře, jakož i mnoha a dalších.
Syntézou uvedených přístupů lze tvrdit, že náplň managementu lze specifikovat
dle:
1. funkcí - na technické, obchodní, personální, ekonomické, výrobní,
2. prvků - na plánování, organizování, motivování a stimulování, kontrolu.
3.5 Vztah KM a Podnikového managementu Ad 5): Nyní zbývá, ve smyslu dosud
uvedených skutečností, učinit poslední krok a tím je začlenění KM do Podnikového
managementu. Přistupme tedy k formulaci příslušných závěrů:
42
-Dle hierarchického hlediska členění dle přístupů 1a) je KM specifickým
zaměřením Podnikového managementu akcentujícího znalostní faktor.
-Dle hierarchického hlediska členění dle pojetí 1b) patří KM do moderního pojetí
managementu a je založen na trendu informatizace společnosti, na umožňující
roli technologie a na personálním řízení.
-Dle strukturálního hlediska členění 2) náleží KM do oblasti vzdělávání, dbající
na akvizici, utilizaci a správu znalostí.
-Dle chronologického hlediska členění 3) lze KM začlenit do 90. let 20. století, což
je období tzv. Postmoderní orientace.
-Dle definované náplně managementu 4) lze vymezit souvztažnost mezi prvky
managementu, podnikovým vedením a zdroji dat, informací a znalostí
prostřednictvím tzv. znalostních toků:
Obrázek 2.: Souvztažnost mezi prvky managementu, podnikovým vedením a zdroji
Soustředné kružnice a spojující úsečky znázorněné v obrázku jsou právě ony
znalostní toky představující předávání a výměnu znalostí. Z definice jsou obousměrné.
Jsou tedy spojujícím instrumentem KM, který propojuje znalostní objekty, jakožto
účastníky znalostní výměny, do tzv. znalostních celků, tedy nadřazených objektů v nichž
se odehrává okamžitý neboli promptní znalostní transfer. Z toho vyplývá, že KM je
43
integrujícím faktorem jinak značně různorodých znalostních objektů v rámci
Podnikového managementu.
44
4. Současný Znalostní management
Tato část práce by měla odpovědět zejména na následující otázky:
1. Jaký byl vývoj KM od jeho vzniku do současnosti, jaký je současný KM?
2. Jak lze definovat KM?
3. Jaká je pozice KM mezi ostatními vědními obory?
4. Jaké jsou přínosy KM?
5. S jakými instrumenty KM pracuje?
6. Co obvykle firmy od KM očekávají
4.1 Vývoj Znalostního managementu
Ad 1): Jistá část autorů považuje KM za relativně nový směr téměř bez jakékoliv historie.
Tento přístup se projevuje zejména u těch z nich, kteří problém KM nesprávně zúží pouze na
oblasti informatiky, výpočetní techniky apod. Zaznívá jedno zásadní a zcela nesprávné tvrzení
směrem k implementaci KM: Jednoduchou metodou implementace KM je zavedení
fungujícího informačního systému (IS) v podniku. [42, 51] Někdy sice problém není až
takto úplně zúžen, projevuje se ale velkým přeceněním role techniky a různých dalších řešení
automatizujících dané operace.
Skutečnost je přitom taková, že KM má v podobě tzv. „znalostních přístupů“ velmi
hluboké kořeny. Jeho historie je pak několikanásobně delší, než je historie Podnikového
managementu zmíněná v předešlé kapitole. Známý popularizátor vědy Steve Denning na své
webové stránce [96] věnované historii KM, objevuje znalostní přístupy už ve starověkém
Řecku v dílech Platona a Sokrata. Tyto přístupy měly tehdy pochopitelně hlavně filozofické
kořeny. Jejich převážné dnešní využití v oblasti podnikové sféry nemůže na této skutečnosti
nic změnit, neboť je pouze odrazem pokroku dosaženého ve vývoji společnosti.
V této souvislosti není možno opomenout tu skutečnost, že máme jednoho
z nejvýznamnějších propagátorů znalostních technik, a to přímo v oblasti vzdělání, kterým je
„učitel národů“ J. A. Komenský. Jeho díla (Didaktika magna, Orbis sensualium pictus,
Schola ludus, Janua linguarium resetata i alegorický Labyrint světa a ráj srdce) vykazují
všechny znaky dnešních znalostních přístupů. Tímto lze nejlépe vyvrátit tvrzení o primárním
tzv. „internetovém“ zaměření KM. Skutečnost je taková, že KM v sobě organicky zahrnuje
dva faktory a to personální, který je určující a technický, který slouží jeho jako podpora.
45
Pokud ale nebudeme chtít zabíhat až do tak daleké historie, lze tvrdit, že zrod
moderního Znalostního managementu je dán zejména:
•
pracemi Petera F. Druckera hovořícími o znalostní společnosti [56],
•
konceptem Nonakiho a Takeuchiho hovořícím o znalostním podniku [89].
První zavádění KM jsou pak datovány obdobím okolo roku 1990. S přelomem
tisíciletí se projevuje jisté zklamání z dosažených výsledků a KM jako vědní směr začíná
ztrácet své posice. Důvody tohoto neúspěchu jsou zejména tyto:
-podniky příliš investovaly do podpůrných technologií,
-řešení se stalo jistou módní vlnou a jako takové se prodražilo, přiživila se na něm
spousta konzultantů ap.,
-teorie KM se nesnadno převádí do praxe,
-měření výsledků KM návratností investic (ROI) je poměrně obtížné.
Jinými slovy vyjádřeno, opět se ukázalo, že chybí obecná metodika implementace,
která by predikovala úspěšné řešení, případně zamítla nevyhovující řešení již v jeho počátku.
Dnes, o cca pět let později, probíhá jistá renesance myšlenky KM. Autoři publikující
v tomto období se snaží o nápravu chybných přístupů z minulosti. Je to i případ této práce.
Nejlépe strukturovaný text o historii KM se zřejmě nachází na specializovaných
stánkách KM „Knowledge portal“ [97].
4.2 Definice Znalostního managementu
Ad 2): Budeme-li uvažovat o řešení v oblasti znalostní správy a řízení, nelze opomenout
vlastní definici tohoto pojmu, případně jeho vztah k dalším vědním oborům. Např. uznávaný
autor Yogesh Malhotra, autor několika desítek příspěvků na dané téma, nastiňuje ve svém
stěžejním článku „Knowledge Management for the New World of Business“ [77] vlastní
definici KM takto: „KM řeší problémy takové důležitosti, jako je adaptibilita,
konkurenceschopnost
a
vlastní
přežití
organizace
tváří
v tvář
současnému
dynamickému tržnímu prostředí. Představuje organizační procesy jejichž výsledkem je
nalezení synergie datové a informační výkonové kapacity informačních technologií a
tvořivé a inovační kapacity zaměstnanců.“ Odborníci z praxe Megan Santosus a Jon
Surmacz v díle „The ABC of the Knowledge Management“ [2] podávají následující
výklad: „KN je procesem skrze nějž mohou podniky generovat přidanou hodnotu
prostřednictvím sdílení znalostí mezi zaměstnanci, podnikovými útvary a rovněž i
46
konkurencí. Tato aktivita probíhá za účelem osvojení nejlepších možných postupů. KM
není přímo svázán s technologií jako takovou; technologie plní pouze umožňující roli.“
Již v roce 1991 přišel Brian Newman s podobnou myšlenkou (zveřejněno v sebraných
spisech pod názvem „An open discussion of Knowledge management“ [78]): „KM je řada
procesů zajišťujících vytváření, šíření a využívání znalostí. KM se v různých formách
vyskytuje okolo nás již velmi dlouhou dobu. Průkopníky byli a jsou filozofové, učitelé,
politikové, spisovatelé, atd.“ Thomas Bertel na svých přednáškách [79] zase často říká:
„KM je tou součástí podnikového managementu, která zajišťuje nepřetržitou obnovu a
rozšiřování podnikové znalostní báze. Tato představuje především podpůrné
organizační
struktury
podniku,
personální
řízení
a
správu
technologických
instrumentů.“ Snad nejlépe je hierarchizován komplexní přístup „KM Basics“ Davida J.
Skyrmea, jehož kompletní deskripce [80] však přesahuje rozsahové možnosti tohoto textu.
Jeho nejvýznamnějším přínosem je pak vlastní definice činností spadajících pod KM. Tyto
činnosti jsou popsány následovně:
Obrázek 3. Činnosti představující KM
Zdroj: David J. Skyrme, KM Basics [80]
Tento model, coby definice KM je z pohledu autora nejvýstižnější, takže budeme
primárně vycházet právě z něho. Zvýrazněné položky představují prioritní činnosti,
které nelze nikdy opomenout. Rozdělení jednotlivých činností odpovídá třem
47
významným oblastem práce se znalostmi, a sice jejich akvizicí, utilizací a jejich správou
a řízením. Tyto činnosti odpovídají tzv. znalostním procesům definovaným ve dřívějších
kapitolách.
4.3 Pozice Znalostního managementu
Ad 3): KM představuje velmi rozsáhlou a přitom značně heterogenní cílovou oblast. Zkusme
si tedy nastínit vlastní pozici KM mezi existujícími vědními disciplínami:
Obrázek 4. Pozice KM mezi vědními obory
Uvedené schéma je sice značně zjednodušené (například nezahrnuje průniky mezi
periferně vyznačenými vědními obory), je z něj však zřetelně patrno, že KM je integrální
součástí podnikového managementu, jak již bylo ostatně vícekrát zdůrazněno. Významný je
rovněž zájmový průnik s podnikovou výrobou, financemi a marketingem. Právě toto zacílení
KM je jedním z důležitých východisek zvolených pro další postup v této práci.
4.4 Přínosy Znalostního managementu
Ad 4): Zkoumejme nyní skutečný přínos KM pro podnik. Ačkoliv bylo na toto téma napsáno
mnoho textu, nezřídka jeho autorům podstata celého problému uniká. Hovoří se sice o
48
informačním věku, IS/IT, o třetím tisíciletí ap., ale značná část publikací se uchyluje ke
zjednodušení, které spočívá zejména v deskripci výhod automatizace a informačních systémů.
Informační systémy jsou však pouze nástrojem managementu znalostí. Neříkají nic o
personálních aspektech problému. Nepokrývají ani informační management, natož pak
management znalostní. Pokusme se tedy zjistit přínos managementu znalostí a to analýzou
diferencí.
Hledejme tudíž diference mezi společností s aktivním znalostním managementem a
společností bez řízení těchto znalostí a to ve třech velmi typických oblastech:
Firma bez znalostního managementu [29]
1. Povědomí o produktu společnosti: většinou mlhavé, pracovník je schopen podat
mylnou informaci, informace jsou většinou zprostředkované.
2. Kontakt se zákazníkem: pracovník působí značně nepřesvědčivě, zákazník ho občas
přistihne při neznalosti, časté pak je delegovaní zákazníka mezi odděleními, typické je
rovněž dlouhé hledání informací v katalozích a manuálech.
3. Firemní řízení a organizační struktura: dlouhé porady, nejasné rozdělení pravomocí a
odpovědností, byrokratické bariéry, duplicita struktur, časté redundantní mezičlánky.
Firma s aktivním znalostním managementem [40]
1. Povědomí o produktu společnosti: zevrubné znalosti, drobné detaily technického
charakteru jsou k dispozici v elektronické podobě.
2. Kontakt se zákazníkem: rychlé zjištění všech potřeb zákazníka, okamžité řešení
případných problémů s poskytnutím odborné pomoci.
3. Firemní řízení a organizační struktura: elektronická komunikace, krátké porady
sloužící k udělování direktiv, plochá jednoduchá organizační struktura.
Nedílnou součástí Znalostního managementu je takto rovněž řízení znalostí
personálu. [25] Z již výše uvedeného lze pak shrnout, že KM vytváří tyto významné
přínosy:
1. Přispívá ke zkrácení úkonů. Časový faktor je dnes velmi podstatný, takže
zkrácení průměrné transakční doby procesů, je klíčovým přínosem KM.
2. Generuje úspory v oblasti firemních nákladů. Zjednodušuje totiž firemní
strukturu odbouráváním redundantních mezičlánků. Pomáhá rovněž při akvizici
nových zakázek, což zvyšuje příjmy.
49
3. Aplikované znalostní techniky vedou ke zvyšování profesionalizace personálu.
Znalostní akvizice pochází především ze sdílení znalostí v komunitě. Systémy
proškolování představují spíš určitý doplněk.
4. Dochází k posílení firemního postavení směrem k zákazníkovi a tudíž i ke
zlepšení fungování marketingu jako uceleného systému. Vytváří se značka.
4.5 Terminologie Znalostního managementu
Ad 5): Nyní budeme definovat nástroje a pojmy, se kterými KM pracuje [34]. Některé již
byly zmíněny dříve, ostatní dodefinujme nyní. Jako zásadní se jeví rozlišovat mezi pojmy:
data, informace a znalosti. Tyto lze následně strukturovat:
Obrázek 5. Vyjádření pracovní kvalifikace
Výše uvedené schéma přesně vymezuje vztahy mezi jednotlivými pojmy a jejich hierarchii:
Konkrétně lze definovat:
Data – jako objekty s vymezenou hodnotou (matematicky např. množina prvků {1;2;3}).
Závislosti – jako vztahy relačního charakteru operujícími s daty. (matematicky např.
operátory {+;–}).
Informace – představují data doplněná o vzájemné vztahy (matematicky např. rovnice
1+2=3).
Zkušenosti – představují osobní seznámení s problémem (matematicky např. „výrok platí“).
Znalosti – představují informace doplněné o zkušenosti (matematicky např. „je pravda,
že 1+2=3“). Jsou rozlišovány implicitní (tacit) znalosti vyjádřitelné slovním spojením „víme,
jak“ a znalosti explicitní vyjádřené spojením „víme, že“. Více o tomto rozdělení je uvedeno
na webových stránkách popisujících tzv. filozofii myšlení: [98].
Dovednosti – vyjadřují schopnost pracovat s problémem (matematicky např. „pokud je
pravdivý výrok p, rovněž platí výrok q“).
50
Kvalifikace – představuje znalosti doplněné o dovednosti (matematicky např. „pokud platí
1+2=3, platí rovněž 3-2=1“).
Z výše uvedeného vyplývá zásadní problém: Znalostní management nestačí
k dosažení kvalifikace, neboť je rovněž třeba řídit a spravovat dovednosti, čili
implementovat tzv. Techné management. (Problém bude řešen v implementační metodice.)
Dále provedeme dodefinování následujících pojmů:
Znalostní objekt – prvek znalostní výměny. Může se dle výše uvedeného schématu
(Obrázek 2.) vyskytovat v podobě prvku:
-managementu,
-personálu,
-informačního zdroje v elektronické formě či klasické listové formě.
Znalostní tok – představuje obousměrnou výměnu znalostí mezi znalostními objekty.
Znalostní proces – představuje dle schématu (Obrázek 3.) soubor činností typu akvizice,
utilizace a řízení znalostí.
Znalostní technika – představuje dle schématu (Obrázek 3.) proprietární činnost z daného
souboru.
Znalostní báze – představuje sumu disponibilních znalostí v podniku.
Intelektuální kapitál (anglicky: Intellectual capital, zkratkou: IK, anglickou zkratkou:
IC) – Jedná se o důsledek úspěšného cílevědomého rozvoje a řízení zdroje bohatství. IK stále
více vytlačuje z prioritního vlivu tradiční zdroje bohatství typické pro období průmyslové
revoluce (základní prostředky, finanční aktiva, zásoby apod.). Této změně musí odpovídat
i nový způsob řízení soudobých podnikatelských faktorů, mezi nimiž stále výraznější role
přísluší právě IK.
IK představují následující čtyři základní druhy kapitálu: Inovační, zákaznický,
procesní a lidský kapitál.
IK je v poslední době věnována v ČR značná pozornost. Počátkem roku 1998 se
uskutečnila první konference věnovaná řízení IK. Objevují se články na dané téma a úvahy o
roli IK se vyskytují i v souvislosti s projektováním moderních podniků a provozů.
Inovační kapitál je určován především podílem nákladů na výzkum z celkového
obratu firmy, podílem pracovníků (včetně manažerů) věnujících se inovacím a procentem
nových výrobků z celkového portfolia.
51
Zákaznický kapitál je určován především procentem zcela spokojených zákazníků,
průměrnou délkou obchodního kontaktu s klíčovými zákazníky a procentem opakovaných
kontraktů u klíčových zákazníků.
Procesní kapitál je určován především podílem zdokumentovaných a stabilizovaných
procesů, podílem nedodržených závazků a rychlostí a kvalitou komunikace.
Lidský kapitál je určován především fluktuací manažérů a specialistů, přitažlivostí
firmy pro pracovníky, podílem nákladů na vzdělávání z celkových mzdových nákladů a
spokojeností a loajalitou klíčových zaměstnanců.
Rostoucí pozornost IK se projevuje především u předních světových firem
zahrnovaných do skupiny US Fortune 1000, které jsou připraveny použít IK jako jeden z
nejdůležitějších nástrojů v konkurenci v příštím desetiletí. Pomaleji (ale přesto již
přesvědčivě) reagují i některé naše přední firmy.
Rozvoj a řízení intelektuálního kapitálu v úzké vazbě na moderní technologie
představuje jeden z hlavních faktorů účinnosti KM. Jak vyplývá z výše uvedeného
Intelektuální kapitál je spolu s určením návratnosti investice KM (ROI) základním
způsobem měření znalostní progrese v podniku. Takto jsou ale většinou posuzována již
fungující řešení, nikoliv však řešení právě implementovaná. Z tohoto důvodu se faktoru
IK nebudeme dále již podrobně věnovat.
Ostatní důležité pojmy jako např. Znalostní centra budou dodefinovány při tvorbě
implementační metodiky, protože představují osobní vědecký přínos autora.
4.6 Obvyklá očekávání firem od Znalostního managementu
Ad 6): Jedním z významných faktorů, které přispěly ke zvýšení zájmu o znalosti, jsou ty
oblasti managementu a ekonomie, které se zaměřují na nové myšlenkové směry jako jsou
např. teorie o tzv. Nové ekonomice, nebo Management kvality, či nejrůznější teorie
optimalizační.
Za zájmem o management znalostí stojí tedy zejména snahy a očekávání v oblasti:
1. zvýšení firemního výkonu,
2. odstranění neefektivity a komunikačních bariér,
3. dosažení konkurenční výhody,
4. dosažení profesionalizace personálu,
5. přizpůsobení se novým požadavkům obchodních partnerů a
52
6. respektování moderních trendů.
Je však zřejmé, že tato očekávání se nemusí přesně krýt s možnostmi
skutečných přínosů, zmíněných v předešlých částech práce.
Pro hlubší objasnění
skutečného chování podniků v této oblasti, bude proto sloužit následující podrobnější
rozbor všech šesti výše uvedených aspektů.
Ad 1. Zvyšování firemního výkonu patří k základním cílům každé společnosti. Obecně je toto
navýšení možné dosáhnout dvěma způsoby:
a) nárůstem produkce (výroby či poskytovaných služeb), nebo
b) uplatněním inovací – novými myšlenkami, metodami a technologiemi.
Pro nárůst produkce platí následující předpoklad - daný limitem celkových kapacit:
Obrázek 6: Limity celkových kapacit produkce výrobků A,B,C
Zdroj: Obecná ekonomie
Zjednodušeně se dá říci, že nárůst produkce (skladování, akvizice atd.) je značně
omezen limitem celkových kapacit. Laicky řečeno: můžeme produkovat X jednotek produktu
A, Y jednotek produktu B nebo Z jednotek produktu C, nebo také jejich kombinaci
nepřekračující limit daný barevnou plochou sférického typu viditelnou v grafu. Při překročení
těchto limitů čelíme prudkému zvýšení fixních nákladů (nová produkční linka, větší sklad
atd.). Stejná analogie, pouze hůře graficky znázornitelná, obecně platí i pro N-produktů.
Z výše uvedeného se nám potvrzuje hypotéza, že zvýšení firemního výkonu
nárůstem produkce nemusí být vždy nejvýhodnějším řešením. Jako výhodnější může
být možnost inovace. Zajímavým závěrem je rovněž fakt, že management znalostí lze
chápat jako metodu inovačního typu se všemi zákonitostmi, platícími pro oblast
53
managementu inovací. Z toho se musí při implementaci vycházet. Bohužel současná
praxe mnohdy těmto závěrům neodpovídá.
Ad 2. Definujme si nyní komunikační bariéru a komunikační neefektivitu. Komunikační
bariéra je místem mezi znalostními objekty, kde je přerušen nebo podstatně zúžen znalostní
tok. [29] Komunikační neefektivita je pak přímým důsledkem komunikačních bariér.
Následkem této neefektivity jsou pak zpoždění a časové prostoje. Podstatné je, že komplexní
odstranění komunikační neefektivity je možné pouze odstraněním všech jednotlivých
komunikačních bariér. Komunikační bariéry jsou odstraňovány intervencí tzv. znalostních
center, což bude zkoumáno v další části práce.
Implementace znalostního managementu musí být zacílena proti existujícím
komunikačním bariérám. Tento předpoklad však v současnosti není v převážné většině
konkrétních případů bezezbytku naplňován.
Ad 3. Konkurenční výhoda je široký pojem. K metodickému vyjasnění této problematiky
nejvíce přispěl svým dílem Michael Porter. [68, 70] Pokusme se nyní o vlastní definici
konkurenční výhody. Konkurenční výhodu je možné chápat buď jako :
a) parciální, nebo jako
b) komplexní.
Komplexní konkurenční výhodu máme tehdy, pokud je naše celková konkurenční pozice
kvalitativně lepší než konkurenční pozice kompetitorů. O parciální konkurenční výhodě
mluvíme, je-li tato pozice kvalitativně lepší pouze v dané (referované) oblasti. Konkurenční
pozici lze definovat jako sumu konkurenčních pozitiv a konkurenčních negativ. Tato pozitiva
a negativa lze zjistit mnoha způsoby, v nejjednodušším případě se používá např. metoda
SWOT. Konkurenceschopnost je pak způsobilostí udržet se na daném trhu a realizovat
firemní poslání na tomto trhu při dosažené konkurenční pozici.
Je průvodním znakem chybné implementace znalostního managementu, pokud je
takto dosaženo pouze parciální konkurenční výhody, např. v komunikační oblasti.
Naopak úspěšná implementace znalostního managementu je typická dosažením
komplexní konkurenční výhody. [67]
Ad 4. Byla již nastíněna relace mezi znalostním managementem a řízením znalostí personálu.
Nyní je možno tento vztah upřesnit následujícím způsobem: Znalostní management v sobě
obsahuje dva neoddělitelné (již zmíněné) faktory a sice:
•
personální faktor a
54
•
technický faktor.
Technický faktor v tomto vztahu zastává dvě role:
•
Umožňující roli, např. PC jako psací stroj, doručovatel zpráv atd.
•
Kooperativní roli, např. PC jako komplementární doplněk člověka, realizující ty
funkce, které člověk sám o sobě nezvládne (zapamatování si seznamu s několika
miliony položek apod.).
Synergie personálního faktoru a technického faktoru je klíčová. Ukážeme si to na
konkrétním příkladě vazby mezi výslednou hodnotou výkonu zaměstnanců a jejich schopností
pracovat s informačním systémem. Jejich pomyslné známkování by dopadlo asi takto:
Jednička: Guru – práci s počítačem vnímá jako zábavu, neprodukuje sebemenší chyby.
Dvojka:
Profesionál – práci s počítačem vnímá jako nutnost, neprodukuje chyby.
Trojka:
Uživatel – některým aspektům práce nerozumí, občas udělá chybu.
Čtyřka:
Amatér – práce s počítačem se obává, často produkuje chyby.
Pětka:
Člověk neschopný práce s IS – může způsobit závažný problém.
Schopnost práce s počítačem lze (mimo pětky) zlepšovat např. školeními, o nichž bude
ještě pojednáno. Primárním cílem podniku by v těchto souvislostech měla být eliminace
kategorií 4 a 5. Sekundární cíl by pak mělo vyjadřovat toto heslo: „Na každého pracovníka
kategorie 3 by měl být jeden pracovník kategorie 1.“ Konečným cílem by pak měla být
eliminace kategorie 3.
Chybné implementace managementu znalostí se dnes vyznačují zejména absencí
personálního faktoru a neúměrným zdůrazňováním technických detailů. Takto pak je
většinou pořízen drahý systém, kterému však neodpovídá patřičně kvalifikovaná
obsluha. Výsledkem jsou pak chyby v provozních činnostech podniku. Naopak úspěšné
implementace se vyznačují kladením důrazu na personální faktor a jeho vysokou
kvalifikaci.
Ad 5. Staré přísloví říká, že pevnost řetězu je dána pevností jeho nejslabšího článku.
K tomuto pomyslnému řetězu můžeme přirovnat působení vnějších zájmových skupin tzv.
stakeholderů. Do těchto skupin můžeme zařadit zejména dodavatele, odběratele a koncové
zákazníky. Pokud má například odběratel aplikován znalostní management, velmi často se
stává, že profesionální práci se znalostmi očekává také od svého dodavatele. V případě, že
toto jeho očekávání není naplněno, může dojít k volbě jiného dodavatele, který bude v tomto
směru postupovat pružněji. Samozřejmě většinou přímo nepadne otázka: „Máte aplikován
55
management znalostí?“ Místo toho jsou spíš hodnoceny omyly, přehmaty a neinformovanost,
ke kterým při chybějícím znalostním managementu zpravidla dochází.
Současný stav je takový, že dodavatel má, při zjištění absence KM v dané firmě,
tendenci být spíše nápomocný a pomáhat s odstraňováním nedostatků. Odběratel a
zákazník naopak spíše plní kontrolní úlohu a při zjištění nedostatků uplatňují sankce.
Koncového zákazníka lze pak definovat jako specifický typ odběratele, jehož případná
nespokojenost se může týkat všech článků produkce výrobku nebo poskytované služby.
Ad 6. Přizpůsobivost moderním trendům je, jak již bylo řečeno, jedním z klíčových faktorů
pro přežití podniku v tržních podmínkách. Nových námětů a přístupů se však vyskytuje velmi
mnoho. Adaptovat se takto na každou moderně znějící myšlenku by však mohlo znamenat
diskontinuitu firemního vývoje. Navíc mnoho začínajících směrů přirozenou cestou odumírá a
investice do nich by pouze zvyšovaly firemní náklady. Postoj managementu k moderním, či
jen novým myšlenkám proto probíhá většinou podle následujícího, praxí již
osvědčeného schématu: [30]
A. Nastínění tezí autorem nového námětu. Většinou se zdůrazňují spíše pozitiva
aplikace. Negativa se hledají v současném stavu. Autor nabízí řešení vymezených
problémů jistým směrem, daným subjektivním pohledem na věc.
B. Nastínění antitezí oponujícími. Hledají se spíše negativa nové myšlenky a chyby
v konstrukcích autora. Stávající stav je hodnocen neutrálně někdy spíše pozitivně.
Oponenti uplatňují korekční a někdy i destrukční techniky k nové myšlence, dané
opět jejich subjektivními pohledy.
C. Konstrukce syntézy mezi tezemi a antitezemi. Hledají se průniky myšlenek.
Radikální a odvážné konstrukce na obou stranách jsou anihilovány metodou
„ulamování hran“, čímž zbude jádro problému, které lze považovat za
kvaziobjektivní pohled. Pokud se tento průnik nenajde, teze jsou popřeny,
myšlenka umírá.
D. Expozice realitou, neboli vystavení skutečnému působení vlivů v praxi. Dochází
ke zkušebním implementacím na vybraných vzorcích. Stále větší počet lidí je
vtažen do daného problému. Kdokoliv zainteresovaný má možnost se vyjádřit.
E. Korekce realitou, neboli obohacení teoretické části o empiricky získané poznatky
z praxe. Dochází k hodnocení směru zainteresovanými na základě praktických
zkušeností. Toto hodnocení lze považovat za objektivní. Pokud převládne
negativní hodnocení, je přístup popřen.
56
Z výše uvedeného lze vyvodit závěr, že znalostní management, jako vědecká teorie
správy a řízení znalostí, se v současnosti nachází již v rozvinutém stadiu svého vývoje.
Myšlenka znalostní společnosti je takto již spíše jen dílčím způsobem upravována a
cizelována. [26]
Toto ale zdaleka nelze říci o vlastní implementaci KM. V této oblasti jsou zatím
stále nastiňovány různé postupy, jak znalostní management vůbec zavést. Objevují se
další nové přístupy, některé na úrovni budování základních konstrukcí, jiné jsou pak
již ve stadiu testování z pohledu praxe. Ucelený komplexní přístup k problému
implementace KM, takto ještě v současné době neexistuje.
5. Současný stav implementací Znalostního managementu
Stav implementací KM lze vyhodnotit po zodpovězení následujících otázek:
1. Jak lze z pohledu KM klasifikovat globální a tuzemské podnikové portfolio?
2. Jak lze definovat implementaci KM a jaká jsou její pojetí?
3. Jaké jsou základní faktory implementace KM?
4. Jak se v současné době přistupuje k implementacích KM?
5.1 Klasifikace podnikového portfolia
Ad 1): Podnikové portfolio představuje soubor společností, jenž budou podrobeny
výzkumnému šetření [49]. Toto portfolio je možno klasifikovat na základě několika různých
kritérií, neboli ukazatelů. K těm hlavním, v případě výzkumu z oblasti KM, pak patří:
a) kritérium velikosti firmy,
b) kritérium odvětvového působení,
c) kritérium CSR a
d) kritérium přítomnosti KM ve firmě.
Ad a): Pro toto kritérium je rozumné použít tzv. etalonové velikostní kategorie. Tyto jsou
definované doporučením Evropské komise č. 96/280/EC ze dne 3.4.1996. Hlavním
ukazatelem je počet zaměstnanců a podle této klasifikace:
-malá firma odpovídá počtu méně než 50 zaměstnanců,
-střední firma odpovídá počtu 50 až 249 zaměstnanců,
57
-velká firma odpovídá počtu 250 a více zaměstnanců.
Ad b): Primárním ukazatelem tohoto kritéria je rozdělení na základě charakteristiky
produktu, a to na společnosti:
-produkující výrobek a
-poskytující službu.
Sekundárním ukazatelem je pak typ tohoto výrobku případně služby.
Ad c): Kritérium Company sorting for research (zkratkou: CSR, česky: Podniková
klasifikace pro výzkumné účely) je určitou reflexí na nedostatky předchozích kritérií.
Kritérium velikosti nám zpravidla sloučí (podle počtu zaměstnanců) podniky, které mají
jen máloco společného. Takovýto datový vzorek pak není dostatečně vypovídající a ve svém
důsledku může být dokonce horší než původní komplexní vzorek. Problém odvětvového
kritéria je pak opačný. Získáme tak spoustu kategorií se společnými rysy. Výsledkem je
opět datový vzorek s nedostatečnou vypovídací hodnotou. Kritérium CSR se řídí tzv.
firemním bázováním, tedy kvalifikovaným odhadem, na jakých výrobních faktorech
neboli bázích je daná společnost založena. Výsledný datový soubor se vyznačuje vyšší
homogenitou kategorií a tudíž i vyšší vypovídací hodnotu.
Implementační proces KM se bude poněkud lišit pro jednotlivé kategorie CSR.
Zkusme si tyto kategorie nastínit. Společnosti, kde dominantními výrobními faktory jsou
půda a práce, budou obecně patřit do skupiny, ve které se bude uplatňovat zjednodušená
správa a řízení znalostí (neboli bude aplikováno méně Znalostních technik). Společnosti
založené na kapitálu budou oplývat robustnějším znalostním řízením (neboli bude se
aplikovat více Znalostních technik). Nejsofistikovanějším typem (s nejvyšším počtem
Znalostních technik) budou společnosti přímo založené na znalostech.
Ad d): Jak vyplývá z předešlých částí práce, pole působnosti Znalostního
managementu je poměrně rozsáhlé. Pokud pak danou problematiku zúžíme pouze na oblast
komerční podnikové sféry, je možno teoreticky rozlišovat mezi podniky s aktivním
Znalostním managementem a bez něj (viz. provedená diferenční analýza v bodě 4.4). Toto
zjednodušené dělení bezprostředně aplikovatelné na oblast USA (i globálně), však
v tuzemských podmínkách dobře použitelné není (viz diferenční analýza ČR a USA - bod
1.2). Zatímco v USA je v oblasti KM neskonale vyšší aktivita, což dokazují výše zmíněné
žebříčky firem s nejlépe aplikovaným KM, u nás je tato aktivita mnohem nižší, takže zde
58
pak (ve smyslu výše uvedené definice) jen rozlišujeme podniky vykazující, respektive
nevykazující Znalostní techniky.
Ve výzkumných částech práce byla vyhodnocována (např. pomocí dotazníku)
přítomnost Znalostních technik. Progresi v oblasti KM lze však hodnotit i mimo přímé
posuzování Znalostních technik, a to pomocí tzv. evolučního kritéria KM (viz bod 1.1),
jehož autorem je Petr Hujňák z Ernst & Young [93]. Tuto metodu, která se nazývá
Znalostní benchmarking si nyní popíšeme za účelem nastínění celkového kontextu
Znalostních technik. Uvedené kritérium hodnotí četnost a provázanost znalostních
technik v konkrétním podniku, aniž by bylo na popis těchto technik bezprostředně
odkazováno. Děje se tak prostřednictvím zavedení čtyř evolučních fází KM s popisem
jejich specifik:
Obrázek 7.: Postupná evoluce KM
1. Fáze - management dat - se koncentruje na zvládnutí ukládání a výběru dat,
rychlost předávání dat a na účinnost jejich zpracování. Tento úkol je plněn provoznětransakčními systémy podporujícími zpracování dat v ekonomické oblasti, obchodní činnosti
a ve výrobě.
2. Fáze - management informací - představuje posun od technologického pojetí
systému k pojetí informačnímu. Poukazuje na nezbytnost přeměny dat na informace
prostřednictvím vyžití analýz. Tyto jsou prováděny pomocí analytických systémů, které
akumulují množství údajů, prezentují jejich vazby a vytvářejí odvozené informace. Data jsou
získávána převážně z podnikových provozně-transakčních systémů.
3. Fáze - management informačních procesů. Informačními procesy se obecně
myslí schopnost vybírat data, zpracovávat je, transformovat data na informace, zasazovat
informace do kontextu a na základě informací rozhodovat. Stejně tak podnikové procesy, jako
sledy činností probíhající v čase, jsou v informačním systému uchovány jako záznamy o
59
těchto činnostech. Cílem managementu informačních procesů je definovat procesy zaměřené
na práci s informacemi tak, aby podporovaly popř. umožňovaly dosahování strategických
podnikatelských cílů a tyto procesy vzniku, předávání, výměny, úprav a kompletace informací
pak podporovat informačními technologiemi.
4. Fáze - vlastní KM. Management znalostí začíná identifikací zdrojů informací a
znovupoužitelných znalostí, které mají hodnotu pro plnění strategických podnikatelských cílů
organizace. Zdroje znalostí se nacházejí uvnitř i vně organizací. Dnes typicky existují zdroje
informací u kooperujících partnerů, na WWW a u tradičních mediálních společností
poskytujících nepřetříděné toky mediálních dat nebo cílené informace. Druhým krokem
managementu znalostí je vytvoření plánu pro užití identifikovaných zdrojů informací a
znalostí. Plán by měl obsahovat definici prostředí, v němž budou znalosti aplikovány. Dále
musí být určeno, na řešení jakých problémů budou znalosti použity. Znalosti jsou pak
průběžně vytvářeny a uchovávány v informačním systému podniku. Kontinuálně rovněž
dochází u využitých znalostí ke zpětné vazbě, čímž se znalosti obohacují o nové zkušenosti.
Popis Znalostního benchmarkingu je zjednodušen na nejvyšší možnou míru,
jelikož budeme podnikové portfolio spíše klasifikovat na základě přítomnosti
Znalostních technik. Toto hledisko ale je, jak již bylo uvedeno, důležité pro popis
souvislostí, v nichž se Znalostní techniky nacházejí.
5.2 Definice a pojetí implementace KM
Ad 2): Vymezme si nyní vlastní implementaci a různá její pojetí. Ze studia sekundárních
zdrojů vyplývá, že jde zcela jednoznačně o jednu z nejméně objasněných oblastí celého
Znalostního managementu [1, 17]. Je samozřejmě mnohem jednodušší pouze obecně
popisovat výhody určitého řešení, než se zcela konkrétně pokusit o jeho prosazení. Konkrétní
návrhy jsou totiž i snadnějším terčem případné kritiky, než obecně pojaté myšlenky, protože
mohou být snadněji konfrontovány s realitou, napadány a vyvráceny.
Nejprve zkusme obecně vymezit terminologii. V předmětném případě je nutno
rozlišovat mezi dvěma následujícími pojmy, majícími určitou souvztažnost, a sice mezi:
-aplikací
(dle encyklopedie Diderot [85]), jakožto použití, využití, uplatnění,
přesněji řečeno přenesení a přizpůsobení určitých poznatků a pouček do
jiných podmínek a
-implementací (dle téhož zdroje), jakožto včlenění neboli instalace prvku či
subsystému do vyššího celku či prostředí.
60
Jak již bylo dříve naznačeno nově vytvářená metodika bude představovat určitý
souhrn užitých proprietárních metod (zcela přesná deskripce bude učiněna později ve
výsledcích práce). V souladu s výše uvedenými pojmovými definicemi lze takto říci, že
zatímco budou dílčí metody aplikovány, bude výsledná metodika implementována. Takže:
-Aplikace proprietárních metod přestavuje uplatnění poznatků (získaných
z problémových oblastí majících zdroj v sekundárních zdrojích a zejména v samotných
výzkumných šetřeních), ve formě řešení předmětných oblastí odstraňujících daný
problém.
-Implementace výsledné metodiky pak představuje včlenění Znalostních technik do
systému podnikových činností dle předepsaných pravidel.
Protože takto definovaná terminologie se nachází v poměrně striktní teoretické rovině,
nebude na závadu provést její i poněkud konkrétnější popis. Již v kapitole 1.1 byla
implementace KM definována jako úspěšná aktivace tří základních Znalostních
procesů, a sice akvizice, utilizace a řízení znalostí (procesy byly pak definovány v téže
kapitole a rovněž v kapitole 4.5). Dále bylo zmíněno, že v tuzemských podmínkách
mluvíme spíše o úspěšné aktivaci tzv. Znalostních technik, tvořících ony Znalostní procesy
(definovaných rovněž v kapitole 4.5). V obou definicích je pak podstatné ono slovo
„úspěšné“.
Jak však zajistit, anebo alespoň s vysokou pravděpodobností garantovat úspěšnost
implementací?
Proč současná implementační řešení dostatečně negarantují jejich úspěšnost?
Základním důvodem vyskytujících se problémů v současně prováděných
implementacích je příliš dogmatické uplatňování tzv. projektového přístupu řešení.
Tento
vymezuje
teoretickou
bázi
pro
zavádění
unikátních,
jednorázových,
neopakujících se aktivit v činnosti firmy a je takto definován tzv. Projektovým
managementem. Kámen úrazu je pak v tom, že projektový přístup je značně
obecný,neboť nebyl primárně vytvořen pro KM. Je tak spíše pomůckou, která může být
zrovna tak využita pro řízení jednorázové investice, nebo získání certifikátu ISO ap.
Tedy hlavním problémem je nevymezení a tudíž nerespektování specifik KM.
Odstranění tohoto nedostatku bude spočívat v tom, že při tvorbě výsledné
implementační metodiky použijeme reverzní postup: Zjištěné problémy budou ošetřeny
61
aplikací dílčích metod řešení, čímž specifika KM budou plně respektována. Stávající
projektový přístup tak bude doplněn a obohacen o tyto dílčí metody.
Většina dnešních autorů problém implementace nevidí takto komplexně, nýbrž ho
zužuje na něco, čemu by se dalo říkat implementační pojetí. [48, 50] Těchto
implementačních pojetí existuje celá řada, níže však budou diskutována pouze dvě základní
(objevující se nejčastěji), která se odlišují podle toho, zda u příslušného autora převáží
technický či personální aspekt. Jde takto o:
I. Pojetí implementace KM jako nadstavby technologické báze.
II. Pojetí implementace jako organizované komunikace a práce se znalostmi.
Ad I): Toto pojetí je založeno na informačních technologiích. Jako prioritu vidí postavení
řešení na bázi informačních technologií. Postup je následující:
a) vybudování fungujícího informačního systému,
b) převedení všech informačních zdrojů do elektronické podoby,
c) zaškolení pracovníků pro práci s takovými informačními zdroji.
Ad II): Toto pojetí je postaveno na personálním faktoru. Organizování komunikace a práce se
znalostmi jsou budovány na principu hesla „rozděl a panuj !“, což pak následně vede k:
a) rozdělení personálu na méně početné týmy,
b) řízení vnitro-týmové komunikace,
c) řízení mimo-týmové komunikace.
Je zřejmé, že uvedená pojetí jsou značně jednostranně zaměřená. Také i proto
bude implementační metodika vzešlá z této práce obsahovat (mimo jiné) i syntézu obou
těchto pojetí.
5.3 Důležité aspekty implementace Znalostního managementu
Ad 3): Výše uvedená pojetí zatím reflektovala základní faktory implementace KM. Celá
problematika je však ve skutečnosti mnohem širší. Existují tudíž i další důležité faktory, které
je zapotřebí zohlednit.
Při hlubší analýze implementace KM je třeba odpovědět zejména na tyto otázky:
a) Kdo provádí implementaci KM?
b) Čím je implementace vyvolána?
c) Jaký je typ podniku provádějícího implementaci?
d) Jaká je úloha vedení společnosti při implementaci KM?
62
e) Jsou finanční prostředky limitujícím faktorem implementace KM?
f) Jaký je současný stav KM z celosvětového pohledu?
Ad a): Tato otázka je velmi aktuální. Téměř vždy se firma rozhoduje mezi
následujícími typy realizace:
•
realizace svépomocí,
•
realizace externím partnerem (profesionální agenturou),
•
postupný outsourcing realizace.
Je zde zajímavá korelace mezi velikostí firmy a zvolenou metodou. Zatímco menší
podniky postupují téměř výhradně cestou vlastní realizace, podniky větší převážně najímají
profesionální agentury. Postupný outsourcing je typický pro střední a velké firmy, které
nejprve zkusí KM implementovat svépomocí a poté z různých důvodů tuto aktivitu delegují.
V současnosti ale existuje také řada podniků, kde není realizátor jednoznačně
vymezen,
do
procesu
vstupují
nejrůznější
zainteresované
skupiny,
mnohdy
s protichůdnými návrhy a opatřeními, navíc často i bez jasného vymezení pravomoci
a odpovědnosti. [31] Přínosů KM pak samozřejmě není dosaženo.
Ad b): Důvody různých zájmů o znalostní management již byly uvedeny v předešlé
analýze. V této časti se tedy budeme zabývat především tím, ze které konkrétní strany přijde
skutečný primární podmět vedoucí k úvaze o implementaci KM. Vycházíme i nadále z teorie
zájmových skupin tzv. stakeholders.
Obrázek 8: Teorie zájmových skupin
Zdroj: Podnikový management
63
Tmavě modrá množina zde představuje podnik. Červené podmnožiny pak představují
vnitřní zájmové skupiny, jako jsou např. vlastníci, vedení podniku, odbory atd. Světle zelené
množiny představují vnější zájmové skupiny jako např. dodavatele, odběratele, stát, banky ap.
Vzhledem k naznačeným tokům zde lze i určit, o jakou skupinu se přesně jedná, např. vlevo
dole je schématicky zobrazena banka.
Jak už vyplývá z názvu, cíle a zájmy jednotlivých skupin jsou rozdílné. Ačkoliv
popsaných skupin je více, impulz k implementaci přichází téměř výhradně od:
•
vedení podniku (tzv. vnitřní impulz),
•
odběratelů (tzv. vnější impulz),
Bývá téměř pravidlem, že v současné době je způsob implementace odlišný podle
typu primárního impulzu, který ho způsobil. V případě vnitřního impulzu dochází k tzv.
evoluční
implementaci,
probíhající
v souladu
s podnikovou
strategií
a
ostatními
dlouhodobými záměry. V případě vnějšího impulzu dochází spíše k vynucené implementaci,
která většinou není v dlouhodobých záměrech podniku vůbec obsažena. Takto dochází ke
změnám uvedených dlouhodobých záměrů, jakož i k zásadní reformulaci firemní strategie.
[47]
Lze považovat sblížení obou těchto implementačních typů do určité standardní formy
za nanejvýš žádoucí a z hlediska praxe i za velmi výhodný.
Ad c:) Zcela záměrně byla kapitola 5.2 věnována klasifikaci podnikového portfolia.
Snad ve všech nových směrech managementu se totiž hovoří o podniku, společnosti,
korporaci atd. Ovšem téměř každé tvrzení typu „tato metoda řízení přinese podniku nárůst...“
je velmi sporné. Lze totiž, a to úplně bez nadsázky říci – není podnik jako podnik.
Představa, že dnes lze nějaké teoretické řešení implementovat identickým způsobem do
podniku založeném na kapitálu (ocelárny) a do podniku založeném na znalostech,
(počítačový průmysl) je zásadně mylná. [38] Takovéto chápání managementu pak vede k
nesprávným výsledkům. Ve fázi výzkumu je tudíž vždy potřeba provést určitý sorting
podnikového portfolia, abychom mohli provést rozklasifikování podniků.
Z uvedeného lze vyvodit závěr, že je třeba uvažovat o nových postupech v oblasti
klasifikace
podniků,
symptomatickým
jako
jevem
je
dneška,
například
že
výše
většina
popsané
prováděných
implementace KM dnes používá nevhodné klasifikační postupy.
64
kritérium
CSR.
výzkumných
Je
prací
Ad d): Obecně lze říci, že úloha vedení podniku při implementaci KM je klíčová pro
dosažení úspěchu. [28] Postoj vedení souvisí zejména se skutečností, jestli je implementace
KM vyvolána vnějším nebo vnitřním primárním impulsem (jak je popsáno v bodu 2 této
kapitoly). Tento postoj lze definovat jako:
a) Pasivní postoj vedení – implementace KM je vyvolána potřebami vně podniku.
b) Aktivní postoj vedení – implementace KM je vyvolána zevnitř podniku.
c) Indiferentní postoj vedení – vedení je nejednotné; různé důvody implementace.
d) Negativní postoj vedení – implementace je vyvolána silným tlakem zvenku.
V prvním případě vedení podniku implementaci podporuje pouze formálně. Druhý
případ představuje ideální přístup. V třetím případě je implementace KM náhodným
produktem aktuální situace podniku, bez hlubšího výhledu do budoucnosti. Ve čtvrtém
případě je vedení podniku bariérou působící proti implementaci KM. Co tyto přístupy
konkrétně pro implementaci znamenají, bude popsáno v další části práce.
Mnohdy se stává, že ve vedení podniků nepřevažuje žádoucí aktivní postoj, což
jistě nelze označit za pozitivní fakt.
Ad e): Známá věta, dnes tak často citovaná, že: -Peníze jsou až na prvním místě.- je
sama o sobě natolik zajímavá, že by se na toto téma dala napsat poutavá ekonomickofilosofická disputace. Ať však již vyjdeme z pojetí Marxova Kapitálu nebo z monetaristické
teorie „money matters“ Miltona Friedmana [76], jistě se shodneme, že finanční prostředky
hrají velmi významnou roli ve fungování společnosti a tedy i podniku. Pro většinu současných
tuzemských podniků je proto důležité (a tedy svým způsobem i správné), že své investice
důkladně zvažují. Pokud k tomuto faktu navíc přidáme nižší povědomí o znalostním
managementu, je zřejmé, že podniky se směrem k jeho implementaci chovají nanejvýš
zdrženlivě. Tuto posici dále posilují některé agentury, které jsou podnikům schopny
implementovat cokoliv, hlavně když zato dostanou pořádně zaplaceno. Všechny tyto faktory
tak fakticky vystupují proti řádné implementaci znalostního managementu.
Zásadu, že výnosy implementovaného KM musí být vyšší než jeho náklady, pak
často agentury zavádějící KM „aplikují“ tak, že nejdříve značně nadsadí náklady na
KM a to na takovou úroveň, která jim ještě beztrestně projde a teprve pak uvažují, za
co ty peníze vlastně utratí. Přitom je jasné, že k úspěšné implementaci je nutný právě
opačný postup. [3]
65
Ad f): Nyní se pokusíme o určitou bilanci a sumarizaci hodnotící současný stav
implementace KM. Pokud k tomu přistupujeme z globálního hlediska, není možné si
nevšimnout geografických (dalo by se říci i kontinentálních) rozdílů, co se týká četnosti
prosazování KM a jeho implementace. Ačkoliv tento přístup není zrovna často používán, dá
se říci, že četnost implementací KM vzrůstá s rozvojem a tudíž s dosaženým bohatstvím
dané společnosti. Tento fakt potvrzuje premisu, že implementace KM je záležitostí
fungujících podniků. Z tohoto důvodu (bohužel) můžeme proto ihned skoro tři čtvrtiny světa
vyloučit z jakýchkoliv analýz KM, protože zde prostě není co analyzovat. Zbudou nám tyto
oblasti, seskupené dle vzájemných podobností:
I. sektor USA, Kanady, Austrálie a similiarit (podobných entit),
II. sektor Evropy (mimo její východní části),
III. sektor Japonska, Jižní Koreje, Singapuru a similiarit,
IV. sektor Číny (hlavně její východní oblasti),
V. sektor velkoměst Jižní Ameriky (Brazílie, Argentina a další).
Na zbytek světové mapy tak můžeme připsat: „Hic sunt leones!“
Shora uvedené souvislosti dokládá pohled na rozmístění příslušných lokalit v následující
mapě světa:
Obrázek 9: Noční pohled na osvětlená velkoměsta
Zdroj: Satelitní systém Astra/Solus
Protože platí závislost mezi mírou elektrifikace a komunikační infrastrukturou a tedy
pochopitelně i KM, lze dospět k závěru, že výše uvedené sektorové rozdělení je naprosto
reálné.
66
Pokusme se nyní o analýzu současného stavu a trendů působících na KM a jeho
implementaci dle těchto specifikovaných regionů:
Ad I) USA jsou jednoznačným tahounem v oblasti znalostních řešení. Téměř 90%
firem využívá ke své činnosti moderní komunikační prostředky a tedy i datový management.
Implementovanou správu a řízení znalostí v širším smyslu definice (některé systémy totiž
nejsou přímo označeny jako KM, plní však jeho funkci) má více než polovina společností.
Amerika udává tempo vývoje informačních technologií. Vyspělé komunikační prostředky a
elektronická korespondence jsou běžnou součástí denního života, např. od stomatologické
poradny až po podání daňového přiznání. Kapacita páteřní komunikační sítě je v USA
dvojnásobně až trojnásobně dimenzována oproti dalším světovým oblastem. USA lze
považovat za oblast zrodu aplikovaného KM. Na téma informační dálnice, digitální
ekonomiky ap. zde probíhá důkladná celospolečenská diskuze. Implementace KM je
nejčastěji pojímána jako individuální firemní rozhodnutí projektového typu. Jsou uznávány
různé typy postupů implementace. USA jsou největším „exportérem idejí“ znalostní
společnosti dneška.
Ad II) Evropa se vyznačuje svou heterogenitou a rozmanitostí. Panuje zde určitá
rivalita mezi jednotlivými významnými zeměmi regionu a to i pokud se týká myšlenek
přicházejících z USA. KM, v pravém slova smyslu jeho definice, zde však víceméně ještě
nezakořenil. Ve Velké Británii, Francii, Německu a zemích Beneluxu se s aplikovaným KM
můžeme setkat ve velkých většinou nadnárodních společnostech. Přirozenou inklinaci
k znalostním metodám vykazuje především odvětví informačních technologií. Oblast
implementace je pak rozpracována většinou zatím jen na teoretické bázi, úspěšné případy
z praxe jsou známy pouze nahodile. Lze však očekávat akcentování důležitosti znalostních
technik v souvislosti s probíhajícím unifikačním procesem v rámci EU. Výše uvedené
skutečnosti začínají postupně platit i pro firmy v rámci ČR.
Ad III) Japonský systém managementu byl v minulosti pojímán velmi konzervativně.
Tzv. „samurajská mentalita“ (kde důraz je kladen na čest a úctu k člověku) byla považována
za protiváhu tzv. „kovbojské mentality“ USA (kde důraz je kladen na nabité kolty a pytel
dolarových bankovek). V dnešních dnech však probíhá odklon od tradičního konzervativního
myšlení založeného na pravidle celoživotního zaměstnávání pouze v jedné jediné firmě.
Probíhá souboj mezi starými principy a novými ideami importovanými z USA. Je
zapotřebí podotknout, že současná změna systému, která jistě vyústí v přepsání učebnic o
managementu v Japonsku, probíhá za značného nezájmu naší odborné veřejnosti. Protože
konzervativní směry managementu nejsou předmětným tématem této práce, pokusme se
67
pouze o krátké shrnutí. Rozhodující ekonomické síly Japonska, tzv. keiretsu (velké
konglomeráty seskupené kolem bankovního sektoru) by nebyly schopné při zachování
konzervativního systému (zejména zaměstnanosti) udržet stejnou konkurenční pozici jako
srovnatelné podniky USA. Vykazují proto vysokou míru adaptability a v posledních deseti
letech potichu importují a zavádějí jejich ekonomický systém. Výsledky tohoto přístupu jsou
již patrné, neboť v Japonsku se přestává mluvit o krizi, podniky posilují svou konkurenční
pozici a předmětný management znalostí se velmi přiblížil kvalitativní úrovni USA.
Implementační techniky jsou tak již z velké části přejaté. [66]
Ad IV) Čína bude jedním z největších překvapení příštích 20 - 30 let. Za tu dobu bude
vystupovat jako dominantní světová velmoc, případně se o tuto pozici bude dělit
s ekonomicky unifikovanou anglicky mluvící částí světa. Základními předpoklady k tomu
jsou: především počet kvalifikovaných obyvatel, bezkonkurenčně nízké náklady reprodukce,
jakož i industriálně rozvinutý pás velkoměst na pobřeží, který se již dnes značně podobá
americké realitě. Brzdou je a zřejmě i nadále zůstane stávající politický systém (ačkoliv je
velmi adaptabilní). Rovněž velmi chudé oblasti kontinentální Číny budou jistým handicapem.
Klady však zásadně převáží nad mínusy. Rozvoj KM a jeho implementace Čínu teprve čeká.
Není však pochyb o tom, že veškeré postupy ponesou značku „Made in USA“a budou
aplikovány velmi rychle.
Ad V) Oblast velkoměst Jižní Ameriky je prognózovatelná poměrně obtížně.
Vzhledem k omezenému prostoru nebudeme proto komentovat jednotlivé aglomerace, ale
omezíme se jen na konstatování, že vzhledem k populační a firemní koncentraci je tato oblast
dobrou živnou půdou pro příští implementaci KM. Bezesporu by se dala i najít již fungující
řešení (např. v oblasti aerolinií, průmyslu informačních technologií ap.), většinu ostatních
odvětví však implementace KM teprve čeká, a to opět podle zavedených postupů z USA.
5.4 Současné postupy implementace KM projektovým přístupem
Ad 4): Jak již bylo popsáno v kapitole 5.2, současné postupy implementace KM
vycházejí z tzv. projektového přístupu, který je definován tzv. Projektovým
managementem. Jelikož, jak bylo rovněž uvedeno, současné postupy implementací KM
nerespektují specifika KM, vymezením Projektového managementu rovněž dosáhneme
popisu teoretické šablony, na jejímž základě je dnes KM zaváděn a která v současných
implementačních postupech zpravidla nebývá obohacena o žádné další přístupy KM.
68
V rámci vymezení Projektového managementu budou zodpovězeny následující
otázky:
a) Jak lze definovat přístup Projektového managementu a v čem spočívá odlišnost
tohoto přístupu a obecného přístupu Podnikového managementu?
b) Jak vznikl Projektový management, jakou má historii?
c) S jakou terminologií Projektový management pracuje, jaké činnosti
představuje a jaké problémy řeší?
d) Jak lze vyhodnotit projektovou implementaci KM konkrétně a v čem jsou její
nedostatky?
Uvedený popis bude značně zjednodušen. Samozřejmě by bylo možno vymezit
Projektový management v podobném rozsahu, jako byl již vymezen Znalostní management.
Tento postup však nebude použit, neboť projektový management není předmětným tématem
této práce.
Ad a): V každé jednotlivé společnosti probíhá nepřeberné množství jednotlivých aktivit. [33]
Tyto aktivity můžeme členit podle mnoha různých přístupů. Jedním z možných kritérií je
členění na základě jednorázovosti respektive opakovatelnosti aktivit. Na základě tohoto
členění lze rozlišovat:
-Aktivity jedinečné, které nastávají pouze jednou v průběhu životního cyklu firmy a
jsou tedy z jejího pohledu velmi významné (zásadní investice, získání certifikace ISO,
implementace KM apod.).
-Aktivity běžné, které jsou téměř každodenní součásti vnitrofiremního života (nákup
spotřebního materiálu, vedení účetnictví, mzdová agenda apod.) a jejich významnost je
tudíž v relaci s jedinečnými aktivitami výrazně nižší.
Z tohoto pohledu lze konstatovat, a to v plném souladu s dikcí RNDr. Karla Richty,
která je publikována na jeho osobní vědecké stránce [99], že:
-Podnikový management – slouží k udržování a rozvíjení zavedených systémů,
které jsou prostředkem pro nepřetržitou, kontinuální a opakující se tvorbu
požadovaných výstupů.
-Projektový
management
–
slouží
k zabezpečení
realizace
jedinečných,
neopakovatelných, časově a zdrojově limitovaných procesů, které vedou k dosažení
předem stanovených cílů.
69
Ad b): Rovněž jako v případě KM, lze i u Projektového managementu vysledovat
jeho značně bohatou historii. Na stránce AllenWeb [100] se nachází fundovaný popis
příčinných
historických
souvislostí,
majících
za
následek
vznik
Projektového
managementu, zabíhající až k samotným počátkům civilizace.
Pokud nás bude spíše zajímat období nedávné a současné, lze konstatovat, že k
zakladatelům a významným autorům Projektového managementu [102, 103] patří zejména
tito:
-Frederick W. Tailor [91] se svými studiemi pracovních postupů. Tento tvrdil, že
uvedené postupy mohou být analyzovány a vylepšeny jejich derivací na elementární části,
s následným nalezením toho nejlepšího možného postupu.
-Henry Gantt a jeho rozbory sekvencí pracovních úkonů. Zpracoval schémata
provádění pracovních postupů, která se ukázala natolik kvalitním analytickým nástrojem, že
byla beze změny užívána až do roku 1990, kdy byla doplněna o zpřesnění závislostí mezi
úlohami.
-Willard Frazar, který přispěl k rozvoji Projektového managementu zavedením
síťových diagramů, nazvaných zkratkou PERT (anglicky: Program Evaluation and Review
Technique, česky: Technika plánovaného hodnocení), které přispěly ke komplexnější analýze
projektů.
-Dr. Eli Goldratt a jeho Teorie bariér (anglicky: Theory of Constraints, zkratkou:
TOC), popisující projektová řešení z pohledu vlastní definované teoretické základny, jako je
např. přístup kritického řetězce (anglicky: Critical Chain Theory).
-Richard Johnson, Fremont Kast, a James Rosenzweig, kteří v knize The Theory
and Management of Systems [90], popsali byznys jako analogii lidského organismu. Tento
alegorický a přitom velmi komplexní přístup fungování komerční sféry je jakýmsi logickým
vyústěním integrace a analýzy celé problematiky projektového řešení.
Ad c): V rámci užívané terminologie [23] je zapotřebí vymezit základní pojmy, mezi něž
patří:
-Projekt – řešená jednorázová činnost se stanovenými termíny zahájení a ukončení,
s vymezenými zdroji a náklady.
-Proces realizace projektu – časová souslednost zahrnující plánování a řízení (většinou
rozsáhlých) operací vedoucích ke konkrétnímu cíli.
70
-Projektový team – skupina pracovníků vyčleněná na realizaci projektu mající charakter
projektové hierarchie, kde:
-manager projektu je hlavním reprezentantem projektu,
-vedoucí skupiny je přítomen v případě, že na projektu se podílí více skupin,
-člen skupiny tvoří elementární jednotku týmu,
-dozorová složka realizuje kontrolu správnosti provádění,
-expertní složka řeší speciální a doprovodné problémy
a používající metody týmové práce, kterými jsou:
-pracovní porady, čili globální výměna názorů a
-komunikace a koordinace, čili lokální výměna názorů.
-Zodpovědnost za projekt – spočívá na managerovi projektu a zahrnuje zejména:
-řízení realizace projektu podle jeho jednotlivých implementačních plánů,
-identifikace odchylek od plánu, návrhy a realizace jejich nápravy,
-poskytování informací o průběhu realizace,
-formulování a předkládání požadavků nad rámec pravomocí managera,
-předvídání problémů včetně důvodů jejich vzniku,
-vyřizování nároků a požadavků ostatních členů týmu,
-sledování a vyhodnocování nákladů realizace na základě rozpočtu,
-vytváření kontaktů na různých úrovních řízení.
Nyní vymezíme problémy a symptomy projektových řešení:
Typical Challenges &
Symptom with Projects
USA National Average (1998)
Late
Only 44 % of all projects finish on schedule or
before. The rest tend to be very late.
On average, projects are 222 % longer than
planned.
Over budget
By 189 %
Fall short of planned technical
content
70 % of projects
Canceled before finished
30 % of projects
Day-to-day chaos &
frustrations
Epidemic
No reliable way to measure
project status
Until it's too late
Tabulka 2.: Problémy a symptomy projektů Zdroj: Průzkum v USA, The Standish Group
71
Z uvedeného průzkumu vyplývá, že skutečné výsledky projektů se podstatně liší
od těch očekávaných. Asi 56 % řešení se zpozdí, celkově jsou daná řešení více než
dvojnásobně časově náročná a dostávají se téměř na dvojnásobek rozpočtovaných
nákladů, 30 % řešení je nezdárně ukončeno ap. Potřeba vydefinovat přesná projektová
řešení je tedy více než zřejmá.
Dodefinujeme nyní činnosti představující Projektový management. Jako soubor těchto
činností lze chápat:
-proces celkové realizace projektu (definovaný výše) a
-organizování a koordinování jednotlivých dílčích projektů, což zahrnuje vytváření
organizačního prostředí a projektovou synchronizaci.
Proces realizace projektu lze dále rozčlenit na fázi plánování a fázi řízení a realizace.
Fáze plánování zahrnuje zejména:
-stanovení cílů a strategie za účelem dosažení těchto cílů,
-strukturování elementárních přístupů ve formě vytváření modelových schémat,
-vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektových týmů,
-zpracování implementačních plánů, tj. zejména časových a nákladových plánů,
-specifikaci nástrojů a technik pro řízení projektu a
-identifikaci rizik a různých omezení s nápravnými návrhy.
Fáze řízení a realizace pak zahrnuje:
-provádění implementačních plánů včetně koordinace jednotlivých subjektů,
-analýzu dat a kontrolu jejich aktuality,
-průběžnou řídící činnost, tedy kontrolu, operativní vyhodnocování, korekce ap.,
-řešení konfliktů a jiných nestandardních situací,
-technickou a administrativní podporu,
-změnová řízení prováděná za účelem revize dílčích postupů,
-vyhodnocování etap a návrhy úprav z časového i finančního hlediska.
Z výše uvedeného vyplývá, že Projektový management používá exaktní přesně
nadefinované pojmy. Jeho postupy jsou pevně strukturovány a mají tendenci ke
komplexnímu ošetření všech myslitelných situací. Celá struktura ovšem vykazuje
značnou rigiditu vůči vnějším prvkům, které jí nejsou přirozené. Uvedené postupy a
činnosti jsou značně obecné a je problém je strukturovat podle důležitosti. Projektový
management pracuje s personálním aspektem značně technokraticky a považuje jej za
72
prvky realizačního týmu. Definovaní takto přesných pravidel rovněž může potlačovat
žádoucí invenci. Rovněž někdy maskuje podstatné rozdíly mezi jednotlivými projekty.
Ad d): Současné implementace KM mají dvojí podobu. V tom horším případě je
implementace KM jakousi neřízenou střelou bez jasné metodiky. V tom lepším případě
se projevuje integrace principů Projektového managementu a KM, a to do cílové
podoby projektového postupu implementace KM. KM zde vystupuje v roli subjektu
(předmětu) implementace, zatímco Projektový management vystupuje v roli objektu
(nástroje) implementace. Tato integrace většinou nedopadá právě nejlépe. Obě metody
vykazují prvky vzájemné nekompatibility. Zatímco je KM primárně orientován na
personální faktor, na práci s lidmi a jejich znalostmi, neboť klade důraz na jejich
invenci a tvůrčí aktivitu, Projektový management je zaměřen na definování systému,
podmínek, pravidel, které většinou tyto aktivity potlačují. Projektový management se
snaží vytvářet model, a protože je téměř každý model určitým zjednodušením
skutečnosti, občas je zjednodušen, popřípadě zanedbán právě ten faktor, který může být
pro dané řešení určující. Jak vyplyne z výzkumné části, existuje celá řada důležitých
faktorů, které jsou současným postupem implementací přehlíženy (samozřejmě nikoliv
záměrně, pouze na ně projektovému týmu nezbude prostor). Oproti tomu jsou někdy při
implementaci prováděny neefektivní činnosti, které se do výsledného řešení dostávají
pouze proto, že jsou nepsanou součástí určitého procesu Projektového managementu.
Jak již bylo zmíněno, tato práce nebude za každou cenu negovat a bourat
současné implementační postupy KM a ani se nebude záměrně vymezovat vůči
projektovému řešení jako takovému. Jejím přístupem bude naopak postavit v praxi
aplikovatelnou a dobře použitelnou alternativu stávajícím obecným projektovým
řešením a to ve formě vytvoření souboru speciálních metod, řešících problémy
vyplývající ze specifik KM. Takto vznikne unikátní výsledná implementační metodika,
coby syntéza stávajících použitelných řešení a nově vytvořených proprietárních metod.
Konečný resultát by pak měl být i konkrétním vědeckým přínosem této práce.
73
6. Řešená implementační metodika Znalostního managementu
V minulých třech kapitolách byla poměrně obšírně diskutována současná situace
nejprve obecného Managementu, poté Znalostního managementu a závěrem implementací
Znalostního managementu. Z těchto kapitol vyplynula celá řada předmětných oblastí, na
které je třeba se nyní zaměřit.
Úkolem této kapitoly je popsat řešení problémů, jakož i odstranění nedostatků
zjištěných v minulých kapitolách a na tomto základě pak navrhnout vlastní
metodiku implementace KM. Bude zachována následující struktura:
1. Bude prezentován postup řešení ve formě obecného schématu postupu
s doprovodným komentářem.
2. Budou prezentovány a komentovány výsledky všech výzkumných šetření
popisující předmětnou oblast.
3. Budou definovány příčinné problémové oblasti současného stavu, jež budou
předmětem proprietárních metod řešení.
4. Budou popsány proprietární metody řešení daných problémových oblastí. Tyto
metody řešení budou mít různou podobu (slovní, schématickou, exaktní ap.).
5. Bude popsána výsledná metodika jako integrace dílčích metod řešení. Tato
bude mít podobu schémat a doprovodného komentáře.
6.1 Postup řešení
Ad 1): Jak již bylo uvedeno výše, byly v minulých kapitolách vymezeny vlastní předmětné
oblasti k dalšímu řešení. Tyto můžeme specifikovat jako oblasti, kde je předpokládána
imperfekce současného stavu, nebo také kde je předpokládán prostor pro případná
zlepšení. Tyto předmětné oblasti byly určeny především na základě studia sekundárních
zdrojů, čili příslušné odborné literatury. S dalším využitím i primárních zdrojů, čili
vlastních provedených výzkumů, lze nyní již vymezit hlavní problémové oblasti, tedy
takové, kde je prokázán určitý nedostatek, případně kde je zjištěna existující rezerva pro
zlepšení daného stavu. Uvedené problémové oblasti budou řešeny aplikací nově
definovaných proprietárních metod. Syntéza těchto metod pak vyústí ve výslednou
implementační metodiku. Celý postup lze schématicky znázornit takto:
74
Obrázek 10: Schéma postupu řešení
Z tohoto schématu vyplývá, že výsledné řešení bude mít komplexní charakter, neboť bude
vycházet z množství různorodých zdrojů.
6.2 Výsledky výzkumných šetření
Ad 2): Na tomto místě je do práce integrována obsáhlejší samostatná část výzkumného
charakteru a to ve formě výzkumných šetření. V této souvislosti považujeme za potřebné
uvést následující:
1. Přehled všech těchto jednotlivých výzkumů je zpracován v úvodní pasáži práce
s názvem „Seznam výzkumů a šetření“.
2. Popis charakteru, použitých metod a cílů těchto výzkumů je uveden v kapitole 2.2
s názvem „Práce se zdroji“.
3. Vstupní instrumenty výzkumů (dotazníky, zadání), souhlas s poskytnutím údajů (dle
zákona o ochraně dat) a podrobná anotace výzkumného šetření Znalostní
management pro informační společnost [D] jsou zdokumentovány v přílohách 1.-4.
75
4. Vlastní tvorba statistického datového souboru s doprovodnými výpočty pak do
práce zahrnuta není a to v souladu s vysvětlením uvedeným v kapitole 1. „Východiska
práce“.
5. Pro výzkumná šetření [A,B,C] pak platí ještě následující: Zvýrazněný text,
uvedený v rámci těchto šetření, zahrnuje další publikované poznatky nad rámec
prezentovaných a komentovaných grafů.
Výše
podané
potřebné
v jednotlivých konkrétních
informace
obecného
charakteru
případech výzkumných šetření
nebudou
již
opakovány. Vlastním
obsahem těchto výzkumných šetření je pak zpracování jejich výsledků a to do podoby
grafů s doprovodnými komentáři. U každého výzkumného šetření je pak uveden jeho
název a počet respondentů. Záměr postupovat od obecných šetření ke konkrétním, se
pak kryje s provedeným řazením těchto šetření, jak je uvedeno v úvodní části práce.
(648 respondentů, doprovodné šetření)
Prvořadým úkolem respondentů bylo zvolit mezi různými definicemi KM tu,
která je podle nich, pro KM nejvýstižnější. Plných 73 % se rozhodlo pro definici: „KM
je sadou procesů zahrnujících akvizici, utilizaci a řízení znalostí za účelem naplnění
firemních cílů.“. Což je klasické podnikové pojetí KM.
Graf 1.: Důležitost znalostí
Graf 2.: Důležité oblasti znalostí
Z grafu 1 je patrno, že nejvyšší důležitost znalostem je přikládána na získání
konkurenční výhody a rovněž k dosažení navýšení zisku. Zatímco u prvního faktoru jde o
76
poměrně zřejmou kauzalitu, přímá příčinná souvislost mezi růstem znalostí a růstem
firemního profitu není dosud běžně popisována.
Z grafu 2 je patrno, že nejdůležitější oblastí znalostí jsou znalosti o zákaznících (87 %
je hodnotí jako velmi důležité a 13 % jako důležité). V pořadí druhou nejdůležitější oblastí
jsou znalosti o výkonu společnosti (více než 50 % je považuje za velmi důležité, z toho 58 %
pro pracovníky top managementu a 45 % pro ostatní pracovníky managementu).
Celých 89 % respondentů pak uvedlo, že znalosti jsou klíčovým faktorem
pro dosažení firemního úspěchu.
Graf 3.: Klíčové faktory řízení znalostí
Graf 4.: Dopady Znalostního managementu
Z grafu 3 vyplývá, že nejčastějšími faktory znalostní správy jsou sdílení znalostí a
znalostní aktualizace. Graf 4 pak referuje o tom jak se naplňuje předpoklad vzrůstající
důležitosti znalostí. Zajímavá je v této souvislosti pak zejména penetrace v oblasti znalostí
marketingového charakteru.
Jako zásadní hodnotu vidí znalosti v oblasti byznysu 85 % dotazovaných
společností a téměř všechny chtějí tyto znalosti nejen využívat, ale i podrobněji zkoumat.
Bylo zjištěno, že méně než 50 % společností má zavedeny efektivní postupy znalostní
správy, ale přes 70 % společností alespoň sdílí znalosti o nejlepších postupech. Dvě
třetiny respondentů je přesvědčeno, že jejich společnosti zvyšovaly kvalifikaci
pracovníků v posledních 10 letech a 60 % je přesvědčeno o intenzivní práci se znalostmi
v posledních 5 letech.
77
Graf 5.: Zodpovědnost za znalostní správu
Graf 6.: Aktivity zodpovědných za znalosti
Z grafu 5 vyplývá, že je to spíše nižší management, nikoliv top management, kdo je
tahounem v oblasti znalostní správy. Celých 46 % společností se domnívá, že v této oblasti
neexistuje žádná formální odpovědnost, nebo že jde o záležitost každého jednoho pracovníka.
Pod 30 % pak vidí odpovědnost u týmů managerů, pouhých 5 % vidí odpovědnost u
managera znalostí (CKO) a 14 % u generálního ředitele (CEO). Klesá tak role (CKO) ve
prospěch spontánních znalostních aktivit.
Z grafu 6 vyplývají hlavní aktivity těch, co jsou zodpovědní za znalosti. Převládá
důležitost získávání a šíření znalostí, následuje důraz na efektivitu a selektivní využívání.
85 % respondentů se vyjádřilo proti konceptu předávání pouze nutného minima
znalostí, 91 % je přesvědčeno o nutnosti sdílet všechny znalosti a 83 % nesouhlasí
s představou KM jako pouhého rozšíření IS/IT systémů.
Graf 7.: Důležitost technologií pro KM
78
Z grafu 7 vyplývají jako v současnosti nejpoužívanější online informační zdroje,
informace na CD-ROM a samozřejmě Internet.
Technologie by měla podle respondentů účinně odstraňovat bariéry sdílení
znalostí. 90 % společností udává, že již mají zaveden formální koncept získávání nových
znalostí. 40 % respondentů si své znalosti nechrání před kompetitory. 67 % společností
má zaveden systém vnitropodnikového předávání znalostí, ale přes 50 % nemá žádný
formální postup pro mimo firemní znalostní transfer, přičemž 87 % by tuto formalizaci
uvítalo. 85 % společností pak souhlasilo s platností myšlenky: „Kdybychom opravdu
věděli, co vlastně víme, byli bychom daleko produktivnější“.
Nejprve byly objasňovány role účastníků KM a jejich přítomnost v podnicích.
13 % podniků mají ve své struktuře tvůrce (architekty) KM, 15 % má v managementu
přítomny managery znalostí (CKO) a 21 % pak pracovníky věnující se znalostní
analýze.
Graf 8.: Důležitost KM pro podnikové oblasti
Graf 9.: Očekávané přínosy KM
Z grafu 8 vyplývá relativní důležitost KM pro jednotlivé oblasti podniku. Nejčastěji
jsou zmiňovány: zákaznický servis, oblast marketingu a oblast IT.
Graf 9 vypovídá, že nejčastějším očekáváním od KM je: růst přidané hodnoty pro
zákazníka, rychlejší odezva na požadavky všeho druhu a vyšší míra inovací.
79
Graf 10.: Četnost implementací KM dle odvětví
Graf 11.: Technologie důležité pro KM
Podle grafu 10 je KM nejvíce přítomen ve finančních službách, což je celkem
pochopitelné a rovněž v chemickém a plastikářském průmyslu, což je spíše překvapivé.
Technologie a telekomunikace jsou pozadu, což je také zajímavým zjištěním.
Na základě grafu 11 je jako důležitá podpůrná technologie zmiňována správa
dokumentů a podnikový intranet. Dále jsou to různé typy databází, skupinového softwaru a
prostředků pro snadné vyhledávání.
V rámci šetření byly odhaleny dva početně rovnocenné přístupy implementace
KM do podniku a to:
-implementace KM do všech podnikových částí bez jasné struktury a
-implementace s vymezenou strukturou horizontálně založenou na podnikovém
IS,
vertikálně
vymezenou
znalostním
managerem
(CKO),
informačním
managerem (CIO) a podřízeným aparátem.
Asi 12 % společností má zavedenu funkci znalostní manager, dalších 12 % ji
hodlá založit do jednoho roku a téměř dvě třetiny pak vidí nutnost jejího zavedení ve
střednědobém horizontu.
Tento výzkum byl rozdělen na oblast implementace KM, stanovení přínosů KM,
měření výsledků KM a ostatní výsledky.
80
Implementace KM:
Graf 12.: Rozdělení nasazení KM dle funkcí podniku
Graf 13.: Základní cíl implementací KM
Z grafu 12 vyplývá, že KM je primárně nasazen ve vlastní produkci, následuje vývoj
produktu a dále zákaznická podpora.
Graf 13 vypovídá, že primárním cílem implementace je osvojení nejlepších postupů
řešení a dále pak týmová spolupráce.
Graf 14.: Výchozí cíle pro vyvíjené implementace KM
Podle grafu 14 jsou výchozími cíli pro vyvíjené implementace KM zejména
generování zisku a nákladová kontrola.
V rámci šetření byla zkoumána závislost úspěšnosti implementace KM jako
úspěšnosti obchodních cílů v konkrétních oblastech podniku, kde tato implementace
byla prováděna. Takto úspěšnými se ukázaly zejména:
-Implementace KM zaměřená na osvojení nejlepších postupů v oblasti produkce.
-Implementace KM zaměřená na zvýšení kvalifikace v oblasti Projektového
managementu.
-Implementace KM zaměřená na posílení týmové spolupráce ve vývoji produktu.
81
Přínosy KM:
Tabulka 3.: Přínosy KM
Tyto přínosy byly rozčleněny do čtyř oblastí a v nich pak seřazeny podle jejich
důležitosti.
Na základě tabulky 3 lze uvedené přínosy specifikovat takto:
-Procesní přínosy získané zlepšením přístupu k informacím a znalostem. Tyto mohou být
kvantifikovány a tvoří tak přijatelný základ pro měření úspěšnosti implementací KM.
-Funkční přínosy jsou pak specifickými operačními a finančními důsledky implementace
KM.
-Inovační přínosy reprezentují tvůrčí potenciál a výstup KM.
-Finanční přínosy představují výstup KM promítnutý do finančních ukazatelů.
82
Měření výsledků KM:
Graf 15.: Způsoby měření výsledků KM
Graf 16.: Užívané metody měření
Z grafu 15 vyplývá, že polovina respondentů vyhodnocuje samotný proces KM a jeho
charakteristiky, téměř třetina je pasivní a zbývající část hodnotí obchodní výsledky
společnosti.
Graf 16 vypovídá, že jsou spíše používány subjektivní metody hodnocení na základě
vyjádřené spokojenosti, než objektivní statistické metody.
Ostatní výsledky:
Faktory
nemající
strukturální
charakter
(zapojení
zaměstnanců
do
procesu
implementace ap.) vykázaly stejnou důležitost jako strukturální faktory (spojené
s určitou specifickou činností). 60 % implementací bylo připravováno podpůrnými
programy (školeními ap.) a 45 % implementací bylo zaměřeno na tvorbu zisku.
(22 řešitelů, 73 respondentů, doprovodné šetření)
Jedná se o komplexní výzkumný záměr orientovaný na získání nových poznatků.
Vymezuje tyto oblasti:
-Metody pro poskytování znalostí konkrétním uživatelům, inteligentní interakce
člověka s počítačem, aktivní podpora rozhodování, inteligentní výběr informací.
83
-Metody konverze textové informace na znalosti, inteligentní fulltextové nástroje,
metody umělé inteligence.
-Metody konverze dat na znalosti, explorativní získávání znalostí z dat.
-Výzkum společenských aspektů KM, implementace KM, dopady KM na různé
dimenze života lidské společnosti.
Na způsobu realizace výzkumného záměru je poznat, že byl zpracováván fakultou
informatiky a managementu nikoliv fakultou managementu. Je mnohem více zacílen na
technickou stránku problému a vlastní výpočetní techniku. Vazba mezi tímto šetřením a
implementacemi KM je tak poněkud volná. Jelikož autor práce neobdržel povolení publikovat
oficiální výsledky výzkumu, budou níže popsány osobní závěry autora vyplývající z toho
výzkumu.
Z tohoto šetření lze vyvodit následující závěry:
1. Současná správa znalostní je v podniku centralizována nejčastěji do znalostních bází.
Tento přístup je kritizován; je požadována decentralizace znalostí v podniku.
2. Vlastní správa znalostí se jeví jako značně nesnadná; je obtížné propojit zaměstnance
se znalostmi.
3. Nesnadné se jeví propojení znalostí zaměstnanců navzájem, zejména pokud mají
rozdílnou specializaci.
4. Je kritizován současný přístup, kdy jsou znalosti poskytovány na vyžádání. Je
navrhován systém aktivního nabízení znalostí z repositáře.
5. Silně je vnímána přítomnost komunikačních bariér.
6. Jsou zvažovány možnosti obrany vůči informačnímu přetlaku. Vyvstává nutnost
klasifikace informací a znalostí na základě jejich hodnoty.
7. Přístup ke znalostem je hodnocen jako snadný; nesnadná je však jejich interpretace.
8. Varuje se před přílišným zjednodušováním znalostí formou tvorby zjednodušujících
modelů.
Výhodou šetření je jeho aktuálnost, neboť toto bylo uzavřeno k 31.12.2004.
(37 řešitelů, 118 respondentů, základní šetření)
Zde se rovněž jedná o komplexní výzkumný záměr orientovaný na získání nových
poznatků. Byl uzavřen 31.12.2004, je tedy plně aktuální. Jeho věcnou náplní jsou podrobné
analýzy, následná doporučení a stanovení trendů. Vymezuje následující oblasti:
84
-vlastnická struktura,
-vrcholový management,
-strategický rozvoj,
-financování,
-marketing,
-logistika a řízení výroby,
-spolupráce vysokých škol a firem.
Zabývá se tedy stejnými oblastmi, jež jsou i předmětem KM. Jak vyplývá z názvu
je pole výzkumu zúženo na:
- jihomoravský region,
- strojírenské a elektrotechnické podniky.
Tato zúžení logicky vyplývají z role působnosti fakulty a rovněž z faktu, že na
výzkumu participovaly sesterské fakulty (Fakulta strojní a tehdejší Fakulta elektrotechniky a
informatiky). Zúžení nepředstavují sice zásadní problém, je však třeba s nimi počítat.
Jak již bylo uvedeno, vlastní výzkumná zpráva je rozdělena do několika oblastí. V této
práci se zaměříme na dvě z nich, a sice na oblasti Managementu a Vzdělávání.
Management:
Výzkum je zaměřen na analýzu vnitřního prostředí firem, tedy konkrétně na:
-organizační strukturu,
-strukturu portfolia zaměstnanců,
-konkurenceschopnost,
-strategické plány,
-oblast Corporate Governance (česky: vlastnicko–manažerské vztahy).
Šetření objektivně hodnotí otázku adaptability respektive rigidity daných podniků.
Graf 17.: Spokojenost firem s organizační strukturou
Graf 18.: Očekávání změn v organizační struktuře
85
Z grafu 17 vyplývá, že většině firem organizační struktura vyhovuje, přičemž se
připouští možnost jistých obměn. To znamená, že změny jsou ve skutečnosti častější, než si to
management firem uvědomuje.
Graf 18 vyjadřuje neochotu tří čtvrtin respondentů ke změně, což v kontextu
s předešlým údajem o probíhajících změnách vede k závěru, že změny jsou jednak nezbytné,
a že jsou spíše vyvolány vnějším impulsem, než přímo aktivní rozvojovou politikou firem.
Graf 19.: Počet organizačních úrovní ve firmách
Graf 20.: Počty podřízených dle úrovní managementu
Výsledky grafu 19 jsou v souladu s teorií T. Peterse o faktickém zániku středního
managementu. Bylo by žádoucí, aby úrovně 2 a 3 si v dohledné době vzájemně vyměnily
svoje četnosti a rovněž, aby počet firem s více než třemi organizačními úrovněmi se rychle
zredukoval na minimum.
Graf 20 je v souladu s grafem předcházejícím. Jako ideální by se, v souladu s
Petersovou teorií, jevily zhruba poloviční hodnoty a to na všech úrovních managementu.
Graf 21.: Věk vedení a délka působení ve firmě
Graf 22.: Přítomnost zahraničních managerů
86
Výsledky grafu 21 nelze hodnotit negativně, nicméně platí, že oproti např. USA jsou
tuzemské věkové průměry o zhruba necelých 10 let vyšší. Údaje o fluktuaci jsou poměrně
nevypovídající, neboť délka zaměstnání ve firmě je u všech kategorií zhruba stejná a v
podstatě odpovídá rozdílu roku, kdy byl prováděn výzkum a roku, kdy nastal společenský
převrat. Pokud by takovéto hodnoty byly dosaženy za dalších 20-30 let, byly by velmi dobré.
Graf 22 ukazuje faktickou nepřítomnost zahraničních managerů, což lze vnímat
negativně. Dá se ovšem očekávat nárůst hodnoty tohoto čísla v souvislosti se zvyšováním
podílu zahraničních investic.
Graf 23.: Vázanost odměňování na výkon firmy
Graf 24.: Přítomnost strategického plánování
Graf 23 by se dal hodnotit jako ideální stav, pokud by ovšem zahrnoval i zpětnou
vazbu – spokojenost zaměstnanců s výší těchto odměn atd. Nevypovídá také o tom, zda se
jedná o odměny skutečně motivující k podávání vysokých výkonů. Pozitivním zjištěním je
pak skutečnost, že celých 90 % firem odměňuje zaměstnance s vazbou na výkon.
Výsledky grafu 24 již tak potěšitelné nejsou. Absence strategického plánu v podobě
dlouhodobé podnikové vize u téměř 40% podniků představuje pro tyto podniky vážnou
hrozbu v pomyslné SWOT analýze. Bylo by zajímavé sledovat, jak tyto podniky vlastně
plánují a predikují aktuální trendy.
Graf 25.: Věková struktura zaměstnanců
Graf 26.: Vzdělanostní struktura zaměstnanců
87
Graf 25 by byl ze statistického hlediska zajímavý, pokud by se téměř identicky nekryl
s demografickým vývojem populace. Ideální by byl stav , pokud by kategorie 26-35 a 36-45
měly opačnou četnost. Toto však nelze vzhledem k všeobecnému stárnutí populace očekávat.
Výsledky grafu 26 jsou poměrně příznivé – 40,2 % vykazuje alespoň středoškolské
vzdělání (maturitu), což je jen o necelých deset procent méně než činil průměr bývalé
nerozšířené EU. Je však žádoucí zvýšení počtu pracovníků s vysokoškolským vzděláním.
Graf 27.: Konkurenční výhody firem
Graf 27 má stěžejní význam. Kvalifikovaná pracovní síla (tedy se znalostmi a
dovednostmi) se zde umisťuje na druhém místě. Pokud by pojem kvalita byl blíže
specifikován (např. jako kvalita produktu), je jistý předpoklad, že by se jeho odskok od
dalších uvedených odpovědí poněkud snížil. Konkurenční výhody uvedené na 2.-6. místě pak
přímo představují předmětnou oblast KM. Odpovědi bohužel trpí určitou subjektivitou, neboť
pouze 7 % přiznává neexistenci konkurenční výhody, přičemž na základě odborných odhadů
lze předpokládat vyšší podíl těchto firem. Určitou zajímavostí je pak to, že 5 % firem hodnotí
jako svou konkurenční výhodu monopolní postavení.
88
Vzdělávání:
Tato oblast je spíše zaměřena vně firem, a to na:
-vztahy podniků s vysokými školami,
-spokojenost podniků se znalostmi a dovednostmi absolventů VŠ,
-propojení teorie a praxe,
-preference podniků ohledně vzdělávání studentů VŠ.
Graf 28.: Nedostatky absolventů VŠ
Zde se rovněž jedná o stěžejní graf. Na základě kumulace odpovědí ano a spíše ano,
lze za nedostatky považovat: nedostatek organizačních schopností, jazykovou nevybavenost a
absenci analytického uvažování, které je rozepsáno do tří kategorií vztažených ke strategii,
ekonomii a potřebám zákazníka. Jako dostatečné, na základě kumulace odpovědí ne a spíše
ne, lze charakterizovat téměř polovinu uvedených odpovědí. Z hlediska KM je velmi příznivé
zjištění převážné způsobilosti práce s výpočetní technikou. VŠ by se tedy měly mnohem více
zaměřit na jazykové kurzy a podporu logického a organizačního myšlení. Zatímco realizace
prvního aspektu je spíše otázkou finanční, zbylé dva představují velkou výzvu.
89
Graf 29.: Zaměření studia na praxi
Graf 30.: Firemní preference k absolventům
Z grafu 29 vyplývá několik poznatků. Celých 45 % respondentů nemá vyhraněný
názor na dostatečnost zaměření studia. Pokud tento segment vyloučíme jako nezajímavý,
zjistíme, že více než dvě třetiny hodnotí kvalitu dřívějšího studia jako ne zcela dostatečnou.
Viděno pohledem KM svědčí tento aspekt o jisté neprovázanosti podnikové a vzdělávací
sféry. Představuje současně výzvu pro zlepšení kooperace mezi VŠ a podniky a to i na bázi
komerční. Jako ideální stav si lze představit, že VŠ na základě zájmu určitého podniku tam
přímo nasměruje vybraného absolventa. V tomto pak bude vykonávat dlouhodobou praxi a
vypracuje pro jeho potřeby diplomovou, nebo i disertační práci. V souladu s tím mu pak škola
zajistí účast ve specializovaných kursech. VŠ by měly rovněž více aktivně nabízet své služby
(odborné analýzy u škol ekonomického zaměření a odborná produktová řešení u škol
technických) podnikovému sektoru, s následným dvouzdrojovým profinancováním (jednak od
cílových podniků, jednak z grantových agentur). Tím by značně vzrostly jejich příjmy.
Graf 30 nám rozděluje podnikové preference k absolventům na dva vyhraněné tábory:
Jedna třetina požaduje větší specializaci, dvě třetiny naopak širší záběr absolventů. Ve
skutečnosti nejsou názory obou stran až takto výrazně vyhraněné a úkolem tedy bude
nalezení určitého optima. V rámci této práce se budeme tímto problémem, jakožto
vážným námětem na řešení, zabývat.
(184 respondentů, předmětné šetření)
Tento výzkum popisuje vnitřní prostředí firem na základě písemných prácí studentů
předmětu Praxe 2. Tyto práce měly jasné zadání (viz příloha 1). Konkrétně byly
vyhodnocovány pokyny 1-7 z tohoto zadání. Na základě tohoto vyhodnocení byl naplněn níže
90
uvedený statistický datový soubor. Z něj vyplynuly graficky znázorněné výsledky a následné
komentáře. Zmíněné pokyny měly konkrétně tuto podobu:
1. Popis organizační struktury
2. Popis IS a informačních toků
3. Zhodnocení IT ve firmě
4. Popis silných a slabých stránek (čili první část SWOT)
5. Popis příležitostí a hrozeb (čili druhá část SWOT)
6. Popis financování společnosti
7. Nejčastější provozní problémy firmy
Z výše uvedeného je patrno, že náměty těchto pokynů mají shodnou předmětnou oblast
s implementací KM a že mohou takto dát odpověď na převážnou většinu otázek z této oblasti.
Uvedené šetření vykazuje jisté subjektivní rysy, neboť práce z praxe byly jednak
posuzovány pouze jedním hodnotitelem, navíc mnohá tato vyjádření studentů byla obtížně
klasifikovatelná, takže nelze vyloučit jistou dezinterpretaci některých dílčích údajů. Přesto by
se tento případný nedostatek neměl, díky poměrně početnému vzorku, výrazně v základních
trendech projevit.
Práce sice vykazovaly jak jednotné zadání, tak i jednotnou základní strukturu,
po obsahové stránce však byly zpracovány individuálně. Jako kritéria výzkumu byla
proto brána jednoduchá fakta umožňující pouze odpověď „Ano“ a „Ne“. Tato fakta
leckdy nebyla přímo v pracích takto jasně uvedena, nýbrž byla odvozena z jiných
popsaných skutečností. Pokud se pak práce k dané problematice vůbec nevyjadřovala,
což byl poměrně častý případ, byla odpověď zahrnuta do výsledku „Nevyjádřeno“.
91
Počet respondentů = 184
Ano
Existence nadbytečných mezičlánků
Duplicita struktur
Jednoduchá struktura
Přítomnost komunikačních bariér
Neschopnost efektivně řešit problém
Participace vedení na běžných aktivitách
Docenění významu personálního faktoru
Adaptibilita struktury
Heterogennost dílčích jednotek
82
52
43
76
52
78
96
52
27
Ano
2. a 3. Popis a zhodnocení IS/IT
Přítomnost IS/IT
Funkčnost IS/IT
Nákladnost IS/IT
Snadnost získání znalosti
Způsobilost personálu k práci s IS/IT
Klasifikace znalostí
Pořádek v informačních zdrojích
Centralizace IS/IT
152
85
52
23
56
11
56
80
Ano
4. a 5. SWOT
Dovednost a profesionalita zaměstnanců
Řízení dovednosti
Nezávislost podniku
Konkurenceschopnost
Kvalitní produkt
Finanční nouze
Neefektivně využité finance
Znalostní přetlak
Silní konkurenti
Špatná komunikace
6. a 7. Financování a provozní problémy
Financování pouze vlastními zdroji
Reklamace
Problémy v komunikaci
Zdržení a prostoje
Vysoké provozní náklady
Nefungující marketing
69
23
45
145
102
12
56
43
61
68
Ano
[%]
45
28
23
41
28
42
52
28
15
Ano
[%]
83
46
28
13
30
6
30
43
Ano
[%]
Ne
57
80
60
21
61
62
78
41
17
Ne
28
31
61
63
54
68
62
32
Ne
49
51
65
21
15
96
45
25
32
72
Ne
Nevyjádřeno
[%] Nevyjádřeno
[%]
31
45
24
43
52
28
33
81
44
11
87
47
33
71
39
34
44
24
42
10
5
22
91
49
9
140
76
Ne
Nevyjádřeno
[%] Nevyjádřeno
[%]
15
4
2
17
68
37
33
71
39
34
98
53
29
74
40
37
105
57
34
66
36
17
72
39
Ne
Nevyjádřeno
[%] Nevyjádřeno
[%]
Ano
38
13
24
79
55
7
30
23
33
37
Ano
[%]
Ne
27
66
36
28
110
60
35
74
40
11
18
10
8
67
36
52
76
41
24
83
45
14
116
63
17
91
49
39
44
24
Ne
Nevyjádřeno
[%] Nevyjádřeno
[%]
95
34
56
34
68
56
52
18
30
18
37
30
64
56
78
43
21
68
35
30
42
23
11
37
Tabulka 4.: Datový soubor KM-Praxe
25
94
50
107
95
60
14
51
27
58
52
33
Pro vyšší názornost si nyní výsledky zobrazíme graficky.
92
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Existence nadbytečných mezičlánků
Duplicita struktur
Jednoduchá struktura
Přítomnost komunikačních bariér
Neschopnost efektivně řešit problém
Participace vedení na běžných aktivitách
Docenění významu personálního faktoru
Adaptibilita struktury
Heterogennost dílčích jednotek
2. a 3. Popis a zhodnocení IS/IT
Přítomnost IS/IT
Funkčnost IS/IT
Nákladnost IS/IT
Snadnost získání znalosti
Způsobilost personálu k práci s IS/IT
Klasifikace znalostí
Pořádek v informačních zdrojích
Centralizace IS/IT
4. a 5. SWOT
Dovednost a profesionalita zaměstnanců
Řízení dovednosti
Nezávislost podniku
Konkurenceschopnost
Kvalitní produkt
Finanční nouze
Neefektivně využité finance
Znalostní přetlak
Silní konkurenti
Špatná komunikace
Financování pouze vlastními zdroji
Reklamace
Problémy v komunikaci
Zdržení a prostoje
Vysoké provozní náklady
Nefungující marketing
Ano [%]
Graf 31.: Výsledky šetření KM-Praxe
Ne [%]
Nevyjádřeno [%]
93
Z tabulky 4 a grafu 31 vyplývá, že jejich vypovídací hodnota je mírně snížena a to
pro vyšší podíl respondentů, kteří se k jednotlivým otázkám přímo nevyjádřili. Tento
podíl činí v průměru 38 %, což však nepřesahuje předem stanovenou hranici 50 %.
Šetření proto lze považovat za plně vypovídající.
Podrobnější komentář výzkumu podle jednotlivých základních ukazatelů:
23 % respondentů hodnotí organizační strukturu jako jednoduchou bez reálné
užitečnosti ji jakkoliv dále členit. Jedná se především o podniky fungující na bázi
živnostenského oprávnění. Tito respondenti se pak ke zbytku předmětných otázek většinou
nevyjadřují, nebo odpovídají negativně, pokud jsou dotazováni na existující nedostatky. 45 %
respondentů různými způsoby pojmenovalo existenci nadbytečných mezičlánků, opačného
názoru bylo pak 31 %. Nepotvrdila se však plošná existence duplicitních struktur ve
společnostech. 41 % proti 11 %, však potvrdilo přítomnost komunikačních bariér různého
typu. Nepotvrdilo se, že by současné organizační struktury znemožňovaly efektivní řešení
problémů (28 % proti 33 %). Bylo zjištěno, že i v otázkách participace vedení na řešení
firemních problémů, docenění významu zaměstnanců a adaptability organizační struktury
existují dva početně podobné protichůdné názory (s mírnou převahou kladného hodnocení).
Dílčí jednotky organizační struktury vykazují heterogennost, ovšem 76 % respondentů se
k této otázce nevyjádřilo.
2. a 3. Popis a hodnocení IS/IT
Pouhých 15 % vyloučilo přítomnost IS/IT a tito respondenti se pak většinou
nevyjadřují k ostatním souvisejícím aspektům. Většina z těch, co se vyjádřili, se myslí že
IS/IT řešení jsou funkční, zhruba polovina je považuje za nákladná, taktéž polovina si myslí,
že je personál k práci s IS/IT nezpůsobilý a rovněž polovina hodnotí kladně pořádek
v informačních zdrojích. Většina z vyjádřených mluví o centralizaci IS/IT řešení a do této
kategorie jsou logicky zařazeny i velmi malé firmy. Pouhých 13 % ze všech respondentů
vyjádřilo snadnost získání informace respektive znalosti a pouhých 6 % je klasifikuje.
4. a 5. SWOT
Respondenti velkou převahou hodnotí firmy jako konkurenceschopné (79 %)
s kvalitním produktem (55 %). Podniky jsou klasifikovány jako závislé s různým typem této
závislosti (bankovní úvěr, mateřský subjekt ap.). 38 % proti 27 % hovoří o dovednosti a
profesionalitě personálu, ale řízení dovednosti probíhá u pouhých 13 % z nich. Podniky
většinou netrpí finanční nouzí, ale zato pociťují neefektivnost využitých financí (30 % proti
94
24 %) a znalostní přetlak (23 % proti 14 %, ale při 63 % nevyjádřených). Většinou (33 %
proti 17 %) hovoří o silné konkurenci a pouze místy (37 % proti 39 %) o špatné komunikaci.
52 % podniků je financováno pouze vlastními zdroji. Reklamace se uplatňují u 18 %
z nich (proti 30 %) a rovněž tak zdržení a prostoje jsou podobné (18 % proti 23 %), zde se
však více než polovina respondentů nevyjádřila. Problémy v komunikaci jsou patrné u 30 % z
nich (proti 42 %). Provozní náklady jsou převážně hodnoceny jako vysoké (37 % proti 11 %)
a na otázku funkčnosti marketingu pak neexistuje převažující názor.
(93 respondentů, předmětné šetření)
Tento výzkum popisuje opět vnitřní prostředí firem a to na základě dotazníkového
šetření (viz příloha 3). Konkrétně byly vyhodnocovány odpovědi na otázky uvedeného
dotazníku a na základě tohoto vyhodnocení byl pak naplněn níže uvedený statistický datový
soubor. Z něj vyplynuly graficky znázorněné výsledky a komentáře. Dotazník samotný
zachovával maximální stručnost, jednoduchost a garantoval anonymitu (byla i téměř plně
využita). Pokud se týká jeho obsahu, byl tento členěn na následující tři oblasti:
-obecné informace o firmě,
-každodenní problémy v komunikační oblasti,
-jednoznačná identifikace firmy (nepovinná část).
I. Obecné informace
1. Velikost firmy
2. Základní produkční faktor
3. Finanční situace
4. Tržní pozice
5. Produktové portfolio
Počet respondentů = 93
Malá
Střední
Velká
75
10
8
Kapitál
Práce
Znalosti
Jiný / Více
35
16
22
20
Tíživá
Dobrá Průměrná Proměnlivá
5
36
41
11
Dominantní Běžná Marginální Proměnlivá
9
29
40
15
Široké
Úzké
33
60
Tabulka 5.: Obecné informace o podnicích
Pro jednoduchost bylo dotazováno pouze pět základních kritérií. První dvě z nich
navíc byla brána i jako kritéria pro sorting (v prvním případě kriterium velikostní a ve druhém
pak kritérium CSR). Tímto způsobem byla získána základní představa o firemním vzorku.
95
Velikost firmy
Střední
11%
Základní produkční faktor
Velká
9%
Jiný / Více
22%
Znalosti
24%
Malá
80%
Kapitál
37%
Práce
17%
Graf 32.: Velikost firmy
Graf 33.: Dominující faktor produkce
Z grafu 32 vyplývá, že ve vzorku převažovaly malé podniky do 50 zaměstnanců. 80
%-ní podíl těchto podniků je tak vysoký, že představuje diskvalifikaci tohoto ukazatele,
jakožto sortingového kritéria. I když některá jiná výzkumná šetření, pracují i s takto
disproporčními údaji, v našem případě se takovéto chyby nemíníme dopustit.
Graf 33 naopak vypovídá o tom, že kritérium CSR je jako třídící kritérium velmi
vhodné, neboť nevykazuje nejen totální či globální, ale ani lokální převis faktorů. 24 %
respondentů považuje znalosti za dominantní produkční faktor a tento vzorek budeme
podrobněji zkoumat a porovnávat s celkem.
Finanční situace
Proměnlivá
12%
Tržní pozice
Tíživá
5%
Proměnlivá
16%
Dobrá
39%
Dominantní
10%
Běžná
31%
Průměrná
44%
Marginální
43%
Graf 34: Finanční situace firem
Graf 35: Tržní pozice firem
Jak vypovídá graf 34, pouze 5 % firem vykazuje tíživou finanční situaci, ze které by
mohla vyplývat jistá bezpředmětnost zkoumání KM. KM totiž není prostředkem pro
96
odvrácení blížící se krize, ani opatřením krizového managementu. Lze tedy konstatovat, že
nejméně 95 % zkoumaného vzorku má z hlediska analýz KM dobrou kvalitu.
Graf 35 referuje o skutečnosti, že 90 % firem nemá na trhu dominantní postavení,
tudíž u nich lze dobře sledovat výsledky KM. Toto je rovněž potvrzením kvality vzorku.
Produktové portfolio
Široké
35%
Úzké
65%
Graf 36.: Šíře produktového portfolia
Jak je patrno z grafu 36, dvě třetiny firem mají širší produktové portfolio a jedna
třetina pak portfolio užší. Ani jeden faktor pak není zcela dominantní, což prokazuje
komplexnost vzorku, který by měl zkoumat problémy z oblasti KM v obou těchto typech
společností.
II. Problémy v komunikační oblasti
6. Adaptabilita struktury
7. Více než 3 úrovně řízení
8. Existence komunikačních bariér
9. Efektivita financí
10. Povědomí o KM
11. Znalost KM
12. Přítomnost IS
13. Správa znalostní báze
14. Zlepšování dovedností
Ano
42
15
30
3
58
5
61
18
65
22
18
16
72
20
29
14
34
12
97
Obecný vzorek - 93 respondentů
Znalostní vzorek - 22 respondentů
Ano [%]
Ne
Ne [%]
45
51
55
68
7
32
32
63
68
14
19
86
62
35
38
23
17
77
66
32
34
82
4
18
70
28
30
100
0
0
19
75
81
73
6
27
77
21
23
91
2
9
31
64
69
64
8
36
37
59
63
55
10
45
15. Neschopnost řešit problém
16. Participace vedení
17. Přítomnost inovací
18. Řízení inovací
19. Přítomnost Projektového man.
20. Vnější tlak k novým podmětům
21. KM = Aplikace IS
22. Problém získání znalosti
23. Problém nalezení znalosti
24. Různorodost pracovních týmů
25. Klasifikace znalostí
26. Školení zaměstnanců
27. Profesionální zaměstnanci
28. Elektronická korespondence
29. Informační přetlak
30. Vyplnění za méně než 5 min.
22
5
44
19
67
16
37
14
43
15
50
9
37
3
52
8
38
5
46
8
20
14
25
15
47
18
29
16
62
11
18
6
Tabulka 6.: Problémy v komunikační a znalostní oblasti
24
23
47
86
72
73
40
64
46
68
54
41
40
14
56
36
41
23
49
36
22
64
27
68
51
82
31
73
67
50
19
27
71
17
49
3
26
6
56
8
50
7
43
13
56
19
41
14
55
17
47
14
73
8
68
7
46
4
64
6
31
11
75
16
76
77
53
14
28
27
60
36
54
32
46
59
60
86
44
64
59
77
51
64
78
36
73
32
49
18
69
27
33
50
81
73
Z tabulky 6 jsou patrny problémové oblasti v daných firmám. Černé údaje s popisy
představují obecný vzorek čítající 93 respondentů. Modré údaje bez popisu pak představují
vzorek s aplikovaným CSR kritériem znalostí. Jedná se respondenty, kteří jako hlavní faktor
své produkce označili znalosti. Tito pak tvoří téměř čtvrtinu (24 %) celkového vzorku.
Konkrétně se jedná o 22 respondentů. Opět použijme pro názornost grafické vyjádření
s komentářem. Oba datové vzorky budou tak vyjádřeny svými grafy, mezi nimiž pak bude
v rámci komentáře provedena diferenční analýza. Vzorek s aplikovaným CSR kritériem
znalostí budeme zkráceně (a to metodicky ne zcela správně) nazývat znalostním vzorkem.
98
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10. Povědomí o KM
11. Znalost KM
12. Přítomnost IS
Ano [%]
Graf 37.: Obecný vzorek šetření KM-100
0%
10%
20%
Ne [%]
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10. Povědomí o KM
11. Znalost KM
12. Přítomnost IS
Ano [%]
Graf 38.: Znalostní vzorek šetření KM-100
Ne [%]
99
Adaptabilita organizační struktury je kladně hodnocena 45 % všech a 68 %
znalostních respondentů. Více než tři úrovně řízení vykazuje 32 % všech respondentů,
přičemž pouze 20 % jsou střední a velké firmy. Zbylých 12 % procent jsou tedy malé firmy, u
nichž to pak lze hodnotit jako velmi nezdravý stav. Zato pouze 14 % znalostního vzorku
vykazuje více než tři úrovně řízení. Existence komunikačních bariér je vykazována u 62 %
všech firem, ale pouze u 23 % firem znalostního vzorku. Zde je tedy vidět významný rozdíl.
Efektivita vynaložených financí je hodnocena převážně kladně. Povědomí o existenci pojmu
KM je vysoké, což je poněkud v rozporu s dosud zjištěnými údaji. Znalost vlastního KM však
vykazuje pouze 19 % všech firem, které jsou pak převážně ze znalostním vzorku (tam toto
procento dosahuje výše 73, což je ale možná až přehnaně optimistické). Drtivá většina firem
má v provozu IS, nebo jeho zjednodušený ekvivalent. Správu znalostní báze pak provádí
třetina z nich (dvě třetiny ze znalostního vzorku). Třetina firem obecně (polovina znalostního
vzorku) zlepšuje dovednosti zaměstnanců. Zajímavý je údaj o neschopnosti zaměstnanců řešit
daný problém, který u obou vzorků dosahuje téměř jedné čtvrtiny respondentů. Toto
charakterizuje jistou formálnost již zavedených implementací KM. Jen polovina všech firem
považuje své vedení za dostatečně participující (tento postoj svědčí o jisté sebereflexi). U
znalostního vzorku je to ale již drtivá většina. Tato diference pak odhaluje těsnější propojení
managementu a ostatních zaměstnanců u znalostně zaměřených firem. Tři čtvrtiny obou
vzorků vykázaly přítomnost inovací. Řízení inovací však probíhá spíše u firem znalostního
vzorku. Totéž se dá říci o užití projektových řešení. Zhruba polovina u obou vzorků přiznává,
že nové podměty jsou ve firmách vyvolány vnějším tlakem; znalostní vzorek je na tom mírně
lépe. 40 % všech firem považuje neprávně implementaci KM za zavedení IS, znalostní vzorek
vykazuje pouhých 14 % této neznalosti. Znalostně orientované firmy mají o implementaci
KM větší přehled. Problém se získáním nových znalostí u všech firem a u znalostního vzorku
činí 56, respektive 36 %, problém s dohledáním existujících znalostí pak 41, respektive 23 %.
Polovina všech respondentů hodnotí své dílčí pracovní týmy jako značně různorodé; u
znalostního vzorku je to pak třetina. Zajímavá diference je v oblasti klasifikace znalostí; u
všech firem je přítomna z 22 %, u znalostního vzorku ze dvou třetin. Téměř identický
s předcházejícím, je pak i poměr provádění školení zaměstnanců. Firmy orientované na
znalosti, zde vykazují značný náskok. Tento rozdíl je patrný i v následujících oblastech. Své
zaměstnance jako profesionály popisuje polovina všech respondentů. U znalostního vzorku je
to pak drtivá většina. Elektronická korespondence probíhá v necelé třetině všech firem a
téměř ve třech čtvrtinách firem znalostního vzorku. Informačním přetlakem je poněkud méně
zasažen znalostní vzorek (50 %, proti 67 % všech firem).
100
Na závěr lze konstatovat, že velká většina respondentů, zahrnutých do výzkumu,
vyplňovala dotazník velmi svědomitě.
Z výše uvedeného komentáře vyplývá, že tzv. znalostní vzorek, vytříděný
kritériem CSR, má kvalitativně mnohem lepší úroveň, než obecný vzorek všech
respondentů. Toto hodnocení pochopitelně platí, pokud oba vzorky vzájemně
porovnáváme ve smyslu přístupů Znalostního managementu. Jinými slovy řečeno, tyto
uvedené předmětné faktory vyznačující se vysokou diferencí mezi jednotlivými vzorky,
lze objektivně hodnotit jako plně vystihující problémové faktory pro celou oblast
implementace KM.
(23 respondentů, dodatečné šetření)
Jak již bylo zmíněno, toto šetření sumarizačního charakteru probíhalo formou
osobního kontaktu na základě ústních pohovorů s majiteli/jednateli 23 významných
tuzemských firem. Položené otázky a odpovědi na ně byly zaznamenány v podobě
vyplněných dokumentů charakteru formuláře. Tyto dokumenty z šetření neměly jednotnou
podobu, vzhledem k různorodým aktivitám participantů, což se pak projevilo na povaze
pokládaných otázek. Zatímco minulá šetření byla zcela, nebo alespoň částečně veřejná, toto
šetření je vázáno příslibem naprosté anonymity účastníkům.
Výsledky šetření umožňují vyvodit následujících sedm závěrů:
1. Podniky považující náklady na pořízení vhodné technologické báze pro KM za příliš
vysoké. Navíc obecně platí, že firmy jsou na trhu informačních technologií spíše
konzervativními zákazníky a většinou odmítají jejich zásadní inovaci.
2. Manažeři si nedělají příliš velké iluze o loajalitě svých zaměstnanců. Z toho pak plyne
jejich poměrně značná neochota investovat do znalostního rozvoje.
3. Panují generační rozdíly v pohledu řídících pracovníků na znalosti a informační
technologie. Starší generace, až na čestné výjimky, obvykle není příznivcem a leckdy ani
uživatelem, informačního systému a Internetu a tak jejich význam často bagatelizuje.
4. Je malá vůle ke změně stávajících organizačních struktur v duchu informačního a
znalostního pojetí. Jsou tak spíše zdůrazňovány obavy z důsledků změn, kdežto jejich
přínosy jsou marginalizovány.
101
5. Panuje přesvědčení, že stávající přístupy nejsou sice ideální, ale v praxi v podstatě
dobře fungují, takže je menším rizikem při nich setrvat, než se je pokoušet měnit.
6. Dosti často zaznívá názor, že firma, která se příliš zabývá sama sebou, přestává mít na
zřeteli své hlavní poslání, a sice uplatnění svého produktu na trhu a generování zisku .
7. KM je někdy hodnocen i jako „podnětná teorie, ale bez praktických výsledků“.
6.3 Vymezení problémových oblastí a metod jejich řešení
Ad 3): Předcházející výzkumná část nastínila mnoho otázek a problémů. Tyto problémy
nyní jistým způsobem vymezíme a budeme strukturovat. Nebude to však pouhý soupis
těchto problémů, ten by byl jednak značně dlouhý a navíc by nebyly popsány relace, které
mezi nimi existují. Klasifikaci je třeba provést podle důležitosti s vyloučením zanedbatelných
a okrajových jevů. [22] Následná syntéza přispěje pak k zařazení konkrétních problémů do
příčinných problémových oblastí.
Příčinné problémové oblasti mají tuto charakteristiku:
I. Integrují zjištěné problémy a nedostatky s předmětnými oblastmi zájmu popsanými
v kapitolách zabývajících se současnou situací (kapitoly 3, 4, 5).
II. Jednotlivě jsou zaměřeny pouze na jeden aspekt fungování podniku (personální
faktor, oblast IS, organizační struktura ap.).
III. Jsou svázány s jednou konkrétní metodou řešení dané oblasti.
IV. Jsou sice pojmenovány zobecňujícím názvem, představují však daleko složitější
problémovou strukturu.
V. Vyřešením jednotlivé oblasti dojde rovněž k řešení celé řady doprovodných jevů.
VI. Celková integrace všech těchto oblastí kompletně pokryje problematiku KM.
Na základě studia a následné syntézy výsledků výzkumných šetření [A-H] a
předmětných
oblastí
současného
managementu,
Znalostního
managementu
a
implementací Znalostního managementu, můžeme vymezit následující příčinné
problémové oblasti:
1. Problém redundantních mezičlánků (v organizační struktuře) – představuje nadbytečné,
neproduktivní jednotky, mající však nejen podobu neproduktivního zaměstnance, ale i
informačního zdroje bez znalostní hodnoty ap. Nadbytečné mezičlánky zpožďují znalostní a
informační přenos, jakož i zbytečně spotřebovávají firemní prostředky.
Řešení: Eliminace či redukce těchto mezičlánků pomocí Modelu komunikačních vrstev.
102
2. Problém nevhodné klasifikace podniku, vzhledem k implementaci KM – představuje
nevhodné zařazení podniku do určité šablony, podle níž se pak provádějí specifičtější
implementační postupy. Na základě chybných východisek se aplikují nevhodné postupy
implementace a výsledný efekt pak zdaleka nenaplní původní očekávání.
Řešení: Klasifikaci podniku provést podle Metody CSR.
3. Problém kvalifikačního sdružování personálu – představuje ztíženou výměnu znalostí
mezi zaměstnanci s různou kvalifikací. Projevuje se nedorozuměním, nepochopením zadání,
ztíženým vysvětlování a časovým zdržením.
Řešení: Sdružování zaměstnanců do dedikovaných týmů.
4. Problém specializace versus generalizace personálu – přestavuje obtížnost rozhodování,
zda preferovat pracovníky typu specialisty, nebo všeobecně vzdělaného člověka. Pokud se
příliš zaměříme pouze na jednu kategorii, následně se projeví problém buď s nutností
přeorientování specialistů na jinou oblast či profesi, nebo naopak s příliš povrchními
znalostmi.
Řešení: Nalezení optima mezi specializací a generalizací; kompletace různých
profesních specialistů s generalisty.
5. Problém existence komunikačních bariér – představuje buď úplnou nemožnost, nebo
ztíženou možnost propojení komunikačních jednotek. Projevuje se nesplněním zadání,
časovým zpožděním, prostoji ve výrobě ap.
Řešení: Eliminace či redukce komunikačních bariér intervencí tzv. Znalostních center.
6. Problém vysokého finančního zatížení na implementaci KM – představuje, a to již ve
stadiu zadání, podcenění nákladové složky a přecenění přínosu KM. Projevuje se výslednou
neefektivitou vynaložených finančních prostředků.
Řešení: Zpracovat závazné finanční kalkulace; reálně určit limity nákladů a předpoklad
výnosů.
7. Problém nízké pracovní dovednosti zaměstnanců – představuje neschopnost uplatnit
nabytou znalost v praxi, v širším pojetí pak i problém se zručností. Projevuje se chybami
v celém procesu produkce, vysokou zmetkovitostí, jakož i nízkými komunikačními
schopnostmi.
Řešení: Aplikace Managementu dovedností (tzv. Techné managementu).
8. Problém nedostatečné participace vedení podniku na jeho běžné činnosti – představuje
určitou izolaci vedení od běžných provozních a finančních aktivit podniku. Projevuje se
neinformovaností, chybnými direktivami, spoustou různých nedorozumění ap.
103
Řešení: Zlepšení provázání vedení podniku s celkovou jeho činností na základě integrace
a reportingu.
9. Problém částečné nekompatibility KM a Projektového managementu – představuje
rozdíl mezi invenčním pojetím znalostí a poněkud technokratickým pojetím projektů.
Projevuje se potlačením myšlenek a následně pak i přínosů KM, zanedbáním některých jeho
premis a dogmatičností v pojetí implementačního postupu.
Řešení: Redefinice implementačního postupu.
10. Problém vynucené implementace – představuje případ, kdy je KM zaveden pouze
formálně, pracovníci s ním nejsou ztotožněni a ani důkladně seznámeni. Výsledně se tak
projeví pouze nákladová složka KM, ale neprojeví se jeho přínos. Je patrná cizorodost KM
v prostředí podniku a následný odpor vůči němu.
Řešení: Definice vhodné doby implementace vzhledem k životnímu cyklu podniku.
11. Problém přecenění technického faktoru a marginalizace personálního faktoru –
představuje chybné přesvědčení, že KM převážně tvoří fungující IS. Projevuje se pořízením
drahého IS, se kterým není personál dostatečně seznámen a ani není schopen ho bezchybně
obsluhovat. Výsledkem jsou chyby v provozní, obchodní, ekonomické a finanční činnosti
podniku.
Řešení: Podřízení technického faktoru potřebám zaměstnanců podniku.
12. Problém dislokace a nepořádku v informačních zdrojích – představuje nejasné
zatřídění znalostí do znalostní báze. Projevuje se obtížností a posléze i úplnou nemožností
cokoliv nalézt. Vznikají značná časová zpoždění, výsledná řešení vykazují závady ap.
Řešení: Přechod na elektronickou podobu informací a znalostí.
13. Problém nekompatibility pracovních týmů – přestavuje odlišné přístupy myšlení a
řešení problémů. Projevuje se pracovními spory, nedorozuměním, duplicitou činností ap.
Řešení: Vytváření znalostních celků.
14. Problém se získáváním nových znalostí – představuje obtížnost a zdlouhavost v procesu
nabývání nových znalostí. Projevuje se neexistencí účinného postupu a leckdy ani vlastní
představy, jak novou znalost získat. Není využíváno externích zdrojů znalostí.
Řešení: Zavedení tzv. Znalostního servisu.
15. Problém distribuce potřebných znalostí směrem k zaměstnancům – představuje
obtížnost předávání potřebných znalostí. Projevuje se nedostatečnou osvětou v mnoha
oblastech jejich činnosti, někdy i mino tyto oblasti (směrem k zákazníkům ap.).
Řešení: Vykonávání tzv. Znalostní politiky.
104
16. Problém obrany proti znalostnímu a informačnímu přetlaku – představuje obtížnost
rozlišení mezi hodnotnými znalostmi a tzv. znalostním šumem. Projevuje se přehlížením
klíčových a zajímavých znalostí pod tíhou znalostního šumu.
Řešení: Klasifikace znalostí na základě jejich kontextové hodnoty.
Jak již bylo uvedeno ke každému vymezenému problému je přiřazena i konkrétní
metoda jeho řešení. Všechny tyto metody budou podrobně analyzovány v následující
kapitole.
Následnou
syntézou
všech
těchto
metod
pak
obdržíme
komplexní
implementační metodiku KM.
6.4 Popis metod řešení problémových oblastí
Ad 4): Výše byly sumarizovány příčinné problémové oblasti. Bylo vymezeno, co tyto oblasti
představují, jak se projevují, jakož byly i stručně charakterizovány metody jejich řešení. Tato
část práce se pak bude zabývat podrobným popisem a analýzou předmětných metod, kterých
bude stejný počet, jako předmětných oblastí, tedy šestnáct. Bude přitom zachováván tento
postup: nejprve bude proveden obecný popis dané metody a to v kontextu s širším jejím
doprovodným prostředím, poté bude metoda determinována a závěrem pak budou
formulována konkrétní realizační doporučení.
6.4.1 Eliminace redundantních mezičlánků pomocí Modelu komunikačních vrstev
Uplatnění této metody se předpokládá u podniků s bohatou organizační strukturou,
která však právě bývá zdrojem častých projevů neefektivity. [72] Návrhy na její odstranění
přitom většinou nemívají komplexní charakter. O jedno poměrně radikální řešení se pokoušel
ve své době Reengeneering, coby směr podnikového managementu. Jeho základní myšlenky
a uplatněné postupy by se daly vyjádřit takto:
1. Mějme podnik středního či většího typu s bohatou organizační strukturou a s četnými
projevy neefektivity, které nám snižují podnikový výkon.
2. Vezněme nyní čistý list papíru (odtud tzv. Teorie čistého listu) a znovu navrhněme
všechny podnikové procesy, podnikové uspořádání a tudíž i organizační strukturu.
3. Nyní použijme tzv. šokovou terapii a v co nejkratším čase aplikujme tuto komplexní a
radikální změnu. Nová struktura bude reflektovat aktuální potřeby; neefektivita bude
odstraněna.
Teorie Reengeneeringu se setkala s pozitivním ohlasem v teoretické oblasti, ale s velmi
negativním ohlasem v oblasti praxe. Důvody negativního hodnocení pak byly následující:
105
1. Teorie ignorovala personální faktor a potřeby zaměstnanců. Používala termín
„přezaměstnanost“, který se pak nelíbil zejména odborům, které ve větších
organizacích zpravidla existují.
2. Provedení takto komplexních změn se leckdy ukázalo nad síly vedení příslušné
organizace. Některé změny vyžadovaly vysoké náklady, neboť často slučovaly, nebo
naopak dělily firemní jednotky, což leckdy vyvolávalo i potřebu redislokace,
budování nových prostor ap.
3. Samotné provedení takových změn vyžadovalo silnou osobnost ve vedení a i jistý
způsob diktátu a to za cenu mnohdy značné a všeobecné neoblíbenosti těchto změn.
Výsledky Reengeneeringu tak nebyly příliš uspokojivé. Metoda se a obtížně zaváděla a
prosazovala v praxi.
Přesto lze považovat základní myšlenku Reengeneeringu - odstraňovat neefektivitu
za správnou,neboť tato značně snižuje firemní výkon. Jaký tedy zvolit alternativní postup?
Řešení spočívá v principu provedení. Zvolme jistou alegorii: Místo buldozeru,
kterým neefektivitu zahladíme, ale i současné firemní struktury srovnáme se zemí,
použijme chirurgický skalpel, kterým budeme pravidelně odoperovávat výrazné projevy
neefektivity a jejich rodící se metastázy. Je však třeba definovat pravidla, aby tyto řezy
do organizační struktury nebyly nebezpečné, zbytečně bolestivé a nesnadno
proveditelné. K tomuto účelu zvolíme nyní odpovídající metodu. Tou je tzv. Model
komunikačních vrstev, který nyní budeme definovat.
Model komunikačních vrstev je klíčovým nástrojem užívaným při popisu způsobu
přenášení dat, informací a znalostí. Definujme ho na základě analogie komunikace dvou
počítačů pro mezilidskou komunikaci:
Obrázek 11: Třívrstvá komunikační struktura
106
Uvedený příklad znázorňuje jednu z nejtěžších možností znalostního přenosu. V tomto
případě cizinci (neboli aplikační vrstva) spolu nemohou komunikovat přímo kvůli jazykové
komunikační bariéře. Využívají tedy přítomných tlumočníků (linkové vrstvy), kteří spolu
bohužel také nemohou komunikovat kvůli osobnímu odloučení neboli distanční
komunikační bariéře. Poslouží jim tedy Internet, případně telefon (fungující jako fyzická
vrstva). V uvedeném příkladu se tak překonávají dvě různé komunikační bariéry.
Pomocí toho modelu můžeme každou podnikovou aktivitu rozložit na komunikační
vrstvy, čili jakési párování nutných aktivit pro provedení dané činnosti, a následně na
komunikační prvky, neboli účastníky provádění dané aktivity. Jak je z obrázku patrno,
těmito komunikačními prvky nemusí být pouze zaměstnanci, ale také například výpočetní
technika. Zajímavý je z našeho pohledu fakt, že na základě vykonávaných aktivit se dá, ač
dosti obtížně, rozložit na strukturované komunikační vrstvy celá organizační struktura.
Zde je možno konstatovat, že teorie uvedených logických rozkladů by mohla být tématem
samostatné a objemově stejně rozsáhlé práce, jako je tato, což může být výzvou pro navazující
vědeckou činnost dalších autorů.
Při rozložení činností do komunikačních vrstev se setkáváme s dvěma kritickými
faktory, a sice s absencí a s redundancí. Tyto kritické faktory se dají aplikovat na
všechny tři předmětné subjekty, čili na komunikační činnost nebo na jí podřízenou
komunikační vrstvu nebo na jí podřízený komunikační prvek. V praxi tedy dochází
k následujícímu jevu:
1. Absenci komunikačního prvku – chybí daný pracovník, či je zde deficit v technologické
bázi na provedení jednorázové operace. Toto vede k:
2. Absenci komunikační vrstvy – chybí nebo je nedostatečná doprovodná struktura,
provádějící podpůrnou činnost, pro činnost hlavní. Toto vede k:
3. Absenci komunikační činnosti – daná organizační struktura neprovádí či neumožňuje
provádět danou aktivitu, vlivem nepřítomnosti podpůrných aktivit.
Zatímco tyto tři faktory mají příčinnou závislost, následující tři mají pouze relační
souvztažnost:
1. Redundance komunikačního prvku – existuje pracovník (nebo technologická báze),
který nevykazuje žádný přínos ve formě viditelného výstupu.
2. Redundance komunikační vrstvy – existuje podpůrná struktura, která pouze předává svůj
vstup na svůj výstup, její přidaná hodnota je nulová.
107
3. Redundance komunikační činnosti – existují aktivity, jejichž celkový přínos je nulový
nebo téměř zanedbatelný.
Z výše uvedeného se dají vyvodit následující doporučení:
1. Pravidelně vyhodnocovat portfolio podnikových činností.
2. Doplňovat absentující a vyřazovat redundantní prvky.
3. Tato doplnění a vyřazení promptně promítat do organizační struktury.
6.4.2 Klasifikace podniku dle Metody CSR
Jak již bylo několikrát zmíněno, teoretická řešení z oblasti Podnikového managementu
mají většinou tendenci aspirovat na tzv. všeobecně platnou metodu. Z tohoto důvodu je
poměrně zprofanován výraz podnik, představující spíše jakýsi abstraktní symbol bez svého
hmotného obsahu. Zkusme, v této souvislosti, navzájem odlišit následující dva příklady:
1. Podnik může představovat samostatného živnostníka, jehož činností bude například
nákup a kompletace komponent výpočetní techniky a následný prodej počítačů. Abychom se
drželi tohoto příkladu: K uvedené činnosti bude stačit registrace ve velkoobchodech, osobní
automobil, telefon, pronajatá kancelář o dvou místnostech, základní znalost výpočetní
techniky, základní znalost účetnictví a nezbytný volný čas. Oblast informačních technologií je
poměrně perspektivní, úspěch je v případě vhodného umístění provozovny, téměř zaručen.
Pokud bychom chtěli být konkrétní a dát tomuto příkladu jméno, může jím být třeba firma
universitního kolegy autora této práce: Ing. Jiří Koleňák – Elcomp.
2. Podnik může představovat velkou výrobní a obchodní společnost, jejíž činností bude
např. výroba a prodej rozsáhlého sortimentu plastových výrobků, vyráběných mnoha různými
technologiemi (lisováním, vyfukováním, rotačním tvářením ap.). Tato činnost obnáší nákup
surovin, vlastní výrobu, pomocné provozy, provoz technologického parku, skladování,
ekonomickou agendu, financování, správu budov, zaměstnaneckou politiku, marketing
(propagace, výstavy ap.), jakož i mnoho dalších aktivit. Úspěch či neúspěch na trhu je pak
kompozicí mnoha faktorů. Pokud bychom opět chtěli být konkrétní, dejme tomuto podniku
konkrétní jméno: Plastkon product Mikulovice, s.r.o.
Lze tedy do těchto firem implementovat KM (rovněž však třeba Management kvality
ap.) identickým způsobem?
108
Nikoliv. Každá universální metoda, zakrývající podstatné rozdíly mezi různými
typy podniků, je odsouzena k působení jen v oblasti čisté teorie. Případné společné
znaky mohou být totiž zcela přehlušeny působícími faktory zcela odlišného typu a tyto
by implementace KM neměla přehlížet. Může se rovněž ukázat, že daný podnik je
takového charakteru, že pro něj KM nebude představovat jakýkoliv přínos.
Provedení klasifikace podniků je tedy nutným východiskem dalšího postupu. Již
v kapitole 5.1 bylo hovořeno o klasifikaci podnikového portfolia, tenkrát z hlediska
výzkumných účelů. Nyní se budeme zabývat klasifikací jednotlivých podniků pro zařazení do
určitých etalonových skupin a to právě s ohledem na specifické vlastnosti implementací.
Vyjdeme z již zmíněných sortovacích kritériií, a to velikostního, odvětvového a
„faktorového“ kritéria CSR. Zatímco v uvedené kapitole bylo velikostní a odvětvové
kritérium vyhodnoceno jako nepříliš vyhovující z hlediska výzkumu a bylo takto spíše
doporučeno kritérium CSR, které pak bylo i úspěšně použito ve výzkumném šetření KM-100
[G], nyní nastává situace kdy je zapotřebí klasifikovat podnik podle množství různých
specifik, takže s jedním kritériem již z daleka nemůžeme vystačit. Z těchto důvodů pro
uvedenou klasifikaci použijeme následující kritéria:
1. Velikostní kritérium, které v sobě zahrnuje složitost organizační struktury, komplexnost
personálního faktoru, kvantitativní potřebu IS ap.
2. Odvětvové kritérium, které bude zahrnovat aktuálnost KM v podniku, prostředí vně i
uvnitř podniku ap.
3. Kritérium CSR, které bude zahrnovat předmětné zaměření KM v podniku, spojitost
produktu firmy s faktory informační společnosti ap.
4. Kritérium konkurenčního prostředí, které bude zahrnovat váhu firmy na trhu, odolnost
proti vnějším tlakům, potřebu KM ap.
5. Kritérium finanční situace firmy, které bude zahrnovat finanční limity na implementaci
KM, vlastní možnost implementace KM ap.
6. Kritérium šíře produktového portfolia, které bude zahrnovat komplexnost metod KM,
průnik KM s ostatními provozními a finančními činnostmi ap.
Výsledkem takto provedené klasifikace pak bude možnost velmi specifického zařazení
konkrétního podniku pro použití příslušné metody implementace KM.
Z takto provedené analýzy lze vyvodit následující doporučení:
1. Nelitovat vynaloženého úsilí k co nejpodrobnější klasifikaci podniku a jeho produktu.
109
2. Pro implementaci KM používat jen takové metody, které jsou v souladu s daným
typem podniku.
6.4.3 Sdružování do dedikovaných týmů
Tato metoda opět předpokládá podnik s bohatou organizační strukturou. V praxi lze
v podniku vypozorovat dvě od sebe se navzájem lišící struktury:
1. Formální strukturu danou podnikovou hierarchií a organizačním členěním. Tato struktura
zahrnuje různá oddělení, divize, sekce apod., jakož i vztahy mezi nimi. Problém obecně
nastává zejména v kontaktu oddělení, případně přímo zaměstnanců, se stejně vysokým
(nízkým) postavením (tzv. pracovní spory). Jinak celý systém funguje direktivně, a to na
základě dikcí nadřízených jednotek.
2. Neformální struktura, která je pak téměř vždy zdrojem problémů. Tato zahrnuje osobní
vztahy, sympatie, antipatie, tzv. „kliky“, rozdělení do různých vlivových skupin,
představovaných autoritami či „autoritami“. Patří sem i veškeré projevy (vesměs negativního)
lidského jednání, jako jsou pomluvy, urážky, podpora, úcta, (ne)loajalita, „sexuální harašení“
a mnohé další, jejichž úplným výčtem se nebudeme zabývat.
Jak se tedy v takovéto výsledné struktuře vykonávají týmové úkoly?
Jedním slovem vyjádřeno, by se dalo říci: obtížně. Žádná teorie v tomto případě
nenahradí osobní zkušenost s prací ve velké strukturované společnosti, a to zejména v pozici
bez rozhodovací pravomoci. S jistým zjednodušením celou situaci vystihují následující tři
teze Paula Inga:
1. Systém má obvykle snahu jedince průměrovat, a to jak jejich výkon, tak i skutečnou
intelektuální kapacitu. Nadaní lidé většinou vykazují víru v ideály, na druhé straně se však
projevují silně individualisticky, neboť si již mnohokráte ověřili, že se mohou spolehnout jen
sami na sebe. Tito pak představují pro systém velký problém. Jsou totiž v podstatě neřiditelní,
protože nectí obvyklé postupy, uzance, dogmata a autority. Systém tyto lidi vyhodnocuje
nejprve pozitivně, po prvním konfliktu již negativně, po dalších konfliktech již jako
problémové. Výsledkem je stav, že tito pak postupně polevují ve své aktivitě a s jistým
podivem zjišťují, že mohou bez větších problémů poklesnout na 50 % původního výkonu,
nebo i více, až nakonec klesnou na své výkonnostní minimum, které ale přesto postačuje pro
setrvání v dané komunitě. Naopak lidé bez intelektuálních předností, se snaží tento handicap
kompenzovat jinými faktory, jako příkladnou docházkou, servilitou a akceptací téměř
čehokoliv dalšího. Pracují na 100 % svého maxima. Systém si převážně všimne této druhé -
110
zástupné stránky a poskytuje jim pak odměny, i když většinou symbolického charakteru.
Intelektuální deficit zde nepředstavuje žádný větší problém, neboť tito lidé jsou naprosto
řiditelní a rovněž většinou i s nadšením opravují své vlastní chyby. Mezi těmito dvěma
extrémy se vyskytují všichni ostatní, kteří se pak ještě v podstatě dělí na dvě skupiny. První
jsou vysoce nadaní lidé bez ideálů, kteří pochopili „pravidla hry“ a navozují tedy minimum
konfliktů, pročež díky této taktice a samozřejmě i své inteligenci, pak zvolna stoupají do
řídících funkcí. Pokud této mety dosáhnou, začínají již projevovat svou individualitu,
tentokráte již podepřenou vysokou funkcí. Druhou skupinu pak tvoří lidé nevýrazní, kteří
celou svoji kariéru prožijí ve znamení průměru, s čímž jsou v postatě docela spokojeni.
2. Porady jsou formální, většinou je již rozhodnuto předem. Tato teze však platí pouze
v omezené míře. Tzv. užší porady, kde se scházejí sobě rovní z hlediska podnikového
postavení, jsou leckdy značně konfliktní, někdy dokonce neprůchodné jakýmkoliv výsledným
řešením a vyznačují se tzv. „zakopáním do vlastních pozic“. Pravidelně se ovšem svolávají
zejména tzv. širší porady, kam je, obvykle s dodatkem „účast nutná“, pozváno celé širší
kolegium, většinou i bez ohledu na tématickou příslušnost. Témata porady jsou navíc
většinou, snad pro větší moment překvapení, pečlivě tajena. Ačkoliv je zde poměr vedení
k podřízeným jedna ku pěti i více, neznamená to většinou vůbec nic. Je zde totiž absence
jakéhokoliv hlasovacího mechanismu, takže porada pak plní pouze příkazní a ohlašovací
funkce. Navíc důležitost témat na těchto poradách je přímo úměrná důležitosti podřízených na
nich přítomných.
3. Projevují se značné závady v pracovní vytíženosti zaměstnanců a jsou jim zadávány
úkoly bez svěřených pravomocí (úplných či částečných). Vykonávání aktivit ve značně
členité organizaci je tématem samo o sobě. Někdy se stává, že jednotlivý zaměstnanec
v nastoupeném šiku je zcela přehlédnut a ten pak ke svému údivu, na kratší či delší dobu, má
nulovou pracovní vytíženost. Toto období se pak dá i dost prodloužit použitím vhodné
taktiky, spočívající v tom, že dotyčný záměrně nevyhledává jak vlastní činnost, tak ani přímý
kontakt s nadřízenou osobou, které by mu ji mohla přidělit. Díky někdy nulové koordinaci
příslušných nadřízených, však často může nulovou činnost vyvíjet i osoba, která naoko
vypadá velmi vytíženě. Přidělení úkolu se v některých případech provádí bez ohledu na
kvalifikaci pracovníka. Takto pak dochází k situacím typu, že pracovník z oddělení vývoje
třídí šanony s pochybnou důležitostí. Při přidělení individuálního úkolu je většinou
specifikována odpovědnost, nikoliv však pravomoc, čili pracovník není oprávněn činit
autonomní kroky ve prospěch splnění úkolu. Organizace mu někdy ani nepřidělí finanční či
věcné prostředky k tomuto plnění (v lepším případě třeba počítač, v horším případě třeba ani
111
stůl a židli). Týmové úkoly dopadají podobně. Aby byl zachován rovnostářský přístup, nikdo
z vybraného týmu nemá organizační pravomoc. Navíc někdy ani většina členů ustaveného
týmy nemá potřebné organizační schopnosti. Toto vše pak může vyústit ve spor, jak by
vlastně měl být celý úkol realizován. Část pracovníků týmu může být, z hlediska své
kvalifikace či osobnostních vlastností, pro splnění úkolu i přímo nevhodná. Někteří méně
kvalifikovaní členové neprojevují žádný zájem se od svých zdatnějších kolegů něčemu
přiučit.
Výše uvedené poznatky vyznívají značně kriticky. Prvořadým úkolem autora však není
popisovat fungující prvky systému, ale kriticky zhodnotit ty nefungující. Je nepochybné, že
existuje velké množství organizací, kde se uvedené nedostatky vyskytují v míře podstatně
menší, než by vyplývalo z tohoto popisu, nebo se nevyskytují vůbec.
Nyní bude provedena analýza možností, jak zlepšit výkon individuálních i
týmových úkolů. Jejím zvlášť důležitým prvkem je klasifikace pracovníka, jako
takového a to z několika možných úhlů pohledu. Je zejména nezbytné vyhodnotit jeho:
-přirozený intelektuální potenciál,
-řídící, organizační a komunikační schopnosti,
-schopnost týmové práce,
-pracovitost.
Míra plnění jednotlivých hledisek této klasifikace pak může dobře posloužit pro
komplexní hodnocení pracovníka z hlediska současně podávaného výkonu se zaměřením na
jeho intenzifikaci s vyústěním do realizace následujících opatření:
1. Pokud pracovník nesplňuje dvě či více kritérií, je načase se s ním rozloučit.
2. Lidé bez přirozeného intelektuálního potenciálu, organizačních, řídících a
komunikačních schopností, mohou být součástí týmů jen v podřízených rolích.
3. Lidé beze schopnosti týmové práce, by měli dostávat pouze individuální úkoly.
4. Lidé neoplývající pracovitostí, by měli být stimulováni přidělením podstatně většího
množství práce, jakož i zásadním zkrácením doby na její provedení.
Po provedené klasifikací, se nyní zaměříme na problematiku tvorby pracovních
týmů a individuálních pozic [20]. Je samozřejmé, že tyto týmy a pozice by měly být
naplňovány podle již uvedených kritérií. V podstatě existují, a to na základě svého
zaměření, dva typy těchto týmů, konkrétně tady:
112
-Tým dedikovaný zaměřením – je stálý a jeho členové se vyznačují stejnou či značně
podobnou provozní či jinak zaměřenou specializaci. Tým se věnuje převážně běžným
aktivitám. Funkce v týmu by měla být dána kvalifikací, přičemž více kvalifikovaní by
měli být v pozici jistého nadřízeného (učitele, rádce), těch méně kvalifikovaných.
-Tým dedikovaný úkolem – je jmenován ad hoc a je tvořen pouze pracovníky
s vysokou kvalifikací, kteří jsou navíc i odlišně zaměřeni po stránce svojí specializace
(tzv. expertní tým). Věnuje se speciálním jednorázovým, většinou velmi významným
aktivitám. Vedoucím týmu by proto měla být osoba dosahující vyššího postavení ve
firemní hierarchii, než mají ostatní jeho členové.
Z výše uvedeného rozboru vyplývají následující doporučení:
1. Klasifikaci pracovníků provádět na základě hodnocení jejich stávajícího výkonu.
2. Individualisty pracovně směrovat mimo pracovní týmy.
3. Vytvářet pracovní týmy dvojího typu a to dedikované zaměřením a dedikované
úkolem. Pracovníci s nízkou kvalifikací, nebo bez ní, pak mohou zastávat pouze
podřízené role a to navíc jen v týmech, které jsou dedikované z hlediska svého zaměření.
6.4.4 Nalezení optima mezi specializací a generalizací
Uplatnění této metody je optimální ve společnostech s velkým počtem zaměstnanců.
Samotná metoda je založena na skutečnosti, že většina lidí se (a to již od svých školních let)
cíleně formuje, pokud se týká svého zaměření. [10] Toto zaměření má širokou škálu poloh,
když pak krajními z nich jsou: nejužší specializace a naprostá generalizace. Pokud se budeme
z tohoto pohledu věnovat oblasti vzdělání, pak lze tvrdit, že současná úroveň globálního
vědeckého poznání dosáhla stupně, kdy je již nemožné být odborníkem ve všech vědních
oborech. Z tohoto důvodu se valná většina lidí poměrně úzce specializuje, což lze
schématicky vyjádřit jako určitou oblast disponibilních znalostí ze všech znalostí možných:
113
Obrázek 12: Znalosti specialisty
Zde znázorněný případ představuje úzce vyhraněného specialistu na oblast ekonomie.
Na tomto poli bude zmíněný člověk nezpochybnitelným odborníkem. Nebude však schopen
vyřešit rovnici obsahující integrál, bude umět pojmenovat jen několik hvězd na obloze,
nebude mu asi nic říkat jméno Immanuel Kant, a rovněž nebude umět odhadnout, co se stane,
smísí-li kyselinu s hydroxidem. Ve svém oboru však bude připomínat dobře naprogramovaný
počítač. Prakticky tak doloží výstižný výrok Konráda Lorenze: „Specialista ví téměř všechno
o téměř ničem“.
Menšina lidí si naopak ponechává široký záběr a stávají se tzv. generalisty. Tento
přístup lze opět schématicky znázornit:
Obrázek 13: Znalosti generalisty
Takovýto člověk bude mít sice široký přehled, avšak bez faktického úplného
pochopení čehokoliv. Integrál možná vyřeší, ale jeho geometrický význam mu již určitě
zůstane utajen. Pojmenuje sice hodně hvězd, ale asi nebude mít přehled, jak jsou od nás
114
daleko a jak probíhal jejich vývoj. Immanuel Kant mu bude znám jako filozof, pojmy „tabula
rasa“ nebo „Kritika čistého rozumu“ mu již ale nic říkat nebudou. Bude rovněž vědět, že při
smísení kyseliny a hydroxidu dojde k procesu neutralizace a vzniku příslušné soli, jestli je
však možný i opačný proces a jak je energeticky dotován to již nezodpoví. Ačkoliv může mít
nejvyšší sumu znalostí, podlehne v konfrontaci s každým odborníkem na určitou oblast.
Z Lorenzova pohledu by se mohlo dodat, že bude „vědět o téměř všem téměř nic“.
Z výše uvedených extrémních příkladů odborného zaměření je zřejmé, že je nutno,
vztaženo na personální výkon, nalézt jakýsi užitečný kompromis, čili jisté optimum mezi
specializací a generalizací, což nejlépe charakterizuje následující obrázek:
Obrázek 14: Znalostní optimum
Nyní již pouze vyvstává otázka, jakým způsobem lze tohoto optima dosáhnout.
Snad největší chybou je pokoušet se cíleně optimalizovat znalosti individua [32], čili
specialistu nutit získávat poznání z jiných vědeckých disciplin, které ho nezajímají a
generalistu zasvěcovat do podrobností specifické disciplíny, což ho rovněž asi nebude
zajímat. Cílovým řešením je naopak kompletovat
specialisty a generalisty v rámci
týmové spolupráce.
Představme si třeba tým sestavený pro oblast ekonomie a managementu. Sdružme do
něj odborníka ekonoma, odborníka managera a dva myšlenkově schopné generalisty.
Okamžitě dojde k procesu učení. Ekonom se naučí pracovat s počítačem, manager náhle
obohatí své teorie o filozofické myšlenky a dva zbývající poznají mnoho zajímavých nuancí
115
ekonomie i managementu. Nebudou sice vědět „všechno o všem“, ale budou alespoň vědět
„něco o všem“ a „všechno o něčem“.
Z výše uvedeného vyplývají následující doporučení:
1. Je zapotřebí klasifikovat pracovníky na základě jejich stávajícího výkonu, buď jako
specialisty nebo jako generalisty.
2. Při vytváření pracovních týmů dbát na vhodnou kompletací specialistů s generalisty.
6.4.5 Eliminace komunikačních bariér intervencí tzv. Znalostních center
Tuto metodu je možno realizovat ve všech podnicích, které vykazují komunikační
neefektivitu [13, 16]. Pojmy komunikační neefektivita a komunikační bariéra již byly
vysvětleny v kapitole 4.6. V kapitole 6.4.1 pak bylo pomocí Modelu komunikačních vrstev,
vymezeno překlenování komunikačních bariér, kde každá bariéra byla překlenuta
zavedením podřazené komunikační vrstvy. Samozřejmě je celá tato problematika poněkud
složitější, neboť vytváření komunikačních vrstev většinou neprobíhá automaticky, nýbrž musí
být nějak řízeno a spravováno.
Obzvláště ve středních a velkých firmách je často možno pozorovat komunikační
neefektivitu ve fungování podniku a z ní vyplývající plýtvání zdroji. Příčinu této
komunikační neefektivity lze spatřovat v existenci tzv. komunikačních bariér.
Komunikační bariéra, jak již bylo zmíněno, představuje přerušený, případně zúžený,
komunikační tok (např. znalostní) mezi komunikujícími prvky (v rámci terminologie této
práce pak Znalostními objekty). Definujme si tedy různé typy komunikačních bariér a
pojmenujme proprietární řešení na jejich odstranění. Významnými komunikačními bariérami
jsou zejména:
1. Distanční komunikační bariéra – neboli vzdálenost komunikujících prvků. Týká se
především lidí, výpočetní technika již s komunikací na dálku žádný větší problém nemá. Tato
bariéra je tedy řešena zavedením elektronické formy komunikace.
2. Kvalifikační komunikační bariéra – neboli kvalifikační nedostatečnost alespoň jednoho
z komunikujících prvků. Týká se pouze lidí. Tato bariéra je řešena především výše
popsaným sdružováním do týmů, případně i proškolováním.
2a. Jazyková komunikační bariéra – neboli jazyková neslučitelnost komunikujících prvků.
Opět se týká jen lidí. Bariéra je řešena popsanou kompletací specialistů s generalisty (zde
konkrétně s tlumočníky), případně opět proškolováním (zde konkrétně jazykovými
116
kurzy). Z uvedeného je patrno, že tato bariéra svým charakterem patří do množiny
kvalifikačních bariér.
3. Komunikační bariéra nedostatečnosti – představuje technickou nedostatečnost alespoň
jednoho z komunikujících prvků. Jedná se o analogii kvalifikační bariéry, tentokrát v oblasti
výpočetní techniky. Bariéra je řešena tzv. upgradem neboli vylepšením.
3a. Komunikační bariéra nekompatibility – představuje protokolární neslučitelnost
komunikujících prvků. Opět se jedná o analogii jazykové bariéry v oblasti výpočetní techniky.
Bariéra je řešena standardizací. Je zřejmé, že tato bariéra patří do množiny bariér
nedostatečnosti.
Známe tedy proprietární řešení komunikačních bariér i jejich praktickou podobu
ve formě zavedení podřazené komunikační vrstvy. Nyní ještě zbývá vymezit iniciační
prvek tohoto procesu. Definujme si nyní prostředí podniku jako síťovou strukturu provázanou
Znalostními toky:
Obrázek 15: Síťová znalostní struktura firmy
Pokud uvedenou strukturu zanalyzujeme, zjistíme že přes určité znalostní prvky
přechází více znalostních toků než přes prvky jiné. Zaměříme-li se pouze na zaměstnance,
nikoliv na informační zdroje, lze konstatovat, že právě tito lidé musí mít kvůli koncentraci
Znalostních toků, nejlepší přehled o existenci komunikačních bariér. Pojmenujme je tedy
Znalostními centry. Tato znalostní centra by v podnikovém prostředí měla být systematicky
vytvářena a rovněž by jim měla být udělována vyšší pravomoc a postavení, než pouhým
okolním znalostním prvkům.
Na základě uvedené teorie, lze vyvodit, že k zavádění potřebných komunikačních
vrstev dochází:
117
1. automaticky – předmětným komunikačním prvkem, což je většinový a současně i
ideální případ,
2. intervencí Znalostního centra – pokud automatická iniciace selže.
Z výše uvedeného vyplývají následující doporučení:
1. Analyzovat vnitřní strukturu firmy, znalostní toky a vyčlenit Znalostní centra.
2. Aplikovat proprietární řešení překlenutí komunikační bariéry prostřednictvím
zavádění komunikačních vrstev, a to buď automaticky komunikačním prvkem, nebo
Znalostním centrem ve formě intervence.
6.4.6 Finanční kalkulace, určení nákladů a predikce výnosů
Použití této metody se týká všech podniků. Již v kapitole 4.6 bylo zmíněno, že se
v oblasti Podnikového managementu vyskytuje mnoho nových námětů a adaptovat se na
každý z nich by mohlo znamenat diskontinuitu firemního vývoje. [5, 44] V kapitole 5.3 pak
bylo doloženo, že oblast nakládání s finančními prostředky je v podniku jednou
z nejdůležitějších, takže případné investice většího rozsahu jsou vždy důkladně zvažovány.
Často se vyskytující, a to nejen v oblasti implementace KM, je tedy následující
problém: Jsou investovány poměrně značné finanční prostředky, ale celkový výsledný
přínos implementovaného řešení je, v porovnání s nimi, nedostatečný. Je tedy naprosto
nezbytné, a to již ve stadiu tzv. investičního záměru, použít pro vyhodnocení návratnosti
každé jednotlivé investice, soustavu vhodných ekonomických nástrojů.
Posuzování návratnosti investic není samozřejmě ničím novým nebo převratným. Při
hodnocení návratnosti implementace KM se však setkáváme se zajímavými specifiky oproti
běžným investicím. Popišme si proto nejprve, obvykle užívanou sestavu základních
finančních ukazatelů. Tato obsahuje, na základě členění podle časového faktoru:
1. ukazatele následné,
2. ukazatele předběžné.
Ad 1): Hlavním následným ukazatelem je míra návratnosti (rentability) investice (anglicky:
Return of Investment, zkratkou: ROI). Jedná se o podíl průměrného ročního zisku a vložených
prostředků, čili něco na způsob poměru: cena/výkon.
Ad 2): Hlavními předběžnými ukazateli jsou doba návratnosti (anglicky: PayBack, zkratkou
PB), průměrná a vnitřní míra návratnosti (anglicky: Average rate of return, Internal rate of
return, zkratkami: ARR a IRR) a zejména pak nejčastěji používaná čistá současná hodnota
118
(anglicky: Net present value, zkratkou NPV). Tato NPV představuje finanční toky (anglicky:
CashFlow, zkratkou: CF) se zohledněným časovým faktorem (odúročením).
Ad 1): Pokud bude firma v situaci, že bude o implementaci KM teprve rozhodovat, následné
ukazatele jí nebudou moc platné. Následné ukazatele mohou totiž jen potvrdit či vyvrátit
právě jen následnou úspěšnost zvoleného řešení, nemohou ji však předvídat. Přesto je,
zejména u větších podniků, nezbytnou podmínkou implementace, tyto ukazatele sledovat a
vyhodnocovat.
V souladu s popisem, provedeným na stránkách Michaels & Associates [101], mohou
tak logicky nastat dva případy:
Obrázek 16: Výsledky KM měřené pomocí ROI
Zdroj: Michaels & Associates
V prvním případě převažují přínosy KM, zde vyjádřené nárůstem produktivity, ve druhém
případě pak vynaložené náklady na zavedení systému. Co je však důležitější, první případ je
spojován se selekcí vhodných metod implementace, což je v souladu s principy této práce,
druhý pak s aplikací tzv. implementačního balíku (anglicky: Band-Aid), kteréžto řešení
naopak nedoporučujeme v praxi využívat.
Ad 2): Z vlastní konstrukce zmiňovaných ukazatelů vyplývá, že tyto jsou zaměřeny na
prognózu míry úspěchu dané investice. Tento všeobecně bezesporu dobře použitelný přístup
zde však naráží na jedno podstatné specifikum KM a totiž, že náklady KM jsou vyčíslitelné,
výnosy KM však už nikoliv.
119
Z výsledků výše provedeného rozboru vyplývá, že metoda založená na využití
uvedených exaktních ukazatelů není pro oblast implementace KM akceptovatelná. Pro další
postup lze tak volit pouze použití obecných metod.
Vyjdeme proto z klasifikace nákladů a výnosů KM.
Z hlediska našeho pohledu se náklady dají členit následovně:
A. Náklady na pořízení hmotného majetku (většinou výpočetní techniky a IS).
B. Náklady provizního charakteru (poplatky za služby konzultantům ap.).
C. Náklady spojené s restrukturalizací.
Jako výnosy lze pak hodnotit:
A. Výnosy spojené s novými akvizicemi zakázek získaných přispěním KM.
B. Dosažené úspory spojené s fungujícím KM.
Podle Michaels & Associates lze vzájemný poměr těchto nákladů vyjádřit zhruba
takto: 50 % jsou náklady na pořízení, 30 % jsou provizní náklady a pouze 20 % jsou
vlastní restrukturalizační náklady. Ke všem složkám těchto nákladů je pak rovněž
nutno přiřadit použitelné zdroje jejich pokrytí se současným uplatněním snahy o jejich
minimalizaci. Možnosti pro dosažení úspor jsou pak zejména u položek nákladů na
pořízení majetku, jakož i nákladů provizních a to na základě individuálních podmínek
každého podniku. Dosažení jakékoliv významnější úspory nákladů pak přispívá ke
zlepšení návratnosti prostředků vynaložených na řešení implementace KM.
K výnosům z nových akvizic pak zejména přispívají výnosy z elektronicky
získaných zakázek, jakož i zakázek získaných na základě rostoucí prestiže firemní
značky. Je třeba zdůraznit, že značného hodnotového nárůstu výnosů je dosaženo i z
titulu úspor spojených s fungujícím KM.
Z provedené analýzy se dají odvodit následující doporučení:
1. Klasifikovat náklady na zavedení KM.
2. Alokovat zdroje.
3. Minimalizovat náklady a to zejména náklady na pořízení majetku a náklady provizní.
6.4.7 Aplikace Managementu dovedností (tzv. Techné managementu)
Tato metoda se týká všech podniků. Jak již bylo vymezeno v Obrázku 5 v kapitole 4.5,
věnující se terminologii KM, celková kvalifikace zaměstnance sestává z jeho znalostí a
dovedností. Z uvedeného vyplývá, že je možné, aby i pracovník s hlubokými znalostmi byl
120
nekvalifikovanou osobou. Jinými slovy implementace KM není dostačující a negarantuje
přítomnost kvalifikovaných zaměstnanců. Rozpracování této zásadní myšlenky pak vede
ke konstatování, že může nastat situace kdy KM je sice již implementován, ale jeho přínos se
neprojeví právě díky chybějícím dovednostem. Je tedy nutno řídit i tyto dovednosti.
Zde je třeba říci, že myšlenka řízení dovedností není téměř nikde rozpracována, a to ani
na úrovni sekundárních zdrojů. Výzkumy v této oblasti pak chybí úplně. Kdyby někdy autor
této práce obhajoval svůj vlastní vědecký směr, byl by jím právě Management dovedností,
pokřtěný jako Techné management.
Prvním úkolem tohoto tématu je hlubší specifikace vzájemného vztahu dovedností,
znalostí a pracovní kvalifikace. Nejvýstižněji lze pracovní kvalifikaci definovat jako
součin (nikoliv součet) sumy znalostí a sumy dovedností. Z tohoto vyjádření nám pak
vyplynou následující pravdivé výroky: Pracovník s nulovými znalostmi nebude
kvalifikovaným s jakoukoliv úrovní dovedností. Což pak má analogii v tom, že pracovník
s nulovými dovednostmi zůstane nekvalifikován pří jakékoliv úrovni znalostí.
Popišme si nyní dva základní typy dovedností, kterými jsou:
1. Dovednosti intelektuálního charakteru.
2. Dovednosti manuálního charakteru.
Ad 1): Do této skupiny patří již zmíněné komunikační, organizační a řídící schopnosti a také
různé další dovednosti typu schopnosti improvizovat ap. Tuto skupinu dovedností je sice
dále možno zlepšovat zejména cílenými kurzy a školeními, není ji však možno
vygenerovat v případě její absence. Uvedené dovednosti jsou totiž dány intelektuální
kapacitou, a ta je, jak dokládají příslušné statistiky z oblasti vzdělávání, u každého jedince
rozdílná.
Ad 2): Do této skupiny patří zručnost a schopnost obsluhy (servisování) nejrůznějších
zařízení, ale i událostí. Vzhledem k tomu, že všichni lidé se rodí v podstatě se stejnými
tělesnými dispozicemi (nebereme-li různá postižení ap.), není důvod proč by neměla
existovat obecná metoda pro zlepšení tohoto typu dovedností. Takováto metoda pak
skutečně existuje, téměř se však v oblasti komerční podnikové sféry nepoužívá. Říká se jí
zátěžový test (anglicky: Benchmarking). Spočívá v umělém navození kritické situace a
následném vyhodnocování úspěchu řešení. U jednodušších situací postačí k vyhodnocení
například jen pověstné Taylorovy stopky, u složitějších je naopak zapotřebí do
vyhodnocování zapojit i další pracovníky, kteří takto sledují svého testovaného kolegu. Dnes
se sice uvedená metoda běžně používá, ale téměř výhradně v oblastech, kde tyto dovednosti
121
pomáhají chránit životy a majetek. Má podobu tzv. vyhlašovaných poplachů a cvičení
(hasiči, policisté, vojáci, SWAT týmy, záchranáři). Nejvýznamnějším poznatkem z využívání
této metody je pak zjištění, že skutečná hodnota pracovníka se nejvíce projeví v případě krize.
Proto se jen může doporučit její běžné používaní i pro oblast komerční podnikové sféry.
Dovednosti jsou velmi podstatnou součástí našeho života. Je dobře známa příhoda
z prostředí firmy IBM, kdy nebyla uzavřena smlouva v hodnotě 50 miliónů dolarů, díky
neschopnosti pracovníka vytisknout příslušný formulář (a také jistému cholerickému jednání
protistrany).
Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení:
1. Klasifikovat dovednosti zaměstnanců na základě jejich osobního výkonu.
2. Iniciovat a vyhodnocovat kursy a školení zaměřené na oblasti jednání s lidmi,
organizování, řízení, asertivního chování a dodržování etiky, případně předstíraní
dodržování etiky ap.
3. Iniciovat a vyhodnocovat fiktivní krizové situace zaměřené na časovou depresi,
schopnost improvizovat a schopnost ovlivňovat (manipulovat) okolnosti a lidi.
6.4.8 Provázání vedení s podnikem na základě integrace a reportingu
Tato metoda se týká především podniků s bohatou organizační strukturou. Není dnes
neobvyklým jevem určitá forma kastování v rámci podnikové hierarchie. [8] Nejvíce je tímto
jevem zatíženo Japonsko, kde je nadřízený, většinou již pokročilejšího věku, jakousi
nezpochybnitelnou autoritou. Americký systém je tímto jevem zatížen méně a tak se poměrně
často stává, že podřízený pracovník přijde ke svému nadřízenému s jeho ostrou kritikou
(někdy ovšem následovanou okamžitou výpovědí tohoto kritika). Tato skutečnost pak, mimo
jiné, vysvětluje i vyšší míru fluktuace pracovníků uvnitř i vně firem. Oblast Evropy se nachází
někde mezi těmito extrémy, přičemž směrem na západ tohoto kastování poněkud ubývá.
V ČR dosud převážně přetrvává pocit jakési výlučnosti podnikového vedení.
V našem podnikovém prostředí se projevovaly a stále ještě projevují velmi nezdravé tendence
nadřazenosti. Dokazuje to třeba i známý výrok pana Lubomíra Soudka: „Jednou mi možná
bude postavena před podnikem socha.“ Asi je již jasné, že nikdy nebude. Stejně tak Václavu
Junkovi lze velmi jednoduše vyvrátit jeho výrok a posléze i reklamní slogan: „Já a Chemapol
jsme víc než chemie.“ Chemapol, kdysi rozsáhlé impérium, není dnes ničím. Stejně tak
Vladimír Železný již asi nebude vnímán jako budovatel „nejlevnější televize na zelené louce“.
122
Tato nejlevnější televize se totiž následně pořádně prodražila. Dalo by se samozřejmě dále
pokračovat zajímavými výroky typu „lva na Vaší straně ve světě financí“ ap.
Odhlédněme nyní od hlediska hospodářské kriminality, na kterou tato práce není
cílena a zaměřme se na oblast elementární lidské pokory v duchu Sókratova hesla: „Scio me
nihil scire.“ (česky: „Vím, že nic nevím.“, s pravým smyslem svého významu: „Svou
nevědomost si uvědomuji.“). Jednou ze základních myšlenek KM je totiž uvědomění si své
vlastní nevědomosti (nikoliv bezvýznamnosti, jak lze vyvodit z prázdné floskule o
člověku jako „o prachu obracející se v prach“) a rovněž pojetí svého okolí jako
nepřeberného zdroje dalších znalostí.
Z výše uvedeného vyplývá, že je elementární chybou vydělovat se z kolektivu. Rovněž
je zajímavým poznatkem, že společné pracovní haly pro techniky a úředníky, tak typické pro
Ameriku, v nichž pracuje deset a více pracovníků, jsou zdrojem vyšší produktivity, než
individuální kanceláře, kde je možné, při použití mírné nadsázky, se na hodinu zamknout a
případně i usnout. Základním prostředkem všeobecného zlepšení výkonu je tedy
integrace zaměstnanců, která mimochodem vede i k vyšší míře sdílení znalostí.
Tyto myšlenky o horizontální integraci zaměstnanců jsou v podnikovém prostředí
vnímány poměrně pozitivně, ihned však narazí, pokud začneme mluvit o integraci vertikální.
Představa, že výrobní náměstek bude pracovat ve společné místnosti jako tým, který řídí, a že
bude od něho oddělen pouhou skleněnou výplní s dveřmi, jak je opět typické pro Ameriku, je
pokládána za cosi až neslušného. Jako ideální stav je naopak hodnocen samostatný trakt pro
podnikové vedení se zakódovanými dveřmi, nejlépe ještě střeženými dvěma bodyguardy. Při
tomto přístupu však dochází k následujícím negativním jevům:
1. Vedoucí nemá ani elementární představu o tom, co se děje v týmu, který má ve
skutečnosti řídit, směrem k nižším podnikovým složkám jeho znalosti dále klesají.
Pokud zavítá, v případně výrobního podniku, přímo do výrobní haly, má jisté
identifikační problémy s tím kde se vlastně nachází.
2.
Dochází k odcizení mezi vedoucím a jím vedenými pracovníky. Vedoucí je vnímán
jako cizorodý prvek. Je snížena jeho autorita, a v kombinaci s předcházejícím
faktorem, může být nakonec i zcela znehodnocena.
3. Stejně jako je ve své kanceláři nekontrolován vedoucí, je také bez kontroly i jeho
pracovní tým. Pracovní doba a firemní prostředky jsou pak využívány pro soukromé
aktivity, nemající s pracovní činností nic společného.
Integrace zaměstnanců uvedené nedostatky řeší. Pokud ji však prakticky nemůžeme
dosáhnout (máme-li třeba nevhodnou budovu ap.), je jistou náhradou tzv. reporting, ovšem
123
na zcela jiné bázi, než je užíván dnes. Reporting je také možno kombinovat i s vlastní
integrací.
Dnešní reporting je chápán jako podávání zpráv o své vlastní činnosti a někdy též,
což je mnohem horší případ jeho využití, jako podávání zpráv o někom jiném. [46] V prvním
případě se jedná o subjektivně značně vylepšený, tudíž vlastně naprosto neobjektivní, seznam
realizovaných činností. Toto pojetí se pak vyznačuje popisem nikoliv primárně toho, co bylo
vykonáno, ale spíše důvodů, proč to udělat nešlo. Navíc je tato činnost prováděna v pracovní
době, takže tuto prakticky zkracuje. Ve druhém případě se pak jedná o obyčejné kádrování,
mající navíc značně subjektivní rysy.
Moderní reporting zítřka je chápán jako pravidelná obousměrná výměna
znalostí mezi vedoucím a vedenými. Většinou se uskutečňuje skupinově za přítomnosti
celého týmu. Nejprve podává svoji zprávu (anglicky: report) vedoucí a ostatní ji
připomínkují. Vedoucí je zároveň moderátor reportingu a má právo odebrat slovo. Poté
podávají zprávu jednotliví členové týmu, kterou ostatní členové připomínkují. Vedoucí
připomínkuje až závěrem, a to pouze důležité věci; v samotném průběhu pouze tehdy,
pokud má diskuze příliš konfrontační charakter. Úplně na závěr pak zadává úkoly.
Z jednání je pořízen stručný zápis, který je všemi podepsán.
1. Pokud je to možné, provést integraci zaměstnanců, a to jak horizontální, tak i
vertikální.
2. Pravidelně provádět reporting, ve svém novém pojetí, mezi vedoucími a vedenými.
6.4.9 Redefinice implementačního postupu
Tato metoda platí pro všechny podniky. Projektový management byl již popsán
v kapitole 5.4 věnující se současným typům implementací KM projektovým způsobem.
Kromě vlastního popisu Projektového managementu, byla na tomto místě provedena i určitá
kritika, spočívající v zjištění prvků jisté nekompatibility mezi ním a vlastním KM. Nyní
budeme tuto nekompatibilitu zkoumat podrobněji s následným pojmenováním nedostatků a
vyvozením odpovídajících závěrů.
Projektové řešení spočívá ve dvou, podle vlastních zásad Projektového managementu,
chronologicky vymezených fázích, kterými jsou: plánování a řízení realizace. KM je
projekt, který se dá poměrně nesnadno plánovat. Neznamená to samozřejmě, že by se
124
nedal naplánovat vůbec, to by asi byla rarita v oblasti Podnikového managementu, kde má
plánování jednu z velmi důležitých funkcí. Skutečností ale je, že téma lidských znalostí je
natolik abstraktní, že plán má spíše charakter pouhého návrhu (anglicky: draft). Druhá fáze
čili realizace, si pak zpravidla tento základní plán vynutí několikrát změnit. Projektový
management na to sice pamatuje přítomností tzv. změnového řízení při realizaci, ale rozhodně
nepočítá s možností, že by původní plán byl v průběhu realizace několikrát zcela přepracován
a jeho výsledná podoba by pak mohla být úplně jiná. V případě KM je zde totiž přítomna
silná zpětná vazba mezi plánováním a realizací, která vyúsťuje v cyklickou iteraci mezi
plánováním, realizací, změnou plánu, realizací atd.
Nyní se věnujme plánovací fázi. KM má jediný cíl: docílit plnohodnotnou správu
firemní znalostní báze. Tento cíl je však natolik obecný, že k němu vypracovaná strategie
bude v lepším případě jen dobrým slohovým cvičením, každopádně bude značně nekonkrétní.
Dekomponování projektu na dílčí činnosti se pak ukáže jako velmi složité, neboť jednotlivé
činnosti budou navzájem silně svázány a budou se rovněž časově ovlivňovat. Požadavek
sestavit projektový tým bude jednoduchý v malých firmách. Ve velkých firmách se tento tým
ale rozroste do velkého počtu členů, protože se znalosti týkají každého a každý se bude chtít
vyjádřit, nebo naopak bude uměle silně zredukován, což bude počátek konce implementace
KM jako takového. Vlastní zpracování plánů pak samozřejmě proběhne, otázkou však
zůstává, jaký budou mít tyto plány přínos. Plán alokace zdrojů bude zřejmě přínosný,
nákladový plán však již bude postaven spíše na odhadech a časový plán se pak bude zřejmě
několikrát měnit. Projektový management bude značně pracně hledat specifikací nástrojů a
technik, jak tento, z jeho hlediska v podstatě abstraktní, projekt řídit. Toto vše vyústí k
definování nástrojů a technik a to, buď jednoduchých, které ale následně nebudou fungovat,
protože budou ignorovat specifika KM, nebo naopak značně složitých, které sice všechna
specifika zahrnou, ale budou v praxi neproveditelné. Plánovací fáze pak zcela zkolabuje při
specifikaci omezení a rizikových oblastí. Výsledkem bude vygenerování jakéhosi
„telefonního seznamu“ omezení a rizik, která budou v podstatě negovat celý proces, jak je
výše popsán. Navíc, jak již bylo zmíněno, je zde reálný předpoklad, že se vše bude několikrát
dopracovávat a opakovat.
Nyní přejděme k fázi realizace. Plnění implementačních plánů bude konfrontováno
s praktickými problémy, které budou mít poměrně značný rozsah a někdy i neočekávaný
výskyt, což povede k nutnosti jejich několikanásobné úpravy. Rovněž koordinace všech
subjektů bude, vzhledem ke spletitým časovým a personálním vazbám, poměrně složitá.
Navíc počet těchto subjektů asi nebude konstantní ve smyslu původního plánu, ale bude spíše
125
volativní. Identifikovaná a analyzovaná data budou opět směrovat ke změnám plánu. Řízení a
kontrola s vyhodnocováním a následnými korekcemi pak samozřejmě probíhat budou,
nicméně je opět otázkou, jak dalece se tyto procesy ukáží být efektivními. Bude totiž patrno,
že některé prvky KM, například proces učení, jsou téměř nekontrolovatelné. Vyhodnocení
pak opět poukáže na spoustu nedostatků, některé korigované faktory budou protichůdné ap.
Jelikož budeme pracovat s personálním faktorem, valnou většinu času strávíme řešením
konfliktů a nestandardních situací, někdy s absencí jakéhokoliv rozumného řešení. Technická
a administrativní podpora bude náročná na zdroje, její výsledky ale nebudou nikterak
významné. Změnová řízení se pak promění v množství aktualizací, leckdy i výchozích premis,
což během realizace vyústí v další problémy. Činnosti nebudou viditelně konvergovat
k žádnému cílovému řešení, integrace do systému se tak stane jakýmsi stavěním domku
z karet. Vyhodnocování dílčích etap pak opět vyústí v rozsáhlá přepracování plánů.
Z této poměrně hluboce založené analýzy vyplývá, že specifika KM a stupeň jeho
abstrakce jsou natolik významná, že projektový způsob řešení založený na konkrétních
faktorech se ukáže být značně neefektivní.
1. Pokud je to možné, neprovádět implementaci KM projektově.
2. KM implementovat užitím této obecné metodiky, tedy aplikací proprietárních metod.
6.4.10 Definice vhodné doby implementace vzhledem k životnímu cyklu podniku
Tato metoda platí pro všechny podniky. V praxi se často setkáváme s problémem
správného časového určení doby vlastní implementace KM v daném podniku. Obecně mohou
nastat dva případy, kdy je tento okamžik zvolen nesprávně. Prvním je předčasná
implementace, kdy si podnik teprve vytváří svou znalostní bázi a navíc jsou pro něj zatím
podstatnější jiné aktivity, zejména ty které rozhodují o jeho bytí či nebytí na trhu. Druhým je
pak opožděná implementace, kdy se již naplno projevují nedostatky nefungující správy
znalostní báze a podnik se současně nachází v nedobré finanční situaci.
Naskýtá se tedy otázka „kdy implementovat“? Okamžik vlastní implementace je tak
nutno hodnotit jako klíčový, z hlediska úspěšnosti celého procesu. Pro další analýzu nyní
vyjdeme z pojmu životní cyklus firmy. [55] Tento si můžeme znázornit následovně:
126
Obrázek 17: Životní cyklus firmy
Jedná se o určitou obdobu životního cyklu produktu známého z teorie Marketingu. Je
charakterizován následujícími fázemi:
A)
Fáze přípravy vzniku firmy – firma ještě fyzicky neexistuje, řeší se provozní, finanční
a právní otázky.
B)
Fáze zakládání firmy – firma je již založena, kromě provozních a finančních se řeší i
obchodní otázky.
C)
Fáze rozvoje firmy – je charakteristická růstem produkce a dosahováním velmi
dobrých ekonomických a finančních výsledků.
D)
Fáze stagnace – je charakteristická kolísáním firemního výkonu, jakožto důsledku
dosažení limitního stavu v produkci a její realizaci na trhu.
E)
Fáze krize – je charakteristická všeobecným poklesem firemního výkonu, jakožto
důsledku propadu produkce na trhu.
F)
Fáze zániku – firma už existuje pouze „de iure“, probíhá majetkové vypořádání.
Z výše uvedeného je zřejmé, že se jedná o zjednodušení, fáze C, D, E se mohou střídat
a opakovat (většinou v uspořádané trojici [C,D,E] nebo v uspořádané dvojici [C,E]).
Z toho rovněž vyplývá, že implementovat KM ve fázích A a B je předčasné, ve fázi F
již nemožné a ve fázi E většinou již opožděné, nebo alespoň nevhodné (o opožděnosti
mluvíme tehdy, když již neočekáváme další konjunkturu, o nevhodnosti pak mluvíme tehdy,
pokud ještě takovou další konjunkturu očekáváme). Na tomto místě je třeba jasně
formulovat, že KM není prostředkem pro zažehnání blížící se krize a není tudíž ani
krizovým opatřením.
Lze tedy dovodit, že Znalostí management je rozumné implementovat pouze ve
fázích C – ideální stav a D – zde již s jistým stupněm nejistoty.
127
1. Pokud je to možné, provádět implementaci KM ve fázi rozvoje.
2. KM je možno technicky implementovat i ve stagnační fázi firmy.
6.4.11 Podřízení technického faktoru potřebám zaměstnanců podniku
Metoda má obecnou platnost. V souvislosti s úspěchem trhu informačních technologií
se ve všech možných vědeckých i laických příspěvcích neustále objevuje glorifikace významu
informačních technologií a výpočetní techniky. Zkusme nyní nezaujatě nahlédnout do tohoto
problému.
Trh informačních technologií je velmi specifickým trhem. [24, 41] Snad nejlepší
jeho charakteristikou je tzv. Moorův zákon (podle pozorování Gordona Moora, jednoho ze
spoluzakladatelů firmy Intel vyvíjející procesory). Tento doslovně říká, že „počet tranzistorů
na jednom čipu se zhruba každých osmnáct měsíců dvojnásobí“.
Co toto technické tvrzení znamená v praxi a jaké jsou jeho důsledky?
Pojmem čip se v elektrotechnice rozumí složitý integrovaný obvod obsahující pasivní
prvky (odpory a kondenzátory) a transistory. Vyrábí se z křemíku, který je postupně zbavován
všech příměsí až dosáhne 99,9999 %-ní čistoty. Tento stupeň čistoty si můžeme pro představu
například vyjádřit tak, že pokud bychom spojnici Země a Měsíce vyplnili pingpongovými
míčky, pouze jeden takovýto míček by pak představoval něco jiného než čistý křemík. Pomocí
Czochralskiho metody je v něm následně vytvořena krystalická struktura, čímž vzniká tzv.
ingot (dlouhý válec o průměru až 300 milimetrů). Diamantovou pilou se tento pak rozřeže na
tisíce kotoučů o tloušťce menší než jeden milimetr. Tyto kotouče se nazývají waffery.
Fotoligrafií jsou na wafer nafoceny jednotlivé obvody, a to zpravidla v několika vrstvách. Na
jednom wafferu se tak většinou nachází několik set tzv. jader (budoucích čipů). Výtěžnost
přitom dosahuje až 80 %. Uvedená miniaturizace tak již odpovídá použité nanotechnologii.
Čipy lze považovat za mozkové buňky výpočetní technologie. Velikost čipu se na
pohled sice nezmenšuje (asi 1cm na 1cm na 1mm), ale díky miniaturizaci v něm stále roste
počet tranzistorů, udávajících tak výkon čipu. Pokud tedy takto interpretujeme Moorův
zákon, můžeme říci, že „výpočetní výkon čipů se každých 18 měsíců zhruba zdvojnásobí“.
Důležitým faktem pak je i ta skutečnost, že tento výrok již platí téměř 50 let. V praxi se
tyto skutečnosti projevují například tak, že dřívější sálový počítač zabírající letecký hangár a
128
chlazený výkonnými proudovými motory, měl ani ne tisícinový výkon ve srovnání s dnešním
nejjednodušším stolním počítačem.
Zároveň s růstem výkonu však (nejenže nestoupá, ale), klesá cena čipu, a to
podobně progresivně. Pokud by podobná analogie platila například na trhu automobilů, bylo
by možno tvrdit, že při dnešní ceně Škody Oktávie ve výši 500 tisíc korun, bude možno za
několik málo let za stejnou (popřípadě i nižší) cenu pořídit například Lamborghini Diablo.
Z těchto faktů a jejich následných ilustrací, pak vyplývají, jak dosažené pronikavé
úspěchy IS/IT, tak i oprávněný optimismus pro další období.
V rámci implementace KM je však rozumné se této euforii vyhnout. Klidně může být
pravdivé (s lehkou nadsázkou) Murphyovské tvrzení, že informatizace bude pozitivně
ovlivňovat celý svět, kromě dané firmy. Zmiňme si, v této souvislosti [52], některé současně
se projevující nezdravé tendence, týkající se lidského faktoru.
1. Někteří lidé nechtějí, neumí a ani nikdy nebudou chtít a umět pracovat s počítačem.
V dnešní době sice práce s PC patří k základním dovednostem, je ale chybou se domnívat, že
tomu tak skutečně je v každé firmě. Zatímco u manuálních pracovníků lze neschopnost práce
s počítačem zatím tolerovat, u pracovníků intelektuální a administrativní sféry tato tolerance
možná není, takže je nutno se s takovýmito lidmi co nejdříve rozloučit.
2. Někteří lidé sice chtějí, ale přesto se jim nedaří s počítačem rozumně pracovat. Snaží
se, ale produkují tolik významných chyb, že jejich práce má nulový přínos. Tuto skupinu je
třeba podrobit několika školením a následně z ní vytřídit jednak lidi schopné s počítačem
pracovat a lidi této práce neschopné. S těmi druhými je opět nutno se (postupně) rozloučit.
3. Někteří lidé s počítačem běžně rozumně pracují, mají ale značně sníženou
adaptabilitu na nové prvky systému (hardware, software). Tito lidé pak rovněž mají
výrazně snížený výkon po každé provedené inovaci IS/IT. Jejich problémy je pak zapotřebí
řešit, jednak školeními, ale zejména systémovou změnou zavádění IS, jak je dále uvedeno.
Výše diskutovaný personální faktor však tvoří pouze jednu stranu problému. Druhou
stranou pak je postup zavádění IS/IT do firem, prováděný v současné době.
Současný přístup k zavádění IS/IT je typický tím, že někdy téměř zcela ignoruje
personální faktor. Jeho typickým představitelem je cizorodý tým tzv. technických expertů,
povolaných do firmy kvůli zavedení IS/IT. Tito se většinou k postojům budoucích uživatelů
chovají značně přezíravě, neboť je považují za jakési nutné zlo, nebo slabé místo jejich
„geniálního“ IS/IT. Skutečnost je však často naprosto odlišná, když jejich systémy nejsou ani
geniální, ba leckdy dokonce ani zcela průměrné a intelektuální kapacita uživatelů tak leckdy
129
přesahuje kapacitu uvedených expertů, kteří někdy nainstalují na problematický hardware
ještě problematičtější software, když často pouze aplikují řešení velmi obecné úrovně.
V rámci této práce navrhovaný přístup k zavádění IS/IT je naopak typický tím,
že vychází z teze, že techničtí experti dostávají za svou práci náležitě zaplaceno, tudíž
musí odvést odpovídající výkon. Toto řešení spočívá pak i v pojetí, že zaváděný systém
má reflektovat, jak potřeby zaměstnanců, tak vedení podniku, přičemž jeho praktické
zavádění se uskutečňuje po etapách. Technický tým tak nejprve uspořádá první slyšení,
jehož se zúčastní, jak řadoví zaměstnanci, tak i pracovníci podnikového vedení. Technici
nejprve nastíní, příčiny problémů a způsob jejich řešení. Zaměstnanci tato řešení pak
připomínkují. Technici se následně vyjadřují k vzneseným připomínkám. Vedení do
diskuze zasahuje jen v případě, že tato má příliš konfrontační charakter. Připomínky
jsou pak součástí zápisu pořízeného z jednání. S jistým odstupem následuje druhé
slyšení, když byl mezitím již zaveden zjednodušený IS/IT a skupina zaměstnanců s ním
měla i možnost krátce pracovat. Na základě toho jsou pak připomínkovány výhody a
nevýhody tohoto, již v praxi fungujícího, řešení. Třetí – závěrečné
slyšení, pak
předpokládá již kompletně fungující IS/IT. Zde jsou diskutovány závěrečné požadavky
na systém a vytýčeny termíny pro jejich splnění. Zavedení IS/IT se pak považuje za
úspěšné pouze, pokud byly realizovány všechny připomínky a splněny i příslušné
termíny.
1. IS/IT do firmy zavádět za aktivní spoluúčasti zaměstnanců.
2. Klasifikovat zaměstnance dle jejich schopnosti práce s IS/IT.
3. Vyvozovat důsledky z této klasifikace (školení či rozvázání pracovního poměru).
130
6.4.12 Přechod na elektronickou podobu informací a znalostí
Tato metoda má obecnou platnost. Častým problémem je uspořádání a dohledávání již
existujících znalostí a informací v daném podniku. Informační zdroje jsou dnes již převážně
jistým způsobem strukturovány. U klasických dokumentů se tak lze nejčastěji setkat
s chronologickým sortingem, například v účetní agendě a abecedním sortingem, pak
například v registru odběratelů. Není však výjimkou ani stav, kdy nejsou informace a
znalosti uspořádány vůbec. Při hledání ideálního řešení se proto nejdříve zaměříme na
analýzu současných tendencí v této oblasti.
Zajímavým a zároveň i poučným může být tzv. fenomén pracovního stolu
podnikatele, či jinak vytížené osoby. Podmínkou toho, aby tento fenomén vzniknul, je
stálý přísun nejrůznější agendy na příslušný stůl a zároveň minimum času, který
dotyčný věnuje na její zpracování. Po určité době se zákonitě začne projevovat něco, čemu
můžeme říkat informační přetížení [6, 7]. Na stole se pak začnou kupit v různých
neforemných hromadách stohy nevyřízené korespondence. Později přestává být jednoduché a
posléze i vůbec možné, najít cokoliv konkrétního. Vzhledem k tomu, že některé věci jsou
neodkladné a nutně potřebují vyřídit, čas od času dojde k jakémusi „prohrabání“ stohů papírů
za účelem něco nalézt. Časem také může dojít k přimíchání velmi důležitého dokumentu do
tohoto informačního kotle s možností jeho úplné ztráty. Po následné frustraci, může takto
postižená osoba zvolit pro nápravu v zásadě dvě různá řešení a to buď:
1. celou informační haldu kompletně roztřídit, nebo
2. veškeré nahromaděné stohy papíru vyhodit.
Ad 1): Roztřízení tohoto „Augiášova stolu“ bude hodně nepříjemná záležitost. Nejedná se
totiž jenom o vlastní rozřazení informací a znalostí, nýbrž obvykle i o povinnost něco učinit,
vyřídit, zaznamenat, a to u téměř každého „znovu nalezeného“ dokumentu. Dojde i k té
příjemnější stránce věci, kdy člověk nalezne to, co už dlouho hledal. Každopádně toto řešení
znamená spoustu vynaloženého času.
Ad 2. Je to řešení sice velmi pohodlné, ale přitom i značně nebezpečné. Při představě, co
všechno důležitého by se mohlo takto vyhodit, a tím pádem i nenávratně ztratit, se pak raději
zvolí řešení číslo 1.
Výstupem uvedeného příkladu je tak zjištění, že informace a znalosti v tzv.
„analogové“ formě dokumentů mají svá četná omezení a jsou velmi nesnadno rozumně
strukturovatelné. Navíc tyto typy informací musí být cíleně obsluhovány člověkem.
131
Problémové faktory dokumentů nás takto přivádějí k nutnosti zamýšlet se nad tzv.
formou
záznamu
informace
a
výhodami,
či
nevýhodami
spojenými
s dvěma
nejvýznamnějšími formami tohoto záznamu. Zkusme si obě tyto formy záznamu, jakož i
jejich specifika ozřejmit na následujícím praktickém příkladu:
Mějme žárovku schopnou svítit v rozsahu 0 - 255 W a regulujme tento rozsah pomocí
potenciometru:
Obrázek 18: Jednoduché zapojení žárovky regulované otočným ovladačem
Naproti tomu mějme nyní 8 žárovek o těchto hodnotách: 128 W, 64 W, 32 W, 16 W,
8 W, 4 W, 2 W, 1 W a 8 individuálních (nevázáných) vypínačů dle následujícího schématu:
Obrázek 19: Složitější zapojení žárovek regulované s pomocí spínačů
Porovnejme nyní tyto dvě metody. Obě uvedená řešení nám poskytují možnost
nastavit osvětlení X Luxů v rozsahu výkonu žárovek od 0 do 255 W. Výhodou první metody
je něco, co by se dalo nazvat úsporou materiálu. Z hlediska informačního přenosu však
132
jednoznačně vede druhé řešení. Dejme tomu, že zjistíme, že pro intimní osvětlení máme
nastavenou správnou světelnost. Zatímco ve druhém případě můžeme jasně identifikovat, že
se jedná přesně o 43 W, v případě prvním se budeme pouze nacházet někde mezi dílkem
jedna a dva, a pro možnost jejího opětovného nastavení budeme si muset na otočném ovladači
udělat značku. Pokud budeme chtít intenzivní osvětlení o hodnotě 247 W, tak v prvním
případě se nám ho podaří nastavit značně nepřesně, kdežto ve druhém pak naprosto přesně.
Pokud budeme mít dvě místnosti se zařízeními typu dvě, tak velmi jednoduše docílíme
stejného osvětlení. Pokud naopak budeme mít tyto místnosti vybaveny typem jedna, navíc
třeba každou s jiným typem otočného ovladače, bude to téměř nemožný úkol (budeme se
iteračně přibližovat ideálnímu stavu v X krocích, představujícími neustálé běhání z jedné
místnosti do druhé a zkoumání míry jejich osvětlení na základě vzájemného porovnávání).
Jak by se daly obě metody charakterizovat?
Dejme tomu, že máme zájem o osvětlení s výkonem 63 W. Nemůžeme zapnout 64 W
žárovku, musíme zapnout všechny ostatní s nižší hodnotou. Vyjádřeno pomocí jedniček a nul
bude toto odpovídat sekvenci: 00111111. Hodnota 64 W pak bude odpovídat sekvenci:
01000000. Toto je klasická sada tzv. 8-bitů, čili jednoho bajtu. Nyní již vidíme, že první
řešení (pomocí čísla) představuje analogovou formu záznamu informace a řešení druhé
(pomocí bitů) pak formu digitální. Zajímavým zjištěním je i skutečnost, že člověku je
mnohem bližší analogová forma, zatímco výpočetní technika téměř vyžaduje formu digitální.
Na základě tohoto porovnání tak dospíváme k závěru, že digitální forma
záznamu vykazuje mnohem lepší informační hodnotu, než forma analogová. Digitálně
zaznamenané informace, například do databáze, mohou být sortovány podle mnoha
různých kritérií. Při vstupu pak mohou být vybaveny elektronickou průvodkou, která
umožní automatické zatřízení. Účast člověka je takto minimalizována a jeho čas je
značně šetřen.
Z důvodu vyšší kvality digitálních informací, je velmi žádoucí provedení převodu
existujících analogových informací na informace digitální, jakož i jejich následné
preferování v používání. V této souvislosti je však třeba se zmínit o třech problémech:
1. Převedení písemných dokumentů je časově náročné. Ručně psané dokumenty je nutno
na textové přepsat úplně, vytištěné dokumenty lze ale skenovat a následně na textové převést.
Proto se spíše doporučuje převádět do digitální formy pouze důležité dokumenty, tj. takové ke
133
kterým je přistupováno často. Pokud se však jedná o malou, nebo začínající firmu, je namístě
uvažovat i o kompletním převodu, který je samozřejmě vždy nejlepším způsobem řešení.
2. Některé písemné dokumenty jsou signované a elektronický převod ničí jejich právní
hodnotu. Tato oblast je sice již vyřešena tzv. elektronickým podpisem, bylo by však absurdní
nutit jejich vyhotovitele k opětovnému elektronicky signovanému provedení. Doporučuje se
tedy tyto dokumenty elektroniky převádět bez signa a uchovávat i jejich pečlivě archivované
originály.
3. Obchodní partneři stále budou posílat písemné dokumenty. V rámci možností je třeba
tyto vybízet k elektronické komunikaci (e-mailem, nikoliv poštou či faxem). Navíc novou
písemnou korespondenci je třeba ihned převádět po jejím obdržení na digitální formu.
Lze prognózovat, že již v blízké době nastane zásadní zlom. Digitální komunikace
se ukáže jako operativnější a mnohem levnější a postupně tak nahradí písemné
dokumenty. V rámci ní se prosadí i elektronický podpis. Cílovým stavem pak bude
eliminace
všech
písemných
dokumentů
ve
prospěch
dokumentů
digitálně
zaznamenaných.
1. Preferovat digitální komunikaci a digitální dokumenty ve vnitro firemním i mimo
firemním styku.
2. Dle možností převádět písemnou agendu na digitální databáze.
6.4.13 Vytváření znalostních celků
Tato metoda má uplatnění u podniků s bohatou organizační strukturou. Již dříve bylo
pojednáno o vytváření týmů dle účelu zaměření a způsobu jejich obsazování. Takto se
většinou řeší lokální úkoly nepřesahující působnost dané organizační jednotky. Dále pak bylo
zmíněno, že k významným či důležitým aktivitách je vhodné vytvářet expertní týmy dle
úkolu. Nepokryta však takto ještě zůstává běžná agenda s mezirezortní působností. I pro ni
je třeba nabídnout příslušné řešení. [3]
Velké (a někdy i střední) podniky jsou většinou děleny na poměrně autonomní
jednotky. Jedním z možných přístupů je například členění na divize, které jsou dále členěny
na sekce, které mohou být opět rozděleny na oddělení. Přílišné vertikální členění podnikové
struktury je sice v jistém rozporu s tezemi o implementaci KM, neboť brání přirozené výměně
znalostí, je však zároveň třeba přiznat, že existují podniky, které se vyznačují značně širokým
134
polem působnosti v různých oblastech, nebo jsou zjednodušeně řečeno, příliš velké na to, aby
nevykazovaly značný stupeň hierarchie.
V takovémto systému pak dané jednotky vykazují značnou nezávislost, zejména
směrem k sesterským jednotkám, nacházejícím se na stejné úrovni. Pokud situaci
zjednodušíme, dá se říct, že v případě devíti takových sesterských jednotek neexistuje
k dosažení cíle jedno optimální řešení platné pro celý podnik, nýbrž devět řešení optimálních
pro každou tuto jednotku, které však celkovým optimem pro podnik rozhodně nemusí být.
Dalším důležitým faktorem je rivalita mezi odděleními. [37] Tato se projevuje bez
ohledu na to, zda jde o podnikovou či jinou komerční sféru, nebo o státní správu a
samosprávu. Přesto zde existují jisté rozdíly.
Hlavním cílem komerčního podniku je dosažení zisku, zjednodušeně jako rozdílu
výnosů a nákladů z existujícího produktu firmy. Rivalita se zde pak projevuje hlavně tím, že
jednotlivé útvary mezi sebou soupeří vzájemným prokazováním svého podílu na
dosaženém celkovém výnosu.
U úřadů typu státní správy a (částečně i) samosprávy sice můžeme dobře
identifikovat náklady, většinou však absentují výnosy. Jejich výstupem je totiž převážně
poskytování služeb. Cílem úřadu je pak neustále prokazovat svoji potřebnost, posilovat svoji
posici a nedopustit vznik případných úvah o své nepotřebnosti, či přímo o zrušení. Toto se
děje:
1. posílením významu služby - například zavedením této služby jako povinné pro občana,
2. posílením významu úřadu - což se dá docílit, dle interpretace Prof. Parkisona, nejlépe
aplikací tzv. pravidla vlivové nákladové složky. Toto pravidlo je poměrně jednoduché:
A) Existuje objemný rozpočet (například státní).
B) Existuje větší počet jeho konzumentů, u kterých je neurčitelný nebo přímo absentující
jakýkoliv výnos pramenící z jejich činnosti.
C) Čím více jedné instituci přidáme, tím více druhé odebereme.
D) Vliv instituce jíž bylo přidáno se zvětší, na úkor instituce jíž bylo odebráno.
Z toho vyplývá, že vlivu se dá dosáhnout zejména úspěšnými požadavky na
rozpočet. Tyto požadavky je pak nutno podložit náklady instituce. Je tedy nutno tyto
náklady vykázat co nejvyšší. Úspory jsou v kontradikci s touto tezí; je tedy nutno se
vyvarovat jakýchkoliv úspor. Nadřízený orgán si totiž úspor všímá a následně pak
přiděluje méně prostředků.
135
Je poměrně závažným zjištěním, že toto pravidlo je aplikovatelné i na podřízené
jednotky velké společnosti, pokud tyto jsou nesnadno výnosově identifikovatelné. Vzniká
tedy i zde tzv. rozpočtová rivalita.
Kromě této rivality pak existuje ještě personální rivalita. Je totiž typické, že při
obsazování uprázdněného místa ředitele divize, se v rámci kariérního postupu volí mezi
řediteli sekcí. Rivalita mezi těmito řediteli se pak logicky přenáší i na celé jimi řízené útvary.
Jak tedy v tomto prostředí vykonávat mezirezortní úkoly?
Realizací takovéhoto úkolu, který nemá charakter expertního týmu, je obvykle
pověřen řadový pracovník jednoho rezortu. Jeho úkol pak může směřovat do rezortu jiného,
nebo dokonce do několika rezortů. Z výše uvedeného lze očekávat, že vstřícnost protistrany
z jiných firemních složek bude ve skutečnosti minimální. Pracovník má zároveň minimální
povědomí o struktuře těchto jiných rezortů.
Kdo má povědomí o ostatních útvarech a k tomu i patřičnou významnost?
Jak vyplývá z výsledků metody zabývající se odbouráváním komunikačních
bariér, jediným rozumných zprostředkovatelem je lokální Znalostní centrum. K tomuto
Znalostnímu centru totiž směřují všechny podstatné znalostní toky a je tak logicky
nejlépe informováno. Toto lokální Znalostní centrum pak intervenuje Znalostí centra
jiných rezortů. Tyto pak vyberou své kvalifikované pracovníky, coby partnery k řešení
mezirezortních problémů. V každé autonomní jednotce by tak mělo existovat příslušné
Znalostní centrum.
Útvar, který vznikne propojením pracovníků a Znalostních center, přičemž je většinou
jednorázově vytvářen a cílen na řešenou agendu, můžeme pojmenovat jako Znalostní celek.
Tento Znalostní celek může být, buď liniový (pracovník 1 - Znalostní centrum 1 - Znalostní
centrum 2 - pracovník 2), nebo hvězdicový (v případě propojení více rezortů).
1. V rámci možností co nejvíce omezit autonomní členění v podniku, neboť oddělení
pracovníci nemohou realizovat automatický znalostní transfer.
2. Mezirezortní styk zprostředkovávat cestou tvorby Znalostních celků, vytvářených
intervencí Znalostních center.
136
6.4.14 Zavedení tzv. Znalostního servisu
Tato metoda se uplatňuje u podniků s bohatou organizační strukturou. Zatímco dosud
jsme se zabývali tříděním již existujících znalostí a informací, nyní se soustředíme na
získávání znalostí nových. Budeme přitom preferovat jejich digitální formu. [4, 15, 18]
Dnešní užitá řešení, čili informační zdroje, se vyznačují tím, že fungují na základě
znalostní poptávky. Nová znalost, jako taková, pak vzniká:
1. Procesem učení – čili vytvářením znalostí s vlastním vkladem, většinou ve formě
syntézy informace a doprovodné zkušenosti.
2. Procesem převzetí z externího prostředí – neboli vytvářením znalostí bez
vlastního vkladu. Informace je vždy poměrně snadno zaznamenána, doprovodná
zkušenost se pak přejímá obtížněji.
Ad 1): Proces učení je poměrně značně komplikovaný. Většinou má sníženou účinnost, neboť
působením rušivých vlivů, dochází ke generování méně znalostí než je dosažitelným
maximem). Lze rozlišovat dva typy učení:
A) Samoučení – kde vyučovaný je zároveň i učitelem konzultujícím informační
zdroje. Tento proces se řadí mezi běžné činnosti každodenního života a slouží k
osvojování jednoduchých znalostí (obsluha přístroje ap.). Pro osvojování složitých
znalostí (např. cizího jazyka) ho pak užívají lidé s vyšším intelektuálním potenciálem.
B) Výuka (školení) – kde figuruje učitel a jeden, či více vyučovaných. Učitel zde
pomáhá překonávat potíže vyskytující se v procesu učení, přičemž plní současně i
funkci hodnotitele nabytých znalostí. Značným pomocníkem ve výuce je pak i práce
v týmu.
Ad 2): Proces přejímaní znalostí je kvalitativně značně podobný procesu učení. Přejímat
znalosti můžeme od:
A) Jiných lidí – zde je nutno posuzovat i validitu příslušných znalostí a zohlednit
rozdílová kritéria, odlišující nás od osoby znalosti předávající.
B) Informačních zdrojů – a to buď v klasické dokumentové podobě, nebo
v elektronické podobě, zde pak převážně ze sítě Internet či z interních elektronických
databází.
Při přejímání znalostí si musíme být rovněž vědomi, že:
1. Některé znalosti jsou placené a mají tedy stanovenou cenu. Pokud je chceme získat,
musíme tuto cenu zaplatit.
2. Některé znalosti jsou autorizované a lze je tudíž využívat pouze se souhlasem
příslušného autora.
137
3. Některé znalosti jsou utajované a dají se tedy používat jen se značným omezením.
4. Mezi znalostmi se stále více vyskytuje tzv. Znalostní šum, tj. znalosti bez jakékoliv
skutečné hodnoty, někdy až záměrně šířené nepravdy (většinou ve formě placených
reklam).
Vznik znalosti u konkrétní osoby však ještě neznamená, získání této znalosti v
rámci celého podniku. Aby byla znalost takto dostupná, musí být zaznamenána do
Znalostní báze tohoto podniku.
Jak tedy řídit vznik znalostí u zaměstnanců a získávání podnikových znalostí?
Toto řízení se nazývá Znalostní servis a věnuje se zejména následujícím aspektům:
1. Znalosti získávané učením, by měly vznikat jednak z iniciativy samotných zaměstnanců,
dále z iniciativy nadřízených Znalostních center a také z iniciativy vedení podniku,
v rámci jeho vzdělávací politiky. Znalosti by měly být získávány z obou již zmiňovaných
zdrojů, tedy samoučením a vzdělávacími školeními.
2. Znalosti získávané přejímáním, by měly vznikat jednak svépomocí, jednak za pomocí
specializovaného vyhledávacího týmu, zaměřeného na získávání podnikových znalostí.
Vyhledávací tým je v podstatě Znalostní centrum, které se specializuje na získávání znalostí
pro podnik. Jeho činnost spočívá v prohledávání externích informačních zdrojů (Internetu) a
získávání znalostí od externích osob. Zohledňuje faktory placených, autorizovaných a
utajených znalostí a také faktor Znalostního šumu. Zaměstnanci podávají své požadavky na
získání nových znalostí formou dotazů, vyhledávací tým pak formuluje odpovědi, které
zaměstnancům následně předává a nové znalosti současně zaznamenává do digitálních
databází, které pak spravuje.
3. Získané znalosti, ať již formou učení nebo přejímání, se zaznamenávají do digitálních
databází na základě míry jejich důležitosti a užitečnosti. Zaznamenané znalosti jsou dále
strukturovány tak, aby byly snadno dostupné. Kompletní správu digitálních databází
vykonává již zmíněný vyhledávací tým. Tento tým rovněž průběžně modifikuje IS tak, aby
některé významné znalosti byly již přímo zaměstnancům nabízeny (formou jejich rozesílání
příslušným pracovníkům).
138
1. Intervencí vedení, Znalostních center i samostatnou iniciativou zaměstnanců provádět
jejich školení a samoučení.
2. Za pomoci vyhledávacího týmu přejímat externí znalosti.
3. Cíleně rozšiřovat a spravovat digitální databáze podniku.
6.4.15 Vykonávání tzv. Znalostní politiky
Tuto metodu lze uplatnit u podniků s bohatou organizační strukturou. V rámci
předchozí metody jsme se zabývali problematikou získávání znalostí a více zdrojového
naplňování firemní digitální znalostní databáze. [12, 21]
Ačkoliv přítomnost každé jednotlivé znalosti v databázi již znamená, že danou
znalostí disponuje podnik, neznamená to ještě, že danou znalostí disponují také ti
zaměstnanci, pro něž je tato znalost přínosná. Takže pouhé ošetření poptávky nestačí,
neboť je také nutno zajistit i aktivní nabídku (distribuci) těchto znalostí.
Rozeberme z tohoto pohledu nejprve aktuální situaci. Ve většině dnešních podniků
digitální znalostní databáze zatím neexistuje a rovněž není preferována ani digitální podoba
znalostí. Znalosti jsou pak většinou získávány samostatnou iniciativou. Jejich distribuce je
navíc značně chaotická. Vzhledem k současné faktické neexistenci Znalostních center, je tak
jejich jediným distributorem pouze vedení podniku, popřípadě jeho organizační jednotka.
Většinou se tato distribuce neprovádí digitálním rozesíláním, nýbrž předáváním dokumentů a
pokynů v tištěné formě. K této aktivitě se pak podnik většinou uchyluje pouze tehdy, kdy
příslušná neznalost hrozí způsobit (či již způsobila) vážný problém. Školení jsou
organizována většinou jen s individuálním podtextem a o faktickém sdílení znalostí zde
nemůžeme vůbec mluvit.
Jak tedy zajistit distribuci znalostí mezi zaměstnance?
Vycházejme z předpokladu, že znalostní poptávka funguje. Pokud tedy potřebuje
zaměstnanec jakoukoliv informaci nebo znalost, měl by použít následující postup (jde o
ideální stav):
1. Konzultování elektronické databáze znalostí.
2. Pokus o získání znalosti svépomocí.
3. Konzultování podnikového vyhledávacího týmu.
139
Ad 1): Kvalitní elektronická databáze se vyznačuje tím, že dokáže ošetřit alespoň polovinu
znalostních požadavků na ni vedených. Samozřejmě takovouto úroveň nelze dosáhnout hned;
jedná se o dlouhodobější proces.
Ad 2): Postup se volí v případě, že znalost není v elektronické databázi obsažena. Zpravidla se
pak dotyčná znalost hledá na síti Internet a teprve poté kontaktem na externí osobu. Je-li
znalost či informace získána, záleží na vůli pracovníka, zda navrhne vyhledávacímu týmu
nově získanou znalost přidat do elektronické databáze podniku.
Ad 3): Pokud se znalost nalézt nepodaří, je třeba se obrátit na vyhledávací tým. Tento tým by
měl umět ošetřit veškeré znalostní požadavky. Je pak na posouzení vyhledávacího týmu, zda
nově získanou znalost zařadí do elektronické databáze podniku.
Funkčnost znalostní poptávky je třeba ověřovat ze strany vedení a Znalostních
center. Toto ověřování by mělo probíhat formou namátkové, nebo systematicky prováděné
kontroly. Zvolený kontrolní systém by měl postihnout specifika daného podniku.
Kromě zajištění funkčnosti znalostní poptávky, je třeba vytvořit i znalostní nabídku.
Tato nabídka pak spočívá v cílené distribuci užitečných znalostí příslušným uživatelům, a to
většinou formou digitálního rozesílání. Iniciace nabídky se předpokládá od vedení společnosti
nebo organizační jednotky, Znalostního centra, či vyhledávacího týmu. Je rovněž vhodné
stimulovat zaměstnance k aktivnímu podávání vlastních podnětů. Fungující znalostní nabídka
je pak založena na splnění následujících předpokladů:
1. Existence elektronické databáze znalostí pod správou vyhledávacího týmu.
2. Klasifikace zaměstnanců na základě jejich hlavního zaměření.
3. Klasifikace znalostí na základě jejich zaměření a dle jejich kontextové znalostní hodnoty.
4. Cílené rozesílaní znalostí podle zmíněných klasifikací (důležité a všeobecné znalosti
budou rozesílány všem, specifické znalosti pak pouze potřebným uživatelům).
V ideálním případě tak zaměstnanec, po svém příchodu do práce, nalezne (v e-mailové
schránce, čtečce RSS, případně jinde) pro něj individuálně sestavený bulletin znalostí. Kromě
znalostí potřebných pro pracovní činnost, by tento mohl i obsahovat informace z podnikového
prostředí včetně aktuálních personálních, kulturních a sportovních událostí.
1. Prováděnými kontrolami ověřovat funkčnost systému znalostní poptávky.
2. Iniciovat a provádět pravidelnou cílenou znalostní nabídku.
140
6.4.16 Klasifikace znalostí na základě jejich kontextové hodnoty
Metoda má obecnou platnost. Se znalostmi pracujeme dnes a denně. Některé jsou
hodnotné, jiné nikoliv. [36] Znalostní sorting je důležitým způsobem jak odlišit relevantní
znalosti od těch ostatních. Je však důležité vědět, podle čeho toto třízení obvykle probíhá.
Definujme si tedy kritéria kontextové znalostní hodnoty a ukažme si na praktických
příkladech hodnotu znalostí, se kterými se setkáváme a pracujeme. Nejenže tím poznáme čím
se relevantní znalost vyznačuje, naučíme se ale také, jak svou práci se znalostmi zefektivnit.
Současná doba je někdy charakterizovaná jako informační věk. Různé typu informací
a znalostí se nacházejí všude okolo nás. Člověk se často ocitne v situaci tzv. znalostního
přetlaku. To, co potřebuje, jsou ty správné znalosti. Teorie kontextové znalostní hodnoty
nám pak pomáhá rozhodnout, které znalosti jsou ty správné.
Každý den, každou minutu, našeho života přijímáme znalosti. Některé jsou do té míry
běžné, že je zpracováváme bez většího přemýšlení, tedy jaksi mimochodem. Některé nás
nezajímají, tak je ignorujeme. Pouze určitá část znalostí v nás vybudí zájem se jimi zabývat. I
toto lze nazvat znalostním tříděním. Každý z nás má v sobě něco, jako znalostní filtr. Tento
filtr pak propustí do logických oblastí našeho mozku jen to, co nás opravdu zajímá.
Příkladem může být takzvaná společenská konverzace. Tato nastává tehdy, když
skupina sobě neznámých lidí je nucena setrvat ve vzájemné společnosti. Samozřejmě pokud je
k dispozici švédský stůl, tak k této konverzaci vůbec nemusí dojít. Někdy ovšem stoly
s jídlem a pitím chybí, třeba v situaci, kdy výtah nečekaně zastaví v mezipatře. Po úvodních
reakcích typu: „To se může stát jen mně..“ nebo „Zrovna když spěchám..“, následuje chvíle
ticha, kdy lidé odhadují své protějšky a teprve poté dojde k fenoménu společenské
konverzace. Žena poznamená, že by stejně jela opět nahoru, protože zapomněla deštník a
venku prší (neboli dojde k nadhození tématu počasí). Muž – ochránce, začne vysvětlovat, že
situace je bezpečná, neboť každý výtah má čtyři bezpečnostní brzdy. Muž – akce, začne
mačkat tlačítka výtahu, mluvit do hluchého telefonu a zvonit na nefungující zvonek. Po chvíli
se výtah opět rozjede a tito lidé se rozejdou, aby se už nikdy nesešli. Výsledkem je, že
kontextová hodnota znalostí této společenské konverzace se rovná nule a její obsah byl
zcela odfiltrován uvedeným znalostním filtrem.
Dalším příkladem mohou být televizní reklamy. Při sledování filmu hodnotného
charakteru se v nejzajímavější minutě na obrazovce objeví tvář moderátorky televizních novin
v prostředí jakéhosi op-artu (Optical-art je umělecký směr založený na schopnosti zaujmout
svými tvary, liniemi a kontrasty, většinou abstraktního charakteru. Nejznámějším umělcem
op-artu je Victor Vasarely.). Pod tím vším se objeví slovíčko reklama. Divák reaguje
141
pohotově a na své TV s podporou funkce Picture-in-Picture, minimalizuje nežádoucí obsah do
velikosti poštovní známky a hledá na jiném kanále provizorní znalostní tok do té doby, než
nežádoucí obtěžování skončí. Poté opět aktivuje příslušný kanál. Kontextová hodnota
takovéto znalosti je opět nulová a obsah byl tak opět zcela odfiltrován.
Nyní zkusme pojmenovat některé konkrétní faktory kontextové hodnoty znalostí.
Je zřejmé, že pokud se nějaký dokument bude nacházet nezatříděn mezi stovkami dalších,
jeho kontextová znalostní hodnota se bude blížit nule, a to z důvodu nulové dostupnosti
této znalosti, z čehož vyplývá, že tzv. dostupnost znalosti je jedním z klíčových faktorů pro
určení kontextové znalostní hodnoty. Dalším z faktorů je bezpochyby i forma záznamu
znalosti (informace), diskutovaná výše na příkladu zapojených žárovek. Existují ještě jiné
faktory, jako např. přenositelnost znalosti, znalostní validita ap.
Není nutno se nyní pouštět do podrobného rozboru každého jednotlivého faktoru. Co
je však nutno učinit: Exaktně definovat kontextovou hodnotu znalosti s užitím těchto
faktorů. Je nám znám jeden důležitý fakt: Pokud hodnota kteréhokoliv znalostního
faktoru poklesne na nulu (nulová dostupnost znalosti, nulová znalostní validita ap.), bude
mít nulovou hodnotu i celková kontextová hodnota znalosti. Vyjdeme-li tohoto faktu, pak
můžeme definovat kontextovou hodnotu znalosti (anglicky: content knowledge value,
zkratkou: CKV) jako:
N
CKV = ∏ KFi = KF1 × KF2 × ... × KFN
i =1
Vzorec 1: Kontextová hodnota znalosti
Takže
kontextová
znalostní
hodnota
CKV
je
číselně
rovna
multiplikaci
(vícenásobnému součinu) počtu N znalostních faktorů KF. Tyto znalostní faktory mohou
být dle typu vyjádřeny:
1. hodnotou z uzavřeného intervalu <0;1> - např. znalostní dostupnost,
2. hodnotou ze sady diskrétních hodnot téhož intervalu - např. forma záznamu znalosti.
Pozn.: Digitální forma představuje hodnotu 1, analogová forma pak představuje
hodnotu s penalizací, kde penalizace P je jmenovatelem vztahu:
KFi =
1
P
Vzorec 2: Uplatnění penalizace na konkrétní znalostní faktor
142
(v tomto případě s penalizací 4, čili s výslednou hodnotou ¼ neboli 0,25). Metodika
určování penalizací se může stát výzvou pro případnou navazující vědeckou činnost.
CKV, jako veličina, vyjadřuje hodnotu znalosti v širších souvislostech. Pokud je
rovna nule, jedná se o znalost bez kontextové hodnoty. Pokud je rovna jedné, je
reprezentován ideální (v praxi málokdy dosažitelný) stav „absolutně kvalitní“ znalosti.
1. Určovat významné faktory kontextové hodnoty znalostí.
2. Vyhodnocovat kontextovou hodnotu jednotlivých znalostí dle těchto faktorů.
6.5 Výsledná metodika implementace Znalostního managementu
Ad 5) Jak již bylo vysvětleno v pasáži věnující se zdůvodnění skladby celé práce, metodika
implementace KM je sumou dílčích metod řešení příčinných problémových oblasti. Popis
problematiky a její analýza, vždy vyúsťující ve formulaci závěrů a následných doporučení,
tak byly provedeny v kapitolách 6.3 a 6.4. Celkový výstup práce by ale nebyl úplný, bez
stanovení vzájemné souvztažnosti jednotlivých metod na základě vybraných kritérií. Pro
názornost je volen způsob tvorby schémat s následným komentářem. Použitelných kritérií je
poměrně mnoho, z hlediska jejich významnosti a výstižnosti byla pak zvolena tato:
1. Kritérium chronologie provádění
2. Kritérium významnosti metod
3. Kritérium cílového zaměření metod
4. Kritérium obecné platnosti metod
Ad 1): Chronologický postup aplikace jednotlivých metod lze zobrazit podle etap takto:
Obrázek 20: Implementační metodika dle etap
143
Jak je z tohoto obrázku patrno, první etapa je klasifikační a definiční. Přehodnocuje
klasická projektová řešení, definuje vhodnou dobu, klasifikuje podnik a provádí finanční
kalkulaci. Druhá etapa je přípravná. Klasifikují se zde znalosti, je určen vztah mezi
personálním a technickým faktorem, je preferována digitalizace, je optimalizována
specializace. Třetí etapa je podpůrná. Zabývá se zejména organizační strukturou. Definuje
dedikované týmy, provázanost vedení s podnikem, eliminaci komunikačních bariér a
redundantních mezičlánků a také aplikuje Management dovedností. Čtvrtá etapa je cílová.
Hovoří o vytváření znalostních celků, získávání znalostí znalostním servisem a následné
distribuci v rámci znalostní politiky.
Ad 2): Pořadí významnosti metod vyplývá z následujícího schématu:
Obrázek 21: Implementační metodika dle významu metod
Je nutno zdůraznit, že žádná metoda nemůže být vnímána jako méně významná.
Primární metody lze popsat, jako cílová řešení implementace KM. Sekundární metody jsou
pak umožňující složkou implementace KM. Pomocné metody jsou podpůrnou vrstvou
umožňující celkovou realizaci.
Ad 3): Zaměření metod lze definovat následovně:
144
Z uvedeného rozdělení je patrno, že tato metodika považuje za nosné čtyři oblasti.
Mezi nejkomplexnější řešení patří systémová opatření, protože jsou cílena do více oblastí
zároveň. Oblasti personálního faktoru a organizační struktury pak vykazují značný
vzájemný průnik, neboť jsou zaměřeny na mezilidskou komunikaci. Klasifikační metody
definují a člení předmětné faktory.
Ad 4): Rozdělení na metody obecně platné a metody specifické, je možno provést takto:
Je patrno, že většina metod má obecně platný charakter a tudíž i implementační
metodika má ve své podstatě obecnou platnost. Některá sofistikovanější řešení však nelze
realizovat ve všech typech podniků. Pro některé podniky je tak výhodnější užívat pouze
některé znalostní techniky KM.
Výše uvedená kritéria jsou přinejmenším plně dostačující pro zaznamenání zásadních
relací jednotlivých metod. Výslednou implementační metodiku KM lze tak považovat za
kompletní.
Jak již bylo zmíněno v kapitole 5.1, v našich podmínkách se jeví jako vhodné
rozlišovat podniky, nikoliv na základě toho, zda již mají zaveden KM, nýbrž zda
používají tzv. znalostní techniky. V rámci pojetí této práce, je zavedení znalostní
techniky, aplikací některé z výše popsaných metod; implementace KM je pak aplikací
těch popsaných metod, které jsou pro podnik vhodné. Vhodnost použití každé metody je
pak třeba posoudit na základě vyhodnocení podnikových specifik, tedy metodou
klasifikace, tak jak tato je determinována v této práci.
145
7. Přínosy práce
Skutečný přínos práce může nejlépe prokázat její uplatnění v praxi, jakož i případný
positivní ohlas z odborných kruhů. K tomu je však zapotřebí jistý časový odstup. Navíc sebe
sama může člověk je velmi stěží objektivně hodnotit. Autor však může prohlásit, že ke
zvolenému tématu přistupoval s maximální odpovědností a to jak při studiu literatury,
odborné přípravě, publicistické činnosti, tak i pokud se týká textového zpracování vlastní
práce. Byl přitom veden snahou vyložit problematiku v širších souvislostech, oslovit čtenáře i
mimo okruh úzce specializovaných odborníků a někdy poněkud „suchou“ problematiku
trochu osvěžit.
Přes jistou, výše vyjádřenou zdrženlivost, je autor přesvědčen o značném přínosu
práce, a to zejména z těchto důvodů:
1. Popsaná metodika je komplexním řešením v oblasti komerční podnikové sféry. Do práce
nejsou zahrnuta žádná omezení a zúžení dané problematiky. Naopak práce vykazuje jisté
přesahy mimo vlastní komerční oblast.
2. Práce plně reflektuje současné trendy. V rámci práce byla provedena tři vlastní výzkumná
šetření, která se sice ukázala jako značně časově náročná, poskytla však odpovědi na všechny
zásadní otázky dané problematiky. Dále bylo čerpáno z pěti externích výzkumných šetření,
které posloužily dalšími zajímavými náměty. Lze tedy tvrdit, že práce reaguje na aktuální
problémové aspekty v dané oblasti.
3. Vytvořená metodika má modulární charakter. Jednotlivé metody mohou být doplňovány o
nové poznatky, případně mohou být přidávány i metody další. Metodika tak vykazuje
značnou adaptibilitu vůči nový poznatkům a zjištěním v dané oblasti.
4. V rámci práce byly analyzovány určité oblasti, které mohou sloužit jako námět pro
navazující vědeckou činnost. V textu práce byly takto i přímo pojmenovány.
5. Práce se vyznačuje kritickým pohledem, a to nejen na zkoumanou oblast, ale i na sebe
samu. Je maximální snaha o potlačení dogmatičnosti v přístupech řešení. Současné uzance
jsou podrobovány zevrubnému zkoumání předtím, než jsou akceptovány jako oprávněná
východiska pro další postup. V komentování výsledků se projevuje maximální snaha
nedopustit se omylu. Na minimum jsou naopak omezeny případné spekulace.
6. Práce vychází z podrobného rozboru současné situace, zahrnující dnešní stav poznání a
specifické podmínky podnikatelského prostředí. Snaží se identifikovat nedostatky a navrhovat
jejich řešení. Vymezuje stávající přístup k implementacím KM na základě projektového
řešení a staví k němu nový alternativní postup, čili v této práci navrženou
implementační metodiku.
146
7. Výsledná metodika implementace KM je uceleným souborem dílčích metod, které
jsou záměrně cíleny proti nejvýznamnějším problémům současné praxe. Práce nově
integruje, na základě syntézy, některé přístupy z oblasti Podnikového managementu a nabízí
tak pohled na danou problematiku z jiných perspektiv, něž dosud. Uvádí rovněž do
zajímavých relací některé skutečnosti, které v současné literatuře nejsou téměř vůbec
komentované.
Vlastní přínos práce je pak konkrétně zacílen do:
a) teoreticko - vědecké oblasti,
b) praktické oblasti podnikového sektoru,
c) akademické oblasti,
d) celospolečenské oblasti.
Ad a) Publikované implementační pojetí KM obohacuje podnikový management o
novou teoretickou konstrukci. Tuto konstrukci není možno charakterizovat jako tzv. měkkou,
neboť je podložena výzkumnými šetřeními a rozsáhlým portfoliem sekundárních zdrojů.
Velký důraz byl kladen na jednoduchost a názornost. V rámci práce je definováno, nebo
zkonstruováno, více než dvacet dosud nepoužívaných přístupů, pojmů, modelů a veličin. Tyto
jsou podloženy rozborem, nebo empirickým poznáním. Autor předpokládá, že v rámci
odborné veřejnosti si práce najde své čtenáře, které pak bude inspirovat k dalším
progresivním myšlenkám a užitím popsaných metod. Pomocí systémové analogie, lze
předpokládat využití metodiky i v jiných vědních oborech, např. managementu, ekonomii,
marketingu, financování, výrobě a mnohých dalších. Co se pak týká vlastního Znalostního
managementu, práce patří k základním stavebním kamenům pro analýzu dalších fázi,
následujících po fázi jeho úspěšného zavedení (personální znalostní management, znalostní
ochrana před konkurencí, znalostní podpora pro krizové situace ap.). Práce chce být i obranou
KM jako takového; dává totiž jasné odpovědi jeho kritikům. Byl proveden úspěšný pokus
adaptovat současná znalostní řešení na aktuální vývojové trendy. Zatímní, dosti diskutabilní,
úspěšnost Znalostního managementu, může být využíváním výše popsaných implementačních
pravidel, výrazně zlepšena. [9]
Ad b) V této oblasti bylo dosaženo velmi významného přínosu. Podnik dostává
v podobě nového implementačního pojetí určité vodítko, jak nejlépe postupovat. Používané
metody jsou přitom jednoduché a snadno se pochopí. Jejich součástí jsou konkrétní prováděcí
postupy a doporučení. Výsledkem jejich aplikace je i dosažení úspor. Tyto jsou dvojího typu:
•
úspory dosažené při vlastním zavádění KM,
•
úspory vyplývající z následné bezchybné funkce KM.
147
Úspory se týkají jednak finančních prostředků, dále pak disponibilního času, počtu
zaměstnanců ap. Dochází tím i ke zlepšení konkurenční pozice, neboť je dosaženo komplexní
konkurenční výhody. Prostřednictvím fungujícího KM, dosahuje tak podnik zvýšené
adaptibility na současném velmi dynamickém trhu. Fungující znalostní systém nezůstane ani
bez odezvy zákazníků. Značně se posílí dobré jméno podniku a firemní značka. Sníží se
rovněž procento reklamací. Toto vše umožní, aby se podnik více věnoval své hlavní činnosti,
to je péči o svůj produkt – výrobek či službu. Následně zavedené nové technologie pak zvýší
objem akvizice zakázek a zákonitě tak značně vzroste firemní profit. [63]
Ad c) Ačkoliv práce není primárně cílena do akademické oblasti, vykazuje značné
přesahy právě tímto směrem. Publikovaná teorie byla takto koncipována i s ohledem na
možnost její případné budoucí výuky. Protože vzdělávací instituce jsou hlavními producenty
znalostí, není možno generovat znalosti, případně znalostní transfer, bez fungujícího KM
přímo v univerzitách a dalších vysokých (ale i středních a jiných) školách. Tento znalostní
systém je přitom nutno implementovat tak, aby plnil své poslání co nejlépe. Existuje takto
analogie, v uplatnění nových implementačních postupů, mezi komerčními a vzdělávacími
institucemi. Takže téměř vše, co bylo vztaženo na oblast podnikové sféry, platí i pro
akademické prostředí. Samozřejmě s tím konstatováním, že místo růstu profitu firmy, bude
dosaženo zvýšení kvality a efektivity vzdělávacího procesu (byť by i výsledek hospodaření
vysokoškolské, či jiné vzdělávací instituce, nemusel být zrovna přehlížen). [27]
Ad d) Práce má rovněž své dopady i do celospolečenské oblasti. Zde se autor přitom
zaměřuje zejména na oblast státní správy a samosprávy. Zatím je to v současné době, bohužel,
z hlediska KM a jeho implementací, naprostá periferie. Hrubé zanedbávání této problematiky
je vidět už ze strany nejvyšších řídících struktur. Stačí se jen v TV podívat, na kufry
obtěžkané ministry naší vlády, jak se sotva vlečou na její zasedání a to včetně ministra pro
informatiku. To v pobaltských státech, dnes již mají téměř všechny příslušné dokumenty
digitální podobu a jejich ministři mohou pak jít na jednání svižně, s pouhými diplomatkami.
KM není v českých hlavách zatím zakódován. Tento stav je proto třeba rychle změnit a
umožnit KM vstoupit i do této oblasti. To zajistí pronikavý růst kvality poskytovaných
veřejných služeb, s následným rozsáhlým využíváním digitálních sítí. V zaměstnaneckém
sektoru pak lze, z dlouhodobějšího hlediska, očekávat konec platnosti rovnostářských teorií a
počátek plného uplatňování metody hodnocení pracovníků podle kvality jejich práce, na
základě rozsahu a způsobu využívání nabytých znalostí. Kdo se těmto tendencím nebude chtít
či umět přizpůsobit, může se dostat až na samotný okraj dané profesní skupiny.[35]
148
8. Zhodnocení
Správa a řízení znalostí jsou nepochybně významnými aspekty fungovaní celé lidské
společnosti. Protože jednotné schéma pro tuto činnost neexistuje, vytváří si jednotlivé státy
vlastní modely, na základě svých specifických podmínek. Základem uvedeného modelu jsou
vzdělávací instituce, tedy v podstatě systém škol, který je zodpovědný za částečné zajištění
znalostní úrovně svých občanů, když dalším zdrojem znalostí je jejich získání svépomocí.
Každý jednotlivý občan si takto sám určuje celkovou úroveň a hodnotu svých
dosažených znalostí. Z toho vyplývá, že správa a řízení osobních znalostí, by mělo být
prioritou každého z nás. Tento závěr zvýrazňuje i současná makroekonomická situace, která
je charakteristická poměrně vysokou mírou nezaměstnanosti. Jedním z rozhodujících
bonusů při ucházení se o pracovní místo tak může být, jednak celková
úroveň
dosažených znalostí, tak i získání znalostí speciálních a samozřejmě i schopnost všechny
tyto znalosti prakticky využít. Takže úroveň znalostí může představovat rozhodující
hodnotící kritérium. Může tedy být příčinou osobního úspěchu, ale i osobního selhání.
Správa a řízení podnikových znalostí je podstatně složitějším úkolem, než u znalostí
osobních. Jednak jsou tyto znalosti poměrně abstraktním pojmem, navíc je celková oblast
podniku a jeho zaměstnanců, pokud se znalostí týká, značně heterogenní. Z toho vyplývá
poznatek, že dosažení vyšší míry znalostní úrovně podniku, vyžaduje zavedení uceleného
systému. V práci jsme dospěli k závěru, že tento systém by měl být založen na KM. Z
výzkumné části práce, analyzující současný stav KM a jeho implementace, pak vyplynula
značná pochybnost, zda v současnosti jsou přínosy KM, a to zejména v podnikovém
sektoru, plně využity. KM dneška tak představuje spíše jakýsi symbol, fyzikálně řečeno,
jakýsi teoretický, smyšlený, ideální stav, který nelze zcela dosáhnout. Výstižný popis
charakteru této, svým způsobem, jakési symboliky KM, pak potvrzují i odborné diskuze
vedené na téma počtů úspěšných a neúspěšných implementací. Často používané pojmy
„nepřínosný KM“ a „chybně implementovaný KM“, jsou toho dokladem. Navíc lze je dnes
oba považovat, do jisté míry, za vzájemné synonymum.
Implementace, neboli chronologicky popsaný proces zavádění KM, je tudíž
jedním z nejdůležitějších prvků celého znalostního managementu. Určuje totiž úspěch, či
selhání, vlastního aplikovaného znalostního řešení. V dnešní době stále ještě představuje
poměrně neprozkoumanou oblast, které je třeba se aktivně věnovat. Oblast implementace
KM dnes postrádá jasné řešení koncepčního typu, které by zároveň bylo široké
veřejnosti natolik srozumitelné, aby v ní vyvolávalo zájem o znalostní management.
149
Nejčastěji užívaný tzv. projektový způsob řešení, vykazuje značnou nekompatibilitu
s KM, a to zejména pro velkou míru abstraktnosti KM, jako takového.
Výsledek této práce, čili zpracované nové pojetí implementace KM, tento stav mění.
Vzniká obecná teoretická metodika zavádění KM, která je jednak poměrně jednoduchá,
takže slouží jako vodítko pro praktickou implementaci, ale naopak je dostatečně
popisná, takže se komplexně vyjadřuje ke všem problémům, které při implementaci
mohou nastat.
Ačkoliv se jednalo o úkol značně obtížný, je autor této práce přesvědčen, že se
stanoveného cíle podařilo dosáhnout a komplexní implementační metodika KM pokrývá
danou oblast. Její realizací v praxi, lze významně přispět ke zvýšení počtu úspěšných
implementací KM. Důsledná aplikace této metodiky, pak umožní značnou redukci
firemních nákladů.
Věřím, že tato práce přispěla rovněž k obohacení podnikového managementu o
zajímavou teoretickou bázi, na níž budou moci stavět i další pokračovatelé.
150
9. Užité zdroje
Do seznamu užitých zdrojů, nebyla zařazena některá další díla méně podstatné
relevance. Níže uvedené zdroje, představují podle názoru autora, průřezovou, ucelenou a
vyváženou informační bázi dané problematiky. Díla jsou řazena dle typizace a chronologie.
[1]
BERKMAN, ERIC When bad things happen to good ideas. Darwin Magazine 2001
[2]
SANTOSUS, MEGAN - SURMACZ JON The ABC of Knowledge Management. CIO Magazine 2001.
[3]
RINGLE, BILL What Every Business Leader Should Know about Knowledge Management. Financial
Services Journal 2002.
[4]
DAVENPORT, TOM The last big Thing. CIO Magazine 2001.
[5]
ODOM, CYNTHIA A KM oversight structure. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 18
[6]
ABRAM, STEPHEN A primer on e-learning:...the framework, the market, the players. KM World,
Camden; Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 10
[7]
LAMONT, JUDITH Bridging the worlds of e-learning and KM. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12,
Iss. 2, pg. 6
[8]
ZIMMERMANN, KIM ANN Integration is key to making the most of KM. KM World, Camden Feb 2003.
Vol. 12, Iss. 2, pg. 16
[9]
MCKELLAR, HUGH KM bookshelf. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 18
[10]
WEINBERGER, DAVID Knowledge and anonymity. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 18
[11]
ZIMMERMANN, KIM ANN Legal eagles take KM to the Net. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss.
2, pg. 24
[12]
FIRESTONE, JOSEPH M. Portal progress and KM: Computer Associates' CleverPath. KM World, Camden
Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 20
[13]
DESOUZA, KEVIN C. Barriers to effective use of knowledge management systems in software
engineering. Association for Computing Machinery, Communications of the ACM New York Jan 2003.
Vol. 46, Iss. 1, pg. 99
[14]
CHEN, HSINCHUN Coplink - Managing law enforcement data and knowledge. Association for
Computing Machinery, Communications of the ACM New York Jan 2003. Vol. 46, Iss. 1, pg. 28
[15]
DELCAMBRE, LOIS Harvesting information to sustain forests. Association for Computing Machinery,
Communications of the ACM New York Jan 2003. Vol. 46, Iss. 1, pg. 38
[16]
DESOUZA, KEVIN C. Knowledge management barriers: Why the technology imperative seldom works.
Business Horizons Greenwich Jan/Feb 2003. Vol. 46, Iss. 1, pg. 25
[17]
AKHTER, SYED H. Strategic planning, hypercompetition, and knowledge management. Business
Horizons Greenwich Jan/Feb 2003. Vol. 46, Iss. 1, pg. 19
[18]
BOERI, ROBERT J. Searching for KM. EContent AST Jan 2003. Vol. 26, Iss. 1, pg. 18
[19]
ANONYMOUS Fair process is critical in knowledge work. Harvard Business Review Boston Jan 2003.
Vol. 81, Iss. 1, pg. 133
151
[20]
ROBB, DREW Assembling knowledge management teams. Information Strategy Pennsauken Winter
2003. Vol. 19, Iss. 2, pg. 37
[21]
KRESNER, RICHARD M. Building a knowledge portal: A case study in Web-enabled collaborations.
Information Strategy Pennsauken Winter 2003. Vol. 19, Iss. 2, pg. 13
[22]
ANONYMOUS Entopia unveils Knowledge Builder. Information Today Medford Jan 2003. Vol. 20, Iss.
1, pg. 26, 1 pgs
[23]
MARSHALL, JOANNE GARD Influencing our professional practice by putting our knowledge to work.
Information Outlook Washington Jan 2003. Vol. 7, Iss. 1, pg. 40, 5 pgs
[24]
LAIDLAW, FRANCES JEAN Supporting internal technology transfer with knowledge management at
Motorola: A case study. International Journal of Technology Transfer & Commercialisation Geneva
2003. Vol. 2, Iss. 1, pg. 18
[25]
BARTH, STEVE A framework for personal knowledge management tools. KM World, Camden Jan 2003.
Vol. 12, Iss. 1, pg. 20
[26]
ANONYMOUS Building knowledge. KM World, Camden Jan 2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 1
[27]
ODOM, CYNTHIA Developing a knowledge management blueprint. KM World, Camden Jan 2003. Vol.
12, Iss. 1, pg. 18
[28]
ZIMMERMANN, KIM ANN KM on the go - Sales force automation tools drive business. KM World,
Camden Jan 2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 12
[29]
ANONYMOUS Knowledge in context. KM World, Camden Jan 2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 1
[30]
WOODS, ERIC Knowledge management 2002-2003: The end of the beginning. KM World, Camden Jan
2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 8
[31]
PAGANO, P. Knowledge Management and Business Model Innovation. European Journal of Information
Systems, Basingstoke Dec 2002. Vol. 11, Iss. 4, pg. 296
[32]
BUCHEL, BETTINA Building knowledge-Creating value networks. European Management Journal,
London Dec 2002. Vol. 20, Iss. 6, pg. 586
[33]
GREGORY, GWEN M. A new knowledge management model. Information Today, Medford Dec 2002.
Vol. 19, Iss. 11, pg. 51, 1 pgs
[34]
CARNALL, COLIN Knowledge Management. Journal of Change Management, London Dec 2002. Vol. 3,
Iss. 2, pg. 189, 1 pgs
[35]
GIROUX, HELENE The justification of knowledge: Tracking the translations of quality. Management
Learning, Thousand Oaks Dec 2002. Vol. 33, Iss. 4, pg. 497, 21 pgs
[36]
ROLA, MONIKA Measuring knowledge's impact. Computing Canada, Willowdale Nov 29. 2002. Vol. 28,
Iss. 23, pg. 12, 1 pgs
[37]
DEMELLO, LOY Knowledge for its own sake. Computing Canada, Willowdale Nov 15. 2002. Vol. 28,
Iss. 22, pg. 28, 1 pgs
[38]
MOORE, CATHLEEN Content, KM tools collaborate. InfoWorld, San Mateo Nov 4. 2002. Vol. 24, Iss.
44, pg. 16, 1 pgs
[39]
RANSOM, STEPHEN Using knowledge anchors to reduce cognitive overhead. Computer, New York Nov
2002.Vol. 35, Iss. 11, pg. 111
152
[40]
BEHOUNEK, MICHAEL A Tour of a Successful Knowledge Management Strategy. Journal of Petroleum
Technology AST Nov 2002. Vol. 54, Iss. 11, pg. 33
T
[41]
MCKELLAR, HUGH KM reality and promise. KM World, Camden Nov/Dec 2002. Vol. 11, Iss. 10, pg.
18
[42]
STANKOSKY, MICHAEL KM: Side show or main event? KM World, Camden Nov/Dec 2002. Vol. 11,
Iss. 10, pg. 18
[43]
ANONYMOUS Knowledge blossoms. KM World, Camden Nov/Dec 2002. Vol. 11, Iss. 10, pg. 1
[44]
HEATON, LORNA Knowledge management and professional work. Management Communication
Quarterly : McQ, Thousand Oaks Nov 2002. Vol. 16, Iss. 2, pg. 210, 27 pgs
[45]
IVERSON, JOEL O Knowledge management in communities of practice. Management Communication
[46]
MCPHEE, ROBERT D. Organizational knowledge expression and management. Management
Communication Quarterly : McQ, Thousand Oaks Nov 2002. Vol. 16, Iss. 2, pg. 274, 8 pgs
[47]
WALSHAM, GEOFF What can knowledge management systems deliver? Management Communication
[48]
ZIEGLER, REINHARD The integration of E-learning and knowledge management. E - Learning Cleveland
Oct 2002. Vol. 3, Iss. 9, pg. 16, 2 pgs
[49]
GIBBERT, MICHAEL Five styles of customer knowledge management and how smart companies use
them to create value. European Management Journal, London Oct 2002. Vol. 20, Iss. 5, pg. 459
[50]
MCINERNEY, CLAIRE Knowledge management and the dynamic nature of knowledge. Journal of the
American Society for Information Science and Technology New York Oct 2002. Vol. 53, Iss. 12, pg.
1009
[51]
BLAIR, DAVID C. Knowledge management: Hype, hope, or help? Journal of the American Society for
Information Science and Technology New York Oct 2002. Vol. 53, Iss. 12, pg. 1019
[52]
WEINBERGER, DAVID Knowledge transformation. KM World, Camden Oct 2002. Vol. 11, Iss. 9, pg. 18
[53]
GATES, BILL Byznys rychlostí myšlenky. Management Press 1999. ISBN: 80-85943-97-2
[54]
GATES, BILL Informační dálnice. Management Press 1996. ISBN: 80-85943-28-X
[55]
TAPSCOTT, DON Digitální ekonomika. Computer Press 1999. ISBN: 80-7226-176-2
[56]
DRUCKER, PETER F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Management Press 2002. ISBN: 807261-066-X
[57]
DRUCKER, PETER F. Inovace a podnikání. Management Press 1993.
[58]
DRUCKER, PETER F. Cestou k zítřku. Management Press 1993.
[59]
DRUCKER, PETER F. Postkapitalistická společnost. Management Press 1993.
[60]
CRAINER, STUART Moderní management. Management Press 2000. ISBN: 80-7261-019-8
[61]
SLOAN, ALFRED P. Můj život s General Motors. Management Press 1998. ISBN: 80-85943-10-7
[62]
KOTLER, P. Marketing a Management. Přel. V. Rolanský, D. Bursíková, A. Bartoš, I. Indruch, K.
Kvapil, J. Nováková. 2. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 789 s. Přl. z: Marketing. Management,
ISBN 80-85605-082
153
[63]
NĚMEČEK, P. a kol. Vedoucí podniku - Podnik v kostce. Praha: VERLAG Dashofer, 1996, ISBN 8085605-08-2
[64]
PETERS, T.J. - WATERMAN Jr. R.H. Hledání dokonalosti. Přel. M. Kubín. 1.vyd. Praha: SvobodaLibertas, 1993. 294 s. Přel. z: In Search of Excellence. ISBN 80-205-0313-7
[65]
PORTER, M.E. - HABIBY, A. A Window on the New Economy. Inc, May 1999, vol. 21, p. 49-50.
ISSN 01628968
[66]
PORTER, M.E. - TAKEUCHI, H. Fixing What Really Ails Japan. Foreign Affairs, May / Jun 1999, vol.
78, p. 66-81. ISSN 00157120
[67]
PORTER, M.E. Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review, November
/ December 1998, vol. 76, p. 77-90. ISSN 00178012
[68]
PORTER, M.E. Creating Advantages. Executive Excellence, December 1997, vol. 14, p. 17-18. ISSN
87562308
[69]
PORTER, M.E. The Adam Smith Address: Location, Clusters, and the "New" Microeconomics of
Competition. Business Economics, January 1998, vol. 30, p. 7-13. ISSN 0007666X
[70]
PORTER, MICHAEL E. Konkurenční výhoda. Přel. V. Irgl. 1.vyd. Praha: Victoria publishing, a.s.,
1993. 626 s. Přel. z: Competitive Advantage. ISBN 80-85605-12-0
[71]
ZICH, R. Application of Marketing in the Firms in Transforming Economic of the European Countries.
Regional Potentials in an Integrating Europe - Conference Abstract Volume. London: Regional Studies
Association, 1999, p. 161-162. ISBN 1 897721 11 0
[72]
ZICH, R. Management a konkurenceschopnost. Sborník z odborné konference k aktuálním otázkám
rozvoje české ekonomiky a univerzitního vzdělávání - 2. díl. Brno: Provozně ekonomická fakulta
MZLU v Brně, 1999. ISBN 80-85615-87-8
[73]
ZICH, R. Managerial Thinking as a Problem of the Czech Management. Business and Economic
Development in Central and Eastern Europe - Implication for Economic Integration into Wider Europe.
Torun: Uniwersitet Mikolaja Kopernika, 1999, p. 345-354. ISBN 83-231-1107-3
[74]
ZICH, R. Rozvoj manažerského myšlení a jeho význam pro úspěch. Přínosy vědeckých metod pro
rozvoj ekonomiky. Brno: VUT v Brně, Fakulta podnikatelská, 1999, s. 83-92. ISBN 80 214-1343-3
[75]
FAYOL, HENRI General and Industrial Management. Pitman London 1949
[76]
FRIEDMAN, MILTON The Counter Revolution in Monetary Theory. Institute of Economic Affairs,
London 1970
[77]
MALHOTRA, YOGESH Knowledge Management for the New World of Business. KM World, Camden
Dec 2003. Vol. 13, Iss. 2, pg. 28
[78]
NEWMAN, BRIAN An open discussion of Knowledge management. Journal of Change Management,
Birmingham Dec 1997. Vol. 5, Iss. 5, pg. 89, 2 pgs
[79]
BERTEL, THOMAS Exploring KM. Management Communication Quarterly : McQ, Thousand Oaks Jan
2004. Vol. 12, Iss. 6, pg. 311, 15 pgs
[80]
SKYRME, DAVID J. KM Basics. Information Today, Astonville Feb 2001. Vol. 9, Iss. 4, pg. 71, 63 pgs,
http://www.skyrme.com/resource/kmbasics.htm
[81]
KOONTZ, H. - WEIHRICH, H. Management. Přel. V. Dolanský. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing,
1993. 659 s. Přel. z: Management. ISBN 80-85605-45-7
154
[82]
BĚLOHLÁVEK,
F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN:
80-85839-45-8
[83]
COLLIS,
Jill – HUSSEY, Roger Business research, Second Edition, Palgrave 2003, London ISBN:
0-333-98325-4
[84]
EASTERBY-smith,
Mark – THORPE, Richard –
LOWE,
Andy Management Research, Second Edition,
SAGE Publications 2002, London, ISBN: 0-7619-7285-4
[85]
Kolektiv autorů Diderot – všeobecná encyklopedie, Diderot 1999, Praha, ISBN: 80-902555-2-3
[86]
OpenAcademy, http://openacademy.mindef.gov.sg/OpenAcademy/Learning%20Resources/Knowledge%20Mgmt/knowledge_awards.htm
[87]
Toronto Univerisity, http://choo.fis.utoronto.ca/UvA/KMsurvey/default.html
[88]
JONÁŠ,
[89]
NONAKI, I - TAKEUCHI, The knowledge-creating company, Oxford University Press, 1994, New
Jiří – BULÍŘ, Aleš Ekonomie reformy, Management Press 1995, Praha, ISBN: 80-85603-84-5
York, ISBN: 0-195092-69-4
[90]
JOHNSON,
Richard A. The Theory and Management of Systéme, McGraw-Hill Book Copany, 1973,
Columbus, ISBN: 0-070326-34-7
[91]
TAYLOR,
Frederick Winslow The principles of scientific management, Dover Publications, Dover, 1998,
ISBN: 0-486299-88-0
[92]
Fortune, www.fortune.com
[93]
Ernst & Young Petr Hujňák, http://petr.hujnak.cz/doma_znalostni_management.htm
[94]
KMWorld’s 100, http://www.kmworld.com/100.cfm
[95]
Katalog českých firem, www.katalog-firem.cz
[96]
Steve Denning, http://www.stevedenning.com/history_knowledge_management.html
[97]
Knowledge portal, http://www.knowledge-portal.com/km_history.htm
[98]
Dictionary of Philosophy of Mind, http://www.artsci.wustl.edu/~philos/MindDict/tacitknowledge.html
[99]
Karel Richta, http://cs.felk.cvut.cz/~richta/www-si2/ws2.html
[100]
AllenWeb, http://members.aol.com/AllenWeb/history.html
[101]
Michaels & Associates, http://www.docntrain.com/surveydocntra/busres.html
[102]
University in Berkeley, http://www.sims.berkeley.edu/courses/is208/s02/History-of-PM.htm
[103]
PQA Association, http://www.pqa.net/ProdServices/ccpm/W05002001.html#3%20History%20of%20Project
155
10. Publikační činnost
[1] BENEŠ, M.: Management znalostí jako nástroj pro podporu rozhodování. IN Ekonomika a řízení
stavebnictví. Národní konference, VUT v Brně, FAST, 05.02.2004. ISBN 80-214-2560-1
[2] BENEŠ, M.: New trends in the knowledge management and its implementation. IN Socienty and
consumption. International conference, Vilnius University, Lithuania, 16.04.2004. ISBN 9986-19-618-3
[3] BENEŠ, M.: KM implementation by the help of the pyramid method. IN Business and economic
development in central and eastern Europe. National conference, Faculty of business and management,
Brno, 10.09.2004. ISBN 80-214-2717-5
[4] BENEŠ, M.: Managing knowledge. IN MendelNet 2004. National conference, Mendelova zemědělská a
lesnická univerzita v Brně, 26.11.2004. ISBN 80-7302-088-2
[5] BENEŠ, M.: Řízení znalostí ve veřejném sektoru. IN Business and development. Národní konference, Brno,
Fakulta podnikatelská, 22.11.2004. s.45-85.
[6] BENEŠ, M.: Levels of the knowledge management implementation. IN Management, economics and
business development. International conference, Faculty of Business and Management, Brno, 28.05.2004.
ISBN 80-214-2661-6
[7] BENEŠ, M.: Knowledge management implementation process step by step. IN Business and development.
National conference, Faculty of Business and Management, Business and development, Brno, 23.06.2004.
ISBN 80-214-2677-2
[8] BENEŠ, M.: Celospolečenské změny a změny v IS/IT oblasti zapříčiněné technologickým a znalostním
vývojem. IN New trends of the management development. Mezinárodní konference, Brno, VUT Brno,
06.06.2004. s.37-67
[9] BENEŠ, M.: Proces tvorby znalostních center. IN Nové trendy rozvoje průmyslu. Mezinárodní konference,
Fakulta podnikatelská, Brno 24.11.2004. ISBN 80-214-2787-6
[10] BENEŠ, M.: Podnikové rozhodování v souvislostech. IN Ekonomika a řízení stavebnictví. Národní
konference, FAST, Brno 13.01.2003. ISBN 80-7204-265-3
[11] BENEŠ, M.: Průvodní jevy implementačního procesu Managementu znalostí. IN Nové trendy
managementu. Mezinárodní konference, Fakulta podnikatelská, Brno 10.03.2003. ISBN 80-214-2382-X
[12] BENEŠ, M.: Aspects of the Eastern European transformation in the global context. IN Bussiness and
economic development. International conference, VUT v Brně, 01.01.2003. ISBN 80-214-2445-1
[13] BENEŠ, M., ZIMOLOVÁ, M.: Predikce vlivů moderní komunikace na podnikovou sféru. IN Nové trendy
managementu. Mezinárodní konference, Fakulta podnikatelská, Brno, 18.06.2003
[14] BENEŠ, M.: Tradiční systémy managementu na rozcestí. IN MendelNET 2003. Mezinárodní konference,
Mendelova zemědělská a lesnická universita v Brně, 28.11.2003. ISBN 80-7157-719-7
[15] BENEŠ, M.: Práce s informacemi. IN New Trends of the Development of Industry. Mezinárodní
konference, VUT v Brně, FP, 27.11.2003. ISBN 80-214-2518-0
[16] BENEŠ, M.: Nové trendy současné správy a řízení informací. IN New Trends of the Development of
Industry. Národní konference, Brno, VUT v Brně, FP, 30.11.2003. s.100
[17] BENEŠ, M.: Optimalizace organizačního uspořádání ve firmě. IN Přínosy vědeckých disciplin pro rozvoj
ekonomiky. Národní konference, The benefits of the scientific disciplines for the economic advancement,
Faculty of Business and Management, Brno 15.12.2003. ISBN 80-214-2532-6
156
[18] BENEŠ, M.: Zavádění a inovace IS/IT. IN Nové trendy v managementu podniků. Národní konference, FP,
Brno 04.12.2002. ISBN 80-214-2354-4
[19] BENEŠ, M.: Úspěch v digitálním věku - poučení od významných zahraničních firem. IN Nové trendy
vývoje podniků s důrazem na Jihomoravský region. Národní konference, VUT v Brně, 30.11.2002
[20] BENEŠ, M.: Projevy neefektivity v organizačních strukturách velkých podniků. IN Management a veřejné
finance. Národní konference, FP, Brno 25.09.2002. ISBN 80-204-7265-3
[21] BENEŠ, M.: Klasifikace podnikových informačních systémů. IN Přínosy vědeckých disciplín pro rozvoj
ekonomiky. Národní konference, FP, Brno 22.11.2002. ISBN 80-214-2274-2
[22] BENEŠ, M.: Využití znalostních řešení pro statistická šetření. IN Business Challenge 2005. Národní
konference, VUT v Brně, FP, 25.02.2005. ISBN 80-214-2880-5
[23] BENEŠ, M.: Kontextová hodnota informací. IN Mezinárodní Baťova Doktorandská Konference.
Mezinárodní konference, Zlín, Universita Tomáše Bati ve Zlíně, 21.04.2005. ISBN 80-7318-257-2
157
11. Přílohy
Příloha 1: Zadání písemné práce z předmětu Praxe 2 jako podklad pro výzkum [F]
158
Příloha 2: Souhlas garanta předmětu Praxe 2 s využitím zdrojů pro výzkum [F]
159
Příloha 3: Vzor dotazníku užitého pro výzkumné šetření [G]
Vážení obchodní přátelé,
dostává se Vám do rukou dotazník výzkumného šetření, zaměřeného na oblast Znalostního
managementu, v rámci výzkumných programů VUT v Brně, Fakulty podnikatelské.
Odpovědnou osobou šetření je Ing. Milan Beneš, [email protected].
Vyplnění dotazníku Vás bude stát pouze několik minut čistého času a to zejména
proto, že je zpracován v elektronické podobě. To současně zajišťuje i neobyčejnou
snadnost jeho doručení zpět na uvedený e-mail. Součástí tohoto šetření je náš příslib
naprosté anonymity (pokud se dobrovolně nerozhodnete se této vzdát a svoji firmu
uvést). Položené otázky jsou koncipovány s maximální jednoduchostí. Dovolujeme si Vás
požádat o odpověď na všechny položené otázky.
Vyplněním a vrácením dotazníku pomůžete realizaci výzkumného procesu.
Za participaci na tomto projektu Vám jménem celé fakulty předem děkuji.
S přátelským pozdravem
Ing. Milan Beneš
DOTAZNÍK VÝZKUMNÉHO ŠETŘENÍ
I. Obecné informace (označte prosím vždy pouze jednu z možností)
1. Velikost firmy dle počtu zaměstnanců:
a. do 50
b. 50-249
c. 250 a více
2. Základním faktorem vaší produkce je:
a. kapitál
b. práce
c. znalost / informace
d. žádný specifický / jiný
160
3. Vaše finanční situace se dá popsat jako:
a. tíživá
b. dobrá
c. průměrná
d. proměnlivá
4. Vaše tržní pozice se dá popsat jako:
a. dominantní
b. běžná
c. marginální
d. proměnlivá
5. Vaše produktové portfolio je:
a. široké
b. úzké
II. Problémy v komunikační oblasti (odpovídejte prosím ANO/NE)
6. Je vaše organizační struktura přizpůsobivá?
_____
7. Máte více než tři úrovně řízení?
_____
8. Vyskytují se mezi zaměstnanci komunikační bariéry?
_____
9. Vynakládáte finanční prostředky efektivně?
_____
10. Jste obeznámeni s pojmem Znalostní management?
_____
11. Jste detailně obeznámeni s pojmem Znalostí management?
_____
12. Máte zaveden IS?
_____
13. Snažíte se spravovat informační a znalostní bázi?
_____
14. Snažíte se zlepšovat dovednosti zaměstnanců?
_____
15. Projevuje se u zaměstnanců neschopnost řešit zadaný úkol?
_____
16. Participuje vedení podniku na běžné provozní činnosti?
_____
17. Inovujete?
_____
18. Řídíte inovace?
_____
19. Řídíte jednorázové akce projektovým způsobem?
_____
20. Jsou nové myšlenky spíše vynuceny vnějším tlakem na podnik? _____
21. Představuje pro Vás správa znalostí především zavedení IS?
_____
22. Máte problémy se získáním nové informace / znalosti?
_____
23. Máte problémy s vyhledáním existující informace / znalosti?
_____
24. Jsou Vaše pracovní týmy značně různorodé?
_____
25. Klasifikujete znalosti / informace dle jejich hodnoty?
_____
161
26. Provádíte školící servis Vašich zaměstnanců?
_____
27. Označil byste Vaše zaměstnance za profesionály?
_____
28. Vyřizujete většinu korespondence elektronicky?
_____
29. Nacházíte se v informačním přetlaku?
_____
30. Trvalo Vám vyplnění tohoto dotazníku méně než 5 minut?
_____
III. Identifikační informace (tato část je volitelná)
31. Obchodní název firmy
__________________
32. Vaše pozice ve firmě
__________________
Ještě jednou děkujeme za Váš čas a přejeme hodně úspěchů v dalším podnikání.
162
Příloha 4: Anotace výzkumného záměru FIM UHK [D]
Výzkumný záměr FIM UHK
Název:
Znalostní management pro informační společnost
Knowledge Management for Information Society
Program:
Označení projektu:
Doba řešení:
Výzkumný záměr UHK
MSM-184500001
1. 1. 1999 - 31. 12. 2004
Vysoká škola:
Fakulta:
Odpovědný řešitel:
Univerzita Hradec Králové
Fakulta informatiky a managementu
Prof. RNDr. Peter Mikulecký, CSc.
Počet řešitelů:
Klasifikace hlavního oboru VZ:
Klasifikace vedlejších oborů VZ:
22
JD
AA, AE, AH, AN, JC
Anotace:
Problematika znalostního managementu (knowledge management – někdy se také překládá
jako „řízení znalostí“ nebo "správa znalostí") a jeho podpory výkonnými informačními
technologiemi je nová a velice aktuální. Současné období rozvoje společnosti a její přerod v
informační společnost, totiž lze také charakterizovat jako přechod od éry konkurenční výhody
založené na informacích, k éře konkurenční výhody založené na tvorbě, uchovávání a
využívání znalostí. Znalost (knowledge) se tedy stává kritickým strategickým zdrojem pro
podnikatelské aktivity a další ekonomický rozvoj organizací, a to natolik důležitým
strategickým zdrojem, že se hovoří i o postupném přechodu informační společnosti v
"znalostní společnost". Tato koncepce zahrnuje v sobě přechod od v současnosti populárního
„řetězce informační hodnoty“ k „řetězci znalostní hodnoty“. Zásadní rozdíl je tu v tom, že
koncepce řetězce informační hodnoty pokládá za klíčovou složku všech procesů v organizaci
technologické systémy, přičemž lidská složka je považována za relativně pasivního
zpracovatele implementujícího „nejlepší postupy“ archivované v informační databázi. Naproti
tomu koncepce řetězce znalostní hodnoty považuje lidskou složku za klíčovou komponentu,
která zaručuje nepřetržité uplatňování informací a znalostí uložených v technologických
systémech. Jedna z vůdčích osobností v této oblasti, Prof. Yogesh Malhotra definuje znalostní
management takto:
„Znalostní management se zabývá kritickými hledisky přizpůsobení, přežití a kompetence
organizací čelících stále nespojitějším změnám jejich okolí. Principiálně pokrývá ty procesy v
organizaci, které jsou synergickou kombinací kapacity informačních technologií při
zpracování dat a informací s tvůrčí a inovativní kapacitou lidských jedinců.“
Z tohoto pohledu lidé a jejich znalosti sehrávají stále aktivnější a významnější roli v
organizacích. Organizace mohou stále více budovat svou konkurenční výhodu na
korporativních znalostech, na znalostech zachytávajících nejlepší postupy v organizaci
163
používané, i na znalostech představujících nejnovější pokrok v rozvoji oblasti, ve které
působí. K tomu všemu jim je ve vysoké míře nápomocen znalostní management.
Podle některých zdrojů lze očekávat, že výdaje na znalostní management v USA vzrostou ze
sumy 410 milionů dolarů v roce 1994 na hodnotu více než 4.5 miliardy dolarů v roce 1999.
Současně také 42% podniků, uvedených ve známém seznamu Fortune 1000 vytvořilo funkci
CKO (Chief Knowledge Officer – ředitel pro znalostní management). Prakticky všechny
významné konzultační firmy vyvinuly systém pro znalostní management, tedy systém pro
formální management znalostních zdrojů, využívající moderních, zejména znalostních
informačních technologií. Z tohoto pohledu lze na znalostní management nahlížet jako na
proces přetváření znalostí ze zdrojů dostupných organizaci a jejich zpřístupnění pracovníkům
organizace.
Typické nástroje pro znalostní management zahrnují World Wide Web a ostatní služby
Internetu, Lotus Notes a intranety. Velice významnou roli zde hrají aplikace výsledků
výzkumu umělé inteligence – inteligentní agenti, báze znalostí, explorativní hledání a
extrakce znalostí, ontologie, a další. Všechno toto tvoří bázi pro inteligentní informační
technologie a systémy, které lze v oblasti znalostního managementu s výhodou využít.
Důvody, pro které organizace využívají postupů a systémů znalostního managementu, jsou
zhruba tyto:
Vnější tlak – vlivy stále narůstající konkurence na dnešním globálním trhu nutí firmy stále
více brát v úvahu znalostní management. V distribuovaných firmách, často používajících
převzaté technologie, dochází nezřídka ke ztrátám znalostí kritického významu. Odchází
pracovníci se svými specializovanými znalostmi a ti kteří zůstanou nemusí být schopni je
hned nahradit. Geografická rozptýlenost firem je v tomto směru také podstatnou překážkou
pro tradiční zacházení se znalostmi.
Technologický pokrok – zejména technologie související s rozvojem Internetu hrají
významnou roli také v oblasti znalostního managementu.
Možnost vytváření hodnotných informací – systémy znalostního managementu pomáhají
organizacím vytvářet hodnoty, zejména konverzí informací a znalostí přístupných
jednotlivcům na znalosti dostupné pro pracovní skupinu nebo celou organizaci.
Klasická představa o znalostním managementu vychází z idey, že organizace shromažďuje
všechny své podstatné znalosti na jediném místě a zaměstnanci je využívají pro podporu
svých rozhodnutí a řešení ve prospěch organizace. To je však pouze částečná implementace
procesů, které patří do znalostního managementu. Tento klasický přístup totiž sice, na jedné
straně zdůrazňuje konverzi privátních znalostí do všeobecně přístupné zásobárny znalostí, ale
na druhé straně zcela ignoruje možnosti generování znalostí z dat nebo z textových informací.
Zdůrazňuje také propojení znalostí a lidí, ale nepočítá s propojením různých typů znalostí, ani
s tokem vytvořených znalostí zpět k pracovníkům.
Moderní přístupy ke znalostnímu managementu by tedy měly zahrnovat následující aspekty:
Konverze individuálních znalostí na všeobecně dostupné – tento aspekt v sobě obsahuje
problematiku získávání znalostí od jednotlivců, jakož i problematiku sdílení znalostí a jejich
reprezentace ve tvaru, který lze generovat (vytváření bází znalostí) a opakovaně využívat.
Konverze dat na znalosti – explorativní získávání znalostí (knowledge discovery) nebo také
dolování v datech (data mining) jsou moderní a rychle se rozvíjející oblasti, které k nalézaní a
extrakci zajímavých znalostí z rozsáhlých databází a datových skladů, využívají různé metody
a nástroje na bázi výsledků umělé inteligence a statistiky.
164
Konverze textové informace na znalosti – inteligentní nástroje založené na fulltextové
technologii ve spojení s metodami umělé inteligence, umožňují cíleně prohledávat rozsáhlé
archivy textů a firemních materiálů a znalosti v nich uložené zpřístupňovat širokému okruhu
pracovníků organizace; zde nacházejí časté uplatnění také technologie založené na použití
inteligentních agentů.
Propojení lidí se znalostmi – výsledkem použití metod znalostního managementu často může
být velice rozsáhlý zásobník znalostí, ve kterém je obtížné se orientovat. Lze vytvářet
inteligentní nástroje (např. technologií inteligentních agentů), které směřují konkrétního
uživatele ke konkrétnímu typu znalostí, na základě vytvořeného profilu uživatelova zájmu.
Propojení různých typů znalostí – tato propojení se zaměřují na automatické vyhodnocení
obsahu jednotlivých znalostí a na jeho základě vytvářejí často i vícenásobná propojení mezi
jednotlivými obsahově souvisejícími entitami znalostí.
Vzájemné propojení lidí – významným zdrojem znalostí je velice často jiný člověk –
specialista na nějakou oblast. Různé nástroje umožňují sdílení znalostí mezi lidmi a jejich
společné využívání. Klasicky se jedná o znalosti expertů, uložené v bázích znalostí, ale může
se také jednat o nástroje umožňující v případě potřeby, rychle kontaktovat nejvhodnější osobu
– zdroj potřebných znalostí.
Propojení znalostí s konkrétnými lidmi – v klasických přístupech znalostního managementu je
repositář znalostí pasivní systém – uživatel žádá sám o poskytnutí potřebných znalostí.
Moderní systémy znalostního managementu však musí být schopny aktivně nabízet znalosti v
nich obsažené v situacích, kdy těchto znalostí může být reálně zapotřebí. V rámci výzkumu
umělé inteligence se jedná zejména o aktivní poradní systémy, z internetové technologie sem
lze v jistém smyslu zařadit známé kanály typu PointCast.
Neoddělitelným aspektem znalostního managementu jsou také jeho souvislostí společenské zkoumání rozvoje a existence člověka v informační společnosti a posléze ve společnosti
znalostní. Zde je potřeba se zabývat, kromě jiného, filozofickou fundací výchovy a
vzdělávání, a posilovat axiologickou, etickou a globální dimenzi výchovy a vzdělávání.
Rozvíjení těchto témat pomůže odstraňovat bariéry v komunikaci a rozvíjet transversální
rozum prostřednictvím didakticky zpracovaných integrovaných soustav poznatků.
Mnohovrstevnatost současného diferentního světa se projevuje i trvale vzrůstajícím
množstvím nových informací, které je spjato s kombinací nových technologií (zejména
informačních a znalostních), se vzděláním a lidskou mobilitou. Ve všech těchto souvislostech
se vynořují rozmanité problémy, které je nutno řešit. Z nich uvádíme například tyto:
Jak rozvíjet schopnost orientace v informacích, jejich výběru a správných reakcí?
Bude se člověk moci bránit informačnímu tlaku, nebo mu podlehne?
Prohlubuje tázající se přístup ke světu, nebo jenom posiluje útržkovitost a povrchnost v
dodávaných hotových informacích?
Posiluje se produktivní zvídavost?
Absorbuje nás stále něco nového, bez kontinuity s naším osobním životem, s personální
historií, s životem našich předků?
Zajímavým aspektem se stává také paradoxnost situace člověka v informační společnosti.
Totiž o co menším problémem je přístup k informacím, o to větším problémem je jejich
interpretace. Využitelnost znalostí a jejich systematizace se nestupňuje automaticky díky
tomu, že máme stále rychleji, stále více informací. Tento způsob uvažování vyvolává
nebezpečí formulování zjednodušených modelů reality. Je proto nutné se orientovat rovněž na
problematiku rozumění a porozumění, kterou je třeba chápat jako dominantní téma života v
diferentním světě.
165
Znalostnímu managementu se ve světě věnuje stále větší pozornost. Dochází ke stále většímu
propojování výzkumů doposud samostatně působících specializovaných pracovišť z různých
oblastí, (např. inteligentní znalostní systémy, umělá inteligence, management, informační
management, a další), k formulaci společných cílů s dopadem v oblasti znalostního
managementu, jakož i k zakládání pracovišť na tuto oblast specializovaných. Pořádají se
vědecké konference zaměřené na oblast znalostního managementu (PAKM 98 v Basileji,
PAKeM 99 v Londýně, apod.). Jedná se o oblast velice moderní a perspektivní, s velikým
praktickým dopadem.
Účelem výzkumného záměru je realizovat systematickou transdisciplinární vědeckou a
výzkumnou činnost fakulty v oblastech souvisejících s rozvojem inteligentních informačních
technologií, určených pro znalostní management a zkoumat k nim relevantní
společenskovědné aspekty.
Hlavní cíle výzkumného záměru jsou získání nových poznatků a výsledků v oblasti:
metod pro poskytování znalostí konkrétním uživatelům, založených na inteligentní interakci
člověka s počítačem, zejména se zaměřením na aktivní podporu rozhodování a inteligentní
výběr informací;
metod konverze textové informace na znalosti použitím inteligentních fulltextových nástrojů
ve spojení s jinými metodami umělé inteligence;
metod konverze dat na znalosti pomocí přístupů explorativního získávání znalostí z dat;
výzkumu sociologických, psychologických, ekonomických a jiných společenských aspektů
znalostního managementu a metod jeho zavádění, včetně studia jeho dopadu na různé
dimenze života lidské společnosti.
Aktualizace: 19.08.2004, redaktor: Filip Rubáček
166
Příloha 5: Odborný životopis autora
ING. MILAN BENEŠ
OSOBNÍ ÚDAJE
Narozen:
Státní příslušnost:
Národnost:
Rodinný stav:
Adresa:
TEL, FAX, GSM:
E-mail, ICQ:
VZDĚLÁNÍ
1993 – 1997
1997 – 2002
2002 – dosud
PRAXE
1997 – 2001
2001 – 2002
2003 – dosud
23.6.1979, Olomouc
Česká Republika
česká
svobodný
Chelčického 463, 793 26 Vrbno pod Pradědem
554 752 565, 554 751 306, 603 194 652
[email protected], 24462152
Gymnázium v Krnově, všeobecné čtyřleté studium, www.gymnasiumkrnov.cz
VUT v Brně, Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií, magisterský
studijní program elektrotechnika a informatika, studijní obor elektrotechnická
výroba a management, www.feec.vutbr.cz
VUT v Brně, Fakulta podnikatelská, Ústav managementu, doktorský studijní
program řízení a ekonomika podniku, www.fbm.vutbr.cz
Bystřicko a.s., Příční 747, 593 01 Bystřice nad Pernštejnem,
s úkoly pro řešení: zavedení a zprovoznění podnikového informačního
systému, provádění ekonomických rozpočtů a kalkulací. Úkoly vyřešeny
a realizovány v praxi.
AutoCont a.s., zastoupení Hako a Enter s.r.o. Krnov,
s úkolem pro řešení: návrh a realizace informačního systému společnosti.
Úkol vyřešen a realizován v praxi.
Plastkon product s.r.o., Hlavní 147, 790 84 Mikulovice,
s úkolem pro řešení: vývoj a výroba nových produktů na bázi využití
technologie rotačního tváření plastů. Splněna první vývojová etapa úkolu,
rozpracován harmonogram pro výrobu produktů včetně akviziční činnosti.
SOUKROMÉ PODNIKÁNÍ
2001 – dosud
JAZYKY
•
Angličtina:
•
Němčina:
Poskytování služeb v oblasti administrativní správy
hospodářské povahy na základě živnostenského oprávnění.
a
organizačně
plynule
pasivně
DOVEDNOSTI
•
Řidičský průkaz:
skupiny A, B
•
Zbrojní průkaz:
skupiny B, E
•
Odborník na oblast PC a počítačových sítí, znalost práce s PC na administrátorské úrovni,
programátor v oblasti aplikací a webu
•
Komunikativnost, organizační schopnosti, pozitivní přístup, analytické myšlení
ZÁJMY
•
četba a publikační činnost
•
psychologie, personální analýza a analýza faktů
•
matematika, fyzika a chemie
ZDRAVÍ
•
dobré
167
Příloha 6: Vybraná ocenění autora
Ocenění nejlepšího příspěvku sekce na mezinárodní odborné konferenci
168
Ocenění příspěvku na zahraniční mezinárodní odborné konferenci v Litvě
169
Ocenění přínosu na zahraničním mezinárodním odborném semináři ve Varšavě
170

disertační práce s názvem

Transkript

Podobné dokumenty

Časopis - Beckman Coulter

redakce HLASU TROJKY

certifikáty vydané v letech 2001

Mumiální hermetické léčení

Akademie věd České republiky The Czech Academy of Sciences

Zobrazit celý článek - JTIE - Journal of Technology and Information

Bluegrassové listy 01/2010

Tenhle byl taky dobrej

Informační entity, jejich identifikace a popis

soudobé p ístupy managementu

elektrotechnické materiály - Personalizace výuky prostřednictvím e

certifikáty vydané v letech 2001 – 2016

viz. str. 2 - ESP – Security Products for Real Professionals

lokalizace kreativních odvětví v prostoru malého města a regionální

Účetnictví

Závěrečná zpráva za rok 2015 - Zatopené kulturní a přírodní dědictví

jděte za lepší prací

Vliv různých způsobů lezení na životnost lana

Majetkové, vecné a pozemkové práva

Meze použití dílčího hodnotícího kritéria „kvalita plnění“ a