Odkaz na učební text pro žáky ve formátu PDF

Transkript

OBSAH
OBSAH.....................................................................................................................................................................1
1INOVAČNÍ MYŠLENÍ A INOVAČNÍ PROCES V PODNIKU......................................................................2
..................................................................................................................................................................................2
1.1ZÁKLADNÍ POJMY.................................................................................................................................................2
1.2SMYSL INOVACÍ PRO KONKURENČNÍ SCHOPNOST PODNIKU............................................................................................5
1.3CO JSOU INOVACE, KDE INOVOVAT A KDE BRÁT INSPIRACE?........................................................................................7
1.4JAK INOVOVAT A ROZVÍJET INOVAČNÍ SCHOPNOST PODNIKU?.....................................................................................12
2INOVAČNÍ METODY A POSTUPY................................................................................................................20
2.1INOVAČNÍ METODY.............................................................................................................................................21
2.2INTUITIVNÍ METODY............................................................................................................................................23
2.3SYSTEMATICKÉ METODY.......................................................................................................................................26
2.3.1TRIZ - METODIKA PRO TVORBU A ŘEŠENÍ INOVAČNÍCH A INVENČNÍCH ZADÁNÍ.............26
2.3.2WOIS (WORLD ORIENTED INNOVATION SPIRIT) – INOVAČNÍ STRATEGIE ORIENTOVANÁ NA PROTIŘEČENÍ....................34
2.3.3TOC, SIX SIGMA A LEAN....................................................................................................................................39
2.3.4DALŠÍ SYSTEMATICKÉ METODY...........................................................................................................................51
3INOVACE VÝROBKŮ A SLUŽEB..................................................................................................................53
3.1HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA..................................................................................................................................54
3.2ANALÝZA TRHŮ A ZÁKAZNÍKŮ..............................................................................................................................55
3.3INOVACE VÝROBKŮ.............................................................................................................................................61
3.4HODNOTOVÁ KŘIVKA..........................................................................................................................................62
3.5ANALÝZA VÝROBKU...........................................................................................................................................67
3.6INOVAČNÍ PROJEKT..............................................................................................................................................74
3.7ÚLOHY DESIGNU PŘI VÝVOJI VÝROBKŮ...................................................................................................................77
3.8PŘÍKLADY INOVACÍ VÝROBKŮ...............................................................................................................................78
4INOVACE PODNIKOVÝCH PROCESŮ........................................................................................................82
4.1PROCES A JEHO CHARAKTERISTIKY........................................................................................................................82
4.2ZÁKLADNÍ INOVAČNÍ SMĚRY V PROCESECH.............................................................................................................85
4.3PRŮBĚH INOVACE PODNIKOVÝCH PROCESŮ..............................................................................................................87
4.4PRINCIPY INOVACE PROCESŮ.................................................................................................................................89
4.5VYBRANÉ METODY HODNOCENÍ PROVOZNÍ PRUŽNOSTI...............................................................................................90
5INOVACE PODNIKATELSKÝCH SYSTÉMŮ............................................................................................104
5.1PODNIKATELSKÝ SYSTÉM FIRMY .........................................................................................................................104
5.2HISTORICKÝ VÝVOJ PODNIKATELSKÝCH SYSTÉMŮ...................................................................................................108
5.3PRINCIPY INOVACE PODNIKATELSKÝCH SYSTÉMŮ...................................................................................................113
5.3.1VYTVÁŘENÍ NOVÝCH TRHŮ ROZVINUTÍM KLÍČOVÝCH ZPŮSOBILOSTÍ PRODUKTŮ........................................................113
5.3.2OUTSOURCING NA DODAVATELE A ZÁKAZNÍKY...................................................................................................114
5.3.3SPOJENÍ PRODUKTU S EMOCEMI........................................................................................................................114
5.3.4ZOHLEDNĚNÍ ZMĚN U DODAVATELŮ A SPOTŘEBITELŮ...........................................................................................115
5.4VYTVOŘENÍ INOVAČNÍHO PROCESU V PODNIKU......................................................................................................117
5.4.1DVĚ FUNKCE STRATEGICKY ŘÍZENÉ SPOLEČNOSTI................................................................................................117
5.4.2ORGANIZAČNÍ PŘEDPOKLADY INOVAČNÍHO PROCESU............................................................................................119
5.4.3VLASTNOSTI LEADERŮ NOVÉ GENERACE............................................................................................................122
5.5AKTUÁLNÍ STAV VÝVOJE INOVACÍ PODNIKATELSKÝCH SYSTÉMŮ ..............................................................................124
LITERATURA....................................................................................................................................................126
INOVACE
1
INOVAČN Í
MYŠLENÍ
V PODNIKU
A
INOVAČ N Í
PROCES
V této kapitole se dozvíte / získáte znalosti
•
Kompetence rozlišovat pojem inovace a hodnota pro zákazníka
•
Pochopíte smysl inovací pro konkurenční schopnost podniku
•
Naučíte se rozlišovat typy inovací a jejich zdroje
•
Seznámíte se s inovacemi jako s nástrojem budování strategické konkurenční výhody
•
Pochopíte, že protiřečení je základem inovace
Budete schopni / získáte dovednosti
•
Schopnost odlišit inovaci od zlepšování
•
Budete umět definovat S-křivky a hodnotu pro zákazníka
•
Pochopíte model ZIPF a WOIS
•
Seznámíte se s několika výjimečnými inovátory a jejich firmami
•
Definovat klíčové principy hledání inovačního řešení
Klíčová slova:
Inovace ■ hodnota pro zákazníka a hodnota pro podnik ■ inovace a zlepšování ■ S-křivka ■
ZIPF ■ spirála WOIS ■ protiřečení.
1.1
Z Á K L AD N Í P O J M Y
Inovace je řízený proces generování, přenosu a implementace nápadů do praktické
aplikace, která vyvolá skokovou kvalitativní změnu a zákazník ji ocení jako novou přidanou
hodnotu, za kterou je ochotný zaplatit. Inovace jsou taková kvantitativní či kvalitativní
zlepšení produktu, procesu nebo podnikatelského modelu, která významně přidávají hodnotu
zákazníkovi, podniku, v ideálním případě oběma stranám současně. Pokud se přidaná
hodnota realizuje až při transakci v rámci trhu, vzniká inovace sama na trhu ve chvíli prodeje.
Vlastně ji realizuje zákazník. Proto se inovace zásadně liší od invence, vynálezu, patentu
nebo zlepšovacího návrhu – ty mohou zůstat nerealizované, v trezoru, skladě, v papírech,
na patentovém úřadě.
Co říkají o inovacích?
„Inovace vytvářejí lepší, jednodušší, hezčí, levnější, bezpečnější funkce. Moje definice je:
Hodnota = Užitečná funkce – (Škodlivá funkce + Rozhraní + Náklady).“
SIMON DEWULF, CREAX
2
INOVACE
„Inovace je proces doručení řešení, které uspokojí nesplněné potřeby zákazníka.“
TONY ULWICK, STRATEGYN
Obr. 1.1: Rozpor mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotou pro podnik
Zamyšlení
Pokusme se zamyslet nad obrázkem 1.1. Jaké jsou následky zvyšování konkurence na
hodnotu pro zákazníka a hodnotu pro podnik? K čemu vede dlouhodobé snižování nákladů
a ceny? Jak řeší inovace rozpor mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotou pro podnik?
Na obrázku 1.1 vidíme, že celková přidaná hodnota se skládá ze dvou částí: hodnoty pro
zákazníka a hodnoty pro podnik. Zde dochází ke konfliktu: zákazníkovi jde o to, aby
zamýšlený produkt či službu koupil za cenu, kterou je ochoten zaplatit a současně podnik
nemůže prodávat výrobky s vysokou hodnotou pro zákazníka, na kterých by tratil. Hodnota
pro zákazníka je klíčová. Na ní závisí, zda zákazník produkt koupí od nás či u konkurence,
nebo zda vůbec koupí.
Hodnota pro zákazníka představuje rozdíl mezi maximální cenou a cenou skutečnou,
prodejní. Zákazník chce dobrou věc udělanou dobře, uživatelsky přívětivou, ale funkčnost
není to jediné, co má pro zákazníka hodnotu. Zákazník hodnotí i služby, informace a pocity,
které přitom dostává. Cení si čas vynaložený na vyhledání výrobku, jeho zakoupení a jeho
efektivní používání. Zákazník určitě hodnotí i vztah, který naváže při koupi s prodavačem,
který umí (a někdy neumí) poskytnout ty správné informace o výrobku. Jsou-li skutečná
a maximální cena identické, pak zákazník nedostává přidanou hodnotu, a tedy nekoupí
(nebo koupí pouze jednou).
3
INOVACE
Hodnota pro podnik je rozdíl mezi skutečnou, prodejní cenou a náklady, které do procesu
či služby vložil při výrobě a distribuci k zákazníkovi. Náklady zahrnují hodnotu
spotřebovaného materiálu, odpisy dlouhodobého majetku, mzdy a ostatní osobní náklady,
spotřebu energie, náklady finanční povahy (v účetnictví také pokuty, penále a různé ztráty).
Je-li skutečná cena vyšší než náklady, vzniká zisk. Z hlediska výrobce by měl být podíl zisku
v tržní ceně co největší.
Dlouhodobě se zmiňovaný konflikt řeší poklesem maximální ceny: přichází konkurence,
výrobek stárne, z původně jedinečného produktu se časem stává komodita, jakých je na trhu
spousty a liší se pouze cenou. Tím, že zákazník žádá, aby skutečná, prodejní cena klesala,
výrobce musí tlačit na náklady, reorganizovat procesy výroby a služeb. To není možné
donekonečna. Redukuje-li podnik náklady, časem jsou úspory stále nižší a jejich dosažení je
stále namáhavější. Je důležité, aby výrobce nabídl zákazníkovi atraktivnější hodnotovou
nabídku než konkurence, jinou, novou, odlišnou hodnotu ve srovnání s tím, co měl zákazník
dosud k dispozici, či aby výrobce přešel do jiného segmentu trhu. Další možnost pro výrobce
nabízí otevření si úplně nového trhu. Zákazník, kterému je nabídnuta novinka, je ochoten
zaplatit víc, pokud mu novinka nabízí nové hodnoty – design, funkčnost, ekologii, emoce aj.
Inovace tak řeší rozpor mezi cenou a náklady – zvyšuje maximální cenu.
Příklad
Analyzujte tyto možnosti řešení: výhra – prohra (ty nebo já), prohra – prohra (kompromis
typu každý musí slevit ze svých požadavků) nebo výhra – výhra (inovace). Uveďte příklady
ze života. Jak je možné zvyšovat maximální cenu?
Informace – je symbolický popis akce minulé, současné či budoucí (recept, manuál řízení
automobilu, inovační příručka).
Znalost – je použití informace v akci (příprava jídla, řízení automobilu, inovační projekt atd.).
V současné době je člověk obklopen informacemi. Kolik se jich na nás denně „sype“ ve
škole, v práci, z e-mailů, internetu a dalších hromadných sdělovacích prostředků? Profesor
Milan Zelený ve své knize „Hledání vlastní cesty“ [21] uvádí:
„Informační éra tedy vstoupila do fáze komodizace. Informace a informační technologie
přestávají být zdrojem konkurenčních výhod (s výjimkou izolovaných, se světem jen slabě
spojených regionů). Novým diferenciačním zdrojem se stávají lidské znalosti: tj. způsoby
koordinace činností, organizace práce a realizace inovačních procesů. Vše ostatní jsou
informace.“
Přístup k informacím máme, důležitá je schopnost umět je využít, přeměnit informace ve
znalosti. Dalším krokem pak musí být schopnost přeměnit znalosti na konkurenční výhody.
Inovace a přenos znalostí – popisy, manuály, kuchařské knihy apod. představují přenos
informací. Znalosti, protože jsou akcí samotnou, se přenášet nedají: znalosti se musí
vytvářet vždy znovu z daných lidských schopností a vnitřních podnikových zdrojů. Informace
můžete znát, ale znalosti musíte umět. Vědět neznamená umět. Vědomosti nejsou znalosti.
Každý inovační projekt je zdrojem pro vytváření znalostí a jejich přenos.
Podnik jako živý organizmus – obvykle se na podniky díváme jako na neživé stroje,
přístroje nebo mechanizmy. Používáme podniky tak, jak bychom používali stroje a nástroje
k dosažení svých cílů. Lidé však nechtějí být stroji, vhodnými zase jen pro stroje. Na obrázku
1.2 jsou tyto tři procesy propojené do cyklu sebetvorby. Je zřejmé, že všechny takto kruhově
propojené procesy představují tvorbu prvků nutných pro funkci stovek takto propojených
procesů. Shora uvedený tříprocesový model představuje minimální podmínky potřebné
k tomu, aby mohlo dojít k sebetvorbě – biologické, společenské i podnikové.
4
INOVACE
1.2
SMYSL
I N O V AC Í
PODNIKU
PRO
KONKURENČNÍ
SCHOPNOST
Kreativní destrukce
A. Schumpeter takto pojmenoval proces, ve kterém počítal s podnikáním, stejně jako
měnícími se pravidly hry či důležitými inovacemi, jež budou mít na trhy šokující vlivy, jejichž
výsledkem je to, že se ceny, hráči i pravidla hry mění v celé ekonomice. V tomto procesu,
kdy se staré a unavené společnosti likvidují, dochází k velikému přeskupování a míšení, jež
významně zvyšuje produktivitu. (Milan Zelený)
Obr. 1.2: Autopoiesis – cyklus sebetvorby (Milan Zelený)
S-křivka a rozdíl mezi inovacemi a zlepšováním
Lidský život probíhá v S-křivkách. Podobně se produkty, procesy firmy i celé podnikatelské
systémy rozvíjejí v S-křivkách (obr. 1.3). V globální konkurenci uspějí pouze podniky, které
jsou schopné vytvořit novou S-křivku ještě před zánikem té staré. Na konci S-křivky se
výrobky nebo procesy odlišují pouze cenou a stávají se tak komoditou. Je to takzvaný
„červený oceán“ (viz také: http://www.youtube.com/watch?v=HJH0g-EPGDs), kde mnoho
konkurentů bojuje o velice malé marže a pouhé přežití. Naproti tomu inovace vytvářejí modré
oceány – nové trhy, nové zákazníky a výrobky s novými hodnotami. „Modrý oceán“ je
charakterizován vysokými maržemi a slabou konkurencí, protože ostatní hráči ještě nemají
požadované znalosti, know-how, technologie atd. Inovace jsou tedy základem dlouhodobého
přežití firmy, protože inovace vytváří novou S-křivku, zatímco zlepšování se orientuje na tu
stávající a její fáze.
5
INOVACE
Obr. 1.3: S-křivka a její fáze
Pro zajištění růstu v budoucnosti si musí výrobce vytvářet novou S-křivku růstu ještě dříve,
než ta první začne klesat. Není možné opustit první křivku dříve, než je vybudována druhá.
Určitou dobu tak musí budoucnost a minulost existovat paralelně vedle sebe.
Vývoj organismů v přírodě má své evoluční zákony. Evoluce je také principem inovace.
Každý technologický systém se vyvíjí evolučně. Od vzniku a zajištění funkčnosti (např.
u mobilů signál a dostupnost), přes optimalizaci (prodloužení životnosti baterie mobilu),
dynamizaci (možnost přepínání mezi operátory) a integraci (přebírání funkcí ze svého okolí –
u mobilů přidání rádia, fotoaparátu, MP3 přehrávače, kamery do jednoho přístroje) až
k nadsystému (spojení mobilu s internetem a GPS). To vše můžeme vidět na obrázku 1.4.
Protože každá evoluce má své zákonitosti, můžeme predikovat i evoluci výrobků (a reagovat
na budoucnost).
Uvědomme si, že vývoj S-křivky se neustále urychluje - u nových modelů, ale i technologií se
doba potřebná k jejich uplatnění na trhu neustále zkracuje. Klasický telefon potřeboval více
než sto let, na příkladu evoluce mobilu na obr. 1.4 vidíme, že tomu stačilo deset let.
Obr. 1.4: Evoluce mobilu – od zajištění funkčnosti (signál a dostupnost), k optimalizaci (zmenšování
a optimalizace funkcí), dynamizaci (automatické přepínání mezi operátory), integraci (rádio, fotoaparát, MP3
přehrávač, kamera) až k nadsystému (propojení s internetem a GPS)
6
INOVACE
Zamyšlení
Popište vliv nových výrobků, služeb nebo technologií na podnikání v posledních 20 letech –
např. internet, PC, MP3, WIFI, notebook. Uveďte další vlastní příklady a popište jejich vliv.
Proč inovovat?
„Každá organizace, nejen výrobní podnik, musí mít jednu základní schopnost: INOVOVAT.“
PETER F. DRUCKER (americký teoretik a filozof managementu, ekonom)
„Bohatství v tomto novém režimu proudí přímo z inovací, ne z optimalizace. Znamená to, že
bohatství nevzniká dokonalým zvládnutím známého, ale nedokonalým zmocněním se
nového.“
KEVIN KELLY (americký publicista a vizionář)
1.3
C O J S O U I N O V AC E ,
I N S P I R AC E ?
KDE
I N O V O V AT
A
KDE
BRÁT
Úspěšné inovace vidíme všude kolem nás a většina z nich není postavena na vyřešení
složitého technického problému, ale na jednoduché myšlence, která přinesla něco nového,
odlišného, emocionálního – zkrátka něco, co zaujalo a získalo si své příznivce:
V roce 1979 přišel za šéfem Sony Akio Moritem pracovník Ibuka s nápadem spojit výsledky
vývoje dvou různých vývojových oddělení – přenosných magnetofonů a lehkých sluchátek.
Motivem bylo připojit sluchátka na magnetofon tak, aby člověk mohl poslouchat hudbu
a nerušil tím své okolí. Morita byl tímto nápadem posedlý a přes odpor vývojářů i obchodníků
(Co je to za nesmysl, vyvinout magnetofon bez reproduktorů a nahrávacího zařízení?)
vytvořil převratné řešení, které změnilo trh – walkman.
Firma Swatch před lety bojovala proti levné konkurenci z Asie tak, že ve spolupráci se
známými designéry přidala k hodinkám emoce a témata pro mladé lidi. Zároveň zjednodušila
konstrukci a výrobu a vytvořila globální produkt, v němž spojila unifikaci s jedinečností.
Howard Schulz neobjevil kávu ani kavárnu, ale spojil chuť dobré kávy s atmosférou kaváren,
které ho inspirovaly při jeho cestách po Itálii. Starbucks spojil chuť s atmosférou a za toto
spojení byli zákazníci ochotni zaplatit několikanásobek ceny běžné kávy.
Vlastnosti úspěšné inovace
–
výrazně zvyšuje hodnotu pro
zákazníka i pro firmu,
–
zvyšuje kvalitu života
zákazníka,
–
zlepšuje životní prostředí,
–
kromě měřitelné hodnoty
poskytuje často i emoce,
– odstraňuje rozpor, konflikt,
paradigma nebo protiřečení,
které ještě nebylo vyřešeno.
7
INOVACE
Oblasti inovací
Pod slovem inovace si většina lidí představí vylepšený výrobek či nový technický vynález.
Z definice inovace v úvodu však už víme, že nejen produkt je předmětem inovací. Aby si
firma budovala svou konkurenceschopnost, musí inovovat i podnikové procesy - technologie,
organizaci výkonnosti, tedy proces generující přidanou hodnotu pro zákazníka a firmu
samotnou. Změna podnikatelského systému představuje nejen změnu vnitřních prvků
podniku, ale i externí prvky a vazby, kterými je firma svázaná s okolím, což může vyvolat
změny na stávajícím trhu nebo otevřít trh zcela nový.
Oblasti inovací je možno rozdělit na:
–
–
–
–
produkty a služby,
podnikové procesy,
podnikatelské systémy a způsob tvorby hodnoty,
management, znalosti, sebeobnovu firmy.
Zdroje inovací
Firma se musí ptát: „Kdo je můj zákazník?“ - potřebuje vědět, jaké jsou jeho požadavky, sny,
touhy. Zákazníci chtějí mít možnost volby – vybírat si ze široké nabídky a současně nejlépe
mít, co ostatní nemají. Trend lišit se od ostatních, zažít něco nového je pro ně čím dál víc
patrný, firma jejich odlišnost musí respektovat a dát jim příležitost být jiní. Mapování trendů
(např. v oblasti sociální, životního stylu, ekologie aj.) je pro firmu jedním ze základů úspěchu.
Hybnou silou jsou emoce. Těch mistrně použil Steve Jobs při uvedení nového Apple
Macintosh v roce 1984 na trh (video viz: http://www.youtube.com/watch?v=G0FtgZNOD44).
Firma Red Bull postavila na emocích svůj byznys. Inovace mohou být inspirovány i problémy
zákazníků, které oni sami si ani nemusí uvědomovat a mnohdy je ani neumí pojmenovat.
Zdrojem inovací však není jen samotný zákazník. Roli sehrávají i analogie z přírody nebo
řešení z jiných oborů - firma Linet tak například řešila zdvihací jednotku u svého lůžka. V ČR
by se měl do budoucna systémově využívat potenciál inovací z aplikovaného výzkumu, který
momentálně nenavazuje v dostatečné míře na podporovaný základní výzkum a je tak
nedostatečně využívaným zdrojem inovací.
Dalším možným zdrojem inovací mohou být inovační servery – otevřené databáze jako
sdílená inovační centra. Iniciují je firmy jako 3M nebo Procter and Gamble, které nehledají
inovační potenciál pouze prostřednictvím svých výzkumně vývojových center, ale spojením
s dalšími partnery tak, aby profitovaly všechny zúčastněné strany. Touto metodou jsou
schopny vyprodukovat víc jak 50 % užitých inovací ve svých firmách ročně [27].
Jako odraz internetu v malém si lze představit podnikové intranety (jsou-li jejich servery
dobře spravované). Slouží jako databáze zkušeností, transfer znalostí, také jako popis
slepých uliček, místo, díky kterému není nutno hledat již objevené. Běžně je využívají firmy
jako Siemens, Bosch, Visteon aj. Jsou dalším možným zdrojem inovací.
Profesní inovační agentury, zejména v USA, Kanadě a zemích západní Evropy k hledání
neotřelých nápadů využívají tzv. crowdsourcing – generování nápadů pro inovace
prostřednictvím davu. Do řešení problémů, uveřejňovaných v podobě „výzev“ na
internetových stránkách inovačních agentur, se tak může zapojit doslova každý – ať
jednotlivec či kolektivy - bez ohledu na předchozí zkušenosti a znalosti. Úspěšné nápady
jsou v některých případech dokonce finančně odměňovány. (Pro více informací viz [28].)
Shrňme zdroje inovací v následujícím přehledu:
–
–
–
zákazník, jeho problémy, sny, tužby, cíle,
konkurence,
řešení z jiných oborů,
8
INOVACE
– výsledky výzkumu a vývoje,
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
média (knihy, časopisy, internet),
nové objevy,
analogie z přírody (bionika),
design, emoce,
evoluční a technické trendy,
sociální trendy a životní styl,
nové trendy na trhu,
inovační servery,
intranet,
crowdsourcing.
Osobnosti v oblasti inovací
Podívejme se společně na stručné charakteristiky některých světových a domácích
osobností v oblasti inovací a jejich firem.
-
31letý programátor založil v roce 1994 společnost
Amazon,
-
Bezos se na Wall Streetu naučil, jak finanční
analytici vyhodnocují trh, a proto postupoval
obdobně. Sestavil seznam nejdůležitějších produktů
a seřadil je podle toho, který z nich by šlo
nejefektivněji
na
internetu
nabízet.
Na prvním místo se v jeho rozvaze dostaly knihy –
Bezos totálně inovoval podnikatelský systém
obchodování s knihami.
-
neúspěšný student Steve Jobs založil se svým
spolužákem Stevem Wozniakem v roce 1976 firmu
Apple se základním kapitálem 1 700 dolarů,
-
v roce 1980 úspěch na burze, technologický náskok
s počítačem Macintosh, v roce 1985 odchází z firmy
(zakládá inovativní firmy Next a Pixar) a v roce 1996
se do Apple vrací a zachraňuje firmu před krachem projekty iPhone, iPod, iTunes, AppStore, iPod, iPad,
Mac,
-
v roce 2011 Steve Jobs umírá,
-
v roce 2011 se hodnota značky Apple zvýšila
meziročně o 58 procent, v žebříčku podle
společnosti Interbrand se tak výrobce oblíbených
přístrojů iPhone a iPad dostal osmou pozici
z předchozí 17. příčky.
Jeff Bezos, Amazon
Steve Jobs, Apple
"Není to jen skutečností, že vyrábějí hezké
produkty," uvedl generální ředitel Interbrandu JEZ
FRAMPTON. „Vytvořili celý životní styl a způsob
života." [26]
9
INOVACE
Dieter Mateschitz,
Red Bull
-
Rakušan chorvatského původu, bývalý prodejce
zubních past v Thajsku, objevil v této asijské krajině
nový druh nápoje s povzbuzujícími účinky,
-
bez vlastních výrobních a distribučních procesů
založil v roce 1984 společnost Red Bull a vytvořil
nový trh energetických nápojů a stal se nejbohatším
člověkem v Rakousku,
-
první marketingové testy dopadly katastrofálně,
první tři roky byla firma ve ztrátě,
-
jeho jmění dnes převyšuje hodnotu 4 miliardy
dolarů,
-
své nápoje prodává společně s emocemi a
adrenalinem a do reklamy investuje 30 procent
zisku.
-
absolvent kybernetiky, bývalý pěstitel květin a technický
náměstek v nemocnici založil v roce 1991 firmu Linet
Želevčice s vkladem 400 tisíc korun,
-
dnes se firma prezentuje jako světový lídr inovativních
řešení pro kvalitnější život a vyznává hodnoty –
synergie, inovace a kvalita,
-
tržby ve více než 70 zemí světa firmy převyšují
2 miliardy Kč se ziskem 600 mil. Kč, v posledním
období firma intenzivně proniká do USA.
-
absolvent dopravní specializace Vysoké školy dopravní
koupil v roce 1991 za 42 milionů zchátralý pivovar
v Humpolci s pivem nevalné pověsti,
-
vytvořil kultovní pivo s vysokou hodnotou pro zákazníka
Zbyněk Frolík,
Linet
i pro podnik (marže nad 10 %),
Stanislav Bernard,
Bernard
Ivan Baťka, Fosfa
-
poslání firmy - vlastní cestou k poctivému českému
pivu,
-
hodnoty firmy - otevřenost,
odpovědnost, pozitivita.
-
zakladatel Rádia Impuls investoval do zkrachovalé
a zadlužené chemičky na jižní Moravě a za pár let z ní
udělal největšího zpracovatele žlutého fosforu
v Evropě,
-
inovace, rozvoj lidí, flexibilita a morálka patří
ke klíčovým pilířům firmy Fosfa,
-
firma využívá vlastní soustavu řízení ZIPF rozšířenou
o prvky – Ekologie a Společenská zodpovědnost,
-
inovacemi firma směruje k ekologickým výrobkům
s vysokou přidanou hodnotou.
10
důvěra,
spolupráce,
INOVACE
Jaké cesty vedou k úspěšné inovaci?
Mnohé firmy dosáhly úspěch převratným technickým řešením, které bylo v začátcích často
podceňováno nebo odmítáno. Vzpomeňme například italského designéra Mario P. Pollegata
a jeho „dýchající“ boty Geox, britského designéra Jamese Dysona a jeho vysavač
na principu odstředivky Dyson nebo Mareka Trnku, spoluzakladatele slovenské firmy ESET,
která je světovým producentem bezpečnostního softwaru.
Některé inovace vznikají z nouze, z nedostatku – Stanislav Bernard neměl peníze
na pasterizační jednotku, tedy trvanlivost piva musel vyřešit jiným způsobem, který mu
přinesl konkurenční výhodu (filtrování za studena).
Jiní inovátoři spojili různé, již existující věci jiným způsobem a vytvořili nový trh. Vraťme se
k jménu Dieter Mateschitz a jeho Red Bullu (povzbuzující nápoj + osvěžující nápoj). A iPad?
Výhodou Steva Jobse nebylo převratné technické řešení. On dokázal spojit nejlepší
designéry a z dostupných komponentů vytvořil nový produkt a obchodní systém. Důležitou
roli při uvádění výrobku na trh v jeho případě sehrály i emoce. Jeho reklamní klip z roku 1984
odvysílala americká televize pouze jednou – ve finále zápasu amerického fotbalu. Zaujal
a další televizní stanice už platily za možnost jeho prezentace.
Existují však i produkty, které vznikly imitací jiných. Vynálezce nebo objevitel něčeho
převratného se často koncentruje na zdokonalování svého řešení. Imitátor se může
koncentrovat na zákazníky. S prvním mobilem přišla Motorola, první personální počítač, myš
a operační systém vznikly v laboratořích firmy Xerox. Průkopníci těchto produktů nejsou
těmi, kdo na nich vydělal nejvíc. Inovace totiž není vynález – je to řešení, které uzná
zákazník tím, že si ho koupí. Inovátor je ten, kdo výrobek úspěšně uvede na trh. Henry Ford
se nechal inspirovat jatkami v Chicagu, zavedl pásovou výrobu v automobilovém průmyslu,
prudce zvýšil počet vyráběných kusů a umožnil výrobu automobilu za cenu dostupnou
obyčejným lidem. Podobně Tony Ryan okopíroval koncept nízkonákladových aerolinek
Southwest Airlines pro Evropu a v Evropě umožnil cestování letadlem lidem, kteří si to nikdy
nemohli dovolit.
Další cestou je poskytování služeb. Firmy se propracovaly z výrobců produktů
k poskytovatelům služeb - OMS prodává řešení světla a světlo, německá firma Kaeser se
pokouší místo kompresorů prodávat stlačený vzduch.
Důležité je síťování. Nastupující výrobci elektromobilů vytvářejí sítě, ve kterých se budou
prodávat „kilometry a kilowaty“ místo automobilů. OMS vytváří partnerství s designéry,
s technologickými firmami i s výzkumem. Zákazník synergií společných řešení dostane
integrované řešení s vyšší přidanou hodnotou.
Mění se celý podnikatelský systém a cash flow. Dell, Amazon, AppStore nebo Google Store
jsou nové podnikatelské systémy, které eliminují zbytečné mezičlánky mezi výrobcem
a zákazníkem, přinášejí produkt pro zákazníka v extrémně krátkém čase a zkracují dobu
cash flow proti tradičním prodejcům.
Příklad
1. Prodiskutujte si společně ve skupině příběhy známých podnikatelů a inovátorů.
2. Vyberte si inovačního lídra nebo podnikatele, který je pro vás inspirací a podrobně si
prostudujte jeho cestu a budování společnosti. Pokuste se charakterizovat vlastnosti
lídra v oblasti inovací a klíčové faktory úspěchu jeho firmy – zákazníky, produkty
a služby, procesy a organizaci firmy, typy inovací a způsoby jejich hledání, hodnoty
a kultura firmy, způsob vytváření hodnoty pro zákazníka a pro firmu.
11
INOVACE
3. Připravte si strukturovanou prezentaci a prezentujte výsledky vašeho průzkumu.
1.4
J AK I N O V O V AT
PODNIKU?
A
ROZVÍJET
I N O V AČ N Í
SCHOPNOST
„Naši největší hrozbou není to, že míříme k příliš vysokým cílům a nedosáhneme je, ale to,
že míříme k cílům až příliš nízkým a ty také dosahujeme."
MICHELANGELO
„Jestli máte podnikatelský nápad a cítíte, že bude mít úspěch,
nedejte si od nikoho namluvit, že je to šílený nápad. Buďte
blázni a pusťte se do toho.“
STEVE JOBS
Při založení Apple byl také třetí společník Ron Wayne. Projekt
Steva Jobse se mu zdál šílený a svůj podíl ve firmě prodal již po
12 dnech za 800 dolarů. Kdyby počkal 4 roky, za svůj podíl by
inkasoval 6 miliard.
Smůla, hloupost, netrpělivost nebo strach z rizika?
Problémem je, že se neustále mění trhy a požadavky zákazníků, stejně jako se neustále
mění i výrobky na trhu, nové technologie a způsoby obchodování. Nové technologie
a organizační formy kladou obvykle nové požadavky na lidi v podniku. Jak tedy inovovat
v tomto prostředí? Je zřejmé, že tradiční orientace na využití technických příležitosti je
nedostatečná. Jak tedy strukturovaně zpracovat komplexní změny? Kam a jak cíleně
nasměrovat inovační energii? Na jaký hodnotový systém nastavit práci v podniku? Jakým
způsobem nadchnout týmy v podniku k inovacím, jak v nich zapálit inovační oheň a udržovat
ho?
Prof. Hansjurgen Linde, WOIS Institut
Soustava řízení ZIPF
Účelem podnikání je inovační užívání zdrojů podniku k uspokojování zákazníka za účelem
vydělávání peněz. Tedy zákazník (Z), inovace (I), zdroje a procesy (P) a peníze a finance (F)
jsou čtyři základní dimenze, které je třeba provázat do sebeprodukujícího cyklu. Pracujeme
přímo se Zákazníkem a musíme transformovat znalosti do Inovací produktů i služeb, postavit
nutné Procesy k jejich realizaci a uspokojit zákazníka tak, aby přidaná hodnota a tržní
vyhodnocení vedly ke zvýšenému toku peněz, tj. Financí. Na obr. 1.5 je provázanost cyklu
Z-I-P-F schematicky znázorněna: šipky naznačují směr časových a logických následností
provázaných činností. V podstatě Z-I-P-F zachycuje koloběh finančního kapitálu v podniku.
Neustále se opakující cyklus Z-I-P-F je zároveň základem pro organizaci podniku, vodítkem
pro rozvoj lidského potenciálu, řízení znalostí, inovační cyklus a tvorbu strategického
prostředí. Skrz Z-I-P-F se prolíná celá řada dalších vnějších a vnitřních cyklů.
12
INOVACE
Obr. 1.5: Základ podnikové soustavy řízení - ZIPF
Na obr. 1.5 si lze povšimnout, že do I, tj. inovační funkce podniku, ústí dvě šipky: jedna
z celkového kapitálového (peněžního) cyklu Z-F-I-P, druhá z vnořeného znalostního cyklu
Z-I-P. (Akronym Z-I-P-F tedy představuje integraci obou cyklů.) Jednotlivé dimenze Z-I-P-F
lze shrnout následujícím způsobem:
Z – zákazník
externí i interní, je cílem a smyslem podnikového úsilí.
Bez zákazníka nelze přidávat hodnotu, a tudíž vydělávat
peníze. Zákazníkovi je třeba sloužit, anebo mu vytvářet
podmínky k samoobsluze. Je třeba jej poznávat a chápat, učit
se od něho, ale také jej informovat a vzdělávat – vše za účelem
jeho uspokojení. Zákazníky vytváříme a ztrácíme. Proto je třeba
řídit podnikové zákaznické portfolio. Kategorie zákaznického
portfolia se rozlišují od neznalých nezákazníků (kteří o nás
neví), přes znalé, nakloněné, kupující, loajální atp.
Přesuny v kategoriích Z-portfolia je třeba řídit a jejich znalost
vytváří základ pro cílenou (podle kategorií) reklamu, promotion
a marketing.
I – inovace
jsou ty změny v produktech a procesech, které přidávají
hodnotu, a jsou tudíž realizovány pouze na trhu. Účelem
inovací je lepší uspokojení zákazníka. Za tím účelem je
zákazníka (i nezákazníka) třeba poznávat a chápat, nové
produkty a procesy navrhovat, implementovat a operovat a
lepší službou dosáhnout jeho vyššího uspokojení. Inovační
13
INOVACE
P – procesy a zdroje
F – finance
cyklus je „bijícím srdcem“ podniku: zaručuje loajálnost
zákazníků a trvání podniku. Inovační portfolio produktů a služeb
je třeba řídit, vyhodnocovat a vylepšovat – z I-portfolia vychází
a na něm se realizuje inovační proces.
použité k uspokojení zákazníka. Procesní portfolio je třeba řídit,
nové procesy zavádět, staré procesy vyřazovat a procesy
i zdroje (materiálové, technologické, znalostní, finanční)
v P-portfoliu měnit, upravovat a optimalizovat. Pomocí procesů
a zdrojů poskytujeme služby a doručujeme produkty –
uspokojujeme zákazníka. Spokojený zákazník přidává hodnotu
a přidaná hodnota přináší peníze.
jsou mírou úspěchu všech předchozích dimenzí, uspokojení
zákazníka a přidávání hodnoty. Ve Finančním portfoliu je třeba
sledovat, kdo a kde peníze vydělává a kdo a kde je ztrácí.
Finanční míry přidané hodnoty, krycích přípěvků, zisku,
návratnosti investic a výnosnosti kapitálu jsou relevantní.
F-portfolio umožňuje vyhodnotit vnitřní i vnější investice,
kapitalizaci vybraných inovačních produktů a služeb,
balancování „cash flow“ přes dlouhé časové období atp.
Bariéry a protiřečení
„Vždy se ptej učených expertů. Oni ti předloží tisíce důvodů, proč to nejde. Pak jdi a udělej
to!“
JAN BAŤA
Když někdo říká, že to není možné, tak to je třeba zkusit. Když všichni říkají, že se to nedá
vyřešit, je třeba začít řešení hledat. Cesta k inovacím vede přes eliminaci kompromisů.
Zákazník nechce nižší cenu nebo vyšší kvalitu nebo zákaznickou úpravu nebo krátký
dodací čas. Chce všechno. Typické příklady protiřečení jsou – něco má být velké a malé,
studené a teplé, pevné a lehké, vyšší výkon motoru a nižší spotřeba, přesněji opracované
plochy a nižší náklady na opracování atd. To, že dva požadavky stojí na první pohled proti
sobě, nás nesmí svést k lehčí cestě – ke kompromisu. Inovace překonávají protiřečení
a paradigmata (obr. 1.6).
Definování správného protiřečení a jeho vyřešení znamená často možnost předběhnout
konkurenci v inovační spirále.
Hledání klíčových protiřečení je základem dobrého definování inovačního projektu.
...k inovačnímu náskoku
od běhu za druhýma...
Protiřečení
14
INOVACE
Obr. 1.6: Protiřečení a inovace
Při inovaci jsou důležité tři fáze:
1. Dobrá analýza a správné nasměrování (trh, zákazník, požadavky zákazníka). V této
části projektu obvykle dominují zkušenosti a poznatky lidí z obchodu a marketingu,
důležitá je však i analýza trendů v odvětví a evoluční
analýza výrobků. Výsledkem analýzy je zpracování
kvalitního zadání, kterého základem jsou protiřečení.
2. Řešení protiřečení. Už samotné definování protiřečení a
tlak na to, aby řešení nebylo kompromisem, vede
k nadprůměrným řešením a k rychlejšímu posunu po
závitech evoluční spirály.
3. Tato fáze je zaměřená na samotné technické řešení
problému. Mnohé inovační projekty začínají až touto třetí
fází a ignorují předcházející dvě. To je hlavní příčina, proč
mnohé inovované výrobky nesplní představy zákazníků a
nepřinesou úspěch. Chybí správná analýza, kvalitní zadání
a vyřešení klíčového protiřečení. Že je to časově náročné?
Mnohem náročnější, ale i dražší jsou inovace, které
připomínají „náhodné výstřely do tmy“.
Protiřečení u zbraní nabíjených
zepředu:
WOIS- spirála
Na jedné straně byl cíl zvýšit výkon
střelby – jinými slovy, rychle nabít
zbraň, na což je vhodná krátká hlaveň.
výkon
střelby
Na druhé straně je cíl zvýšit přesnost
střelby, což podporuje dlouhá hlaveň.


Správné řešení tohoto protiřečení je
třeba hledat za otázkou: „Proč nabíjet
zbraň zepředu?“

délka
hlavně
přesnost
střelby

Ojnice motoru BMW se vyrábí ze dvou
kusů. Protiřečení:
Zvýšit kvalitu spojení, tzn. vyšší počet
operací na obrábění spojovacích ploch,
náročnější obrábění.
Snížit výrobní náklady, tedy nižší počet
operací na opracování spojovací
plochy, méně náročné obrábění.
Cíl 1
Cíl 2
Kvalita
Výrobní
náklady
 spojení
Parametry
ojnice
Řešení: Ojnice se vyrobí z jednoho
kusu a roztrhne se řízeným lomem.
Plochy, které vzniknou, mají mnohem
větší povrch než rovinné plochy, lépe
do sebe zapadnou a obrábění není
vůbec potřebné. Dosáhli jsme vyšší

Počet
operací
spojovací plocha
15


INOVACE
kvality při nižších nákladech.
Na obr. 1.7 je znázorněn postup řešení inovací podle metodiky WOIS a je vidět, že se jedná
o model velice podobný s modelem ZIPF. Pět pilířů tohoto modelu definuje klíčové prvky
analýzy v projektu a oblasti inovací.
Obr. 1.7: Projekce budoucnosti ze současnosti a definování klíčových protiřečení (H. Linde, WOIS)
Metodika WOIS pomáhá správné volbě strategie podniku. S její pomocí dosáhly významných
úspěchů společnosti jako BMW, Brose, Bosch aj. Zaměřuje se na inovační proces a popisuje
vývoj k vyššímu systému jako kontinuální a nikdy nekončící proces.
16
INOVACE
Obr. 1.8: Spirálový model rozvoje podniku a oblasti inovací (H. Linde, WOIS)
Příklad
1. Připravte model ZIPF tak, že začnete definovat způsob vytváření hodnoty
a vydělávání peněz, potom definujte zákazníky a pokuste se definovat hodnoty
z jejich pohledu, následně definujte inovace a nutné procesy a zdroje pro obsloužení
zákazníka. Inspirujte se obrázky 1.7 a 1.8.
2. Toto řešení připravte pro tyto typy projektů:
-
síť elektromobilů v České republice,
systém výstavby pasivních a nízkoenergetických budov z ekologických stavebních
materiálů z recyklovaného odpadu,
vytvoření profesionálního sportovního klubu ve florbalu,
vytvoření sítě restaurací se zdravým stylem stravování,
vytvoření podniku na výrobu malých elektromobilů do centra měst.
Pracujte ve skupinách a prezentujte své řešení jako projektový záměr.
Kde se vydělávají peníze?
Obrázek 1.9 ukazuje křivku, kterou kdysi nakreslil zakladatel firmy ACER, a postavil na ní
strategii své firmy. Křivka ukazuje, že klíčové strategické body podnikání jsou na začátku
(inovace, vývoj, design) a na konci hodnotového řetězce (služby zákazníkům). Uprostřed je
výroba a montáž, které s tím, jak se svět globalizuje a technologie jsou světově dostupné,
jsou komoditami. Na výrobcích Apple je napsáno - Designed in Apple, Manufactured
in China. Kdy bude platit Innovated in Czech, assembled in Germany?
17
INOVACE
Obr. 1.9: Úsměvy hodnotového řetězce (M. Zelený)
Jak inovovat?
Na otázku, v čem je tajemství inovací ve firmě Apple, odpověděl „otec“ značek Apple, iMac,
iPod, iPhone, iTunes nebo Pixar Steve Jobs následovně: „U inovací, vývoje a výroby
nepoužíváme oddělené fáze, ale výrobek se vyvíjí ve spolupráci všech oddělení současně.
Všichni pracují na produktu společně jako tým. Design, hardware, software - všechno se dělá
společně v nekonečném kruhu interdisciplinárních diskusí.“
Podmínky pro inovace
Firma musí mít nejen schopnost identifikovat příležitost pro inovace, tvořit, navrhnout,
projektovat a plánovat inovační změny, ale také musí být schopna je realizovat, kooperovat,
učit se, vést a řídit celý inovační proces.
Pro inovace je tedy potřeba ve firmě vytvořit podmínky především v těchto oblastech
(obr. 1.10):
1. Inovační kultura – svoboda, otevřenost, důvěra, kreativita, prostor pro
experimentování. Svobodné firmy, kde zaměstnanci sami rozhodují o tom co, kdy,
kde a jak budou dělat, dosahují nadprůměrnou inovační výkonnost – např. Google,
Gore-Tex, Pixar, Harley Davidson, Semco nebo IDEO.
2. Rozvoj talentů a znalostí v oblasti inovací. Inovační firmy mají ve svém středu
výjimečné osobnosti, vedle kterých vyrůstají talenty pro podnikání a inovace – Jobs,
Dyson, Branson, Gore aj.
3. Organizace inovačních procesů je i v kreativní a svobodné kultuře nevyhnutelná –
od vzniku nápadů, přes projekty až po jejich realizaci na trhu. Existuje mnoho firem,
ve kterých je vysoká kreativita a motivace, běží paralelně mnoho projektů, ale nedaří
se je dotáhnout do konce (obr. 1.11).
4. Inovační postupy a metody. Inovace není náhodné osvícení shora ani výsledek
brainstormingu nebo kreativního workshopu. V kapitole 2 popíšeme některé
systematické postupy k řešení inovačních projektů.
18
INOVACE
Různorodost názorů,
síťování, trh nápadů,
čas a prostor na
inovace, otevřený
prostor pro
komunikaci
Rozvoj talent ů a
lidí
Inovační kultura
Inovační postupy –
odlišnost, změny
paradigmat,
definování a řešení
protiřečení, odhalení
neviditelných trend ů,
pochopení
nevyslovených
požadavků zákazníků
Inovační postupy
a metody
Organizace
inovačního
procesu
Rozvíjení klíčových
schopností a
inovačních talentů,
učení se,
management
nápadů,
multifunkční týmy,
motivace k
inovacím
Generování a
vyhodnocování
nápadů, spojení
nápadů, talentů
a kapitálu,
inovační
projekty a jejich
organizace a
řízení
Obr. 1.10: Klíčové podmínky pro rozvoj inovací v podniku
Lidé, talenty
Ide generati
1. Generování
a
onnápadů
a příležitostí
2. Výběr témat a
zpracování projektů
P
2
P
1
Ziskov
ost
4. Nový byznys
a
P
5
3. Podnikatelský plán,
testování v malém,
eliminace rizik
ik
Riz
ost
Návratn
P
3
P
4
Velikost trhu
Přístup k zdrojům, partneři
Obr. 1.11: Inovační proces v podniku
"Nechci vynaleznout nic, co by se nedalo prodat."
EDISON
Shrnutí
V této kapitole jsme vysvětlili základní pojmy a principy inovací. Důležité je pochopit, že
inovace nejsou izolovaným procesem firmy nebo hledáním převratných technických objevů a
19
INOVACE
patentů. O inovaci rozhoduje zákazník koupí výrobku nebo služby. Inovace je součástí
dlouhodobého rozvoje podniku, která probíhá ve spirále, ve které se střídají S-křivky
výrobků, služeb, podnikových i podnikatelských procesů.
Základem inovací je odlišení se a hledání řešení, které překonává protiřečení nebo
paradigmat, která ještě nebyla překonána. Inovace tedy není kompromis – je to řešení typu
výhra – výhra.
Je mnoho cest a inspirací k inovační řešením, důležité je, aby inovace probíhaly ve
vyváženém systému, kde jsou definováni zákazníci, způsob vytváření hodnoty a vydělávání
peněz, inovace a procesy a zdroje pro její vytvoření a doručení zákazníkovi.
Otázky a úkoly k opakování:
1. Co je inovace a co ji odlišuje od zlepšování?
2. Co jsou základní charakteristiky úspěšné inovace?
3. Jaký je rozdíl mezi informacemi a znalostmi?
4. Kde jsou v podniku hlavní oblasti inovací a jaké jsou jejich zdroje?
5. Co je kreativní destrukce a jaký význam mají inovace pro podnik?
6. Co je S-křivka a co je jejím posledním stádiem?
7. Jak řešit protiřečení mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotou pro podnik?
8. Jak fungují podniková soustava řízení ZIPF a spirálový model WOIS?
9. Popište protiřečení a jeho význam pro inovace.
10. Co mají společné inovační firmy a inovační lídři?
11. Jaké jsou podmínky pro úspěšné inovace v podniku?
2
INOVAČN Í METODY A POSTUPY
,
•
Jak se dá systematicky inovovat
•
Jaký je rozdíl mezi intuitivními a systematickými inovačními postupy
•
Základní principy intuitivních metod
•
Jak funguje metoda TRIZ
•
Základy metodiky WOIS
•
Základní principy a postupy metodik TOC, Six Sigma a Lean
•
Používání brainstormingu a 6 klobouků
•
Základy myšlení a řešení problémů s využitím TRIZ
•
Používat omega model z metodiky WOIS
•
Definovat hlas zákazníka
•
Používat základní ukazatele TOC
Klíčová slova:
20
INOVACE
Inovační metody ■ intuitivní metody ■ systematické metody ■ brainstorming ■ brainwriting ■
metoda 635 ■ synektika ■ laterální myšlení ■ myšlenkové mapy ■ 6 klobouků ■ metoda
kontrolních otázek ■ TRIZ ■ WOIS ■ TOC ■ DBR ■ Six Sigma ■ Lean ■ Bionika ■ IDEO ■
systematické inovace.
2.1
I N O V AČ N Í M E T O D Y
Inovace vyžadují kreativitu, jiný pohled na problém, propojování různých disciplín. Proto se
často řeší otázka, jestli jsou dílem náhody nebo zda-li jsou výsledkem cíleného úsilí
a trpělivosti.
Při inovacích můžeme používat dva typy inovačních postupů:
a) intuitivní metody – založené na intuici, nápadu a kreativitě členů týmu,
b) systematické metody – založené na systematickém využívání principů a znalostí
z jiných oborů.
Intuitivní metody
•
•
•
•
•
•
•
•
Systematické metody
Brainstorming
Brainwriting
Metoda 635
Synektika
Laterální myšlení
Myšlenkové mapy
6 klobouků
Metoda kontrolních otázek
•
•
•
•
•
•
•
TRIZ
WOIS
TOC
Six sigma
Lean
Bionika
IDEO
•
Systematické inovace
Tab. 2.1: Inovační metody
Dá se říci, že intuitivní metody se používají v menší míře, protože vygenerují množství
nápadů, z nichž většina je nepoužitelných, protože o jejich výsledek nemá zájem zákazník.
Proto se převážně využívají metody systematické, které mají dva základní okruhy výhod:
a) umožňují najít řešení co nejrychleji a s co nejmenším počtem pokusů a variant,
abychom inovaci mohli co nejdříve realizovat, uvést na trh a aby byla přijata
zákazníkem,
b) umožňují využívat znalostí z jiných oborů, což znamená, že tým, jehož znalosti
a zkušenosti jsou omezené, nebude hledat zbytečně řešení, které již někde existuje,
jenom mu není známo.
Proto se na inovace můžeme dívat dvěma pohledy, což dokládá obrázek 2.1.
21
INOVACE
V jeho horní části je znázorněno hledání nejvhodnějšího řešení náhodným způsobem, tzn.
především pomocí intuitivních metod, které využívají tvořivé myšlení. Tento způsob využívá
pouze omezené znalosti a zkušenosti týmu, proto při hledání řešení nejde tým přímo, ale
k řešení se dostává složitou klikatou cestou.
V jeho dolní části je znázorněno hledání nejvhodnějšího řešení s využitím externích znalostí
a zkušeností, tzn. především pomocí systematických metod, které využívají logické
a systematické myšlení. Tento způsob umožňuje využívat i cizí znalosti, proto při hledání
řešení tým postupuje přímou cestou, která vede rychleji k nalezení řešení. Rychlost je
v rámci inovací velmi důležitým faktorem.
Obr. 2.1: Způsoby hledání inovačního řešení
Z předchozích úvah by se dalo usoudit, že inovace jsou především výsledkem cílené práce,
ale není tomu tak vždy, což můžeme doložit na několika náhodných inovačních objevech:
•
penicilin – Fleming si všiml, že v Petriho misce s bakteriemi roste plíseň, která zabíjí
okolní bakterie,
•
viagra – pacienti testující lék na srdce zpozorovali při užívání zajímavý vedlejší
účinek.
Většinou jsou ale inovace výsledkem obrovského úsilí a trpělivosti, jejímž výsledkem je
spokojený zákazník.
Ať už využijeme kteroukoli z metod pro hledání inovačního řešení, měli bychom dodržovat
následující všeobecný postup:
1.
2.
3.
4.
definování problému a inovačního projektu,
měření – trhu, potřeb a požadavků zákazníka,
analýzu příčin problému,
hledání řešení,
22
INOVACE
5. realizace nápadu,
6. plošné rozšíření inovace.
2.2
INTUITIVNÍ METODY
I když jsou tyto metody při inovacích využívány v menší míře, alespoň u základních z nich
představíme jejich hlavní principy, protože jsou vhodným doplňkem více užívaných
systematických metod. Dalším důvodem pro seznámení s nimi je to, že se netýkají pouze
inovačních procesů, ale využívají se i v jiných oblastech.
BRAINSTORMING
Je metoda, jejímž cílem je vymyslet v krátkém čase velké množství řešení. V jeho průběhu je
důležité dodržovat následující zásady:
•
•
•
•
•
žádná kritika,
volná asociace myšlenek,
podpora nápadů,
všechno viditelně zapsat,
všichni účastníci jsou si rovni.
Postup:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
příprava – moderátor, zapisovatel, místo,
definování problému,
sestavení týmu – 5 až 7 lidí (i laici, neodborníci),
zahájení, vysvětlení pravidel,
vlastní brainstorming,
zpracování výsledků,
zpracování závěrečného protokolu.
BRAINWRITING
Je písemnou obdobou brainstormingu. Nápady každý účastník zapisuje na papír, který předá
dalšímu kolegovi v týmu. Ten připíše své myšlenky, které buď navazují na již zapsané nebo
jsou úplně jiného charakteru. Každý z účastníků při generování nápadů postupuje svým
vlastním tempem.
METODA 635
Metoda velmi podobná brainwritingu, ale časově omezená. Spočívá v tom, že 6 účastníků
napíše během 5 minut na papír 3 nápady. Po každých 5 minutách se kartičky posunou
sousedovi, který si je přečte a přidá své myšlenky. Konec nastává tehdy, když je před
každým účastníkem jeho původní papír. Znamená to, že zhruba za 60 minut, protože je třeba
počítat nejen s časem na tvorbu nápadů, ale i s časem na přečtení předešlých myšlenek,
máte spoustu různých nápadů, se kterými můžeme dále pracovat.
SYNEKTIKA
Je metoda, která doplňuje brainstorming a využívá analogie, což znamená, že se snaží
použít řešení, které bylo úspěšně použito v nějaké jiné oblasti. Probíhá ve dvou fázích:
1. pochopení problému,
2. použití analogie:
•
•
osobní – myšlenkově se ztotožníme s navrhovaným objektem,
přímé – analogie v jiném světě (jiné odvětví, příroda, ...),
23
INOVACE
•
•
fantastické – analogie z pohádek, sci-fi,
symbolické analogie.
LATERÁLNÍ MYŠLENÍ
Je metoda založená na odklonu od dosavadního způsobu myšlení. Naše myšlení chceme
záměrně zavést na jinou, vedlejší cestu, aniž bychom se od problému příliš vzdalovali. Tento
odklon můžeme přirovnat k objížďce. Na problém tak pohlížíme ze strany, z nového hlediska,
což často vede k nalezení nových, nečekaných řešení.
MYŠLENKOVÉ MAPY
Jsou grafickou metodou, která slouží pro vizualizaci a záznam myšlenek. Na mapu
zaznamenáváme text, obrázky, symboly a souvislosti mezi nimi.
Postup tvorby:
1.
2.
3.
4.
5.
začněte ve středu papíru hlavním námětem,
využijte obrázků, symbolů, kódů,
vyberte hlavní témata a zdůrazněte pomocí velkých a malých písmen,
využijte barev,
vytvořte si svůj osobní styl tvorby myšlenkových map.
24
INOVACE
Obr. 2.2: Myšlenková mapa – plánování obchodní činnosti
6 KLOBOUKŮ
Cílem metody je dívat se na problém pouze z takového pohledu, který je určen barvou
klobouku. Každý účastník si na hlavu nasadí klobouk určité barvy. V souvislosti
s problémem, který se řeší, pak vyjadřuje pouze ty názory a myšlenky, které odpovídají
způsobu myšlení určité barvy.
Bílý klobouk – fakta, čísla, informace (analytik) – sbírá data, informace, které
nijak nehodnotí. Bílá barva je barvou nestrannosti.
Červený klobouk – emoce, intuice, city a pocity (srdcař) – dává najevo spontánně
své pocity a intuici, které nezdůvodňuje. Pocity jsou pro myšlení velmi důležité.
Červená barva zviditelňuje pocity.
Černý klobouk – negativismus, proč něco nejde (škarohlíd, kritik) – nápady
odsuzuje, kritizuje, zdůrazňuje všechny negativní důsledky. Černý klobouk
upozorňuje na možná úskalí.
Žlutý klobouk – pozitivní a konstruktivní přístup (nadšenec) – podporuje
optimismus a naději, soustřeďuje se na pozitiva, opírá se o konkrétní argumenty.
Pod žlutým kloboukem se rodí sny.
Zelený klobouk – barva trávy, semínek, přírody (kreativec) – někdy i mlčky
probírá myšlenky a přemýšlí nad novými variantami. Zelený klobouk je symbolem
laterálního myšlení.
Modrý klobouk – nebe nad hlavou, odstup (organizátor) – má nadhled, je
objektivní, vypracovává závěry. Modrý klobouk je kloboukem řídícího člověka,
nemusí být určen pouze jednomu účastníkovi.
METODA KONTROLNÍCH OTÁZEK
Je to metoda založená na souboru otázek. Odpovědi na ně nás mohou přivést k inovačnímu
nápadu. Otázky si sami vytvoříme nebo použijeme ty, které již máme k dispozici.
25
INOVACE
Nejznámějšími vytvořenými otázkami je tzv. Osbornův seznam, který se skládá z těchto
devíti otázek:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Použít jinak?
Přizpůsobit?
Změnit?
Zvětšit?
Zmenšit?
Obměnit?
Nahradit?
Převrátit?
Kombinovat?
Příklad
Máte za úkol vyřešit problém, jak přemístit vodu ze sklenice, aniž
byste se jí dotkli. Pro řešení tohoto problému použijte následující
metody:
a) brainstorming,
b) metodu 635,
c) 6 klobouků.
2.3
S Y S T E M AT I C K É M E T O D Y
Tyto metody jsou při inovacích hojně využívány. Jsou sice řazeny do systematických
inovačních metod, ale můžeme říci, že se u spousty z nich jedná spíše o filozofii a způsob
uvažování než pevný algoritmus, který nás dovede k inovačnímu řešení. Inovačnímu
procesu dávají „určitý systém“, snaží se použít to, co už bylo někdy někde někým objeveno.
Představíme si alespoň ty nejznámější a nejvyužívanější.
2.3.1
T R I Z - M E T O D I K A P R O T V O R B U A Ř E Š E N Í I N O V AČ N Í C H
A I N V E N Č N Í C H Z AD Á N Í
Metoda vznikala postupně od roku 1946. Jejím autorem je vizionář,
inovátor, nadšenec, který chtěl změnit svět k lepšímu - Rus Altschuller.
Původní název metody v ruštině je
Obr.
2.3: Altschuller
TRIZ se stále vyvíjí, vzniká analýzou a zobecňováním odhalených úspěšných řešitelských
postupů. Rozborem více než 1,5 mil. patentů bylo zjištěno, že nejvýznamnější inovace jsou
dosahovány poměrně malým počtem používaných řešitelských postupů. Dnes je tato metoda
základem všech inovačních postupů, používá se při hledání technického řešení.
TRIZ používají například firmy Boeing, Procter & Gamble, Samsung, Mitsubishi, NASA
a jiné.
TRIZ vychází ze 4 Altschullerových závěrů:
26
INOVACE
1. V různých průmyslových odvětvích a specializacích se neustále opakují stejné
problémy a řešení – řešení, které hledáme, může existovat v oboru, který neznáme.
Příklad: Problém pevného a lehkého materiálu, který hledáme pro jízdní kolo, již jistě
řešili v leteckém průmyslu.
2. Nejsilnější řešení vycházejí z identifikace a eliminace konfliktu (protiřečení) – existují
technická protiřečení (změna způsobuje zlepšení jedné a zhoršení druhé
charakteristiky) a fyzikální protiřečení (něco má být horké i studené). Jsou vytvořeny
tabulky principů pro jejich řešení.
Příklad: Požadujeme, aby konstrukce stolu byla lehká i pevná – technické protiřečení.
Příklad: Požadujeme, aby povrch šálku byl horký i studený – fyzikální protiřečení.
3. Nejlepší řešení proměňují ohrožení na užitečné zdroje – nepříznivé vlivy, které
představují ohrožení, se snažíme využít takovým způsobem, aby nám přinášely
užitek.
Příklad: Kovové kuličky proudící v potrubí způsobují jeho opotřebení v ohybu. Pokud
do kritického místa dáme magnet, kuličky se v kritickém místě zachytí a chrání tak
tuto ohroženou část potrubí.
27
INOVACE
4. Technické trendy se dají předpovídat, technické systémy se vyvíjejí evolučně –
evoluce má různé zákonitosti, např. postupné zvyšování hustoty funkcí, segmentaci
objektu, dynamizaci apod.
Příklad: Nejprve se psaly texty na psacím stroji s písmenky, pak se tiskly na
jehličkových tiskárnách, které se dále vyvíjely až do podoby laserových tiskáren.
Příklad
Ke každému ze čtyř Altschullerových závěrů se pokuste najít další příklad.
METODICKÉ NÁSTROJE TRIZ
Model systému (SubField analyses, analýza konfliktů) je grafický nástroj vhodný pro
zobrazení působení mezi prvky určitého systému. Mezi jednotlivými prvky se zobrazí vazby,
které mohou být pozitivní (zobrazeny modře) nebo negativní (zobrazeny červeně), lze
zobrazit i jejich intenzitu. Model pak umožní pochopit fungování celého systému, definovat
klíčová protiřečení a najít prvky, které je třeba vylepšit nebo jejich škodlivé působení
eliminovat. Obrázek 2.4, na kterém je model systému zubního kartáčku a jeho okolí, tuto
metodu přibližuje.
28
INOVACE
Obr. 2.4: Model systému zubního kartáčku a jeho okolí
Ideální řešení je nástroj, pomocí kterého se snažíme posilovat „dobré“ a zároveň potlačovat
„špatné“, a tím nalézt ideální řešení problému. Ideálnost se dá vyjádřit vzorcem:
ideálnost = přínosy / (náklady + škodlivé funkce).
Ideální řešení tedy přináší všechny výhody s nulovými náklady a bez škodlivých funkcí.
Paradoxně může být nejvyšším stupněm inovace zrušení výrobku, protože funkce se
vykonává sama (samočištění, samozavírání), nebo se obejdeme bez ní a funkčnost zůstává
zachována. Proto se v posledním desetiletí objevuje spousta patentů, které začínají slůvkem
„self“, které je znakem inovačních aktivit.
Pokud bychom se vrátili k příkladu zubního kartáčku, ideální inovací by byly samočisticí
zuby, což znamená, že bychom zubní kartáček nepotřebovali.
Příklady dalších ideálních inovací jsou uvedeny na následujícím obrázku, např. zadávání dat
bez klávesnice, otevírání zámků bez klíče, placení za zboží a služby bez bankovek atd.
29
INOVACE
Obr. 2.5: Příklady ideálních řešení
Metoda 9 krabiček je metodou, která se nesoustředí pouze na samotný objekt inovace, ale
také na jeho okolí v čase a prostoru, což umožňuje najít další dimenze pro hledání
inovačních řešení. Metodu přibližuje obrázek 2.6, který řeší zubní kartáček v prostoru a čase.
Obr. 2.6: Metoda 9 krabiček na příkladu zubního kartáčku
Příklad
Vyberte si nějaký předmět denní potřeby – např. kniha, pero, brýle, prášek na praní,
sklenice, pivo atd. V souvislosti s vybraným předmětem:
a)
b)
c)
d)
vytvořte model systému, ve kterém se tento předmět používá,
vytvořte 9 krabiček,
hledejte v těchto modelech inspiraci pro inovaci předmětu,
pokuste se pro daný předmět nalézt ideální řešení.
Systematické metody jsou charakteristické také tím, že můžeme využít už někým
„objevených“ způsobů řešení. K tomu nám může posloužit matice protiřečení nebo databáze
funkcí firmy Creax.
30
INOVACE
Matice protiřečení (contradiction matrix) je matice pro řešení technických protiřečení,
kterou vypracoval Altschuller. Obsahuje 40 tvořivých principů, které už byly někde použity.
Proti sobě jsou v ní umístěny vlastnosti, které spolu souvisí a ve kterých dochází
k protiřečení. Pokud se jedna z nich zlepší, u druhé dochází ke zhoršení. K odstranění tohoto
konfliktu nám matice nabídne v obecné podobě doporučené principy řešení, které nás
mohou inspirovat při řešení našeho problému.
Obr. 2.7: Matice protiřečení
Databáze funkcí je přístupná na webové stránce firmy Creax http://function.creax.com/.
V databázi je třeba definovat objekt (pevná látka, tekutina, plyn, pole) a dále funkci, kterou
chceme s objektem provádět (např. přesunout, ohřát apod.) Databáze nabídne způsoby
řešení, které existují a které nám nemusí být známy.
31
INOVACE
Obr. 2.8: Databáze funkcí firmy Creax
POSTUP PŘI POUŽÍVÁNÍ TRIZ
1. Analýza
Analýza problému je velmi důležitá. Musíme specifikovat problém a tím vytvořit kvalitní
základ pro zadání inovačního procesu. Analýza probíhá ve dvou rovinách:
•
tvorba zadání – definujeme specifický problém (inovace vysavače, telefonu),
•
zobecnění problému – používáme nástroje TRIZu na hledání protiřečení, evolučních
trendů atd.
Analýza pomáhá nalézt odpověď na otázky „CO“ má být inovováno a argumenty „PROČ“
má být inovováno.
2. Syntéza
Syntéza hledá způsob řešení inovačního zadání. Má také dvě roviny:
•
řešení zobecněného problému – hledáme analogie v jiných oborech, využíváme
matice protiřečení atd.,
•
řešení specifického problému – nalezené obecné řešení přizpůsobíme našemu
specifickému problému.
Syntéza odpovídá na otázky „JAK“ by mohla být inovace řešena.
32
INOVACE
Obr. 2.9: Postup při používání TRIZu
PŘÍKLADY INOVACÍ
Žárovka
Vývojový tým, který plánoval vyslání automatického vozidla na
misi na Měsíc, velmi dlouho řešil problém praskání skel
u žárovek. Testy nevydržely ani žárovky z bojových vozidel
armády, ani speciální tvrzená skla. Problém vyřešil jeden
z pracovníků „hloupou“ otázkou: „Jakou má sklo na žárovce
funkci?“ Odpověď byla jednoduchá: „Zajistit vakuum okolo
vlákna žárovky.“ Náhle bylo jednoduché i řešení: na Měsíci je
přeci vakua dostatek …
Vibrační podavač
Vibrační podavač posouvá tablety po
spirále na vrch vibračního válce.
Odtud
jsou
tablety
vysunuty
a skluzem
se
přesouvají
na
dopravník, kde je kontroloři kontrolují
a poškozené tablety vyhazují do
nádoby na odpad.
Cílem je zvýšit kvalitu
a snížit náklady na ni.
kontroly
Máme zvýšit kvalitu kontroly a současně snížit náklady, takže počet kontrolorů nebo
sofistikované kamerové systémy nejsou vhodným řešením.
33
INOVACE
Zdroje:
Rychlost tabletek
Nádoba na zmetky
Změníme výstup z vibračního válce tak, aby tablety vypadávaly na hranu. Tablety, které mají
zaoblený tvar, dosáhnou dostatečnou rychlost a sjedou na dopravník. Tablety s poškozeným
povrchem mají menší rychlost a přepadnou do nádoby na odpad. Nepotřebujeme kontrolory.
Závěr
U všech inovací je důležité nalézt pokud možno jednoduché a levné řešení a využívat zdroje,
které máme zdarma k dispozici v okolí inovovaného objektu.
Příklad
nádoba
Ve skleněné nádobě je kyselina, ve které se
dělají zkoušky kovových vzorků materiálů.
Při vibracích a vysokých teplotách v průběhu
zkoušky nádoby praskají. Vaším úkolem je:
kyselina
a) analyzovat systém, jeho prvky, funkce
a vazby mezi nimi,
b) definovat protiřečení,
vzorek
2.3.2
c) najít inovativní řešení, které eliminuje
protiřečení.
WOIS
(WORLD
ORIENTED
I N N O V AT I O N
SPIRIT)
–
I N O V AČ N Í S T R AT E G I E O R I E N T O V AN Á N A P R O T I Ř E Č E N Í
Metoda zaměřená na hledání strategických inovací. Vychází z podobných
principů jako TRIZ, ale zaměřuje se na strategické směřování, proto je
důležitá především pro manažery a stratégy. Autorem je profesor Linde,
který definoval pro inovace tyto důležité principy:
1. integrovaný pohled na svět a strategické směřování podniku,
2. využívání skrytých vzorů a zákonů na hledání nových řešení,
34
INOVACE
3. definování a řešení silných protiřečení.
WOIS používají například firmy BMW, Bosch, Siemens, Brose, Continental, Ford, Miele a
jiné.
Obr. 2.10: Linde
WOIS OBSAHUJE TYTO PRVKY:
1. Filozofie inovací
2. Spirálový model hledání inovačního řešení
3. Inovační proces
Filozofie definuje základní vztahy ve strukturách a vývoji přírodních systémů, společenských
systémů, systémů myšlení a kultury a také v oblasti technických systémů. Ze studia těchto
disciplín byl vytvořen WOIS. Tento integrovaný model umožňuje pochopit a rozvíjet podnik
jako jeden celek, jehož prvky vzájemně souvisí a jejichž inovace probíhá po společné spirále.
Obr. 2.11: Teoretický základ metodiky WOIS
Model umožňuje analyzovat slepé uličky v historii inovací, které se však mohou ukázat jako
perspektivní ve vyšší úrovni vývojové spirály. Zároveň umožňuje řešit tradiční protiřečení tím,
že hledáme inovační řešení, které odstraní konflikt a splní oba protichůdné požadavky.
Inovační potenciál není jenom v produktu a jeho vývoji, ale často i ve způsobu vyjádření
hodnoty pro zákazníka, v procesech a jejich organizaci, ale také v klíčových zdrojích,
znalostech apod., proto model pracuje s 5 podnikatelskými pilíři vytváření hodnoty,
kterými jsou:
•
•
vstupní zdroje,
organizace a procesy,
35
INOVACE
•
•
•
produkty a služby,
trhy a zákazníci,
tvorba hodnoty.
Nejprve je potřeba analyzovat současnost a poté vymodelovat budoucnost za pomocí
5 podnikatelských pilířů. Nejlepší řešení je takové, které plní daný požadavek „samo“ nebo
„bez“.
Analýza začíná současností v oblasti vytváření hodnoty, pak pokračuje k zákazníkům,
produktům, procesům a zdrojům. Po této analýze se definuje budoucí stav. Mezi současným
a budoucím stavem se definují klíčová protiřečení, která je nutno překonat.
Obr. 2.12: Postup hledání inovačního řešení pomocí WOIS
Na obrázku 2.12 je znázorněn postup při uplatňování metody WOIS. Spodní část
představuje analýzu současného stavu na základě pěti podnikatelských pilířů. V horní části
se zamýšlíme opět na základě pěti podnikatelských pilířů, k čemu chceme v budoucnu
směřovat, jakým způsobem máme inovovat, abychom vytvořili nějakou vyšší hodnotu. Při
zamyšlení nad budoucností bereme v úvahu trendy, evoluční zákony a známé inovační
principy. K budoucímu stavu dojdeme, pokud překonáme určité bariéry, které představují
protiřečení.
Na obr. 2.13 a obr. 2.14 je znázorněn příklad analýzy současného stavu a modelování
budoucího stavu firmy Brose, která byla původně lokálním výrobcem mechanismů na
otevírání oken pro automobily a dnes je globální firmou, která vyrábí již celé dveře pro
automobily.
36
INOVACE
Obr. 2.13: Analýza firmy Brose pomocí WOIS
Obr. 2.14: Modelování budoucnosti Brose pomocí WOIS
37
INOVACE
Po vytvoření modelu budoucího směřování začíná vlastní inovační proces v těch oblastech,
které jsou kritické. Lze použít několik inovačních nástrojů:
•
•
•
•
•
definování a řešení protiřečení,
tabulky inovačních principů a efektů,
tabulky sociálních a technický trendů,
strategické hodnotové křivky,
omega model vývoje produktu nebo procesu – tento si blíže představíme.
OMEGA MODEL
Model se používá na hledání inovačního potenciálu produktu nebo procesu. Zkoumá, které
prvky systém obsahuje, ty jsou uvedeny na obr. 2.15, a dále určuje, v jakém stadiu
evolučního vývoje se nacházejí.
Existuje pět etap evolučního vývoje technického systému:
1.
2.
3.
4.
5.
vznik,
optimalizace,
dynamizace,
integrace,
nadsystém.
Obr. 2.15: Omega model
Charakteristika jednotlivých prvků omega modelu:
Efekt – jakou funkci očekáváme od produktu nebo procesu.
Energie, pohon – co dává celý proces nebo produkt do pohybu, jeho hybná síla.
Řídící systém – kdo nebo co celý proces nebo produkt řídí.
Převodový systém – soubor procesů, které musí proběhnout.
38
INOVACE
Kostra – co produkt nebo proces drží pohromadě.
Obal – co chrání produkt nebo proces a podává o něm informace.
Polohování – v jakém prostředí jsme schopni produkt nebo proces nabízet.
Reprodukční systém – proces nebo produkt jsme schopni nabízet opakovaně.
Vstupy – co musíme do procesu dodat, aby mohl proběhnout.
Výstupy – co pomocí procesu dokážeme vytvořit, co je výsledkem procesu.
Zkusme si tyto prvky vysvětlit na škole:
Efekt – vzdělávání žáků.
Energie, pohon – motivace, naplnění a finanční ohodnocení učitelů, motivace žáků.
Řídící systém – vedení školy, zákony, pravidla.
Převodový systém – pravidla pro přijímání, výuku, hodnocení, ukončování studia žáků.
Kostra – legislativa, pravidla, školní řád.
Obal – logo školy, webové stránky, informační letáky.
Polohování – poskytování výuky denní nebo dálkovou formou, pomocí e-learningu.
Reprodukční systém – vzdělávat dokáže škola opakovaně.
Vstupy – učitelé, žáci, vybavení školy.
Výstupy – vzdělaný žák.
Každý produkt nebo proces může mít všechny uvedené prvky. Pokud některý z nich schází,
máme nápad pro inovaci. Musíme ale posoudit, zda-li scházející prvek by byl pro náš
produkt nebo proces přínosný. Pokud jsme identifikovali všechny účelné prvky, zjišťujeme,
ve které vývojové etapě se nacházejí, a zamýšlíme se nad tím, zda-li bychom je nemohli
pomocí inovace posunout do etapy vyšší.
Příklad
Vyzkoušejte omega model na analýzu inovačního potenciálu některého z následujících
produktů a procesů:
a)
b)
c)
d)
2.3.3
jízdní kolo,
kapesní nožík,
oprava automobilu,
prodej piva v restauraci.
T O C , S I X S I G M A A L E AN
Všechny tyto systematické metody nebo spíše filozofie pro organizaci řízení procesu se
vzájemně doplňují a obvykle se používají společně. Jde o náročné postupy, proto si
vysvětlíme pouze jejich základní principy. Podstatné je, že jejich správné využívání vede
k radikálnímu zlepšení klíčových parametrů procesů, což vyžaduje delší časový horizont.
V rámci procesů, které chceme pomocí těchto metod zlepšit, je velmi důležité chování lidí,
kteří se na nich podílejí.
Uvedené metody vycházejí z předpokladu, že dokonale známe svého zákazníka a chceme
udělat vše pro to, aby byl spokojen. Dávají odpověď na tři základní druhy otázek:
1. TOC:
Co omezuje systém v dosahování jeho cíle? Kde jsou omezení?
2. SIX SIGMA: Jak je možné snížit variabilitu procesů a dostat je pod kontrolu?
3. LEAN:
Jak je možné synchronizovat procesy a redukovat plýtvání?
39
INOVACE
Eliminace plýtvání v
procesech a mezi procesy
Six
Sigma
LEAN
Snižování variability
procesů, stabilizace
systému
Úzká místa a
zvyšování
průtoku
TOC
2.16:
Zaměření TOC,
Six Sigma,
Lean
2.17: Základní principy TOC, Six Sigma, Lean
TOC – TEORIE OMEZENÍ (THEORY OF CONSTRAINTS)
Metoda, která systematicky vyhledává a odstraňuje omezení v systémech. Jejím autorem je
E. Goldratt. Vychází z poznání, že výkon každého systému je limitován jeho nejslabším
prvkem – omezením. Nabízí nástroje na vyhledávání omezení v podnikových procesech
(výroba, logistika, marketing, projektové řízení, vývojové procesy), přičemž se dívá na podnik
jako celek, ve kterém jsou silnější a slabší stránky.
Pro řízení svých procesů nebo projektů ji používají společnosti jako BOEING, BAE Systems,
Lockheed Martin, NIKE, v České republice například Škoda Power, Škoda Electric,
Stavostroj, Třinecké železárny, Tonak, Ahold, ŠkoFin a další.
Omezení (úzké místo) můžeme najít v každém systému. Zabraňuje dosažení vyššího
stupně výkonnosti. Můžeme je rozdělit do tří kategorií:
40
INOVACE
1. Fyzická – stroje, lidé, hmotné zdroje. Je snadné je identifikovat a odstranit.
2. Manažerská (omezení v řízení) – nevhodná pravidla a kritéria (špatný výběr
dodavatelů, špatná personální politika, ...). Následkem bývá vznik fyzických omezení.
3. Omezení v chování lidí (paradigmat) – domněnky, přesvědčení nebo předpoklady,
které způsobují a podmiňují existenci manažerských omezení.
Podle toho, v jaké oblasti podniku se nachází, můžeme hovořit o těchto typech omezení:
1. Externí omezení a dodavatelské řetězce – dlouhé dodací lhůty našich dodavatelů,
problémy s kvalitou dodávek, nedostatek materiálů a součástek.
2. Řízení výroby, rychlost a kapacita – časté nedodržování termínů, dlouhé výrobní
lhůty, vysoká rozpracovanost výroby a velké zásoby hotových výrobků, vysoký podíl
přesčasové práce, neschopnost přijímat další zakázky.
3. Marketing, omezení na trhu – problémy se získáváním nových zákazníků, velký tlak
na snižování cen, časté snižování stavů pracovníků z důvodu nadbytečných kapacit.
4. Řízení distribuce – opožděné nebo neúplné dodávky našim zákazníkům, nedostatek
hotových výrobků na skladě.
5. Řízení projektů a inovací – opožděné projekty, projekty překračující rozpočty,
chaotické přeskakování mezi činnostmi v projektech.
6. Řízení lidí, týmy – přílišná byrokracie, nedostatek iniciativy,
v pravomocech a odpovědnostech, nekvalitní zaměstnanci nebo manažeři.
nejasnost
7. Informační systém – nedostatečná komunikace, zpoždění potřebných informací,
přesycenost informacemi.
8. Strategie podniku – nejasný dlouhodobý cíl a vize podniku.
Principy TOC:
•
•
•
•
•
každá změna začíná u omezení v organizaci, které jí brání dosáhnout cíle,
je třeba hledat klíčový problém, jeho příčiny a následky,
nestačí zvýšit klíčový parametr o 1 % ani o 10 %, ale o 100 %, 1 000 %,
lokální optimální stavy se musí podřídit celku,
musíme maximalizovat průtok = přidanou hodnotu za jednotku času.
TOC nabízí systematický postup vyhledávání a odstraňování omezení v procesech v pěti
krocích:
1. Identifikace omezení – analyzujeme systém s cílem nalézt omezení a určit jeho druh.
2. Využití omezení – snažíme se o co nejefektivnější využití úzkého místa a odstranění
ztrát.
3. Podřízení všeho ostatního danému omezení – veškeré úsilí soustředíme na zlepšení
výkonnosti úzkého místa, protože omezení určuje výkon celého systému.
4. Odstranění omezení – hledáme řešení vedoucí k odstranění úzkého místa (nová
investice, modifikace systému apod.).
5. Další akce – vrátíme se k bodu 1 a tím nepřipustíme, aby se nečinnost stala
základním systémovým omezením.
Nástroje TOC:
1. Strom současné reality – uspořádání problémů a hledání jejich příčin.
2. Diagram konfliktu – hledání konfliktů a protiřečení s cílem nalezení společného cíle.
41
INOVACE
3. Strom budoucí reality – naplánování změny.
4. Strom předpokladů – definování překážek, rizik a předpokladů pro jejich odstranění.
5. Strom proměn – akční plán.
Použitím nástrojů TOC bychom měli dostat odpověď na tři otázky:
1. Co změnit?
- rozbor
nežádoucích
jevů a jejich
příčin,
- nalezení omezení,
- překonání lokálního problému,
- důkladný rozbor problému.
2. Čeho změnou dosáhnout?
- hledání možných řešení,
- simulace budoucího stavu.
3. Jak to udělat?
- naplánování změny.
Obr. 2.18: Nástroje TOC
42
INOVACE
Ukazatelé TOC na podnikové úrovni:
1. Finanční ukazatelé
•
•
•
cash flow,
návratnost investic,
čistý zisku.
2. Provozní ukazatelé
•
•
•
průtok (P) – množství peněz, které systém produkuje za jednotku času,
průtok = hodnota prodeje – hodnota nákupu
průtok = přidaná hodnota za jednotku času
zásoby (Z) – množství peněz, které jsou v systému ukryty (zásoby materiálu,
rozpracované výroby, výrobní a pomocné prostředky ve výrobě),
provozní náklady (PN) – množství peněz, které je potřeba pravidelně do systému
vkládat (mzdy, nájem, energie – fixní náklady).
TOC se snaží o dosažení podnikových cílů v tomto pořadí:
1. maximalizace průtoku,
2. minimalizace zásob,
3. minimalizace provozních nákladů.
V rámci těchto ukazatelů se jeví jako nejdůležitější průtok (Throw put). Chceme, aby byl co
nejvyšší. Musíme si uvědomit, že výše průtoku je omezována úzkým místem firemního
systému, proto se na ně zaměřujeme. Věnujeme se těm činnostem, které mají dopad na jeho
zvýšení. Činnosti nemající vliv na zvýšení průtoku neděláme.
Mezi provozními a finančními ukazateli platí tyto vztahy:
čistý zisk
návratnost investic
obrátkovost zásob
produktivita
NP = P – PN
ROI = (P – PN) / Z
OZ = P / Z
Produktivita = P / PN
Příklad
Od svého nadřízeného jste
dostali za úkol vypočítat, jakého
maximálního týdenního zisku
můžete dosáhnout při výrobě
dvou typů výrobků – P, Q.
Pracujete 8 hodin denně, 5 dní
v týdnu. Předpokládáte ideální
stav, tzn. že využíváte každou
minutu, během pracovní doby
nemáte žádné přestávky. I
v marketingu
předpokládáte
ideální situaci, nemáte žádné
výkyvy v odbytu ani opožděné
dodávky materiálu.
Ve výrobním procesu používáte
4 výrobní zdroje – A, B, C, D,
každého je pouze jeden kus a je
43
INOVACE
specializován pouze na příslušnou operaci. Týdenní náklady na práci těchto výrobních
zdrojů jsou 500 tisíc Kč.
Na schématu jsou u jednotlivých operací uvedeny operační časy. Vyčteme z něj maximální
týdenní množství produkce, pro které jste schopni zajistit odbyt, prodejní cenu a náklady na
použitý materiál.
Doporučený postup řešení:
1. Najděte v systému úzké místo.
2. Určete, kolik výrobků P a Q jste schopni vzhledem k možnostem úzkého místa maximálně
vyrobit (využijte příspěvku na úhradu).
3. Vypočítejte zisk.
Princip DBR: DRUM – BUFFER – ROPE [25]
Maximálního průtoku docílíme tehdy, jestliže úzké místo vytížíme na 100 %. Nemůžeme
vyprodukovat více, než nám to nejužší místo dovolí. Nemá tedy smysl do výroby uvolňovat
více, ani méně materiálu, než kolik projde úzkým místem. Úzké místo tedy určuje rytmus
výroby, podobně jako můžeme údery na buben udávat krok pochodujícímu útvaru vojáků.
Této funkci úzkého místa se tedy říká buben - DRUM.
Úzké místo má schopnost generovat peníze. Musí proto pracovat nepřetržitě. Každá minuta
ztracená v úzkém místě systému je nenahraditelná. Každá hodina ušetřená v jiném než
úzkém místě nemá žádný ekonomický význam. Proto musí být úzké místo chráněno před
vyhladověním vhodně dimenzovaným nárazníkem – BUFFER.
Dejme tomu, že úzké místo je uprostřed výrobního procesu. Je proto důležité, abychom na
základě zkušeností dokázali odhadnout, za jak dlouho se tok materiálu dostane k úzkému
místu. Tato doba bude určující pro uvolňování materiálu. Této době říkáme lano – ROPE.
Lano musí být tak dlouhé, aby se ochranný nárazník před úzkým místem ani příliš neplnil,
ani nevyprazdňoval.
Obr. 2.19: Metoda DBR [29]
44
INOVACE
Aplikace teorie omezení na řízení výroby není otázkou instalace nějakého nového
počítačového programu. Je to otázka změny způsobu myšlení lidí.
SIX SIGMA
Metoda, která si klade za cíl identifikovat a odstranit příčiny defektů a chyb
v procesech formou projektu. Cílem je snižovat variabilitu procesů. Základem je
detailní znalost zákazníků. Tento koncept byl poprvé zaveden v Motorole, dnes
se používá v oblasti výroby i ve službách.
Principy Six Sigma:
•
Six Sigma procesy produkují méně než 3,4 chyby na milión příležitostí,
•
všechno, co není ideální, je příležitostí ke zlepšení,
•
chyby stojí peníze,
•
porozumění procesům a jejich zlepšování je nejefektivnější cestou k nadprůměrným
výsledkům,
•
využívání projektů při zlepšování procesů, v rámci kterých pracují kvalifikovaní
a proškolení pracovníci (projektoví manažeři, projektoví specialisté).
Význam pojmu Six Sigma:
1. Filozofie – vše kolem nás má nějaký nedostatek, který se dá vylepšit. Každému
procesu musíme nejprve porozumět, detailně poznat a pak jej teprve zlepšovat.
2. Organizovaný proces – proces řízení vyjádřený postupem DMAIC.
Obr. 2.20: DMAIC postup
D (define) – definuj: definuj projekt, stanov jeho rozsah a cíl.
M (measure) – měř: měř, sbírej a vyhodnocuj informace o současném stavu procesu.
A (analyse) – analyzuj: zjisti klíčové prvky způsobující problém.
I (improve) – zlepšuj: vytvoř, vyzkoušej a realizuj řešení, které odstraní problém.
C (control) – řiď: zabezpeč trvalé udržení zlepšeného stavu.
Každá z pěti částí DMAIC postupu trvá v rámci projektu přibližně 1-2 měsíce a používají
se při nich specifické metody, při kterých se bere především zřetel na hlas zákazníka.
Musíme znát jeho požadavky a musíme měřit procesy, kterými je plníme. Pokud to
děláme správně, jsou výsledkem spokojení zákazníci a efektivně prováděné procesy.
45
INOVACE
Obr. 2.21: Hlas zákazníka a jeho spojení s procesy
3. Statistika – sleduje počet vad na milión příležitostí k vadě (DPMO - Defects Per Milion
Opportunities). Sigma představuje odchylku, hodnotí se úroveň její kvality:
One Sigma = 690 000 DPMO
Two Sigma = 308 000 DPMO
Three Sigma = 66 800 DPMO
Four Sigma = 6 210 DPMO
Five Sigma = 230 DPMO (běžné hodnoty u dnešních firem)
Six Sigma = 3,4 DPMO (3,4 zmetků z miliónů výrobků)
LEAN
Metoda, která se snaží eliminovat meziprocesní časy, tím procesy zkrátit a zlevnit. Hovoříme
pak tedy o štíhlém podniku. Štíhlost se projevuje ve všech podnikových procesech, tzn. ve
výrobě, logistice, vývoji i administrativě. Podstatou je, že děláme to, co chce zákazník, a to
s minimálním počtem činností, které hodnotu výrobku nebo služby nezvyšují. To znamená,
že vyděláme rychleji více peněz s vynaložením menšího úsilí.
„Při své práci jsem neměl na mysli vybudování závodu, ale lidí. Chtěl jsem doslova
vybudovat člověka, který by byl výkonný a lépe sloužil zákazníkům, a on by potom vybudoval
závod. Jsem totiž přesvědčený, že největší ztráty v průmyslu a obchodu vznikají nesprávným
postojem, který má člověk ke své práci, svým spolupracovníkům a zákazníkům. Organizátor,
který chce vybudovat velký podnik, musí nejdřív vytvořit morální a psychologickou základnu,
na které by se jeho spolupracovníci mohli vyvíjet.“
TOMÁŠ BAŤA
Principy štíhlosti v jednotlivých podnikových procesech jsou popsány na obrázku 2.22:
46
INOVACE
Štíhlá výroba je paradigma
a způsob myšlení o výrobě.
Je to filozofie, která zkracuje
průběžný
čas
eliminací
plýtvání, aby byly včas
dodávány výrobky vysoké
kvality
při
nízkých
nákladech. Štíhlá výroba
však
není
samoúčelné
redukování nákladů. Jde
především o maximalizaci
přidané
hodnoty
pro
zákazníka.
Štíhlá logistika. Oblast
přepravy,
skladování
a manipulace zaměstnává
až 25 % pracovníků, zabírá
55 % ploch a tvoří až 87 %
času, který stráví materiál
v podniku. Tyto činnosti
tvoří někdy 15 až 70 %
celkových
nákladů
na
výrobek a značně ovlivňují
i kvalitu výrobků. 3 až 5 %
materiálu se znehodnocuje
nesprávnou
dopravou,
manipulací a skladováním.
V
mnohých
podnicích
přinesl štíhlý vývoj např.
tyto výsledky - redukce
nákladů na výrobek o 8 až
15 %, získání dodatečné
kapacity na úzkých místech
o 10 až 20 % optimalizací
technologie,
zkrácení
předvýrobních etap, zvýšení
jejich produktivity a snížení
chybovosti,
redukce
materiálových
položek
a nakupovaných
komponentů o 25 až 30 %.
47
INOVACE
Průzkum z podniků ukazuje,
že více než 50 % průběžné
doby zakázky tvoří činnosti
v oblasti administrativy.
Hlavní
cíle
štíhlé
administrativy jsou: krátké
průběžné časy zakázek,
nízké zásoby a přehledné
procesy,
bezchybné
procesy, vyšší efektivnost
administrativních procesů.
Obr. 2.22: Štíhlost v podnikových procesech
Principy Lean:
•
•
•
•
•
otevřenost – problém je příležitost,
problém detailně prozkoumat a řešit v místě vzniku - gemba,
snaha o dokonalost – zlepšování nikdy nekončí,
důvěra ze spolupráce vytváří synergii,
minimalizace plýtvání a maximalizace přidané hodnoty.
Postup Lean:
1.
2.
3.
4.
5.
definuj hodnotu pro zákazníka,
vytvoř tok hodnot,
vybuduj plynulé toky,
zaveď tahové řízení,
doveď všechno k dokonalosti.
V rámci Lean se používá celá řada procesních metod, mezi nejznámější patří:
5S
princip štíhlého řízení, jehož název vychází z 5 základních kroků, kterými by se měla řídit
organizace usilující o zavedení štíhlosti. Pomocí 5S uspořádáme a standardizujeme
pracoviště a současně s tím redukujeme plýtvání. Hesla vycházejí z japonštiny:
1. Seiri – Separuj (identifikace položek, které se musí z pracoviště odstranit),
2. Seiton – Systematizuj (definování míst pro zařízení, nářadí, palety, komunikační cesty
a ostatní prvky pracoviště),
3. Seiso – Stále čisti (vyčištění pracoviště a identifikace zdrojů znečištění),
4. Seiketsu – Standardizuj (vytvoření standardů 5S na pracovišti),
5. Shitsuke – Stále zlepšuj (zlepšování systému 5S).
KANBAN
princip dílenského řízení výroby prostřednictvím signálu, kterým je nejčastěji karta nebo
štítek. Slouží pro signalizaci stavu zásob. Principem je "tahání" součástek výrobním
procesem tak, jak požaduje montáž, bez zbytečné rozpracovanosti a zbytečných meziskladů.
Snahou je postupná eliminace všech skladů.
TPM – Totálně produktivní údržba
48
INOVACE
princip, který má zajistit stabilní provoz strojního zařízení bez poruch a neplánovaných
zastavení. Jinak řečeno, cílem je minimalizovat poruchovost zařízení a tím maximalizovat
efektivitu výrobního systému.
KAIZEN
princip, který je založen na neustálém zlepšování, do kterého jsou zapojeni všichni od
dělníků po manažery. Je to způsob myšlení a kultura podniku. Název vznikl spojením dvou
japonských slov Kai (změna) a Zen (dobrý, lepší), je velmi využíván v japonských firmách.
Kaizen je přístup postavený na dvou slovech:
1. zlepšování – všechno se dá zlepšovat (kvalita, plnění termínů, náklady, produktivita),
2. neustále – nic na světě není pevně stanoveno, všechno se neustále mění a vyvíjí
(trhy, výrobky, zákazníci a jejich požadavky).
Obsáhleji jsou metoda Lean a v rámci ní používané procesní metody rozpracovány
v učebnici Štíhlých procesů. [24]
SHRNUTÍ TOC, SIX SIGMA A LEAN
V úvodu této části jsme si řekli, že uvedené principy se vzájemně doplňují, a tudíž se obvykle
uplatňují společně.
Pro lepší názornost si na závěr připomeňme principy a postupy uvedených inovačních
technik:
LEAN
SIX SIGMA
TOC
Každá změna začíná od
Všechno, co není ideální, je
omezení v organizaci, které jí
příležitostí na zlepšení.
brání dosáhnout cíl.
Otevřenost - problém je
příležitost.
Problém se detailně zkoumá a
řeší tam, kde vznikl – gemba.
Důležité je dokonalé
porozumění procesům
a fakta.
Třeba hledat klíčový problém
a jeho příčiny a následky.
Nestačí zvýšit klíčový parametr
Six Sigma procesy produkují
procesu o 1 %, ani o 10 %, ale
jen 3,4 chyby z milionu.
o 100 %, o 1 000 %.
Snaha o dokonalost –
zlepšování nikdy nekončí.
Důvěra ze spolupráce vytváří
synergii.
Důležitá je spolupráce
v projektovém týmu.
Lokální „optima“ se musí
podřídit celku.
Minimalizujme plýtvání
(nepřidanou hodnotu)
a maximalizujme přidanou
hodnotu.
Minimalizujme variabilitu
procesu.
Stabilnější proces = vyšší
přidaná hodnota.
Maximalizujme průtok,
tj. přidanou hodnotu v procesu
za jednotku času.
Tab. 2.2.: Principy Lean, Six Sigma a TOC
49
INOVACE
LEAN
Definuj hodnotu pro
zákazníka.
SIX SIGMA
TOC
Definuj hodnotu z pohledu
Najdi omezení v organizaci, které
zákazníka a problém, který
brání dosahování cíle.
třeba řešit.
Měř proces.
Udělej opatření, aby omezení
pracovalo produktivně.
Vybuduj plynulé toky.
Analyzuj příčiny stavu.
Podřiď všechno tomu, aby
omezení podávalo maximální
výkon.
Zaveď tahové řízení.
Zlepšuj, hledej řešení.
Odstraň omezení.
Doveď všechno
k dokonalosti.
Řiď, stabilizuj, standardizuj.
Hledej další omezení.
Vytvoř tok hodnot.
Tab. 2.3.: Postupy Lean, Six Sigma a TOC
Shrňme si tedy, jakým způsobem tyto metody obohacují podnikovou praxi:
TOC poskytuje efektivní nástroj na řízení úzkých míst.
Six Sigma usiluje o redukci variability procesů a zvyšování jejich výtěžnosti.
Lean se orientuje na eliminaci plýtvání v podnikových procesech.
TOC i Lean se snaží maximalizovat rychlost vydělávání peněz v podnikových procesech.
TOC i Six Sigma poskytují propracovaný systém na řízení změn.
TOC, Six Sigma i Lean se dívají na podnik očima zákazníka a snaží se při minimálních
nákladech splnit jeho požadavky.
Konstatovali jsme, že uvedené postupy se obvykle uplatňují společně. Obrázek 2.23
ilustruje, jaký je podíl těchto tří metod na celkové úspoře nákladů. Je z něj zřejmé, že
výrazným způsobem se snižují náklady díky TOC, tzn. díky nalezení úzkého místa v procesu
a soustředění se na toto místo a cílem co nejefektivnějšího využití tohoto omezení.
50
INOVACE
Obr. 2.23: Podíl Lean, Six Sigma a TOC na úspoře nákladů [29]
Příklad
Definujte hlas zákazníka a jeho propojení s procesy u:
a)
b)
c)
d)
2.3.4
výrobní údržby,
plánování a řízení výroby,
občerstvení v restauraci na dálnici,
autoservisu.
D AL Š Í S Y S T E M AT I C K É M E T O D Y
Kromě výše popsaných systematických metod existuje celá řada dalších, z nichž u některých
si představíme jejich základní princip.
BIONIKA
Metoda, která je založena na spojení biologie a techniky. Snaží se uplatnit poznatky ze
studia živých organismů a jejich struktur při vývoji technických systémů, nových technologií
a inovací. V přírodě existuje mnoho důmyslných věcí, stačí je „jen“ najít, přesně popsat
a aplikovat do technické praxe.
IDEO
Metoda zaměřená původně na vývoj nových produktů, který se provádí v pěti krocích, kterou
přinesla firma Ideo:
1. objevení – porozumění procesů zákazníka, uživatele,
2. brainstorming – rychlý, silně koncentrovaný proces generování nápadů,
3. rapid prototyping – vytvoření modelů pro vyzkoušení a získání zpětné vazby,
4. doladění – zaměření se na nejslibnější myšlenky zapojením zákazníka,
5. implementace – do realizace se zapojují osoby se zkušenostmi v technice,
materiálech, estetice, designu, statistiky, marketingu, ...
Tento přístup se nyní již používá i ve službách, např. v nemocnicích, při navrhování nových
interiérů atd.
SYSTEMATICKÉ INOVACE
Metoda založená na systematickém přístupu k hledání inovačního řešení, který se provádí
na základě následujícího postupu:
51
INOVACE
1.
2.
3.
4.
definování problému,
výběr nástroje řešení,
generování řešení,
vyhodnocení řešení.
Systematické inovace vycházejí z TRIZu, který se dále rozšiřuje o některé prvky, jako je
např. správné pochopení fungování procesu, analýzu zdrojů, protiřečení a funkcí, které si
zákazník kupuje. Klíčem k zdokonalení je definování ideálnosti, tj. stavu, kdy systém
poskytuje všechny požadované funkce (hodnoty pro zákazníka) bez nákladů a nežádoucích
efektů.
Shrnutí:
Při inovacích se používají dva typy inovačních přístupů. Intuitivní metody pro inovace jsou
založeny na workshopu a vycházejí ze znalostí a složení členů týmu. Patří mezi ně např.
brainstorming, metoda 635, metoda kontrolních otázek, 6 klobouků. Systematické inovační
postupy jsou založeny na principech a systematickém využívání know-how z jiných oborů,
proto jsou používanějšími. Patří mezi ně např. TRIZ, WOIS, TOC, Six Sigma, Lean.
Základem všech systematických metod je systém TRIZ, který využívá technická a fyzikální
protiřečení a model systému pro lepší pochopení interakcí mezi jeho prvky.
Metodika WOIS využívá 5 pilířů – vstupní zdroje, organizace a procesy, produkty a služby,
trhy a zákazníci, tvorba hodnoty. Při hledání řešení se definují klíčová protiřečení, inovační,
technické a sociální trendy. Pro nalezení inovačního potenciálu se využívá Omega model.
Při inovacích procese se vzájemně doplňují metodiky TOC, Six Sigma a Lean. TOC
vyhledává a odstraňuje v systému omezení. Snaží se o 100% využití úzkého místa pomocí
principu DBR – drum, buffer, rope (buben, nárazník, lano). Six Sigma se zaměřuje na
eliminaci variability procesů. Lean odstraňuje meziprocesní časy, snaží se vytvořit štíhlý
podnik.
Otázky a úkoly k opakování:
1. Jaký je rozdíl mezi intuitivními a systematickými inovačními postupy?
2. Popište princip brainstormingu.
3. Popište princip 6 klobouků.
4. Vysvětlete metodiku TRIZ.
5. Co jsou technická a fyzikální protiřečení?
6. Definujte model systému.
7. Jaké jsou základní podnikatelské pilíře?
8. Vysvětlete jednotlivé prvky Omega modelu.
9. Vysvětlete principy a postup metody TOC.
10.
Popište DBR.
11.
Vysvětlete principy a postup metody Six Sigma.
12.
Vysvětlete principy a postup metody Lean.
13.
Proč je velmi důležité definovat hlas zákazníka?
52
INOVACE
3
INOVAC E VÝROBKŮ A SLUŽEB
•
O definování hodnoty pro zákazníka
•
O analýzách trhů, zákazníků a jejich potřeb
•
O postupu při inovacích výrobků a služeb
•
O analýze procesů, funkcí, orgánů a součástek výrobku
•
O různých přístupech k vytváření inovací výrobků
•
Systematicky postupovat při analýze výrobku nebo služby
•
Analyzovat trh, definovat a analyzovat zákazníky a jejich potřeby
•
Definovat hodnotu pro zákazníka
•
Analyzovat výrobek z hlediska jeho použití v procesu zákazníka, funkcí, orgánů
a součástek
Klíčová slova:
Hodnota pro zákazníka ■ analýza trhu ■ segmenty trhu ■ analýza zákazníků ■ hodnotová
křivka ■ analýza procesů zákazníka ■ funkční analýza výrobku ■ vývoj výrobku ■ testování
výrobku na trhu ■ inovační příležitosti ■ design ■ inovační tým.
Z definice základních pojmů v kapitole 1 víme, že inovace jsou taková kvantitativní či
kvalitativní zlepšení produktu, procesu nebo podnikatelského modelu, která významně
přidávají hodnotu zákazníkovi, podniku, v ideálním případě oběma stranám současně.
Inovace produktů - výrobků či služeb, je nejvíce frekventovanou inovací a budeme se jí
věnovat v této kapitole.
Projektový tým analyzuje trh, segmenty, zákazníky, procesy zákazníků, produkt a jeho
funkce, konkurenci, definuje hodnotovou křivku a hodnotu pro zákazníka. Výstupem jsou
detailní zadání pro vývoj a obchod.
Klíčové otázky
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Kde je cílový trh a jaké jsou jeho parametry?
Kdo jsou zákazníci a uživatelé?
Jaké jsou jejich procesy a jaké mají nedostatky, jaké jsou neuspokojené
požadavky?
Jaká je naše hodnotová křivka ve srovnání s konkurencí?
Které jsou klíčové funkce výrobku a jaké mají nedostatky?
Jaká je nová hodnotová nabídka pro zákazníka?
Jaké je zadání pro vývoj a obchod?
53
INOVACE
Postup
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
11.
12.
Definování a analýza trhu
Analýza trendů
Analýza zákazníků
Analýza konkurence
Analýza procesů zákazníka
Analýza hodnoty
Hodnotová křivka
Analýza produktu
Funkční analýza
10. Definování hodnoty
Zadání pro vývoj
Zadání pro obchod
3.1
H O D N O T A P R O Z Á K AZ N Í K A
Tradiční podnikání bylo založeno na tom, že firma vyráběla produkty, které uměla vyrobit
a pro ně pak hledala zákazníky. Chce-li firma v současnosti uspět na konkurenčním trhu, je
pro ni důležité, aby poznala své zákazníky, věděla, jaké mají požadavky a potřeby. Musí na
tyto požadavky zákazníků umět zareagovat. Firma potřebuje rozpoznat nové hodnotové
příležitosti rychleji než konkurence, potřebuje být schopná připravit novou nabídku se
skokovým nárůstem hodnoty pro zákazníka, pro firmu samotnou, ideálně pro oba.
Jak můžeme zvyšovat hodnotu?
Abychom zvýšili hodnotu pro zákazníka, můžeme mu poskytnout (obr. 3.1):
a) novou hodnotu - něco nové, co do této chvíle neměl (např. v minulosti společnost cítila
potřebu komunikovat i na dálku, proto vyrobila nejprve vysílačky a později mobilní
telefony)
b) odlišnou hodnotu (např. společnost přišla na trh s novým energetickým nápojem, když
spojila nealkoholický nápoj, který zahání žízeň + energetický nápoj na probrání = nový
energetický nápoj)
c) větší hodnotu, než měl do této chvíle. Zákazník nemá uspokojenu svou potřebu po
určitém výrobku, který je sice na trhu, ale nesplňuje jeho požadavky (např. v minulosti
byla uspokojena potřeba psaní, postupem času byl však zákazník stále náročnější
a výrobce propisek musel začít vyrábět kvalitnější pera).
Zvyšování hodnoty
Nová hodnota
Odlišná hodnota
Trh A –
džus
Trh B
–
Káva
54
Hodnota
1+
Hodnota
2
Větší hodnota
INOVACE
Obr. 3.1: Zvyšování hodnoty výrobku nebo služby
Hodnotou pro zákazníka je nejen hodnota samotných funkcí výrobku, ale také hodnota
služeb, které dostává, hodnota času (např. na nalezení, získání, zvládnutí výrobku).
Důležitou hodnotou je značka výrobku a hodnota vztahů (např. jak se prodavač věnuje
zákazníkovi při koupi požadovaného výrobku).
Nové pojetí trhu klade důraz na součinnost zákazníka a firmy při spoluvytváření hodnoty.
Otázkou je, jak vtáhnout zákazníky, partnery, ale i konkurenty do spoluvytváření hodnoty
(a tak vytvořit nové příležitosti k růstu).
Zdrojem nápadů pro růst hodnoty pro zákazníka se mohou stát:
•
samotní zákazníci a uživatelé - servis, reklamace, procesy zákazníka, potřeby
zákazníka, sny a touhy zákazníka, neuspokojované nebo nedostatečně
uspokojované potřeby, nespokojenost zákazníka, ne-zákazníci,
•
konkurenti – co dělají a co nedělají, co se jim daří a co nedaří, v čem se můžeme
odlišit,
•
jiné obory podnikání,
•
dodavatelé,
•
inovační sítě,
•
výzkumná centra a školy,
•
malé firmy, privátní vynálezci,
•
výstavy,
•
média (internet, časopisy, knihy, TV, …),
•
patentové zdroje.
3.2
AN AL Ý Z A T R H Ů A Z Á K AZ N Í K Ů
Inovace výrobku nebo služby začíná a končí u zákazníka. Zákazník nechce vrták, ale díru,
nekupuje si vysavač proto, aby vysával, ale aby měl čistý prostor.
55
INOVACE
Obr. 3.2: Klíčová role zákazníka při definování jeho potřeb a funkcí výrobku nebo služby
Firma, která chce uspět v konkurenci ostatních, která nechce plavat v „červeném oceánu“,
musí umět analyzovat hlavní skupiny zákazníků, jejich potřeby, stupeň jejich naplnění
a trendy v byznysu (obr. 3.2). Potřebuje si vytvořit „modrý oceán“ – odlišit se od ostatních,
nabídnout lepší produkty nebo služby, vytvořit nové skupiny zákazníků nebo nový prostor na
trhu, hledat nové kombinace, doplňkové výrobky a služby, nové emoce, vytvářet nové trendy.
Obrázek 3.3 ilustruje, jak postupovat při analýze trhů a zákazníků:
1. Definovat trhy a segmenty a analyzovat trendy na nich.
2. Definovat zákazníky a nezákazníky.
Kdo dělá výběr (projektant, nákupce)? Kdo rozhoduje o nákupu (manažer, komise)? Kdo
používá výrobek (operátor, pacient, lékař, technik, sportovec)? Kdo dělá údržbu výrobku
(opravář, servis)? Kdo nepoužívá náš výrobek a mohl by (kočka, důchodce, dítě)?
3. Definovat a analyzovat konkurenty v oboru a z jiných oborů (uspokojují potřebu
zákazníka zcela jiným způsobem), vytvořit hodnotovou křivku.
4. Analyzovat trendy – technologie, móda, legislativa, kultura, design.
5. Analyzovat potřeby zákazníků, nedostatky, sny a touhy.
Obr. 3.3: Postup analýzy trhů, zákazníků a jejich potřeb
Firmy si často objednávají analýzy trhů a zákazníků u externích poradenských společností.
Je důležité, aby tato činnost a znalost byla také v podniku, aby obchodníci, lidé ze servisu,
služeb pro zákazníka a vývoje znali své zákazníky, jejich procesy, problémy, způsob práce,
preference, strategie apod.
Simulace určité situace umožňuje vžít se do daných podmínek, vcítit se do fyzických
a psychických potřeb dotyčných osob. S řešeným problémem se tak můžeme dostat
do přímého styku a pochopit jej v širším kontextu. Může být alternativou k pochopení
problému a ukázat směr řešení, který nemusí být zřejmý při logickém přístupu.
Šéf jednoho vývojového týmu společnosti Toyota se i s rodinou přestěhoval do USA, kde
najezdil několik tisíc mil a poznal přímo na místě své budoucí zákazníky. Až po této osobní
zkušenosti zpracoval první zadání modelu SUV pro americký trh.
56
INOVACE
Společnost Linet poslala do nemocnice studenty, kteří dva dny filmovali sestry při manipulaci
s pacientem na lůžku. Identifikovali a systematicky popsali několik desítek procesů, které
byly pro vývojáře a konstruktéry dobrou inspirací, jak vyřešit potřebu zdravotní sestry nebo
pacienta, o které nevěděli.
Poučení – pokud zákazník neumí přesně definovat svou potřebu, musíme pochopit jeho
procesy a udělat to za něho.
Tab. 3.1: Analýza zákazníků a jejich potřeb
Výrobek
Minerální
voda
Hotel
Obráběcí
stroj
Zákazník
Potřeby
Sportovec
Dítě
Domácí zvíře
Doplnění minerálů a důležitých prvků
Uhašení žízně, pitný režim
Zlepšení kondice a doplnění důležitých prvků
Manažer
Obchodní cestující
Turista
Image, kvalita jídla, internet, služby, prostor na jednání,
architektura, komfort
Zařízení pokojů, ticho, kvalitní postel, hygiena, cena
Cena, poloha, jídlo
Výrobní podnik
Údržba
Škola
Vysoký výkon, přesnost, kvalita obrábění, pružnost
Univerzálnost, jednoduchá obsluha, nízké náklady
Jednoduchá obsluha, nízké náklady, bezpečnost
Příklad
Připravte si postup pro analýzu trhů a zákazníků v oblastech:
Inovace a výroba semen rostlin a hnojiv
1. Tisk knih
2. Jízdní kola
3. Vysavače
4. Zdravotní postele
5. Nábytek
6. Cukrovinky
7. Obráběcí stroje
8. Rodinné automobily
V postupu definujte metody na:
1.
2.
3.
4.
Definování a analýzu trhu
Definování a analýzu segmentů trhu
Definování a analýzu zákazníků
Analýzu potřeb a požadavků zákazníků
57
INOVACE
Příklad
Pokuste se charakterizovat skupinu zákazníků a definujte parametry, které byste u ní
zkoumali při inovacích produktů a služeb
1.
2.
3.
4.
5.
Oblečení
Zábava
Sport a životní styl
Bankovní služby
Cestovní kancelář
Trh
Charakteristika
Potenciál,
velikost
Naše cíle
58
Úlohy
Zodpovědnost
INOVACE
Při analýze zákazníků, konkurence a trhů musíme uvažovat následující:
Analýza zákazníků
– zákazník podle účelu – projektant, investor, architekt, prodejce,
–
–
–
–
–
–
–
zákazník uživatel, spotřebitel – operátor, sekretářka, recepční,
zákazník podle profese,
lokalita, region, způsob nakupování, nákupní sítě,
charakteristiky zákazníka – kvalifikace, příjmová skupina, hodnotová orientace, stáří,
sociální sítě,
zákazník podle procesů a problémů, které řeší naším produktem nebo službou,
jak měří zákazník své procesy, parametry, hodnoty,
preference zákazníků, požadavky, problémy.
Analýza konkurence
– konkurence podle trhů, segmentů, regionů – kontakty, web, katalogy, vzorky,
–
–
–
–
–
–
–
reference, testy, diskuse na sociálních sítích,
konkurenční produkty a služby,
parametry konkurenčních výrobků, ceny, služby, servis,
objemy prodeje, podíly na trhu, náklady,
způsob výroby, prodeje, distribuce,
stupeň plnění preferencí zákazníků,
názory prodejců, zákazníků, servisu,
testy, analýzy referenčních produktů – funkčnost, materiál, instalace, obsluha,
design, ...
Analýza trhů
–
–
–
–
–
–
–
–
negativní trendy, ohrožení,
pozitivní trendy, příležitosti,
klíčoví zákazníci a jejich charakteristiky,
cenové poměry a ziskovost,
pozice konkurence,
naše současná pozice – výhody a nevýhody,
naše cílová pozice,
naše konkurenční strategie – výklenky, množství, cena, odlišnost, vysoká kvalita
a spolehlivost, výjimečný servis, ...
Kde hledat zákazníka?
Při hledání zákazníků a nezákazníků (ti, kdo nekupují, ale mohli by) musíme definovat trhy
(geograficky, podle zákaznických skupin aj.), definovat segmenty (podle ceny, příslušnosti ke
skupině zákazníků, věku aj.), definovat zákazníky a jejich potřeby.
59
INOVACE
Tab. 3.2: Analýza trhu a mapa příležitosti na trhu
Uspokojujeme
Trhy, kde nejsme
Příčiny
Příležitost
Typ
zákazníka
Jaké zákazníky
uspokojujeme?
Jaké zákazníky
neobsluhujeme?
Co jsou
příčiny?
Odstraňte příčiny
a vytvořte příležitost.
Typ
potřeby
Které typy potřeb
uspokojujeme?
Který typ potřeby
neuspokojujeme?
Čas
potřeby
Kdy potřeby
uspokojujeme?
Kdy zákazníky
neobsluhujeme?
Místo
potřeby
Kde potřeby
uspokojujeme?
Kde
neobsluhujeme
zákazníky?
Způsob
Jak potřeby
uspokojujeme?
Který způsob
nevyužíváme?
Produkt
Čím potřeby
uspokojujeme?
Se kterými
produkty
vstoupíme na
nové trhy?
Intenzita
potřeby
Jak často potřebu
uspokojujeme?
Jak často potřebu
neuspokojujeme?
Jaké jsou
příčiny?
Je důležité, aby došlo k procesu propojení analýzy trhu a výrobku s inovačním procesem
a procesem výroby.
2. Analýza výrobku
Struktura
Funkce
Parametry
Náklady
1. Analýza trhu
Požadavky zákazníka
Analýza konkurence
Vývojové trendy
3. Inovační proces
Přidání požadované funkce
Odstranění škodlivé funkce
Zlepšení požadovaných parametrů
Řešení protiřečení
4. Implementace
Vývoj výrobku
Testování
Příprava a náběh výroby
Výroba
Prodej, distribuce
Vyhodnocení
Obr. 3.4: Postup inovace výrobku
60
INOVACE
3.3
I N O V AC E V Ý R O B K Ů
Na inovaci výrobku můžeme nahlížet z různých úhlů pohledu:
1. Z pohledu funkcí. Jaké nové funkce můžeme dát do výrobku? Jaké funkce můžeme
zlepšit anebo doplnit? Které funkce můžeme odstranit jako nadbytečné? Příklady:
mobilní telefon, švýcarský nůž, SkyEurope, Ryanair.
2. Z pohledu hodnoty. Jak odlišit komoditu z pohledu hodnoty? Jak vytvořit jinou, odlišnou
anebo novou hodnotu? Příklad: Intel, Starbucks, Apple.
3. Z pohledu principu. Jak splnit funkci jiným principem nebo novým technickým řešením?
Jak splnit funkci při nižších nákladech či škodlivých funkcích? Například: vysavač Dyson,
přepravní systém Segway, hybridní pohon, Tetrapack.
4. Z pohledu designu. Co můžeme vložit do produktu přes design? Luxus? Emoce?
Krásu? Příslušnost ke skupině? Atmosféru? Příklad: cukrovinky Ferrero nebo hodinky
Swatch.
5. Z pohledu sortimentu. Vyvíjet úplně nový výrobek? Vyvíjet novou generaci existujícího
výrobku? Vyvíjet nového člena existující produktové řady? Přizpůsobit existujícího člena
novému trhu?
6. Z pohledu evoluce. Co bude další generací výrobku? Jaké evoluční trendy je možné
očekávat? Ve které části S-křivky se výrobek nachází?
7. Z pohledu uživatele. Technický: jaké funkce mi to nabízí? Psychologický: zvládnu
používání produktu před přáteli? Pedagogický: kolik se musím naučit, abych produkt
dokonale ovládal? Sociální: odpovídá produkt mému sociálnímu postavení ve
společnosti? Ekologický: je produkt bezpečný a šetrný k životnímu prostředí? Nebudu
mít problém při jeho likvidaci?
Jak tedy inovovat výrobek? Úspěšně inovovat výrobek znamená mít silnou vazbu na trh
a zákazníka, stejně jako na důležité podnikové procesy (obr. 3.5).
61
INOVACE
Obr. 3.5: Různé pohledy na inovaci výrobku
Při inovaci výrobků jsou důležité tři fáze (obr. 3.6):
1. Dobrá analýza a správné směřování (trh, zákazník, požadavky zákazníka). V této
části projektu obvykle dominují zkušenosti a poznatky lidí z obchodu a marketingu,
důležitá je však také analýza trendů v odvětví a evoluční analýza výrobků. Výsledkem
analýzy je zpracování kvalitního zadání, jehož základem jsou protiřečení,
tj. požadavky, které působí proti sobě (například vyšší kvalita versus nižší náklady,
vyšší výkon motoru versus nižší spotřeba, vyšší pevnost versus nižší hmotnost
apod.).
2. Řešení protiřečení. Je potřeba si uvědomit, že už samotné definování protiřečení
a tlak na to, aby řešení nebylo kompromisem, vede k nadprůměrným
řešením a rychlejšímu posunu po závitech evoluční spirály. Kompromisy (buď A nebo
B) a kopírovaní druhých vedou k tomu, že budeme vždy jen jejich stínem a budeme je
dohánět. Protiřečící zadání posouvají inovační tým dál.
3. Samotné technické řešení. Mnohé inovační projekty začínají až touto třetí fází
a ignorují předchozí dvě. To je hlavní příčina, proč mnoho inovovaných výrobků
nesplní představy zákazníků a nepřinese úspěch.
Obr. 3.6: Inovace výrobku přes protiřečení
3.4
HODNOTOVÁ KŘIVKA
Abychom nekopírovali druhé, potřebujeme analyzovat preference zákazníků, hledat nové
kombinace, doplňkové výrobky a služby, vytvářet nové trendy.
Hodnotová křivka na obr. 3.7 (někdy se nazývá i profilová mapa nebo totální benchmarking)
ukazuje preference zákazníků seřazené podle jejich priorit zleva doprava na ose X. Na ose Y
62
INOVACE
je stupeň jejich plnění. Cílem je najít odlišení od konkurence a vytvořit „modrý oceán“ –
například nový trh, který vznikne spojením dvou různých trhů – obr. 3.8.
Obr. 3.7: Hledání oblastí pro odlišení se
63
INOVACE
Obr. 3.8: Hodnotová křivka úspěšné společnosti Southwest Airlines, kterou později převzal Tony Ryan pro svou
společnost Ryan Air v Evropě
Shrňme možnosti, kde jsou hlavní oblasti, ve kterých můžeme inovací přidat hodnotu našemu
zákazníkovi (viz tab. 3.3).
Tab. 3.3: Mapa generování hodnoty pro zákazníka
1. Nákup
2. Dodávka 3. Používání 4. Doplňky
Produktivita
zákazníka
Jednoduchost
Pohodlí
uživatele
Riziko
Zábavnost,
prvky image
Šetrnost
k životnímu
prostředí
64
5. Údržba
6. Likvidace
INOVACE
Příklad
Připravte mapu generování hodnoty pro zákazníka pro produkty:
1. software pro administrativu,
2. motocykl.
1. Z analýzy
zákazníků a jejich
procesů sestavte
jejich klíčové
preference hodnot.
2. Definujte jejich
váhu a pořadí.
3. Definujte klíčové
konkurenty.
4. Vykonejte
porovnání podle
každého
hodnotového
prvku.
5. Definujte, kde máte
konkurenční
výhody, nevýhody
a shodu.
6. Navrhněte novou,
odlišnou
hodnotovou
nabídku.
Obr. 3.9: Hodnotová křivka a její konstrukce
Příklad
Připravte hodnotovou křivku pro zákazníka ředitele společnosti a automobil Škoda Superb.
Srovnejte tento tuto křivku s automobily:
-
Audi A6,
BMW 5,
Toyota Prius,
KIA Sportage,
VW Passat.
Proveďte analýzu a navrhněte, které hodnoty utlumit, rozvíjet, udržet a vytvořit.
Prezentujte výsledky.
65
INOVACE
Naše konkurenční výhody:
Naše konkurenční nevýhody:
Naše konkurenční shody:
Útlum
Které hodnoty utlumit?
Rozvoj
Které hodnoty rozvíjet?
Udržet
Které hodnoty udržet?
Nové
Které nové hodnoty rozvíjet?
Ukázali jsme si, že hodnota pro zákazníka vzniká v celém řetězci od výroby, přes prodej až
po nákup. V každé fázi můžeme zákazníkovi ušetřit zbytečné výdaje, čas, nebo mu
poskytnout něco navíc, emoci, dobrý pocit.
66
INOVACE
Obr. 3.10: Definování hodnoty v celém životním cyklu
3.5
AN AL Ý Z A V Ý R O B K U
Důležitou analýzou výrobku je jeho nasazení v procesech zákazníka. Zákazník si nekupuje
nástroj nebo obráběcí stroj, ale jejich schopnost produkovat operace, které požaduje.
Vývojář nebo konstruktér se někdy snaží vložit do výrobku funkce, které více odpovídají
jejich inženýrsko - technické seberealizaci než tomu, co skutečně potřebuje zákazník. Také
slovník vývojářů a obchodníků se často liší od slovníku uživatelů produktu. Uživatel chce
opracovaný hřídel a obchodník mu prodává soustruh, ředitel nemocnice chce ušetřit náklady
na personál a obchodník mu prodává samoobslužné lůžko atd.
Když se zeptáme zákazníka, co očekává od našeho výrobku, zpravidla řekne něco
o kvalitě, spolehlivosti, dobrém výkonu nebo hezkém vzhledu. Opravdu rozumíme, co tím
67
INOVACE
myslel? Je to problém. Dokud neznáme procesy zákazníka, jejich parametry a cíle, mluvíme
odlišným jazykem a riziko nedorozumění je značné.
Vývojáři si třeba stanoví cíl, že redukují hmotnost motorové pily. Znáte účinek tohoto
zlepšení na výkon řezání? Nebo snaha redukovat hlučnost automobilu může vést k zvýšení
jejich kolizí s chodci. Udělejte nehlučné Ferrari nebo 20% slivovici R. Jelineklight a zeptejte
se zákazníků, jak tyto „inovace“ ocení.
Jaká je hierarchie analýzy výrobku z hlediska jeho použití v procesu zákazníka, funkcí,
orgánů a součástek, můžeme vidět na obrázku 3.11:
Procesní úroveň
Nejdříve se ptáme na procesy zákazníka, tedy na to, co s naším
výrobkem dělá (nákup, doprava, vybalení, skladování, použití atd.).
Jednotlivé procesy můžeme popsat ještě pomocí detailních
podprocesů – třeba – uchopit, najít do správné pozice, řezat, vyjmout,
očistit, brousit apod.
Funkční úroveň
V procesech plní výrobek různé funkce – nastavení polohy, dělení
materiálu, čištění apod.
Úroveň orgánů
Různé orgány (konstrukční moduly) zajišťují různé funkce – páka
násobí sílu, kryt chrání před znečištěním, zásobník skladuje materiál
apod.
Úroveň součástek
Ze součástek jsou složeny orgány a součástky mohou být z různého
materiálu, vyrobeny různým způsobem s různou přesností,
spolehlivostí apod.
68
INOVACE
Obr. 3.11: Od procesu, přes funkce a orgány k součástkám
Proces
Funkce
69
INOVACE
Orgány
Součástky
70
INOVACE
Obr. 3.12: Různé způsoby řešení stejné funkce a stejné součástky
Příklad
1. Vykonejte analýzu procesů zákazníka pro tyto výrobky a služby:
-
3.
4.
5.
6.
lis na česnek,
děrovač papírových listů,
hnojivo na květy,
prášek na praní,
zahradní sekačka,
vyšetření v nemocnici,
nákup automobilu,
registrace automobilu na policii,
vytvoření konta v bance,
- nákup knihy na internetu,
- organizace semináře nebo rodinné oslavy v restauraci.
Specifikujte celkovou potřebu: zákazník, potřeba, místo, čas, způsob, množství,
intenzita, zdroje.
Definujte neuspokojené potřeby zákazníka.
Analyzujte nedostatky výrobku v jednotlivých procesech.
Navrhněte nové funkce a návrhy na zlepšení stávajících funkcí.
71
INOVACE
Orgán
Funkce
Nedostatek
72
Zlepšení
Nová funkce
INOVACE
Obr. 3.13: Definování inovačních příležitostí (T. Ulwick, Strategyn)
Tony Ulwick (zakladatel firmy Strategyn) říká, že nestačí poslouchat zákazníka a analyzovat
jeho hlas, když nevíme přesně, co dělá, a navrhuje detailně popsat a analyzovat proces
a činnosti zákazníka s naším výrobkem a metriky, kterými zákazník měří svůj výkon.
Na obr. 3.13 je způsob měření inovačních příležitostí podle T. Ulwicka, který vychází z těchto
předpokladů:
1. Zákazník si kupuje náš výrobek nebo službu proto, aby mu pomohly dělat
procesy, činnosti a dosahovat cíle. Výrobek plní u zákazníka funkční úlohu
(přepravuje, chrání před chladem) a emoční úlohu (dává status, image, pocit
výjimečnosti nebo důležitosti).
2. Zákazník má svoje metriky, kterými měří úspěšnost vykonávání svých
procesů nebo činností – požadované výstupy (rychlost, stabilita, výkonnost).
3. Tyto výstupy jsou klíčovými vstupy do inovačního procesu výrobku nebo
služby.
Na obrázku jsou vidět seřazené výstupy zákazníka podle důležitosti a stupeň jejich plnění
(10 znamená, že 100 % zákazníků je s daným výstupem zcela spokojených). V levé horní
části obrázku je oblast, ve které je zákazník spokojen s výstupy, a proto je zbytečné inovovat
tyto funkce výrobku (což se mimochodem často dělá třeba u počítačových programů). Toto
je oblast, kde je třeba se orientovat na inovace procesů výroby a snížení nákladů na tyto
funkce. Pravá dolní oblast je oblast, kde jsou vysoké preference zákazníka a tyto zůstávají
nenaplněny. To je oblast pro inovaci výrobku a zejména jeho funkcí, které tyto výstupy
zákazníka zajišťují.
73
INOVACE
Výstupy z analýzy a definování hodnoty pro zákazníka
- nová hodnotová nabídka pro zákazníky – hodnoty, značka, image, sortiment produktů
a služeb, benchmarking,
- zadání pro vývoj,
- definování trhu a zákazníků, marketingová strategie,
- vazby, cena, komunikace dovnitř a ven, sítě,
- distribuce, struktura, marže, podpora distributorů,
- interní procesy, změny, rizika, finance, kvalita,
- dodavatelé a partneři,
- kalkulace, investice, návratnost.
Kontrolní otázky při ukončení inovačního zadání:
1. Je analýza cílového trhu dostatečná a jsou jeho parametry v souladu se strategií
(velikost, marže, vývoj trhu, pozice na trhu)?
2. Jsou zákazníci a uživatelé definováni dostatečně?
3. Byly definovány procesy zákazníka dostatečně?
4. Definuje hodnotová křivka konkurenční výhodu, „modrý oceán“?
5. Jsou definovány nové funkce výrobku jednoznačně a dostatečně?
6. Obsahuje zadání všechny potřebné specifikace pro vývoj výrobku (HW, SW, finance,
obchod, zdroje, termíny …)?
3.6
I N O V AČ N Í P R O J E K T
Doposud jsme se seznámili s několika kroky inovačního projektu: analýzou trhů, zákazníků,
analýzou konkurence, definováním hodnoty pro zákazníka.
Tady končí inovační zadání a začíná proces vývoje výrobku, prototypové zkoušky
a následně jeho testování v malém.
Přijaté inovační zadání je rozpracováno v technické přípravě výroby. Složitost procesu
přípravy výroby vyžaduje její členění na konstrukční, technologickou a organizační etapu.
Výsledkem je vypracovaná dokumentace výrobku a jeho částí. V oblasti konstrukční jsou to
výkresy a kusovníky, v oblasti technologické jsou to technologické postupy a technickohospodářské normy týkající se základních činitelů výrobního procesu, v oblasti organizační
přípravy výroby je potřeba vyřešit optimální organizační uspořádání výrobního procesu, a to
jak po stránce věcné (zajištění dodavatelů, kooperací aj.), tak prostorové a časové [20]. Dále
je potřeba ověřit možná rizika, která by mohla nastat a ohrozit úspěšnost výrobku. Jednou
z možných metodik je FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Je týmovou analýzou
možnosti vzniku poruch a chyb u posuzovaného návrhu, vyhodnocuje jejich rizika a její
pomocí je možno navrhnout a realizovat opatření vedoucí k zlepšení kvality návrhu.
Zkušenosti ukazují, že použitím této metody lze odhalit 70 až 90 % možných chyb. Tím šetří
náklady na výrobek, pomáhá zlepšit značku výrobku a pomáhá zvyšovat spokojenost
zákazníka. Více k této metodě viz [22].
74
INOVACE
Typické problémy vývoje výrobku a předvýrobních etap je možné shrnout do následujících
bodů:
1. Chybějící uvědomění si odpovědnosti za náklady: Každý pracovník musí vědět, že
snížení nákladů je jedním z prvořadých cílů, proto musí hledat co nejjednodušší
řešení.
2. Problém o něčem rozhodnout: Nejsou přesně stanoveny kompetence
a odpovědnosti, resp. pracovníci nechtějí převzít odpovědnost za rozhodování.
3. Nedostatečná komunikace mezi specialisty.
4. Chybějící schopnost pracovat v týmu (pracovníci nejsou týmoví hráči).
5. Nedostatečná kritika, slabá analýza rizika.
6. Silná příslušnost k jednotlivým oddělením: Tím, že někdo patří na určité oddělení,
nedokáže se vcítit do potřeb jiných oddělení.
7. Silná orientace na funkce produktu: Funkci daného výrobku mohou stejně dobře
splňovat nejen nejdražší části, ale i nákladově levnější.
8. Špatná dělba práce a sledování lokálních cílů jednotlivých oddělení: Nesprávná dělba
práce vede k neefektivnímu řízení procesů. Např. jedno oddělení bude mít nadměrné
množství úloh a jiné oddělení nebude mít žádnou úlohu.
9. Nedostatečné dokumentování znalostí specialistů, know-how zůstává v hlavách,
nikoliv na papíře: Mnohokrát specialisti nosí svoje vědomosti v hlavách a nesdílejí je
se svými kolegy. Neexistují zápisy ze setkání, dokumentace apod.
10. Nedostatečný „transfer“ znalostí, duplicitní práce, korekce.
11. Lokální optimalizace: Pomůže pouze při lokálních problémech. V případě, že
potřebujeme řešit problémy napříč celou firmou, potřebujeme komplexní optimalizaci.
Metody pro vývoj výrobků
Integrované inženýrství podporuje paralelní vykonávání mnoha vývojových činností
v týmech, které sdílejí informace a změny v řešení s podporou počítačových nástrojů.
Management toku hodnot umožňuje, podobně jako ve výrobních procesech, odhalit
plýtvání ve vývojových procesech a navrhnout lepší toky.
Kaizen: Kontinuální zlepšování procesů vývoje a eliminace plýtvání v každodenní práci.
CA Technologie: Umožňují 3D modelování výrobků a výrobních procesů, optimalizaci
a rychlé ověření různých variant, testování výrobků na virtuálních prototypech apod.
DFMA: Design for Manfacturing and Assembly (Návrh pro výrobu a montáž) – umožňuje
minimalizovat náklady na výrobu a montáž ve fázi vývoje a analyzovat hodnotu pro
zákazníka s náklady na dosažení této hodnoty.
Modularita, standardizace, unifikace: Redukce variability materiálů,
zjednodušení výroby a montáže, redukce nákladů z vysoké variability výroby.
komponentů,
Projektový management: Systematické plánování a řízení procesu vývoje s cílem splnit cíle
projektu, dodržet čas a náklady na projekt.
Zkušenosti lidí, týmová práce: Standardizace a archivace nejlepších praktik a zkušeností,
týmová spolupráce v procesu inovace a vývoje.
75
INOVACE
Výrobek
Technologie
Cena
Odlévání, obrábění,
montáž, 15 součástek
5 Euro
Tvarovaný plech, plast,
montáž – 10 součástek
4 Euro
Kov, plast, zástřik – 4
součástky
2,5 Euro
Obr. 3.14: Vliv vývoje výrobku, konstrukce a technologie výroby na cenu (lis na česnek)
Testování v malém je dalším krokem v inovačním procesu. Po realizaci projektu do hmoty je
potřeba vyzkoušet nový byznys. Jednou možností je testovací série výrobku vyrobené lowcost technologií se zákazníkem, který je partnerem pro tento byznys a získání jeho
zasvěceného názoru předtím, než do nového výrobku či služby investujete. Jinou možností
jsou experimentální, simulační modely se zákazníky.
Byznys v malém rozsahu
- vytvořte byznys tým pro nový byznys,
- začněte nový byznys v malém rozsahu,
- začněte nový byznys se zákazníky, kteří mají největší motivaci ke koupi,
- otestujte si všechny prvky nového podnikatelského systému,
- otestujte si citlivost na cenu,
- sbírejte všechny podněty pro zlepšení.
Vyhodnocení malého byznysu
-
tržby,
reakce zákazníků, neuspokojené potřeby,
prodejnost produktů,
reklamace,
skutečná ziskovost,
výkon procesů,
přesnější nákladové položky,
funkčnost každého prvku podnikatelského systému,
výkon lidí v novém byznysu.
V případě, že je byznys v malém úspěšný, následuje uvedení výrobku či služby na trh.
Řídit inovace vyžaduje měřit úspěšnost celého procesu. Následující ukazatele výkonnosti
inovací uvádí J. Košturiak ve své knize Inovace [14]:
1. Úspěšnost inovací: počet úspěšných projektů k celkovému počtu započatých
inovačních projektů.
2. Efektivnost inovací: reálný přínos projektů k celkovým nákladům na projekt.
76
INOVACE
3. Čas inovací: průměrný čas realizace inovačních projektů.
4. Návratnost inovací: doba, během které přínosy z inovačního projektu dosáhnou
nákladů na projekt.
5. Rentabilita inovací: výnosnost investice do inovací.
6. Celkové výdaje na inovace jako procento z tržeb.
Předpokladem úspěšné inovace je kvalitní inovační tým - jeho složení a počet členů, což je
spjato s cílem, kterého se má dosáhnout. Zpravidla jsou to zástupci klíčových procesů, např.:
marketingu, obchodu, vývoje, konstrukce, technologie, logistiky, nákupu, designu, podle
konkrétní situace se členem týmu může stát např. generální ředitel firmy. Také je možno
zajistit si externího poradce, který má nezávislý pohled na věc. Aby byl tým efektivní, jeho
práce musí být založena na otevřeném způsobu komunikace, důvěře, součinnosti
a koordinaci. Důležitou roli hraje lídr týmu, což by měla být silná osobnost s orientací
na výsledek, která komunikuje jasnou vizi a cíle, dává prostor pro chyby a vítá diskusi
i zpětnou vazbu [22].
3.7
ÚLOHY DESIGNU PŘI VÝVOJI VÝROBKŮ
Jak bylo uvedeno výše, v inovačních týmech by měli mít zastoupení průmysloví designéři,
grafici nebo architekti. Jejich úlohou není jen zlepšení estetického vnímání výrobku, což je
samozřejmě důležité pro upoutání pozornosti zákazníka při nákupu. Rolí těchto lidí
v inovačním týmu je také zlepšení funkcí výrobku, redukce počtu součástek, nákladů apod.
Martin Tvarůžek, čtyřnásobný držitel ceny za Vynikající design (v soutěži Národní cena
za design), hovoří o součástech designérské služby a o tom, co průmyslový design přináší.
Co je součástí designérské služby
•
•
•
•
•
•
•
•
•
analýza současné produkce a konkurence,
získání znalosti problematiky technologických postupů, montáže, transportu, servisu
atd.,
podpora při specifikaci zadání a požadavků objednatele,
soulad s obchodně-marketingovou strategií,
návrh vzhledu v souladu s funkčními požadavky, technologickými postupy aj.,
stovky až tisíce hodin práce,
úzká spolupráce s vývojovým týmem,
skice, 3D vizualizace,
autorský dozor přípravy výroby prototypu.
Co přináší průmyslový design
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
upevnění pozice na stávajících trzích,
podporu průniku na nové trhy,
trvalou konkurenceschopnost,
odlišení od konkurence,
navýšení obratu a zvýšení zisku,
zvýšení uživatelského komfortu výrobků,
inspiraci pro nové podnikatelské příležitosti,
zvýšení kreditu u partnerů a zákazníků,
podporu budování značky,
zviditelnění na veletrzích, konferencích a soutěžích,
námět k marketingovým aktivitám a public relations,
77
INOVACE
•
•
•
•
•
•
3.8
kladný vliv na logistiku výroby, skladování a expedice,
často snížení výrobních nákladů,
ekonomickou úsporu v podobě unifikace dílů,
zkrácení doby montáže a servisu zařízení,
možnost vytvoření nových pracovních míst,
zvýšení motivace a loajality zaměstnanců.
P Ř Í K L AD Y I N O V AC Í V Ý R O B K Ů
Na závěr si ukážeme několik příkladů toho, jak a kde mohou vzniknout inovace.
Prací prášek a gel FeelEco
• Spojuje vlastnosti pracích prášků s vysokou prací
účinností,
které
nejsou
ekologické,
a ekologických produktů, u kterých je prací
účinnost nižší.
• Nabízí hodnoty vyjádřeny v 5E - Efficiency
(účinnost), Ecology (ekologická orientace),
Economics (ekonomika praní), Ethics (etika),
Emotions (emoce).
Verbena – proměna problému na výhodu
• Firma
IDC
Holding
vlastnila
vysoce
automatizovanou linku na výrobu tvrdých
bonbónů, pro které padl celý trh v Rusku.
• Byly vyvinuty bonbóny s příchutí bylinek,
navrhnutá značka Verbena (jakou emoci ve vás
evokuje křížek na červeném pozadí?).
• Luxusní balení, masivní reklama a zahájení
distribuce pouze přes lékárny.
• Úspěšná řada produktů, které vytěžily kapacitu
automatizované linky a přinesly zajímavé tržby.
Spolehlivost, kvalita, design
Firma Miele vsadila na vysokou spolehlivost
výrobků, jejich design, štíhlé výrobní procesy
a logistiku. To vše za vyšší ceny. Podobné inovační
strategie najdeme např. u firmy Löwe, Vorwerk,
BMW aj.
78
INOVACE
Dýchající boty firmy Geox
Mario Moretti Polegato měl po ranním joggingu
problém se zapáchajícími botami, potažmo nohami.
Vymyslel podrážku, která dýchá - nápad ho vynesl
do třetí stovky nejbohatších lidí na světě. Princip je
jednoduchý - v zásadě jde o to, že v podrážce jsou
díry, jimiž odcházejí pot a pára z chodidla, vlhkost
ze země se ale dovnitř nedostane. Pro Geox byl
úspěch patnáct let od objevu neuvěřitelně prudký.
Golfová podrážka patří mezi jejich více než čtyřicet
registrovaných chráněných patentů.
Semena Tablet Seeds – dva v jednom
• Semeno rostliny v tabletě, ve které je hnojivo.
• Lepši identifikace a manipulace se semeny.
• Lepší dávkování.
Pasivní dům Atrea – kolik „žere“ váš dům?
• Český lídr ve vývoji a výrobě vzduchotechniky
vyvinul dům z přírodních materiálů, který má
spotřebu tepelné energie 10 % „normálního“
domu.
• Těchto 10 % zajišťuje vzduchotechnika,
rekuperace, kolektory bez potřeby jiných zdrojů.
• Montáž domu je organizována podobně jako
montáž automobilu.
Můžeme dělat klony Red Bullu a bojovat s ním
na trhu podobně, jak to dělají mnohé energetické
nápoje na benzinových čerpadlech.
Nebo můžeme vytvořit nový trh. Jak? Třeba
vytvořením
opačné
hodnoty.
Lucian
Gróf
s manželkou vytvořili Good Night drink nealkoholický jemně sycený nápoj s obsahem
melatonínu a výtěžky z levandule a šípků. Je určen
na uvolnění stresu, rychlejší usínání a zlepšení
kvality spánku. Každá plechovka ukrývá tři miligramy
melatoninu, hormonu pro regulaci spánku.
79
INOVACE
I uvedení na trh a reklama jsou důležité
Před roky přišla firma Schöller na trh s perfektním
nanukem – kvalitní čokoláda, mléko, obal. Nazvali ho
Premium Style Eis a uvedli na trh. Neúspěšně.
Podobný produkt uvedla na trh firma Algida,
s působivou
reklamou
a názvem
Magnum
a s velikým úspěchem. Kdo byl v tomto případě
inovátor? Nakonec prokázala inovační schopnost
také firma Schöller. Změnila složitý název na Macao
a využila masivní reklamu svého konkurenta.
„Rozpoznání problému je důležitější než nalezení řešení, protože přesné definování
problému vede automaticky ke správnému řešení.“
ALBERT EINSTEIN
Příklad
Připravte si příklady úspěšných řešení a definujte nové hodnoty, které do nich vložili jejich
tvůrci. Prezentujte vaše analýzy a diskutujte o jejich využití.
Shrnutí:
Inovace výrobků a služeb začínají u zákazníka. Je důležité správně definovat trhy
a zákazníky a jejich potřeby. Hodnota pro zákazníka se tvoří v celém životním cyklu výrobku
– od jeho výroby, přes doručení zákazníkovi až po použití a jeho likvidaci. Zákazník někdy
mluví jiným jazykem než tvůrce nového výrobku, což způsobuje, že jeho potřeby
a požadavky někdy nejsou dostatečně splněny, a naopak některé funkce výrobku jsou
nadbytečné nebo jsou zbytečně předimenzovány. Proto je důležité správně poznat
a analyzovat procesy zákazníka a stanovit jejich správné metriky. Následně je možné
analyzovat produkt a jeho funkce, orgány, které funkce provádí a součástky, ze kterých jsou
orgány sestaveny.
Správná analýza trhu, zákazníků a jejich skutečných potřeb a konkurence umožňuje sestavit
hodnotovou křivku a hledat na ní odlišnost a nové hodnoty pro zákazníka.
Inovace výrobků využívají systematické postupy, které vedou ke kvalitnímu zadání pro vývoj
a končí testováním výrobku a nového byznysu v malém.
Důležitou součástí inovačního projektu je průmyslový design, analýza okolí a prostředí
produktu a také práce v interdisciplinárním týmu.
Úkoly k zamyšlení:
1. Udělejte si analýzu jednoho vašeho týdne života a sepište všechny problémy, které jste
měli. Vyberte problémy, které vám způsobily procesy, ve kterých jste se octli
(v bance, supermarketu, na úřadě apod.) a produkty, které jste používali (nůž, holicí
strojek, láhev apod.).
2. Identifikujte ty typy problémů, které nejsou věcí náhody, ale vyskytují se pravidelně.
3. Popište, jak využít tyto problémy zákazníka na inovaci procesů, produktu a služeb, které
jste využívali.
80
INOVACE
Otázky k opakování:
1. Jak se analyzuje trh?
2. Jak se definuje hodnota pro zákazníka?
3. Jak se definuje zákazník?
4. Jaké pohledy a principy jsou důležité při inovaci výrobku?
„Když jsem pozoroval, že
5. Jak se sestavuje hodnotová křivka?
6. Jak se analyzují inovační příležitosti?
jsou někteří z lidí
7. Jak se definuje a analyzuje proces zákazníka a jeho metriky? se stejnými schopnostmi
8. Jak se analyzují funkce výrobku?
velmi chudí, ale někteří jsou
velmi bohatí, překvapilo mě
9. Jaké metody jsou důležité při vývoji výrobků?
10.
Jaké jsou úlohy designu při inovacích výrobku?
to a zdálo se mi, že stojí za
to zjistit, proč to tak je.
A ukázalo se, že je to celkem přirozené. Kdo neměl představu o budoucnosti, tomu se to
vymstilo. Kdo se však usilovně snažil s využitím rozumu, ten pracoval rychleji, snáze
a přinášelo mu to zisk.“
SOCRATES
81
INOVACE
4
INOVAC E PODNIKOVÝCH PROCESŮ
„Naší největší hrozbou není to, že míříme k příliš vysokým cílům a nedosáhneme je, ale to,
že míříme k cílům až příliš nízkým a ty i dosáhneme.“
MICHELANGELO
•
Masová kustomizace a požadavky na podnikové procesy
•
Procesní parametry konkurenceschopnosti
•
Principy vývojových procesů v společnosti Toyota
•
Pojem proces a parametry procesu
•
Postup a principy inovace procesů
•
Příklady inovací procesů
•
Teorie omezení a řízení výroby orientované na úzká místa – systém DBR
•
Analyzovat a inovovat výrobní procesy
•
Analyzovat a inovovat administrativní procesy
•
Systematicky postupovat při celopodnikovém projektu inovace procesů
•
Využívat principy systému řízení orientovaného na úzká místa - DBR
Klíčová slova této kapitoly
Proces ■ parametry procesu ■ operativní a strategická pružnost ■ inovace procesů ■
vývojové, administrativní a výrobní procesy ■ úzká místa a jejich řízení ■ průtok ■ provozní
náklady ■ zásoby.
4.1
P R O C E S A J E H O C H AR AK T E R I S T I K Y
Z předcházejících kapitol je zřejmé, že inovace výrobku je úzce spojena s inovacemi
podnikových procesů. V kap. 2 byly stručně charakterizovány klíčové inovační metody, které
vedou k radikálnímu zvýšení výkonnosti a kvality podnikových procesů.
Zlepšování podnikových procesů se dnes považuje za holou nezbytnost. Příčinou je síla
konkurenčního prostředí – hlavní hodnoty tržní ekonomiky.
Proces lze obecně definovat jako posloupnost vzájemně propojených činností, při nichž
dochází k přeměně vstupů (zdrojů) na výstupy (produkty) v čase. Nízká kvalita procesů
má závažné dopady na kvalitu produktu i na efektivnost jeho výroby.
Úspěšná inovace začíná důkladnou analýzou výchozího stavu.
82
INOVACE
Každý proces lze popsat následujícími parametry:
-
název,
cíl,
vstup,
výstup,
obsah (popis),
časové ohraničení,
majitel/vlastník,
uživatel/zákazník,
měřítko úspěšnosti,
související procesy (rozhraní),
legislativa, dokumentace.
Uspořádání jednotlivých prvků procesu lze znázornit obrázkem:
Obr. 4.1: Proces a jeho prvky
Je mnoho klasifikací procesů:
-
procesy strukturované / nestrukturované (hůře popsatelné),
procesy interní / externí,
procesy automatizované / ruční,
procesy hlavní a podpůrné atd.
Poslední členění z hlediska procesního řízení je nejdůležitější.
83
INOVACE
Hlavním procesem se rozumí činnosti, ve kterých se tvoří hodnota a který firmu živí. Vše
ostatní, co se ve firmě děje, pak má smysl výhradně jako podpora těchto hlavních procesů –
jako procesy podpůrné.
Tak např. výrobce nákladních automobilů TATRA se soustřeďuje na konstrukci, výrobu
a prodej specifické kategorie dopravních prostředků. Tyto činnosti definují hlavní proces
firmy.
Naopak, podpůrnými procesy jsou třeba stravování zaměstnanců, účetně-finanční operace,
ale také např. údržba výrobního zařízení, doprava apod.
Hlavní procesy by se měly vyznačovat zejména vyšším podílem času tvorby přidané hodnoty
(VAA – Value added aktivities), podpůrné procesy jsou spojeny zejména s tvorbou podmínek
pro zajištění hlavního procesu. Jsou označovány také jako VEA - Value enabled aktivities
K podrobnějšímu prostudování této problematiky doporučujeme využít vypracované učební
texty – díl „Štíhle procesy“.
Obecným cílem podnikových procesů ,je dělat správné činnosti ve správný čas na správném
místě správným způsobem se správnými lidmi a správnými prostředky. Je tudíž třeba
definovat jasně obsah pojmů KDO - CO – JAK - KDY- S KÝM A ČÍM – ZA KOLIK … ?
Výsledkem musí být výroba a dodání výrobku nebo služby zákazníkovi:
- v požadovaném čase,
- v požadovaném množství,
- v požadované kvalitě,
- s optimálním krycím příspěvkem.
Význam procesních inovací umocňuje jev, který bývá označován pojmem „masová
kustomizace“.
Rozumí se tím výroba individualizovaných produktů, šitých na míru, za cenu hromadně
vyráběných produktů, ve vysoké kvalitě a krátkých dodacích lhůtách.
Obr. 4.2: Princip masové kustomizace
Aby si i běžný zákazník mohl koupit za standardní peníze kvalitní, individualizovaný výrobek,
musí doznat zásadních změn i procesy, podílející se na tvorbě nové hodnoty.
84
INOVACE
4.2
Z Á K L AD N Í I N O V AČ N Í S M Ě R Y V P R O C E S E C H
Uspokojení rozdílných potřeb zákazníků (kvalita výrobku, termíny dodání, vybavenost apod.)
znamená, že lze očekávat zmenšování výrobních dávek a zkracování časů na přípravu
a zakončování operací ve výrobě.
Schopnost reagovat na rychlé změny v sortimentu, krátké dodací lhůty a další provozní
parametry se označuje jako provozní pružnost.
Firmy jí dosahují hlavně cestou průběžného zlepšování procesů, založeném na jejich
porozumění a měření. Můžeme zde mluvit o jakémsi „přirozeném procesním přístupu“.
Inovační potenciál provozní pružnosti je omezen a nové trendy zdůrazňují potřebu posilovat
tzv. strategickou pružnost.
Strategická pružnost vyžaduje změny na jiné (vyšší) úrovni, než je samotná výroba a často
mění systémové vazby k okolí. Zaměřuje se na:
- hledání nových podnikatelských příležitostí,
- hledání a rozvíjení nových trhů,
- zavádění zcela nových produktů a technologií,
- změnu principu fungování podnikatelského systému (byznysu) atd.
Obr. 4.3: Strategická a provozní pružnost
Stále významnějším faktorem se ukazuje nasazení nových technologií, které často zcela
bourají doposud platná pravidla a nastolují zcela nové podmínky podnikání.
Autoři M. Hammer a J. Champy [11] na mnoha příkladech ukazují, jak informační technologie
bourají omezení původního pravidla a zaměňují je pravidlem novým, umožňujícím radikální
změny ve fungování firmy. Tento proces radikálních změn v podnikových procesech se
nazývá Business Process Reengineering (BPR).
85
INOVACE
Mezi radikálním reengineeringem a postupným zlepšováním není zásadní bariéra. Nejedná
se totiž o alternativy, ale o vzájemně se doplňující fáze vývojového cyklu organizace. Jejich
doplňování ilustruje diagram, jehož autorem je T. Davenport:
Obr. 4.4: Vývojový cyklus procesně řízené organizace
Mezi úspěšné firmy v oblasti inovací procesů dlouhodobě patří firma Toyota.
Obr. 4.5 ukazuje klíčové konkurenční výhody, které tato společnost cílevědomě buduje.
Vidíme, že konkurenční výhoda vyplývá ze štíhlých procesů ve výrobě, logistice,
administrativě i vývoji. Kvalita je zabudována v stabilních procesech a rychlých inovacích,
založených na protichůdných cílech.
Obr. 4.5: Konkurenční výhody společnosti Toyota
Při pozornější analýze jednotlivých opatření Toyoty dojdeme k závěru, že mezi klíčové patří:
1.
úzké sepětí vývoje s výrobou po celou dobu životního cyklu výrobku,
86
INOVACE
4.3
2.
vysoká úroveň péče o zvyšování kvalifikace pracovníků a výchovu vlastních
řídících kádrů,
3.
budování silných vazeb s dodavateli na principech férovosti a vzájemné
výhodnosti,
4.
podpora novátorství, experimentování, hledání netradičních řešení,
5.
decentralizace řídících aktů, posilování autonomnosti pracovišť,
6.
zeštíhlování procesů cestou důsledné standardizace, modularizace, budování
plynulého hodnotového toku, vizualizace apod.
P R Ů B Ě H I N O V AC E P O D N I K O V Ý C H P R O C E S Ů
Postup zavádění inovací do procesů lze rozdělit na 3 etapy – plánování, realizaci
a vyhodnocení.
V první fázi se identifikují procesy, analyzují požadavky zákazníků a tvoří procesní mapa.
Ve fázi realizace je třeba implementovat systém ukazatelů, sledující stabilitu procesu.
V poslední etapě se analyzuje potenciál procesu k dalšímu zlepšení nebo k zásadní inovaci.
Tento postup má svůj jasný algoritmus, který lze znázornit blokovým diagramem:
´
Obr. 4.6: Postup inovace procesů
K řešení tohoto problému se s úspěchem používá systém přesně cílených otázek, které daný
proces definují – viz následující tabulka.
87
INOVACE
Obr. 4.7: Důležité otázky při inovacích procesů
Jako příklad úspěšné inovace procesů, kde byla hierarchická struktura podnikových oddělení
nahrazena zákaznickým týmem, ukazuje obr. 4.8. Požadavek na zásadní zkrácení průběžné
doby zakázkového řízení byl splněn díky zavedení nové formy organizace podnikových
procesů. Problém, řešený několik dnů v hierarchické organizační struktuře, je v podmínkách
poskytnuté autonomie a decentralizace vyřešen za několik hodin!
Výsledky inovace
procesů
•
redukce času
na zpracování
nabídky
o 90 %,
•
zkrácení
průběžné doby
výroby o 60 %,
•
redukce fixních
nákladů
o 14 %,
•
redukce
variabilních
nákladů o 7 %,
• zlepšení
firemní kultury
směrem
ke spolupráci,
komunikaci
a zlepšování
procesů.
Obr. 4.8: Inovace procesů cestou změny organizační struktury
Na obr: 4.9 je podobná situace z výrobního procesu ve společnosti OMS. Složitý proces na
obrázku vlevo byl přesunutý do jedné výrobní buňky, což umožnilo na stejné ploše umístit
88
INOVACE
4 buňky pro 4 různé výrobkové skupiny. Produktivita plochy se zvýšila na 4násobek
a vzrostla i flexibilita (průběžná doba, zásoby) a výrobní výkon.
Parametr
Před změnou
Po změně
Produktivita ks/hod
4,11
8,33
Výrobní plocha m2
130
36
Průběžná doba výroby (min.)
575
15
Zásoby (ks)
523
20
Obr. 4.9: Inovace výrobních procesů
I při inovacích podnikových procesů lidé často myslí v tradičních paradigmatech a snaží se
například zkrátit proces nabídky, kalkulace nebo fakturace cestou zefektivnění dosavadních
postupů. Omezenost tohoto řešení lze však překonat pouze inovační změnou – řešením
určitého protiřečení.
Příkladem inovací procesů v zakázkovém řízení je např. internetový obchod.
V knižním velkoobchodě Amazon si nabídky, kalkulace i faktury děláme sami, nebo se nám
nabídky generují automaticky podle toho, co jsme už v minulosti v tomto e-shopu nakupovali.
Podobné zefektivnění doznal např. proces daňového přiznání, kdy je klasické papírování
nahrazeno výpočtovou kalkulačkou, včetně možnosti elektronického podání.
4.4
P R I N C I P Y I N O V AC E P R O C E S Ů
Jak je zřejmé, potvrzuje se zde již zmíněná tendence hledat ideální řešení na principu
samoregulace, nezávislosti, autonomie a bez použití jindy nezbytných nástrojů.
Analýzy úspěšně provedených inovací ukazují na řadu dalších osvědčených principů:
1. definujte procesy,
2. měřte procesy,
3. definujte hodnotu pro zákazníka, kterou očekává z vašich procesů – čas, kvalita,
náklady, pružnost, ...,
4. vyberte si parametr, ve kterém dosáhnete extrémní zlepšení,
5. analyzujte kritické procesy a úzká místa,
6. stabilizujte procesy,
7. odstraňte plýtvání z procesů,
8. týmovou spolupráci v procesech nenahrazujte složitým popisem procesních pravidel,
9. centralizujte/decentralizujte,
89
INOVACE
10. oddělte operativu od strategie, opakované činnosti od neopakovaných činností,
11. redukujte řídící hierarchie,
12. rozhodněte, co insourcovat a co outsourcovat,
13. integrujte procesy, redukujte počet rozhraní a vazeb mezi nimi,
14. synchronizujte procesy,
15. vytvořte v procesech transparentnost – metriky, cíle, sledování abnormalit, vizualizace,
16. zaměřte se na zlepšení komunikace mezi procesy,
17. umožněte v procesech využití lidského potenciálu, vytvořte lidem prostor pro
seberealizaci a tvořivost,
18. zrušte zbytečné procesy.
4.5
V Y B R AN É M E T O D Y H O D N O C E N Í P R O V O Z N Í P R U Ž N O S T I
Výše uvedené principy zdokonalování interních procesů mohou být uplatněny v praxi jen
tehdy, budou– li k dispozici exaktní metody pro měření vybraných provozních charakteristik
(viz bod 2).
Pro zvyšování provozní pružnosti jako schopnosti reagovat na rychlé změny ve výrobě mají
význam zejména následujícím metriky:
Mapování hodnotového toku (VSM - Value Stream Mapping)
Základní identifikační technika podnikových procesů.
Cílem této metody je podrobně zakreslit současný stav tvorby hodnoty ve firemních
procesech, identifikovat možné příčiny zbytečného plýtvání, tyto příčiny odstranit a
navrhnout stav budoucí. Aplikuje se na výrobní provoz, nebo jeho část. Po jednotlivých
výrobních i nevýrobních operacích se sledují a měří vybrané parametry, jako např. kusový
čas, čas potřebný k přípravě a zakončení práce na dané výrobní dávce, velikost výrobní
dávky, stavy mezioperačních zásob rozpracované výroby apod.
Na základě těchto informací se počítá průběžná doba provozu/procesu a index přidané
hodnoty.
Tyto výsledky jsou základem pro návrh nového uspořádání výroby a výrobní logistiky s cílem
výrazně změnit hodnotu indexu přidané hodnoty.
Produktivita práce
Jednoduchý, ale potřebný ukazatel, který vyjadřuje množství vyrobené produkce za jednotku
času (ks/hod), popř. hodnoty produkce připadající na jednoho pracovníka (Kč/prac.).
Zmetkovitost
Poměr vadných kusů výrobku k celkovému vyrobenému množství, nebo obdobný vztah
měřený hodnotou spotřebovaného materiálu v daném období.
Hodinová/směnová stabilita procesu
Tento ukazatel vyjadřuje rovnoměrnost plnění plánu výroby ve zvoleném časovém období.
U hodinové stability se kupř. sleduje po hodinách skutečná výroba během směny
s následným započtením množství do výše plánu hodinové produktivity. Součet takto
stanoveného objemu výroby se pak porovná s plánem výroby za celou směnu.
Celková efektivita zařízení (OEE - Overall Equipment Efficiency)
OEE je velmi rozšířená metrika, která umožňuje firmám efektivně analyzovat a zlepšovat
využití svých výrobních technologií.
90
INOVACE
Podstata spočívá v kvantifikaci 3 klíčových parametrů, na nichž závisí produktivita
technologického zařízení. Je významný pro slaďování výrobního taktu linky, nebo výrobní
buňky. OEE se sleduje zejména v úzkých místech výrobního toku.
K samotné kvantifikaci OEE je nutno nejprve stanovit několik vstupních parametrů:
Obr. 4.10: Vstupní parametry pro kvantifikaci OEE
Výpočet OEE
OEE = B/A x D/C x F/E x 100 (%)
OEE = Využití x Výkon x Kvalita x 100
Využití = (CPPČ - Plán. prostoje - Prostoje)/(CPPČ - Plán. prostoje)
Výkon = (Skutečný počet vyrobených kusů x Tp)/(CPPČ - Plán. prostoje)
Kvalita = (Skuteč. počet vyrobených kusů - zmetky)/(Skuteč. počet vyrobených kusů vč.
zmetků)
Tp = optimální čas na výrobu 1 ks (tj. norma spotřeby času)
SMED - Single Minute Exchange of Die (rychlé přeseřízení / rychlá výměna nástrojů)
Systém založený na týmové práci a zlepšování, který významně snižuje dobu změny
parametrů a seřízení stroje. Rychlé změny jsou základem zvýšení flexibility výroby
a zkracování průběžné doby procesu. Bývají také předpokladem pro možné snížení
výrobních dávek (vynucené např. nutností rychleji reagovat na poptávku v širokém výrobním
sortimentu bez navyšování rozpracovaných zásob).
Radikálního zkracování časů na přetypování z několika hodin na několik minut se dosahuje
postupně změnou organizace přetypování, standardizací postupu přetypování, tréninkem
týmu, speciálními pomůckami a technickými úpravami stroje.
Postup redukce seřizovacích časů znázorňuje obrázek 4.11.
91
INOVACE
Obr. 4.11: Postup redukce seřizovacích časů
Cílem metodiky je přesunout co nejvíce interních činností do externích. Jako interní činnosti
chápeme ty aktivity, které se vykonávají, když je stroj v klidu. Za externí činnosti považujeme
ty, které se vykonávají během chodu stroje.
Možný přesun se týká zejména činnosti jako je:
•
•
•
•
hledání (přípravků, nástrojů, měřidel, …),
čekání (na jeřáb, paletu, vozík, …),
chůze (při zjišťování polohy nástrojů, materiálu atd., chůze pro nástroje, …),
nastavení (nástrojů, měřidel, …).
V dalším kroku pracujeme prioritně na zkrácení interních činností, následně i externích
činností.
Jak již sám název napovídá, cílem metodiky je zkrátit čas přetypování pod 10 minut na
jednociferné číslo (single minute). Rychlejší realizace změn ve výrobě je velmi důležitá.
Výroba se zlevní a také se zvýší flexibilita procesu.
Jednou z variant této metodiky je postup známý pod názvem OTED - One-Touch
Exchange of Die (Seřízení jedním dotekem).
Příklad
Prohlédněte si video a na jeho základě:
1. popište procesy,
2. analyzujte nedostatky,
3. navrhněte radikální změnu procesů,
4. prezentujte výsledky.
Příklad
92
INOVACE
Podnik vyrábí dle objednávek zákazníků souběžně několik výrobků, které sdílejí společné
kapacity. Vlivem chyb v procesním řízení nastávají často kolizní situace, kdy jsou ohroženy
termíny odvádění produkce zákazníkům.
Vedle kapacitních omezení musí výrobce počítat i s dalšími limitujícími faktory, jako jsou
např. omezené finanční zdroje, rozdílná rentabilita výrobků, měnící se požadavky zákazníků,
náhlý výpadek některých zdrojů a kapacit (havárie…) atd.
Typický kauzální řetězec vzniku problémů a jejich příčin ve výrobě lze znázornit následovně:
Problémy v procesech výroby
93
INOVACE
Předpokládejme, že proces výroby 3 finálních výrobků A, D, F probíhá dle následujícího
schématu:
Úlohy:
1. Prostudujte si výrobní program a výrobní procesy a navrhněte způsob řízení výroby.
2. Připravte plán požadavků na materiál pro výrobky A, D a F (pro každý výrobek
uvažujte množství 5 ks, 10 ks a 20 ks). a termíny (10 hod, 18 hod a 24 hod).
Průběžnou dobu výroby uvažujte 10 hod.
3. Připravte rozvrh výroby pro dávky 1, 5, 10 a 20 ks.
4. Navrhněte vhodný způsob řízení výroby.
Vstupní poznámky k řešení:
Příklad znázorňuje situaci s existujícím kapacitním, poptávkovým, ekonomickým a finančním
omezením. Obecným kritériem efektivnosti výroby daného výrobku je maximalizace PUH na
jednotku kapacity úzkého místa. Zde se však nejedná o optimalizaci sortimentu, ale
o splnění výrobního úkolu – vyrobit včas a při daných omezeních požadované počty výrobků
A-D-F.
94
INOVACE
Z obrázku lze vyčíst:
•
•
•
•
•
•
ceny materiálových vstupů a prodejní ceny finálních výrobků,
požadovaný sortiment výrobků v daném (týdenním) plánovacím období,
strukturu výrobního procesu a jednotkové operační časy na pracovištích,
výši fixních nákladů v přepočtu na dané plánovací období,
disponibilní finanční zdroje na nákup potřebného materiálu,
rozpracovanost ve výrobě, danou stavem výrobních zásobníků.
Pro řešení budeme dále potřebovat informaci o počtu pracovišť (strojů) a údaje o
přípravných a zakončovacích časech operací - Tpz (tzv. časech na přetypování zařízení).
Po doplnění těchto vstupů lze daný problém řešit metodou DBR. Efektivním nástrojem řízení
procesu rozvrhování kapacit a uvolňování materiálu do výroby je Goldrattův simulátor.
Aktuální stav řešení úlohy podává dialogové okno s interaktivními vstupy do systému
simulujících zadávání nových úkolů a uvolňování potřebného materiálu.
Z údajů dále plyne:
1. Výrobky nelze vyrábět ve velkých sériích, protože bychom neprofinancovali potřebné
množství materiálu, který musíme objednat a zaplatit.
95
INOVACE
2. Dlouhodobým blokováním jedné kapacity v prospěch určitého výrobku bráníme
využití JINÝCH kapacit u jiných výrobků. Je to v důsledku nezaměnitelného pořadí
operací u každého výrobku, daného technologickým postupem. Tím by došlo
k časovému skluzu v odvádění výrobků i za předpokladu, že bychom byli schopni
všechny materiálové vstupy zaplatit.
3. Maximalizaci průtoku výrobního systému s ohledem na daná omezení dosáhneme
vhodným rozdělením výroby do menších výrobních dávek, které umožní plynulý
materiálový a hodnotový tok.
4. Příliš malé výrobní dávky jsou nežádoucí zejména u operací s delšími časy Tpz. Pak
bychom stále něco měnili a nic nevyrobili.
5. Stav peněz (Cash) ovlivňuje možnost pořídit další potřebný materiál a průběžně
proplácet fixní náklady v závislosti na plynoucím čase. Jediným zdrojem peněz je
urychlený prodej již vyrobených výrobků – proto je nutné stanovit optimální výrobní
dávky u každého výrobku.
6. Stav výrobních zásobníků dává možnost okamžitě zadat příkazy k dokončení
rozpracované výroby a rychlému navýšení stavu peněz (Výr. A - 10 ks, C, E – 15 ks,
F - 10 ks).
7. Než se tyto peníze vrátí na účet, je nutné co nejrychleji uvolnit další materiál a zahájit
výrobu další výrobní dávky.
8. Prioritu v zahájení výroby musí dostat výrobky s dlouhou průběžnou dobou výroby,
procházející úzkým místem výrobního systému. Při paralelní výrobě více produktů
může na různých výrobních cestách existovat více úzkých míst.
9. Před kritickým úzkým místem je třeba pro výrobní dávku vytvořit časový zásobník –
výrobní předstih, který zajistí, že úzké místo bude mít vždy dostatek práce, a to
i v případě dočasného výpadku některého zdroje.
10. Časový zásobník (Buffer) si lze představit jako rozdíl mezi plánovaným a skutečným
příchodem zakázky na úzké místo. Jeho velikost je volena úměrně délce PDV a míře
poruchovosti ve výrobě.
Princip fungování metody DBR lze definovat 6 kroky:
Principy systému
DBR
Drum – Buffer –
Rope
96
INOVACE
Ad 1)
Velikost výrobní dávky by měla respektovat požadavek plného krytí fixních nákladů výroby
průtokem (krycím příspěvkem).
Provozní (fixní) náklady nelze dělit na jednotlivé výrobky, proto v následující tabulce uvádíme
propočet sledovaných ukazatelů pro stejné výrobní dávky všech odváděných výrobků.
Výrobní dávka (ks)
Výrobek
A
Cena
180
D
240
F
180
Celkem
•
Ukazatel
Materiál
Průtok
Provoz.n.
Zisk
Materiál
Průtok
Provoz.n.
Zisk
Materiál
Průtok
Provoz.n.
Zisk
Materiál
Průtok
* Provoz.n.
Zisk
1
65
115
2
130
230
5
325
575
10
650
1 150
15
975
1 725
20
1 300
2 300
30
1 950
3 450
65
175
130
350
325
875
650
1 750
975
2 625
1 300
3 500
1 950
5 250
65
115
130
230
325
575
650
1 150
975
1 725
1 300
2 300
1 950
3 450
195
405
1 922
-1 517
390
810
2 204
-1 394
975
2 025
3 050
-1 025
1 950
4 050
4 459
-409
2 925
6 075
5 868
207
3 900
8 100
7 277
823
5 850
12 150
10 095
2 055
Přepočteno na 40hodinový pracovní týden.
Jsou-li provozní náklady stanoveny částkou 10 600 $/týden, měli bychom s přihlédnutím
k PDV volit výrobní dávky alespoň 15 kusů.
Při 15kusové VD by průběžná doba výrobků činila 20-25 hodin, k zajištění potřebného
materiálu je zapotřebí 2 925 $ a tržby z prodeje výrobků dosáhnou 9 000 $.
Rozdíl 6 075 $ pokrývá fixní náklady, přepočtené na uvažovanou PDV výrobní dávky.
Tento propočet je nutno brát jako orientační, protože požadavky výrobního plánu jsou
u jednotlivých výrobků rozdílné a rozvrh výroby může obsahovat rozdílné VD u různých
výrobků.
Ad 2)
ITO stanovíme s ohledem na dodržení termínů dodávek zákazníkovi se započtením časové
rezerv.
Rozpracované výrobky v zásobnících mohou být dokončeny za 5-13 hodin po uvolnění
zakázky.
Ad 3)
Dále je zapotřebí určit úzké místo. Z časových údajů jednotlivých operací v zadání vyplývá,
že úzkým místem jsou tmavomodrá kolečka, reprezentující technologickou operaci
v 5 pořadí.
Propočtem jsme došli k požadavku 55 hodin časového fondu na úzkém místě:
97
INOVACE
Propočet vytíženosti pracovišť. Stanovení úzkého místa.
Prac./Stroj
Počet
Tpz
P1
2
120
Výrobek
kusy
A
40
B
0
C
0
D
80
E
0
F
40
Výrobek
kusy
A
40
B
0
C
0
D
80
E
0
F
40
P2
1
0
P3
2
30
P4
1
60
P5
1
15
Operační časy finálních výrobků A,D,F (min/kus )
počet přetypování v 1 výrobní dávce
20
2
8
1
20
1
19
2
5
1
17
1
18
1
11
2
34
2
27
2
14
2
14
1
15
1
Potřebný časový fond pracovišť podle odváděných výrobků A,D,F a celkem
(minut/1pracoviště)
1 040
320
830
880
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
520
1 360
1 470
1 000
2 750
0
0
0
0
0
720
0
1 140
680
575
2 280
19
1 680
28
3 440
29
2 560
43
MINUT
3 325 CELKEM
55 HODIN
Úzké místo
Ad 4, 5)
98
INOVACE
K rozvrhu výroby na úzkém místě potřebujeme znát interní termíny odvádění výrobků (ITO)
a průběžné doby výroby, bez kterých nelze určit časový zásobník před úzkým místem.
Průběžná doba výrobní dávky v závislosti na její velikosti
operační a přetypovací časy strojů následovně:
je vypočtena s ohledem na
Propočet průběžné doby výroby (PDV) odváděných výrobků
Výrobní dávka (ks)
Zásobník
Výrobek
Čas
1
2
5
10
15
20
30
10/15/10 ks
A
Top (min/kus)
Tpz (min/VD)
Tcelk. (hod)
67
390
7,6
134
390
8,7
335
390
12,1
670
390
17,7
1005
390
23,3
1 340
390
28,8
2 010
390
40,0
540
270
13,5
D
Top
Tpz
Tcelk.
66
165
3,9
132
165
5,0
330
165
8,3
660
165
13,8
990
165
19,3
1 320
165
24,8
1 980
165
35,8
615
75
11,5
F
Top
Tpz
Tcelk.
70
315
6,4
140
315
7,6
350
315
11,1
700
315
16,9
1 050
315
22,8
1 400
315
28,6
2 100
315
40,3
170
105
4,6
Top - operační čas
Tpz - přípravný a zakončovací čas operací
Jak již bylo vzpomenuto, buffer se stanovuje s ohledem na délku PDV a dobu časové
rezervy na nepředvídané okolnosti.
Ad 6)
99
INOVACE
Na základě dříve stanovených výrobních dávek, ITO a bufferů se stanoví okamžiky vstupu
materiálu do výroby, tj. pokyn k zahájení výroby další výrobní dávky. Tuto funkci v systému
DBR znázorňuje ROPE – Lano.
Uvolňování materiálu do výroby musí být uvážlivé a v souladu s vývojem stavu peněz, jako
důležitého omezujícího kritéria.
Jako pomůcku pro sledování vývoje základních provozních ukazatelů můžeme použít
finanční výkaz týdenního hospodaření, který může mít následující podobu:
Týdenní
protokol
Finanční výkaz
Využití strojů
Čistý zisk
%z
Hotovost na konci týdne
Návratnost investic
modrý
Průtok (prodej–nákup)
zelený
(Prodej)
bledě
modrý
Zásoby – hodnota polotovarů
červený
Zásoby $-dny
fialový
Provozní náklady
hnědý
100
Prostoj
Výroba
Seřízení
INOVACE
Finanční výkaz
Využití strojů
Čistý zisk
%z
modrý
zelený
(Prodej)
bledě
modrý
červený
Zásoby $-dny
fialový
Provozní náklady
hnědý
Finanční výkaz
Prostoj
Výroba
Seřízení
Využití strojů
Čistý zisk
%z
modrý
zelený
(Prodej)
bledě
modrý
červený
Zásoby $-dny
fialový
Provozní náklady
hnědý
Prostoj
Výroba
Seřízení
Další úkoly k procvičování:
1. Pokuste se vypočítat a maximalizovat průtok výrobního systému – rozvrhujete zdroje
a uvolňujete materiál.
2. Rozepište do dané časové předlohy plán výroby na jednotlivých pracovištích pro
zvolenou výrobní dávku. K rozvrhu použijte výše uvedené tabulky.
101
INOVACE
Shrnutí:
Zvládnutí podnikových procesů umožňuje získat konkurenční výhodu, což potvrzuje
společnost Toyota, která má dvojnásobnou produktivitu v procesech ve výrobě a vývoji
výrobků v porovnání s mnoha konkurenty.
Roste důležitost flexibility a rychlosti reakce na změny. Vedle provozní pružnosti se ukazuje
být stále významnější flexibilita strategická.
Nastala masová kustomizace, kdy zákazník požaduje kvalitní a specificky upravené výrobky
podle svých představ za nízké náklady a v krátkém čase.
Příklady inovací procesů ukazují platnost některých obecných principů, které vedou k jejich
autonomii, vysoké pružnosti a využívání týmové práce.
Inovativní změny v procesech lze vysledovat v různých sférách lidské činnosti – včetně
nepodnikatelské sféry, jako je zábava, kultura, zdravotnictví apod.
V oblasti řízení výroby se inovace uplatňují zejména v používání nových sofistikovaných
metod s využitím výpočetní techniky. K nejúčinnějším patří metody založené na teorii
omezení – TOC.
Orientace na úzká místa umožňuje efektivní přístup k řízení výroby, který vytváří rozvrh
výrobních úkolů pouze na kritických místech (úzká místa, expedice) a řídí vstup materiálu do
výroby tak, aby před kritickými místy existovala definovaná zásoba práce. Tento postup se
orientuje na zvyšování průtoku při současné redukci zásob a provozních nákladů.
Otázky a úkoly k opakování
1. Co je proces a jaké má parametry?
2. Jaké jsou klíčové ukazatele a požadavky na podnikové procesy?
3. Jaké jsou principy vývojových procesů ve firmě Toyota?
4. Jaký je postup a principy inovací podnikových procesů?
102
INOVACE
5. Jak postupovat při inovacích výrobních a administrativních procesů, jaké metody
a informace jsou potřebné?
6. Porovnejte klasické řízení výroby orientované na maximální využívání zdrojů a systém
řízení orientovaný na úzká místa? Využijte vaše zkušenosti ze simulační hry.
7. Jak byste zaváděli principy DBR do výroby?
103
INOVACE
5
INOVAC E PODNIK ATELSKÝCH SYSTÉMŮ
•
Pochopíte smysl inovací pro konkurenční schopnost podniku
•
Co jsou nové podnikatelské systémy a jejich management jako oblast inovace
•
Jak odstraňovat nadbytečné články
•
Co je relokalizace, decentralizace, přímé propojování výrobce a zákazníka, selfservice,
•
Co je měření inovační výkonnosti
•
Vytvořit s pomocí inovací nové nebo odlišné podnikatelské systémy s konkurenční
výhodou
•
Rozlišovat pojem inovace a hodnota pro zákazníka
Klíčová slova této kapitoly
Podnikatelský systém firmy ■ inovační proces ■ podnikový proces ■ inovační segment ■
nový trh ■ tvorba hodnoty ■ dodavatelská síť ■ interní procesy ■ kontinuální inovace.
5.1
P O D N I K AT E L S K Ý S Y S T É M F I R M Y
Definujeme tak hodnotový řetězec, jehož strukturu tvoří interní hodnototvorné procesy firmy,
stejně jako i všechny externí vazby s partnery (zákazníci, komplementáři, dodavatelé,
banky).
Předmětem inovace mohou být prvky firemního podnikatelského systému a jeho vazby.
Strategické inovace podnikatelského systému můžeme rozdělit do následujících kategorií:
A. Úplně nový trh
Jde o strategickou inovaci v podobě vytvoření úplně nového
trhu. Základem je objevení neuspokojované potřeby zákazníků
nebo možnost uspokojovat existující potřeby novým způsobem.
Příkladem byla VIAGRA, mobilní komunikace či vytvoření trhu
energetických nápojů.
B. Nový segment
na existujícím trhu
Jde o inovaci, která znamená vytvoření nového segmentu
v rámci existujícího trhu v podobě dočasného monopolu.
Příkladem jsou NÍZKONÁKLADOVÍ LETEČTÍ PŘEPRAVCI
nebo vytvoření segmentu hybridních pohonů, kde zatím
dominuje Toyota.
C. Nový produkt či služba Základem inovace je nabídka nových užitkových vlastností,
zákazníkům
např. cyklonový vysavač Dyson má výrazně vyšší účinnost než
tradiční vysavače.
104
INOVACE
D. Nový podnikatelský
systém
Jde o inovaci způsobu tvorby, realizace a distribuce hodnoty
zákazníkům, způsobu platby a toku financí prodejcům.
Příkladem je přímý model prodeje PC koncovým zákazníkům
od firmy Dell, který má vysokou efektivnost, umožňuje dodávat
kustomizovanou sestavu PC za přijatelnou cenu a kvalitu.
Podobně i prodej hudebních souborů přes portál iTunes
umožňuje stahování kvalitní hudby od známých hudebních
společností a samostatné mixování souborů podle přání
zákazníka.
E. Zvýšení podílu na
výdajích zákazníka
Rozumí se tím poskytování komplexních služeb jedním
dodavatelem.
Příkladem jsou značkoví prodejci aut, kteří nabízejí kromě
koupě auta i pojištění, asistenční služby, servisní služby, výkup
ojetých automobilů aj.
Také někteří mobilní operátoři začali vedle mobilní hlasové
komunikace poskytovat mobilní datovou komunikaci.
V oblasti využití volného času vznikají v poslední době velmi
úspěšné podnikatelské projekty, zaměřené na „zážitkovou
rekreaci“. Firma klientovi zorganizuje na míru šitý akční
program – pochopitelně za nadstandardní cenu.
V mnohých případech jde o kombinaci uvedených typů
strategických inovací. Strategické inovace znamenají také
strategický posun pozice firmy vůči přímým nebo alternativním
konkurentům.
Obr. 5.1: Podnikatelský systém a jeho inovace
105
INOVACE
Příklad
Popište podnikatelský systém:
1. vydávání, výroba a distribuce knih,
2.
3.
4.
5.
6.
výroba a distribuce vína,
výroba a distribuce mléčných výrobků,
vývoj a distribuce programů,
nahrávání a distribuce hudby,
organizace koncertů.
Úloha:
1. Navrhněte inovaci tohoto systému a prezentujte její hodnotu pro zákazníka a pro
výrobce.
Sílící konkurence v daném oboru podnikání může postupně zhoršit vyhlídky na růst
a ziskovost podnikání. Soustředění se na jednostrannou strategii rozvoje existujícího trhu
může znamenat fatální pochybení. Můžeme neefektivně vyplýtvat mnoho zdrojů bez
adekvátního přínosu a také propásnout nové tržní příležitosti – „modrý oceán“.
Poučný je příběh podnikání kdysi velmi úspěšné firmy KODAK, která propásla nástup
digitalizace ve fotografii, přestože byla první, kdo vyrobil 1MPx fotoaparát.
Výsadní postavení v oblasti prodeje fotografických filmů (9 z 10 prodaných v USA připadal
na KODAK a dosahovaná marže se odhadovala na 80-90 %) vedlo k podcenění avizovaných
změn v trendu a snahy o záchranu firmy přišly pozdě.
Příliš nápadně se do podobných problémů v poslední době dostává další bývalý leader trhu
mobilních telefonů – firma Nokia.
Při formování strategie další orientace firmy stojí za úvahu 3 možné inspirace:
-
spojenectví se soupeřem, neumíme-li ho porazit,
změnit pravidla hry, pokud není bod 1 úspěšný,
jako poslední možnost zůstává vymyslet novou hru a určit si vlastní
pravidla.
Základní principy inovace podnikatelských systémů jsou uvedeny v tabulce 5.1.
Princip
Úplně nová
hodnota
Příklad
Uspokojení neuspokojované
potřeby
Geox – bota, která dýchá
a nezpůsobuje vlhkost a zápach nohy
Latentní potřeba
Skype telefonování přes internet,
mobilní telefon
Sny, přání
Viagra, Parajet, Karaoke, Google
Nové technologie
Počítačová tomografie, digitální podnik,
kompozitní materiály, RFID, GSM,
Elmarco
106
INOVACE
Hybridní odvětví
Přenesení modelu z jiných
odvětví
Destrukce standardů, změna
pravidel v odvětví
Diskontinuita
Nové trendy – nové trhy
Odlišná hodnota
Větší hodnota
Hybridní segment
Zákazník – ne-zákazník
Zákazník – neuspokojená
potřeba
Zákazník – čas potřeby
Zákazník – místo potřeby
Zákazník – způsob
Zákazník – s čím
Zákazník – intenzita potřeby
Zákazník - spoluvytváření
potřeby
Zákazník – outsourcing jeho
procesu
Zákazník – řetězec
Komplementář – integrace
Vyšší užitek, konstantní
náklady
Výrazně vyšší užitek, vyšší
náklady
Užitky konstantní, náklady
nižší
Vyšší užitky, nižší náklady
Nižší užitky, výrazně nižší
náklady
Internetové kavárny, Cirque de Soleil
Počítačová grafika do animovaných
filmů, MP3
Operační systém Linux, Slovintergra
Vznik malých kopírek, minibiky Blata
Zdraví – horské kolo, You Tube, Rádio
Express, ProBio
Roomster, Casella Wines, Red Bull
Zmrzlina pro psy, minerálka pro kočky
Red Bull – energie bez závislosti
Internet banking – kdykoliv
Mobilní internet, eBay
Adopce na dálku, TatraCredit
Inzulínové pero NovoNordisk
Nízkonákladové letecké společnosti
iPod a vlastní soubor skladeb
Outsourcing IT systémů, Unicorn
Dell – přímý prodej, model prodeje PC
Navigační systémy pro auta
Kompaktní digitální fotoaparát
Luxusní automobily
Levný vysavač se základními funkcemi
Mobilní telefon
Nízkonákladové letecké společnosti
Tab. 5.1: Principy inovování podnikatelských systémů a produktů
Problematiku inovace podnikatelských systémů můžeme zakončit několika výstižnými citáty:
„Postavíš-li kolem lidí plot, začnou se chovat jako ovce.“
MCKNIGHT (legendární ředitel 3M)
„Nedávno bylo mezi podniky v módě prohlašovat se za organizace řešící problémy. Ve
skutečnosti jde o chybný přístup, protože když už problém objevíte a začnete ho řešit,
ztrácíte půdu pod nohama. Musíte mít před problémem náskok.“
PETER SENGE
Závěr:
Je nutno vynalézat, tvořit, inovovat, předběhnout zákazníka …
107
INOVACE
5.2
H I S T O R I C K Ý V Ý V O J P O D N I K AT E L S K Ý C H S Y S T É M Ů
V poválečném období prošla světová ekonomika mnohými změnami a zvraty, při nichž se
hledaly a rozvíjely nové metody a koncepce řízení.
Dle známého amerického ekonoma českého původu prof. Milana Zeleného lze rozlišit
6 vývojových fází podnikatelských systémů.
Pro každou fázi je charakteristický důraz, kladený na určitý prvek podnikatelského systému.
První tři historicky nejstarší vývojové fáze znázorňuje obr. 5.1.
Obr. 5.2: Výchozí tři fáze: Finální produkt; Dílčí operace; Integrovaný proces
Vývojové změny jsou důsledkem věčného cyklu Hledání→ Vyčerpání→ Znovuhledání
dlouhodobě udržitelné konkurenční výhody, kterému se podrobují podniky v globálním
světě.
První fáze - důraz na konečný produkt.
Po 2. světové válce dominovala výroba a montáž se statistickou kontrolou kvality, tvorbou
zásob a s uplatňováním zejména příkazových forem řízení.
Výrobní proces byl považován za technologicky daný a z hlediska důležitosti pro řízení za
druhotný.
Poválečnou fázi dále charakterizují masová výroba, minimalizace nákladů, masová spotřeba,
a rozvoj metod statistického předvídání. Sběr dat a elektronické zpracování dat
předznamenávají nástup informačních technologií.
Druhá fáze – důraz na vnitropodnikový proces.
Důraz je kladen na optimální rozdělení procesu na jednotlivé operace. Kvalitu produktu lze
zaručit pouze zvýšením kvality procesu a ne naopak.
Proces se stává primárním a konečný produkt je pouze nutnou výslednicí důrazu na řízení
procesu. Druhá fáze (cca r. 1970-1990) je spojována s tzv. japonským zázrakem a učením
108
INOVACE
prof. Deminga. Produkty této fáze jsou nové metody řízení jako Just-in-time, Kaizen, TQM
apod.
Zlepšování procesu je chápáno jako zlepšování jednotlivých operací při neměnné struktuře
výrobního procesu. Začíná éra informací a informačních systémů.
Třetí fáze - důraz na změnu struktury vnitřního procesu.
Začíná v 90. letech 20. století a přináší nejen změny kvantitativní, ale hlavně změny
kvalitativní a strukturální.
Tato fáze je nazývána procesním reinženýringem, na kterém je založen i americký systém
BPR (business process reengineering).
Tento nový přístup vrátil USA dočasně na čelo konkurenceschopnosti a utlumil japonský
operační zázrak.
Strategie a zákazník se stávají důležitější, než je samotná operativní výkonnost.
Manažeři dospívají k poznání, že asi jen 10 % zlepšení procesu spočívá v operacích
a zbylých 90 % je ve struktuře, neboli v architektuře procesu. Zásadní, skokové a „přetržité“
zlepšování vedlo ke globálnímu úspěchu. Proces již není fixovaný a daný, hroutí se
příkazové hierarchie a vzniká tzv. procesní podnik.
Roste význam masové kustomizace s širokým využitím internetu. Atomizované dílčí procesy
nahrazuje proces integrovaný. Na obr. 5.2 je to znázorněno přesunem důrazu z kroužků
(operace) na šipky (vztahy a posloupnosti) procesu.
Vnitropodnikový proces a vnitřní znalosti jsou plně využívány k posilování konkurenční
výhody podniku. V globální konkurenci však tradiční vnitřní zdroje nestačí. Poprvé v historii
se podnik začíná obracet na zdroje vnější (dodavatele a zákazníky), tj. k rozšířenému
procesu - viz obr. 5.3.
Dodavatelská
síť
Operace
Vstupní
zdroje
Zákaznická
síť
Produkt
Vnitřní
proces
Rozšířený
proces
Obr. 5.3: Čtvrtá fáze: Důraz na rozšířený proces
Čtvrtá fáze – důraz na rozšíření procesu za hranice podniku.
Tato fáze již charakterizuje přechod k 21. století. Po úspěšném reinženýringu vnitřních
procesů se důraz přesouvá na vnější komponenty hledání přidané hodnoty. Vnitřní výrobní
proces je z hlediska přidané hodnoty významně vyčerpán.
Po roce 2000 vznikají koordinované sítě dodavatelů i zákazníků, řízené internetem. Podnik
může být pouze tak dobrý, jak dobrá je síť, do které je zapojen.
109
INOVACE
Vnější zdroje dodavatelů a zákazníků jsou kritické, vnitřní zdroje firmy se stávají sekundární
a vyčerpané z hlediska hledání nových konkurenčních výhod.
Rozšířený proces prochází integrací reinženýringu s napojením interních procesů na
dodavatelské (supply) a zákaznické (demand) řetězce. Firma přestává být izolovaným
ostrůvkem a do svých procesů integruje dodavatele i zákazníka. Kvalita se stala podmínkou
nutnou, ale zdaleka již ne postačující.
Kvalita je již chápána jako komplexní balíček užitnosti pro zákazníka, spočívající v nízkých
nákladech, rychlosti dodávek a spolehlivosti výkonu.
Strategie a koordinace těchto řetězců jsou hlavním zdrojem konkurenčních výhod.
Ve čtvrté fázi rozšířeného procesu je zřejmý posun v roli zákazníka.
Tento posun je znázorněn tzv. bodem zákaznické intervence, který se postupně začíná
posouvat doleva směrem proti toku hodnotového řetězce.
Bod zákaznické intervence označuje místo, kde zákazník zasahuje do výrobního procesu
(analogie s “bodem rozpojení hmotného toku“ v logistice). Tím se hodnotový řetězec rozdělí
na část dodavatelskou a zákaznickou.
Původně zákazník „zasahoval“ pouze na konci procesu tím, že produkt zakoupil, nebo
nikoliv. Celý řetězec byl řízen výlučně dodavatelem.
Míra posuvu bodu zákaznické intervence směrem doleva odráží úroveň a intenzitu masové
kustomizace, kdy zákazník stále více rozhoduje o procesních prvcích podnikatelského
systému.
Úplná masová kustomizace nastává, když se tradiční logika vyrob → prodej změní na
logiku opačnou, tj. prodej → vyrob. Svět podnikání se tím výrazně a navždy změnil: vyrábí
se jen to, co je již prodáno.
Obr. 5.4: Čtvrtá fáze – posun v roli zákazníka
Pátá fáze – důraz na využití outsourcingu v architektuře hodnotového toku.
Důraz na rozšířený proces vede k hodnotové diferenciaci vnitřního procesu podniku.
110
INOVACE
Roste význam okrajových fází hodnotového řetězce na úkor vnitřních procesů podniku.
Vyšší přidaná hodnota je v koncích vnitřního procesu (na straně dodavatelů a zákazníků),
zatímco vnitřní fáze (např. výroba, montáž, kompletace, distribuce) přidávají hodnoty stále
méně (viz obrázek „Úsměv hodnotového řetězce“). Vznikají tak podmínky pro outsourcing
vnitřního procesu do teritorií s nižšími náklady, které nabízejí vyšší zhodnocení
investovaného kapitálu. Náklady na koordinaci a logistiku globálně distribuovaných řetězců
jsou plně pokrývány navýšením přidané hodnoty geografickým přesunem některých aktivit
(průměrná měsíční mzda – Ćína 6-7 tisíc Kč, Německo 80-100 tisíc Kč).
Obr. 5.5: Pátá fáze: Důraz na distribuci procesu (outsourcing)
Šestá fáze – důraz na trvale udržitelný růst
Je realitou dnešního světa.
Po finanční krizi 2008-2009 se světová podniková sféra začala urychleně přesouvat od
outsourcingu k ekologicky motivované a nákladově úsporné recyklaci materiálů a znalostí.
V této fázi se již zrcadlí základní procesy živých organismů. Živé organismy své procesy
provozují na základě biologických principů: Recycle- Revers- Repeat- Regress- RecurRepair- Invert- Loop.
Z evolučního pohledu na soustavy řízení plyne, že v šesté fázi již lze pohlížet i na podnik
jako na živý organismus.
Hlavním rysem se stává recyklace již použitých výrobků a jejich demontáž pro znovupoužití
vstupních materiálů a surovin. Současně s recyklací probíhá i adaptace a obnova potřebných
znalostí (koordinace procesů).
Výsledkem je koncepce trvale se učícího, sebeobnovujícího podniku, který minimálně
zatěžuje prostředí, je úsporný v energii, materiálu i lidské práci a otvírá možnosti novým
podnikatelským modelům, výrobkům a službám.
Základní charakteristiky současné fáze vývoje jsou schematicky znázorněny na obr. 5.6.
111
INOVACE
Obr. 5.6: Šestá fáze: Recyklace produktů i znalostí
Uvedená série fází evoluce manažerských a řídících systémů jsou výrazem hledání
konkurenčních výhod na globalizovaném trhu. Tento proces hledání neustále akceleruje.
Zatímco první fáze trvala přes 30 let a třetí asi 10, čtvrtá fáze a její supply chains začala
přerůstat v pátou již po nějakých pěti letech. Proces hledání bude akcelerovat, dokud se
nevytvoří a nestabilizuje jednotný globální trh. Firmy, které zůstaly "viset" v prvních dvou
fázích, mohou časem vypadnout ze hry.
Obr. 5.7: Akcelerace změn podnikatelského systému
Někteří odborníci považují jednotlivé fáze za módní výstřelky či pomíjivé změny, které dříve
nebo později vyprchají bez většího efektu.
112
INOVACE
Toto ignorování nebo přeskakování jednotlivých fází vývoje je škodlivé, omlouvá pasivitu
a neznalost, brání účelnému zapojení do globálních aliancí a trhů.
Každá z popsaných fází představuje ucelenou soustavu řízení a jasnou představu o zdrojích
konkurenceschopnosti podniku. Žádnou z těchto fází nelze "přeskočit" a ti, kteří váhají,
mohou být rychle z globálního byznysu vytěsněni.
5.3
P R I N C I P Y I N O V AC E P O D N I K AT E L S K Ý C H S Y S T É M Ů
Podnikatelský systém je nástrojem využití schopností a způsobilosti firmy na trhu, propojuje
úsilí výrobce s požadavky zákazníka. Proces distribuce nové hodnoty od výrobce
k zákazníkovi může být založen na mnohých, často netradičních principech. Užitek by měl
vznikat ve všech článcích hodnotového řetězce.
5.3.1
VYTVÁŘENÍ NOVÝCH TRHŮ
ZPŮSOBILOSTÍ PRODUKTŮ
ROZVINUTÍM
KLÍČOVÝCH
Tento model inovace podnikatelského systému uplatňují vůdčí technologické firmy, např.
firma Apple.
Vzájemné interakce tohoto procesu znázorňuje obr. 5.8:
.
Obr. 5.8: Od klíčových způsobilostí přes produkty k vytváření trhů
113
INOVACE
5.3.2
O U T S O U R C I N G N A D O D AV AT E L E A Z Á K AZ N Í K Y
Inovace podnikatelského systému přesunem činností směrem k dodavateli je typické pro
automobilovou výrobu, popř. pro stavebnictví.
Automobilky se často staví jen jako montážní závod, výroba dílů i celých montážních celků
se přenechává dodavatelům. Nezanedbatelným efektem je přesun odpovědnosti za vzniklé
poruchy na dodavatele (firma Brose kupř. pro automobilky vyrábí kompletní funkční celky –
např. dveře s osazenými zámky, ovladači a mechanikou stahování oken apod.).
Ve stavebnictví jsou pak známé případy vysoutěžených tendrů s následným přeprodáním
dílčích prací subdodavatelům.
Outsourcing na zákazníky je typickým prvkem byznys-modelu firmy IKEA.
Zákazník kupuje levně výrobek v rozloženém stavu, který si doma svépomocně zkompletuje
ve vhodné modulové sestavě na vhodném místě ve vhodném čase.
Obr. 5.9: Outsoucring na dodavatele a outsourcing na zákazníky
5.3.3
SPOJENÍ PRODUKTU S EMOCEMI
Myšlenka vychází z představy spojit funkční, objektivní kvalitu výrobku s pocity, emocemi
nebo společenským statutem uživatele produktu. Kupující motocyklu Harley Davidson
získává nejen nablýskanou motorku, ale také pocit volnosti, nezávislosti a síly a také
společenské postavení uvnitř dané komunity lidí.
114
INOVACE
Obr. 5.10: Od komodity k emocím – princip inovací podnikatelských systémů
5.3.4
Z O H L E D N Ě N Í Z M Ě N U D O D AV AT E L Ů A S P O T Ř E B I T E L Ů
Úspěšnost podnikatelských systémů může být výrazně ovlivněna změnami na trzích a ve
výrobních odvětvích, které vyplývají z posunu rolí výrobců a jejich zákazníků:
Obr. 5.11: Shrnutí některých trendů na straně kupujících a prodávajících
Každý z výše uvedených trendů může být chápán jako podnikatelská příležitost a zároveň
důležitým podnětem pro změnu podnikatelského systému.
115
INOVACE
Zamyšlení
Pokuste se rozebrat trendy na obr. 5.12 a analyzujte jejich důsledky na inovace
podnikatelských systémů v příštích letech.
Příklad
Analyzujte tyto podnikatelské systémy:
- střední škola,
- hotel,
- sportovní hokejový klub,
- výroba a prodej výrobků z masa,
- autoservis.
Připravte návrhy jejich inovací těchto systémů:
1.
2.
3.
4.
5.
analyzujte zákazníky a nezákazníky,
připravte pro ně novou hodnotovou nabídku,
definujte klíčové procesy a zdroje,
definujte partnery,
pokuste se vytvořit nový podnikatelský systém, který posune výrobek nebo službu od
komodity k emocím,
6. prezentujte výsledky.
Princip
Princip nového
horního
cenového
segmentu
Princip nového
dolního
cenového
Model
Komodita
Produkt/
Spotřeba
Vytvořte
nový
horní
cenový
segment
k existujícím
segmentům
Vytvořte
nový
dolní
cenový
116
Služby
Emoce
INOVACE
segmentu
Princip nového
hybridního
cenového
segmentu
Princip nového
integrovaného
segmentu
Princip nový
alternativní
segment –
narušený
existující
monopol
5.4
5.4.1
segment
k existujícím
segmentům
Vytvořte
hybridní
cenový
segment
z horního
a dolního
segmentu
Vytvořte
integrovaný
segment
z více
segmentů na
trhu
Vytvořte
úplně nový
segment
narušením
existujícího
monopolu
V Y T V O Ř E N Í I N O V AČ N Í H O P R O C E S U V P O D N I K U
D V Ě F U N K C E S T R AT E G I C K Y Ř Í Z E N É S P O L E Č N O S T I
Podniky mají vedle základní úlohy produkovat výrobky a služby ještě jednu důležitou funkci.
Tou je prohlubování znalostí, rozvíjení schopností lidí a kultivace proinovačního prostředí
firmy. Tato úloha je zároveň předpokladem dlouhodobého úspěšného zvládnutí funkce
produkční.
Schopnost fyzické reprodukce mají pouze živé organismy. Avšak firmy, které dokážou vedle
vývoje a výroby produktů vytvářet také znalosti a rozvíjet schopnosti svých zaměstnanců, si
mohou zajistit dlouhověkost na světových trzích. Nejedná se zde o reprodukci a obnovu
technického vybavení firmy, ale o spirálu vývoje a předávání znalostí, rozvoj podnikové
kultury a lidí v podniku.
Tuto schopnost mnohé firmy ztratily.
O budoucnosti firem rozhodují dvě zásadní skutečnosti:
1. Systematické inovace a neustálá schopnost změny. Tyto inovace musí probíhat
v určitém rytmu a v souladu se změnami v jeho okolí.
V ideálním případě mohou inovace tyto změny přímo vyvolávat a ovlivňovat.
Jako příklad uceleného systému sběru nápadů a tvorby inovačních projektů může posloužit
následující schéma:
117
INOVACE
Obr. 5.12: Příklad sběru inovačních nápadů a průběhu inovačních projektů
2. Rozvoj lidského potenciálu v podniku, budování hodnot a rozvoj podnikové
kultury.
Hodnoty mohou vzniknout pouze v systému postaveném na hodnotách. Nelze, aby cílem
firmy bylo pouze vydělávat peníze, je potřeba vytvořit systém hodnot, které lidé vyznávají
a kterými firma žije. To, co odlišuje nápad od úspěchu, je hlavně vytrvalost. Konkurenční
náskok a dlouhověkost firmy spočívá v sebevzdělávání, ve vytváření, sdílení a kapitalizaci
znalostí. Učení se, sdílení znalostí a zkušeností, kreativita a vytrvalost, radost z práce
a nadšení pro změny – to všechno záleží na lidech, na jejich důvěře a spolupráci.
Inovace zpravidla nevznikají v systému, kde se lidé snaží všechno perfektně naplánovat
a řídit, kde se bojí rizika, kde není ochota věnovat čas a peníze na experimenty, kde jsou
všichni stejní a přemýšlejí stejným způsobem.
Jakou kulturu a klima tedy v podniku vytvořit, aby zaměstnanci byli tvořiví a dokázali
přicházet s kreativními myšlenkami?
118
INOVACE
Osvědčenými principy jsou:
•
•
•
•
•
•
•
podpora různorodosti v myšlení a jednání lidí,
propojení mladých a starých, zkušených s nezkušenými,
spojení lidí s analytickým i s kreativním myšlením,
těsný pracovní kontakt mezi šéfy i podřízenými,
spolupráce pracovníků firmy s partnery mimo ni,
spojení lidí různých profesí,
vytvořit ve firmě podobný svět, jako je ten kolem nás – rozmanitý, různorodý
a svobodný …
V mnohých podnicích jsou lidé uzavření do svých vlastních problémů a pohledů na jejich
řešení. Takový stav je nutno změnit otevřením se firmy směrem dovnitř i ven.
„Think different“ je známý slogan firmy Apple. Nebojme se lidí, kteří myslí jinak než my.
Zamyšlení
Připravte si vlastní představu vytvoření inovačního procesu ve firmě, jeho organizaci, řízení
a požadavky na pracovníky.
Podnik musí rozvíjet šest základních schopností v oblasti inovací:
1. schopnost identifikovat příležitosti,
2. schopnost tvořit, navrhnout, projektovat a plánovat inovační změny,
3. schopnost realizovat a efektivně využívat inovace,
4. schopnost učit se,
5. schopnost kooperovat,
6. schopnost vést a řídit celý inovační proces.
5.4.2
O R G AN I Z AČ N Í P Ř E D P O K L AD Y I N O V AČ N Í H O P R O C E S U
V mnoha podnicích je možno registrovat zcela chybné propojení operativních a strategických
procesů. To způsobuje často schizofrenii v práci vývojářů, konstruktérů a techniků, kteří
souběžně pracují na zákaznických úpravách výrobků a zároveň musí vymýšlet nová,
převratná řešení pro budoucnost.
Tento stav představuje nejen problém kapacitní, ale hlavně problém mentální.
Operativní typ činnosti vyžaduje vysokou produktivitu, probíhá pod časovým tlakem podle
přesně definovaných standardů. Práce musí být přesná, chyby a omyly se nepřipouští.
Druhý typ činnosti je orientován strategicky, je vyžadována vysoká kreativita, experimenty
a chyby jsou dovoleny, protože často vedou k převratným řešením.
Je proto nezbytné tyto dva typy procesů od sebe oddělit.
O inovacích nestačí jen hovořit, ale inovační proces musí být chápán jako klíčový proces
v podniku.
Příslušná iniciativa musí přijít shora – od akcionářů a vrcholového managementu. Tato
skupina lidí se musí vymanit z operativy a musí zaměřit svoji pozornost na strategické
příležitosti a vytvoření inovačního procesu ve firmě.
Kromě vyčlenění kapacit, lidí a finančních zdrojů je důležité vytvořit organizační předpoklady
(výběr a vedení projektů, trh nápadů, kapitálu a talentů) a metodiku hledání řešení (TRIZ,
WOIS, systematické inovace apod.).
V budoucnosti bude muset firma vytvořit dvě důležité organizační části:
119
INOVACE
-
část, která vytváří nové výrobky (vývoj, konstrukce technologie, projektování),
vyrábí je a dodává zákazníkům (tradiční model firmy),
-
část, která neustále inovuje výrobky, procesy, podnikatelský systém, inovuje
samotné inovační postupy, způsoby myšlení a lidí ve firmě (tato strategická
oblast ve většině firem zatím vůbec neexistuje).
Výrobky a služby
Podnikové procesy
1. Definování trhu a segmentů
1. Analýza procesů – současný stav
2. Definování zákazníků
2. Definování požadavků zákazníků na
procesy
3. Definování
potřeby
zákazníků
(zákaznické
procesy,
potřeby,
požadavky, nespokojenost, tužby,
sny) – hodnotová křivka
3. Úzká místa a kritické procesy
4. Stabilizace procesů
5. Zvyšování průtoků procesů
4. Analýza konkurence
6. Eliminace plýtvání v procesech
5. Analýza trendů
7. Synchronizace procesů
6. Definování požadavků na produkty,
služby a procesy – nová hodnota,
jiná hodnota, protiřečení
8. Štíhlé procesy v celém podniku –
administrativa,
logistika, výroba
7. Řešení protiřečení
Podnikatelský systém
inovace
a vývoj,
Management
1. Od chápání podniku jako stroje
k podniku jako živému organismu
2. Od lineárních procesních diagramů
k modelu podniku jako cyklu
1. Od informací k znalostem
2. Od znalostí k inovacím
3. Od firmy „výroba“ k firmě „inovace“
3. Od kopírování metod a módních
trendů k budování vlastní soustavy
řízení
4. Od oslavovaných lídrů k pokorným
osobnostem, které mají znalosti
4. Nové podnikatelské systémy –
vyloučení
mezičlánků
z řetězce
k zákazníkovi,
recyklace
a ekopodnikání, samoobslužné systémy,
nové alternativy pro uspokojení
potřeb zákazníků, spoluvytváření
hodnoty, partnerské sítě apod.
6. Od
lidských
zdrojů
potenciálům a talentům
5. Od manažerů k učitelům
7. Od popisu vizí a strategií k jejich
realizaci
8. Měření a zvyšování přidané hodnoty
Obr. 5.13: Dimenze a principy inovací v podniku
120
k lidským
INOVACE
Touto cestou šla např. firma Benneton:
Obr. 5.14: Symbióza firmy „výroba“ a firmy „inovace“
121
INOVACE
K propojení výrobní a inovační části firmy lze použít různých organizačních variant. Obě části
mohou existovat relativně odděleně, ale možné jsou i různě formy organizačního prolínání:
Obr. 5.15: Příklady organizace inovací v podniku
Tak, jak měříme výkonnost a efektivnost ve výrobě, musíme stanovit i zásady pro měření
výkonnosti inovačního procesu:
Za základní metriku v oblasti inovací lze považovat ukazatele:
•
produktivita - počet dokončených projektů na počet pracovníků,
•
efektivnost - dosažené příjmy/náklady na inovační proces,
•
zisk - průměrná ziskovost výstupů,
•
náklady - náklady na nekvalitu, přečerpání zdrojů nad plán,
•
kvalita - počet chyb, vynucených oprav, dodělávek, změn, velikost odchylek: projekt
versus realita, originalita, patenty,
•
čas - průměrná doba na projekt, doba opoždění projektů,
•
výtěžnost - poměr započatých k úspěšným projektům,
•
flexibilita - počet různých typů inovačních úloh,
•
humanita - spokojenost pracovníků, růst platů, fluktuace.
5.4.3
V L AS T N O S T I L E AD E R Ů N O V É G E N E R AC E
Zvládnutí složitých změn v globální ekonomice klade na vůdčí osobnosti velké nároky.
Jim Collins vyzvedává tyto vlastnosti:
skromnost, odmítání veřejného zbožňování, klidná rozhodnost, vysoké nároky jako motivace,
konání v prospěch společnosti, výchova následovníků, odmítání zásluh, přihlašování se
k odpovědnosti za neúspěchy, nesvalování viny na vnější faktory či smůlu.
Gary Hamel, člověk, který zdůrazňuje potřebu inovovat současný management v podnicích,
doplňuje:
122
INOVACE
"Moderní management přináší mnoho a mnoho si také na oplátku vzal a neustále bere.
Možná, že nastává čas, abychom se na všechno podívali od základu znovu. Musíme se
naučit koordinovat pracovní úsilí tisíců jednotlivců, bez toho abychom vytvářeli tíživou
hierarchii dozorců, pevnými opratěmi ovládat náklady, ale nepotlačovat přitom představivost
lidí, musíme se naučit budovat organizace, ve kterých se disciplína a svoboda navzájem
nevylučují ...“
Motivátory mimořádných úspěchů jsou silné emoce a pocity, spojené s pojmy Krása, Pravda,
Láska, Služba, Moudrost, Spravedlivost, Svoboda, Soucit. Je škoda, že jazyk managementu
má pro tyto ctnosti tak málo místa.
G. Altshuller inicioval rozsáhlý výzkum jak historicky významných tvůrčích osobností, tak
inženýrů a studentů. Cílem bylo identifikovat typické rysy tvořivé osobnosti a okolnosti jejího
formování od dětství až po období naplňování vytyčeného významného životního cíle.
Z výzkumu Altshuller zjistil, že k tomu, aby se člověk mohl stát celoživotním tvůrcem
-vynálezcem, musí mít následující vlastnosti:
-
-
člověk musí mít významný osobní cíl,
musí mít schopnost vytvořit a implementovat akční plán,
musí být tvrdě pracující osobností,
musí být dostatečně zkušený v používání technik tvořivého řešení
problémů,
-
musí být odolný (persistent), držet směr, mít "hroší kůži",
musí mít schopnost dosahovat užitečných mezivýsledků již ve středních
etapách tvůrčího procesu (tzn. přesvědčit okolí, že se nachází "na správné stopě").
Pro inovační schopnost podniku je třeba rozvíjet u lidí tyto klíčové schopnosti:
1. dotahování věcí do konce - realizační schopnost,
2. schopnost zachytit problém, zjistit skutečnou příčinu a najít řešení,
3. schopnost otevřeně pojmenovat problém, komunikovat a řešit konflikty bez
kompromisů,
4. schopnost týmově spolupracovat a vytvářet synergii,
5. schopnost učit se nové věci, učit druhé, vytvářet znalosti a zkušenosti a odevzdávat
si je,
6. schopnost vést a motivovat lidi.
Mnoho se hovoří o tom, jak důležitý je talent a vrozené schopnosti.
Často se zapomíná na to, že talentovaní lidé jsou i mnohem vytrvalejší a pracovitější než
ostatní. Walt Disney byl kupř. vyhozen z redakce novin pro nedostatek kreativity a nápadů,
Albert Einstein měl problém dokončit školu a Edisona do školy vůbec nechtěli vzít. Učila se
s ním matka, později ve škole propadl z matematiky a fyziky a považovali ho za hloupého
žáka, který sám nic nedokáže. Za svůj život nakonec získal 1099 patentů a stal se
nejplodnějším vynálezcem.
Na závěr citát klasika:
„Všechny fordy jsou úplně stejné – na rozdíl od lidí. Každý život je novým jevem pod
sluncem. Nikdy před ním nic stejného nebylo a nikdy nebude. Každý mladý člověk by si
tohoto měl být vědom. Měl by se snažit objevit v sobě tu jedinečnou jiskru, kterou se odlišuje
od jiných lidí, a foukat do ní ze všech sil, aby se rozhořela. Společnost a školy ji v něm
možná budou chtít udusit, protože jejich snahou je zformovat nás všechny stejně. Já však
tvrdím: nenechte tu jiskru zhasnout – ta jediná z vás může něco udělat.“
123
INOVACE
HENRY FORD
5.5
AK T U Á L N Í
SYSTÉMŮ
S T AV
VÝVOJE
I N O V AC Í
P O D N I K AT E L S K Ý C H
K poslednímu stadiu vývoje podnikatelských systémů napsal prof. Milan Zelený tyto
postřehy:
1. Zatímco nové koncepce, nápady, ideje a informace jsou generovány globálně,
jejich transformace do inovačních produktů a služeb je realizována a „šitá na
míru“ podle lokálních podmínek, preferencí, potřeb a poptávky. Globalizace se tak
stává koncepcí, lokalizace realizací.
2. Informace lze snadno digitalizovat a efektivně a rychle rozšiřovat po celém
světě. Realizační akce a znalosti digitalizovat nelze, a je tudíž efektivnější je
provádět lokálně, přímo v sousedství konečné spotřeby.
3. Globalizace je charakterizována integrací oddělených lokálních trhů do trhu
globálního.
Lokalizace naopak neintegruje globální trh zpět do trhů lokálních.
Cirkulace digitálních informací a specializovaných (modulárních) komponentů
a vstupů má povahu globální, zatímco konečná produkce potravin, výrobků
a služeb je efektivnější v lokálním kontextu požadavků a času.
Tato kombinace globalizace a lokalizace je někdy vyjádřena vícevýznamovým
novotvarem glokalizace (glocalization), popř. výstižnějším výrazem relokalizace.
4. Glokalizaci nelze chápat jako jednosměrný proud inovací z ústředí do
multinárodních korporací, nebo jako nepodstatnou úpravu produktů z vyvinutých
zemí pro spotřebu v podmínkách zemí rozvojových. Globální spotřebitel již nemá
zájem o modifikované a upravené výrobky ve smyslu zjednodušení, nižší kvality
a nižších nákladů.
5. Účelem glokalizace je realizace a ztělesnění světově dostupné kvality
v lokálních produktech. Jde tedy spíše o hledání vlastní cesty v lokálních
podmínkách na základě dostupných vstupů globálních znalostí, inovací a
materiálů. Důraz je na posílení inovativnosti, produktivity a výkonnosti lokálních
(ne globálních) podnikatelů a komunit. Transfer znalostí není jednosměrný „shora
dolů“, ale cirkuluje přes globální síť vzájemně výhodných obchodů a směn mezi
aktivními lokalitami.
6. Výsledkem je posilování lokální autonomie ve smyslu soběstačnosti, nebo
efektivní specializace podle místních podmínek, potřeb a zdrojů. Inovace je
obousměrný tok, zvlášť v koncepcích, procesech a praktikách otevřených inovací
(open innovation).
Relokalizace je tedy evoluční proces ve smyslu pojmů corso a ricorso Giambattisty
Vica:
Corso – označuje spontánní společenský proces globalizace, který nejdříve integruje
původně separované, lokalizované trhy, instituce a systémy do větších a větších celků,
vyúsťující v globální společensko-ekonomicko-politický systém. Globální systém však
kopíruje a posiluje tradiční centralizaci a hierarchizaci až k bodu společensko-politického
pnutí, klesající efektivnosti a degradace lokálních, regionálních a národních systémů, zájmů
a kultur.
124
INOVACE
Ricorso – opačný, avšak podobně spontánní proces “korekce“. Nejde o prostý návrat
k původní lokalizaci, ale o tvorbu přímého a paralelního vztahu lokalit k žádoucím globálním
institucím a systémům.
Celý proces ricorso je akcelerován vlivem nových technologií internetu, telekomunikací,
společenských sítí a komoditizace informací.
Hybné charakteristiky relokalizace jsou např.:
1.
2.
3.
4.
5.
sebeorganizace, samoslužba a samoobsluha (self-service),
vyloučení mezičlánků a zprostředkovatelů (disintermediation),
individualizace, masová kustomizace (mass customization),
vysoká technologie (high technology),
znalosti namísto informací (knowledge).
Shrnutí:
Žijeme ve světě změn. Ti, kteří hledali kompromisy typu „kvalita nebo náklady“, už
pravděpodobně zanikli. Ti, co hledají synergii typu „kvalita a náklady“, ještě přežívají.
Dlouhodobě však přežijí jen ti, kteří budou schopni vytvářet nové, účinnější systémy
podnikání a budou rozvíjet lidský potenciál svých zaměstnanců.
Inovace podnikatelských systémů jsou dnes silnou konkurenční zbraní. Důkazem je fakt, jak
internet změnil obchodování, trh s hudbou nebo knihami. Poučení dává retrospektivní pohled
na vývoj podnikatelských systémů v minulosti.
Vytváření hodnoty pro zákazníka prostřednictvím inovací spočívá v krocích:
1. vybrat správné lidi,
2. vybrat správný problém,
3. definovat správně problém,
4. identifikovat správně příčiny,
5. najít správného zákazníka,
6. najít správnou hodnotu a produkt pro zákazníka,
7. najít správnou cenu pro zákazníka a firmu,
8. dosáhnout správných nákladů,
9. najít správný čas na prodej,
10. najít správný čas pro další inovaci,
11. identifikovat nesplněný sen zákazníka.
Otázky a úkoly k opakování
1. Jaké jsou možnosti a principy inovací podnikatelských systémů?
2. Charakterizujte jednotlivé generace podnikatelských systémů podle profesora Milana
Zeleného.
3. Jak organizovat inovační proces v podniku?
4. Charakterizujte „firmu inovace“ a „firmu výroba“.
5. Jaká je správná inovační atmosféra a inovační lídři?
6. Vysvětlete pojem relokalizace a jeho hybné charakteristiky.
125
INOVACE
LITER AT UR A
[1]
Adair, J.: Efektivní inovace. Alfa Publishing 2004
[2]
Bossidy, L., Charan, R.: Řízení realizačních procesů. Management Press 2004
[3]
Collins, J.: Z dobrého skvelé, Eastone 2006
[4]
Covey, S. R.: 7 návykov pre úspešný a harmonický život. Open Windows. Bratislava,
1994
[5]
Covey, S. R.: 8 návyk – Od efektivnosti k výjimečnosti. Management Press Praha 2005
[6]
Covey, S.: Důvěra – jediná věc, která dokáže změnit vše. Management Press 2007
[7]
Covey, S.: Bez zásad nemůžete vést. Pragma 2003
[8]
Covey, S. R.: 8 návyk – Od efektivnosti k výjimečnosti. Management Press Praha 2005
[9]
Dru, J. M.: Změňte pravidla byznysu ve svůj prospěch. Grada Publishing 2006
[10] Hamel, G., Breen, B.: Budoucnost managementu, Management Press 2000
[11] Hammer, M., Champy, J. Reengineering - radikální proměna firmy:manifest revoluce
v podnikání (překlad L. Vodáček). 3. vydání, Praha:Management Press: 2000
[12] Kim, W. Chan, Mauborgne, R.: Strategie modrého oceánu. Management Press 2005
[13] Košturiak, J., Frolík, Z.: Štíhlý a inovativní podnik. Alfa Publishing 2006
[14] Košturiak, J., Chaľ.: Inovace. Vaše konkurenční výhoda. CPress 2008
[15] Košturiak, J., Boledovič, Ľ., Krišťak, J., Marek, M.: Kaizen. CPress 2010
[16] Liker, J. K.: Jak to dělá Toyota. Management Press Praha 2008
[17] Linde, H., Herr, G.: WOIS – Widersruchorientierte Innovationsstrategie. WOIS Institut
Coburg 2005
[18] Mann, D.: Hands on Systematic Innovation, Creax Press 2003
[19] Schmetterer, B.: Skok do budoucnosti. Management Press, Praha 2004
[20] Tomek, G., Vávrová, V.: Výrobek a jeho úspěch na trhu, Grada Publishing, 2001
[21] Zelený, M.: Hledání vlastní cesty, CPress 2011
[22] Zelený, M.: Všechno bude jinak, KNA 2011
[23] Učební texty AUTO ACADEMY Leadership
[24] Učební texty AUTO ACADEMY Štíhlé procesy
[25] http://www.goldratt.cz/teorie-omezeni-toc/nastroje-toc/drum-buffer-rope.html
[26] http://www.investicniweb.cz/univerzita/zajimavosti/2011/10/6/clanky/nejcennejsiznacky-sveta-jednickou-je-stale-coca-cola/
[27] http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/04/26/pgs-lessons-from-a-century-ofopen-innovation/
[28] http://innovationtools.com/Weblog/innovationblog-detail.asp?ArticleID=1692
126
INOVACE
[29] http://www.vitkovice.cz/default/file/download/id/9508/inline/1
127

Odkaz na učební text pro žáky ve formátu PDF

Transkript

Podobné dokumenty

Průřezové téma RVP - Magistrát hl. m. Prahy

Osobní výběr hlavních principů a trendů pro inovátory Adam Hazdra

Přehled deterministických a stochastických

I. Hranice jsou nutné - jde ale o to, jak je vytváříme

pne 33 3160-2

Management v hospodářské praxi

Informační listy KHK KK číslo 2 / 2014

Tento e-book je zabezpečen identifikačním

Školní vzdělávací program - ZŠ a MŠ Nový Jičín, Jubilejní 3, po

atestační práce Běhal

1. Inovace. Typy inovací. Metriky inovací.

Internetová reklama

Marketing ve vědě a výzkumu - Moravská vysoká škola Olomouc

Novy svet podnikania

Zkušenosti s inovačním procesem ve firmách

S KOMIXem do Evropy

Květen 2015

ZDE - hospodářská komora Přerov

02/15 - ACRI

Kurs Omega - Sallee.info

Katalog služeb 2016

Dašická 1083, 530 03 Pardubice - Gymnázium, Pardubice, Dašická