2/2010

Transkript

2/2010

FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 1
2
2010
Vážené čtenářky a čtenáři,
ve druhém čísle časopisu Finanční management & controlling v praxi se zaměřujeme zejména na tvorbu rozpočtů a to z pohledu několika autorů: jednak v článku
pana Popeska o moderních metodách
rozpočetnictví a pak v trochu jiném pojetí
v příspěvku pana Nekvapila, který nás na
straně 28 vyzývá: Výpočty jsou out – začněte modelovat! Plánování a rozpočtům
se pak věnuje i pan Petřík ve druhém díle
seriálu o Manažerském účetnictví.
Pro všechny přátele controllingu přinášíme
na straně 54 velmi zajímavou informaci o založení České asociace pro finanční řízení.
Dále v časopise najdete několik stránek
s aktualitami, nechybí ani tipy na školení
a semináře, vybrané knížky z vydavatelství
Wolters Kluwer ČR a mnoho dalšího.
Časopis je stále na samém počátku své
existence a naším přáním je, aby obsahem i formou co nejvíce vyhovoval Vám,
čtenářům. Proto budeme rádi, když nám
sdělíte své postřehy a připomínky na adresu redakce [email protected].
Mnoho času na čtení Vám přeje
Andrea Fašková
redaktorka
FINANČNÍ MANAGEMENT & CONTROLLING V PRAXI 2/2010
1
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 2
obsah
FINANČNÍ A EKONOMICKÝ
MANAGEMENT
Řízení rizik a finanční ekonomická
analýza
Cyril Mores
Manažerské účetnictví pro ekonomické
a finanční řízení firmy a podniku (II)
– Kontrolní funkce manažerského
účetnictví
Tomáš Petřík
Efekty diverzifikace činností
prostřednictvím podnikových
kombinací
Tomáš Buus
TRENDY
3
Moderní metody rozpočetnictví
Boris Popesko
2
40
Rozvojové a poradenské centrum VŠE
Martin Lukeš
48
ZEPTALI JSME SE…
8
Ing. Ladislava Profoty, předsedy
přípravného výboru CAFIN
54
MONITORING
20
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ
A CONTROLLING
Budoucnost plánů a kalkulací (I)
Tomáš Nekvapil
Minulost jako příklad: Finanční
management = součást komplexního
řízení podniku
Romana Lešingrová
z domova
55
ze světa
58
PERSONALISTIKA
28
Role finančního manažera
Eva Holoubková
60
Když se řekne ... (recese)
64
34
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 3
Řízení rizik a finanční
ekonomická analýza
Cyril Mores
Díky globalizaci a s tím související anonymizaci dochází k nárůstu
podnikatelských rizik. Také rozšiřováním spektra potenciálních zákazníků dochází častěji ke kontaktům s neznámými nebo málo známými obchodními partnery. Současná hospodářská recese může
v řadě případů vést k nutnosti využití akvizičního potenciálu, který
je často reprezentován mladými či finančně méně stabilními firmami. Stejná situace se objevuje i u vašich tradičních zákazníků. Vyměnit dodavatele lze
poměrně snadno. Pokud zastavíte dodávky odběrateli například z důvodu jeho finančních problémů, najde si celkem rychle dodavatele jiného.
Podnikatelská rizika
Podnikatelským rizikem můžeme nazvat
nebezpečí, že konečný výsledek či cíl naší
obchodní činnosti se významně liší od našich očekávání, kvůli nedostatečným informacím nebo špatně odhadnuté situaci.
Abychom získali jistotu v našem podnikání, je nutné jasně definovat postupy.
Obrázek 1 na straně 4 zobrazuje proces
řízení rizik podle Jean-Paul Tohmmena.*)
Nejdůležitějším a zároveň nejsložitějším
úkolem je správná identifikace rizik. Tato
fáze je předpokladem pro správné
ohodnocení a klasifikaci, které pak vede
k přiměřeným opatřením pro řízení rizik.
Posuzování rizik
Jednorázovou identifikací a ohodnocením
však řízení rizik nekončí. Risk management je naopak neustávající proces. Platí,
že je nezbytné neustále pozorovat jakékoliv změny a další vývoj. Pouze pečlivý reporting může zaručit, že se zavčasu podaří rozpoznat změny a z nich vyplývající
rizika. Přitom ne všechna rizika jsou pro
podniky stejná – váha se řídí pravděpodobností výskytu a výší škody. Můžeme
rozlišit 4 hlavní oblasti, viz obrázek 2 na
straně 4 .
*) (Thommen, Jean-Paul: Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 7. vollst. überarb. u. erw. Auflage, Zürich
2004)
3
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 4
FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT
Obr. 1: Řízení rizik
Nízká rizika,
z nichž často
vzniká škoda
Nejvyšší stupeň
nebezpečí pro podnik.
Většinou strategická
rizika
střední
malá
pravděpodobnost výskytu
velká
Obr. 2: Posuzování rizika
Nízká rizika,
která můžeme
ignorovat
nízká
střední
Zřídka vyskytující
se rizika,
která však mohou
podnik velmi ohrozit
vysoká
výše škody / rizika
4
velmi vysoká
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 5
ŘÍZENÍ RIZIK A FINANČNÍ EKONOMICKÁ ANALÝZA
1) Riziko nízké/pravděpodobnost výskytu malá
Nízké riziko s malou pravděpodobností výskytu můžeme zcela ignorovat.
Patří jednoduše k podnikání. Opatření, která by omezovala tato rizika nemají smysl, neboť náklady na jejich minimalizaci by zřejmě převyšovaly
potencionální výši škody.
2) Riziko nízké/pravděpodobnost výskytu vysoká
Nízká rizika s vysokou pravděpodobností výskytu by se neměla podceňovat. Způsobují celou řadu častých
a nezanedbatelných škod. Proto je zapotřebí hledat opatření, která tato rizika minimalizují. Vyžadují zavedení
řádného risk managementu.
3) Riziko velmi vysoké/pravděpodobnost
výskytu malá
Vysoká rizika vyžadují také při malé
pravděpodobnosti výskytu efektivní řízení rizik, neboť vznik velké škody by
mohl podnik vážně ohrozit.
4) Riziko vysoké/pravděpodobnost výskytu vysoká
Rizika ohrožující existenci firmy je nutné každopádně minimalizovat. Úkolem řízení rizik je takováto ohrožení
zavčasu rozpoznat a zabránit jejich
vzniku pomocí preventivních opatření.
Existuje celá řada možností, jak lze minimalizovat rizika. Předpokladem pro úspěšné
zvládnutí risk managementu je připravenost
k okamžité a adekvátní reakci na faktory
ohrožující podnik. Takto můžeme rizika:
akceptovat,
zabránit vzniku,
snížit nebo
překonat.
Minimalizace rizik je možná, pouze pokud
se vztahuje na všechny oblasti podniku –
vedení, prodej, nákup, výroba, personál, finance a infrastruktura. A samozřejmě nemůžeme zapomenout na lidský faktor. Za
každým obchodním partnerem totiž stojí
konkrétní člověk nebo firma, která je vedena statutárním orgánem. Přes pokračující
globalizaci je kvalita obchodního vztahu
stále ovlivněna zejména lidskými vztahy,
přičemž s velikostí organizace partnera se
zvyšuje její nepředvídatelnost. Profesionální řízení rizik musí proto kromě objektivních kritérií (hard facts) věnovat pozornost
také kritériím subjektivních (soft facts). Tyto „lehké faktory“ by však měly být, pokud
je to možné, ověřeny a objektivizovány.
Rozhodující pro úspěšné zvládnutí risk
managementu je kvalitní analýza. Fundované objasnění a evaluace jsou však velmi
časově náročné a jsou často nerealizovatelné pro podniky, které musí v krátkém
čase učinit důležitá rozhodnutí. V praxi se
proto osvědčilo využití informací třetí
strany. Důležité jsou přitom aktuálnost
dat a jejich okamžitá dostupnost.
Identifikace rizik
vlastními prostředky
Nízká rizika je možné ošetřit i vlastními silami. Například riziko nezaplacení faktury
je možné zjistit krátkou finanční analýzou
finančních údajů obchodního partnera.
Finanční údaje jsou základním pracovním
materiálem pro informační agentury, které se hodnocením bonity profesionálně
zabývají. I pro ně je finanční analýza závěrek za uplynulá období základním vstupem pro stanovení scoringu či ratingu.
Pro základní představu o fungování firmy
postačí srovnat si hodnoty obratu a zisku,
případně i jiných hodnot (zda například
v posledních letech zisk stoupá či klesá,
jak dynamicky rostou pohledávky nebo
závazky a podobně).
5
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 6
Možností jsou také takzvané poměrové
ukazatele. Ty slouží jako indikátory výše
rizika, jež firma podstupuje při dané
struktuře vlastních a cizích zdrojů. Zdrojem pro výpočet jsou výkaz zisku a ztrát,
rozvaha, výkaz cash-flow, příloha k účetní
závěrce, výroční zpráva, případně další
dokumenty. V následujícím textu si ukážeme, jak se některé vybrané poměrové
ukazatele vypočítávají a jakých hodnoty
v průměru dosahují.
Ty poměřují zisk s jinými veličinami, aby se
zhodnotila úspěšnost při dosahování firemních cílů. Udávají se v procentech. Pro
výpočet můžete použít různé kategorie zisku: zisk před zdaněním nebo zisk po zdanění, případně zisk před úroky a daněmi.
název ukazatele
výpočet
rentabilita celkových aktiv
zisk/celková aktiva*100
8%
rentabilita vlastního kapitálu zisk/vlastní kapitál*100
10 %
rentabilita tržeb
doporučená hodnota
zisk/tržby*100
V posledním sloupci jde o optimální hodnoty, kterých by měl podnik dosahovat.
V různých odvětvích se však v průměru
dosahuje různých hodnot, proto doporučuji například srovnání s jinými velkými
podniky v daném odvětví.
5 – 10 %
Ukazatele likvidity
Vyjadřují schopnost podniku splácet krátkodobé závazky. Aby byla firma solventní, musí mít v každém okamžiku splatnosti závazků dostatečnou hotovost nebo prostředky
rychle na hotovost přeměnitelné. To, jestli je
má, vypočítáte poměrně snadno.
název ukazatele
výpočet
běžná likvidita
(oběžná aktiva – neprodané
zásoby)/(krátkodobé závazky
+ krátkodobé úvěry)
1,5 – 2,5
okamžitá likvidita
krátkodobý finanční majetek/
(krátkodobé závazky +
krátkodobé úvěry)
0,5 – 1,0
Ukazatele zadluženosti
Ty vyjadřují finanční strukturu firmy
z dlouhodobého hlediska a jsou velmi důležité pro posouzení její stability. Předlužená
6
Ukazatele rentability
doporučená hodnota
firma se může v dohledné době ocitnout
ve finančních problémech. Musíte ale
znát i další okolnosti a ekonomická fakta
o podniku, abyste zadluženou firmu mohli označit za rizikovou.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 7
ŘÍZENÍ RIZIK A FINANČNÍ EKONOMICKÁ ANALÝZA
název ukazatele
výpočet
ukazatel zadluženosti I
(1 – vlastní kapitál/
celková aktiva) * 100
cca 50 %
ukazatel zadluženosti II
(cizí zdroje/celková aktiva)
* 100
cca 50 %
Výrazná převaha vlastního kapitálu na celkových zdrojích také není vždy efektivní.
Záleží totiž na ceně cizích zdrojů a na alternativním využití vlastního kapitálu.
Závěr
Pokud chceme minimalizovat podnikatelská rizika, zejména v oblasti posuzování
rizikovosti obchodních partnerů, je nutné
zohledňovat více faktorů. Ve výše uvedeném textu jsme si popsali některé možnosti a nástroje identifikace finančních
rizik na základě analýzy rozvahy a výsledovky druhé strany. Současná dynamika
vývoje a nestabilita mezinárodní ekonomiky však nutí dodavatele hledat další
zdroje externích informací. Například je
žádoucí s ohledem na postupující globalizaci zjistit maximum dat o tuzemské či zahraniční mateřské společnosti a důkladně
optimální hodnota
prověřit i další aktivity osob ve statutárních orgánech či vazby na ostatní podniky
ve skupině. K tomu je nutné využít všech
dostupných zdrojů: interních, zejména
vlastní zkušenosti s platební morálkou, ale
zejména externích, tedy informací profesionálních agentur, které hodnotí kreditní
riziko z více pohledů. Pouze ucelené
a prověřené informace zajišťuji objektivní
pohled na míru rizikovosti odběratele či
dodavatele.
Ing. Cyril Mores,
nar. 1976, inženýr ekonomie, absolvent České
zemědělské univerzity, Provozně ekonomické
fakulty, od 1994 zaměstnán v Creditreform SRN
a od roku 2006 na pozici jednatele Creditreform s. r. o. v ČR, od 2008 generální sekretář
Asociace inkasních agentur ČR.
Více informací o společnosti na:
www.creditreform.cz
■
Podnikový management
Zbyněk Pitra
Průřezový přehled o všech oblastech managementu dnešních
organizací. Výklad je zaměřen na popis výkonu manažerských funkcí,
principů manažerského rozhodování, na popis strategických,
taktických i operativních metod a technik provádění manažerských
zásahů do vývoje podnikání organizace. Přehled jednotlivých
aplikačních oblastí je zakončen výkladem o předpokládaných trendech
managementu v globálním světě znalostí ve 21. století.
Knížku lze objednat na [email protected].
|
|
|
stran 296 cena 550 Kč vazba brožovaná ISBN 978-80-7357-372-0
KNIŽNÍ TIP
7
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 8
Manažerské účetnictví
pro ekonomické a finanční
řízení firmy a podniku (II)
Kontrolní funkce manažerského účetnictví
Tomáš Petřík
Kontrola (Control) je jednou z hlavních funkcí a oblastí tradičního
a moderního manažerského účetnictví (MA) a je úzce a interaktivně svázána s jeho dalšími funkcemi a výstupy, zejména s Plánováním (Planning). Efektivní a komplexní kontrola je pro firmu, podnik
i organizaci v praxi nezbytná. Její podstatou je jak vhodně a efektivně využít disponibilní zdroje, náklady a výdaje a tím následně
dosáhnout plánovaných výstupů, výnosů a příjmů, a tak se ve finále přiblížit strategickým cílům firmy a podniku.
Základním kontinuálním a technickým
mechanismem a úkolem efektivní kontroly je srovnání aktuálního stavu (actual performance) s plánovaným stavem (target), standardem (standard)
nebo cílem (goal, aim nebo objective)
a po provedení tohoto srovnání včas
zareagovat na danou skutečnost vhodným a efektivním korekčním opatřením
(corrective actions), a tak dosáhnout
ve finále dlouhodobých firemních
a podnikových strategických cílů (strategic objectives).
Kontrola je velmi úzce spjata s Plánováním a v praxi se tyto dvě oblasti obvykle
překrývají. Kontrolu lze proto v manažerském účetnictví (MA) a firemním řízení
(CM) rozdělit (podobně jako Plánování
viz dále) dle časového a odpovědnostního i manažerského kritéria na úroveň:
8
operativní (1 rok – operational management)
taktickou (5 let – tactical management)
strategickou (více než 5 let – strategical management)
Manažerské
kontrolní systémy
V této části se budeme zabývat především
úrovní operativní a taktickou a zároveň
tradičními kvantitativními kontrolními
systémy (KS) MA. Úroveň strategická
bude rozvedena následně v navazující
problematice Corporate Planning, tj.
komplexního a strategického firemního
a podnikového plánování. Manažerské
kontrolní systémy (MKS) můžeme v praxi
přehledně členit na:
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 9
KONTROLNÍ FUNKCE MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ
Kvantitativní KS: tradiční kontrolní
systémy založené převážně na bázi výrobní a provozní (Production Control)
kontroly a neopominutelného finančního účetnictví – kontrola rozpočtů
a rozpočtování (Budgetary Control,
Budgeting) a tradiční nákladové účetnictví (Cost accounting) užívající případně interně stanovené standardy
(Standard costing). V moderním přístupu, ke kterému postupem výkladu
dospějeme, a to vzhledem k celému
současnému komplexnímu MA a soudobému konkurenčnímu CM, pak například nákladové účetnictví tvořené
a řízené aktivitami (Activity-based
Costing – ABC), které je dnes orientováno stále více na business procesy
a jejich manažersky účelné a účinné
charakteristiky. To pak bude postupem výkladu rozvinuto až do celkové
manažerské koncepce a metody
ABC/ABM, chcete-li ABM (Activity-based Management) efektivně podporující a utvářející moderní MA a jeho široké preference.
Kvalitativní KS: Celkové řízení kvality
(např. normy ISO) – (Total Quality
Management, TQM), pokročilé technologické výrobní postupy (AMT) –
Just in Time; metody sloužící k motivaci a ocenění přínosů jednotlivých pracovníků a managerů – (Management
and Staff Appraisal; performance improvements programs – PIP) a současné klíčové i dále probírané koncepce
manažerských komplexních systémů
řízení jakými jsou Řízení podle cílů
(Management by objectives, MBO),
Metoda vyváženého skóre (Balance
Scorecard, BSC) a ABM (Activity-based management), pracující všeobecně s komplexními, tedy i nefinančními
KPI/KSI (key performance/success
indicators) a celkovou řízenou firemní
a podnikovou strategií maximálně
zhodnocující cílově řízenou společnost.
Tradiční a standardní kvantitativní MKS,
jsou převážně metody odvozené z povinného a všeobecně dostupného Finančního
účetnictví (FA) a jeho vstupů a výstupů
i přizpůsobení. Jedná se zejména o tradiční Nákladové účetnictví využívající stanovené standardy (Standard Costing),
analýzu odchylek (variance analyses)
a Kontrolu rozpočtů (Budgetary Control)
a související klasické finanční Rozpočtování (Budgeting).
Hlavními prvky kvantitativních MKS jsou
obvykle kalkulačně a normativně stanovené standardy (Standards), měřidla
aktuálních stavů (Measurements), limity
(limits), srovnávací analýzy odchylek (Variance analyses) a účinné zpětné vazby
(Feed-backs), ideálně pak z hlediska současných preferencí a moderního holistického-příčinného přístupu MA a CM i dopředné vazby (Feed-forwards) a vhodná
korekční opatření-přizpůsobení (Adjustment). Přičemž se jedná v praxi převážně
o jejich nejdéle zažité a chápané finanční
vyjádření a zachycení, ale i jejich finanční
parametry a měřítka. Na následujícím obrázku je znázorněn moderní rozvinutý
a kombinovaný kontrolní cyklus, jeho logika, úrovně a jednotlivé prvky, ale i úloha
controllera a manažerského účetního –
MAc i top managementu společnosti (viz
obr. 1 na straně 10 )
9
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 10
Obr. 1: Dvojitá zpětná vazba (Double-loop Feedback) v rozvinutém kombinovaném
kontrolním cyklu
CHIEF
CONTROLLER/MAc
(CFO, CEO)
Provozní Controller
Aplikátor
(effector)
Feedforward
Information
(varují) např.
Náhlý vzrůst
inflace, ceny
a dostupnosti
vstupů, nové
trendy poptávky …
Vstupy např.
Práce, materiál,
služby …
Přizpůsobení
STANDARD
Porovnávač
(comparator)
Kontrola systému
(adjustment)
Feedback
Information
(monitorují)
Senzor
např. (Nh,
EUR…)
Výstupy
(outputs)
mezinárodní zkratky:
MAc – Management Accountant/Chief Controller – senior Manažerský účetní/senior Controller
CFO – Chief Financial Officer/Manager – finanční ředitel/manažer
CEO – Chief Executives Officer – výkonný ředitel společnosti
Rozpočtování a jeho
principy
Rozpočty (Budgets) se připravují, strukturují a kontrolují ve firmě, podniku a organizaci pro jednotlivé aktivity, procesy,
tradiční administrativní úrovně, oddělení
a funkce (viz dále TOS). Jsou peněžním
vyjádřením určitého plánu a stávají se tak
spojnicí mezi provozní-operativní činností organizace a jejími plánovanými cíli
(viz problematiku Plánování dále). Rozpočtová kontrola (Budgetatry Control)
a Rozpočtování (Budgeting) tak představují tradiční základní kontrolní mechanismus firmy a podniku a jsou také standardní součástí zažitého finančního řízení
(financial management, FM). Tedy i toho
10
administrativně a mocensky příkazového
systému řízení společnosti, který je tradičně v praxi rozšířen a široce aplikován, je
zde stále neopominutelný a dnes již není
ve své čisté a omezené podobě pro moderní komplexní MA a konkurenční a tržně i hodnotově orientovaný CM mnohdy
dostatečný. To ostatně bude přehledně
rozvedeno a vysvětleno v mém navazujícím publikačním cyklu, který bude kompletně FM zpracovávat a dávat ho navíc
do kontextu moderního a komplexního
MA a CM. Ty dnes stručně řečeno pracují
nejenom s ukazateli a měřítky finančními
a s regulovaným a povinným finančním
účetnictvím a jeho přizpůsobování MA,
včetně široké aplikace finanční analýzy
a finančních poměrových ukazatelů (financial ratios), ale i s jejich nefinančními
a komplexními manažersky efektivními
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 11
podobami (viz dále NFPM – non financial
performance measurements a tzv. nefinanční KPI/KSI), tedy i moderními a komplexními manažerskými ukazateli i měřítky
probíranými postupně dále popisujícími
a následně kontrolujícími i realizujícími firemní (korporátní) strategii (Corporate
Strategy viz dále MBO a BSC) rezultující
v kontinuální a konkurenční (tržní) zhodnocení řízené společnosti jako celku.
Principy Rozpočtování v MA
Provázanost jednotlivých rozpočtů
(supporting budgets) mezi jednotlivými aktivitami, odděleními a funkcemi,
a jejich slučitelnost s operativními, taktickými a strategickými cíli firmy
a podniku (viz plánování). Všechny
dílčí rozpočty jsou koordinovány a sumarizovány do jednoho Hlavního rozpočtu (Master Budget, MB), který se
tak stává zásadním vnitrofiremním dokumentem i tradičním řídícím a kontrolním i plánovacím nástrojem firmy
a organizace.
Komunikace. Celý rozpočtový proces
vyžaduje otevřenou a efektivní komunikaci mezi osobami, které jsou do toho procesu objektivně zapojeni i jejich
aktivní participaci při návrhu a tvorbě
rozpočtu a následné kontrole.
Jasné stanovení konkrétních odpovědností (responsibilities) jednotlivých pracovníků a pravomocí (authorities) manažerů za jim přidělené –
delegované položky, části nebo celé
rozpočty včetně stanovení souvisejících limitů a sankcí.
Slučitelnost cílů a motivace. Je nezbytné, aby se všichni zúčastnění byli schopni ztotožnit s navrhovaným rozpočtem
a spojit své osobní užitky a motivace
s jejich celkovými přínosy ke komplexním firemním cílům (Objectives).
Měření a zhodnocení výkonnosti
všech zúčastněných osob a kontrolní
funkce rozpočtu je dalším hodnotným
přínosem. Výkonnost a ohodnocení
jednotlivých pracovníků a manažerů je
totiž v praxi často měřena na základě
jejich schopnosti dodržet svěřený a delegovaný rozpočet v předem stanovených limitech (viz dále Kontrola rozpočtů – Budgetary control). Rozpočty
slouží také dnes k systematické Kontrole aktivit a procesů obvykle každé
kvalitně managované firmy nebo organizace (viz dále ABC a ABC/ABM včetně
ABB, tj. Activity – based Budgeting).
Efektivní proces rozpočtování (Budgetary
process) je v MA v praxi podmíněn minimálně:
existencí vhodné a dostatečně flexibilní a účelné organizační struktury,
existencí jasné definice a měřitelností
primárních dlouhodobých strategických cílů firmy,
výkonným a dobře zvládnutým finančně účetním systémem (Financial/
Accounting System – FAS/ FIS), který
musí být schopen zajistit přesné a ekonomicky pravdivé výstupní a srovnávací sestavy (Planned performance
versus actual performance) aplikovatelné při tvorbě a kontrole jednotlivých strukturovaných rozpočtů a operativním a manažerském reportingu,
současné rozpočty by měly být připraveny k flexibilnímu předefinování i revizi (review budgets) jednotlivých kritérií a limitů rozpočtů jako reakci na
změnu tržních i jiných vnějších podmínek. To je mimochodem zásadní v současném dynamickém a nestabilním
ekonomickém i společenském a vysoce konkurenčním i rizikovém prostředí.
11
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 12
V typické současné výrobně-obchodní
společnosti, na které lze danou problematiku tradiční kontroly, rozpočtů a rozpočtování znázornit pro praxi nejtransparentněji a nejkomplexněji, lze rozpočty
tradičně rozdělit dle druhu i určení:
1) Rozpočet na Výrobu a provoz, tj. přímá práce, materiál, výrobní a provozní režie (Production Budgets),
2) Rozpočet na Prodej, tj. např. na prodejní, distribuční a marketingový (Selling Budgets),
3) Rozpočet na Administrativu a správu
(Services and Administrative Budgets),
4) Rozpočet na Vědu a vývoj (Research
and Development budget),
5) Rozpočet Investic (Capital Expenditure Budget).
POZNÁMKA:
Dále pak dělíme rozpočty dle jejich konstrukce
a manažerského určení na jednoduché – dílčí
(supporting or semi-budgets), jakými jsou např.
výrobní, prodejní a správní rozpočet, a komplexní sumarizované, tj. Hlavní rozpočet (Master Budget, MB), který je v podstatě shrnutím –
agregací všech dílčích rozpočtů, a komplexní
Peněžní rozpočet (Cash Flow Budget, CFB),
který přiřazuje peněžní prostředky HR-MB. Tyto
klíčové rozpočty podléhají v praxi vždy schvalování a přímému dozoru vrcholového vedení (viz
Top Management) a nejvyšších výkonných
i kontrolních orgánů řízené společnosti (Directors/Supervisory board)
Druhy rozpočtů, jejich
popis a určení v MA
Výrobní a provozní Rozpočet
– VR
(Production Budget)
Je standardně sestavován za použití následujících klasických nákladových položek:
12
přímá práce (Direct Labour), materiál
(Direct Material) a výrobní/provozní režie (Production Overhead). Obvykle úzce
navazuje na vše ovlivňující rozpočet Prodeje (Sales Budget) a v případě klasické
výrobní firmy pak i na rozpočet Hotových
výrobků a zásob (Inventory Budgets, viz
dále Rozpočtované Finanční výkazy na
obr. 3 na straně 17 ). Tvoří se v praxi tak,
že se nejdříve stanoví plánovaný a rozpočtovaný objem prodeje (Volume of Sales), a to na základě odborné a kvalifikované predikce (Sales forecast) a podle
tohoto základního a vstupního ukazatele
se poté připravuje VR i ostatní související
a vzájemně provázané klasické a standardně v praxi užívané rozpočty.
Ve výrobní firmě (Manufacturing company) se jedná především o strukturovaný
Výrobní rozpočet a Rozpočet hotových
výrobků a zásob. Ty znázorňují množství
a náklady na každý jednotlivý produkt nebo výrobní jednotku (unit) a zapadá přesně do Rozpočtů Prodeje a Zásob. Přes
takto vytvořenou vazbu je pak možno
efektivně řídit, kontrolovat a plánovat výrobní, provozní a obchodní a tradičně
vnímanou kapacitu firmy a podniku v různých obdobích a podmínkách (viz BFS1).
Případně, jak uvidíme dále, i v různých vývojových variantách reflektujících flexibilitu
manažerských rozhodnutí a akcí, ale i všudy přítomnou nejistotu a riziko dnešního
businessu a podnikání, ale i celého CM.
Rozpočet na Administrativu
a správu – AR
(Admistration and Overhead – Services
costs budgets)
AR je významný rozpočet a bývá někdy
zjednodušeně vnímán jako rozpočet na
takzvanou nepřímou – nevýrobní režii
(General Overhead). U středních a větších
firem je nutno tuto položku podrobně
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 13
rozklíčovat, nejlépe pak z hlediska účelu
jednotlivých nákladových položek (viz dále progresivní funkční /function/ a klasické druhové /nature/ členění nákladů).
AR existuje v praxi v různých formách. Jeho hlavním problémem je fakt, že je leckdy obtížné a někdy i objektivně nemožné, přiřadit ekonomicky a manažersky
věrohodně náklady komplexních a strukturovaných administrativních činností
(Costs Matching) k výnosům jednotlivých, dnes navíc často velmi strukturovaných produktů či služeb. Vznikají rovněž
problémy s paušálními (ekonomicky a manažersky nepříčinnými) alokacemi na produkt, případně výkon nebo jiný nákladový
objekt, kdy jsou v tomto tradičním pojetí
využívány tzv. režijní v podstatě administrativní a obvykle podstatně ekonomicky
a manažersky zkreslující režijní absorpční
sazby (viz dále OAR). Rovněž vzniká cyklický problém na poli operativního řízení,
plánování i kontroly, jelikož při změně
v aktivitě firmy a podniku na poli realizované produkce – produktových tržeb platí
klasický zákon zpoždění a setrvačnosti
(v současnosti, a bude to rozvedeno dále,
je běžným stavem až 50 % podílu tzv. režijních a správních nákladů na celkových
firemních nákladech – TC ). Problém je
v praxi způsobem tím, že i když náhle klesá prodejní a obchodní aktivita, a to není
v cyklickém hospodářském cyklu netypickým jevem, firma a organizace má pořád
sklon utrácet a vynakládat náklady minimálně stejně (často i více) v administrativě a souvisejících rostoucích a stále více
strukturovaných podpůrných službách
(tj. zmiňovaných problematických nepřímých a režijních nákladech a výdajích).
Mezi tyto administrativní a paušalizované,
ale i směrem dolů běžně rigidní náklady
a výdaje, patří i nemalé platy a odměny
i benefity top a vrcholného exekutivního
managementu. To je v dynamické praxi
nejenom ekonomicky neefektivní, ale
může to být dlouhodobě až sebedestrukční. Pro globální příklad fungování hospodářského cyklu, ale i celého cyklického
„kapitalismu“ a jeho negativa nemusíme
chodit v době probíhající celosvětové recese
doprovázené útlumem poptávky a dramatickou redukcí kapacit daleko. Proto je žádoucí pravidelně a v rozumných intervalech
vždy samostatně a aktivně kontrolovat výdaje a náklady na tzv. administrativu
a rostoucí podpůrné služby ztělesněné těmito problematickými i obtížně řízenými
i kontrolovanými náklady a včas reagovat
nápravnými a korekčními opatřeními. To
znamená obvykle redukcí a optimalizací
těchto zásadních a tendrově rostoucích firemních ze širšího a tradičního nákladového pohledu tzv. nepřímých a fixních
i současně i tzv. centrálních nákladů i výdajů. Což platí zejména pro velké a tradičně strukturované firmy a organizace, které budou probrány postupem výkladu.
Obvykle se AR sestavuje v praxi jako
rozpočet tzv. flexibilní a přírůstkový (Incremental budget), který je technicky odvozen od minulého sledovaného a kontrolovaného období a jeho dosažených
parametrů (past performance).
Rozpočet investic – (RI)
a Rozpočet vývoje
a výzkumu (RVV)
(Capital Expenditure Budget and Research and development Budget)
Jsou typickým příkladem zásadních a svojí
podstatou i strategických rozpočtů, které
jsou většinou v renomované a progresivní
praxi nezávislé na tržbách i prodejích
a někdy i na zisku daného období. Jejich
tvorba, struktura i objem závisí na dlouhodobé strategické investiční, výzkumné
a vývojové politice firmy, její velikosti
a ekonomické síle, ale i kvalitním vedení,
řízení a celkové efektivní správě konkrétní
13
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 14
společnosti. RI a RVV jsou dnes v globalizované a vysoce konkurenční ekonomice
a businessu také zásadním indikátorem
pro věřitele a investory a představují zásadní strategické i investorské a konkurenční informace. Zobrazují také obvykle
budoucí konkurenční sílu a tržní pozici
společnosti, která je zásadní pro ekonomicky efektivní a úspěšné přežití firmy
a podniku na trhu a ovlivňují současně
i její současnou a budoucí celkovou hodnotu. To znamená dnešní agregující finální
ekonomické i finanční měřítko a nadstavbovou veličinu celkové výkonnosti (total
performance) soudobé společnosti pojaté jako jednoho funkčního a trvale efektivně fungujícího a maximálně se zhodnocujícího celku. Přičemž, jak uvidíme dále, je
v MA dnes preferována, a týká se to i ocenění aktiv, majetku a kapitálu, tj. i moderní kapitálové struktury a nákladů kapitálu
i tzv. diskontní sazby, hodnota tržní (market value). To se týká i celého CM, ale
i manažersky produktivního oceňování
společnosti (firm valuation) odvozující
precizně celkovou a široce sledovanou
a využívanou tržní hodnotu společnosti jako jednoho funkčního a fungujícího celku.
POZNÁMKA:
Je třeba v praxi MA a CM vždy brát úvahu, že
dlouhodobá systematická investiční a rozvojová politika (Investment and Development Policy) firmy a podniku (viz dále CAPEX – kapitálové investice a jejich struktura) je jednou ze
zásadních informací pro banky, věřitele a ostatní potencionální investory a ovlivňuje zásadně
hodnotu firmy jako celku (Firm value, FV). Ve
většině a v rozšířeném zmiňovaném tradičním
finančním řízení – FM je velikost i struktura a výše těchto klíčových rozpočtů v praxi přímo spojena s klasickou mírou účetního zisku firmy a je
od ní i následně odvozována (např. lze-li zde
paušalizovat, cca. 2 – 3 % Německo a velké koncerny a „německy“ hierarchicky řízené nadnárodní společnosti viz. dříve Controlling – v tomto případě tzv. finanční controlling, jeho pojetí
a vztah k MA). Je-li firma a podnik ve ztrátě, může (a musí) s ohledem na budoucí růst a ekonomicky efektivní přežití systematicky investovat
14
a rozvíjet výzkum a vývoj (např. nových výrobků, produktů a technologií), ale dnes dostatečně investovat také do neopomenutelných
a zásadních marketingových a prodejních nástrojů, ale i do efektivního řízení celého hodnototvorného řetězce (Value chain) napojeného
maximálně efektivně na trh a zákazníky. Tím se,
jak bude rozvedeno dále, zabývá komplexně
a interaktivně moderní a rozvinuté MA ve finále konkurenčně (maximálně) zhodnocující společnost jako jeden funkční a trvale fungující
celek.
Hlavní – Souhrnný Rozpočet
HSR (Master Budget, MB) představuje
konsolidovaný rozpočet a základní agregovaný manažerský dokument konstruovaný a využívaný MA skládající se ze všech
ostatních dílčích a podpůrných rozpočtů
organizace. Zobrazuje ve své podstatě finanční dopady plánovaných aktivit firmy
a podniku v uvažovaném období, chceteli časovém horizontu v dané administrativně pojaté organizační struktuře (viz
obr. 2: Struktura Souhrnného rozpočtu
na straně 16 ).
HSR (MB) je v renomované praxi tradičně
a dlouhodobě tvořen ve formě, která obvykle současně umožňuje jeho zobrazení
i v podobě tzv. plánovaných – Rozpočtovaných Finančních výkazů (Budgeted Financial statements-BFS, viz dále Rozpočtované finanční výkazy, jejichž první
úvodní interní a provozní část je zde uvedena v závěrečné příloze viz obr. 3). Ty
jsou tradičně tvořeny v souladu s principy
a postupy Finančního účetnictví (GAAP)
a jeho zažitými principy a strukturami, někdy dokonce i časovými termíny. To nemusí být přirozeně v praxi z manažerského
a ekonomického pohledu vždy správné
řešení. Mimochodem komplexní BFS a jejich příslušenství a rozbor, které jsou v renomované praxi širší, jsou klasickými
reportingovými sestavami zmiňovaného
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 15
tzv. finančního controllingu i odvozeného finančního reportingu, ale i klasickými nástroji
finančního řízení (FM) a současně i tzv. klasického i finančně orientovaného MA.
Výkaz provozní (Budgeted Operational Statements)
Výkaz, který rozvádí, sleduje a kontroluje plánovaný krátkodobý provozní
hospodářský výsledek (viz dále planning profit)
Výkaz zisku a ztrát – Výsledovka
(Budgeted profit and loss account)
Výkaz sledující a kontrolující plánované náklady a výnosy a tvorbu plánovaného hospodářského výsledku v obvyklém finančně účetním členění
Rozvaha – Bilance (Budgeted Balance Sheet)
Výkaz sledující plánovaný majetek, závazky a vlastní jmění i fondy firmy ve
stavové podobě v obvyklém finančně
účetním členění
HSR se stává, po dokončení standardního
schvalovacím procesu (viz MB – Approval), finanční sumarizací odsouhlaseného plánu a agregovanou i unifikovanou
kontrolní platformou většinou s klasickým alespoň ročním horizontem. Schvalovací procedury a připomínkování HSR
jsou jedním z nejdůležitějších klasických
manažerských procesů probíhajících ve
firmě, podniku a organizaci. Po připomínkování a schválení HSR vrcholovým vedením (top managementem a příslušnými
orgány společnosti) se HSR stává základním a závazným dokumentem – platformou (pro operativní řízení, kontrolu/
plánování i srovnání a hodnocení výkonnosti) pro všechny zúčastněné subjekty.
Je jím také řízena většina aktivit a procesů
firmy a podniku uvažovaných však zatím
pouze v administrativně a mocensky pojaté tzv. tradiční organizační struktuře (viz
TOS). V této logice je zřejmé, že existují-li
delší rozpočty a rozpočtované(vé) období a vzdálenější plánovaný i rozpočtovaný
horizont než roční i měsíční uvedený
a rozvedený nyní, zasahují již do taktické,
případně až strategické etapy MA a CM.
To také uvidíme v následující problematice komplexního Plánování (Corporate
Planning), tedy jak víme, v další klíčové
a souhrnné oblasti MA.
V souvislosti s dílčími rozpočty pak příkladem těchto taktických (případně strategických rozpočtů) a současně klíčových finančních plánů mohou být zmiňované
a svojí podstatou typické strategické rozpočty. Těmi jsou v praxi rozebrané „nezávislé“ rozpočty a konkurencí i investory
bedlivě sledované rozpočty na výzkum
a vývoj a obecně problematicky plánované kapitálové investice a výdaje (viz
CAPEX – Capital Expenditures).
V dalším publikačním pokračování uvidíme, jak vše v rozpočtování a rozpočtovém
procesu v MA stmeluje neopominutelný
tzv. Peněžní Rozpočet – PR (Cash-Flow
budget, CFB). Ten stručně řečeno vyjadřuje a strukturuje peněžní dopady aktivit
zobrazených v HSR, a to i ve vztahu k zabezpečení adekvátních finančních zdrojů
i celou logiku klíčového Rozpočtového
procesu. Bude se tak dít zatím ve vztahu
ke standardnímu MA i ke klasickému rozpočtovému procesu uvažovaných především v souvislosti s tradiční a zažitou administrativní a odpovědnostně pojatou
a řízenou organizační strukturou (viz dále
TOS). To znamená, že se tak budeme
z hlediska samotného managementu zabývat v podstatě i finančně a příkazově,
funkčně odpovědnostně spravovanou
a řízenou společností v této struktuře a intencích standardně ve své rozvinuté podobě v praxi pracující.
15
16
(capital expenditure budget)
firm's objectives
dlouhodobé – taktické a strategické cíle firmy
master budget (MB)
(summary budget)
budgeted financial statements (BFS)
komplexní souhrnný rozpočet – hlavní rozpočet
vztažený k období (týdny, měsíce, rok...)
cash budget for period (week, month, year...)
peněžní rozpočet
rozpočet investic a kapitálových výdajů
(administration cost budget ...)
administrativní a správní rozpočet
rozpočet výzkumu a vývoje
(selling, marketing and distribution budget)
14:22
(research and development budget)
rozpočet prodeje, marketingu a distribuce
výrobní rozpočet
26.2.2010
(production budget)
predikce objemů služeb
(sales budget)
rozpočet prodejů
(expected net revenues ... ‘000 EUR)
plánované produktové tržby
Obr. 2: Struktura a vztahy hlavního souhrnného rozpočtu HSR (Master Budget – MB)
FM_02_10_zlom
Stránka 16
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 17
Obr. 3: Rozpočty a Rozpočtované finanční výkazy (Budgets and Budgeted
Finacial Statements, BFS 1)
Základní a provázaný vztah mezi jednotlivými druhy dílčích a interních rozpočtů pro
první 4 měsíční období roku 2010 (leden, únor, březen, duben) konkrétní výrobní strojírenské společnosti (Budgeted Finacial Statements – CIMA, (upraveno a bude rozvinuto dále)
Materiálový rozpočet/j ( Materials budget / ‘000 units ‘000 EUR )
Počáteční stav m. zásob
(Opening m. Stock)
+ nákupy
(Purchases)
– použitý materiál
(used in production)
Konečný stav zásob m.
(Closing m. stock)
1
2
3
4
1 000
1 100
1 200
1 150
800
800
850
850
1 800
1 950
2 050
2 000
700
750
900
900
1 100
1 200
1 150
1 100
1
2
3
4
1 100
1 000
910
950
700
1 800
750
1 750
900
1 810
900
1 850
800
850
960
1 040
1 000
900
850
810
Rozpočet konečné-vyrobené produkce/ j
(Finished production budget / ’000 units ‘000 EUR)
Počáteční stav zásob p.
(Opening p. Stock)
+ vyrobená produkce
(Production )
– prodaná produkce
(Sales p.)
Konečný stav zásob p.
(Closing p. stock)
Rozpočet Prodeje (tržeb)/j za 1. – 4. měsíc 2010
(Total Sales budget /SP 220 EURj / ’000 units / ‘000 EUR)
Celkem RP (Total SALES) m.
TS (1 – 4 months/10)
175 200 183 400 210 250 205 800
(774 650 EUR)
17
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 18
Rozpočet produkce/výroby (Production and Operating cost budget ‘000 EUR)
Materiál (44 EUR/j)
(Raw Materials used)
Mzdy a variabilní náklady
(Wages + VC) (66 EUR/j)
30 800
33 000
39 600
39 600
46 200
49 500
59 400
59 400
Celkem RP/V m.
TS (1 – 4 months/10)
77 000
82 500 99 000
(357 500 EUR)
99 000
POZNÁMKA
Postupem výkladu a v dalším pokračování výkladu uvidíme, jak tyto základní a standardní interní rozpočty primárně výrobní společnosti (Manufactoring factory) souvisí a jsou provázány se
základním peněžním rozpočtem PR (Cash Budget), ale i jejich konkrétní vztahy a interakce
s klasickými finančně účetními – finálními rozpočtovanými finančními výkazy. To znamená
alespoň s rozpočtovanou rozvahou (Budgeted
Balance Sheet Statement) a rozpočtovanou výsledovkou (Budgeted Profit & Loss Statement)
vyjadřující de facto zjednodušený HSR (MB),
kdy bude preferován z logiky probírané problematiky zatím jejich operativní a provozní manažerský horizont. Postupem výkladu se pak
dostaneme k taktickému a strategickému horizontu BFS i k celkovému a agregovanému Finančnímu plánu konstruovanému v praxi standardně na bázi a finančně účetní struktuře takto
tradičně pojatých tzv. finálních BFS.
DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA
1. Petřík, T. Ekonomické a finanční řízení firmy –
Manažerské aúčetnictví v praxi I a II. Praha:
Grada Publishing, 2005 a 2009.
2. vlastní analýzy, zdroje, akturalizace a zpracované semináře a další publikační činnost autora
3. CIMA (Chartered Institute of Management
Accountants), lectures and study (upraveno)
■
Ing. Tomáš Petřík
v roce 1994 získal titul inženýra na VŠE v Praze na Fakultě národohospodářské. Poté pracoval jako asistent auditora, daňový pradce a posléze jako firemní obchodní kozultant a obchodní ředitel v auditorské firmě. Dále působil postupně na pozici finančního ředitele v Investiční společnosti EXPANDIA, v obchodním zastoupení renomované americké firmy CATERPILLAR S.A., dále jako
výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví a byl také krátce
hlavním ekonomem pobočky německé firmy ThyssenKrupp. Následně pracoval ve společnosti
Body International Brokers (člen burzy – PSE) jako ekonomický ředitel. V současné době pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant a publikuje v oblasti Manažerského účetnictví a moderního Corporate Managementu.
Kontakt na autora: [email protected], [email protected]
Pozn. red.: Na následující straně znovu otiskujeme schéma publikované v minulém
čísle časopisu na straně 19 a omlouváme se tímto všem čtenářům i autorovi za
tiskovou chybu, ke které došlo ve zkratkách ke schématu.
18
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 19
Obr. 1: MA/MIS
Zkratky:
ABC (activity–based costing) – nákladové
účetnictví tvořené aktivitami
ABC/ABM (activity–based
costing/management) – řízení aktivitami
EV (enterprise/firm value) – celková hodnota
firmy/podniku
EVA (economic value added) – ekonomická
přidaná hodnota
MVA (market value added) – hodnota přidaná
trhem
MBO (management by objectives) – koncepce
řízení podle komplexních cílů
BSC (balanced–score card) – koncepce
vyváženého skóre a firemní strategie
TQM (total quality management) – celkové
řízení kvality
CRM (customer relationship management)
řízení vztahů se zákazníky
NFPM (non financial performance
measurements ) – nefinanční měřítka
firemní výkonnosti
F/B V (Firm/Business Valuation) – ocenění
celkové (tržní) hodnoty firmy a podniku
19
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 20
Efekty diverzifikace činností
prostřednictvím podnikových
kombinací
Tomáš Buus
Předložený článek prezentuje určité dlouhodoběji pozorované
obecné tendence, které vedou k neúspěchu podnikových kombinací, zvláště jedná-li se o odvětvovou diverzifikaci. Mezi ně patří nesprávné použití metod ocenění podniku, nesprávné nastavení motivace a kontroly manažerů, příliš altruistický přístup koncernové
centrály při poskytování kapitálu dceřiným společnostem, nedostatečné využití vzájemně se doplňujících informací, které mají pracovníci druhé (akvírované) firmy oproti pracovníkům akvizitora, a v neposlední řadě nedostatečná prevence finanční nákazy uvnitř koncernu.
Naopak geografická diverzifikace a horizontální podnikové kombinace (spojování odvětvově příbuzných společností) mívá v případě správně provedené akvizice výrazně
pozitivní dopad na hodnotu podniku investora i akvizičního cíle.
Úvod
Vedení podniku často stojí před otázkou
realizace fúze či akvizice podílu v jiné společnosti. V současnosti lze říci, že převažují odvětvově zaměřené podnikové kombinace, nicméně někdy je jediným řešením
záchrany na klesajícím trhu přesunout těžiště činnosti do jiného odvětví (tzv. odvětvová diverzifikace). Motivem může být
i rozložení rizika spojeného s podnikáním
v určitém oboru. Jiným typem diverzifikace
činností podniku je diverzifikace geografická, kdy však nelze hovořit o diverzifikaci
v pravém slova smyslu, neboť jde spíše
o geografické rozšiřování působnosti.
Akademická literatura zkoumající efekty
diverzifikace činností právě prostřednictvím podnikových kombinací (fúzí, akvizic) se zpravidla zaměřuje jednak na to,
20
jak se diverzifikující podniková kombinace
projeví na hodnotě akvizitora (kupujícího
ve smyslu IFRS 3), za druhé na samotné
důvody diverzifikujících investic. Nakonec
není nepodstatné ani to, proč by diverzifikace měla přinést kladný či záporný výsledek z hlediska celkové hodnoty podniku.
Dopady jakékoliv podnikové investice,
stejně jako podnikové kombinace, lze
v zásadě vyjádřit v intencích toho, zda cena vydaná za kupovaný majetek, byla vyšší, nižší nebo odpovídající jeho hodnotě.
Pokud cena byla vyšší, ať již z důvodu
špatného ocenění anebo z důvodu nezvládnutí postakviziční integrace, pak jsou
investoři zpravidla schopni tuto chybu
ocenit a dojde ke snížení ceny akcií akvizitora. Toto snížení ceny akcií (podílů v)
akvizitora je měřitelné nejlépe na tzv. násobitelích, což je zpravidla poměr tržní
kapitalizace nebo hodnoty celkového
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 21
EFEKTY DIVERZIFIKACE ČINNOSTÍ ...
provozně potřebného kapitálu1 k určité
položce rozvahy či výsledovky (tržby,
EBITDA, EBIT, EAT, účetní hodnota vl. kapitálu, atp.).
Diskonty či prémie za diverzifikaci v rámci koncernů se v poslední době stávají populárním tématem. Jejich podstatou by
měla být skutečnost, že diverzifikující investice koncernové centrály vedou ke snížení hodnoty akcií koncernové centrály,
neboť koncernová centrála není schopna
efektivně zhodnotit potenciál podniku,
který je cílem diverzifikující investice. Jiná
interpretace je, že diverzifikující koncern
nemá takový růstový potenciál, jako odvětvově zaměřený koncern, a tudíž násobitele,
vypočtené z cen akcií diverzifikujícího koncernu jsou nižší, než u odvětvově zaměřeného podniku – pak se jedná o diskont.
Proč diskonty
či prémie
Jak uvidíme níže, výsledky studií k výši diskontů za diverzifikaci jsou velmi nejednotné. Přitom řada z dále citovaných autorů,
stejně jako např. Chevalier (2004)2 poukazuje na metodické problémy měření
diskontů za diverzifikaci. Stejně jako
u studií k výši diskontů za diverzifikaci,
i v článcích zabývajících se důvody existence diskontů (prémií) za diverzifikaci
lze nalézt řadu protichůdných názorů.
1
2
3
4
5
6
Příčina 1 – neefektivnost
vnitrokoncernových
kapitálových trhů
Za zdroj diskontu za diverzifikaci bývá
označována zejména neefektivnost intrakoncernových kapitálových trhů [ve prospěch teze o neefektivnosti např. Scharfstein a Stein (2000)3 či Rajan, Servaes
a Zingales (2000)4], kdy jsou v důsledku
měkkého (netržního) přístupu k poskytování kapitálu udržovány při životě i neefektivní strategické jednotky, resp. části
koncernu. Jinak řečeno, koncernová centrála coby dominantní poskytovatel kapitálu uvnitř koncernu, s největší vyjednávací
silou vůči bankám a akcionářům, se dovnitř koncernu při poskytování kapitálu
chová altruisticky, z různých důvodů, kterými může být od nesprávného použití
metod oceňování podniku a investičních
projektů (viz níže) přes přetíženost vedení provozními záležitostmi tak, že není
schopno se plně věnovat strategickým
otázkám, až po tzv. „empire building“, tedy tendenci koncernového vedení soustředit pod sebou, někdy v dobrém úmyslu, co největší impérium společností, které
se pak ovšem pro svou složitost stává neřiditelným. Proti tezi o neefektivnosti vnitrokoncernových kapitálových trhů se vyslovují např. Khanna a Tice (2001)5 nebo
Maksimovic a Phillips (2002)6, kteří v zásadě ukazují, že vnitrokoncernové kapitálové trhy jsou stejně efektivní jako kapitálové trhy obecně, v některých případech
i efektivnější, zejména z důvodu důvěrné
V angl. literatuře označováno jako enterprise value
Chevalier, J. (2004): What Do We Know About Cross-subsidization? Evidence from Merging Firms. Advances in
Economic Analysis & Policy Vol. 4 [2004], No. 1, Article 3.
Scharfstein, D.S., – Stein, J.C. (2000): The Dark Side of Internal Capital Markets: Divisional Rent-Seeking and Inefficient Investment. The Journal of Finance, Vol. 55, No. 6., pp. 2537-2564. Dec., 2000.
Rajan, R. – Servaes, H. – Zingales, L. (2000): The Cost of Diversity: The Diversification Discount and Inefficient Investment. The Journal of Finance, Vol. 55, No. 1., pp. 35-80. Feb., 2000.
Khanna, N. – Tice, S. (2001): The Bright Side of Internal Capital Markets. The Journal of Finance, Vol. 56, No. 4,
pp. 1489-1528. Aug., 2001.
Maksimovic, V. – Phillips, G. (2002): Do Conglomerate Firms Allocate Resources Inefficiently across Industries?
Theory and Evidence. The Journal of Finance, Vol. 57, No. 2., pp. 721-767. Apr., 2002.
21
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 22
(insider) znalosti jednotlivých koncernových
podniků poskytovateli kapitálu. Diverzifikace se ukazuje býti výhodnou, tedy zvyšující hodnotu jak cíle akvizice, tak akvizitora, v případě, že je problém s přístupem
k externím kapitálovým zdrojům nebo tyto jsou drahé.
Evidentně záleží mj. na nastavení procesů
stanovení ceny za kapitál poskytovaný uvnitř koncernu (podniku – v tom případě
divizím). Nakonec také lze nalézt názor,
že koncern ničí hodnotu v důsledku negativního působení podnikové centrály v podobě dodatečných nákladů, zvýšených
nákladů zastoupení (angl. „agency cost“ –
jedná se o náklady spojené se sledováním
a motivací manažerů, které nesou akcionáři, někdy se ovšem také hovoří o chování manažerů, kterým snižují hodnotu řízeného podniku)7.
Příčina 2 – možnost finanční
nákazy uvnitř koncernu
Někteří autoři konstatují větší náchylnost
konglomerátů na ekonomický cyklus.8 To
ovšem nepotvrzuje Thompson (1984)9,
který sice uvádí, že odvětvová diverzifikace není (v souladu s modelem CAPM)
schopna snížit systematické riziko, ale také
jej ani nezvyšuje. To může být mimo jiné
dáno i možností finanční nákazy10 či neefektivností vnitrokoncernových kapitálových
trhů (viz výše). Objevují se i zcela protichůdné názory na vliv míry diverzifikace
7
8
9
10
11
12
22
činností v rámci koncernu na jeho hodnotu. Zdrojem významných odlišností v závěrech jednotlivých studií zabývajících se
možností finanční nákazy uvnitř koncernu
je časové období, z něhož pocházejí zkoumané údaje a také rozdílný zdroj zkoumaných údajů. Shrneme-li poznatky výše
uvedených studií, pak lze říci, že je nutné
vytvořit uvnitř koncernu bariéry finanční
nákazy, i když věřitelé se přirozeně snaží
o pravý opak.
Na základě vcelku jednotného názoru posledních článků zabývajících se interními
kapitálovými trhy ve vztahu k diskontům
za diverzifikaci lze říci, že odvětvová i geografická diverzifikace vytváří prostor pro
snížení korelace mezi peněžními toky uvnitř koncernu a vytvoření vnitrokoncernového finančního trhu a může být výhodná
zejména v případě, kdy vnější financování
je nedostupné nebo drahé11. Na druhé
straně teorii, že diverzifikující investice
mají negativní efekt na hodnotu, podporují i závěry relativně čerstvé studie (Walker, 2005)12, která na rozsáhlém vzorku
dat z Japonska z let 1993 až 1998 ukazuje
neefektivnost investic konglomerátů v porovnání s odvětvově zaměřenými firmami.
Aniž bychom chtěli snižovat nějak závěry
citované práce, pochybujeme o jejích výsledcích a aplikovatelnosti na jiné trhy –
japonská ekonomika procházela ve zkoumaném období vleklou recesí, navíc mohou mít vliv také tradiční metody řízení
a tvorby podnikatelských seskupení, které
podle našeho názoru nejsou dosti dobře
srovnatelné s ostatním světem, zejm.
Copeland, T. E. – Koller, T. – Murrin, J. (2000): Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies.
Third edition. New York: Wiley, 2000.
Hill, C. W. L. (1983): Conglomerate Performance Over the Economic Cycle. The Journal of Industrial Economics,
Vol. 32, No. 2, pp. 197-211. Dec., 1983.
Thompson, R. S. (1984): Diversification Strategy and Systamatic Risk: An Empirical Inquiry. Managerial and
Decision Economics, Vol. 5, No. 2., pp. 98-103. Jun., 1984.
Hege, U. – Ambrus-Lakatos, L. (2002): Internal Capital Markets: The Insurance-Contagion Trade-off [online]. EFA
2002 Berlin Meetings Presented Paper. 2002. [cit. 2007-03-13]. Dostupné z WWW: <http://ssrn.com/abstract=302799>
Yan, A (2006): Value of Conglomerates and Market Conditions. Financial Management, vol. 35, no. 4, 2006.
Walker, M. D. (2005): Industrial Groups and Investment Efficiency. The Journal of Business; Sep 2005; 78, 5. pg. 1973.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 23
evropskou a americkou praxí. Naopak pozitivní efekt diverzifikace na efektivnost investic byl nalezen na firmách v elektroenergetickém odvětví.13
Příčina 3 – náklady
zastoupení
Jako jeden z důvodů diskontů za diverzifikaci se uvádějí kromě jiného i náklady zastoupení, tj. náklady spojené s chováním
manažerů, které není zcela v zájmu akcionářů, resp. náklady na kontrolu a motivaci manažerů (např. i náklady na audit).
Některé nedávné studie ukazují, že vyšší
koncentrace vlastnictví je spojena s prémií
za diverzifikaci a naopak (Hyland a Diltz,
2002).14 Je obvyklé, že vyšší koncetrace
vlastnictví znamená přísnější kontrolu jednání manažerů ze strany nejvýznamnějších akcionářů a tedy nižší náklady zastoupení. Mimo to také bylo zjištěno, že
diverzifikující firmy zpravidla platí manažerům vyšší mzdy, než obdobné firmy
nediverzifikující.15 Samozřejmě je také
nutné počítat s tím, že není člověka, který
by rozuměl všemu a proto při diverzifikujících investicích zpravidla do vedení akvírovaného podniku přibývají členové navíc
– z vedení akvizitora, což samozřejmě zvyšuje náklady. Teorii vztahující diskonty za
diverzifikaci k nákladům zastoupení podporují i další studie.16
13
14
15
16
17
Příčina 4 – komunikace
a propojení informačních
systémů (řízení znalostí)
Jako jedna z hlavních příčin selhání podnikové kombinace ve smyslu její schopnosti přinést zvýšení hodnoty akcií bývá
uváděna potíž s integrací podniků, které
se podnikové kombinace účastní, v kontextu řízení pak jde především o problém
s integrací informačních systémů a zajištěním jednotných a spolehlivých informací
pro řízení. Na druhé straně úspěšné využití komplementárních informací (tj. zejména zkušeností, které druhý z účastníků
podnikové kombinace nemá) výrazně
zlepšuje podnikovou výkonnost, což je
empiricky prokázáno.17 Synergie vznikající
z příbuznosti vědomostních množin (tedy
jedná se o obdobné informace, třeba založené na jiných podkladech) o produktu,
zákaznících či managementu nezlepšují
výkonnost podniku na rozdíl od situace,
kdy jde o komplementární množiny.
V tomto kontextu je samozřejmě přínosná
především geografická diverzifikace anebo vertikální spojování podniků.
Příčina 5 – chybné použití
metod oceňování podniku
Nakonec poznamenejme, že skutečným
zdrojem diskontů za diverzifikaci (snížení
ceny akcií akvizitora na burze) může být
předpoklad neefektivního akvizičního
Jandik, K. – Makhija, A.K. (2005): Can Diversification Create Value? Evidence from the Electric Utility Industry. Financial Management; Spring 2005; 34, 1, pg. 61.
Hyland, D. C. – Diltz, J.D. (2002): Why firms diversify: An empirical examination. Financial Management. Spring
2002; 31, 1, pg. 51., resp. Hyland, D. C. (2003): The Effect of Diversification on Firm Value: A Pre- and Post-Diversification Analysis. Studies in Economics and Finance, Vol. 21, No. 2, Autumn 2003.
Tamtéž
Clayton, M. J. – Qian, Y. (2004): Wealth Gains from Tracking Stocks: Long-Run Performance and Ex-Date Returns.
Financial Management; Autumn 2004; 33, 3, pg. 83. nebo Cronqvist, H. – Hogfeldt, P. – Nilsson, M. (2001): Why
agency costs explain diversification discounts. Real Estate Economics; Spring 2001; 29, 1. pg. 85.
Tanriverdi, H. – Venkatraman, N. (2005): Knowledge Relatedness and The Performance of Multibusiness Firms.
Strategic Management Journal Vol. 26 (2005): 97-119.
23
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 24
chování manažerů, kteří nezřídka chybně
při akvizičním oceňování používají pro
diskontování volných peněžních toků pro
akcionáře vážené průměrné náklady kapitálu (sic!) a tak přeplácejí akvizice18. Očekávané provozní synergie i očekávaný stabilizační efekt diverzifikace pak ovšem
těžko může převážit negativní efekt špatného odhadu hodnoty cíle akvizice.
Příčina 6 – neznalost
odvětví, do něhož se vrháme
Ang, Cheng a Nagel (2008) zjišťují diskonty za diverzifikaci na základě odhadu
hodnoty cíle (ne)diverzifikující akvizice.
Autoři článku dospívají k názoru, že diskonty za diverzifikaci jsou způsobeny především špatným odhadem a nadhodnocením cíle akvizice při diverzifikujících
akvizicích, kdy kupující nemá dostatečné
znalosti oboru, v němž podniká cíl akvizice. Kupující tak při diverzifikujících akvizicích platí podstatně vyšší prémii, než je
tomu v případě akvizic ve stejném odvětví. Americké firmy tak sice v průměru v letech 1998 až 2001 prodělaly cca 12 centů
na 1 dolar ceny za akvizice, to především
díky několika málo vysoce prodělečným
akvizicím, kdy se nesplnila očekávání
ohledně synergií.19 Po odstranění tohoto
faktoru podle autorů článku nelze nalézt
významnější diskont za diverzifikaci.20
18
19
20
21
22
23
24
24
Příčina 7 – tiché rezervy,
zkreslování účetních
výkazů21
Významným rizikem je zkreslení účetních
výkazů, resp. rozpouštění tichých rezerv
akvizičního cíle těsně před jeho prodejem
anebo využití transferových cen k optickému
vylepšení jeho výkonnosti.22 Samozřejmě
takové riziko hrozí ve chvíli, kdy okamžik
transakce volí prodávající, nikoliv kupující.
Bohužel je nutno upozornit na vyšší rizika
změny účetních metod před IPO, divesticí,
prodejem podniku, části podniku nebo
podílu ve společnosti, která plynou z vyšší míry tichých rezerv23 a pravděpodobně
nižší kvality auditu u nekotovaných podniků. Na asymetrii informací (tedy využití tichých rezerv k optickému zlepšení výkonnosti před prodejem akcií, ať již formou
privátní či veřejné transakce) ukazuje skutečnost, že lepší výkonnost po primární
nabídce akcií na burze (IPO – initial public offering) bývá spojena s vyšším podílem původních vlastníků v období po IPO
období24. V průměru konstatuje citovaná
studie v období po IPO pokles provozní
výkonnosti až o 10,5 % (medián až 7,9 %),
a to (podle našeho názoru) mimo jiné
proto, že v posledním roce před IPO období dosahují noví emitenti v průměru
o 8,2 % lepší výkonnosti na provozní
úrovni a o 6,5 % lepší výkonnosti měřené
ukazatelem CF/aktiva, než ostatní podniky.
Mukherjee, T. K. – Kiymaz, H. – Baker, H.K. (2004): Merger Motives and Target Valuation: A Survey of Evidence
from CFOs. Journal of Applied Finance; Fall 2004; 14, 2. pg. 7.
Moeller, S. B. – Schlingemann, F. P. – Stulz, R. M. (2005): Wealth Destruction on a Massive Scale? A Study of Acquiring-Firm Returns in the Recent Merger Wave. The Journal of Finance. Cambridge: Apr 2005. Vol. 60, Iss. 2.
Ang , J. S. – Cheng, Y. – Nagel, G. L. (2008): An Analysis of Acquirers as Dealmakers: Differentiating Acquirers’
Timing, Bargain Hunting and Negotiating Skills. The Icfai University Journal of Mergers & Acquisitions, Vol. 5, No.
4, pp. 7-33, December 2008.
Podrobněji k otázce kvality účetních výkazů pod jednotlivými národními standardy, resp. mezinárodními standardy BUUS, T. a kolektiv (2007): Aplikace moderních metod oceňování v případě nekotovaných společností – pracovní sešit. 1. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2007. 112 s. ISBN 978-80-245-1200-6.
BUUS, Tomáš. Oceňování koncernů : Doktorská disertační práce. Praha : VŠE FFÚ, 2007. 212 s.
Na vyšší míru tichých rezerv by ukazovala i nižší marže EBIT u nekotovaných podniků, viz níže.
Jain, Bharat A. Kini, Omesh (1994): The Post-Issue Operating Performance of IPO Firms. The Journal of Finance,
vol. XLIX, No. 5 (December 1994), p. 1699.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 25
Míra manipulace výkazů je však zřejmě limitována, neboť před-IPO výkonnost je determinantem pravděpodobnosti přežití na burze v několika nejbližších letech po IPO.25
Konkurenční pozice
koncernu
Z výše uvedeného textu by se mohlo zdát,
že podnikové kombinace jsou nevýhodné,
přesto je obtížné konkurovat velkým koncernům. Existuje velký potenciál úspor,
z nichž některé již byly výše zmíněny, některé však nutno ještě zmínit:
řízení oběžného majetku a investic
v rámci koncernu, kdy koncernové
uspořádání umožňuje v některých případech snížit náročnost tržeb na pracovní kapitál26, což se projeví zejména
při správném nastavení transferových
cen za služby center sdílených služeb
(distribuční centra, zúčtovací centra –
netting, cash pooling)27
způsob nazírání rizika v rámci koncernu jako celku a v rámci jednotného
podniku investory, kdy větší ekonomické celky jsou schopny získávat
(emitovat) kapitál za lepších podmínek, za nižších nákladů kapitálu,28
rozdíly v negociační síle mezi samostatnými podniky a podniky sdruženými v koncernu. Dřívější i současné
studie se vesměs shodují, že ve verti25
26
27
28
29
30
31
kálně integrovaném koncernu (tj. např. výroba železa ve vysoké peci => výroba surové oceli => válcovna => výroba velkých kovových výrobků,
např. podvozků vagónů), ale zejména
při horizontálních spojeních podniků
dochází k jejímu výraznému zvýšení –
v důsledku lepší vyjednávací pozice
vůči dodavatelům29, ale v určitých
případech i vůči zákazníkům30. Lze
uzavřít konstatováním, že koncerny
dosahují vyšší profitability zejména
v důsledku vyšší tržní síly, nikoliv pouze v důsledku vyšší efektivnosti.31
Vliv diverzifikace
na vlastní kapitál
Investice výrobce obuvi do dřevozpracujícího závodu by byla jistě zvláštní, pokud
ovšem nehodlá rozšířit svůj výrobní program o dřeváky. Tato humorná paralela
má reálný pozorovatelný odraz, kdy řada
studií sledujících ceny akcií diverzifikovaných firem (resp. násobitele na těchto
cenách založené) konstatuje, že jsou investory hodnoceny hůře, než-li akcie odvětvově zaměřených společností. Naopak
geografická diverzifikace, tj. investice do
příbuzného nebo stejného odvětví, avšak
v jiné geografické lokalitě, je všeobecně
shledávána jako podniková kombinace
zvyšující hodnotu akvizitora i cílové
Peristiani, Stavros – Hong, Gijoon (2004): Pre-IPO Financial Performance and Aftermarket Survival. Current Issues in Economics and Finance; Feb 2004; 10, 2, pg. 1.
Eije, H. – Westerman, W. (2001): Multinational Cash Management and Conglomerate Discounts in the Euro Zone [online]. 2001. [cit. 2007-03-13]. Dostupné z WWW: <http://som.eldoc.ub.rug.nl/FILES/reports/themeE/2001/01E60/01e60 .pdf>
Buus, T. (2009): Sharing Capacity Cost in Shared Services Centre (December 1, 2009). Available at SSRN:
http://ssrn.com/abstract=1516743
Buus, T. (2006): Aplikace výnosových metod ocenění podniku při oceňování koncernu. Acta Oeconomica Pragensia, roč. 15, č. 1, 2006.
Fee, C. E. – Thomas, S. E. (2003): Sources of Gains in Horizontal Mergers: Evidence from Customer, Supplier, and
Rival Firms [online].(May 23, 2003). [cit. 2007-03-13]. Dostupné z WWW: < http://ssrn.com/abstract=384900>
Chipty, T. – Snyder, Christopher M. (1999): The Role of Firm Size in Bilateral Bargaining: A Study of the Cable Television Industry. The Review of Economics and Statistics, Vol. 81, No. 2. (May, 1999), pp. 326-340
Clarke, R. – Davies, S. – Waterson, M. (1984): The Profitability-Concentration Relation: Market Power or Efficiency? The Journal of Industrial Economics, Vol 32, No. 4., pp. 435-450. Jun., 1984.
25
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 26
společnosti.32 Nakonec nelze nezmínit investice do příbuzných odvětví (např. lisovna vyrábějící hrnce koupí akcie společnosti zabývající se výlisky z ocelového
plechu pro automobilový průmysl) – takovéto investice rovněž podle zkušeností
a pozorovaných cen akcií přispívá k hodnotě cílové společnosti i akvizitora.33
Výše zmíněné výsledky pozorování cen
akcií ovšem v některých případech mají
své nedostatky a také se v čase vyvíjejí.
Zatímco na datech z akciových trhů
z 60. let 20. století nebyly pozorovány
žádné negativní efekty odvětvové diverzifikace, na datech ze 70. a 80. let jsou pozorovatelné zřetelné diskonty za odvětvovou diverzifikaci.34 Negativní vlivy při
odvětvově diverzifikujících investicích se
zřejmě podařilo překonat v 90. letech
20. století a dále, kdy již nejsou pozorovány diskonty za odvětvovou diverzifikaci.
Zásadní otázkou z hlediska vypovídací
schopnosti statistik o negativních efektech
odvětvové diverzifikace je metodika. Mají
být porovnávány akcie společností odvětvově diverzifikovaných a odvětvově nediverzifikovaných nebo spíše má být porovnávána cena akcií společnosti, která
provedla diverzifikující investici, před touto investicí a po ní? Co když se akcionáři
a vedení uchylují k odvětvové diverzifikaci
z toho důvodu, že jinou možnost nemají,
resp. že jde o jednu z mála možností záchrany podniku v odvětví ve fázi zralosti
(tedy před konsolidací odvětví)?
32
33
34
35
36
37
26
V prvním případě, tj. porovnávání akcií
odvětvově diverzifikovaných a odvětvově
nediverzifikovaných společností se zpravidla zjišťuje znatelný diskont, který v čase
spíše klesá (od cca –20 % až k 0 %)35
a mění se např. i v závislosti na systému řízení (Německý systém řízení je považován
z tohoto pohledu za lepší, neboť vede
k nižším diskontům36). Naproti tomu
v druhém případě (porovnání cen akcií
společností před a po diverzifikující investici) bývají pozorovány výrazné prémie.37
Zdá se tedy, že pokud již vedení podniku
volí diverzifikující investici, je to pro nedostatek jiných ziskových příležitostí ve stávajícím oboru podnikání.
Závěry
Při rozhodování o akvizici, fúzi či naopak
divestici (prodej dceřiné společnosti, prodej části podniku) je samozřejmě stěžejní
otázkou, zda investice bude efektivní. Původní představy o synergických efektech
se někdy nedaří realizovat, proto mohou
přijít vhod i zkušenosti z pozorování kapitálových trhů po několik desetiletí. Ty ukazují, že velkou šanci na úspěch mají především investice v příbuzných odvětvích,
investice rozšiřující regionální působnost
a také investice zvyšující podíl akvizitora
na trhu (horizontální spojování podniků).
I když nejsou odvětvově diverzifikující
investice primárně neefektivní, řada rizikových faktorů, může způsobit, že nakonec
Baek, H Y. (2004): Multinational Diversification and Production Efficiency. Corporate Finance Review; Jan/Feb
2004; vol. 8, no. 4.
Villalonga, B. (2004): Does Diversification Cause the „Diversification Discount“? Financial Management. Tampa:
Summer 2004.Vol.33, Iss. 2; pg. 5, 23 pgs.
Matsusaka, J. G. (2001): Corporate Diversification, Value Creation and Organizational Capabilities. The Journal
of Finance, vol. 74, no. 3, p. 409. nebo Klein, P.G. (2001): Were the Acquisitive Conglomerates Inefficient? The
RAND Journal of Economics, Vol. 32, No. 4. (Winter, 2001), pp. 745-761.
Bodnar, G. M. – Tang, C. – Weintrop, J. (1998): Both Sides of Corporate Diversification: The value impacts of geographic and industrial diversification. Social Science Research Network, October 1998.
Lins, K. – Servaes, H. (1999): International Evidence on the Value of Corporate Diversification. The Journal of Finance, Vol. LIV, No. 6, 1999.
Campa, J. S. – Kedia, S. (2002): Explaining the Diversification Discount. The Journal of Finance, Vol. 57, No. 4, pp.
1731-1762. nebo
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 27
je taková investice neúspěšná. Mezi tyto
rizikové faktory patří
nedokonalá znalost cílového odvětví,
obtížná integrace,
chyby v použití oceňovacích metod,
nadhodnocení výkonnosti cíle akvizice
(zejm. pokud transakci iniciuje prodávající) v předakvizičním období
prostřednictvím rozpouštění tichých
rezerv nebo převody zisku pomocí
transferových cen,
pozdější nedostatečná disciplína při
poskytování kapitálu uvnitř koncernu
a vytváření bariér vnitrokoncernové finanční nákazy.
Článek je zpracován jako jeden z výstupů
výzkumného projektu Rozvoj finanční
a účetní teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním
číslem MŠM 6138439903.
Ing. Tomáš Buus, Ph.D.
je členem katedry financí a oceňování podniku
na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své
výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování,
finanční řízení koncernu a transferové ceny.
Od roku 2004 je koncesovaným odhadcem
pro oceňování podniku, nehmotného majetku
a pohledávek. Je také jednatelem a majitelem
společnosti InCoTech CZ, s. r. o., specializující
se na databázové informační systémy.
■
Tip na školení 1. VOX, a. s.
Angličtina ve financích a účetnictví
– English in Finance and Accounting
■ Termín: 2. 4., 9. 4., 16. 4. a 23. 4. 2010
■ Přednáší: PhDr. Iva Ullrichová (lektorka – dlouhodobá praxe ve výuce
finanční angličtiny)
■ Program: Rozšíření a prohloubení znalosti odborné terminologie.
Schopnost porozumění finančním dokumentům a odborným textům
v dané sféře. Porozumění slyšenému textu, popisujícímu výše zmíněné
skutečnosti. Probíraná látka – druhy účetnictví. Finační dokumenty. Pravidla
účetnictví. Finační koeficienty. Střet zájmů. Procvičování jazykových
a komunikativních dovedností – uvítání a pozdravení hosta, zdvořilé
zacházení s klientem. Vyjádření názoru – souhlasu – nesouhlasu. Schůze
a účast na ní. Telefonování. Kladení otázek. Poslechů autentických nahávek
BBC, které ilustrují účetní kriminalitu, praní špinavých peněz, korupci,
rozkádání majetku společnosti a další trestné činy. TEST IES
■ Cena: 7.990 Kč bez DPH; 9.588 vč. 20% DPH
■ Cena: 10.990 Kč bez DPH; 13.188 vč. 20% DPH, s mezinárodním certifikátem IES
Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, fax: 222 246 429, e-mail:
[email protected]
27
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 28
Budoucnost plánů
a kalkulací (I)
Výpočty jsou „out“ – začněte modelovat!
Tomáš Nekvapil
Obrázek usilovného podnikání, kde dosažené výsledky jsou přímo
úměrné soustředěnému úsilí, patří zřejmě definitivně minulosti. Poctivé zušlechťování hranicemi obkroužených pozemků stejně jako
představu, že osejeme-li dvakrát více brázd, naše bohatství se zdvojnásobí, odvál globální vítr zároveň s podivnými národními jmény cigaret a jogurtů.
Vítězství svobody je pádem bezpečného
vězení. Nejistota je nyní téměř absolutní.
Nejsme řemeslníci, u nichž je zručnost
a snaha rozhodující, jsme zlatokopové na
společném nalezišti a heslem otevírajícím
cestu k vítězství není „důkladně“, ale
„dříve než ostatní“. Čekat znamená být
předstižen. Svá rozhodnutí tak často nečiníme před akcí, ale až v jejím průběhu.
Ostatně fakt, že naše okolí se chová podobně, dává neustále příležitost na něco
reagovat. V praxi tak stěží najdete projekt,
který by nebylo užitečné při realizaci posunout jedním či druhým směrem, a to
i tehdy, když vyznáváte maximální neměnnost jednou přijatých rozhodnutí. Pevné
termíny a stálost sortimentu? Vraťte se do
dvacátého století.
Co všechno odnes’
čas...
Vlastně je s podivem, že to stále ještě funguje. Co máme na mysli? Všechny metody
řízení, přesněji ekonomického řízení, které vznikly v minulém století, a které jsou
28
dodnes prezentovány jako vrcholné
know-how controllingové teorie. A nebo
je to jinak? Vytrácí se snad potichu naše
nadšení pro přesné plánování, nákladová
a zisková střediska a motivační faktory založené na plnění tvrdých ukazatelů? Je
těžké si připustit, že sotva jsme se něco
naučili, máme už zase myslet na změnu,
ale některé signály prostě nelze přehlédnout. Postupy a výpočty, v nichž jsme viděli vrchol pyramidy dokonalosti, metody
pokročilého plánování v sítích, lineární
i nelineární programování jakož i další
matematické optimalizace jsou dnes stejně daleko, ne-li dále od praxe, jak byly
před dvaceti lety. Pokud byste měli volit
metodu, která vás dostane k poznání
100% pravdy za 18 měsíců práce nebo
jejích 80% za měsíce dva, jak byste se
rozhodli? „Dejte mi cokoli, abych vytušil
správné rozhodnutí, ale hlavně buďte
rychlí a nezatěžujte nás při práci.“, volají
manažeři a málokoho to překvapuje. Dokud si neuvědomíme, že většina postupů,
které jsme léta zaváděli, připravovala půdu pro první, nyní prakticky nechtěnou
variantu.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 29
BUDOUCNOST PLÁNŮ A KALKULACÍ
Jak má vypadat řízení, které vyhoví požadavkům na výměnu dvaceti procent přesnosti za 16 měsíců času? Jestli očekáváte,
že přijdou přesné definice spolu s odkazy
na vyčerpávající studie, jste vlastně v zajetí oněch původních, zatracovaných představ. Jisté je, že nikdo nebude studovat
příliš mnoho teorie. Nastavit správný
směr a hlavně rychle dopředu. Pak je ale
zřejmé, že také důležitost jednotlivých
článků řízení se někam posouvá. Slábne
role osvícených centrálních mozků vzdálených od realizace svých rozhodnutí
a naopak přibývají na významu nenápadní realizátoři každodenních činností, vybavení elementárními předpoklady a nezbytným odhodláním pro rozeznání
správných cest. Že vám to něco připomíná? Ale jistě. Japonci na to přišli už dávno.
Statické plány
a kalkulace?
Zapomeňte.
„Vlastně ani nevíme, co máme počítat.
Představy o tom, co se bude vyrábět, se
stále mění..“. Tuhle větu jsem v poslední
době zaslechl tolikrát, že už ji registruji
spíše jako jediné slovo, signál. Ne, skutečně se zde nechci věnovat Kaizenu, metodě
5S ani jiným inovacím obdobného významu z výrobního prostředí. Jde mnohem více o to, jak a zda vůbec ekonomické řízení
reaguje na zcela jasné výzvy. Máme metody analogicky necentrální a pragmatické?
Odpověď musí být bohužel výrazně negativní. Zdá se, že controlleři ani ekonomové
vlastně ještě neopustili představu o přesně
vypočítaných horizontech, a jejich snaha
sestrojit „centrální mozek lidstva“ je stejná
jako před dvaceti lety. Nevěříte?
V následujících pasážích ukážeme, jak
dramaticky se mění naše potřeby v oblasti
plánování a kalkulací: Plán vyjádřený
v pevných číslech - neschopný jakékoli reakce na změnu preferencí zákazníků, stejně jako statickou kalkulaci, která není
schopna generovat rozdílné náklady podle aktuálního rozložení struktury a objemu produkce (tedy kalkulace pracující samostatně pro jednotlivé výrobky místo
kalkulace řešící rozložení aktuálních nákladů mezi všechny aktuální výrobky)
jsme dovedli téměř k dokonalosti, a přesto mohou být pro potřeby globalizované
ekonomiky jen málo užitečné. Jen na nás
záleží, jak brzy přestaneme tleskat „císařovým novým šatům“ a přiznáme nutnost
pokrýt holou pravdu o měnící se skutečnosti jinými prostředky.
V učebnicích ekonomie jsou často diskutovány marginální efekty určitých rozhodnutí. Stručně řečeno, jde o to, co vše se
změní - nebo spíše nezmění - v situaci, kdy
se rozhodneme pro jedno určité řešení,
oproti tomu, co by nastalo, kdy bychom
takový krok vůbec neuskutečnili. Důsledky, které nezpůsobí rozdíl, přitom nehrají
roli, přesněji, každý důsledek má být započítán jen ve výši skutečného rozdílu
v dopadech na příslušný celek, a to mezi
situacemi, do kterých vyústí uskutečnění
kladné resp. záporné verze takového rozhodnutí. Příklady?
(1) Rozhodujeme-li o umístění dodatečné
zakázky do volných kapacit, kterých se už
nedokážeme zbavit: Požadavek nato, aby
možný zákazník za všech okolností pokryl
veškeré kalkulované - tedy i fixní - náklady,
je často kontraproduktivní. I rozhodnutí
pro zákazníka, který pokryje veškeré variabilní náklady a navíc přispěje alespoň
jednou korunou, je rozhodnutím z jasně
pozitivním marginálním efektem. (2) Rozhodujeme-li o investici do nové produkční
kapacity, musíme ze stejných důvodů zvážit jen takové kalkulované náklady, které
nepokryjeme existujícími nebo z jiných
29
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 30
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
příčin zamýšlenými kapacitami. Naopak,
efekt na tržby musíme snížit o snížení odbytu obdobných produktů, zabezpečovaných stávajícími - možná pro zákazníky od
té chvíle méně atraktivními - kapacitami.
V obou uvedených případech je podstatné, že rozhodnutí o dovytížení kapacit
stejně jako rozhodování o investicích do
výrobních kapacit musí vycházet ze studií
dopadů na podnik jako celek. Vybrána má
být taková sestava last-minute zákazníků
a takové portfolio nových investic, při kterých bude dosaženo nejvyššího přírůstku
hodnoty za celý podnik. Jinými slovy, každé takové rozhodnutí by mělo být podloženo posouzením samostatných variant
obchodního plánu, namodelovaných pro
všechny myslitelné kombinace, které připadají při rozhodování v úvahu.
Podcenění křížového efektu a možné - až
komické - důsledky individuálního posuzování jednotlivých investičních projektů
lze doložit příkladem inspirovaným skutečností. V nejmenovaném podniku byly
ve stejnou dobu vedle sebe vyhodnoceny
a na různých úsecích realizovány dva projekty, oba při konstatování mimořádně rychlé návratnosti. V prvním případě technologové pořídili novou formátovací pilu
dělící nakupovaný materiál na kusy dále
zpracovávané výrobními linkami, s mimořádnými úsporami energie a lidské práce.
Bohužel, druhý projekt „investoval“ do
změny dodavatele materiálu, který při nezměněné ceně byl schopen dodávat stejný materiál již nařezaný podle požadavku
zákazníka.
I pokud vás tento příklad nepřesvědčil,
jen těžko popřete řadu dalších situací, ve
kterých oceníte možnost pracovat s mnoha variantami podnikového plánu. V neposlední řadě to budou vaši zákazníci,
kteří stále častěji - navzdory pevnému naplánování - přijdou s novými a změněnými požadavky.
30
Vyhlasme úterý
dnem za lepší
plánování
Většina informačních systémů dodnes
pracuje s pevným plánem. V duchu výše
uvedeného však stále častěji potřebujeme
plány pružně přepočítávat a často k tomu
s úspěchem používáme nejrůznější excelovské aplikace. Většinou jde o pár jednoduchých vzorců a závislostí (velikost pohledávek podle objemu prodeje, závazky
podle nákupu, potřeba materiálu podle
jednotkové normy, velikost zásob podle
délky jednotlivých fází produkčního cyklu
a podobně), především však jde o sadu
parametrů nezapadajících přesně do databázové struktury pro uložení transakcí
(očekávané splatnosti, očekávané délky
výroby a skladování, složení obchodních
reprezentantů z reprezentantů výroby
apod.), i když nepochybně splňujících
ostatní kritéria významných informací.
Existence potřeby ukládat a zpracovávat
spíše podklady pro výpočet (stabilnější)
než vlastní vypočtené hodnoty (závislé na
neustálých změnách obchodních prognóz) je zatím většinou podnikových
systémů víceméně ignorována. Zeptáte-li
se vývojářů a analytiků, budou tvrdit, že
současný rozsah funkčnosti uživatelům vyhovuje. Nestydíme se tedy - my uživatelé tak trochu za svou potřebu neustále měnit
plány, za všechny ty „excelovské pomůcky
v šuplících“ a není tomu tak proto, že
změnu plánu stále považujeme za důsledek neschopnosti správně naplánovat?
Následující obr. 1 na straně 31 ukazuje
typickou podobu určité části plánovacího
modelu v prostředí MS Excel. Potřebné
závislosti, používané k automatickým přepočtům, jsou vyznačeny šipkami. V části
modelu, bezprostředně napojené na
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 31
obchod a výrobu, najdeme téměř pro každé číslo jednoduchý vzorec, založený na
objemech vycházejících z prognózy prodeje (hodnota dosazovaná podle aktuální
situace) a hodnot parametrů, charakterizujících jednotlivé firemní procesy – příklady jsou uvedeny v předcházejícím
odstavci. Spravedlivě přiznejme, že
v ostatních „režijních“ oblastech modelu
mnoho vzorců neuplatníme, ale zde tak
jako tak dochází ke změnám jen při dramatických odchylkách skutečnosti od
předpokladu, na němž byly vybudovány
obslužné – režijní kapacity.
Obr. 1: Plánovací model v prostředí MS Excel
Jednoduchý plánovací model, jaký je využit v tomto případě, umožňuje konstrukci
neomezeného počtu aktualizačních přepočtů ročního plánu stejně jako souběžné
udržování více variant (optimistická střízlivá - pesimistická) a také na stejných
parametrech založený výpočet forecastu.
Každý jednotlivý výpočet vyžaduje pouze
shromáždění dat příslušné obchodní prognózy a potvrzení platnosti parametrů ve
výpočtech - tedy řádově méně času než
top-down bottom-up procedura, kterou
by spotřebovala konstrukce nové varianty
pevného plánu. Kouzlo je v tom, že nepřipouštíme možnost změny v procesních
parametrech (délky lhůt, spotřební normy,
kapacity a podobně), pokud samotný
„vlastník“ příslušného parametru podobnou změnu neinicializoval. Zamyslíme-li se hlouběji, musíme konstatovat další výhody takového přístupu: péče
o dopředné indikátory kvality a výkonnosti procesu jednotlivými vlastníky může leckdy předejít problémům, které by
byly indikovány až z výsledku, navíc jde
o čísla, jež lze většinou uplatnit v řadě
rychlých propočtů, a jež by tedy měla být
dostupná v oficiální, kontrolované verzi.
Možnost využití plánovacích modelů se zdá
být natolik jednoduchá, až svádí k pocitu
„plné vlády“ controllera nad plánovanými
čísly. Ale pozor: často můžeme opomenout jednoduchou úměru, vyjadřující
31
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 32
toto: čím více automatických výpočtů, tím
větší potřeba hlídání mezí přípustnosti
pro každý výsledek! Nekontrolované
použití výpočtu může snadno vyústit ve
variantu, založenou na předpokladu, že
desetinásobný objem produkce umístíme
do stále stejných prostor a materiálově vyzásobíme od stejných dodavatelů za stejných cenových a platebních podmínek
i dopravních nákladů, a to vše již zítra,
protože na vše „stačí jeden přepočet“. Tady zůstává role i odpovědnost controllera
zachována v plném rozsahu.
Jsou tedy nějaké překážky tomu, aby podnikové plány byly založeny – vedle obchodních prognóz – na vypočítaných, ne „odpovědnými osobami konstatovaných“ údajích?
Manažerská moudrost praví: „chcete-li
nějaký cizí projekt skutečně zlikvidovat,
předstírejte dobře míněný zájem o jeho
vylepšení“. V tomto případě je takovou
snahou nejčastěji trvání na tradiční podrobnosti plánovacích nástrojů. Jakýkoli
excelovský nástroj velmi rychle ztrácí svůj
půvab (a možnost jeho údržby se komplikuje), jakmile počty řádků a sloupců jednotlivých tabulek začnou výrazně přerůstat
rozsah zobrazitelný na jedné obrazovce.
Nikdo se přitom vážně nezabývá odpovědí na otázku proč i tehdy, když přesnost
předpovědi celkového objemu produkce
nepřesahuje nějakých +10 %, máme jednotlivě plánovat čísla za sortimentní položky, často v řádu jednotlivých procent
tohoto objemu. I pokud bychom respektovali snahu nebýt horší než v minulosti,
je třeba vzít v potaz, jak mnoho nových
parametrů na straně prodeje (sektory trhu, zákaznické skupiny, prodejní a distribuční kanály a podobně) v poslední době
vstupuje do plánů, a činí je tak naopak zásadně podrobnějšími v těchto oblastech.
Pokusme se nyní shrnout, jaké podstatné
závěry lze z výše řečeného vyvodit:
32
1. Tradiční controlling vyvíjel po řadu let
postupy, které usilovaly o nalezení optimálního řešení (plánu, alokace nákladů
a podobně) v relativně velmi málo dynamickém prostředí. Tyto postupy jsme
nyní nuceni v mnoha případech opouštět a nahrazovat postupy méně přesnými, ale počítající s rychlou změnou
v podmínkách globální konkurence.
2. Největší obtíží je často překonání
přezíravého přístupu ke zdánlivě méně dokonalým, ale lépe přizpůsobitelným nástrojům. Ten zpravidla způsobuje velmi malou podporu takových
nástrojů u dodavatelů informačních
technologií, takže v mnoha případech
budeme odkázáni na ad-hoc řešení
v prostředích, jako je Access nebo Excel.
3. Rozhodování v takových podmínkách je stále více odkázáno na posuzování marginálních dopadů na hodnotu podniku jako celku, takže stále
více budeme potřebovat modelovat
dopady určitých rozhodnutí v podobě variantních podnikových plánů.
4. Modelování variantních plánů podle
obchodních prognóz podporuje péči
o dopředné parametry rozhodující
o budoucím úspěchu nebo neúspěchu. Výpočet nové varianty však nespočívá pouze ve využití příslušných
vzorců. Podstatná část celkového úsilí by měla být soustředěna na kontrolu přípustnosti výsledků.
5. Trvání na zachování tradiční přesnosti
v detailech sortimentu pravděpodobně způsobí, že racionální řešení, spočívající v upřednostnění jiných detailů,
bude nespolehlivé a nepřehledné.
Bez plánu jako bez
úkolu?
Pro ty, které by děsilo opuštění jedné přísné podoby plánu, vytyčujícího zásadní
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 33
a závazné úkoly napříč podnikem, je možno dodat, že odstranění pevného zadání
plánu jako v dané chvíli nejpravděpodobnější varianty modelu nás zatím tak
rychle nečeká. Jde o to, jak zabezpečit další
funkce, které s plánem obvykle spojujeme.
Kdo z vás slyšel o doporučeních z okruhu
Beyond Budgeting, může si udělat představu, kdy by takové kroky mohly být
v praxi uskutečněny (pozn. red.: K Beyond
Budgetingu více v článku na s. 38).
Předně, pokud by pevná čísla o budoucnosti vůbec nebyla stanovována, musí nastoupit určitý jiný mechanizmus, jakým
budou ukládány úkoly a koordinovány výsledky jejich plnění. Vyrábějí-li tři dílny
jednotlivě tři součásti jediného výrobku,
zaručuje splnění plánem požadovaného
množství výroby jednotlivých součástí zároveň kompletaci potřebného počtu výrobků. Není složité vymyslet postup, jak
i v případě, kdy každá z dílen bude usilovat o maximální výkonnost bez stanovení
směrného čísla plánu, zabezpečit, aby nebyly vyráběny součásti nad možnost danou kompletací celých výrobků, problém
je spíše v tom, kde všude - při neexistenci
pevného rozvrhu - bude nutno takové jednoduché postupy nově uplatňovat.
Pokud jde naopak o zdroje, představoval
pevný plán až doposud zároveň „potvrzenou objednávku“ pro zajištění financování. Jak se ale postarat o potřebné finance
tam, kde existuje soutěž o maximální výkon, a to navíc tak, aby takové snažení nebylo demotivujícím způsobem limitováno
nedostatkem zdrojů v žádném okamžiku?
Může existovat „interní trh“, kde budou
připravené zdroje rozděleny mezi subjekty, které mohou akceptovat nejvyšší cenu
v dané situaci. Tím bude zaručeno, že zajištěný objem zdrojů bude přidělen tam,
kde v danou chvíli budou dosahovat nejvyššího efektu při jejich zhodnocení. Ano,
jde o tržní princip, efektivní za předpokla-
du, že budou k dispozici každému účastníku potřebné informace. Kdo však zažil
přechod od „plánovaného“ k „tržnímu“
hospodářství, musí potvrdit, že ani s potřebnými informacemi se změna v myšlení lidí (zde týmových manažerů, tedy
vlastně mistrů) neodehraje snadno a už
vůbec ne automaticky.
Jinými slovy, ne že bychom zvláště oceňovali funkci pevného plánu pro koordinaci
činností a distribuci zdrojů, ale - na rozdíl
od Beyond Budgeting přístupu - nevidíme
možnost náhrady alespoň v české kotlině
v dohledu. Máme-li se smířit s existencí
pevných plánů ještě několik let, možná
i deset nebo dvacet, měla by možnost jejich generování být maximálně zpružněna
prostřednictvím modelů. Na straně druhé, Beyond Budgeting neodvrhuje plánování ve smyslu konstrukce modelů nejpravděpodobnější
varianty
vývoje,
odvrhuje především řízení podle tuhých,
zkostnatělých plánů a v tomto smyslu se
modely blíže nezabývá.
(pokračování na téma kalkulací a nákladových modelů v příštím čísle)
RNDr. Tomáš Nekvapil
absolvoval studium Matematické analýzy na
Masarykově univerzitě v Brně a roční kurz
„Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci v bankách, finančních institucích a strojírenských
podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 působil jako vrchní ředitel pro IT a vnitřní řízení
Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku
2002 byl finančním ředitelem v akciové společnosti Tusculum. Od června 2004 působil jako
nezávislý konzultant v oblasti controllingu
a ABC. Zastával pozici ředitele divize poradenství ve firmě POINT Consulting, s. r. o. a v současné době je na stejné pozici ve firmě Contrast Consulting Praha, spol. s r. o.
■
33
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 34
Moderní metody
rozpočetnictví
Boris Popesko
Rozpočetnictví, a to zejména ve své tradiční podobě, představuje
jednu ze základních součástí manažerského účetnictví. Tvorba, sestavování a vyhodnocování rozpočtů patří dodnes k základním
předmětům činnosti pracovníků ekonomických útvarů. Rozpočetnictví je v současné podnikové praxi přikládána často velmi vysoká
důležitost, zejména z hlediska jeho schopnosti plánovat a kontrolovat vývoj ekonomických ukazatelů podniku a provádět odpovědnostní kontrolu řídících pracovníků na všech úrovních řízení. Tato funkce rozpočtů bývá často vnímána jako důležitější součást manažerské práce než přezkoumávání
efektivnosti výkonů, prováděné např. pomocí nákladových kalkulací. Rozpočetnictví
tak hraje v dnešních podnicích několik rolí. Vedle toho, že je jedním ze základních nástrojů pro plánování výkonů a ekonomických veličin, má také funkci koordinační, ve
smyslu koordinace činností mezi jednotlivými útvary; motivační, ve smyslu motivování
pracovníků útvarů k racionálním rozhodnutím, nebo kontrolní, ve smyslu srovnávání
plánů se skutečností.
Tradiční rozpočetnictví je v tuzemsku ve
většině případů založeno na existenci
pevných ročních rozpočtů, a to zejména
z důvodů stále přetrvávajících pevných
vazeb na výkazy finančního účetnictví,
a také kvůli určitým systémovým problémům spojených s aplikací plovoucích rozpočtů, které by byly schopny pružně reagovat na změny ekonomického prostředí
firmy. Současná finanční a ekonomická
krize ve svém důsledku podrobila tradiční
systémy rozpočetnictví náročné zkoušce.
Za rychle měnících se podmínek a v důsledku zcela zásadních změn v objemu
poptávky, vstupních cen komodit, či měnových kurzů, tyto fixní plánovací mechanismy velmi často neobstály. Tradiční rozpočet totiž ve své podstatě představuje
statický a neměnný dokument. Díky rychlým změnám uvnitř i vně podniku se často stává, že data, na jejichž základě byl
rozpočet sestaven, se stanou neaktuální-
34
mi dřív, než rozpočet vstoupí v platnost.
Tento článek se však nechce zaměřit jen
na kritiku tradičních, hojně používaných
postupů, ale zejména nabídnout řešení
a ukázat, jaké postupy pro oblast plánování a rozpočetnictví jsou v současné době ve špičkových podnicích používány.
Podíváme se na některé manažerské nástroje, které jsou v tuzemské podnikové
praxi zatím jen okrajově využívány, ale
které představují námět pro řešení zásadních problémů spojených s tradičními
systémy rozpočetnictví.
Limity tradičních
fixních rozpočtů
Základním omezením spojeným s využitím tradičních způsobů tvorby rozpočtů je
zejména jeho časová náročnost a časový
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 35
MODERNÍ METODY ROZPOČETNICTVÍ
rozsah rozpočtovacího procesu. Proces
rozpočtování začíná zpravidla začátkem
září, kdy jsou vedením podniku definovány základní rozpočtové priority a postupy,
podle kterých se mají jednotlivé útvary při
tvorbě rozpočtu řídit a které reflektují
současnou situaci a taktické cíle podniku.
Na základě těchto priorit sestaví jednotlivé útvary své návrhy pro tvorbu rozpočtů,
které jsou konzultovány s vedením podniku. V říjnu nebo v listopadu jsou na úrovni útvarů sestaveny detailní základní
rozpočty, které jsou vedením opět přezkoumány a vráceny k případnému zpřesnění. V prosinci se poté sejde širší vedení
podniku či představenstvo, které rozpočet na následující rok schválí. Tvorba rozpočtů se značně komplikuje v situacích,
kdy podnik obsluhuje mnoho zákaznických segmentů, má vysoký počet útvarů
a středisek a podniká ve značně konkurenčním a turbulentním prostředí.
Jak je z tohoto popisu časového hlediska
rozpočtovacího procesu patrno, od jeho
zahájení v polovině roku X, až po závěrečné vyhodnocení rozpočtu na základě
konfrontace s účetní závěrkou v roce X+2,
uběhne zpravidla až jeden a půl roku
(obr. 1).
Obr. 1 Průběh rozpočtovacího procesu
Rozpočtovací proces se ovšem neskládá
jen ze samotné tvorby rozpočtů. V tradičním pojetí v sobě zahrnuje čtyři základní
fáze. Jedná se o:
1. Přípravu rozpočtů, která obsahuje
úkony spojené se sběrem dat a informací potřebných pro tvorbu rozpočtů;
2. Sestavení rozpočtu, sestávající se samotného vytvoření jednotlivých základních rozpočtů a souhrnných podnikových rozpočtů;
3. Kontrola plnění rozpočtu a identifikace odchylek, která spočívá v průběžném srovnávání skutečných a rozpočtovaných hodnot ekonomických
veličin a identifikace jejich odchylek,
jak v průběhu období, kterého se rozpočet týká tak po jeho skončení;
4. Odstranění odchylek, v rámci kterého
se odstraňují negativní dopady těchto
odchylek, případně se přijímají opatření, která mají sloužit k eliminaci jejich
budoucího vzniku.
Stanovení
cílů
Září 2007
Příprava
rozpočtu
Říjen 2007
Sestavení
rozpočtu
Listopad 2007
Základní
a souhrnné Prosinec 2007
rozpočty
Odstranění
odchylek
Kontrola
plnění
Leden 2008 –
březen 2009
Asi nejvýznamnějším omezením tradičních
systémů rozpočetnictví je jejich strnulost.
Pevný, fixní rozpočet, který byl sestaven
výše popsaným způsobem a byl schválen
vrcholovým vedením podniku, není schopen se pružně přizpůsobovat neočekávaným změnám v předpokladech, z nichž vychází. Stačí, abychom přišli o významnou
objednávku, změnily se ceny vstupů, případně skladba výkonů a rozpočet přestává být skutečným plánem.
Dalším významným omezením tradičních
pevných rozpočtů je jejich výrazná orientace
35
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 36
na odpovědnostní hledisko. Odpovědní
pracovníci jsou zpravidla hodnoceni na
základě splnění určitých rozpočtových cílů
a při tvorbě rozpočtu vystupují jako obhájci potřeby prostředků pro svůj útvar
namísto toho, aby se snažili docílit racionálního vynakládání zdrojů a snižování
nákladů. S tím souvisí také další omezení
rozpočtu, kterým je jeho orientace na
celkový objem nákladů nebo výnosů daného útvaru či podniku. Plány a rozpočty
bývají častěji orientovány na výsledek,
než na příčiny. Rozpočet tedy není schopen poskytovat informace o tom, jaké
důvody mají za následek nedodržení
rozpočtu či změny ve skutečném vývoji
ekonomických veličin. Hodnocení provedené na základě souhrnných hodnot nákladů či výnosů, tak může být často velmi
zavádějící.
Dalším omezením je skutečnost, že se tradiční rozpočty obvykle vážou na roční cyklus finančního výkaznictví, tedy zejména na sestavování základních výkazů
finančního účetnictví, jakými jsou rozvaha
a výsledovka. V prostředí, které je charakterizováno rychlými změnami, je pro většinu firem takovýto cyklus nevhodný.
Tradiční rozpočty jsou také velmi často
kritizovány za to, že nejsou vzájemně
provázané, že konzervují zastaralé stereotypy myšlení a organizace ve stylu „příkaz – kontrola“ či za to, že potlačují příležitosti, jak využít synergické efekty mezi
jednotlivými podnikovými útvary.
Tradiční rozpočetní systémy, jak patrno,
jsou svázány s celou řadou nedostatků
a omezení, které znesnadňují jejich využitelnost jako efektivního nástroje řízení nákladů. Problematická je zejména oblast spojená
s rozpočtem režijních nákladů. V tradičních
podmínkách rozpočtování je velká část režijních nákladů, jako jsou výdaje marketing,
IT, reporting a personalistiku, projednávána
36
pouze při příležitosti tvorby rozpočtu.
Rozhodnutí, která při sestavování rozpočtu padnou, pak manažery zavazují na
dalších 12 měsíců – a někdy i déle.
Rozpočetnictví
v 21. století
Jak je z výše uvedených nedostatků zřejmé, je tradiční rozpočetnictví spojeno
s celou řadou omezení právě v době, kdy
vzrůstají nároky na kvalitu a vypovídací
schopnost manažerských nástrojů a metod, od kterých je očekávána stále silnější
podpora manažerských rozhodnutí. Moderní rozpočtovací systém by tedy již neměl být jen pouhým pevným plánem pro
vrcholové vedení, ale plnit celou řadu doplňkových funkcí. Měl by být nástrojem
umožňujícím snižovat náklady, racionalizovat skladbu prováděných činností, poskytovat detailní informace o příčinách
odchylek oproti plánu nebo mít výrazně
motivační roli a to nikoliv v rovině jednostranného upřednostňování hospodaření
útvaru, ale v širších souvislostech celé
společnosti. Je zřejmé, že v této rovině je
schopnost tradičních rozpočtů plnit tyto
požadavky do značné míry omezená.
Activity-Based
Budgeting
Prvním z moderních nástrojů používaných v rozpočetnictví je Rozpočtování
podle aktivit (Activity-Based Budgeting,
ABB). Elementární úvahou, která stála při
zrodu ABB a obecně u všech nástrojů založených na řízení aktivit jako jsou ABC
(Activity-Based Costing) a ABM (ActivityBased Management), bylo poznání, že
primárním cílem organizace je tvorba
hodnoty, která probíhá právě skrze aktivity
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 37
vykonávané v podniku. Problémem často
nebývá ani tak samotná tvorba hodnoty
jako spíše její měření. Organizace často
nejsou schopny rozpoznat, které činnosti,
útvary nebo organizační jednotky tuto
hodnotu vytváří a v jaké míře. ABB se
primárně zaměřuje na pochopení aktivit
a jejich vztahu k tvorbě hodnoty. Plány
a rozpočty nejsou tvořeny na bázi organizačních jednotek, které reflektují odpovědnostní hledisko, ale jsou tvořeny na
základě očekávané spotřeby výkonu jednotlivých aktivit, které jsme schopni měřit
skutečnými jednotkami výkonu. Rozpočty
založené na aktivitách jsou daleko uchopitelnější a srozumitelnější protože neinformují pouze o obecných limitech nákladů
a výnosů, které jsou vyjádřeny v peněžních
jednotkách, bez vazeb na skutečné výkony, ale informují právě o předpokladech
těchto skutečně prováděných výkonů.
Jedním z obecných předpokladů pro aplikaci systému ABB je pochopení a znalost
podmínek aplikace základních prvků kalkulace Activity-Based Costing. ABB je totiž
založeno na zcela identických principech
jako zmíněná ABC kalkulace. Organizace
s
implementovaným
operativním
ABC/M systémem jsou zpravidla schopny
implementovat ABB bez větších obtíží.
Vedle toho, že zde budou existovat základní datové struktury, jako jsou definované aktivity, vztahy mezi náklady a aktivitami, vztahové veličiny apod., budou
pracovníci schopni pracovat se zažitými
postupy a s pochopením zákonů procesního řízení nákladů.
Přestože má ABB systém a konvenční rozpočetnictví celou řadu společných charakteristik, existují zřetelné rozdíly, které tyto
dva systémy odlišují. Podstatná část těchto rozdílů, může být vnímána také jako základní definice výhod ABB systému, oproti
tradičnímu rozpočetnictví. Mezi tyto výhody lze zařadit následující charakteristiky:
1. ABB systém se zaměřuje na řízení
hodnotového řetězce, které je nezbytné pro dosažení strategických cílů
organizace. Odpovídající podoba
hodnotového řetězce, tedy struktura
procesů a aktivit, je v průběhu rozpočtového procesu důkladně analyzována a zároveň jsou prozkoumány a popsány její vlivy na náklady podniku,
což v tradičním rozpočetnictví není ve
většině případů zohledněno.
2. Předpověď pracovní zátěže jednotlivých profesí a aktivit je prováděna
z pohledu zákaznické perspektivy, nikoliv z omezeného pohledu organizace samotné. Důraz je kladen na to, které činnosti jsou požadovány zákazníky
a nikoliv na to co organizace sama může nebo chce provádět.
3. ABB pro své fungování vyžaduje detailní informace o struktuře procesů
a aktivit, získávané zpravidla pomocí
definice odpovídajících účtů aktivit
(bill of activities), stejně jako to vyžaduje plný ABC systém. Tyto potřeby
vyžadují plné pochopení všech vztahů
v rámci organizace. Tedy nejenom
otázky týkající se výroby produktu, ale
také jeho distribuce a dalších souvisejících činností. Tradiční rozpočty většinou analýzu těchto širších souvislostí
nevyžadují.
4. ABB se speciálně zaměřuje na zákazníky nebo distribuční kanály jako na specifické nákladové objekty.
5. Přirozenou součástí ABB systému je
také benchmarking, jehož využití je
umožněno výkonovou orientací tohoto rozpočetního systému.
6. ABB se zaměřuje také na náklady podpůrných činností a jejich vztahy k hlavním
podnikovým činnostem. Tyto podpůrné
37
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 38
náklady dnes tvoří v celé řadě organizací velmi významný podíl celkových
nákladů. Správná analýza souvislostí
mezi plány výkonů organizace a těmito podpůrnými náklady je z těchto důvodů stále významnější.
ně na pravidelném přezkoumávání smysluplnosti doposud prováděných aktivit.
ZBB tedy při tvorbě rozpočtu vyžaduje,
aby se před přidělením zdrojů kriticky
prověřily nejen nově plánované, ale hlavně již existující aktivity.
7. Jedna ze silných výhod ABC kalkulace
je její schopnost pracovat s nefinančními informacemi. Z pohledu rozpočetnictví představuje tento atribut zcela
odlišný pohled na práci osob zabývajících se přípravou rozpočtů.
Z tohoto pohledu je metoda ZBB poněkud principielně odlišná od tradičního
rozpočetnictví. Spíše než o alternativu
běžného rozpočetnictví se jedná o jednorázový nebo opakovaný program, jehož
cílem je nákladová optimalizace resp. snížení nákladů týkající se konkrétního útvaru či střediska. Realizace ZBB je zajišťována zpravidla projektovým týmem, který
po důkladné funkční analýze výkonů
útvarů, realizuje na základě brainstormingu výkonové balíky, jejichž cílem je redukovat, či zefektivnit rozsah a kvalitu
prováděných výkonů. Cílem je konkrétní
snížení objemu přidělených prostředků
daného útvaru formou tzv. rozpočtového
řezu.
Zero Based
Budgeting
Dalším z moderních nástrojů používaných pro rozpočetnictví v progresivních
podnicích je tzv. rozpočtování s nulovým
základem (zero-based budgeting, ZBB).
U zrodu tohoto manažerského nástroje
stály zejména nedostatky tradičních rozpočtů režijních útvarů, jejichž náklady mají zpravidla fixní charakter a jsou nezávislé
na objemech výkonů dané firmy. Neexistence vztahů mezi výkony a náklady režijního útvaru pak způsobuje zakonzervování rozpočtu, který bývá tvořen jen
úpravou rozpočtu z předchozích let, např.
formou různých indexačních metod. Manažeři se pak zpravidla nezabývají obsahem a strukturou nákladů v rámci těchto
rozpočtů, což způsobuje, že se zde často
skrývají položky neefektivně vynakládaných prostředků.
Základní charakteristikou ZBB je sestavování rozpočtů od nuly resp. od základu.
Protože se chceme vyhnout pouhému kopírování minulých rozpočtů, začínáme
tvorbu rozpočtu od začátku. Daný útvar
nebo středisko jakoby založíme na zelené
louce a kriticky prověřujeme všechny dosavadní náklady. ZBB je tak založen hlav-
38
Beyond Budgeting
Posledním z moderních metod rozpočetnictví je tzv. Beyond budgeting, jehož
název vyjadřuje jeho přerůstání hranic
běžného rozpočetnictví. Jde o nadrozpočtový nebo mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce
na neustále se měnící tržní podmínky.
Strnulé formy řízení a plánování orientované na časové periody (měsíc, čtvrtletí,
atd.) se nahrazují adaptivními manažerskými procesy. Hodnocení útvarů prováděné dříve na základě absolutní výše přiděleného rozpočtu a jeho dodržení, které
mělo velmi diskutabilní motivační charakteristiky, je nahrazeno systémem ukazatelů výkonnosti, které jednak mají daleko
vyšší vypovídací schopnost než běžné
rozpočty a hlavně významně motivující
charakter.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 39
Základní zásady spojené s aplikací přístupu Beyond budgeting jsou:
2. Aplikovat systém odměňování založený na relativním zlepšování individuálních ukazatelů výkonnosti
POUŽITÁ LITERATURA
DOYLE, D. Strategické řízení nákladů, 1. vyd.
Praha: ASPI, 2006. 227 s. ISBN80-7357-189-7
HOPE, J., FRASER, R., Beyond Budgeting, Harward Business School Press, Boston 2003,
ISBN 1-57851-866-0
POPESKO, B., (2009 c), Moderní systémy řízení nákladů, Grada publishing 2009, 245 s.,
ISBN 978-80-247-2947-9
3. Provádět soustavné plánovaní činností a výkonů
Ing. Boris Popesko, Ph.D.
1. Definovat náročné cíle zaměřené na
zdokonalování výkonů organizace
4. Zajistit potřebnou flexibilní dostupnost zdrojů
5. Koordinovat celopodnikové činnosti
s cílem zajistit poptávku zákazníků
6. Aplikovat správné kontrolní mechanismy založené na hodnocení výkonnostních ukazatelů
Stejně jako u jiných manažerských nástrojů a metod, i v oblasti rozpočetnictví vyvolalo uvědomění si nedostatků tradičních
postupů, potřebu hledání efektivnějších
a vhodnějších rozpočtovacích metod. Tyto
metody by jednak měly pomoci eliminovat
identifikované nedostatky tradičních rozpočtů a nabídnout širší možnosti ve využití informačních výstupů. Žádná moderní
metoda ovšem není samospasitelná. Záleží pouze na schopnosti samotné organizace a zainteresovaných osob, jak dovedou
možné přínosy těchto metod využít.
V letech 1996–2001 studoval obor ekonomika
a management na Fakultě managementu
a ekonomky UTB ve Zlíně. V letech 2001–2004
se v rámci doktorského studia na UTB zabýval
procesními nákladovými systémy a kalkulacemi. V rámci studia absolvoval několik zahraničních stáží (RISEBA School of Management Riga,/Lotyšsko, Savonia Politechnic/Finsko, Beja
School of Management/Portugalsko) a pracovních praxí (SEARS Logistics, Ltd./Dallas –
USA).
V současnosti pracuje také jako odborný asistent na Ústavu podnikové ekonomiky FAME
UTB ve Zlíně a také jako jednatel a konzultant
společnosti OPTIMICON. V rámci podnikového poradenství se zabývá oblastí snižování
nákladů a optimalizací výkonů. Za sebou má
několik úspěšných projektů a spoluprací s podniky jako např. greiner packaging slušovice,
s. r. o. Je autorem knihy „Moderní metody řízení nákladů“ a řady článků ve vědeckých a odborných časopisech.
■
39
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 40
Minulost jako příklad
Finanční management = součást
komplexního řízení podniku
Romana Lešingrová
V předloženém článku popisuji vazbu finančního managementu na
komplexní řízení podniku. A stejně jako v prvním článku řady
MINULOST JAKO PŘÍKLAD, který byl věnován světové finanční krizi, i zde k textu dokládám příklad Baťovy soustavy řízení a firmy Baťa z 1. poloviny 20. století. Součástí článku je také souhrn praktických rad jako tzv. minimum z Baťova příkladu; tento souhrn je zde
popsán jen rámcově a stručně, odpovídající prostor bude jednotlivým bodům věnován v dalších číslech tohoto časopisu. Pro zpracování článku jsem
záměrně zvolila formu úvahy a diskuse se čtenářem.
Baťa jako příklad
Proč jsem za stěžejní příklad pro
MINULOST JAKO PŘÍKLAD zvolila právě
Baťův příklad? Pro vysvětlení uvádím
12 důvodů:
1. Baťa je firma s celosvětovou působností, která byla založena na konci
19. století a vybudována v 1. polovině
20. století.
2. Baťa je firma, která v 1. polovině
20. století nabízela svým spolupracovníkům podmínky, které byly jedinečné
nejen v národním, ale i ve světovém
měřítku. Jednalo se například o nadprůměrné mzdy (až 3krát převyšovaly
průměrnou mzdu v dané době), vzdělávání a výuku cizích jazyků, stravování, bydlení, možnost rozvoje a profesního růstu, možnost práce v zahraničí,
zdravotnictví a péči o bezpečnost
a zdraví pracovníků, možnosti kulturního a sportovního vyžití.
3. Firma Baťa byla vybudována na morálce a pevných a respektovaných pravidlech, díky čemuž mimo jiné (finanční
40
4.
5.
6.
7.
nezávislost, diverzifikace činností
a další) úspěšně překonala například
první světovou válku, krizi po první
světové válce, světovou hospodářskou
krizi ve 30. letech 20. století, druhou
světovou válku a řadu dalších situací,
vlivem kterých jiné firmy krachovaly.
Firma Baťa měla dokonale propracovaný systém řízení, který se v minulosti stal vzorem například pro Toyotu
nebo později JZD Agrokombinát
Slušovice.
Baťova soustava řízení je i navzdory
časovému odstupu i dnes unikátním
příkladem a vzorem pro mnoho podnikatelů.
Baťova hospodářská filozofie byla postavena na službě veřejnosti.
Tomáš Baťa a jeho spolupracovníci nebudovali pouze firmu, ale i město Zlín
a další města v Československu, v Evropě i ve světě, a zkvalitňovali tak životy všech lidí, kteří v těchto městech žili. Jako příklad můžeme kromě Zlína
uvést města: Hellocourt – Bataville
(Francie), East Tilbury (Velká Británie), Martfü (Maďarsko), Svit pod
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 41
MINULOST JAKO PŘÍKLAD
Tatrami (Slovensko), Batanagar
(Indie), Batawa (Kanada).
8. Díky firmě Baťa se stalo Československo známé v celém světě.
9. Firma Baťa vybudovala unikátní systém
školství, výchovy a vzdělávání, který
měl prvenství v národním, evropském
i světovém měřítku. Například Baťova
škola práce byla ve 30. letech 20. století největším průmyslovým učilištěm
v Evropě. Zájem o Baťovu školu práce
byl velký – například v roce 1934 bylo
19.000 zájemců a každý rok bylo přijímáno 1.000 až 1.500 nováčků. Do
Zlína se přicházelo učit mnoho lidí různých národností, z Jugoslávie, Německa, Francie, Polska, Anglie, Indie,
Holandska, Rumunska, Švýcarska,
Egypta, Rakouska, Ameriky, Bulharska.
10. Firma Baťa vybudovala systém zdravotnictví, který byl unikátní v národním, i evropském měřítku, a díky kterému bylo i Československo v oboru
zdravotnictví na prvních místech ve
světovém měřítku a „Baťovo“ zdravotnictví bylo vzorem i pro odbornou
veřejnost z USA. Jedinečným byl například plánovaný, již připravený, částečně zahájený, ale v důsledku druhé
světové války nedokončený projekt
„Baťův dům zdraví“, nazývaný také jako Baťova zdravotnice.
11. Hospodaření firmy Baťa bylo organizované a systematické, přitom jednoduché a průhledné. Přestože nebyly
počítače (hospodaření bylo počítáno
a zapisováno ručně), každý týden,
vždy v pátek, byly v centrále ve Zlíně
známy výsledky hospodaření všech
1
2
poboček firmy Baťa z celého světa. Tyto výsledky byly ihned zveřejňovány.
Základní časovou jednotkou hospodaření byl jeden týden. Týdně byly vypláceny mzdy a týdně byly splaceny
všechny faktury. Tento systém se jmenoval týdenní hospodaření.
12. Tématu „Baťova soustava řízení a možnosti její aplikace v současné praxi“ se
věnuji již deset let a stále v ní nacházím
inspiraci a nové poznatky, které pak
aplikuji jak ve vlastní podnikatelské
praxi, tak i ve vzdělávání studentů, kteří mají o praktický příklad velký zájem.
S ohledem na tyto skutečnosti jsem
zvolila právě Baťu jako příklad, a věřím, že i Vy v něm naleznete pro sebe
to nejlepší.
Baťovy řídící prvky
V prvním čísle tohoto časopisu v článku
řady MINULOST JAKO PŘÍKLAD je uvedeno schéma Baťova soustava řízení, kde
je zaznamenáno 29 praktik, které byly
charakteristické pro organizaci a řízení
práce a vedení lidí ve firmě Baťa v 1. polovině 20. století. Již toto schéma pro Vás
může být inspirací, jako možnost pro zamyšlení se nad vlastními vnitrofiremními
pravidly a praktikami, či jako výzva pro vytvoření vlastní soustavy řízení.
Ing. Josef Mayzlík, jeden z bývalých spolupracovníků firmy Baťa v 1. polovině
20. století, absolvent Baťovy školy práce1
a jeden ze 60 Tomášovanů2, byl svou činností orientován na ekonomiku a obchod.
Baťova škola práce byla založena v roce 1925 pro mladé muže a v roce 1929 pro mladé ženy; trvala tři roky a navštěvovali ji mladí lidé ve věku 15 až 18 let. Byla to výchovně-vzdělávací instituce, vybudovaná na základě konceptu
spojení práce v dílně, výuky ve škole, výchovy na internátě. V roce 1940 byla činnost Baťovy školy práce ukončena.
Tomášov byl založen v roce 1937 a byla to výchovně-vzdělávací instituce. Tomášované byli spolupracovníci firmy
Baťa v letech 1937 až 1940 (v roce 1940 byla činnost Tomášova ukončena). Bylo to 60 mladých mužů, nejlepších
absolventů Baťovy školy práce, kteří byli vybráni k dalšímu vzdělávání a výchově pro roli vedoucích pracovníků poboček firmy Baťa v Československu i zahraničí. Vedle odbornosti se učili cizí jazyky, společenské chování, řídit automobil, jezdit na koni a mnoho dalšího. Často se, při osobních rozhovorech s bývalými pracovníky firmy Baťa nebo v dostupné literatuře, můžeme v souvislosti s Tomášovany setkat s termínem „elita“ nebo „baťovská elita“.
41
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 42
TRENDY
Na základně svých praktických zkušeností
a poznatků definoval 10 řídících prvků firmy Baťa, respektive řízení firmy Baťa v první polovině 20. století. Jsou to [4]:
Hlavní principy v řízení
Organizační uspořádání
Volba výrobního programu
Nákupní činnost
Výrobní proces dokonale technologicky propracovaný
Dokonalý prodejní systém
Vyspělé ekonomické řízení a jeho
nástroje
Systém výchovy a vzdělávání pracovníků
Sociální služby zaměstnancům
Standardizace ve všech činnostech
Vyspělé ekonomické
řízení a jeho
nástroje
Z výše uvedených prvků byly ve finančním
managementu zahrnuty všechny, přičemž
vliv na jeho organizaci a realizaci měl nejvíce prvek, označený jako „vyspělé ekonomické řízení a jeho nástroje“. Tento prvek
prosazuje požadavek, že vyspělé ekonomické řízení a jeho nástroje ovlivňují
všechny obchodní činnosti (nákup, výroba, prodej), vycházející z pololetních
předpokladů a z nich odvozovaných pevných plánů, konkrétně:
přesné kalkulace spotřeby materiálu,
i v hodnotovém vyjádření,
rozpočetnictví nákladů a hospodářských výsledků, a to středisek i celku,
vycházejících z kalkulací,
dokonalé vnitropodnikové účetnictví
(souběžně s celopodnikovým finančním managementem),
týdenní vyúčtování mezd a platů a jejich výplata,
42
oddělené hmotné hospodaření nákupu, výroby a prodeje, stanovením vykalkulovaných předacích cen materiálu do výroby a předacích cen výrobků
do skladů prodeje,
vzájemné vyúčtování výkonů mezi
středisky, na základě stanovených kalkulovaných předacích cen. Každé středisko mělo svůj účet nákladů a výnosů
a hospodářského výsledku a svůj výkaz samosprávy.
Systém popsaný v tomto bodě byl v letech
1924 – 1927 společně s účastí na zisku
a ztrátě nazýván jako hospodářská samospráva dílen. V letech 1946 – 1950 byl
tento systém zaváděn celostátně jako
Systém podnikového hospodaření (SPH).
Pokud bychom pak měli uvést jeden, dva
nebo tři body, které byly pro finanční management, jinými slovy pro finanční hospodaření, firmy Baťa v 1. polovině 20. století
klíčové, měli bychom uvést: 1. samosprávu dílen s účastí na zisku a ztrátě,
2. systém plánování a předběžných kalkulací a 3. morálka a vzdělávání spolupracovníků. Pro zpracování a poskytování takových přehledů o hospodaření firmy
byly používány výkazy, zpracovávané
ručně a v jednotné a jednoduché formě.
Peníze až na prvním
místě
V zásadě platí, že chceme-li v současnosti
něco zajímavého a pro nás informačně
přínosného zjistit, pak „googlujeme“, nebo v jiném případě navštěvujeme knihkupectví či knihovny. Co tak děláme? Spoléháme se na informace od jiného člověka,
od jiného zdroje, a současně tak zapomínáme na to, že první zásadou našeho úspěchu je náš úsudek, bezprostřední myšlenka a zdravý selský rozum. Samozřejmě
vývoj přináší i takové situace, kdy považujeme
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 43
za nezbytné mít jako oporu názory odborníků v daném oboru, což posiluje naši jistotu
v dané věci. Kam tímto směřuji? K logickým
úvahám, k jednoduchosti, systematičnosti,
efektivnosti i k hospodárnosti.
PŘÍKLAD
Dříve, než budeme pokračovat, vyzývám
Vás k následujícímu cvičení. Jste-li v situaci, kdy se můžete klidně zamyslet, udělejte to. Představte si Vaši práci (ať jste v pozici zaměstnance nebo zaměstnavatele).
Nyní si položte dále uvedené otázky a odpovězte si na ně bez většího rozmýšlení.
Je důležité, aby Vaše odpovědi byly bezprostřední, protože právě ty jsou pro Vás
ty pravé a nejlepší.
Jaké tři body jsou klíčové pro mou práci3?
1 .........
2 .........
3 .........
Jaké tři body jsou klíčové pro existenci firmy, ve které pracuji4?
1 .........
2 .........
3 .........
Nepředkládám Vám žádné vyhodnocení
Vašich odpovědí, jak by bylo možné očekávat. Proč? Protože vyhodnocení nechávám na Vás, neboť Vy to uděláte nejlépe,
a také proto, že nevím, co odpovíte. Předpokládám však, že v jednom z Vámi uvedených bodů jsou peníze. Je skutečností,
že peníze, nebo řekněme finance, jsou
hlavní hybnou silou v každé práci a v každé firmě. Penězi lze řídit, tedy kontrolovat
práci zaměstnanců a motivovat je k vyššímu výkonu, k vyšší kreativitě a efektivní
práci. Penězi lze také lidi podněcovat ke
vzdělávání a k lepší morálce. Můžeme říci, že peníze lidi vychovávají, spojují i rozdělují. Peníze jsou motivem, kvůli kterému
3
4
lidé do firmy přicházejí pracovat, ale
mohou být i důvodem, kvůli kterému z firmy odcházejí za jinou prací. Finanční prostředky firma potřebuje ke svému dalšímu
rozvoji, k rozšiřování a zlepšování činností, ale také k propagaci výrobků a služeb,
které zákazníkům nabízí. Význam financí
ve firmě je zřejmý. A právě zde vzniká potřeba správného hospodaření s finančními prostředky ve firmě, protože peníze
ovlivňují všechny všechny výše uvedené
hodnoty, které jsou uvedeny výše a jsou
zvýrazněny tučnou kurzívou. Proto lze také finanční management považovat za
součást komplexního podnikového řízení.
Chceme-li finanční management definovat teoreticky, mohli bychom říci, že se
jedná o souhrn činností, jejichž cílem je
řídit finanční hospodaření podniku. „Úkolem finančního řízení je poskytovat přehled o finanční situaci a finančních souvislostech hospodaření podniku.“ [5, s.4]
Co nás živí
Komplexní řízení podniku můžeme definovat jako takový způsob řízení podniku,
kdy je současně působeno na všechny klíčové činnosti firmy. Jednoduše uvedeno
se jedná o takové činnosti, které nás a naši firmu nejvíce živí. Nelze je jednoznačně
definovat, neboť jsou v různých firmách
různé. Jejich rozdílnost je určena předmětem podnikání, podmínkami ve firmě i na
trhu, morálkou a kulturou firmy, kterou
utváří livé v ní pracující, ale také mnoha
dalšími faktory.
PŘÍKLAD
Nyní si opět můžete udělat krátké cvičení.
Odpovězte si na otázku: „Kolik času
a energie věnuji skutečně pouze tomu, co
Jedná se o takové body, bez kterých byste svou práci nevykonávali, bez kterých by tato práce nebyla tím čím je.
Jedná se o takové body, bez kterých by Vaše firma (firma, v níž pracujete) nefungovala, a nebyla tím, čím nyní je.
43
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 44
TRENDY
mi nejvíce přináší? Promyslete si všechny
Vámi vykonávané činnosti ve Vaší práci,
pak namalujte kruh ( jako koláč), který
znázorňuje 100 % Vašeho pracovního času a Vaší práce. Tento kruh pak rozdělte
(rozkrájejte) na různé díly pro všechny tyto činnosti (včetně přestávek, e-mailů, telefonů, schůzek atd.), a to podle času,
který jim věnujete. Pak zdůrazněte ty činnosti, které jsou podstatou Vaší práce,
a sami si již zhodnotíte, zda je situace ideální či nikoliv. Jako rozšíření toho cvičení
můžete namalovat druhý „koláč“, který
bude ideální, a kde budou jednotlivé činnosti mít přesně takový díl, jaký by z Vašeho pohledu měly mít. Doporučuji Vám
k tomuto cvičení, abyste si jednotlivé činnosti a tedy všechen Váš pracovní čas doplnili o finanční vyjádření (v Kč). Toto cvičení můžete provádět alternativně
(samostatně, skupinově, na práci celé firmy, pro komplexní řízení Vašeho podniku
či v jiných modifikacích). Důležité je pak
finanční vyjádření analyzovaných činností a srovnání s ideálním stavem. [6]
Uvádíme-li, že finanční management je
součástí komplexního řízení podniku, definujeme současně i dílčí aspekty finančního managementu, které přispívají k jeho
efektivní realizaci. Z pohledu našeho příkladu to byly: samospráva dílen s účastí
na zisku a ztrátě, systém plánování
a předběžných kalkulací, morálka a vzdělávání spolupracovníků (tedy základní
prvky finančního managementu firmy
Baťa); dále pak selský rozum, výkazy, motivace, pracovní výkonnost, kreativita,
efektivní práce, vzdělávání, morálka, zlepšování činností, metody a zásady řízení,
týdenní hospodaření, plánování a kontrola, výchova pracovníků, pravidla, informační systém a dokumentace, hodnocení
a odměňování pracovníků.
5
44
Minimum z Baťova
příkladu – Praktické
rady pro efektivní
finanční
hospodaření firmy
1. Definujeme stávající podmínky – Na
prvním místě definujeme stávající
podmínky, v nichž pracujeme, tedy
vnitřní (vnitrofiremní podmínky)
i vnější (okolní podmínky). Definujeme zde také všechny vykonávané činnosti, specifika naší práce, firmy. Pracujeme přitom s aktuální organizační
strukturou, případně ji podle požadovaných a potřebných změn upravíme.
Jsme si vědomi toho, že: „Poměry nejsou vinny nikdy a ničím. Vinni jsou
vždycky lidé. Poměry je třeba buď
zvládnout, nebo se jim přizpůsobit.
Poměry, ty jsou jako hůl. Když tluče, je
právě na dosah, abyste ji chytil a začal ji užívat jako nástroj svůj. V hospodářství nejde o to poměrům rozumět –
tu jde o to je zmistrovat, zvládnout.“
[1, s. 77]
2. Určíme klíčové činnosti – Klíčové činnosti jsou ty, které naši firmu nejvíce
živí, jsou pro ni charakteristické, a pro
které platí Paretovo pravidlo5, kdy
pouze 20 % činnností (ze všech vykonávaných činností) firmy je klíčových
a právě tyto činnosti vytváří 80 %
obratu nebo zisku firmy. Na tyto činnosti tedy soustředíme svou energii
a v nich se stále zlepšujeme a zdokonalujeme. Od klíčových činností se pak
odvíjí všechny další činnosti realizované v naší firmě. Při vědomí, kolik času,
Podle poznatků Wilfreda Pareta.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 45
energie a finančních prostředků vkládáme do daných klíčových činností si
řekněme: “Dělejme třeba sebenepatrnější věc, ale dělejme ji nejlépe na světe.“ [1, s. 118]
3. Vytvoříme hospodářská střediska –
Samostatná hospodářská střediska
(útvary, nebo úseku)6 jsou zásadním
krokem k efektivnímu hospodaření,
vyšší zodpovědnosti pracovníků za vykonávanou práci, ke kvalitnějším výslekům práce a k celkovém snižování nákladů. Při vytváření hospodářských
středisek vycházíme z bodů 1 (definování klíčových podmínek) a 2 (určení
klíčových činností), a současně předpokládáme zásady úspěšného fungování hospodářských středisek, což
jsou (pro každé středisko): jasně definovaný ekonomický cíl, přesně změřitelné hmotné vstupy a výstupy, jasně
definované organizační a informační
vztahy, rozpočet, stanovený hospodářský výsledek, jeden vedoucí pracovník, hmotná zainteresovatnost pracovníků na výsledku střediska, hmotná
zodpovědnost všech pracovníků střediska za výsledek, stanovená pravidla
(morální i ekonomická), vedení statistiky a výkazů hospodaření. Mezi všemi
středisky v daném firmě musí být současně vymezeny pravidla a vztahy.
„Jsem přesvědčen, že dílna sestavená
z lidí, kteří mají úspory, kteří žijí ve
spořádaných hospodářských poměrech, bude pracovat mnohem klidněji,
že v takové dílně budou mnohem větší výplaty při stejných sazbách a při
stejném namáhání a že v této dílně
docílíme největší samosprávy bez velkých potíží.“ [1, s. 50]
4. Stanovíme časovou jednotku pro
hospodaření, plánování a kontrolu –
6
Měli bychom zvážit současné nastavení časových jednotek. Známe klíčové
činnosti naší firmy. Zhodnoťme časové
intervaly, v jakých hospodaříme, vytváříme plány, provádíme kontrolu. Uvedu příklad. Můžeme stanovit roční
plán (plánovaný roční obrat, zisk
atd.), který rozdělíme na čtvrtletí a dále na měsíce a týdny. Pracovně efektivní se ukázaly intervaly uvedené tučně. Čtvrtletí je vhodná doba pro
hodnocení a odměňování pracovníků
a týdny jsou ideální pro rozplánování
práce, pro aktivizaci pracovníků, pro
komunikaci. Ve firmě Baťa bylo realizováno pololetní plánování, rozklíčované na týdny a dny, týdenní hospodaření a týdenní vyúčtování, včetně
týdenních porad vedení. Týden byl
ideální doba z výše uvedených důvodů. Tomáš Baťa řekl [1, s. 50]: „Já hledal takový způsob účasti zaměstnanců na zisku, aby jím bylo možno
vybodovat samosprávu dílen. Tento
způsob podmiňovalo: 1. aby vyúčtování dosaženého zisku bylo provedeno v době co nejkratší, tedy týdně ...“
5. Zajistíme potřebnou výchovu a vzdělávání všem spolupracovníkům – Měli
bychom zajistit odpovídjící výchovu
a vzdělávání všem spolupracovníkům.
V tomto směru je základním předpokladem úspěchu informovanost – provádíme-li vnitrofiremní změny v organizaci a řízení práce (na jakékoliv
úrovni), tak jednoduchnou a účelnou
formou informujeme o těchto změnách spolupracovníky, komunikujeme
s nimi a jak je uvedeno, zajistíme jim
potřebnou výchovu a vzdělávání.
6. Stanovíme pravidla, systém odměn
a sankcí a zásady efektivního hospodaření – Stanovíme-li pevný režim,
Označení takto samostatného celku může být zvoleno dle zvyků v terminologii dané firmy.
45
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 46
TRENDY
pravidla a chceme-li, aby je všichni respektovali, pak sledujeme dva kroky.
Tím prvním je, že jdeme druhým příkladem. Tím druhým je, že vytvoříme
systém odměn a sankcí, kdy dodržování plánů a pravidel povede k získání
určité odměny, na druhou stranu nedodržování pravidel a neplnění plánu
povede k nutné sankci. Při tvorbě
systému odměn a sankcí vycházíme ze
stávajícího vnitrofiremního prostředí,
směrnic a vše realizujeme v mezích legislativy.
„Věřím v člověka a v to, že se zlepšuje.“
[1, s. 120]
7. Vytvoříme systém plánování a kontroly – Systém plánování a kontroly
navazuje na bod 4, neboť je zde stanovení pravidelného časového intervalu klíčové. Při plánování a kontrole
dbáme na to, že: „Co kontrolujeme, to
řídíme. Kontrolou srovnáváme plán se
skutečností.“ Tomáš Baťa řekl [1]:
„Dělejme předpoklady. Napišme si
každý den, kolik chceme udělat zítra,
napišme si program příštího měsíce,
příštího roku, na deset nejbližších let.
Tím nejen získáme pevný cíl, ale měřítko svých cílů, pevnost své vůle. Tím
poznáme, kolik slevujeme, kolik máme
kázně a na kolik procent se vyrovnává
se svými plány.“
8. Nastavíme informační systém pro
hospodaření firmy – Informační
systém pro hospodaření firmy není
v současné době novinkou. Předpokladem a požadavkem současně je,
aby byl tento systém jednoduchý, průhledný a vždy aktuální, tak, aby v kdykoliv bylo možné okamžitě znát aktuální stav hospodaření kteréhokoliv
střediska a porovnat tak plán a aktuální stav plnění tohoto plánu. Informační systém by měl být základním nástrojem vedoucího pracovníka pro
46
vykonávání práce manažera (plánování, organizování, vedení, kontrolu, odměňování pracovníků atd.)
9. Vytvoříme systém evidence a vedení
výkazů hospodaření – Vytvoření výkazů hospodaření na jednotlivých střediscích představuje významný krok
k ekonomickému řízení, protože dává
vedoucímu střediska důležitý ekonomický nástroj, podle kterého bude
usměrňovat nejen ekonomiku daného
střediska, ale i systém odměňování
spolupracovníků v tomto středisku. Pokud dané středisko vyprodukuje zisk,
pak jeho vedoucí zajistí rozdělení zisku
mezi pracovníky střediska podle platných ekonomických pravidel; současně
však musí zajistit závazky vůči ostatním
spolupracujícím střediskům. [2]
Závěr
Závěr věnuji slovům Tomáše Bati [1, s. 55]:
„Závod musí předcházet dobrým příkladem jako vzorný hospodář. Musí zachovávat přísný pořádek ve svém peněžnictví. Nesmí pracovat s cizím kapitálem, ba
nesmí použít k provozu ani úspor svých
zaměstnanců. Každý z nás musí vědět
a vidět, že závod má technickou možnost
každé chvíle vyplatit veškeré požadavky
zaměstnanců.“
POUŽITÁ LITERATURA
1. BAŤA, T. Úvahy a projevy. 3. vyd. Praha :
Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014024-0.
2. KUDĚLKOVÁ, Š. Model řízení podniku
v tržních podmínkách. Ostrava: TEND,
1990. 121 s.
3. LEŠINGROVÁ, R. Baťova soustava řízení.
3. vyd. Uherské Hradiště: Romana Lešingrová, 2008. 256 s. ISBN 978-80-903808-9-9.
4. MAYZLÍK, J. Přehled řídících prvků u fy Baťa.
Osobní poznámky. Brno: 16. 11. 2004. 2 s.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 47
5. PAVELKOVÁ, D. Řízení podnikových financí. Zlín: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta managementu a ekonomiky ve Zlíně,
2000. 231 s. ISBN 80-214-1659-9.
6. UHLIG, B. Time management. Staňte se
pánem svého času. Praha: Grada Publishing, 2008. 160 s. ISBN 978-80-247-2661-8.
Ing. Romana Lešingrová, Ph.D.
je absolventkou Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Přednáší na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně,
na Univerzitě Palackého v Olomouci; příležitost-
ně přednáší také na Vysoké škole báňské – technické univerzitě v Ostravě. V roce 2005 napsala,
tehdy s rodným jménem Vítková, svou první knihu “Baťova soustava řízení”. Druhé vydání stejnojmenné knihy vyšlo v srpnu roku 2007 a třetí
vydání bylo publikováno v srpnu roku 2008.
V současnosti připravuje anglický překlad této
úspěšné knihy. Od září roku 2007 vyučuje samostatný předmět „Systém řízení Baťa“. V květnu
roku 2008 zahájila realizaci řady seminářů pro
podniky „To nejlepší z Baťovy soustavy řízení“
a pro podniky realizuje semináře šité na míru.
■
Finanční účetnictví a výkaznictví
Eva Sládková a kolektiv
stran 452
cena 895 Kč, vazba brož.
ISBN 978-80-7357-434-5
účetní závěrka sestavená podle zákona č. 563/1991 Sb.,
o účetnictví, a prováděcí vyhlášky č. 500/2002 Sb., kterou se
provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1992 Sb.,
o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů,
účetní závěrka sestavená podle Mezinárodních účetních
standardů upravených právem Evropských společenství,
hlavní rozdíly mezi účetní závěrkou sestavenou podle Mezinárodních standardů účetního výkaznictví (IFRS) a podle US GAAP,
finanční analýza účetní závěrky, která je nezbytná ke
správnému hodnocení údajů účetní závěrky jak pro externí
uživatele, tak i pro interní potřeby firmy.
Slovník pojmů IFRS
Jiří Strouhal
stran 204
cena 270 Kč, vazba brož.
ISBN 978-80-7357-474-1
aktuálně platné definice pojmů IFRS překladový
můstek z ČJ do AJ a zpět vazby na jednotlivé IAS/IFRS
Publikace obsahuje překlad platných definic pojmů z oblasti
Mezinárodních standardů účetního výkaznictví (IFRS). Slovník
je doplněn výkladem jednotlivých pojmů a také množstvím
schémat a názorných příkladů. Dále obsahuje seznam aktuálně
platných standardů (IFRS, IAS) a interpretací (IFRIC, SIC), jakož
i překladový můstek pojmů IFRS z češtiny do angličtiny a zpět,
a to včetně uvedení vazeb na jednotlivé účetní standardy.
Publikace lze objednat na www.wkcr.cz, e-mail [email protected], tel. 246 040 400, nebo na adrese
Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3.
Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %.
KNIŽNÍ TIP
47
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 48
Rozvojové a poradenské
centrum VŠE
Martin Lukeš
Od září 2006 na VŠE působí Rozvojové a poradenské centrum, jehož posláním je využít potenciál Vysoké školy ekonomické v Praze
ku prospěchu a dalšímu rozvoji VŠE jako takové, jejích studentů, absolventů, zaměstnanců i partnerských institucí. Centrum je rozvojovým, poradenským a zprostředkovatelským pracovištěm v oblasti
profesního uplatňování studentů a absolventů VŠE v praxi, zajišťuje
styk mezi praxí a VŠE.
VŠE má v současnosti kolem 20.000 studentů, kteří studují na pěti pražských fakultách (Fakulta financí a účetnictví – FFÚ,
Fakulta mezinárodních vztahů – FMV, Fakulta podnikohospodářská – FPH, Fakulta
informatiky a statistiky – FIS, Národohospodářská fakulta – NF) a Fakultě managementu v Jindřichově Hradci.
Rozvojové a poradenské centrum (dále
RPC) se zaměřuje na tři hlavní oblasti:
1. Partnerská spolupráce VŠE s firmami
včetně zprostředkování kontaktů mezi
firmami a studenty
2. Psychologické a kariérové poradenství
pro studenty VŠE
3. Rozvoj kontaktů s absolventy VŠE
Spolupráce
a kontakty mezi
firmami a studenty
RPC každý rok spolupracuje přibližně
s 200 firmami, které působí ať již na českém nebo evropském trhu. Rozsah spolupráce se pochopitelně liší – u firem, které
jsou partnery VŠE, je spolupráce široká
48
a zahrnuje desítky společných aktivit, u jiných firem se jedná spíše o nárazovou
spolupráci. Platí přitom, že firmy se statusem partnera mají právo přednostního výběru aktivit, na nichž mají zájem se podílet.
První významnou aktivitou je veletrh pracovních příležitostí ŠANCE, který RPC
pořádá přímo na půdě VŠE dvakrát ročně, vždy v březnu a v listopadu. Nejbližší
termín konání je 16. a 17. března 2010.
Veletrh je organizován jako dvoudenní,
účastní se jej kolem padesáti firem. Nejčastěji využívají možnost osobně pohovořit s velkým množstvím studentů zástupci
auditorských a poradenských firem, bank,
pojišťoven, personálních agentur, společností z oblasti IT, retailu, FMCG, ale také
z několika státních institucí. Každý semestr se Šance účastní přibližně 2.000 studentů, kteří mají zájem o stáže či zaměstnání na plný i částečný úvazek. Z těchto
studentů se přibližně 1.500 registruje
a dává souhlas k zaslání informací o sobě
(ročník a obor studia, pracovní zkušenosti, o jakou pracovní nabídku má zájem
atd.) zúčastněným firmám. Během druhého dne Šance mají studenti také možnost
zkonzultovat své životopisy přímo s personalisty a tuto možnost bohatě využívají.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 49
ROZVOJOVÉ A PORADENSKÉ CENTRUM VŠE
Více informací je k dispozici na webových stránkách RPC http://rpc.vse.cz/veletrh-pracovnich-prilezitosti-sance.
Obr. 1: Šance
Druhou oblastí aktivit je organizování
přednášek firem v prostorách VŠE. Tyto
přednášky jsou zaměřené buď na oblast
HR, tj. na nabídku pracovní kariéry, či
jsou zaměřené odborně a věnují se problematice daného oboru či představení
příslušné profese. Každý rok se koná přibližně patnáct takovýchto přednášek. Firmám se statusem partnera nabízíme také
možnost zprostředkování kontaktů na odborníky z VŠE, se kterými mohou spolupracovat v rámci odborných přednášek ve
výuce, vedení bakalářských, diplomových
a disertačních prací a dalších oblastech.
Samostatnou a zajímavou akcí je Den auditorské a daňové profese, který se koná
vždy v prosinci za účasti firem tzv. Velké
čtyřky. Účastní se ho přibližně 120 studentů VŠE, kteří procházejí čtyřmi praktickými workshopy, na kterých jim každá
z firem ukáže část práce auditora či daňového poradce. Novinkou je v únoru 2010
poprvé pořádaný Den bankovní profese,
na kterém zástupci tří největších českých
bank představí v prakticky laděných
workshopech devadesáti studentům
oblasti investičního bankovnictví, korporátního bankovnictví a credit risku. Partnerské společnosti se ale podílejí i na dalších workshopech, které připravují
studenty na vstup na trh práce. Jsou zaměřeny na plánování pracovní kariéry,
přípravu životopisu, trénink přijímacích
rozhovorů, assessment center a další s kariérou spojená témata. Ročně je takto zorganizováno 10 workshopů pro celkem
300 studentů.
Třetí aktivitou je zprostředkování nabídek
plných i částečných úvazků, stáží, trainee
programů a brigád studentům i absolventům VŠE. Studenti se o těchto pracovních
nabídkách dozvídají jak ve specializované
sekci na webu VŠE, na nástěnkách, tak
i prostřednictvím přímého emailu. Ročně
je takto nabídnuto přibližně 160 možností pracovního uplatnění. Výše zmíněný přímý email je novinkou, která začala fungovat v říjnu 2009. Studenti VŠE si sami
zaškrtávají, o jakých novinkách chtějí být
informováni. Zda mají zájem právě
o nabídky práce, o soutěže pro studenty,
49
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 50
TRENDY
o kariérové poradenství, o veletrhy pracovních příležitostí, o účast na HR průzkumech či o další oblasti. Každý nová akce či nabídka RPC je pak zaslána právě
těm studentům, kteří projevili o zaslání sami zájem. I když se jedná o službu poměrně novou, je v jednotlivých kategoriích zaregistrováno již kolem 1.500 studentů
a zpětná vazba jak z jejich strany, tak ze
strany firem je velmi pozitivní.
Čtvrtou oblastí aktivit je zajištění různých
možností prezentace firem na VŠE. První
formou jsou HR prezentace v prosklených
vitrínách umístěných v nejvíce frekventovaných prostorách VŠE, kterými každý
všední den v průběhu školního roku projdou tisíce studentů. Tuto možnost oslovit
studenty prostřednictvím hezky zpracovaných informací o firmě a možnostech kariéry v ní využívá na 40 firem. Druhou
možností je pak prezentovat konkrétní firemní akce (open days, trainee programy
a další) na plakátech, letácích, či LCD displejích v prostorách školy. Konečně třetí
oblastí je prezentace firem ve skriptech
a publikacích na VŠE vydávaných, kdy si
firma může vybrat pro propagaci publikaci dle svého zaměření. Podobně je možné
propagovat firmy i v knihách či časopisech zakupovaných do knihovny VŠE.
Pátou skupinou aktivit je podpora či spoluorganizování soutěží pro studenty. Novým projektem z roku 2009 je projekt
EconTech. Jeho podstatou je, že studenti
VŠE a ČVUT vytvoří prostřednictvím webového portálu smíšené čtyř- až pětičlenné týmy a ty pak řeší praktické soutěže vypisované partnerskými firmami. Soutěžní
témata jsou z reálného prostředí a dovolují na jedné straně studentům nahlédnout do zákulisí zajímavých firem, vytěžit
nové zkušenosti a upozornit na sebe potenciální zaměstnavatele, na straně druhé
firmám přinášejí čerstvý a neotřelý pohled
na jimi zadaný problém, stejně jako jim
50
umožňují vybrat si mezi studenty své budoucí zaměstnance. Na podzim proběhlo
prvních pět pilotních soutěží, které zúčastněným firmám z oblasti IT, bankovnictví a výroby přinesly konkrétní zajímavé
výsledky. Podrobnější informace jsou
k dispozici na www.econtech.cz. Informačně podporujeme i soutěže další, jako
například KPMG Case Competition, Citizen Act, Global Management Challenge
a další. Aktivně se podílíme na soutěži
o nejlepší studentský podnikatelský nápad nazvané Startup roku.
Psychologické
a kariérové
poradenství pro
studenty VŠE
Mimo spolupráce s firmami zajišťuje RPC
také psychologické a kariérové poradenství
pro studenty. Psychologické poradenství
je zajišťováno Akademickou psychologickou
poradnou, která nabízí studentům a zaměstnancům VŠE individuální poradenství,
pokud se ocitnou v osobních potížích.
Atraktivní nabídkou je celodenní psychologická diagnostika, v rámci které studenti
dopoledne procházejí psychologickým testováním, odpoledne mají možnost vyzkoušet si nanečisto assessment centrum vedené personalisty z PricewaterhouseCoopers
a večer dochází k profesně-poradenským
rozhovorům, které se týkají doporučení
pro další rozvoj pracovní kariéry. Nabízíme
ale i možnost online diagnostiky CareerLeader vyvinuté na Harvard Business School,
koučování studentů ve spolupráci s International Coach Federation či pravidelné
individuální kariérové poradenství. Pro studenty též připravujeme prakticky orientované příručky, které jim mohou pomoci při
vstupu na trh práce.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 51
Rozvoj kontaktů
s absolventy VŠE
Třetí významnou oblastí aktivit je rozvoj
kontaktů s absolventy VŠE. Sem patří zejména organizování různých akcí pro absolventy a realizace absolventských průzkumů.
Z akcí je největší každoročně v listopadu
pořádaný Den s VŠE. Jedná se o odborně-
společenské setkání absolventů VŠE, jehož se v minulém roce zúčastnilo 1400
absolventů. V rámci akce proběhla panelová diskuze „Příležitosti v roce 2010“, odborné programy fakult, vystoupily umělecké soubory působící při VŠE (orchestr,
divadlo, folklórní soubor) a dále skupiny
ABBA Stars a Beatles Revival. Catering obstarala společnost Zátiší. Příští Den s VŠE
se uskuteční 20. listopadu 2010, více informací je možné nalézt na www.densvse.cz.
Obr. 2: Den s VŠE
V oblasti absolventských výzkumů stojí za
podrobnější zmínku dva výzkumy realizované v minulém roce. Cílem prvního
z nich bylo získat poznatky o tom, jak vypadá začátek pracovní kariéry absolventů
VŠE po ukončení studia a jak se tato kariéra dále vyvíjí. Výzkum přinesl přehledy
nejčastěji zastávaných pracovních činností (viz například obr. 3 na straně 52 , kde
jsou uvedena nejčastější první zaměstnání
po ukončení studia), typické dráhy vývoje
kariéry, nejčastější obory působení zaměstnavatelů či informace o tom, zda se
absolventi pouští do podnikání.
51
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 52
TRENDY
Obr. 3: První zaměstnání (N=1225 absolventů)
Subkategorie
Četnost
Relativní četnost
(%)
Účetní
81
6.6%
Administrativa - asistent, referent
77
6.3%
Auditor, asistent auditora
71
5.8%
Obchodník, prodejce, podpora prodeje
70
5.7%
Úředník státní správy
65
5.3%
Bankéř, investiční bankéř apod.
64
5.2%
Controller, finanční analytik
62
5.1%
Marketingový specialista, manažer
59
4.8%
Management consultant
53
4.3%
Daňový a účetní poradce
48
3.9%
Personalista - obecně
38
3.1%
Logistik, dopravce, speditér
36
2.9%
Finanční a pojišťovací poradce (retail)
32
2.6%
Finanční manažer, ekonom
29
2.4%
Ekonomický analytik, analytik dat
29
2.4%
Konzultant IT
27
2.2%
Provedli jsme též srovnání podle fakult či
pohlaví a to nejen v oblastech pracovní
činnosti, ale také například ve vztahu k výši odměňování (viz obr. 4 na straně 53 )
či kariérovému postupu. Informace obsažené v závěrečné zprávě (ke stažení na
rpc.vse.cz/kariera-absolventu-vse) mohou dobře posloužit absolventům pro
zhodnocení své vlastní kariéry v porovnání s ostatními, studentům pro lepší plánování svého budoucího uplatnění, fakultám
pro zpětnou vazbu na uplatnění svých absolventů a zaměstnavatelům pro lepší
přehled o tom, v jakých oborech a u jakých firem nacházejí absolventi VŠE
uplatnění.
52
Cílem druhého výzkumu bylo vytvořit typové pracovní pozice, které jsou pro absolventy VŠE specifické, spolu s požadavky firem na pracovníky, kteří mají tyto
pozice zastávat. Celkem bylo vytvořeno 45
typových pozic, které jsou podrobně popsány na rpc.vse.cz/typove-pozice a které
pomáhají studentům VŠE lépe si představit možnosti, které se jim po ukončení studia nabízejí a také to, co po nich bude
v jednotlivých zaměstnáních požadováno.
Komplexní informace o činnosti Rozvojového a poradenského centra VŠE je možné
získat na webové stránce http://rpc.vse.cz.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 53
Obr. 4: Výše nástupních platů podle fakult (u absolventů s promocí v posledních 3 letech)
Mgr. Ing. Martin Lukeš, Ph.D.
v současnosti působí jako ředitel Rozvojového a poradenského centra VŠE, je též odborným asistentem na Katedře psychologie a sociologie řízení VŠE. Vystudoval psychologii na FF UK a podnikovou ekonomiku a management na VŠE, kde získal též doktorský titul. Odborně se věnuje tématice inovací, podnikání, pracovní kariéry a interkulturním výzkumům. ([email protected])
■
Tip na školení 1. VOX, a. s.
Jak porozumět hodnotám ukazatelů finanční analýzy
■ Termín: 8. 4. 2010
■ Přednáší:
Ing. Jana Kotěšovcová (VŠFS – katedra řízení podniku a podnikových financí)
Ing. Dana Kubíčková, CSc. (VŠFS – odborná asistentka)
■ Program: Seznámit se základními přístupy k interpretaci hodnot ukazatelů
finanční analýzy. S metodami finanční analýzy, které odhalí místo firmy mezi ostatními v oboru či odvětví, které mohou detailněji popsat finanční situaci firmy ve srovnání s dalšími podniky, a tak přesněji identifikovat finanční
situaci ve firmě a její příčiny. Nejde o výklad metod výpočtu jednotlivých
ukazatelů finanční analýzy, ale o seznámení s metodami, které je umožní
správně interpretovat a rozšířit tak jejich vypovídací schopnost.
■ Cena: 2.490 Kč bez DPH; 2.988 Kč vč. 20% DPH
Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, fax: 222 246 429, e-mail:
[email protected]
53
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 54
zeptali jsme se ....................
Ing. Ladislava Profoty, předsedy přípravného výboru
České asociace
pro finanční řízení
Na českém trhu se objeví na jaře nová nezisková organizace
Česká asociace pro finanční řízení – CAFIN.
1
Jaké jsou okolnosti vzniku asociace?
2
Jaké jsou cíle CAFIN?
3
Jaké výhody asociace přináší svým členům?
1
Česká asociace pro finanční
řízení je spolek, který vznikl na
pozadí spojení dvou zavedených vzdělávacích a poradenských společností, Controller-Institutu a POINT
Consultingu. Oba experti
controllingové a finanční
oblasti spojili své síly i potenciál a nově působí pod
značkou Controller-Institutu. Až do konce minulého
roku měli své vlastní členské
kluby: sdružení ControllerInstitutu a Klub přátel controllingu. V jarních měsících
se kluby sloučí do jedné organizace: České asociace
pro finanční řízení (CAFIN).
2
CAFIN bude – v duchu předcházejících klubů – podpo-
rovat výzkum, výuku a vzdělávání na poli finančního řízení; dále bude vydávat příslušné publikace stejně jako
spolupracovat s profesními
organizacemi, finančními institucemi a dalšími zájmovými subjekty činnými právě
v oblasti finančního řízení.
K dalším aktivitám sdružení
patří výměna zkušeností
a spolupráce mezi zástupci
vědy a praxe a mezi členy
asociace navzájem; vypracování
procesních,
metodických, tématických a oborových standardů v oblasti
finančního řízení a řízení výkonnosti; vypracování systému rozvoje finančních pozic
a standardů dalšího vzdělávání pro finanční pozice
včetně podpory jejich prosazení do praxe firem.
3
CAFIN nabízí svým členům
řadu lákavých výhod. Mezi
nimi nebudou chybět pravidelná setkání členů nad aktuálními tématy ze světa financí, odběr odborného
časopisu, přístup ke speciálnímu členskému webu či zajímavá cenová zvýhodnění
na vzdělávací akce Controller-Institutu. Nově se rozšiřují rovněž typy a možnosti
členství, jež bude platné vždy
na rok od data registrace.
Více informací mohou zájemci nalézt na www.cafin.cz,
www.controlling.cz nebo se
v případě zájmu mohou obrátit přímo na projektovou
manažerku CAFIN, Ing. Evu
Kalinovou (tel.: 224 230 307,
[email protected])
■
Česká asociace pro finanční řízení si klade za cíl sdružování controllerů a finančníků,
především pak rozvoj a certifikaci finančních pozic u nás. Je otevřena všem
odborníkům se zájmem o finanční řízení podniků, kteří se chtějí odborně rozvíjet,
vzdělávat a sdílet své zkušenosti.
54
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 55
monitoring ..........................
Ubývá
hotelových hostů
Podle Českého statistického
úřadu se počet ubytovaných
hostů loni meziročně snížil
o téměř 6 % na 12,1 milionu; jde o nejnižší číslo za
posledních 6 let. Za propadem stojí především úbytek
zahraničních turistů, kterých
loni přijelo o 8,5 % méně.
Minimálně stejně významné
jsou pro hoteliéry údaje o počtu nocí, které hosté v hotelech strávili. Za loňský rok
napočítali statistici 36,9 milionu přenocování, což znamená šestiprocentní pokles
oproti roku 2008. U zahraničních turistů ale propad
přesahuje 10 %, což potvrzuje dlouhodobý trend zkracování délky pobytu.
Podíl Čechů a cizinců je
v tuzemských hotelech
zhruba vyrovnaný, cizinců
ale ubývá výrazně rychleji.
Loni jich přijelo šest milionů,
což je o 8,5 % méně než předloni. Naposledy přijelo tak
málo zahraničních turistů
v roce 2004.
Podle údajů Světové organizace cestovního ruchu při
OSN (UNWTO) loni celosvětově ubyla 4 % zahraničních turistů. Čeští podnikatelé se tak musejí vyrovnat
s dvojnásobným úbytkem než
většina zahraničních kolegů.
O hotelové hosty přišli loni
podnikatelé ve všech krajích, především kvůli odlivu
cizinců. Nejvíce, o téměř
14 %, se snížil počet přenocování v Ústeckém kraji, jako jediný zaznamenal růst
Liberecký kraj, celkem
o 1,2 %. Hoteliéři pod Ješ-
tědem za to vděčí výhradně
českým turistům. Vyšší počet přenocování domorodců zaznamenali ještě v krajích Moravskoslezském,
Královéhradeckém, Karlovarském a Plzeňském, cizinců všude ubylo. Nepomohlo ani čtvrté čtvrtletí
a svátky koncem roku. Do
hotelů v posledních třech
měsících roku přijelo 2,5
milionu hostů, z toho zahraničních bylo o 3,5 % méně
a domácích o 9,1 % méně.
Kromě čtyřhvězdičkových
hotelů a kempů loni přišly
o hosty všechny kategorie
ubytovacích zařízení. Majitelé kempů se mohou radovat
z růstu po dlouhých letech
poklesu. Do lázeňských ubytovacích zařízení přijelo loni
648.000 hostů, o 4 % méně.
Zdroj: ČSÚ, CzechTourism
Počet turistů
v roce 2009 (v tis.)
Meziroční změna
(v pct.)
Německo
1404
- 4,8
2.
Velká Británie
374
- 23
3.
Itálie
362
-4
4.
Polsko
349
-7
5.
Rusko
328
- 22
6.
Slovensko
295
-1
7.
USA
274
- 10
8.
Francie
225
-5
9.
Nizozemí
202
- 14
10.
Španělsko
Pořadí
1.
CELKEM
Země
195
- 21
6081
- 8,5
55
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 56
MONITORING / Z DOMOVA
Zadluženost v ČR
V loňském roce zadluženost
českých podniků u bank
klesla, dluhy domácností se
naopak zvýšily. Podle údajů
ze systému ARAD České národní banky, které zveřejnila ČTK, se snížil objem úvěrů poskytnutých
nefinančním podnikům
za loňský rok o 8,1 % na
636 miliard Kč, úvěry
domácnostem naopak
vzrostly o 10,4 % na
939,6 miliardy Kč. „V případě podniků klesl celkový
stav poskytnutých úvěrů
v minulém roce zejména
v souvislosti s poklesem
poptávky po provozních
a investičních úvěrech
v důsledku poklesu ekonomické aktivity podniků,“ řekl ČTK náměstek ředitelky
odboru ekonomického výzkumu a finanční stability
ČNB Jan Frait.
Úvěry domácnostem mají
na rozdíl od firemních půjček často velmi dlouhou dobu splatnosti a jejich objem
tolik nekolísá. Loňské zvyšování úvěrů domácnostem je
podle mluvčího Raiffeisenbank Tomáše Kofroně
zřejmě především prodloužením rychlého růstu v předchozích letech, a to hlavně
u hypoték. „Ty jsou splatné
až za několik desítek let,
proto zůstávají v bilancích
bank (na rozdíl od krátkodobých provozních úvěrů
pro firmy), a k tomu přibyly
nově poskytnuté úvěry. Zatímco objem nových úvěrů
56
nerostl, celkové portfolio se
dále zvyšovalo,“ vysvětlil.
Zdroj: ČTK
Možnost volby
účetnictví
Téměř 90 % společností
podnikajících v ČR podporuje možnost volby mezi
českým účetnictvím a mezinárodními účetními standardy (IFRS). Tři čtvrtiny
firem by si zvolily IFRS.
Vyplývá to z průzkumu společnosti PricewaterhouseCoopers. Možnost volby
účetního systému v připravovaném návrhu hodlá
umožnit ministerstvo financí. Společnostem, které mají
zahraničního vlastníka nebo
jsou součástí nadnárodní
skupiny, by s mezinárodními
standardy odpadla nutnost
vést dvojí účetnictví. Pozitivem
je podle dotázaných i lepší
porovnatelnost výsledků.
Největší překážku pro zavedení mezinárodních účetních standardů do tuzemské
praxe představují podle
průzkumu české daňové
předpisy, které neumožňují
využít hospodářský výsledek podle IFRS pro výpočet
daně z příjmů. Někteří
respondenti poukazují též
na vysokou náročnost
a komplexnost těchto standardů a jejich nevhodnost
pro malé společnosti.
Mezinárodní účetní standardy jsou již vyžadovány
pro konsolidované finanční
výkazy společností kotova-
ných na burze například
v Polsku, Maďarsku, Slovensku či Slovinsku. Polsko
umožňuje všem společnostem plnit své informační povinnosti vůči státu podle
IFRS, Slovensko to společnostem od určité velikosti
a také finančním institucím
dokonce nařizuje.
Zdroj: ČTK
DPH
u pohledávek
v insolvenčním
řízení
Daňová skupina Hospodářské komory ČR ve spooupráci se společností PricewaterhouseCoopers ČR
a za podpory Ministerstva
financí ČR v současné době
velmi intenzivně pracuje na
legislativní úpravě, která
umožní režim úlevy od DPH
u pohledávek v insolvenčním řízení. Jedná se o návrh, který je zcela v souladu
se Směrnicí Rady
2006/122/ES o harmonizaci nepřímých daní v rámci
EU a v řadě členských států
EU je také zaveden. Práce
na tomto návrhu má podporu náměstka MF ČR Petra Chrenka, který na základě dohody s prezidentem
Hospodářské komory ČR
Petrem Kuželem pověřil
vybrané úředníky svého ministerstva úzkou spoluprací
s Daňovou skupinou HK ČR.
Finální verze paragrafového
znění byla hotova na počátku
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 57
MONITORING / Z DOMOVA
ledna tohoto roku. Návrh
byl nyní předložen do legislativního procesu.
Zdroj: HK ČR
Priority
ekonomické
diplomacie ČR
Mezi teritoriální priority
ekonomické diplomacie ČR
budou v roce 2010 patřit
hlavně Brazílie, Čína, Egypt,
Indie, Kazachstán, Mexiko,
Rusko, Srbsko, Turecko,
Ukrajina, USA a Vietnam.
Na setkání se zátupci profesních sdružení a hospodářských komor to prohlásil
ministr zahraničních věcí
Jan Kohout. K sektorovým
prioritám čských diplomatů
patří moderní technologie
s vysokou přidanou hodnotou, IT technologie, biotechnologie, enviromentální
technologie a služby. V roce
2009 vynaložilo MZV z rozpočtových prostředků na
projekty ekonomické diplomacie 28 milionů korun.
Letos to má být 10 až 13
milionů korun.
Zdroj: HK ČR
Česko –
brazilské fórum
Hospodářská komora České
republiky (HK ČR) a velvyslanectví Federativní republiky Brazílie uspořádaly
v Praze setkání tuzemských
obchodníků a byznysmenů
z brazilského státu Goias.
Úvodní slovo měl viceprezident HK ČR Josef Cílek
a J.E. velvyslankyně Leda
Lucia Martins Camargo.
Poté vystoupil náměstek ministra průmyslu a obchodu
ČR Milan Hovorka, který
uvedl, že čtvrtinový pokles
vzájemné obchodní výměny
v loňském roce v žádném
případě neznamená snížený
pokles zájmu o obchodní
vztahy mezi oběma zeměmi. Naopak, Česká republika si přeje tyto vztahy obnovit, a to zejména ve snaze je
diverzifikovat a změnit tak
skutečnost, že 80 procent
jejích obchodních partnerů
je ze zemí Evropské unie.
Zdroj: HK ČR
Dostavba
Temelína
Všichni tři uchazeči o výstavbu dvou nových bloků
v Jaderné elektrárně Temelín splnili vstupní podmínky
výběrového řízení. Tendr na
dostavbu temelínské elektrárny vyhlásila společnost
ČEZ v srpnu loňského roku.
Do výběrového řízení se
přihlásila francouzská
Areva, konsorcium Westinghouse ElectricCompany
LCC - Westinghouse Electric Czech Republic a ruskočeské konsorcium Škoda JS,
Atomstrojexport a Gidropress. Od května by měl ČEZ
se všemi uchazeči jednat
o konkrétních podmínkách,
na podzim je vyzve k podání
nabídky. Vítěz tendru by
měl být znám v roce 2011,
nové bloky elektrárny by
mohly stát do roku 2020.
Objem zakázky na výstavbu
třetího a čtvrtého bloku
v Temelíně s opcí na vybudování pátého bloku v Dukovanech a až dvou bloků
ve slovenských Jaslovských
Bohunicích se odhaduje na
zhruba 500 miliard korun.
Na tendr bude dohlížet devítičlenná Rada ministra průmyslu a obchodu pro dostavbu Jaderné elektrárny Temelín,
kterou zřídilo ministerstvo
na začátku letošního roku.
Zdroj: ČTK
Krizi navzdory
V listopadu 2009 odstartoval projekt Hospodářské komory České republiky, PricewaterhouseCoopers ČR
a České televize s názvem
KRIZI NAVZDORY.
Smyslem projektu je představit podnikatelské subjekty, které dokázaly inovativně
zareagovat na krizi, odvrátit
hrozící propad a najít nový
směr svého rozvoje a podnikání. Vybrané společnosti
a jejich příběhy budou slavnostně vyhlášeny na jaře
2010 a následně představeny prostřednictvím exkluzivní mediální prezentace
v pořadech ČT24. Podniky
a podnikatelé z ČR se do projektu Krizi navzdory mohou
hlásit do 31. 3. 2010 na
www.komora.cz/krizinavzdory
Zdroj: HK ČR
57
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 58
MONITORING / ZE SVĚTA
Zisky
z Panamského
průplavu
Panamský průplav přinesl
Panamě za 10 let 4,75 miliardy amerických dolarů,
což je zhruba 87,2 miliardy
korun. To je více než dvojnásobek ve srovnání s tím,
co získala Panama od Spojených států za dobu 85 let,
po kterou USA průplav
spravovaly, Panama převzala průplav od USA poslední
den roku 1999. USA otevřely vodní cestu, která spojuje
Atlantský a Tichý oceán,
v roce 1914. Přes průplav
proudí zhruba 5 % celosvětového obchodu. Panama
pracuje na rozšíření vodního kanálu, které by ji mělo
přijít na 5,25 miliardy amerických dolarů. Kapacita
kanálu by se rozšířením
do roku 2014 měla zdvojnásobit.
Zdroj: www.komora.cz
Fiat na Sicílii
končí
Itálie je připravena investovat 450 milionů eur (téměř
12 miliard Kč) do přestavby
továrny automobilky Fiat na
Sicílii, kterou firma hodlá
v příštím roce uzavřít. Uvedl
to italský ministr průmyslu
Claudio Scajola. Ztrátová
továrna zaměstnává 1.400
lidí. Podle ministra nelze
ignorovat udržení pracovních míst a záchranu pří-
58
tomnosti průmyslu v tomto
regionu. Dodal, že existuje
14 návrhů na přeměnu továrny a že on upřednostňuje ty, které pochází z automobilového sektoru. Fiat se
kvůli plánům na uzavření
továrny dostal do sporu
s odbory i vládou. Na protest proti chystanému uzavření závodu začátkem února přerušili zaměstnanci
Fiatu v celé Itálii na čtyři hodiny práci. Tato akce byla
první celostátní stávkou
u Fiatu od roku 2004, kdy
přišel nastartovat oživení
automobilky z těžkých ztrát
nový generální ředitel Sergio Marchionne. Vedení Fiatu rozhodlo, že výroba vozů
v sicilské továrně musí být
ukončena, protože náklady
na přepravu komponentů
z hlavních severoitalských
závodů společnosti na jih
jsou neúnosně vysoké. Výměnou za uzavření továrny
Fiat nabídl rozšíření produkce v jiných italských
závodech, včetně přesunu
výroby modelu Panda
z Polska do Itálie.
Zdroj: ČTK
Euro na
Slovensku
Nová měna se mezi Slováky
nejprve spojovala hlavně
s očekáváním růstu cen
zboží a služeb, podle statistik ale přispěla k růstu cen
pouze nepatrně. Země přijala euro v době nejhlubší
světové hospodářské krize
za poslední desítky let. Slovensko se stalo v pořadí 16.
členem eurozóny. Podařilo
se mu to jako první zemi
zakzvané visegrádské čtyřky, kam patří ještě Česko,
Polsko a Maďarsko. V České
republice se v minulosti
uvažovalo o přijetí eura už
k 1. lednu 2012, politická
reprezentace ale přípravy
na vstup do eurozóny neustále oddaluje. Eurozónu by
jako další v pořadí mohlo
rozšířit Estonsko, které si
přijetí eura naplánovalo na
rok 2011.
Rusko těží
nejvíc ropy
v historii
Těžba ropy v Rusku se loni
zvýšila na nový rekord v novodobé historii země. Podle
údajů tamního ministerstva
energetiky se v průměru těžilo 9,925 milionu barelů
ropy denně, což je asi
o 1,5 % více než v roce
2008. Rusko je největším
producentem ropy na světě
a s dalším růstem těžby počítá i v roce 2010. Rusko se
tak z hlediska těžby ropy
vrací na růstovou dráhu,
kterou přerušilo v roce
2008. Tehdy se denní těžba
snížila zhruba na 9,78 milionu z 9,87 milionu barelů
v roce 2007. Tehdy to byl
zároveň první pokles objemu těžby po 10 letech.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 59
MONITORING / ZE SVĚTA
Microfinance
facility
Čtyřletý program microfinance facility má za cíl podpořit zakládání malých firem
nezaměstnanými formou
přidělení počátečního úvěru. Rozběhnout se má letos
a Evropský parlament na
něj minulý měsíc přidělil
100 milionů eur, přičemž
60 milionů pochází z programu Progress a 40 milionů z dosud nerozdělených
peněz rozpočtu Evropské
unie. Na letošní rok přitom
připadne 25 milionů eur.
Zdroj: HK ČR
meckém trhu předním provozovatelem kabelové televize, internetu a telekomunikačních služeb, se chystá
umístit akcie na veřejných
trzích. Vede ji k tomu postup většinového vlastníka,
který už o firmu nemá zájem a prodej na veřejných
trzích považuje za výnosnější způsob, než
kdyby prodal firmu jako
celek předem vybranému
zájemci.
Zdroj: ČTK
Internet
v Evropě
Pivovarnická skupina
Heineken loni vytvořila zisk
před úroky a daní (EBIT)
2,095 miliardy eur (asi
54 miliard Kč), což je proti
předchozímu roku nárůst
asi o 14 %. Výsledek je zhruba v souladu s odhady analytiků, management ale varoval, že letošní rok bude
složitý. Heineken je třetím
největším pivovarem na
světě a působí i v České
republice.
Internetové připojení má
podle Eurostatu 54 % českých domácností. Průměrná
penetrace internetem v EU
je přitom 65 %. Dostupnost
světové sítě v ČR nicméně
neustále stoupá, v roce
2008 to bylo totiž jen 46 %.
Na Slovensku má podle
nejnovějších čísel připojení
k internetu 62 % rodin.
„Nejinternetovější“ zemí
mezi 27 státy EU je Nizozemsko, kde disponuje
připojením 90 % domácností. Nejhorší jsou naopak
Bulhaři s 30 %.
Zdroj: ČTK
Zisk pivovaru
Vstup německé
televize na
akciové trhy
Německá společnost Kabel
Deutschland, která je na ně-
Růst ekonomiky
EU
Ekonomika EU vzroste v letošním roce o 1,2 %, proti
propadu o 4,1 % v roce
2009. Tento růst je však ne-
dostatečný k tomu, aby byly
letos překonány dopady
globální recese a rizika, jakými jsou zhoršující se stav
veřejných financí zemí EU či
stoupající míra nezaměstnanosti. Vyplývá to z ekonomického výhledu Konfederace evropského podnikání
(BusinessEurope), která
sdružuje 40 národních zaměstnavatelských svazů
z 34 evropských zemí.
Současné oživení podle
konfederace není dostatečné k obnově tvorby pracovních míst a oslabený bankovní sektor nebude
schopen zajistit dostatečnou expanzi úvěrových
zdrojů pro podporu nových
investic. Posun od soukromého k veřejnému zadlužení není dlouhodobě udržitelný a v dohledném
horizontu ohrozí nastupující
oživení, uvedl také svaz.
Slabinou oživení jsou klesající soukromé investice,
upozornil BusinessEurope.
Po kolapsu vývoje soukromých investic v roce 2009
a jejich propadu o 13,4 procenta bude pokračovat jejich
sestup o dalších 1,8 procenta, odhaduje. Doplnil, že
tento vývoj byl výsledkem
zhoršení podnikatelského
klimatu, zhoršení bilance
hospodaření firem a ztíženého přístupu k financím.
BusinessEurope dnes zveřejnil také odhady pro eurozónu. Její ekonomika má letos mírně oživit o 1,2 % po
propadu o 3,9 % loni.
Zdroj: ČTK
59
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 60
Role finančního manažera
Slova, pojmy, významy
Eva Holoubková
Už jste takový nadpis četli? A očekáváte tedy stejný obsah? A právě
s tím se sama dost často potýkám. Jak sdělit případnému čtenáři, že
mu chci nabídnout něco jiného, než na co je zvyklý? Každému pojmu je přiřazován určitý obsah. Problém je však v tom, že se tento
obsah může interpretovat různými lidmi různě a dokonce i určitý
společenský úzus se poměrně rychle může měnit v čase. Proto mi
dovolte pohrát si nejprve s významem samotného pojmu manažer.
Za posledních 20 let se čeština rozrostla
o desítky nových výrazů. Angličtina pronikavě změnila jazyk zaměstnance, zvláště
vrcholového manažera, nejvíc ve firmě se
zahraniční účastí. Na přelomu tisíciletí se
tento trend ještě zrychlil. Převzetí slova víkend ( ještě Karel Čapek píše ve svých povídkách weekend) nám trvalo desítky let.
Asistentka, která odešla na mateřskou dovolenou po roce 2000 a vrátila se do zaměstnání po 5 – 6 letech, má co dělat, aby
udělala věcný zápis z porady TOP manažerů. Myslím, že TOP manažer roku 1990
by byl na takové poradě doslova v Jiříkově
vidění.
Začali jsme zápisem, resp. transkripcí
anglického slova do češtiny. Ještě před 10
lety jsem se běžně setkávala s písemným
„manager“. (Podobným vývojem prochází
módní slovo coaching koučing koučink.)
Jak angličtina ovlivňuje náš jazyk, tak
ovlivňuje i náš způsob vyjadřování a nakonec i myšlení. Rozhodující by měl být
obsah slova, který je mu přikládán. První
fáze přebírání slova manažer do firemního řízení byla spojena s diskusemi o roli
vedoucího a ředitele. Jistě vzpomenete na
manažera úkolově a lidsky orientovaného, tedy ředitele, který řídí a organizuje
60
a vedoucího, který motivuje. Zásadním
způsobem se tyto názory promítly do aktuální nabídky školení. Boom nabídky témat „jak vést svůj tým“ jsme zaznamenali
cca v polovině 90. let. V této souvislosti se
postupně vyčlenil ještě další význam slova
vedoucí, který se z češtiny „vrátil“ do anglického leadership, dnes už opět běžně
používáme slovo lídr. Toto slovo je i krásnou ukázkou toho, jak anglický pojem vyvolává „lepší“ představu, nebo „zní lépe“
než v češtině. Zvláště v dnešních politických diskusích o radikálech by ve firmě
znělo slovo vůdce nevhodně.
Ve druhé polovině 90. let, s nástupem významu VIP obchodníků (resp. obchodníků,
kteří mají na starosti VIP klienty), začalo
se slova manažer používat v mnohem širších souvislostech. Sama jsem byla svědkem mnoha diskusí na téma, co dát na vizitku obchodnímu zástupci/reprezentantovi.
A mám i osobní zkušenosti, že v té době
mnozí VIP klienti (například generální ředitelé) nechtěli jednat se senior konzultantem, ale požadovali na vizitce též slovo
manažer (ředitel). A protože člověk už je
takový, že nemá nikdy dost, tak dnes už je
„manažerem“ kde kdo. Zdaleka už neplatí, že manažer musí mít nějaké podřízené.
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 61
ROLE FINANČNÍHO MANAŽERA
A někdy to ani nemusí znamenat, že něco
řídí.
Dovolte mi ještě dva „roztomilé“ náměty
k zamyšlení. Vzpomínám na kolegyni,
která do češtiny převáděla částečně i anglickou výslovnost a vyslovovala „menažer“. Vybaví se i vám asociace se slovem
„menažerie“? A tady asociace raději zastavíme, zvláště před vyslovením českého
výrazu.
Druhou ukázkou kontextu přebírání slov
je fakt, že manažera musíme nějak česky
oslovit – a hle, „pane manažere“ hned tak
do našeho slovníku nevstoupí. Týmová
kultura některých západních firem však
ono „starorakouské“ pane řediteli obchází
tím, že zaměstnanci mají vizitky na oděvu
a oslovují se jmény. Manažera tedy oslovujeme Jirko. A protože v češtině je Vy Jirko nezvyklé, tak je z toho tykání. Ostatně
křestní jména zavedla i televize ve svých
soutěžích, moderátorům však křestní jméno s vykáním nejde z pusy, tak oslovují
„pane Jirko“. Řekla bych, že to „panu Jirkovi“ moc nesedí. Každopádně jsme
účastníky (a spolutvůrci) dost zásadních
změn ve firemních mezilidských vztazích
a komunikaci, které v mnoha ohledech
souvisejí právě s osvojováním si nově převzatých pojmů.
Ekonomický ředitel
nebo finanční
manažer?
Doufám, že vás příliš neobtěžuji historickými exkurzemi a podivnými úvahami. Píšu však s vědomím, že přispívám do rubriky jaksi vedlejší vzhledem k hlavnímu
tématu časopisu. A proto si myslím, že určité odlehčení věci prospěje.
Zkusme se tedy posunout k přívlastku.
Ekonomický nebo finanční? I tady se situace vyvíjela docela zajímavě. Po revoluci
byla situace prakticky ve všech firmách
stejná. Firmu vedl ředitel, resp. generální
ředitel se svými náměstky, z nichž jeden
byl náměstek ekonomický. S přechodem
od řízení na management se náměstci
stali řediteli. Krátký a velmi řídce realizovaný pokus s termíny prezident a vicepresident (záměrně používám český a anglický přepis) se v našich podmínkách nikdy
neujal. Oddělení, resp. vydělení funkce
finančního ředitele z funkce podnikového
ekonoma je, podle mého názoru, spojeno
s bouřlivým rozvojem firemního poradenství.
Nastala doba reorganizací, od konce
90. let už firmy tento trend drží i bez zásahu zvnějšku a reorganizuje se prakticky
neustále. Jsem překvapená, že se, pokud
vím, zatím nikdo nepokusil vyhodnotit dopady zásadní změny organizační struktury. Prakticky u všech klientů, se kterými
jsem spolupracovala, byl hlavní změnou
zvýšený počet manažerů. Čím víc se mluvilo o úsporách, tím víc bobtnala organizační struktura do šířky i do výšky. A někdy v této době se odtrhla role „správce
podnikových financí“ od ekonoma-hospodáře. Obchod se začal členit na marketing, retail, VIP a další oblasti, z provozu
se stal facility management. Z ekonomiky
se vydělily investice a finance, trend stále
pokračuje.
Role manažera
Cílem tohoto článku není popsat situaci či
podrobně rozebrat nějaký jev, ale otevřít
okruh našeho uvažování. Zdá se mi, že
rostoucí specializace omezuje náš nadhled, že stále víc chybí úvahy o smyslu
našeho konání. Kým manažer skutečně
je? Neztrácí se tímto „cizím“ názvem jeho
role ředitele a vedoucího?
61
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 62
PERSONALISTIKA
Připomínám, že článek je určen finančním
manažerům, zamýšlím se tedy nad rolí vrcholového manažera. A abych situaci ještě víc zkomplikovala, vložím navíc úvahu
o předpokladech naplnění jakékoli role.
Nebo alespoň jednom klíčovém. Sociální
role je definovaná jako soubor očekávaných jednání vůči jedinci, který zastává určitou sociální pozici. Manažerská role je
adekvátně soubor očekávaných jednání
především vůči podřízeným. Takto zúženě
ji bohužel chápe většina trenérů na školeních manažerských dovedností.
Klíčová otázka však zní: Kdo najímá manažera? A proč ho najímá? I přes pokusy
typu „human relations“ – všichni jsme si
rovni, všichni jsme na jedné lodi, všichni si
tykáme..., klíčovou rolí manažera je dosáhnout výsledku, který požaduje majitel.
Podřízení jsou „pouze“ nástrojem dosažení tohoto výsledku. Obecně tedy rolí manažera je „ždímat“ z podřízených žádoucí
výkony. Personalista by řekl motivovat lidské zdroje. A opět si všiměte, jak v angličtině to všechno zní lépe než v češtině. Člověk tak nějak chce být zaměstnancem,
pracovníkem, snese i označení human resource, ale určitě se mu nelíbí být zrojem,
byť lidským.
Obecné – všem
manažerům
společné role
Nerada bych opakovala příliš omílaná témata. Proto mi dovolte předložit k úvaze
zcela nezvyklé pojetí rolí. Nejsem totiž zastáncem obvykle předkládaných teorií.
Význam slova role pochopitelně zdaleka
není jednotný ani mezi odborníky, minimálně se liší v sociologickém a psychologickém pojetí. Málo se však vyskytuje pojetí ryze manažerské (mám na mysli
62
z oboru management – ach ta slova). Často je zaměňováno slovo role a funkce
(ostatně i já to tak dělám). Manažerské
pojetí by mělo vycházet z výše položené
otázky – Proč někdo manažera platí? Jaký
je smysl jeho pozice?
I přes dost zásadní rozdíl mezi rolemi jednotlivých úrovní řízení, jedna je společná
všem – a je to také ta, které není prakticky
nikde zmiňovaná. Je to role výsledková.
Dosáhnout určitých, konkrétně zadaných
výsledků, resp. zajistit jejich dosažení pomocí manažerských nástrojů. Tato role by
měla vyjadřovat samotný smysl existence
dané pozice. Rolí ředitele stavby je postavit dům (nebo úsek dálnice). Ve všech
článcích, které jsem na toto téma četla,
jsem se zatím dozvěděla pouze popisy
různých činností: že má manažer organizovat, vést, kontrolovat, motivovat... To
všechno je však součástí jiné klíčové role
a tou je role systémová.
Manažer je manažerem proto, že zná a umí
použít nástroje, které povedou k co nejefektivnější cestě k dosažení výsledku. Tedy
vytvoří takový systém řízení, kde nebude
důležité jací lidé jsou, jak mluví, jak se chovají, ale každý bude efektivně využit a náklady na něj budou v relaci s výnosy z něj.
(To samé platí i o výrobních prostředcích.)
A tím se dostáváme ke třetí roli každého
manažera – roli ekonomické. Česky řečeno, manažer je dobrým hospodářem na
svém pracovišti. A nejen on, ale i jeho
podřízení. A protože mluvíme o TOP manažerech, tak je manažery realizovaný
systém jednotný pro celou firmu, zaměstnanci vědí, kam firma směřuje a proč právě
tam, co mají udělat a kolik za to dostanou,
dostane se jim správných informací ve
správnou chvíli... Prostě taková idylka.
Ano, správně jste si všimli, že tu není žádná role lidská či personální. Po 20 letech
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 63
ROLE FINANČNÍHO MANAŽERA
práce konzultanta prohlašuji že: Tam, kde
chybí systém řízení, musí být nahrazován
„prací s lidmi“, protože při systémových
nedostatcích jsou lidé ve stresu, vznikají
konflikty, klesá motivace, roste únava
a nespokojenost, apod. A naopak tam, kde
systém funguje, všechny zdroje jsou plynule a efektivně využívány a je jedno, zda
se jedná o zdroje myslící či nikoli. (O systému řízení vám ale napíšu až příště.)
hrou se slovíčky, tak jí i skončím. Představme si, že první, co manažer vyhrkne,
je módní slůvko úspory. Po týmové diskusi se posune pojem do kategorie nákladů.
Nechá si projít hlavou nákladové kategorie a závěr je: „Letošní rok je rokem udržení mzdových nákladů.“ Ó, jak tím povzbudí ekonomické myšlení všech svých
kolegů manažerů!
Shrnutí
Specifická role
finančního
manažera
Tak, a teď babo raď. Doufám, že nečekáte,
že vám popíši přesně tu vaši roli. Prostě
proto, že ji neznám a nemohu znát. Mohu
zde pouze předložit metodickou úvahu,
jak by popis této role měl vypadat:
1. Měl by být stručný. Nejlépe heslovitě
vyjádřený. Přesněji – vyjádřený klíčovými slovy.
2. Měl by se skládat ze dvou částí: popisu odpovědnosti (to jsou kýžené výsledky) a rozsahu pravomocí (to je téma na samostatný článek).
3. Měl by být sladěný/propojený s ostatními rolemi v týmu tak, aby nic nechybělo a ani se nepřekrývalo (tedy aby
bylo uděláno právě a jenom to potřebné, nic víc a nic míň).
4. Měl by být rozpracovaný do rolí všech
podřízených manažerů.
A moc se mi líbí, když má obecnou, neměnnou část – tou by mohlo být například „Finanční zdraví podniku“, celá věta
zní: Finanční manažer je odpovědný za finanční zdraví podniku. Druhá složka role
se může (ale nemusí) každoročně měnit.
Doporučuji svým klientům, aby věta zněla: „Letošní rok je rokem...“ Začala jsem
Role manažera se liší podle úrovně řízení.
Každý obor pojem chápe poněkud jinak.
Hlavním smyslem existence podniku však
je splnit majitelovy požadavky. A majitele
těžko bude zajímat manažerovo konání,
ale bude s ptát na výsledky. Manažerovu
roli tedy můžeme popsat třemi základními
otázkami:
1. Jakých výsledků má v daném čase
dosáhnout?
2. Jaké systémové nástroje jsou k jejich
realizaci nejvhodnější?
3. Bylo těchto výsledků dosaženo efektivně (tedy dosáhl manažer maximálníhu
užitku s minimálními náklady)?
Tyto tři klíčové otázky jsou platné pro
všechny úrovně řízení. Odpovědi na ně může mít každá úroveň jiné. Pravdou však je,
že při špatném nastavení systému, resp.
chybějících nebo chybných odpovědích
na rozhodující otázky, potýkají se nižší
úrovně řízení se spoustou problémů
a mohou se dokonce dostat do situací,
kdy řízení/vedení nahrazují různými nacvičenými komunikačními „fintami“ z kurzů asertivity a manažerských dovedností.
Ing. Eva Holoubková
působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills.
[email protected]
63
FM_02_10_zlom
26.2.2010
14:22
Stránka 64
když se řekne ................................
Recese, deprese
Obecně je za recesi považováno období poklesu ekonomické aktivity. Otázkou je, jakými
ukazateli recesi identifikovat.
Za tzv. technickou recesi je považován meziroční pokles reálného čtvrtletního hrubého
domácího produktu (HDP) v alespoň dvou po sobě následujících čtvrtletích.
„Technická“ definice recese má své odpůrce, jejichž hlavní námitkou je, že ignoruje ostatní
ekonomické proměnné jako jsou např. nezaměstnanost či spotřebitelská důvěra. Rozšířená
definice recese říká, že recese je období, kdy dochází k poklesu výstupu (outputu) ekonomiky
a zaměstnanosti (tedy za jinak stejných okolností k růstu nezaměstnanosti).
Podle jiné – obecnější – definice je recese období, které začíná v bodě, kdy ekonomická
aktivita dosáhla svého vrcholu a začíná zpomalovat, a končí v bodě, kdy ekonomická aktivita
dosáhla svého dna a začíná zrychlovat.
Často užívaným pojmem je rovněž deprese. Konvenčně se uvádí, že rozdíl mezi recesí
a depresí je pouze kvantitativní. Recese, která překročí nějakou míru (pokles reálného HDP
o více než 10 %) je nazvána depresí. Klasickou ukázkou deprese je období tzv. Velké deprese
ve Spojených státech v letech 1929–1933, kdy HDP poklesl o téměř 33 %. Další období
deprese zažily Spojené státy v letech 1937–1938, kdy HDP klesl o více než 18 %. V poválečném
období pak Spojené státy žádnou depresi nezažily: největší pokles HDP se objevil v letech
1973–1975, kdy dosáhl zhruba 5 % a zůstal tak v pásmu recese.
Zdroj: ČSÚ
2/2010
Ročník I
Měsíčník
Šéfredaktorka: Petra Kubíčková, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected]
Odpovědná redaktorka: Andrea Fašková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected]
Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected]
Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439
Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3
Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5
Sazba: Monika Svobodová
Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem
vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. Za správnost
údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři.
Roční předplatné pro rok 2010 činí 2.000 Kč bez DPH (2.200 Kč včetně DPH, poštovného
a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá
odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději
14 dnů před začátkem nového předplatitelského období.
Předáno do tisku dne 25. 2. 2010.
© Wolters Kluwer ČR, a. s., 2010
64

2/2010

Transkript

Podobné dokumenty

Ukázkový rozpočet s komentářem

Okruhy státních zkoušek 2012/2013

Sborník vědeckých prací IGA 2010

kniha abstraktů (2012) - Katedra veřejných financí

Obecné pokyny - Esma

STULZ Telecom Line

Reader k sympoziu (česky) - Zipp – deutsch

program - Controller Institut

Sázky, Verze 1.4, Poslední Aktualizace: 12.května 2014 Oddíl A

analýza rizikovosti individuálního investičního portfolia risk analysis

6/2011

Stáhnout ve formátu PDF

Prospekt STULZ Whole Range Data Center

9/2011

5/2011

2/2011

Věcné zpracování v NK ČR

jak a proč výživa ovlivňuje zdraví - Česká technologická platforma

boží království - Advent

Jazykovědné aktuality 2005/1–2 - Jazykovědné sdružení České

Specialista reportingu

Žádost o udělení akreditace Manažerská informatika